Mejora Del Proceso Productivo de Una Fábrica: Reestructuración de Una Célula de Trabajo Y Del Sistema de Gestión de Materiales

ESCUELA TCNICA SUPERIOR DE INGENIERA
(ICAI)
INGENIERO INDUSTRIAL
MEJORA DEL PROCESO PRODUCTIVO

DE UNA FBRICA:
REESTRUCTURACIN DE UNA CLULA
DE TRABAJO Y DEL SISTEMA DE
GESTIN DE MATERIALES
Autor: lvaro Leyn Musso

Directores: Francisco Mazaras y Susana Ortz
Madrid
Junio 2011
UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS

ESCUELA TCNICA SUPERIOR DE INGENIERA (ICAI)
NDICE GENERAL:
Parte I
Aspectos Formales........................................................................9
1.1
Introduccin ...............................................................................................10
1.2
Motivacin del proyecto .............................................................................11
1.3
Objetivos .....................................................................................................12
1.3.1 Objetivos personales ................................................................................................ 12

1.3.2 Objetivos propios del proyecto ................................................................................. 13
1.4
Metodologa de trabajo ..............................................................................14
1.5
Recursos empleados ....................................................................................16
Parte II Entorno de implantacin del proyecto .................................................17

2.1
Presentacin de la empresa: Termoven .....................................................18
2.2
Actividad principal .....................................................................................21
2.2.1 Acondicionamiento del aire...................................................................................... 21

2.2.2 Climatizacin .......................................................................................................... 23
2.3
Principales Productos .................................................................................24
2.3.1 Unidades Fan-Coils y unidades cassette ................................................................... 25

2.3.2 Unidades climatizadoras .......................................................................................... 26
2.3.3 Unidades de ventilacin, regeneracin y aerorefrigeradores ...................................... 28
2.3.4 Unidades de expansin directa ................................................................................. 30
2.3.5 Sistemas de control .................................................................................................. 32
2.4
Procesos ......................................................................................................33
2.4.1 Clulas de trabajo .................................................................................................... 34
2.5
Organizacin en planta ..............................................................................35
2.5.1 Layout general ......................................................................................................... 35
Parte III
Gestin de Materiales ................................................................37
3.1
Introduccin ...............................................................................................38
3.2
Situacin previa a las mejoras....................................................................39

3.2.1 Tabla descriptiva del proceso ................................................................................... 41

3.2.2 Flujograma .............................................................................................................. 42
3.2.3 Layout ..................................................................................................................... 43
3.2.4 Anlisis del proceso ................................................................................................. 44
3.2.5 Documentos grficos anexos .................................................................................... 46
3.3
Propuesta de mejora...................................................................................49
3.3.1 Introduccin ............................................................................................................ 49

3.3.2 Diseo de las acciones correctoras: Sistema Kanban ................................................. 53
3.4
Proceso de implantacin del sistema diseado ..........................................64
3.4.1 Listado general de materiales ................................................................................... 66

3.4.2 Codificacin de los productos. ................................................................................. 67
3.4.3 Estimacin de los consumos..................................................................................... 68
3.4.4 Diseo de las tarjetas Kanban................................................................................... 69
3.4.5 Material tipo Tienda: Proyecto tienda ....................................................................... 72
3.4.6 Material tipo almacn: Estanteras............................................................................ 81
3.4.7 Material bajo pedido ................................................................................................ 83
3.5
Anlisis econmico de los resultados obtenidos .........................................84
3.5.1 Mano de obra Indirecta y gestin ............................................................................. 84

3.5.2 Mano de obra directa e implantacin ........................................................................ 86
3.5.3 Costes financieros y deterioro .................................................................................. 88
3.6
Conclusiones ...............................................................................................91
Parte IV Reestructuracin de una clula de trabajo..........................................95

4.1
Introduccin ...............................................................................................96
4.2
Clula de aislamiento..................................................................................97
4.3
Situacin previa a las mejoras....................................................................99
4.3.1 Descripcin del proceso ......................................................................................... 100

4.3.2 Flujograma ............................................................................................................ 105
4.3.3 Layout ................................................................................................................... 106
4.3.4 Estudio del proceso ................................................................................................ 108
4.4
Identificacin de los problemas ................................................................ 119
4.4.1 Anlisis econmico................................................................................................ 122
4.5
Propuesta de mejora................................................................................. 126

4.5.1 Nueva maquinaria .................................................................................................. 128

4.5.2 Identificacin de chaperos y carros......................................................................... 131
4.5.3 Pizarra organizativa ............................................................................................... 133
4.5.4 Nuevo Layout ........................................................................................................ 135
4.6
Coste de la propuesta ............................................................................... 136
4.6.1 Nueva maquinaria .................................................................................................. 136

4.6.2 Identificacin de chaperos y carros......................................................................... 137
4.6.3 Pizarra organizativa ............................................................................................... 137
4.6.4 Nuevo Layout ........................................................................................................ 138
4.7
Anlisis financiero previsto: Decisin ...................................................... 139
4.7.1 Reduccin de los tiempos de corte.......................................................................... 139

4.7.2 Reduccin de los recorridos ................................................................................... 140
4.7.3 Reduccin de las ineficiencias de bsqueda ............................................................ 144
4.7.4 Reduccin de los desperdicios................................................................................ 145
Parte V
Conclusiones finales................................................................. 148
5.1
Sistema de gestin de materiales .............................................................. 149
5.2
Reestructuracin de la clula de aislamiento ........................................... 153
Parte VI
Documentos anexos.................................................................. 159
NDICE DE FIGURAS:
Figura 1: Esquema representativo de la actividad empresarial de Termoven .......20
Figura 2 Esquema representativo de un sistema de refrigeracin. ........................22
Figura 3: De izquierda a derecha: FLS, CF, FCS y CHW....................................26
Figura 4: Climatizadores gama confort serie CLA, BSA, VTA e Higinicos. ......27
Figura 5: Climatizadores industriales serie barcos, polister o doble capa. ..........28
4

Figura 6: Unidades de ventilacin TV-TB y sus posibles configuraciones. .........29

Figura 7: Recuperador de flujo cruzado serie RET. .............................................29
Figura 8: Enfriadora axial, centrfuga, tornillo y agua-agua . ..............................31
Figura 9: Roof top basic, TAC y Efiter (de izquierda a derecha). ........................31
Figura 10: Series Horizontales, verticales, axiales y condensadas por agua ........32
Figura 11: Flujograma representativo del proceso general. .................................33
Figura 12: Layout general en planta....................................................................35
Figura 13: Flujograma explicativo del proceso de gestin de materiales. ............42
Figura 14: Layout del conjunto de almacenes en planta ......................................43
Figura 15: Templo Lean .....................................................................................50
Figura 16: Funcionamiento de los procesos tipo Push. ........................................51
Figura 17: Funcionamiento de los procesos tipo Pull. .........................................51
Figura 18: Objetivos de los programas Lean. ......................................................52
Figura 19: Ubicacin de la Tienda ......................................................................60
Figura 20: Ubicacin del material tipo Almacn .................................................63
Figura 21: Layout de la Tienda. ..........................................................................72
Figura 22: Layout general. Tienda y distribucin de las lecheras. .......................78
Figura 23: Ubicacin de las estanteras para el material tipo Almacn ................81
Figura 24: Layout general. Representacin de las clulas de trabajo ...................96
Figura 25: Ubicacin en planta de la clula de aislamiento .................................99
Figura 26: Flujograma del proceso de aislamiento de los paneles ...................... 105
Figura 27: Layout de la clula de Aislamiento. ................................................. 106
Figura 28: Medidas de la clula de aislamiento ................................................. 124
Figura 29: Diseo del nuevo Layout de la clula de aislamiento ....................... 136
Figura 30: almacn de paneles y chapas en carros perfectamente identificados . 155
Figura 31: Tabln organizativo de tareas propuesto .......................................... 156
Figura 32: Layout propuesto ............................................................................. 156
5

NDICE DE TABLAS:
Tabla 1: Tabla descriptiva del proceso de gestin de materiales. .........................41
Tabla 2: Resumen de la problemtica originada en la gestin de materiales. .......45
Tabla 3: Ejemplo del listado general de componentes .........................................66
Tabla 4: Ejemplo de codificacin de los componentes. .......................................68
Tabla 5 Ejemplo del clculo de punto pedido y cantidad a pedir. ........................69
Tabla 6: Ejemplo de hoja ....................................................................................74
Tabla 7: Ejemplo de hoja identificativa del material de cada lechera ...................77
Tabla 8: Ahorro anual estimado por el nuevo sistema en MOI y gestin. ............86
Tabla 9: Ahorro anual estimado por el nuevo sistema en MOD ..........................88
Tabla 10: Ahorro anual financiero estimado por el nuevo sistema.......................89
Tabla 11: Resumen del ahorro total obtenido con el nuevo sistema de gestin ....90
Tabla 12: Clculo de la productividad general y de MOD. ..................................93
Tabla 13: Resumen del ahorro obtenido con el nuevo sistema. ............................94
Tabla 14: Tabla descriptiva de la clula y proceso de aislamiento. .................... 103
Tabla 15: Medicin de los tiempos reales de trabajo ......................................... 109
Tabla 16: Resumen de tiempos totales y media ................................................. 110
Tabla 17: Problemas identificados en la clula de aislamiento .......................... 119
Tabla 18: Identificacin de aspectos descriptivos afectados por los problemas. . 120
Tabla 19: Estimacin de distancias y tiempos de los recorridos. ....................... 124
Tabla 20: Resumen de los costes producidos por ineficiencia. .......................... 126
Tabla 21: Identificacin de objetivos en funcin de las soluciones propuestas .. 127
Tabla 22: Ejemplo de posible pizarra organizativa del trabajo .......................... 134
6

Tabla 23: Coste total de la propuesta. ............................................................... 138

Tabla 24: Comparativa de los costes. Actuales vs Previstos .............................. 146
Tabla 25: Flujos de caja futuros ........................................................................ 147
Tabla 26: Clculo de la productividad general y de MOD. ................................ 151
Tabla 27: Resumen del ahorro obtenido con el nuevo sistema........................... 152
Tabla 28: Tabla resumen de los principales problemas ..................................... 154
Tabla 29: Ahorro total estimado con las acciones correctoras ........................... 157
Tabla 30: Flujos de caja futuros ........................................................................ 158
NDICE DE ILUSTRACIONES:
Ilustracin 1: Entrada principal a la fbrica .........................................................18
Ilustracin 2: vista area de la fbrica .................................................................19
Ilustracin 3: Sistema de etiquetado de los componentes. ...................................46
Ilustracin 4: Estado previo del almacn general. ...............................................47
Ilustracin 5: Almacn propio de la clula de montaje de moto-ventiladores. .....48
Ilustracin 6: Ejemplo de tarjeta Kanban ............................................................57
Ilustracin 7: Ejemplo de estructura de una mquina de expansin .....................59
Ilustracin 8: Ejemplo de una de las lecheras. .....................................................62
Ilustracin 9: Tarjetas 1 y 2 de los componentes en Tienda .................................70
Ilustracin 10: Tarjetas 1 y 2 de los componentes de las lecheras. .......................71
Ilustracin 11: Mquina para realizar las etiquetas Kanban. ................................71
Ilustracin 12: Ejemplo de la identificacin de Pasillos y numeracin de baldas. 73
Ilustracin 13: Zona de espera de materiales. ......................................................73
Ilustracin 14: Ejemplo de material ubicado en el Altillo ....................................75
Ilustracin 15: Ejemplo del funcionamiento del sistema Kanban ........................75
7

Ilustracin 16: Buzn de pedidos a emitir y recibir .............................................76

Ilustracin 18: Lechera de la clula de montaje de mquinas. .............................79
Ilustracin 17: Lechera de la clula de montaje de climatizadores. ......................79
Ilustracin 19: Sistema ptico de lectura de cdigos de barras. ...........................80
Ilustracin 20: Estanteras con material tipo Almacn. ........................................82
Ilustracin 21: Estanteras con material tipo Almacn. ........................................82
Ilustracin 22: Ejemplo de la estructura de una mquina. ....................................98
Ilustracin 23: Operarios realizando el corte del aislante .................................. 101
Ilustracin 24: Ejemplo de hoja de corte ........................................................... 102
Ilustracin 25: Aislante normalmente utilizado (lana de roca) ........................... 104
Ilustracin 26: Ejemplo de panel a aislar en la clula ........................................ 104
Ilustracin 27: Ejemplo de chapas cierre o chapas sndwich. ............................ 104
Ilustracin 28: Almacn en chaperos y zona de carros en espera. ...................... 107
Ilustracin 29: Almacn del material aislante.................................................... 107
Ilustracin 30: Identificacin de los paneles en el canto y en el interior. ........... 114
Ilustracin 31: buzn de pedidos ...................................................................... 115
Ilustracin 32: Almacn de chapa semi-elaborada............................................. 116
Ilustracin 33: Diferenciacin de las herramientas ............................................ 117
Ilustracin 34: Desperdicio del aislante ............................................................ 118
Ilustracin 35: Mquina R-700. Cortadora vertical de bloques PU .................... 129
Ilustracin 36: Ejemplo de la identificacin de los carros. ................................ 132
Ilustracin 35: Mquina R-700. Cortadora vertical de bloques PU .................... 155

PARTE I ASPECTOS
FORMALES

1.1
INTRODUCCIN
La posibilidad de realizar un proyecto de final de carrera supone la aplicacin y

demostracin de los conceptos adquiridos a lo largo de la carrera universitaria.
Supone, en definitiva, la primera toma de contacto con el mundo laboral como
ingeniero.
Este proyecto se ha realizado en colaboracin con Termoven, una de las empresas

lderes en el sector de la climatizacin. Como su propio nombre indica, el
proyecto ha consistido en el anlisis y estudio de los procesos de produccin de
una empresa, diseo de las acciones correctoras pertinentes, implantacin de
stas, y anlisis econmico de las mejoras obtenidas con las acciones correctoras.
Es un proyecto enormemente prctico. Partiendo de una situacin real, y

trabajando en todo momento a pie de fbrica, se han conseguido ir implantando
unas mejoras que a la vista de los resultados y conclusiones finales han sido
enormemente valiosas.
Para la realizacin de este proyecto, se han aplicado principalmente los

conocimientos adquiridos en la asignatura de Organizacin y planificacin de la
produccin, de quinto curso de Ingeniera Industrial (ICAI), adems de toda la
capacidad analtica desarrollada a lo largo de los cinco cursos.
10

1.2
MOTIVACIN DEL PROYECTO
La motivacin principal de este proyecto fue la posibilidad de aplicar los

conocimientos adquiridos durante la carrera a una situacin real, en la que algo
tan importante como el proyecto de final de carrera sirviera para resolver los
problemas actuales de una empresa.
Se tuvo la oportunidad de comenzar el proyecto desde cero en la propia empresa y

ser uno de los principales encargados del anlisis y reestructuracin del proceso,
trabajando siempre en colaboracin con el departamento de I+D+i de la empresa
(Investigacin, desarrollo e innovacin).
Una de las dificultades del proyecto radica en que la produccin de esta empresa
se realiza bajo pedido, sin periodicidad media establecida y sin produccin para
stock, siendo lotes unitarios y distintos para cada cliente, por lo que es necesaria
una perfecta estructuracin y organizacin de los recorridos tanto de los
materiales como del personal por la planta para evitar las ineficiencias y prdidas
de tiempo.
Otra de las motivaciones para la realizacin de este proyecto supuso el contar con
la ayuda y respaldo de dos ingenieros industriales expertos en la organizacin
industrial: Francisco Mazaras, Ingeniero jefe del departamento de I+D+i de
Termoven y Susana Ortiz, profesora y directora de proyectos en la escuela tcnica
superior de ingeniera de la Universidad Pontificia de Comillas (ICAI). La
consecucin de este proyecto ha sido en gran parte gracias a la direccin y ayuda
de ambos, suponiendo un continuo aprendizaje y formacin personal.
11

