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Foco

Quando falta colaborao entre scios


Escrito por:

Heidi K. Gardner
Quinta-feira, 5 maro, 2015

As empresas de servios profissionais de hoje esto diante de um problema difcil. Como os clientes
se globalizaram e passaram a enfrentar exigncias tecnolgicas, regulatrias, econmicas e
ambientais mais sofisticadas, eles tm buscado ajuda para resolver problemas cada vez mais
complexos. Para poder atend-los, a maioria das empresas de servios profissionais de primeira linha
criou ou adquiriu reas de prtica estritamente definidas e incentivou os scios a se especializar. Como
resultado, sua expertise coletiva tem sido distribuda entre um nmero cada vez maior de pessoas,
lugares e grupos de prtica. A nica forma de resolver os problemas mais complexos dos clientes,
ento, os especialistas trabalharem juntos atravs das fronteiras de seus conhecimentos.

Quando fazem isso, suas empresas obtm margens maiores, inspiram maior fidelidade do cliente
e ganham uma vantagem competitiva, revela meu estudo. No entanto, para os profissionais
envolvidos, os benefcios financeiros da colaborao chegam lentamente, e outras vantagens so
difceis de quantificar. Assim, fica a dvida decidir se o investimento em aprender a colaborar
compensa. Mesmo que valorizem a camaradagem do trabalho colaborativo, muitos scios so
duramente pressionados a gastar tempo e energia em empreendimentos que envolvem diversas
especialidades quando poderiam estar desenvolvendo suas prprias prticas.
E no de admirar. Esse tipo de colaborao difcil. diferente da mera montagem (em que os
especialistas fazem contribuies individuais e algum as conecta) e dos projetos sequenciais,
interdependentes (nos quais um profissional acrescenta algo a um trabalho e depois o passa
adiante, para a prxima pessoa que far sua parte). muito mais difcil do que simplesmente
delegar tarefas a funcionrios juniores. Tambm no a mesma coisa que a venda cruzada,
quando o parceiro A apresenta o parceiro B a seu prprio cliente para que B possa fornecer
servios adicionais. A verdadeira colaborao multidisciplinar requer que as pessoas combinem
suas perspectivas e sua expertise e as ajustem s necessidades do cliente, para que o resultado
seja mais do que a soma do conhecimento individual dos participantes.

Se os profissionais entenderem melhor os tradeoffs e as empresas removerem as barreiras


organizacionais para a colaborao, ento no s os clientes, mas tambm os prprios
profissionais e suas empresas, se beneficiaro consideravelmente. Meu estudo examina esses
trade-offs por meio de anlises quantitativas de uma dcada de registros das finanas e das horas
de trabalho em trs empresas globais de servios jurdicos e uma de contabilidade, de estudos
de caso de companhias de servios profissionais (incluindo algumas tradicionais e outras recmcriadas) e de pesquisas e entrevistas com centenas de profissionais em uma srie de setores,
incluindo consultoria, direito, contabilidade, engenharia, corretagem de imveis, arquitetura e
busca de head hunters (para mais detalhes, veja o quadro Sobre o estudo). Minhas descobertas
mostram como os benefcios da colaborao se manifestam. Elas pintam um quadro realista das
barreiras que frequentemente impedem profissionais de trabalhar em conjunto. E sugerem
mudanas que tanto os indivduos como as empresas podem fazer para colher mais vantagens e
ter menos inconvenientes.
Os benefcios para a empresa
Para uma empresa de servios profissionais, os benefcios financeiros da colaborao
multidisciplinar so inequvocos. Basicamente, quanto mais disciplinas esto envolvidas em um
compromisso com o cliente, maior a receita mdia anual que o cliente gera, como mostra meu
estudo. Isso ocorre em parte porque o trabalho que envolve mltiplas especialidades tende a ser
menos sujeito concorrncia baseada no preo. Enquanto os clientes veem o servio que envolve
o conhecimento de uma nica especialidade (de uma questo fiscal bsica, por exemplo) como
uma commodity que pode ser encomendada a quem cobrar menos, eles sabem que o trabalho
que envolve mltiplas especialidades complexo e mais difcil. Quando grupos de prtica
adicionais atendem um cliente, a empresa pode cobrar mais e cada grupo ganha mais, em
mdia. Isso indica que os grupos de prtica esto colaborando para criar valor adicional, no
apenas fazendo uma venda cruzada de servios separados. Minha pesquisa em um escritrio de
advocacia global mostrou o aumento da receita por cliente at mesmo quando cinco, seis e sete
disciplinas foram envolvidas (veja o quadro Mais colaboradores, mais receita).

Tambm descobri que projetos para o cliente que envolvam escritrios em vrios pases so
significativamente mais lucrativos do que quando apenas um escritrio participa (veja o quadro
Mais pases, mais receita). Isso ocorre porque o trabalho transfronteirio costuma ser
especialmente complexo e exigente pense, por exemplo, nas questes que surgem quando h
uma fuso de multinacionais ou nas mltiplas jurisdies que podem ser envolvidas em litgios
resultantes de um vazamento de petrleo. Oferecer um servio gil atravs de fronteiras nacionais
pode ser um diferencial importante para as empresas.

Alm disso, ir alm dos servios isolados e realizar tarefas complexas, interdependentes, permite
que uma empresa de servios profissionais trabalhe para executivos com postos mais altos na
organizao cliente que tm responsabilidades mais amplas e autoridade e oramento maiores
para contratar assessores externos. No longo prazo, o engajamento desses executivos por meio
de projetos multidisciplinares desenvolve a lealdade, pois cria barreiras para uma troca de
parceria. Como explicou o diretor jurdico de uma empresa da lista Fortune 100: Eu poderia
encontrar um advogado tributarista decente na maioria dos escritrios de advocacia. Mas quando

um tributarista se uniu com sucesso a um advogado especialista em propriedade intelectual, a


outro especializado em regulamentao e finalmente a um litigante para cuidar das minhas
questes mais espinhosas de patentes, vi que nunca poderia substituir toda essa equipe se
recorresse a outro escritrio.