La satisfaccin personal al resolver los problemas reales de la empresa, ha sido

constante y ha supuesto en los momentos ms complicados la motivacin
necesaria para continuar el estudio.
Se pretende con este proyecto poner el punto final a una larga y exigente carrera
universitaria, y comenzar con ganas y entusiasmo la carrera profesional.
1.3 OBJETIVOS
Dentro de los objetivos que se perseguan con este estudio, se pueden diferenciar
los objetivos personales de los objetivos propios del proyecto. Como parte del
ciclo formativo en el que todava se engloba el proyecto, era imprescindible
adquirir conocimientos y desarrollar
ciertas capacidades necesarias para el
anlisis y reestructuracin del proceso.
1.3.1 OBJETIVOS PERSONALES
Para solucionar los problemas de la empresa, era imprescindible el perfecto

conocimiento del proceso productivo. No bastaba con tener una visin general, el
objetivo era comprender y saber gestionar a la perfeccin los aspectos clave de
todo proceso: Layout, nmero de operarios, maquinaria necesaria, recorrido de los
materiales, tiempos de trabajo, etc.
Por los requerimientos del proyecto era necesario adquirir una gran capacidad
analtica y de identificacin de las ineficiencias del proceso. Se saba que haba
multitud de problemas, y que las cosas no funcionaban como deban funcionar,
pero no siempre el origen del fallo es detectable a primera vista. El desarrollo de
12

esta capacidad analtica era otro de los objetivos principales a nivel personal del
proyecto.
Una vez identificadas las ineficiencias ha sido necesaria una capacidad resolutiva
y enormemente prctica para saber cmo solucionar los problemas y disear las
acciones correctoras necesarias.
Mejorar el proceso productivo era la meta de este proyecto, pero una vez
implantadas las acciones correctoras es imprescindible hacer un balance final y
saber realizar una valoracin econmica de las mejoras obtenidas. El saber
realizar un anlisis econmico, viniendo de una carrera tcnica, supona una de
las partes ms complicadas del proyecto y por eso supuso desde el principio otro
de los objetivos principales a nivel personal.
Por ltimo supona la primera experiencia en el mundo laboral como ingeniero, se

ha trabajado constantemente en equipo y la gran adaptacin a un entorno de
trabajo en grupo ha sido una de las claves del xito.
1.3.2 OBJETIVOS PROPIOS DEL PROYECTO
Los objetivos propios del proyecto son los que buscaba Termoven como empresa.
El proyecto se ha considerado en todo momento como un proyecto interno,
desarrollado por el departamento de I+D+i de Termoven.
Debido a la falta de una metodologa de trabajo slida, se haban ido arrastrando
en la empresa manas, y formas de trabajo incorrectas, que generaban
ineficiencias en el proceso. Nunca nadie se haba parado a estudiarlas o intentar
reducirlas y stas generaban problemas difcilmente solucionables sin un proyecto
de estas caractersticas.
13

Uno de los principales objetivos de la empresa era la reduccin de costes

innecesarios generados principalmente por un ineficaz sistema de gestin de
materiales. El no tener un sistema robusto supona incurrir en gastos por el
almacenamiento, durante largos periodos de tiempo, de material inservible, o
duplicidad a la hora de realizar los pedidos a proveedores.
Otro de los objetivos era reducir los plazos de entrega a clientes, ya que muchas
veces se incumplan y deterioraba la imagen de Termoven.
Todos estos objetivos estn directamente enfocados a conseguir un inventario
continuo en el que se pueda conocer el valor del material en la fbrica con una
actualizacin permanente.
1.4 METODOLOGA DE TRABAJO
Todo el trabajo realizado ha seguido siempre la misma estructura, planteada

cuidadosamente al principio de este proyecto:
1. Estudio del proceso previo de fabricacin.

2. Anlisis del proceso previo de fabricacin.
3. Propuesta de mejoras.
4. Puesta en prctica de las acciones correctoras ideadas.
5. Valoracin econmica de las mejoras obtenidas.
Para poder mejorar un proceso es imprescindible conocer cmo funciona en las

condiciones normales, entender cada parte del proceso y su funcionamiento
general. La primera parte: Estudio del proceso previo de fabricacin, comprenda
actividades tales como la observacin de la metodologa de trabajo, medicin de
14

tiempos de trabajo reales, representacin de los recorridos de los materiales,

layout en planta y flujogramas explicativos de todo el proceso
La segunda parte: Anlisis del proceso previo de fabricacin, supona el estudio

exhaustivo de toda la informacin recopilada en la primera parte, identificando las
ineficiencias y los problemas del proceso.
La tercera parte: Propuesta de mejoras, es una de las ms importantes ya que

supone la planificacin y diseo de las acciones correctoras y de los nuevos
sistemas de gestin que en se van a implantar. Es una parte crtica ya que tienes
que pensar en el funcionamiento futuro del sistema y evitar de antemano posibles
ineficiencias.
La cuarta parte, que comprende el objetivo principal del proyecto es la puesta en

prctica de las acciones correctoras. Una vez planificadas las potenciales mejoras
hay que ponerlas en prctica y cambiar todo el proceso adecundolo al nuevo
planteamiento.
Por ltimo despus de la implantacin viene la valoracin econmica de las

mejoras obtenidas. Es importante conocer como de eficientes han sido los
cambios y si los objetivos buscados han sido conseguidos y en qu medida.
El trabajo realizado ha sido un trabajo a pie de fbrica. Al ser un estudio

prctico era imprescindible estar en contacto permanente con el proceso y
observar en detalle su funcionamiento.
15

1.5 RECURSOS EMPLEADOS
Los recursos de los que se ha dispuesto para la elaboracin de este proyecto han
sido principalmente informticos.
Tanto la elaboracin del presente documento, como la de los documentos internos
de la empresa ha sido a travs de Microsoft Office:
Microsoft Power Point: para la elaboracin de flujogramas,

Layouts y presentaciones.
Microsoft Excel: para la elaboracin de tablas de medicin de
tiempos, grficas y tablas explicativas.
Microsoft Word: para la redaccin de documentos escritos.
Tambin se han realizado mapas y planos con el programa de diseo Autocad y

explicaciones grficas con el programa Free Hand.
Por ltimo se ha contado tambin con acceso a toda la documentacin interna de
Termoven, tanto de catlogos oficiales como de documentacin privada de la
empresa.
16

PARTE II ENTORNO DE
IMPLANTACIN DEL
PROYECTO
17

2.1 PRESENTACIN DE LA EMPRESA: TERMOVEN
En este captulo se hace una presentacin general a modo de introduccin de la

empresa en la que se ha llevado a cabo el desarrollo de este proyecto.
El origen de Termoven se remonta al ao

1979, ao en el que su presidente, Francisco
Mrquez Aguado, puso en marcha este
proyecto industrial, que comenz su andadura
como empresa dedicada a la distribucin de
productos de climatizacin.
Ilustracin 1: Entrada principal a la

fbrica
Tras un rpido crecimiento se decidi iniciar la

fabricacin de unidades de tratamiento de aire y ventilacin.
Hace poco tiempo y tras veinticinco aos colaborando juntos, tuvo lugar la fusin
por absorcin de la empresa fabricante de fan-coils, Tcnica de Fancoils S.L.
Durante estos treinta aos, Francisco Mrquez ha ido incorporado al accionariado
de Termoven a sus ms firmes colaboradores. El resultado de esta poltica es que
todos los accionistas de la empresa son profesionales del sector, y todo su capital
espaol, fabricando todos sus productos en territorio nacional.
Hoy en da Termoven es una empresa lder en su sector, diseando, fabricando y

comercializando todos sus productos de equipamiento para la climatizacin y
ventilacin.
18

En sus modernas instalaciones ubicadas en Campo Real (Madrid), el

departamento de I+D+i, trabaja para la mejora continua de sus productos as como
en el desarrollo de nuevos equipos.
Ilustracin 2: vista area de la fbrica
Por todo ello, Termoven se consolida actualmente como una gran compaa en
vanguardia del sector industrial, formada por un equipo humano altamente
profesional, cualificado y comprometido, siendo uno de sus principales objetivos
conseguir la satisfaccin total del cliente.
Termoven factura anualmente entre 10 y 14 millones de euros y cuenta con una

plantilla de 106 empleados fijos, 72 de los cuales trabajan en la fbrica (operarios)
y 34 en las oficinas distribuidos en los distintos departamentos. En pocas de gran
carga de trabajo se suelen contratar operarios segn la necesidad.
En la figura 1 se esquematiza la actividad empresarial de Termoven. sta consiste

en la transformacin de unas materias primas (inputs), los distintos productos que
ofrece a sus clientes. La empresa crea gran valor tanto en su proceso productivo
como administrativo.
19

INPUTS
Chapa
Cableado
Compresores
MATERIA
PRIMA
ADMINISTRACIN
Fechas
Materiales
Operarios
PLANIFICACIN
OPERATIVA
Planos
Hoja de corte
Cableado
ELABORACIN
DOCUMENTACIN
PRODUCCIN
MECANIZADO
AISLAMIENTO
MONTAJE
SOLDADURA
COMPROBACIN
CALIDAD
OUTPUTS
UNIDADES DE
EXPANSIN
CLIMATIZADORES
FAN COILS
Figura 1: Esquema representativo de la actividad empresarial de Termoven
20

2.2 ACTIVIDAD PRINCIPAL
En la fbrica de Termoven situada en Campo Real se desarrolla el proceso

productivo completo para la fabricacin y venta de aparatos de calefaccin y aire
acondicionado.
Sus climatizadores y fan-coils, se sitan en los ms altos niveles de calidad y
prestaciones del mercado, por lo que la empresa est reconocida como una de las
primeras marcas del sector de unidades de tratamiento de aire.
En el sector normalmente se denomina la actividad como HVAC (Heat,
Ventilation and Air Conditioning)
2.2.1 ACONDICIONAMIENTO DEL AIRE
Este trmino se refiere al proceso en el cual se toma aire de un ambiente o del

exterior y, mediante una combinacin de diferentes procesos, se logra introducir a
otra estancia una cantidad determinada de aire con caractersticas controladas.
Estos procesos involucran operaciones de:
Humidificacin
Des-humidificacin
Enfriamiento
Calefaccin
Filtrado para una clasificacin del rea
Entre los sistemas de acondicionamiento se encuentran los autnomos y los

centralizados. Los primeros producen el calor o el fro y tratan el aire, ya sea total
o parcialmente. Los segundos tienen acondicionadores que solamente tratan el
aire y obtienen la energa trmica de un sistema centralizado. En este ltimo caso,
21

la produccin de calor suele confiarse a calderas que funcionan con combustibles.

Por el contrario, la produccin de fro se confa a mquinas frigorficas, que
funcionan por compresin o por absorcin y llevan el fro producido mediante
sistemas de refrigeracin.
Figura 2 Esquema representativo de un sistema de refrigeracin.

Fuente: Documentacin interna de Termoven
El acondicionador de aire o clima toma aire del interior de una recmara, pasando
por tubos que estn a baja temperatura. stos se enfran por medio de un lquido
que, a su vez, se enfra por medio de un condensador. Parte del aire se devuelve a
una temperatura menor y parte sale expulsada por el panel trasero del aparato. El
termmetro est situado en el panel frontal para que cuando pase el aire calcule la
temperatura a la que est el ambiente dentro de la recmara, regulando as las
condiciones de trabajo del compresor y el condensador.
22

El acondicionamiento de aire consiste, por tanto, en regular las condiciones de

temperatura (calefaccin o refrigeracin), humedad, limpieza (renovacin y
filtrado) y el movimiento del aire dentro de los locales.
2.2.2 CLIMATIZACIN
La climatizacin se refiere al proceso de tratamiento de aire en el que no se

modifica la humedad y nicamente se interviene en la temperatura.
Los primeros parmetros que se deben fijar en una instalacin de climatizacin
son las condiciones trmicas interiores, siempre en funcin del objetivo que se
pretende conseguir (confort, condiciones industriales, etc.), y de las actividades
que se vayan a desarrollar en el local.
Es por ello necesario conocer con cierta profundidad las reacciones de las
personas en diferentes ambientes trmicos, y las formas bajo las cuales se
intercambia calor, para as finalmente poder definir unas condiciones ptimas
interiores.
Dentro de la climatizacin pueden distinguirse los procesos de refrigeracin y
calefaccin.
Refrigeracin:
La refrigeracin es el proceso de reduccin y mantenimiento de la temperatura (a

un valor menor que la del medio exterior) de un objeto o espacio. La reduccin de
temperatura se realiza extrayendo energa del cuerpo, generalmente reduciendo su
energa trmica, lo que contribuye a reducir su temperatura.
23

El proceso implica transferir la energa del cuerpo que se pretende enfriar a otro,
aprovechando sus propiedades termodinmicas. La temperatura es el reflejo de la
cantidad o nivel de energa que posee el cuerpo, ya que el fro propiamente no
existe, los cuerpos slo tienen ms o menos energa trmica.
De esta manera, enfriar supone una retirada de energa (calor) y no con una
"produccin de fro".
Los mtodos ms frecuentes de refrigeracin son la compresin de vapor, la
absorcin y la adsorcin, los ciclos de gas y la refrigeracin termoelctrica.
Calefaccin:
La calefaccin es una forma de climatizacin que consiste en satisfacer el

equilibrio trmico cuando existe una prdida corporal de calor, disipada hacia el
exterior, mediante un aporte calrico que permite una temperatura ambiente
confortable. Estos sistemas son destinados a climatizar, mayormente en invierno,
los ambientes interiores de los edificios, casas, locales comerciales, etc.
2.3 PRINCIPALES PRODUCTOS
Dentro de las instalaciones de la empresa se realiza todo el proceso de fabricacin

de cada producto desde el clculo y el diseo a la fabricacin de todos los
componentes, clasificados en cinco categoras distintas.
24

2.3.1 UNIDADES FAN-COILS Y UNIDADES CASSETTE
El fan-coil es un paso importante hacia el ahorro de energa en la climatizacin,

puesto que permite una climatizacin individual y flexible por zonas y con
presupuestos de montaje, servicio y mantenimiento reducidos.
Los fan-coils son pequeas unidades de tratamiento de aire, destinadas a filtrar y
enfriar o calentar ambientes, facilitando la recirculacin del aire tratado. Se ubican
dentro o muy prximos al local a climatizar.
Para cubrir sus amplias posibilidades de trabajo, hay al menos tres versiones
diferentes por tamao, y cada una de ellas con velocidades distintas. Junto con la
gran diversidad de temperaturas de suministro del agente trmico, son muy
apropiados para la climatizacin de hoteles, oficinas, comercios, hospitales,
residencias, etc.
Las instalaciones de climatizacin por fan-coils, adems de su gran flexibilidad de

funcionamiento y control individualizado, representan unos reducidos costes de
inversin y utilizacin en comparacin con otros sistemas.
Las lneas de fan coils diseadas en la empresa son principalmente las siguientes:
Fan Coils FLS: Este tipo de unidades tienen el mnimo nivel sonoro
certificado. Tienen ventiladores con seis velocidades disponibles y con
disponibilidad de control y proteccin de bateras elctricas.
Fan Coils CF: Unidades fan-coils tipo apartamento. Completa

disponibilidad de gama de termostatos y controles hidrulicos. Tienen
ventiladores con tres velocidades y con disponibilidad de control y
proteccin de bateras elctricas.
25

Fan Coils FCS: Unidades fan-coils tipo cassette. Poseen motores de tres
velocidades. La integracin se realiza en placas de falso techo estndar.
Incluyen bomba de condensados y completa disponibilidad de gama de
termostatos y controles hidrulicos.
Fan Coils CHW: Unidades climatizadores auto portantes, para caudales

estndar.
Figura 3: De izquierda a derecha: FLS, CF, FCS y CHW.

Fuente: Documento interno de Termoven
2.3.2 UNIDADES CLIMATIZADORAS
Los sistemas de climatizacin estn diseados para su uso en grandes superficies,

como edificios de oficinas, empresas, hoteles o grandes almacenes. La flexibilidad
de estos sistemas permite que se adapten a mltiples tipos de instalacin, siendo
posible conectar hasta 32 unidades interiores en un solo sistema de tubera
frigorfica.
Una
unidad
manejadora
de
aire
climatizador
es
un
aparato
de
acondicionamiento de aire que se ocupa de mantener caudales de aire sometidos a

un rgimen de temperatura preestablecida. Tambin se encarga de mantener la
humedad dentro de valores apropiados, as como de filtrar el aire.
26

Por s mismos no producen calor ni fro; este aporte les llega de fuentes externas
(calderas o mquinas frigorficas) por tuberas de agua o gas refrigerante.
Tambin puede haber un aporte de calor mediante resistencias elctricas de apoyo.
Los climatizadores constan de una entrada de aire exterior, un filtro, un

ventilador, uno o dos intercambiadores de fro o calor, un separador de gotas (para
verano) y un humidificador (para invierno).
Dentro de los climatizadores diseados y fabricados se pueden encontrar las
siguientes series:
Climatizadores Gama Confort: Se trata de unidades de tratamiento de

aire cuyo dimensionado es a medida de la instalacin y estn diseadas
para su montaje en falso techo, con poca superficie disponible o para aires
higinicos. Se pueden distinguir, tal y como se muestra en las siguientes
figuras, varias lneas de producto.
Figura 4: Climatizadores gama confort serie CLA, BSA, VTA e Higinicos (de izquierda a
derecha).
Climatizadores Industriales: Se trata de unidades de tratamiento de aire

cuyo dimensionado es a medida de la instalacin y estn diseadas para su
27

montaje en barcos, quirfanos, laboratorios y hospitales, o instalaciones

industriales que requieren doble capa y rotura de puente trmico. Se
distinguen, tal y como se muestra en las siguientes figuras varias lneas de
producto.
Figura 5: Climatizadores industriales serie barcos, polister o doble capa (de izquierda a
derecha).
2.3.3 UNIDADES
DE
VENTILACIN,
REGENERACIN
AEROREFRIGERADORES
Unidades de ventilacin TV-TB: Dentro del campo de la ventilacin, se disea

una amplia gama de unidades que pueden ser utilizadas tanto en la ventilacin
como en la extraccin de aire de locales. Dichas unidades se han clasificado en
dos tipos diferenciados: unidades con envolvente y sin envolvente (grupos moto
ventiladores).
Los caudales indicados en cada uno de los diferentes tipos de unidades, dentro de
la gama de transmisin por correas y poleas, han sido seleccionados de acuerdo
con la aplicacin a los que estn destinados. Basndose en la velocidad de salida
del aire en la boca del ventilador, se han dividido en tres grupos: Silenciosos;
hasta 9 m/sg. Estndar; hasta 12 m/sg e Industriales; hasta 15 m/sg.
28

Figura 6: Unidades de ventilacin TV-TB y sus posibles configuraciones.

Recuperador RET: o recuperador de flujo cruzado (Figura 7). Se trata de

recuperadores de calor concebidos para conseguir ahorro de energa mediante la
recuperacin del calor del aire expulsado de los locales interiores.
Figura 7: Recuperador de flujo cruzado serie RET.

29

Aerorefrigeradores ART: Los aerorefrigeradores pueden ser empleados para

muy diversos procesos de enfriamiento. Debido a su escaso mantenimiento y a su
nulo consumo de agua, representan una muy interesante alternativa a las torres de
refrigeracin. La serie ART engloba aerorefrigerantes de lquido con un
dimensionamiento a medida de la instalacin y una estructura fabricada en perfil
de aluminio.
2.3.4 UNIDADES DE EXPANSIN DIRECTA
Las unidades de expansin directa se basan en un mtodo mediante el cual el flujo

msico de refrigerante suministrado al evaporador est limitado a la cantidad que
pueda ser completamente vaporizado en su recorrido hasta el extremo final del
evaporador, de tal manera que slo llegue vapor a la lnea de succin del
compresor. Estos evaporadores son los ms comunes en sistemas frigorficos, y
son ampliamente utilizados en sistemas de aire acondicionado, refrigeracin de
media y baja temperatura.
Dentro de las unidades de expansin directa se distinguen:
Enfriadoras axiales: Existen diferentes modelos dependiendo del tipo de

ventilador axial, ya sean bsicos o de tecnologas como EC de Alta
eficiencia. Algunos de estos productos constan de vlvulas de expansin
electrnica y volmenes de refrigeracin variables.
Enfriadoras centrfugas: Estas unidades incorporan los apoyos

tecnolgicos ms avanzados del sector, incorporando componentes de alta
eficiencia y un perfecto diseo, ofreciendo la mxima garanta de
funcionamiento y fiabilidad en todos los climas y condiciones.
30

Enfriadoras de Tornillo: Enfriadoras de agua condensada por aire, que

constan de ventiladores axiales y compresores semi-hermticos de tornillo
134A.
Enfriadoras agua-agua: Por ltimo, este tipo de enfriadoras son de agua

condensada por agua. Tambin tienen compresores semi-hermticos de
tornillo 134A.
Figura 8: Enfriadora axial, centrfuga, tornillo y agua-agua (de izquierda a derecha).

Roof Top Basic, TAC y Efiter: Las unidades Roof Top son la solucin
ideal para supermercados, almacenes, cines, fbricas, recepciones de hotel,
etc. Desarrollan una alta eficiencia energtica con un reducido consumo,
adems de tener una fcil instalacin y mantenimiento. Dentro de esta
lnea de productos se pueden encontrar numerosos especificaciones, que
hacen que cada unidad sea diferente de las otras.
Figura 9: Roof top basic, TAC y Efiter (de izquierda a derecha).

31

Autnomos (comerciales): Se trata de equipos autnomos de frio y

bomba de calor, compactos horizontales, verticales, axiales y condensados
por agua.
Figura 10: Series Horizontales, verticales, axiales y condensadas por agua (de izquierda a
derecha). Fuente: Documento interno de Termoven
2.3.5 SISTEMAS DE CONTROL
Por ltimo, se puede encontrar entre la gama de productos el estudio, diseo y

fabricacin de sistemas a medida de las necesidades del cliente.
Todas las unidades fabricadas disponen de la posibilidad de incorporar los
elementos de campo, control y fuerza que permitan el control y gestin de la
totalidad del sistema de climatizacin as como la interconexin elctrica de los
distintos componentes.
Entre las soluciones para la tele gestin y comunicacin se ofrece:
Sistemas de gestin integral HVAC
Sistemas de comunicacin y protocolos
Sistemas de control con posibilidad de distintos tipos de interface humano
32

2.4 PROCESOS
En este proyecto se va a realizar el anlisis del sistema productivo de una

empresa. La principal zona de actuacin del estudio ser el sistema de gestin de
materiales tanto a nivel externo (pedidos y compras) como a nivel interno
(almacn en fbrica). Posteriormente se mejorar tambin el centro de trabajo ms
catico hasta el momento: la clula de trabajo de aislamiento.
ENTRADA PEDIDO
RECEPCIN
DPTO. COMERCIAL
NO
ACEPTACIN DE RIESGO
SI
DPTO. FINANCIERO
RECHAZO PEDIDO
PLANIFICACIN SUMINISTRO
PLANIFICACIN CAPACIDAD
DPTO. COMERCIAL
DPTO. COMPRAS
DPTO. PRODUCCIN
INFORME A CLIENTE FECHAS

DISPONIBLES
DPTO. COMERCIAL
NO
RECHAZO PEDIDO
DPTO. COMERCIAL
ACEPTACIN DE PLAZOS POR

PARTE DEL CLIENTE
SI
LANZAMIENTO
DOCUMENTACIN
ADMINISTRATIVA- TCNICA CIAL.
MODIFICACIN DOCUMENTOS
PRODUCCIN
DPTO. PRODUCCIN
DPTO. PRODUCCIN
NO
ACEPTACIN PRODUCTO
SI
ENVIO A CLIENTE
Figura 11: Flujograma representativo del proceso general.

Fuente: Elaboracin propia
33

Como se observa en la figura 11, antes de la fabricacin de un equipo, todos los

pedidos siguen un proceso administrativo y financiero, en los que se realiza la
planificacin de la capacidad operativa, y el estudio de los riesgos financieros del
cliente. El proceso productivo en s, comienza tras la elaboracin de la
documentacin tcnica necesaria para la fabricacin de los equipos, y acaba con la
revisin del producto y los test de calidad pertinentes.
2.4.1 CLULAS DE TRABAJO
El Layout en planta est organizado en clulas de trabajo. Cada clula tiene una
funcin determinada y estn divididas en funcin tanto de maquinaria empleada,
como de equipos fabricados.
Cada clula de trabajo (salvo la de aislamiento) tiene unos operarios asignados y
un jefe de equipo
Las distintas clulas de trabajo de la fbrica son:
Mecanizado: se realiza el corte y taladro de la chapa virgen y los paneles

y se enva a la clula de aislamiento. Estos paneles confeccionarn luego
la estructura de los equipos.
Aislamiento: Se aslan uno a uno todos los paneles con los distintos
materiales.
Clulas de montaje: Se montan y ensamblan todas las piezas propias de

cada mquina y sus circuitos de refrigeracin internos, distinguiendo entre:
Mquinas
Fancoils
Moto-ventiladores
Fancoils: Estos equipos se consideran distintos del resto y se montan

ntegramente en esta clula. Se realiza todo el proceso de fabricacin de
los fancoils, desde aislamiento, hasta pruebas finales.
34

Soldadura: Se sueldan todas las piezas necesarias para las estructuras de

los equipos.
A parte de estas clulas de trabajo se encuentran las zonas de almacn

distinguiendo entre:
Almacn de chapa
Almacn de fancoils
Almacn de chapa semi-elaborada.
2.5 ORGANIZACIN EN PLANTA
2.5.1 LAYOUT GENERAL
La organizacin en planta de la fbrica antes de la reestructuracin de procesos y

mejoras implantadas era la siguiente:
ALMACEN
MOTO /
VENTILADORES
ALMACN
GENERAL
MONTAJE
SOLDADURA
ALMACEN
CHAPA
RECEPCIN DE MATERIALES
MONTAJE
ALMACN CHAPA
MECANIZADO
CHAPA
SEMIELABORADA
CLIMATIZADORES
MONTAJE
MOTO /
VENTILADORES
BASTIDORES
FLS
MAQUINAS
AISLAMIENTO
ALMACEN
FANCOILS
FANCOILS
ZONA
PRUEBAS
Figura 12: Layout general en planta
35

La fbrica est organizada en centros de trabajo. Los principales centros son:
Montaje de climatizadores: Se realiza el montaje y acoplamiento de

todos los componentes que forman los distintos tipos de climatizadores.
Fancoils: Se realizan todas las actividades necesarias para la fabricacin y

montaje de Fancoils, desde el aislamiento hasta la comprobacin de los
productos terminados en una pequea zona de prueba.
Mecanizado: es el centro de trabajo en el que se encuentran todas las

mquinas necesarias para cortar, plegar y perforar la chapa.
Soldadura: Se sueldan piezas (comunes a todos los otros centros) que no

pueden ir atornilladas o remachadas.
Montaje de mquinas: Se realiza el montaje y acoplamiento de todos los

componentes que conforman los distintos tipos de mquinas.
36

PARTE III
GESTIN DE
MATERIALES
37

3.1 INTRODUCCIN
La gestin de los materiales y componentes necesarios para la fabricacin es una

de las partes ms importantes en todo proceso productivo. Desde la realizacin del
pedido a los distintos proveedores, hasta su consumo en planta, los materiales
siguen un recorrido interno del que en gran medida depende la eficiencia del
proceso.
En la planificacin de este proyecto, la revisin del procedimiento actual y su
mejora fue uno de los puntos de partida, ya que la ausencia de un protocolo slido
dificultaba las tareas de inventario y el control permanente del material
consumido en planta.
Todo el material utilizado en la fbrica decidi clasificarse en grupos atendiendo a

sus requerimientos de consumo y en base a su tamao, distinguindose tres grupos
distintos: Material Tienda, Material Almacn y Material Bajo Pedido.
En material tipo Tienda se agrup todo aquel material de consumo estndar

habitual y de tamao pequeo (manipulable con facilidad por un solo operario, y
clasificable en estanteras). Ejemplo: tornillos, tuercas, recambios de silicona, etc.
Los materiales gestionados por Almacn corresponden a aquellos materiales de

tamao muy superior al material tipo tienda (no manipulables por un solo
operario) y relativamente estndares en distintos productos. Ejemplo: compresores
estndar, bateras de mquinas y fan-coils, etc.
Dentro del material Bajo pedido se encuentran todos los componentes con
caractersticas muy especficas para cada mquina. Los pedidos a proveedores se
realizan en lotes unitarios y en todo momento los componentes estn asignados al
38

pedido del cliente en concreto. Los plazos de fabricacin dependen de la

disponibilidad de estos materiales. Ejemplo: vlvulas muy concretas, motores
especficos, etc.
3.2
SITUACIN PREVIA A LAS MEJORAS
La gestin de materiales en la fbrica se realizaba en funcin de las necesidades

concretas de fabricacin. No haba ningn tipo de gestin o previsin de stock. La
falta de materiales se identificaba en el momento de su necesidad y hasta entonces
se utilizaba el stock remanente de antiguos pedidos realizados sin ningn tipo de
control de punto de pedido, cantidad necesaria o plazos de entrega, generando en
la fbrica descontrol y desaprovechamiento de materiales y tiempo.
Los materiales que se iban consumiendo no se descontaban o anotaban de ninguna

forma establecida. El responsable de almacn anotaba los componentes que iba
distribuyendo a modo informativo en una hoja, sin ninguna utilidad ni anlisis
posterior. Esto imposibilitaba calcular el valor de materiales en stock y haca
impredecibles los consumos habituales. Aunque parezca increble, se desconoca
el coste real de los equipos fabricados y tan solo se tena una idea aproximada.
En las distintas clulas de montaje (centros de trabajo en los que se ensamblan y

acoplan los diferentes componentes de los equipos) haba un pequeo almacn
propio en el que se encontraban normalmente los componentes caractersticos y
ms utilizados para cada clula. Desde muchas de las clulas de trabajo se peda
material directamente a los proveedores cuando se consideraba oportuno y sin
pedir autorizacin al responsable de produccin ni departamento de compras.
39

Se dispona tambin de un almacn general en el que se guardaba material comn

a todas las clulas de trabajo. En este almacn haba un responsable encargado del
orden y control relativo del material y de suministrar componentes a las clulas
cuando estas lo demandasen. Entre sus funciones se encontraba tambin la de
informar al departamento de compras de la necesidad de realizar pedidos de
material comn a todas las clulas, cuando ste consideraba oportuno segn su
criterio y sin consultar tampoco al responsable de produccin.
En todos los lugares de almacenaje se encontraban materiales en uso y obsoletos.