Do ponto de vista organizacional, quanto mais scios atenderem um determinado cliente, maior a
probabilidade de que esse cliente se torne institucionalizado de propriedade, por assim
dizer, da empresa, em vez de ser controlado por um dos scios , reduzindo o risco de que um
profissional de partida leve esse cliente com ele. Alm do mais, a capacidade dos scios de ver o
trabalho de seus colegas diminui o risco de comportamento ilcito (algo que reconhecidamente
raro, mas pode ser fatal).
Como os indivduos se beneficiam
Os benefcios da colaborao para os indivduos so igualmente quantificveis, embora menos
intuitivos. Meu estudo mostra claramente que os profissionais que contribuem para o trabalho que
seus colegas fazem para o cliente vendem mais servios para seus prprios clientes. Por qu?
Quando voc trabalha com colegas, eles entendem melhor o que voc tem a oferecer, e esse
conhecimento os torna mais propensos a encaminhar-lhe trabalho no futuro. Como esses
encaminhamentos so uma forma mais eficiente de gerar trabalho do que a procura por conta
prpria, eles facilitam o alcance de metas de receita. Em um escritrio de advocacia que estudei,
um nico encaminhamento de trabalho gerava normalmente cerca de US$ 50 mil de receita extra
para o scio que o recebia.
claro que nem todos os colegas que passam a apreciar suas capacidades vo enviar trabalho
para voc imediatamente eles devem esperar at que os clientes deles necessitem de sua
percia. Em mdia, os scios nas empresas que estudei receberam um novo encaminhamento de
cliente dentro do perodo de um ano por parte de um de cada seis colegas com os quais
trabalharam.
Mesmo quando os companheiros de equipe no enviam os trabalhos por conta prpria, eles
tendem a espalhar a notcia sobre sua expertise para colegas que precisem dela. No escritrio de
advocacia, bastava uma pessoa trabalhar com dois colegas extras para gerar um
encaminhamento de algum que nunca havia enviado trabalho para ela antes. Isso pode no
parecer muito, mas o efeito combinado do boca a boca poderoso: quando colegas recomendam
seu trabalho a outras pessoas na empresa, sua reputao tende a crescer significativamente com
o tempo.
A colaborao eleva o perfil de um scio no s entre os colegas, mas tambm no mercado em
geral. Os servios profissionais so notoriamente opacos: os clientes tm dificuldade para julgar
seu valor, mesmo depois de realizados. Pelo menos no curto prazo, quase impossvel responder
com certeza a perguntas como: Ser que foi a recomendao do consultor que nos levou
falncia? O head hunter colocou realmente o melhor candidato no cargo? Que riscos teramos
corrido sem a enorme despesa legal?. Essa incerteza significa que os clientes se baseiam
pesadamente na reputao de um profissional, obtida por meio de recomendaes boca a boca,
quando tomam decises de contratao. Essas recomendaes tm muito peso. Elas levam no
s a mais trabalho, como tambm a um trabalho mais sofisticado e mais lucrativo. No escritrio
de advocacia, em quanto mais projetos interdisciplinares os scios trabalhavam e quanto mais
complexo era cada um , mais esses scios podiam cobrar por seu trabalho nos anos seguintes
(veja o quadro Projetos mais complexos levam a maiores taxas por hora).
Trabalhar em projetos multidisciplinares tambm ajuda os profissionais a aprender como vender
um trabalho mais sofisticado a seus prprios clientes. Veja Laurie, uma consultora especializada
na eficincia de operaes para clientes automotivos. H dois anos, ela foi trabalhar em um projeto
de integrao ps-fuso para uma companhia farmacutica porque muitos de seus colegas na
prtica de operaes tinham conflitos de interesses. Laurie foi apresentada s estruturas e
abordagens usadas por seus colegas de finanas, regulamentao e branding e comeou a
entender como essas disciplinas permeavam umas s outras. Com essas novas lentes, ela pde
ver um conjunto mais amplo de questes para seus prprios clientes. Laurie permaneceu em
contato com vrios especialistas de outras reas e suas conversas informais aumentaram sua
capacidade de discutir com seus clientes questes alm da rea de operaes. Um ano e meio
depois, um de seus clientes automotivos contratou a empresa de Laurie para reestruturar
completamente uma diviso. Agora Laurie est liderando a equipe interdisciplinar.
Os projetos complexos do aos indivduos acesso queles executivos de alto nvel da organizao
cliente que tm responsabilidades e oramentos maiores. Um CEO com quem falei lembrou o
caso de uma consultora com a qual havia trabalhado numa fase anterior de sua carreira. A
consultora, especialista em marketing, tendia a enfocar exclusivamente questes relacionadas
com marca nas carteiras de produtos de seus clientes. Por isso, sua influncia nunca foi alm do

departamento de marketing. O CEO contrastou esse caso com o de um de seus consultores


atuais, que se baseou em sua experincia no cruzamento de especialidades para perceber que a
carteira de produtos da empresa afetava as operaes da organizao no exterior e, por sua vez,
seu regime fiscal. Esse consultor experiente identificou um projeto complexo envolvendo no s
especialistas em marketing, mas tambm em operaes, estratgia e finanas. O projeto obteve
taxas mais elevadas. E o consultor estabeleceu a reputao de ser a pessoa certa para questes
sofisticadas.
A colaborao interdisciplinar tambm ajuda a proteger os profissionais de crises econmicas. Eu
descobri que os profissionais que estavam, mesmo que fosse moderadamente, vinculados a
outros em sua empresa ou seja, que tinham trabalhado com apenas dez outros scios por ano
nos trs anos anteriores recesso de 2008 mantiveram sua receita durante a crise, enquanto
a receita daqueles que estavam mais isolados caiu significativamente. E a receita dos scios que
colaboravam subiu muito mais rpido quando a economia se recuperou. Parte desse benefcio
deriva da coeso social decorrente da colaborao: aqueles que tinham formado uma equipe
antes da crise foram mais propensos a continuar distribuindo o trabalho encomendado por seu
cliente, mesmo quando o montante total diminua. Alm disso, por terem trabalhado em projetos
envolvendo vrias prticas nos tempos de bonana, os profissionais aprenderam a lidar com um
conjunto mais amplo de tpicos, diluindo o risco de sua prpria especialidade ser duramente
afetada durante os tempos difceis.