Por la falta de un sistema de gestin de materiales a la hora de realizar un pedido,
normalmente se peda en exceso para cubrirse y no paralizar la fabricacin, sin
conocer realmente las cantidades necesarias. Esto llevaba al almacenaje
innecesario de material antiguo, incurriendo en costes que encarecan y
entorpecan los procesos.
Para la identificacin de los componentes no se contaba con un sistema de

codificacin predeterminado. Por comodidad y para evitar el cambiar toda la
informacin relativa a los pedidos, a nivel interno se utilizaba el mismo cdigo y
descripcin para tratar componentes distintos, originando enorme confusin y
desorganizacin.
40

3.2.1 TABLA DESCRIPTIVA DEL PROCESO
En la siguiente tabla se resume la situacin previa a la implantacin de mejoras en

el sistema de gestin de materiales:
PROCESO:
GESTIN DE MATERIALES
ZONAS DE
ALMACENAMIENTO:
Almacn general: material comn a varias clulas

Almacenes propios: En cada clula de trabajo con
los componentes tpicos de stas.
Almacenes ocultos: zonas de almacn no
controladas.
UBICACIN EN
PLANTA:
RESPONSABLE:
Figura adjunta n 2. Layout de almacenes.
DOCUMENTACIN:
Responsable de almacn: Operario encargado de la

gestin del almacn general.
Departamento de compras: documentos relativos a

la emisin y recepcin de pedidos a proveedores.
Sin utilizacin para inventario.
Almacn general: Hoja informativa de los
componentes distribuidos a cada clula. (sin uso)
DESCRIPCIN DEL
PROCESO:
1. Operario asignado a una operacin de montaje o

fabricacin detecta falta de algn componente.
2. Bsqueda en el almacn propio a su clula.
3. Bsqueda en el almacn general.
4. Peticin a proveedores directamente por parte del
operario.
5. Segn el criterio del responsable de almacn:
informacin a compras de necesidad de pedido.
6. Compras emite pedido sin comprobacin de stock.
7. Recepcin de pedido: Sin ordenacin hasta que
algn operario no reclame dicho material.
MBITO DE
APLICACIN
Todo el material implicado en produccin.
Tabla 1: Tabla descriptiva del proceso de gestin de materiales.

Fuente: elaboracin propia
41

3.2.2 FLUJOGRAMA
En el siguiente Flujograma se representa el
proceso general de gestin de
materiales para las distintas clulas de trabajo.
CLULA DE TRABAJO:
OPERARIO
NECESIDAD DE UN
COMPONENTE:
CARACTERISTICO DE
LA CLULA
ESTNDARD
BSQUEDA
BSQUEDA
ALMACN
PROPIO DE CLULA
ALMACN
GENERAL
ENCUENTRA
COMPONENTE?
RESPONSABLE
ALMACN
SI
NO
ENCUENTRA
COMPONENTE?
EMITE PEDIDO
NO
INFORMA DPTO. DE
COMPRAS NECESIDAD
DE PEDIDO
FABRICACIN
PARADA
RECEPCIN PEDIDO
SI
ANOTA A MODO
INFORMATIVO EN
ALMACN
RESPONSABLE
COMPRAS
CONTINUA LA
FABRICACIN
Figura 13: Flujograma explicativo del proceso de gestin de materiales.

42

Como puede observarse en el Flujograma, entre la emisin de pedido y su

recepcin, la produccin se paraliza a la espera de las piezas necesarias, y en
ocasiones esto originaba un retraso en los plazos de entrega. Este tiempo a la
espera de componentes tena que ser eliminado y prevenir los retrasos originados
por la falta de componentes.
Otra caracterstica apreciable en el Flujograma es que el propio operario, al echar

en falta un componente caracterstico de su clula emita pedido directamente a
proveedores sin consultar con el departamento de compras.
3.2.3 LAYOUT
En el siguiente Layout se muestra la ubicacin tanto del almacn general como de

los almacenes propios de cada clula de trabajo.
MOTOVENTILADORES
ALMACN
GENERAL
MONTAJE
SOLDADURA
ALMACEN
CHAPA
MONTAJE
ALMACN CHAPA
MECANIZADO
CHAPA
SEMIELABORADA
FANCOILS
ZONA
PRUEBAS
CLIMATIZADORES
MONTAJE
MOTO /
VENTILADORES
BASTIDORES
FLS
MAQUINAS
AISLAMIENTO
ALMACEN
FANCOILS
ALMACENES PROPIOS
DE CADA CLULA
ALMACEN GENERAL
Figura 14: Layout del conjunto de almacenes en planta
43

Puede observarse en la Figura 14 que haba prcticamente un almacn por cada

clula de trabajo, dificultando el tener una visin general de todo el material
existente en la fbrica. Los operarios muchas ocasiones por comodidad recurran a
lanzar nuevos pedidos de material, sin molestarse en buscar en los dems
almacenes y normalmente este material se peda por duplicado.
En el almacn general se dispona de material comn a las distintas clulas, pero

all no haba ningn tipo de control, y tan solo se anotaba en una hoja informativa
los distintos consumos. No se llevaba ningn control de esta hoja y era imposible
mantener un control de inventario continuo.
3.2.4 ANLISIS DEL PROCESO
La rotura de stock y el inventario excesivo suponen grandes prdidas para la

empresa ya sea por paralizar la fabricacin ante la falta de componentes como por
incurrir en costes de almacenamientos innecesarios y a menudo por largos
periodos de tiempo.
El no tener un sistema de gestin de materiales implica que los pedidos no se

ajustan a las necesidades reales de la fbrica, sin tener en cuenta plazos de
entrega, cantidad mnima de pedido o incluso pidiendo materiales existentes en
los almacenes sin tener conocimiento de ellos. Los pedidos los realizaban los
operarios segn su criterio y sin una visin global del stock general en planta.
La falta de un criterio en la organizacin de los materiales implica ineficiencias en
los operarios originadas por los paseos y prdidas de tiempo buscando materiales
que a menudo ni siquiera llegaban a encontrarse.
44

En la siguiente tabla se resumen los principales problemas originados por la mala

gestin de los materiales en la fbrica.
PROBLEMA
CAUSA
EFECTO
Rotura de stock
- No hay control ni
- Se paraliza la
anotacin de consumos
fabricacin
- No hay conocimiento de - Retraso en los plazos de
material disponible
entrega.
Inventario excesivo
- No hay control de
emisin de pedidos
- Varios almacenes con
mismo material
- Costes innecesarios
- Material obsoleto e
intil
- Duplicidad de
materiales
Desconocimiento del
valor de stock
- No hay control de
consumos
- No hay control de
emisin de pedidos
- Prdida de tiempo
buscando materiales
- Paralizacin de la
fabricacin
- Problema financiero
- Costes innecesarios
Ineficiencias operativas
- Disminucin de la
productividad.
- Costes de MOD
innecesarios
Tabla 2: Resumen de la problemtica originada en la gestin de materiales.

Fuente: Elaboracin propia.
45

3.2.5 DOCUMENTOS GRFICOS ANEXOS
3.2.5.1 Etiquetado
Ilustracin 3: Sistema de etiquetado de los componentes.
El etiquetado normalmente se realizaba con rotulador directamente sobre las

propias cajas en las que venan los componentes de los distintos proveedores, a
menudo sin saber exactamente la cantidad de material disponible y difcilmente
actualizable segn se iba consumiendo.
A menudo se utilizaban cajas antiguas para guardar nuevos productos que venan
sin caja propia generando, los antiguos rtulos, confusin y desorganizacin.
46

3.2.5.2 Almacn general
Ilustracin 4: Estado previo del almacn general.
En la ilustracin 4 (arriba izquierda) puede observarse el estado del almacn

general antes de la reestructuracin e implantacin del sistema Kanban. Los
componentes se almacenaban en estanteras sin ningn orden y a criterio del
responsable del almacn, debido a la falta de sitio a menudo acababan
colocndose materiales en el suelo deteriorndose y ensucindose.
47

La ineficiencia de este de este sistema de almacenamiento se pona de manifiesto

en cuanto el responsable del almacn se ausentaba de la fbrica. Nadie saba cmo
tena exactamente organizado el almacn y el encontrar un componente poda
convertirse en una tarea prcticamente imposible.
3.2.5.3 Almacenes propios de cada clula
Ilustracin 5: Almacn propio de la clula de montaje de moto-ventiladores.
En la ilustracin 5 puede observarse uno de los almacenes propios de las clulas

de montaje, en concreto de la de moto-ventiladores en la que se guardaba material
sin ningn orden e incluso material roto e inutilizable.
48

3.3
PROPUESTA DE MEJORA
3.3.1 INTRODUCCIN
Tras realizar el estudio de la problemtica en el proceso de gestin de materiales

se pens en la aplicacin de la metodologa Lean como solucin a estos
problemas.
La metodologa Lean est siendo enormemente utilizada en la actualidad como
solucin estratgica a los problemas que se presentan en la fabricacin de
productos manufacturados.
Lean se basa en la mejora continua de procesos a travs de una obsesiva

eliminacin de los desperdicios e ineficiencias. Se habla de mejora continua
porque en los procesos manufactureros la perfeccin es inalcanzable y siempre
hay potenciales mejoras. En todo proceso productivo hay operarios realizando
actividades que no aaden valor al producto y por lo tanto generando costes
innecesarios y prescindibles.
La puesta en prctica de la metodologa Lean sera una serie de principios,

conceptos y tcnicas diseadas para eliminar el desperdicio y establecer un
sistema de produccin eficiente, justo a tiempo (JIT), que permita realizar
entregas a los clientes de los productos requeridos, cuando son requeridos, en la
cantidad requerida, en la secuencia requerida y sin defectos.
La metodologa Lean comenz a utilizarse en Japn en 1955, en las fbricas de

automocin de Toyota, y sus principios bsicos se representan en el llamado
Templo Lean:
49

Figura 15: Templo Lean
Alguno de los mtodos ms utilizados en Lean son el mtodo de las 5S y los

sistemas Kanban.
Las 5S vienen del japons, (Seiri, Seiton, Seisou, Seiketsu, Shitsuke) y significan
seleccionar, ordenar, limpiar, estandarizar y mantener. ste mtodo, de gran
utilidad, sirve para conseguir un puesto de trabajo ordenado, mejorar la seguridad
para los operarios, y obtener una mayor calidad. En la actualidad el sistema el
mtodo de las 5S ha evolucionado al mtodo 6 (seis sigma).
El sistema Kanban se explicar con detalle en el siguiente apartado.
50

La metodologa Lean ha modificado de raz el concepto de los procesos.

Tradicionalmente los procesos han sido tipo push, en los que las rdenes de
trabajo se generan basndose en previsiones o estimaciones de demanda terica.
PLAN DE
MATERIALES
Proveedores
Componentes
Items
Submontaje
Fabricacin
El inventario realiza
un efecto empuje
Montaje
final
Clientes
PUSH
Figura 16: Funcionamiento de los procesos tipo Push.

Fuente: Direccin de operaciones. M.A. Domnguez Machuca y M Jos lvarez Gil
Actualmente se estn implementando procesos pull, en los que el ritmo de

produccin lo fija el cliente y se tiende hacia procesos JIT (Just in time) que
aseguran la entrega de exactamente lo requerido, en la cantidad y calidad
requerida y en el momento requerido.
PROGRAMA DE
PRODUCCIN
Proveedores
Componentes
Items
PULL
Submontaje
Fabricacin
Montaje
final
Clientes
El inventario realiza
un efecto de arrastre
Figura 17: Funcionamiento de los procesos tipo Pull.

Fuente: Direccin de operaciones. M.A. Domnguez Machuca y M Jos lvarez Gil
51

Los principales objetivos que persigue el Lean son la reduccin de costes, la

mejora en la calidad del producto y la reduccin de los distintos tiempos
empleados en los procesos (tiempos de espera y de fabricacin).
Calidad del producto

15%
Reduccin de costes
37%
Otras
11%
Tiempos de fabricacin
11%
Desarrollo de producto
1%
Flexibilidad del proceso
3%
Calidad del servicio

9%
Tiempos de espera
7%
Satisfaccin del cliente

6%
Figura 18: Objetivos de los programas Lean.

Fuente: Lessons in Lean. IEE Manufacturing Engineer. Anne Harris
Los objetivos principales de este proyecto se englobaran dentro de la reduccin

de costes, reduciendo los niveles de inventario, y los costes financieros y de
almacenamiento.
Por otro lado tambin supondra una reduccin de los tiempos de espera y de
fabricacin al agilizar todo el proceso y eliminar las ineficiencias.
La importancia y utilidad de Lean queda plasmada en las palabras de James

Bentley, director de The Manufacturing Foundation: Todo manufacturero
52

debera implantar Lean. No es lo nico que deberan hacer, pero es esencial. Lean
debera estar en el plan estratgico y no ser una estrategia puntual.
Otro ejemplo de la importancia de esta metodologa es el caso de Oxford

Engineering, una consultora dedicada al estudio y mejora de procesos en
empresas manufactureras. Con la aplicacin de su Kaizen Blitz (Rapid
improvement techniques) tcnicas basadas en los principios Lean, han llegado a
conseguir, en pocas semanas, mejoras de hasta un 16% en la productividad de las
empresas a las que prestan sus servicios.
3.3.2 DISEO DE LAS ACCIONES CORRECTORAS: SISTEMA KANBAN
Para resolver los problemas anteriormente descritos en la gestin de materiales se

pens en la implementacin de la metodologa Lean y en concreto en un sistema
basado en la utilizacin de tarjetas Kanban, sistema muy utilizado en procesos
tipo pull.
Se necesitaba un sistema que mejorara la comunicacin entre los departamentos

de compras, produccin y a su vez redujera los niveles de inventario gracias a un
control continuo de stock y materiales en la fbrica.
El sistema Kanban es un sistema de arrastre basado en la utilizacin de una serie

de tarjetas, normalmente rectangulares y enfundadas en plstico, que dirigen y
controlan la produccin entre los distintos centros de trabajo (Kanban en japons
significa tarjeta, seal o cartel). Su primera aplicacin se desarroll en la empresa
Toyota en 1975 y se puede definir como un sistema de informacin completo, que
controla de forma armnica la fabricacin de los productos necesarios, en la
cantidad y en el tiempo adecuado, en cada uno de los procesos que tienen lugar en
el interior de la fbrica. El Kanban se considera un subsistema del JIT.
53

Las tarjetas contienen informacin sobre su correspondiente componente. Puede

variar, pero la informacin tpicamente suele ser: Cdigo de referencia del
componente, cdigo de barras, punto pedido (PP), cantidad a pedir (CP), lote,
proveedor, etc.
3.3.2.1 Explicacin grfica del funcionamiento del sistema Kanban