O que atrapalha
Apesar de evidncias to atraentes como essas, no nenhum segredo que a estrutura
organizacional, os sistemas de remunerao e as culturas em muitas, se no na maioria, das
empresas de servios profissionais favorecem os contribuintes individuais em vez dos jogadores
de equipe. Sistemas de promoo do tipo up or out (literalmente, suba ou saia), no qual o
profissional tem um prazo para alcanar a posio de scio, incentivam a rivalidade entre os
associados juniores, e os valores competitivos se tornam to arraigados que os vencedores
acham que no faz sentido colaborar quando se tornam scios.
Alm disso, como observou um scio, muitas empresas valorizam astros do rock, no a banda
inteira. As pessoas que geram mais receita para a organizao, conhecidas como rainmakers,
so geralmente as mais celebradas de uma empresa. Elas so frequentemente recompensadas
com algo semelhante a uma comisso uma porcentagem sobre suas vendas brutas. Em
algumas empresas, quanto maior sua receita, maior a porcentagem. A simplicidade desses
modelos de remunerao pode ser uma vantagem as pessoas sabem exatamente o que
precisam fazer e quanto vo receber em troca. Mas eles desencorajam a colaborao, porque os
profissionais que trouxerem um colega para fechar um negcio tero de dividir a comisso.
Os efeitos do sistema de remunerao se misturam com a cultura, a qual menospreza scios de
servio que contribuem principalmente realizando trabalhos para projetos dos outros. Nesse
ambiente, os scios que tentam colaborar podem ser duramente prejudicados. Considere uma
empresa que celebra o desempenho individual de vendas integrando os qualificados ao clube do
milho de dlares durante seu banquete anual. Um scio descreveu como, certo ano, teve de
aplaudir colegas a contragosto depois de no ter alcanado a meta do milho de dlares por haver
compartilhado a maioria dos crditos originados por seus clientes com colegas juniores que ainda
estavam se esforando para criar suas prprias listas de clientes. Eu pensei que tinha feito
exatamente o que o CEO queria ao orientar aqueles novatos e dividir o crdito com eles, afirmou.
Mas foi o nico ano em que no fui chamado ao palco em nosso encontro anual e nunca mais
farei isso de novo.