A continuacin se explican grficamente los principios bsicos de funcionamiento
del sistema de tarjetas Kanban que se implantar en la fbrica.
En el almacn se encuentra cada componente perfectamente identificado con sus

respectivas tarjetas Kanban. Hay dos tarjetas idnticas en contenido pero de
colores distintos colocadas en una funda de plstico delante de su respectivo
componente. En estas tarjetas figura informacin relativa al componente,
tpicamente aparece el cdigo de referencia, cdigo de barras, punto de pedido
(PP), cantidad a pedir (CP), lote, proveedor, etc.
54

Los operarios van cogiendo material del almacn en funcin de las necesidades de
fabricacin.
Cuando debido al consumo, la cantidad restante de un componente en almacn es

igual a la cantidad establecida como punto de pedido, el operario introduce una de
las tarjetas en el buzn de PEDIR.
Una vez al da o segn los periodos establecidos, el responsable de compras

recoge todas las tarjetas situadas en el buzn de PEDIR.
55

Tras la recoleccin de tarjetas, el departamento de compras emite tantos pedidos a

proveedores como tarjetas haya en el buzn, atendiendo a sus caractersticas
fijadas en stas: caractersticas pieza, cantidad a pedir, etc.
Una vez emitido el pedido, se introduce la tarjeta en el buzn RECIBIR, a la

espera de que sean recibidos los componentes.
Cuando se reciben los componentes se colocan en su ubicacin, perfectamente

identificada con la restante tarjeta Kanban.
56

Una vez repuesto el material se saca la tarjeta Kanban del buzn RECIBIR y se
coloca junto a la otra tarjeta Kanban en su correspondiente funda de plstico. El
material seguir utilizndose con normalidad hasta que se vuelva a repetir el
mismo proceso.
Ilustracin 6: Ejemplo de tarjeta Kanban
En la ilustracin 6 puede observarse un ejemplo del diseo de las tarjetas Kanban,

que luego se explicarn con mayor detalle.
57

3.3.2.2
Diseo del sistema de gestin.
En el desarrollo del sistema era necesario establecer tanto el criterio para la

emisin de pedidos a proveedores, como el criterio de descuento de materiales
consumido, imprescindible para poder llevar un control de consumos.
De los tres tipos de materiales anteriormente definidos (material tipo tienda,

material tipo almacn y material bajo pedido), decidi aplicarse el sistema de
gestin a travs de tarjetas Kanban, al material tipo tienda y material tipo
almacn.
3.3.2.2.1
Material Bajo pedido
El material bajo pedido se pide individualmente y se consume directamente tras su

recepcin sin haber stock ni inventario de seguridad, por lo que careca de sentido
establecer un sistema de gestin normalizado y por lo tanto no era aplicable el
sistema Kanban.
Los pedidos a proveedores se realizaran tras la aceptacin del pedido por parte de
los comerciales y una vez diseado el equipo y sus requisitos tcnicos.
Para la fabricacin de cada equipo se crea una documentacin tcnica, compuesta

por planos de montaje, orden de fabricacin (OF), hoja de corte, escandallo,
estructura del equipo, etc. Esta documentacin es variable en funcin de cada
equipo y es modificable hasta que el equipo est fabricado y terminado, en este
momento se cierra la orden de fabricacin. Toda esta documentacin est
gestionada por Gesint (sistema informtico interno).
58

En la estructura del equipo, (ilustracin 7) entre otras muchas cosas, se le

especifica al Gesint, qu componentes son tipo Tienda y cules tipo Almacn y
los que no se identifiquen como ninguno de estos dos automticamente se
considerarn materiales Bajo pedido. El descuento de consumo se realizara
directamente por el sistema informtico tras el cierre de la orden de fabricacin.
Dando los componentes Bajo pedido como consumidos al quedar el equipo
fabricado.
Ilustracin 7: Ejemplo de estructura de una mquina de expansin
En la estructura se enumeran todos y cada uno de los componentes que forman el

equipo, en su cantidad y con sus costes correspondientes. El Gesint identifica si se
trata de componente tipo Tienda, Almacn o por descarte de material Bajo Pedido.
59

3.3.2.2.2
Material tipo Tienda
El material tipo tienda por su estandarizacin decidi gestionarse a travs del

sistema de tarjetas Kanban. Se estableci un nico almacn conocido como
Tienda en el que se encontrar todo el material y hubiera un nico encargado
de sta: el responsable de Tienda.
La tienda se ubicara en el lugar en el que se encontraba el antiguo almacn

general previo a las mejoras (figura 19). El principio bsico de ordenacin de la
Tienda se basa en que haya un solo sitio para cada cosa y cada cosa est en un
solo sitio, evitando as el descontrol previo a la implantacin.
La nueva Tienda contar con dos pisos, en el inferior todo el pequeo material
organizado en estanteras, y en el piso superior se dispondr de un altillo en el en
el que se colocar todo aquel material considerado tipo Tienda pero de mayor
tamao y consumo menos habitual. Ejemplo: distintos tipo de aislantes,
embalajes, etc.
ALMACEN
MOTO /
VENTILADORES
TIENDA
MONTAJE
SOLDADURA
BASTIDORES
ALMACEN
CHAPA
MONTAJE
ALMACN CHAPA
MECANIZADO
CHAPA
SEMIELABORADA
CLIMATIZADORES
MONTAJE
MOTO /
VENTILADORES
FLS
MAQUINAS
AISLAMIENTO
ALMACEN
FANCOILS
UBICACIN DE
LA TIENDA
FANCOILS
ZONA
PRUEBAS
Figura 19: Ubicacin de la Tienda
60

En la Tienda estaran colocados los componentes en estanteras perfectamente

identificados con sus respectivas tarjetas. Tras la ordenacin inicial se realizara
un mapa organizativo en el que fuera fcilmente identificable la ubicacin de cada
componente por cualquier persona, sin necesidad de consultar al responsable de
Tienda
Las tarjetas Kanban para el sistema de gestin contarn con cdigo de referencia,
descripcin, cdigo de barras, stock mnimo, lote y cantidad. Habr dos tarjetas
por componente en Tienda, una verde y otra amarilla colocadas dentro de una
funda de plstico. La amarilla ser la tarjeta que permanezca siempre fija en su
funda y la verde ser la que el responsable de Tienda y el departamento de
compras saquen y utilicen para el procedimiento de emisin de pedidos.
El procedimiento para la emisin de pedidos es anlogo al explicado en el

funcionamiento de los sistemas Kanban. Los componentes se van consumiendo en
funcin de las necesidades de fabricacin, y cuando la cantidad en Tienda es igual
al stock mnimo se retira una de las tarjetas, se introduce en el buzn de PEDIR,
se recogen diariamente por el departamento de compras y se emiten los pedidos
necesarios, se devuelve la tarjeta al buzn de RECIBIR y cuando llega el pedido
se coloca en su lugar predeterminado devolviendo la tarjeta a su correspondiente
funda de plstico.
Se dise el sistema de tarjetas con cdigos de barras para agilizar todo el proceso
gracias a sistemas de lector ptico, que agilizan las operaciones de identificacin
de los componentes por parte del departamento de compras y su introduccin en
el sistema informtico.
61

A diferencia de los componentes bajo pedido, el descuento por consumo de

materiales tipo tienda se realiza a travs del cdigo de barras. El responsable de
Tienda, antes de colocar la tarjeta en el buzn PEDIR, realiza una lectura del
cdigo de barras correspondiente dando por consumido el material existente en
Tienda.
Otro componente esencial en la gestin de los materiales tipo Tienda son las
denominadas lecheras, pequeos almacenes en principio mviles asignados a
los distintos centros de trabajo. En funcin de las necesidades de cada clula se
dispone de un almacn con los componentes habitualmente ms utilizados en sta.
Ilustracin 8: Ejemplo de una de las lecheras.
En la ilustracin 8 se observa una de las lecheras distribuidas por la fbrica. Ms

adelante se explicara su funcionamiento en detalle.
62

3.3.2.2.3
Material Tipo almacn
Para el material tipo Almacn era ms complicado el establecer una ubicacin

predeterminada como en el caso de la Tienda debido al mayor tamao de este tipo
de componentes y su consumo algo menos estandarizado.
El sistema de tarjetas es exactamente el mismo que en los componentes tipo

Tienda y se dispone de unas estanteras especficas para su colocacin. (figura 8)
El procedimiento de emisin de pedidos de estos componentes es exactamente

igual que en el material tipo Tienda. Se cuenta con un stock mnimo a partir del
cual se emiten los correspondientes pedidos y se basa en el sistema de tarjetas
Kanban.
ALMACEN
MOTO /
VENTILADORES
ALMACN
GENERAL
MONTAJE
SOLDADURA
MONTAJE
MOTO /
VENTILADORES
BASTIDORES
ALMACEN
CHAPA
MONTAJE
ALMACN CHAPA
MECANIZADO
CHAPA
SEMIELABORADA
CLIMATIZADORES
FLS
MAQUINAS
AISLAMIENTO
ALMACEN
FANCOILS
ESTANTERAS
MATERIAL
TIPO ALMACN
FANCOILS
ZONA
PRUEBAS
Figura 20: Ubicacin del material tipo Almacn
63

El descuento de materiales por consumo, a diferencia del material tipo Tienda se

realiza a travs del Gesint. Cuando se cierra la orden de fabricacin, todo aquel
material que est identificado como material tipo Almacn se descuenta
automticamente y se da por consumido.
3.4
PROCESO
DE
IMPLANTACIN
DEL
SISTEMA
DISEADO
Una vez diseado tericamente el sistema de gestin a travs de las tarjetas

Kanban era necesaria su implantacin para acabar de disear algunos aspectos,
tales como el mapa organizativo de la Tienda, elaboracin de los listados de
materiales, diseo de las tarjetas, etc.
El proceso de creacin de la Tienda e implantacin del sistema Kanban fue el

siguiente:
1. Identificacin de todo el material disperso por la fbrica entre almacn

general, almacenes propios de las clulas y almacenes ocultos.
2. Traslado de todo el material a una zona de seleccin y clasificacin.
3. Vaciado de todas las estanteras disponibles en la fbrica y traslado de
stas a la nueva Tienda.
4. Colocacin de las estanteras en la Tienda y estructuracin de las calles.
(Tamao estndar para un pal europeo 1200x80).
5. Colocacin de todo el material en pals para facilitar su traslado.
6. Formacin del personal y explicacin del sistema Kanban.
7. Organizacin de las estanteras por familias de materiales.
8. Rellenado de las estanteras con todo el material tipo Tienda.
64

9. Creacin de las tarjetas

9.1
Codificacin de los productos
9.2
Estimacin del consumo
10. Etiquetado de cada componente con sus tarjetas

11. Realizacin del mapa de la tienda, enumeracin de las calles, baldas, etc.
12. Recuento fsico de todo el material en Tienda
13. Grabacin de datos e inventario inicial.
El proceso comenz a implantarse a principios de Enero, realizando toda la

recogida de materiales dispersos por la fbrica. La mayor parte del sistema estaba
implantado para el da 1 de Marzo, en el que se realiz el primer inventario
general a modo de prueba. El sistema necesita un tiempo para ir mejorando
aspectos como la codificacin, los listados de materiales definitivos y las
cantidades de stock mnimo o cantidad a pedir indicado en las tarjetas Kanban.
65

3.4.1 LISTADO GENERAL DE MATERIALES
Una vez colocados todos los componentes en la Tienda se elabor un listado

general de todos los componentes existentes en la tienda para facilitar las tareas de
inventario peridico.
INVENTARIO VALORADO Desde Cod. Artculo 0 Hasta WP.

Mtodo de Valoracin: Precio Medio Ponderado
Cdigo
Descripcin
010008
010009
010010
010011
010012
010013
010014
010015
010017
010018
010020
010021
010022
010024
010025
010026
010027
010028
010029
010030
010031
010032
010033
010034
010035
010036
010037
010038
010039
010040
010041
010042
010043
010044
010045
CONTACTOR FUERZA 9 AMP

CONTACTOR FUERZA 23 APM
BLOQUE CONTAC. AUX. LATERAL 1A1C (100-SB11)
CONTACO AUXILIAR LATERAL 2A (100-SB20)
RELE TERMICO 3,2-16A 193-EEDB
RELE TERMICO 5,4-27
RELE TERMICO 9.0-45.0 A
TRANSFORMADOR 230V/24V 63VA
MINICONTACTOR 24V
MINICONTACTOR 230V
INTERRUPTOR PUERTA ARMARIO 32A
INTERRUPTOR PUERTA DE ARMARIO 40A
CONTACTO NEUTRO AVANZADO 32 A
INTERRUPTOR PUERTA ARMARIO 125A + ACCIONAMIENTO
BORNA DISTRIBUIDORA TETRAPOLAR 7 BORNES 100A
BORNA DISTRIB. TETRAPOLAR 11 BORNES 125 A
BORNA CONEXIN TORNILLO 4 MM GRIS
BORNAS 6 MM GRIS
BORNAS 10 MM GRIS
BORNAS 16 MM GRIS
lt.Mov.
11/04/2011
11/04/2011
05/04/2011
11/04/2011
11/04/2011
14/03/2011
04/04/2011
08/04/2011
12/04/2011
01/03/2011
13/04/2011
13/12/2011
01/03/2011
05/04/2011
08/04/2011
11/04/2011
12/04/2011
01/03/2011
05/04/2011
11/04/2011
12/04/2011
11/04/2011
06/04/2011
11/04/2011
11/04/2011
12/04/2011
24/03/2011
06/04/2011
07/04/2011
08/04/2011
07/04/2011
13/04/2011
31/03/2011
11/04/2011
14/03/2011
Tabla 3: Ejemplo del listado general de componentes
66

3.4.2 CODIFICACIN DE LOS PRODUCTOS.
Para la codificacin de los componentes se dise un nuevo sistema numrico que

sirviera para todos y cada uno de los componentes de la fbrica. Los cdigos
estaban compuestos por 8 nmeros divididos en 4 grupos. Estos cdigos tenan
que ser nicos para cada componente y evitar cualquier tipo de confusin entre
ellos.
A B C D
00 00 00 00
El primer grupo de dgitos (A) se refiere a la familia de componentes a los que se

refiere el cdigo. Ejemplo: electricidad (01), tornillera (02), compresores (03),
etc.
El segundo grupo de dgitos (B) se refiere, dentro de la familia principal, a la
subfamilia de productos a la que pertenece. Ejemplo: tubos de refrigeracin (01),
tubos de calefaccin (02), etc.
El tercer grupo de dgitos (C) se refiere a la descripcin de los productos a los que
se refiere el cdigo. Descripciones del tipo de material del que est constituido,
forma, etc. Ejemplo: de aluminio (01), de cobre (02), etc.
El cuarto grupo de dgitos (D) se refiere a la definicin de los atributos
correspondientes al componente. Algunos de los atributos son tamao, color, etc.
Ejemplo: cable negro (01), cable rojo (02), etc.
En ocasiones los componentes no tienen tantas caractersticas para definir y con 4

o 6 cdigos los componentes quedan perfectamente definidos, y por lo tanto se
dejan vacos el resto de cdigos.
Mediante una aplicacin de Microsoft Excel se gener un cdigo de barras para
cada uno de los cdigos. Lgicamente este cdigo tena que ser legible por los
sistemas pticos.
67

Este sistema se ha empezado a implantar en todos los componentes en los que se

generaba un nuevo cdigo. Debido al gran nmero de referencias con el que
cuenta el listado general de materiales (ms de 1200 referencias distintas), este
proceso est en continua mejora y se van modificando los cdigos poco a poco,
intentando combinar clasificaciones antiguas de material con el nuevo sistema de
codificado.
Como ejemplo de esta nueva codificacin se exponen los siguientes ejemplos

ilustrativos:
01 02 42
Cable flexible 10 mm Gris
01: Electricidad
01 02 43
02: Cable Flexible
42: 10 mm Gris
Cable flexible 10 mm Azul
01: Electricidad
25 01 31
02: Cable Flexible
42: 10 mm Azul
Machn galva FIG-280 1/2
01: Accesorios
25 01 32
02: Galvanizado FIG-280
42: 1/2
Machn galva FIG-280 3/4
01: Accesorios
02: Galvanizado FIG-280
42: 3/4
Tabla 4: Ejemplo de codificacin de los componentes.
3.4.3 ESTIMACIN DE LOS CONSUMOS
Para el diseo de las tarjetas era imprescindible conocer los consumos habituales,
para establecer las cantidades de stock mnimo y cantidad a pedir de cada
componente. Tambin haba que tener en cuenta informacin relativa a los
proveedores, gastos de envo, lotes mnimos de entrega y siempre manteniendo
unos mrgenes de seguridad que evitaran la paralizacin de la produccin por
68

rotura de stock. Haba que minimizar los costes generales, intentando que los
costes de almacenamiento fueran los mnimos posibles.
Como antes no haba ningn tipo de control y se careca de histricos de consumo

se bas la estimacin en las compras realizadas durante el ao 2010 y los primeros
meses del 2011, dando por consumido todo aquello que no se encontrara en el
momento de implantacin en la Tienda (stock inicial despus de la implantacin).
Estos valores sern revisados en el futuro cuando se tengan unos datos fiables de
consumo
DESCRIPCIN
COMPRAS COMPRAS STOCK

2010
2011
15/04/11
CONSUMO CONSUMO LOTES

TOTAL
MENSUAL ENTREGA
MESES
CONSUMO
LOTE
SEGURIDAD 2
SEMANAS
PUNTO DE
PEDIDO
LOTE
PEDIDO
N
LOTES
BISAGRA ALUMINIO C-160 NEGRA
1200
160
1040
65,00
200
3,077
258,43
250
400
ESCUADRA ALUMINIO AC530-4500
3000
500
400
3100
193,75
500
2,581
770,31
770
1000
ESCUADRA ALUMINIO AC730-5000
4646
1140
3506
219,13
510
2,327
871,20
870
1020
ESCUADRA NYLON 50/25 ( REF. AFG530)
910
350
210
1050
65,63
350
5,333
260,91
260
350
ESCUADRA NYLON 50/45 ( REF. AFG530)
12600
5400
1380
16620
1038,75
1800
1,733
4129,86
4100
5400
MANDO SIMPLE P-50 MFG125/002
6150
750
550
6350
396,88
600
1,512
1577,90
1600
1800
OJO DE BUEY OBC200C0000
1200
140
1060
66,25
300
4,528
263,40
260
300
TOMA DE PRESION DUMBO.000 ( 90 )
4700
2400
2300
143,75
1000
6,957
571,52
570
1000
Tabla 5 Ejemplo del clculo de punto pedido y cantidad a pedir.
3.4.4 DISEO DE LAS TARJETAS KANBAN.
En las tarjetas Kanban tena que aparecer toda la informacin importante relativa
al componente: Cdigo, descripcin, cdigo de barras, stock mnimo (o punto de
pedido), lote y cantidad (modo de recuento de los componentes: unitaria, cajas,
decenas, etc.) Una vez realizado el listado general de los componentes, la
estimacin de consumo y asignacin de stock mnimo y cantidad a pedir, y haber
69

asignado un cdigo a cada componente se crearon las etiquetas que iran pegadas
a las tarjetas Kanban.
Decidieron asignarse los colores verde y amarillo (tarjeta 1 y 2 respectivamente)

para las tarjetas de la Tienda, y azul y amarillo (tarjetas de lechera 1 y 2
respectivamente) para las tarjetas de las lecheras.
La tarjeta amarilla siempre se quedara en la funda de plstico asignada a cada

componente. Las tarjetas azul y verde se colocaran o en la funda (si el nivel de
stock es adecuado) o en el buzn PEDIR (a la espera de emisin de pedido) o en
el buzn RECIBIR (a la espera de recepcin de pedido).
Ilustracin 9: Tarjetas 1 y 2 de los componentes en Tienda
Adems en las tarjetas de las lecheras se identificaba tambin a que lechera

pertenece cada componente.
70

Ilustracin 10: Tarjetas 1 y 2 de los componentes de las lecheras.
Estas tarjetas, tanto metidas en su funda, como fuera de ellas permiten la lectura
de su cdigo de barras con sistemas pticos.
La elaboracin de las etiquetas se realiza directamente a travs del sistema

informtico con una mquina especial que se adquiri para este propsito
concreto.
Ilustracin 11: Mquina para realizar las etiquetas Kanban.
71

3.4.5 MATERIAL TIPO TIENDA: PROYECTO TIENDA
Como parte de todo el sistema diseado se cre un almacn general conocido

como Tienda. Una vez colocados los componentes en las estanteras se elabor un
mapa organizativo en el que quedara perfectamente definida la ubicacin de cada
uno de stos, indicando pasillo y estante.
I
K
PUERTA
G
SISTEMA
INFORMATICO
ZONA DE
ESPERA
E
L
D
BUZN
DE PEDIDOS
TARJETAS
ALTILLO
B
ESCALERAS ALTILLO
Figura 21: Layout de la Tienda.
En el Layout se puede observar la ubicacin de los pasillos y de todas las

estanteras del almacn, as como la ubicacin del buzn de pedidos y del sistema
informtico de gestin, compuesto por ordenador (conectado al Gesint) y sistema
de lector ptico.
La tienda se estructur en forma de cuadrcula. Hay un total de 14 pasillos,

nombre con el que se ha denominado cada fila de estanteras (A-N). Doce de estos
pasillos estn colocados en forma de cuadrcula (A-L) y los otros dos pasillos, el
N y M colocados en forma de L.
72

Las estanteras cuentan con entre 4 y 7 alturas cada una y se han numerado
independientemente en cada pasillo para tener una mayor precisin a la hora de
identificar los componentes.
Ilustracin 12: Ejemplo de la identificacin de Pasillos y numeracin de baldas.
La Tienda cuenta con una zona de espera en el que se coloca todo el material
procedente de los distintos proveedores a la espera de ser colocado en su lugar
correspondiente.
Ilustracin 13: Zona de espera de materiales.
73

Se ha elaborado tambin un listado con todo el material existente en la Tienda y

en el que a travs del cdigo de barras o la descripcin, se puede conocer
exactamente su ubicacin, conociendo su pasillo y estante correspondiente.
CODIGO BARRAS
CODIGO
PASILLO
ESTANTE
PASILLO B
*9NIPLE112I*
9NIPLE1-1/2I
NIPLE 1-1/2" INOX-304 L-100
*9NIPLE12G*
9NIPLE1/2G
NIPLE 1/2" GALV. L-100
*9NIPLE38I1*
9NIPLE3/8I1
NIPLE 3/8" INOX-304 L-140 1-ROSCA
*9NIPLE38G*
9NIPLE3/8G
NIPLE 3/8" GALV. L-150
*9NIPLE12I1*
9NIPLE1/2I1
NIPLE 1/2" INOX-304 L-130
*9NIPLE34I*
9NIPLE3/4I
NIPLE 3/4" INOX-304 L-100 1-ROSCA
*9NIPLE38AN*
9NIPLE3/8AN
NIPLE 3/8" ACERO NEGRO. L-100
*9BOMBAH01*
9BOMBAH01
BOMBA HUMECTACION MB-1/40mm 0,12Kw 2/3
DESCRIPCION
*9BOMBAH02*
Tabla 6: Ejemplo de hoja
Este listado est conectado al sistema de lector ptico para una mayor rapidez y
utilidad de ste.
74

Por las escaleras de la parte derecha se accede al Altillo (figura 21), un almacn
completamente difano en el que se encuentra el material Tipo tienda de mayor
tamao, embalajes y aislantes menos usados habitualmente.
Ilustracin 14: Ejemplo de material ubicado en el Altillo
Ilustracin 15: Ejemplo del funcionamiento del sistema Kanban
En la ilustracin 15 (izquierda) se puede observar perfectamente la utilidad de las

tarjetas Kanban. Tanto en los componentes de la izquierda como en los de la
derecha se dispone de material suficiente para los consumos estimados habituales,
en concreto se dispone de ms material que el Stock mnimo indicado en su
respectiva tarjeta, por lo tanto se mantiene la tarjeta verde.
75

En los componentes del centro slo queda uno y al tener menos material que el
indicado en el Stock mnimo se retira la tarjeta verde, dejando a la vista su
correspondiente tarjeta amarilla. La tarjeta verde se traslada al buzn de pedidos:
PEDIR para que el departamento de compras se percate de la inexistencia de
dicho componente, emitiendo automticamente un pedido a proveedores. La
tarjeta verde permanecer en el buzn de pedidos: RECIBIR hasta que se reciba
dicho pedido.
3.4.5.1
Buzn de pedidos
Se ha hecho referencia continuamente al buzn de pedidos. Como se ha explicado

anteriormente, forma parte esencial del sistema de tarjetas Kanban.
Ilustracin 16: Buzn de pedidos a emitir y recibir
En la ilustracin 16 se puede observar el buzn de pedidos con sus respectivos

buzones de PEDIR y RECIBIR.
76

3.4.5.2
Listado de material en las lecheras
Los componentes que deban ir en cada lechera se establecieron en funcin del

consumo estndar que se realizaba en aquellas clulas en las que se consider
necesaria la presencia de una lechera.
N 111 MONTAJE-A/2
CODIGO BARRAS
CODIGO
DESCRIPCION
*7TORAL620*
7TORAL620
TORNILLO ALLEN D-912 6*20 CINCADO
*7TOREX820*
7TOREX820
TORNILLO EXAGONAL DIN-933 M8X20
*7TOREX830*
7TOREX830
TORNILLO EXAGONAL 8*30
*7TOREX840*
7TOREX840
TORNILLO EXAGONAL 8*40 DIN-933
*7TOREX1030*
7TOREX1030
*7TOREX1040*
7TOREX1040
P.P.
C.P.
Tabla 7: Ejemplo de hoja identificativa del material de cada lechera
En estas hojas aparte del cdigo de barras y la descripcin se indica tambin el

punto de pedido y la cantidad a pedir, as a la hora de reponer las lecheras se
conoce perfectamente los componentes y la cantidad de stos con los que hay que
reponerla.
77

3.4.5.3
Lecheras
Como se ha definido anteriormente las lecheras son pequeos almacenes mviles

de material tipo Tienda. Las lecheras estn ubicadas por toda la fbrica facilitando
la bsqueda de los materiales habitualmente ms consumidos por los distintos
centros de trabajo.
Se ha fijado la cantidad de material que contiene cada lechera, y una vez
abastecidas se conoce el valor total de componentes en ellas. Esto facilita
enormemente las tareas de inventario.
Las lecheras al igual que la Tienda tienen predeterminada una ubicacin para cada
componente y sus respectivas tarjetas Kanban, en este caso de color azul y
amarillo.
ALMACEN
MOTO /
VENTILADORES
TIENDA
MONTAJE
SOLDADURA
BASTIDORES
ALMACEN
CHAPA
ALMACN CHAPA
MECANIZADO
CHAPA
SEMIELABORADA
FANCOILS
ZONA
PRUEBAS
MONTAJE
MOTO /
VENTILADORES
FLS
MONTAJE
CLIMATIZADORES
3
MAQUINAS
AISLAMIENTO
ALMACEN
FANCOILS
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Grupos
Montaje-A/1
Montaje-A/2
Montaje-B-1
Soldadura
Aislamiento
Montaje-C/1
Montaje-C/2
FL
Figura 22: Layout general. Tienda y distribucin de las lecheras.
78

Se puede observar en el Layout la ubicacin de las nueve lecheras: Grupos,

Montaje-A/1, Montaje-A/2, Montaje-B-1, Soldadura, Aislamiento, Montaje-C/1,
Montaje-C/2 y FL
La ubicacin de las lecheras es provisional. Una de las grandes ventajas de la
mayora de stas es su movilidad. Tanto para su reposicin como para su
reubicacin si en algn momento fuera necesario, la mayora estn dotadas de
ruedas.
Algunas de las lecheras distribuidas por la fbrica son:
Ilustracin 17: Lechera de la clula de montaje de climatizadores.
Ilustracin 18: Lechera de la clula de montaje de mquinas.
79

3.4.5.4
Lectores pticos
Tambin se ha nombrado anteriormente los sistemas de lectura pticos. El sistema

cuenta con dos equipos, uno en Tienda y otro en el departamento de compras. Los
dos equipos son inalmbricos y de gran utilidad para la rpida gestin, e
introduccin en el sistema de la informacin relativa a cada componente.
El equipo ubicado en Tienda sirve para llevar el control del consumo, e indicar al
Gesint la entrada fsica de los pedidos realizados por el departamento de compras.
El equipo ubicado en el departamento de compras sirve para identificar los
componentes a la hora de realizar los pedidos a proveedores y para la gestin
general de las tarjetas (comprobacin de funcionamiento, elaboracin de tarjetas,
etc.)
El cdigo de barras contiene toda la informacin relativa al componente y con la

lectura de ste se accede al resto de informacin.
Ilustracin 19: Sistema ptico de lectura de cdigos de barras.
80

3.4.6 MATERIAL TIPO ALMACN: ESTANTERAS
Como se describi previamente, el material tipo almacn es todo aquel material de

tamao muy superior al material tipo tienda (no manipulables por un solo
operario) y relativamente estndar en distintos productos. Ejemplo: compresores,
bateras de mquinas y fan-coils, etc.
La gestin de este tipo de material en cuanto a realizacin de pedidos y
clasificacin e identificacin en la fbrica es exactamente igual que el material
tipo Tienda, y se realiza a travs del mismo sistema de tarjetas Kanban (explicado
en detalle en el material tipo Tienda).
Por las dimensiones de estos materiales, no se ha establecido un almacn cerrado

y aislado como en el caso del material tipo Tienda. En este caso se ha dispuesto
una gran zona de estanteras en el que se ha colocado todo el material,
identificndolo con sus respectivas tarjetas Kanban.
ALMACEN
MOTO /
VENTILADORES
ALMACN
GENERAL
MONTAJE
SOLDADURA
ALMACEN
CHAPA
MONTAJE
ALMACN CHAPA
MECANIZADO
CHAPA
SEMIELABORADA
CLIMATIZADORES
MONTAJE
MOTO /
VENTILADORES
BASTIDORES
FLS
MAQUINAS
AISLAMIENTO
ALMACEN
FANCOILS
ESTANTERAS
MATERIAL
TIPO ALMACN
FANCOILS
ZONA
PRUEBAS
Figura 23: Ubicacin de las estanteras para el material tipo Almacn
81