E, para ser honesto, algumas das vantagens que as empresas obtm com a colaborao podem
vir custa de indivduos. O aumento da transparncia, por exemplo, pode ser considerado, do
ponto de vista dos profissionais, um reforo do escrutnio dos negcios com seus clientes e uma
violao de sua autonomia. Alm disso, muitas empresas de servios profissionais pedem que os
candidatos a emprego avaliem o nmero de clientes (e as respectivas receitas) que eles preveem
que os seguiriam. Quando um profissional no puder mais alegar que seus clientes
necessariamente o seguiriam se ele fosse para uma organizao concorrente, ele perder seu
poder de barganha no s em sua empresa, mas tambm no mercado.
Os sistemas externos de reconhecimento tambm influem no incentivo para que os profissionais
desenvolvam uma reputao de conhecimento especializado. Por exemplo, em sistemas pblicos
de ranking de astros, o guia Chambers and Partners designa os principais advogados e a revista
Institutional Investor reconhece os melhores analistas de aes. Essas classificaes tm
influncia na renda de um profissional, assim como em sua atratividade no mercado de trabalho
e em seu progresso na carreira e alguns profissionais temem que trabalhar em projetos
multidisciplinares reduza suas chances de obter reconhecimento.
Se essas preocupaes financeiras no fossem o bastante, aprender a colaborar de forma eficaz
difcil. Poucos profissionais trabalham realmente sozinhos, mas significativamente mais difcil
voc atuar em coordenao com colegas de outros departamentos do que delegar tarefas a
funcionrios juniores de seu prprio departamento cujas habilidades so semelhantes (mas
inferiores) s suas, e cujo avano depende de agrad-lo. Para alcanar um grau mais sofisticado
de trabalho, o profissional precisa aprender como determinar o que um cliente necessita alm
daquilo que ele pode oferecer; encontrar pessoas que possam atender a essas necessidades;
aprender a trabalhar com colegas de alto desempenho sobre os quais no tem autoridade; e
confiar que esses colegas sejam competentes em algo que ele no est em posio de julgar e
no roubem o cliente dele. O trabalho que abrange vrios pases levanta questes interculturais,
que representam novos desafios.

Obtendo os benefcios mais cedo


Mesmo nas organizaes em que atuam esses fatores, algumas pessoas esto trabalhando com
eficcia entre disciplinas. O que essas pessoas descobriram que a perseverana compensa.
Depois que elas ganham alguma experincia com a colaborao e renem um quadro de
especialistas com competncia e carter a toda prova, os riscos diminuem, assim como os custos
da coordenao. medida que aprendem os jarges, as abordagens tcnicas e os pressupostos
de outras disciplinas e descobrem como compartilhar a receita e as recompensas menos tangveis
(como o crdito pelos resultados), elas constroem confiana e podem trabalhar com colegas com
mais rapidez e menos tenso.
Certas estratgias podem ajudar os profissionais a colher os benefcios da colaborao mais
cedo. Em primeiro lugar, importante ver com quem voc colabora. Em meu estudo, descobri
que estabelecer suas credenciais com um rainmaker ou algum outro colega bem relacionado que
tenha influncia na empresa simplesmente a maneira mais poderosa de melhorar sua prpria
reputao. E os benefcios financeiros de uma relao como essa, que vm dos
encaminhamentos de trabalho, crescem significativamente ao longo dos anos.
Mas como voc pode participar de um projeto com colegas de status elevado? Chris, uma scia
do escritrio nova-iorquino de uma empresa global de servios jurdicos, usa a seguinte ttica: a
partir de conversas com colegas ou de artigos em publicaes do setor, ela rene ideias de como
sua expertise em privacidade de dados pode ser til para vrios tipos de cliente empresarial.
Depois, examina as empresas que seu escritrio j atende e escreve um memorando de uma
pgina para um scio de relacionamento com um cliente, descrevendo como o conhecimento que
ela possui poderia ajudar esse cliente a resolver determinado problema. Chris reconhece que o
esforo exige bastante tempo, e nem todos seus colegas so receptivos ao que veem como uma
autopromoo. Mas aqueles que receberam bem a proposta j foram suficientes para que ela
participasse de vrias apresentaes conjuntas de projetos para novos trabalhos e estabelecesse
dois relacionamentos duradouros com outros scios.
Outra forma de trabalhar com colegas influentes convid-los a participar de seus prprios
projetos para os clientes. Matthias, um veterano scio de consultoria, transferiu-se de uma seletiva

empresa de telecomunicaes para uma companhia generalista a fim de poder aplicar sua
expertise em operaes em uma maior variedade de clientes. Logo aps entrar na nova
organizao, ele identificou trs scios que eram considerados profissionais primordiais em outros
grupos de prtica e convidou cada um para almoar. Depois, passou horas fazendo as devidas
diligncias examinando os informes pblicos desses scios e os documentos com os quais
haviam contribudo para o sistema de gesto do conhecimento da empresa, lendo sobre seus
clientes e conversando com scios em sua prpria prtica que tinham trabalhado com eles. Em
seu primeiro ano, Matthias encontrou oportunidades para realizar reunies conjuntas na sede de
um de seus clientes com cada um desses scios. Uma dessas reunies levou a um pequeno, mas
promissor, fluxo de trabalho. Os trs scios foram apreciando cada vez mais os profundos
conhecimentos de Matthias, sua habilidade para lidar com clientes e sua inteno de permanecer
na organizao e ajud-la a prosperar. Com o tempo, esses scios comearam a contar a outras
pessoas suas impresses sobre Matthias, criando-lhe oportunidades de trabalhar com clientes em
uma srie de indstrias. O truque inicial, explicou Matthias, foi aprender o suficiente da
especialidade de domnio dos outros scios para ser capaz de identificar oportunidades para eles
com seus prprios clientes e, depois disso, iniciar discusses sobre essas oportunidades.
Voc pode conseguir que scios de status elevado trabalhem com voc com base em seu
conhecimento e em sua percia. Mas a continuidade desse trabalho depender da experincia
que eles tiverem com voc como membro da equipe. Isto no uma cincia exata, mas cerca de
metade das queixas que ouvi nas entrevistas que fiz teria sido eliminada se os profissionais
tivessem seguido estas regras:
No pressione os membros de sua equipe. Se sua empresa do tipo em que os scios negociam
honorrios ou taxas, faa o possvel para ser justo com os scios que voc convida para sua
equipe. Mesmo que seu cliente seja mais importante para a empresa do que eles, no espere que
larguem tudo para lidar com seu compromisso ou que ofeream o trabalho deles sem nenhuma
compensao. O crdito outro tipo importante de moeda, e as pessoas sabem muito bem
quando ele (ou no) dividido de forma justa nas equipes. Algumas das maiores reclamaes
so a respeito de scios que atraem outras pessoas para um projeto, mas depois no do a elas
nenhuma oportunidade de contato cara a cara com clientes, deixam-nas em reas nas quais no
vo brilhar, no reconhecem sua contribuio ou, pior ainda, reivindicam todo o crdito para eles.
No desperdice o tempo de seus colegas mudando vrias vezes os prazos. No cobre uma
urgncia desnecessria, fazendo com que as pessoas trabalhem a noite toda e depois ignorando
a contribuio delas por vrios dias. A maioria dos scios sabe que no pode tratar seus pares
assim, mas no percebe que ter a reputao de abusar do tempo de associados tambm
malvisto pelos scios que ficam sabendo disso.
Entregue o que prometeu a tempo. Comunique imediatamente se uma verdadeira emergncia o
atrasar, mas no invente desculpas e nunca culpe os subalternos. Esclarea logo de incio as
expectativas e as suas circunstncias, tais como uma viagem marcada que v dificultar o contato
de seus companheiros de equipe com voc.
Comunique-se abertamente. Faa perguntas. Pea conselhos livremente e oferea-os com muito
tato quando considerar necessrio. A maioria das pessoas no gosta de dar feedback negativo a
seus colegas. Mas os scios que se unem a voc no trabalho para o cliente no devem ter de
adivinhar se suas contribuies esto altura. Se voc oferecer s pessoas comentrios
construtivos, honestos e oportunos, maximizar a capacidade que elas tm de aprender com seu
projeto um dos principais benefcios que os indivduos obtm com a colaborao. Voc tambm
construir uma equipe de pessoas capazes e leais, em condies de lidar com projetos
complicados, o que lhe dar confiana para oferecer tais trabalhos aos clientes.

Organizando-se para um trabalho de maior valor


Algumas empresas de servios profissionais promovem altos nveis de colaborao mesmo entre
seus profissionais mais poderosos e bem-sucedidos. Para quem de fora, pode parecer mgica,
mas os lderes dessas organizaes usam duas abordagens amplas que ajudam os profissionais
a superar os obstculos iniciais para a colaborao eficaz: eles agem como treinadores, para
reduzir as barreiras culturais, e como arquitetos, para reduzir as barreiras estruturais.