Ilustracin 20: Estanteras con material tipo Almacn.
Para el manejo de estos materiales normalmente es necesario el uso de gras y

carretillas elevadoras para acceder a los componentes ubicados en los estantes de
mayor altura.
Ilustracin 21: Estanteras con material tipo Almacn.
82

El descuento por consumo del material tipo almacn se realiza a travs del sistema
informtico. En la estructura del equipo a fabricar se le indica al Gesint que
componentes son tipo Almacn y al cerrar la orden de fabricacin, una vez que el
equipo est terminado, se descuenta el material y se da por consumido.
3.4.7
MATERIAL BAJO PEDIDO
El proceso de gestin del material Bajo pedido es el que menos variaciones ha

sufrido respecto a la situacin previa al estudio. Es muy complicado tener un
proceso estndar para componentes tan especficos sin saber con antelacin los
pedidos que se van a realizar.
El material Bajo pedido se pide a proveedores en el momento que se acepta el

pedido del cliente y se conoce su necesidad. Este tipo de materiales se considera
en todo momento parte del equipo en fabricacin y en ningn momento hay stock
o material sobrante.
Las modificaciones que se han realizado en este proceso han sido relativas
principalmente a la gestin de toda la documentacin tcnica: estructura,
escandallo, orden de fabricacin, etc, como ocurra con los otros dos tipos de
material. Identificacin en todo momento de qu tipo de material es cada
componente que forma el equipo para llevar un mejor control.
El material bajo pedido se descuenta por el sistema informtico en cuanto se

cierra la orden de fabricacin al igual que ocurre en el material tipo Almacn
aunque en este caso por descarte. El Gesint no reconoce al material Bajo pedido
como tal, sino que al no considerarse tipo Almacn, el Gesint entiende que es
material bajo pedido y lo descuenta al cerrar la orden de fabricacin.
83

3.5 ANLISIS ECONMICO DE LOS RESULTADOS OBTENIDOS
Tras la implantacin del nuevo sistema de gestin de materiales es imprescindible

realizar un anlisis econmico y valoracin de las mejoras obtenidas. El anlisis
se va a centrar en la repercusin del nuevo sistema tanto en la mano de obra
directa (M.O.D) como en la mano de obra indirecta (M.O.I) y las operaciones de
gestin.
El anlisis est basado en unas estimaciones bsicas que se han realizado tras la
minuciosa observacin de la implantacin del proyecto, y se va a calcular el
ahorro que supondran las mejoras un ejercicio entero, con los datos aplicados al
ao 2010.
Para el clculo de los costes se han utilizado los datos del balance general. (ver
documentos anexos)
3.5.1 MANO DE OBRA INDIRECTA Y GESTIN
En la repercusin del nuevo sistema en la mano de obra indirecta se engloba todo

el trabajo realizado por el personal de oficina, en concreto por el departamento de
Compras, departamento encargado de la emisin y gestin de los distintos pedidos
a proveedores.
Una vez implantado el nuevo sistema de gestin de materiales ha producido en la

mano de obra indirecta los siguientes efectos:
Un aumento de la carga de trabajo
La reduccin de costes originados por la eliminacin de las ineficiencias

84

Aumento de la carga de trabajo:
La principal caracterstica del nuevo sistema es un control absoluto del sistema de

emisin de pedidos y de los consumos en la fbrica, as como un trabajo extra
generado por las tareas propias de la elaboracin y manipulacin de las tarjetas
Kanban tanto en Tienda como en Almacn.
Este aumento en la carga de trabajo, ha obligado a la empresa a contratar un

nuevo trabajador incurriendo en gastos por valor de 26.390 de salario.
Reduccin de los costes:
La falta de calidad en el control de los pedidos y en el proceso general de gestin

originaba costes innecesarios producidos por la repeticin y mala confeccin de
los pedidos. Al haber solucionado estos problemas se han reducido
considerablemente los costes:
1. Segn el ltimo inventario realizado se ha estimado que gracias a la

agrupacin de pedidos por proveedores y la emisin de stos nicamente
por los componentes necesarios ha supuesto para la empresa una reduccin
en los costes del 2% del valor total de compras, que en el ltimo ejercicio
hubiera supuesto un total de 134.300. (2% x 6.715.034 )
2. En el sistema de gestin de materiales previo a las mejoras implantadas, la

rotura de stock, y los problemas generados por la mala emisin de pedidos
y repeticiones, se ha estimado que originaban la prdida del 20% del
tiempo de los 3 empleados del departamento de compras. A diario se tena
que ir a comprar materiales sobre la marcha para no tener la fbrica
paralizada.
85

Esto supona unas prdidas de 21.112 . (20% del sueldo anual de 3

trabajadores, 2 administradores y 1 responsable. Total: 105.560 )
Aumento de la carga de trabajo
-26.390
Coste extra empleado adicional
-26.390
Reduccin ineficiencias
155.422
Ahorro en compra de materiales (2% Compras 2.010)
134.300
Eliminacin ineficiencias (20% sueldo Dpto. compras)
21.122
Ahorro anual TOTAL
129.032
Tabla 8: Ahorro anual estimado por el nuevo sistema en MOI y gestin.
Como se observa en la tabla, en el ltimo ejercicio se hubieran ahorrado gracias al

nuevo sistema de gestin de materiales un total de 129.032 solo en mano de obra
indirecta y en las operaciones de gestin de materiales.
3.5.2 MANO DE OBRA DIRECTA E IMPLANTACIN
Dentro del anlisis de la repercusin en la mano de obra directa se han englobado

los costes de implantacin y de mano de obra generados por la implantacin fsica
de todo el proceso as como el ahorro producido por la eliminacin de las
ineficiencias en el trabajo diario de los operarios.
Costes de implantacin:
Los costes de implantacin van a englobar tanto la compra de los materiales

necesarios para el nuevo sistema, como el coste del tiempo dedicado por los
distintos empleados al desarrollo del nuevo sistema.
86

1. Direccin del proyecto: Sueldo del ingeniero jefe del departamento de

I+D+i dedicado durante un mes al diseo del sistema. Total: 4.642
2. Personal de oficina: Sueldo de un empleado de oficina dedicado durante 3

meses a la gestin y organizacin del sistema. Total: 5.655
3. Coste de M.O.D: Sueldo del encargado de almacn dedicado durante un
mes a la organizacin de la Tienda y Almacn. Total: 1.230
4. Costes informticos: Parte del sueldo del departamento informtico
dedicado durante un mes a disear la plataforma informtica de control de
pedidos y consumos. Total: 3.688
5. Costes de material: costes originados por la compra de los sistemas de
lectores pticos, mquina impresora de las tarjetas Kanban, carteles y ms
materiales. Total: 1.200
Eliminacin de las ineficiencias:
Se estima que las ineficiencias generadas por las continuas bsquedas de material
supona la prdida del 10% del tiempo de trabajo de los operarios y responsables
de las distintas clulas.
1. Operarios: prdida del 10% del tiempo de trabajo de los 60 operarios de la

fbrica. Total: 103.284 (17.214 x 60 op. x 10%)
2. Responsables de las clulas de trabajo: prdida del 10% del tiempo de

trabajo de los 8 responsables de las distintas clulas de trabajo. Total:
20.656 (25.821 x 8 op x 10%)
87

Costes de implantacin
-16.415
Direccin del proyecto
-4.642
Personal oficina
-5.655
Departamento informtico
-3.688
Coste M.O.D.
-1.230
Materiales
-1.200
Eliminacin de ineficiencias
123.940
Operarios fbrica
103.284
Responsables clulas de trabajo

Ahorro anual TOTAL
20.656
107.525
Tabla 9: Ahorro anual estimado por el nuevo sistema en MOD
3.5.3 COSTES FINANCIEROS Y DETERIORO
En el sistema antiguo de gestin de materiales se haca una mala previsin de las

necesidades de fabricacin y en la mayora de ocasiones se peda material en
exceso, permaneciendo ste largos periodo de tiempo en almacn incurriendo en
costes financieros y costes ocasionados por el deterioro del material.
Costes financieros:
El material en ocasiones se peda a proveedores mucho antes de ser necesitado,

consumindose mucho despus de haberse pagado y generando costes de
almacenamiento y una situacin inestable financieramente.
88

Se ha estimado que el 20% del valor de las compras que se realizaban permaneca
ms tiempo almacenado que el periodo medio de pago de la empresa (3 meses)
produciendo costes financieros. Se ha calculado un tipo de inters medio durante
el ltimo ao de un 3%. Total: 40.290 . (20% de 6.715.034 de
aprovisionamientos x 3% intereses).
Costes de deterioro:
Tambin se produca el deterioro de los materiales por la suciedad, mal

almacenamiento y traslados continuos generando costes innecesarios.
Del 20% de aprovisionamientos que permanecan un tiempo excesivo
almacenados sin ser usados se ha estimado que estos disminuan su valor en un
0.3%. Total: 2.686 . (20% de 6.715.034 de aprovisionamientos x 0.2% de
deterioro)
Costes financieros
Costes generados por el deterioro
Ahorro anual TOTAL
40. 290
2.686
42.976
Tabla 10: Ahorro anual financiero estimado por el nuevo sistema
Con el nuevo sistema de gestin de materiales todos estos costes se eliminan

produciendo un ahorro respecto a los aos anteriores por valor de 42.976
anuales.
Habiendo analizado en detalle todos los ahorros obtenidos respecto los ejercicios
anteriores se presentan una tabla a modo de resumen general:
89

Mano de obra indirecta y gestin

-26.390
-26.390
Reduccin ineficiencias de gestin
155.422
Ahorro en compra de materiales (2% Compras 2.010)
134.300
21.122
Mano de obra indirecta e implantacin

-16.415
-4.642
Personal oficina
-5.655
-3.688
Coste M.O.D.
-1.230
Materiales
-1.200
Eliminacin de ineficiencias operativas
123.940
Operarios fbrica
103.284
20.656

Costes financieros y deterioro
Costes financieros
40. 290
2.686

Ahorro anual TOTAL
279.533
Tabla 11: Resumen del ahorro total obtenido con el nuevo sistema de gestin
El ahorro total obtenido en el primer ejercicio entero despus de la implantacin

sera de 279.533 , como muestra la tabla. Esto supondra un ahorro superior al
resultado neto del ejercicio 2010 que fue de 236.574 demostrando que el sistema
implantado ha sido de gran utilidad y enormemente eficaz, ya que en apenas 3
meses se pueden observar claramente los resultados obtenidos.
Habiendo realizado un anlisis concreto del ahorro obtenido, se va a analizar
tambin la implicacin general del sistema en el balance general de la empresa.
90

3.6 CONCLUSIONES
Este proyecto surgi ante la necesidad de una empresa de resolver sus problemas
reales. La falta de una metodologa slida de trabajo y el antiguo sistema de
gestin de materiales generaba importantes problemas que se citan a continuacin:
1. Rotura de stock
2. Inventario excesivo
3. Desconocimiento del valor de almacn
4. Ineficiencias operativas
5. Gastos adicionales innecesarios
Estos problemas generaban a la empresa unos altos costes adicionales e

innecesarios que encarecan el producto y reducan el margen de de beneficios.
Las acciones correctoras tenan que aplicarse a las bases del sistema, muchos aos
de malas costumbres y de falta de una metodologa slida de fabricacin haca
necesario que se modificaran de raz y se transformara por completo el sistema.
Con el nuevo sistema de gestin, basado en la utilizacin de tarjetas Kanban y en

un control absoluto de pedidos y consumos se ha reestructurado por completo el
sistema, consiguiendo rpidas mejoras y asentando las bases para que de ahora en
adelante se trabaje de una forma ms eficiente y sin tanto desperdicio de
materiales ni dinero.
91

Los principales objetivos conseguidos han sido:
Reduccin de inventario:
Para la implantacin del sistema era necesario una identificacin y limpieza

de todo el material que durante aos ha estado sin ninguna utilidad
almacenado en la fbrica. No solo se ha liquidado todo el material obsoleto,
sino que gracias al sistema de tarjetas implantado se ha conseguido que no se
almacene material intil en el futuro y se compre solo el material necesario.
Aumento de la productividad:
El sistema de almacenamiento de materiales antiguo generaba ineficiencias de

bsqueda por parte de los operarios. Al haber solucionado los problemas
originados por el desorden y la mala identificacin de componentes los
operarios no pierden el tiempo y trabajan con un mejor ritmo de trabajo y sin
parones innecesarios.
Al haber eliminado problemas tales como la rotura de stock, y disponer

siempre de los materiales necesarios, en el momento necesario la maquinaria
no se tiene que parar y se consigue una mayor eficiencia en el trabajo.
Se ha conseguido un aumento tanto de la productividad general de la empresa

como de la mano de obra directa que se refleja en la siguiente tabla:
92

PRODUCTIVIDAD
Ventas
2010
2011
2.469.496
3.114.467
Gastos totales de personal
993.303
1.051.175
Gastos personal de fbrica
392.850
444.088
Productividad general
2.49 %
2.96 %
Productividad de MOD
6.29 %
7.01 %
Tabla 12: Clculo de la productividad general y de MOD.
Con el nuevo sistema de gestin se ha aumentado la productividad general de

la empresa en algo ms de medio punto y la productividad de MOD en la
fbrica en casi un punto, pasando de un 6,2% a una productividad del 7%.
Primeros pasos hacia inventario continuo:
Gracias al sistema de tarjetas Kanban y la estructuracin de la documentacin

tcnica, se ha conseguido tener un mayor control tanto en la emisin de
pedidos a proveedores como en el descuento de materiales, pudiendo conocer
con una mayor precisin el valor total del material almacenado. Esto supone
el primer paso en la empresa hacia un objetivo ms a largo plazo que supone
el conseguir algn da un sistema que permita realizar un inventario continuo,
al detalle e instantneamente a travs del sistema informtico, Gesint.
Tras la implantacin del nuevo proceso y al analizar los resultados obtenidos a

muy corto plazo (apenas 3 meses) se puede decir que la implantacin del sistema
ha sido un autntico xito.
93

Reduccin de costes:
El inventario excesivo, las ineficiencias operativas y la mala gestin de los

pedidos generaban costes de almacenamiento y de mano de obra directa
innecesarios. Con la implantacin del sistema Kanban estos costes
innecesarios han sido eliminados, consiguiendo un ahorro respecto el ltimo
ejercicio de 273.533 como se refleja en la siguiente tabla expuesta
anteriormente en el anlisis econmico del sistema implantado.