O lder como coach. Os lderes que querem desenvolver uma cultura de colaborao devem
comear consigo mesmos e ser um modelo do comportamento certo ajudando no trabalho para
clientes dos outros e dividindo o crdito com aqueles que participam de seu prprio trabalho.
Os altos lderes tambm podem tomar algumas medidas simples para ajudar os scios a construir
relaes de confiana entre si por exemplo, organizando retiros que lhes permitam criar
conexes. Quatro meses antes do retiro anual da Caldwell Partners, uma pequena empresa de
busca de executivos, o CEO pediu que todos os scios citassem um cliente em potencial e
identificassem um colega com o qual poderiam trabalhar para ganhar aquela conta. No retiro, o
CEO destinou um tempo para que as pessoas formassem equipes e detalhassem suas
abordagens para o desenvolvimento do cliente. As melhores empresas de servios profissionais
tambm emparelham as contrataes laterais com um scio interno de sucesso, que
responsvel por apresentar os novatos tanto para outros colegas como para clientes, ampliando
assim a funo de coach para alm dos altos executivos.
Ao contratar, os lderes precisam resistir tentao de trazer scios de alto desempenho,
mas egostas que podem ser uma m influncia , e sim buscar candidatos acostumados a
trabalhar alm das divises. Para medir isso, pea que os interessados deem vrios exemplos
concretos de como ajudaram no trabalho para clientes de seus colegas e de como formaram equipes
para atender seus prprios clientes. O candidato que se gaba de sua capacidade de transferir clientes
para sua empresa deve despertar suspeita. Pergunte a si mesmo: se os clientes so to apegados a
esse candidato individualmente, isso significa que nenhum outro profissional em sua empresa de
origem esteve envolvido no atendimento a esses clientes?

Os lderes tambm precisam ter cuidado com os sinais que enviam quando elogiam profissionais
por grandes resultados. Se um scio realizou uma grande venda, mas o fez como um lobo
solitrio, o lder deve no s se abster de celebrar a vitria, como tambm falar com o scio sobre
formas melhores de conseguir o mesmo resultado.
O lder como arquiteto. Pode parecer senso comum que, se voc quer que as pessoas em uma
organizao se comportem de forma colaborativa, deve alterar o sistema de remunerao para
recompensar comportamentos colaborativos especficos. Mas tanto em meu estudo como em
minha experincia ensinando executivos, ouvi reiteradamente que certas mtricas, como a do
nmero de encaminhamentos de trabalho ou a de servios que envolvem mltiplas prticas,
podem ser manipuladas. Por isso, tentar recompens-las pode ser contraproducente.
muito melhor recompensar os resultados da colaborao eficaz, tais como o aumento dos nveis
de satisfao e de reteno de clientes, o crescimento da receita e dos lucros com as contas
existentes, ou a obteno de novos clientes em reas-alvo. O processo de remunerao anual no
escritrio de advocacia Duane Morris, por exemplo, envolve uma anlise de contribuio, na
qual calculada a rentabilidade de cada advogado. Isso feito pela comparao entre a receita
arrecadada com as causas em que o advogado trabalhou e os custos que ele representou
(incluindo salrio e despesas gerais).
Para ajudar a garantir que esses resultados sejam alcanados de formas coerentes com a criao
de uma cultura colaborativa, voc precisar incluir mtricas que registrem as contribuies dos

scios para esforos no faturveis, tais como tutoria, partilha de conhecimentos e oferecimento
de conselhos. A empresa de consultoria de gesto A. T. Kearney, por exemplo, avalia cada dupla
de orientador e orientado fazendo-os classificar a eficcia um do outro por meio do sistema de
avaliao formal da organizao.
Os lderes podem implantar formas estruturadas para que os profissionais aprendam uma parte
do conhecimento especializado das outras pessoas que seja suficiente para identificar
oportunidades envolvendo mais de um domnio, discuti-las com credibilidade com clientes,
encontrar scios de confiana para ajudar a fazer o trabalho e julgar sua competncia. Oficinas
mensais em reunies de grupos de prtica que incluem apresentaes curtas de especialistas em
reas de alto potencial so uma dessas abordagens. Algumas empresas adotaram ferramentas
baseadas em sua intranet para comunicar oportunidades de clientes, encontrar especialistas e
responder ou fazer perguntas. At opes de baixa tecnologia, como boletins internos que
apresentam casos recentes de sucesso colaborativo, permitem aos profissionais entender como
as outras pessoas da empresa combinaram sua expertise para resolver problemas dos clientes.
Os resultados falam por si, por isso esses casos so uma forma poderosa de ajudar os
profissionais a ganhar confiana um no outro. E um programa de promoo e desenvolvimento
abrangendo a empresa inteira, que vincule o avano na carreira demonstrao de uma srie de
habilidades cruciais de colaborao, pode garantir que os profissionais em todas as partes da
organizao tenham um grau de competncia em que todos possam confiar.
Para ajudar os profissionais a oferecer uma gama mais ampla de servios a um cliente, um lder
incentivou scios de alto desempenho a criar uma equipe Swat de vendas cruzadas, na qual os
outros podem buscar aconselhamento. Membros dessa equipe acompanharam outros scios em
almoos com clientes para ajud-los a sondar oportunidades, com o entendimento de que os
integrantes da equipe no aproveitariam para si as oportunidades de trabalho que ajudassem a
descobrir.
Alm disso, algumas empresas adotaram um programa de destacamento, no qual associados
seniores ou scios recentemente promovidos passam de seis a 12 meses em um escritrio no
exterior. Quando voltam para casa, continuam servindo como elos importantes entre escritrios.
Normalmente uma empresa registra pelo menos trs, e s vezes dez ou mais, novos
encaminhamentos internacionais de servio entre os escritrios de origem e acolhimento no
perodo de um ano aps o retorno de um profissional que havia sido destacado para o exterior.
Alguns desses encaminhamentos vo direto para esse profissional, mas muitos vo para colegas,
com o destacado desempenhando um papel de intermediao. Profissionais dizem que no teriam
sabido entrar em contato com um scio no escritrio do exterior sem essa recomendao.
A MAIORIA DAS EMPRESAS DE SERVIOS PROFISSIONAIS j est comprometida com uma
estratgia de crescimento, procurando e trabalhando para resolver os problemas mais complexos
de seus clientes. E muitas esto descobrindo que esses problemas no podem ser resolvidos por
especialistas independentes nem por um exrcito deles. As empresas que esto oferecendo o
trabalho de maior valor esto se concentrando mais na integrao do que na aquisio de
conhecimento especializado. Elas esto desenvolvendo e comunicando uma estratgia que
enfatiza explicitamente a colaborao, para que os scios entendam que seu investimento em
aprender a combinar foras parte de uma iniciativa mais ampla que a empresa vai apoiar. Por
sua vez, os lderes de seus grupos de prtica, que esto envolvidos no desenvolvimento da
estratgia geral, esto definindo objetivos claros de colaborao para os profissionais em seus
departamentos. Os scios que conduzem iniciativas de relacionamento com o cliente esto sendo
encarregados de identificar oportunidades que envolvam mltiplas prticas e de garantir que elas
sejam desenvolvidas com sucesso. Sob uma estratgia to deliberada de colaborao entre
especialidades, o tempo gasto aprendendo a trabalhar em conjunto tratado no como uma
despesa no faturvel, mas como um investimento para continuar sendo competitivo. Essas
empresas entendem que, se puderem atender s necessidades mais complexas de seus clientes,
ganharo sua lealdade e a maior parte dos fluxos de receita mais valiosos e deixaro seus
concorrentes disputando o trabalho commodity, que tem cada vez menos valor.