Ahorro compra de materiales (2%Compras 2010)
Eliminacin ineficiencias (20% sueldo D compras)
Personal oficina
Coste M.O.D.
Materiales
Operarios fbrica
Costes financieros
Ahorro anual TOTAL
-26.390
-26.390
155.422
134.300
21.122
-16.415
-4.642
-5.655
-3.688
-1.230
-1.200
123.940
103.284
20.656
40. 290
2.686
279.533
Tabla 13: Resumen del ahorro obtenido con el nuevo sistema.
94

PARTE IV
REESTRUCTURACIN DE
UNA CLULA DE TRABAJO
95

4.1 INTRODUCCIN
El proceso de fabricacin de Termoven se compone de varios subprocesos

realizados en las distintas clulas de trabajo. El recorrido de los materiales y
productos semi-elaborados por las distintas clulas de trabajo depende de las
necesidades de cada producto. Cada clula de trabajo realiza una actividad
concreta dentro del proceso, pero todas ellas son dependientes unas de otras ya
que el trabajo en cada clula no puede comenzar sin haber finalizado el trabajo en
la clula anterior.
Las distintas clulas de trabajo son: mecanizado (cizallas, punzonadoras,

plegadoras, etc.), aislamiento, montaje de climatizadores, montaje de mquinas,
montaje de moto-ventiladores, soldadura, y Fancoils. (Figura 24)
ALMACEN
MOTO /
VENTILADORES
ALMACN
GENERAL
MONTAJE
SOLDADURA
ALMACEN
CHAPA
MONTAJE
ALMACN CHAPA
MECANIZADO
CHAPA
SEMIELABORADA
CLIMATIZADORES
MONTAJE
MOTO /
VENTILADORES
BASTIDORES
FLS
MAQUINAS
AISLAMIENTO
ALMACEN
FANCOILS
FANCOILS
ZONA
PRUEBAS
Figura 24: Layout general. Representacin de las clulas de trabajo
96

Para el correcto funcionamiento del proceso productivo, es necesario que haya

una coordinacin general entre las distintas clulas y una perfecta planificacin
del trabajo para que no se generen retrasos, paralizando la fabricacin y
reduciendo la productividad.
La mejora y reestructuracin de las clulas de trabajo supone un proceso largo y

complejo, pero enormemente necesario. En Termoven hay ineficiencias tanto en
cada clula de trabajo como en el proceso general, formado con la unin de todas
ellas. Con la mejora de las clulas de trabajo se pretende reducir las ineficiencias,
aumentando la productividad y reduciendo los costes innecesarios.
En este proyecto se pretende reestructurar el proceso interno de trabajo de una

clula, sentando las bases y estableciendo una metodologa para el estudio de
todas las clulas de la fbrica y posteriormente el acoplamiento de todas ellas,
proyecto que se realizar en colaboracin con la Escuela Tcnica de Ingeniera
Superior ICAI, el ao que viene
4.2 CLULA DE AISLAMIENTO
La clula de trabajo de aislamiento es la seccin de la planta en la que se realiza el

aislamiento de los paneles con los que se fabrica la estructura de los equipos de
climatizacin. Los paneles y sus respectivas chapas de cierre (chapas sndwich)
provienen de la clula de mecanizado (cizallas, punzonadoras y plegadoras).
97

Ilustracin 22: Ejemplo de la estructura de una mquina.
En la ilustracin 22 se observa la estructura tipo de un equipo climatizador.

Dentro de esta estructura se montan los distintos componentes de las mquinas y
climatizadores: compresores, tubos de refrigeracin, filtros de aire, bateras de
condensadores, ventiladores, etc.
Estas estructuras deben ir perfectamente aisladas trmica y acsticamente,
protegiendo los circuitos internos de la climatologa mediante paneles aislados
denominados paneles sndwich
El trabajo especfico de sta clula consiste en el aislamiento y montaje de dichos

paneles sndwich.
Es un proceso fabril que se realiza ntegramente a mano ya que cada panel es de
unas dimensiones concretas y con unas especificaciones de material y accesorios
diferentes en cada caso.
El material utilizado para aislar los paneles es habitualmente lana de roca de

diferentes espesores en funcin de sus distintas necesidades y requisitos de pedido
por parte del cliente.
98

ALMACEN
MOTO /
VENTILADORES
ALMACN
GENERAL
MONTAJE
SOLDADURA
ALMACEN
CHAPA
MONTAJE
ALMACN CHAPA
MECANIZADO
CHAPA
SEMIELABORADA
CLIMATIZADORES
MONTAJE
MOTO /
VENTILADORES
BASTIDORES
FLS
MAQUINAS
AISLAMIENTO
ALMACEN
FANCOILS
CLULA DE
AISLAMIENTO
FANCOILS
ZONA
PRUEBAS
Figura 25: Ubicacin en planta de la clula de aislamiento
El nmero de operarios de esta clula vara en funcin de la carga productiva y no

se cuenta con ningn responsable intermedio. La asignacin de tareas y
responsabilidad del trabajo en ella recae sobre el responsable de produccin
4.3 SITUACIN PREVIA A LAS MEJORAS
La clula de aislamiento es la segunda clula de trabajo por la que pasan los

componentes en el proceso productivo. Est precedida por la clula de
mecanizado, donde se cortan y confeccionan los paneles para posteriormente
aislarlos.
99

sta clula es una de las clulas de trabajo que ms problemas genera en todo el
proceso productivo. Las ineficiencias en esta clula generan retrasos, afectando en
ocasiones a los plazos de entrega a los clientes.
A continuacin analizaremos el trabajo desarrollado en esta clula y su
organizacin actual.
4.3.1 DESCRIPCIN DEL PROCESO
El proceso general de aislamiento de los diferentes paneles se compone de 5

actividades bsicas:
1. Bsqueda y colocacin del panel: Se busca el panel, colocado en carros
distribuidos por pedidos e identificados por la clula de mecanizado y se
coloca en la mesa de corte.
2.
Corte y colocacin del aislante: Se corta y coloca el aislante

(normalmente lana de roca), intentando aprovechar al mximo los trozos
sobrantes de otros paneles.
3. Bsqueda de chapa cierre: Se busca en los chaperos de la zona de

almacenaje la chapa cierre correspondiente a su panel (chapa sndwich)
y se coloca la chapa sndwich sobre el panel aislado.
4. Taladro y remache: Se realizan los agujeros necesarios en la chapa

sndwich y se remacha para cerrar el panel. Los agujeros se realizan en
funcin de los agujeros realizados en mecanizado.
100

5. Colocacin en carro: Se coloca el panel ya aislado en carros organizados

en pedidos a la espera de que sean transportados por el almacenero a la
siguiente clula de trabajo.
Ilustracin 23: Operarios realizando el corte del aislante
A diferencia del resto de las clulas de trabajo, en aislamiento no hay un jefe

asignado, y las rdenes y planificacin dependen directamente del responsable de
la fbrica. Esto supone un control menos exhaustivo del trabajo realizado y una
mayor independencia para los trabajadores.
La actividad propia de esta clula no requiere prcticamente de conocimientos ni

formacin, por ello no hay personal asignado y vara en funcin de las
necesidades de produccin y los picos de demanda. En pocas de mucho trabajo
se asignan operarios temporales a esta clula para no paralizar el trabajo realizado
en clulas posteriores, a la espera de recibir las estructuras necesarias para montar
los diferentes equipos. El constante cambio del personal asignado, genera una
gran sensacin de desorganizacin.
101

El nico documento tcnico que interviene en esta clula es la hoja de corte, hoja
elaborada por el departamento de produccin en la que aparecen todos los paneles
que conforman la estructura de cada equipo: n pedido, dimensiones, tipo
aislantes, cantidad, etc. (Ilustracin 24)
Ilustracin 24: Ejemplo de hoja de corte
102

En la siguiente tabla se resumen los aspectos ms representativos del proceso de

aislamiento.
CLULA DE
AISLAMIENTO DE PANELES
TRABAJO:
UBICACIN :
Descripcin grfica en planos. Figura 1
JEFE DE SECCIN:
Sin jefe especficamente asignado.
OPERARIOS:
Sin operarios especficamente asignados
FASES DEL PROCESO:
1.
Bsqueda y colocacin del panel
2.
Corte y colocacin del aislante
3.
Bsqueda de chapa cierre
4.
Taladro y remache
5.
Colocacin en carro
Metro
Cter
HERRAMIENTAS
Taladradora
UTILIZADAS:
Remachadoras:
MATERIAL
Manual por cada operario
Normalmente dos automticas por operario
Chapa panel
Chapa Sndwich
SEMIELABORADO:
MATERIA PRIMA:
DOCUMENTACIN:
Tres tipos de chapa: Tipos 1, 2 y 3
Perforada o sin perforar
Aislante
Lana de roca (con velo o sin velo)
Aislante autoadhesivo
Accesorios (bisagras, asas)
Hoja de corte
Tabla 14: Tabla descriptiva de la clula y proceso de aislamiento.

103

Al ser un proceso ntegramente realizado a mano y sin ninguna metodologa

establecida se desperdicia mucho material. Los almacenes y carros de transporte
no tienen una ubicacin predeterminada y se han ido estableciendo segn las
necesidades de fabricacin, no siendo esta la ptima.
Ilustracin 25: Aislante normalmente utilizado (lana de roca)
Ilustracin 26: Ejemplo de panel a aislar en la clula
Ilustracin 27: Ejemplo de chapas cierre o chapas sndwich.
104

4.3.2 FLUJOGRAMA
Mediante la observacin sistemtica del trabajo realizado en la clula se ha

elaborado un Flujograma representativo del proceso con algunas anotaciones
importantes para su anlisis.
Almacenaje de
paneles por
pedidos
Zona de aislamiento
Mesas de trabajo:
Urgente?
Sin personal fijo establecido

Sin jefe de equipo
Sin metodologa establecida
Realizacin ocasional del
trabajo por parte de los
operarios del proceso
posterior
SI
NO
Buzn de pedidos
Bsqueda y cierre con c.sndwich
Taladro y remache
Colocacin en carro
carros
Depende de la colocacin
de los paneles
Suelen colocarlos por H.C.
cerca de la mesa de trabajo
Depende del n de cortes

Desperdicio material
Aprovechamiento a cuenta
del operario
Se suele perder mucho
tiempo buscando el panel
No est por pedidos, hay
zona comn
En puertas: complementos
A veces se atasca la
remachadora
Depende de la
remachadora: manual o
automtica
Normalmente muy breve
Almacenero
Figura 26: Flujograma representativo del proceso de aislamiento de los paneles
105

4.3.3 LAYOUT
La clula est recorrida a lo largo por un pasillo que lleva a una puerta de acceso
al exterior. A un lado del pasillo se encuentran las estanteras y zonas de
almacenamiento de carros y al otro lado las mesas de trabajo y almacenes de
chapa y paneles.
En la zona de trabajo el Layout est organizado en torno a las mesas de trabajo,

lugar donde se manipulan los paneles. Hay cuatro mesas de trabajo en paralelo y
en cada una de ellas pueden trabajar hasta dos operarios, uno a cada lado. En un
extremo de la mesa se encuentra una zona donde se tiran los desperdicios del
material aislante y en la otra normalmente el paquete aislante que se est
utilizando.
A lo largo del pasillo hay una zona para los carros con los paneles en espera de ser
aislados. La chapa se almacena en los chaperos organizada por medidas y no
por pedidos como los paneles. Tambin hay una zona dedicada al almacenaje del
aislante.
BUZN DE PEDIDOS
DESPERDICIO AISLANTE
ALMACENAMIENT0 PANELES
MESAS
CHAPEROS
AISLANTE
PASILLO
PUERTA
ALMACN
CHAPA
ZONA DE CARROS EN ESPERA
ESTANTERIAS
ALMACEN
AISLANTE
Figura 27: Layout de la clula de Aislamiento.
106

Ilustracin 28: Almacn en chaperos y zona de carros en espera.
Ilustracin 29: Almacn del material aislante.
107

4.3.4 ESTUDIO DEL PROCESO
El proceso de aislamiento tiene ineficiencias originadas por la falta de una

metodologa slida de trabajo. Cada operario tiene unas costumbres y hbitos de
trabajo que normalmente no son los ms adecuados ni productivos
El trabajo realizado en esta clula lo complica el hecho de que cada panel tenga
unas medidas caractersticas y se tenga que trabajar a mano y panel a panel.
Se desea aumentar la productividad, y reducir los desperdicios e ineficiencias
intentando reducir los costes innecesarios generados por estas.
Para ello se ha decidido realizar un profundo estudio del proceso centrndose en
los cuatro aspectos que se han considerado ms importantes de ste:
1. Tiempos de trabajo
2. Recorrido de los materiales y operarios
3. Calidad del trabajo
4. Desperdicio de materiales
4.3.4.1 Anlisis de los tiempos de trabajo

Para la medicin de tiempos se ha fragmentado el proceso en varios subprocesos,
(ver punto 4.3.1: Descripcin del proceso) con el fin de medir con mayor
precisin cada actividad dentro del proceso total de aislamiento, dividindolo as
en:
1. Bsqueda y colocacin del panel: Buscar en el carro el panel
correspondiente a la hoja de corte y colocarlo en la mesa de trabajo.
2. Corte y colocacin del aislante: Cortar con un cter el aislante en las
medidas necesarias para cada panel y se coloca en la base de ste.
3. Bsqueda de chapa cierre: Buscar en los chaperos la chapa cierre
correspondiente al panel a aislar
108

4. Taladro y remache: Fijar la chapa cierre al panel mediante remaches,

siendo necesario en algunos paneles taladrar los agujeros necesarios para
el remache.
5. Colocacin en carro: Colocar el panel aislado en un carro para su
posterior traslado a la siguiente clula de montaje.
Se han realizado un total de 11 medidas en procesos de aislamiento de chapas de

distinto tamao y caractersticas. Todos los paneles se pueden mover por un solo
operario y en ocasiones el nmero de cortes en el aislante o taladros en la chapa es
inferior en los paneles de mayor tamao que en los ms pequeos, por lo que no
es determinante el tamao en el tiempo empleado y no se han hecho distinciones.
Algunos ejemplos de medidas son:
Tipo de Panel:
Medidas (mm)
Superficie panel (m2)
ACTIVIDAD BSICA
Taladro y remache
Colocacin en carro
TIEMPO TOTAL
Tipo 1
525
975
0,512
Tiempo (seg.)
8
20
65
70
5
168
Tipo de Panel:
Medidas (mm)
ACTIVIDAD BSICA
Taladro y remache
Colocacin en carro
TIEMPO TOTAL
Tipo 2
374
1950
0,729
Tiempo (seg.)
6
44
35
95
4
178
Tipo de Panel:
Medidas (mm)
ACTIVIDAD BSICA
Taladro y remache
Colocacin en carro
TIEMPO TOTAL
Tipo 2
525
975
0,512
Tiempo (seg.)
15
60
40
95
4
214
Tipo de Panel:
Medidas (mm)
ACTIVIDAD BSICA
Taladro y remache
Colocacin en carro
TIEMPO TOTAL
Tipo 2
450
1200
0,540
Tiempo (seg.)
4
45
28
57
4
138
Tabla 15: Medicin de los tiempos reales de trabajo
109

La tabla resumen de todos los tiempos medidos es la siguiente:
Nmero de medida:
Busqueda de chapa cierre
Taladro y remache
Colocacin en carro
TIEMPOS TOTALES (segundos)
1
2
3
4
5
6
7
4
8
3
9
6
7
9
45 20 27 23 44 35 47
28 65 15 14 35 45 17
57 70 72 80 95 90 63
4
5
4
4
4
4
5
138 168 121 130 184 181 141
8
4
24
12
40
4
84
9
10 11 MEDIA
17
8
15
8
49 36 60
37
47 130 40
41
116 58 95
76
15
5
4
5
244 237 214 167
Tabla 16: Resumen de tiempos totales y media
El tiempo medio total que se tarda en aislar un panel es de 167 segundos, casi 3
minutos y en la tabla se observa claramente que la actividad en la que ms tiempo
se pierde es en la bsqueda de la chapa cierre.
Este proceso es exactamente igual que la bsqueda del panel, pero debido a la
mala organizacin en los chaperos y el que no estn colocadas por pedidos, como
los paneles hace que el tiempo de bsqueda sea casi un tercio del tiempo total,
pudiendo ser ste mucho inferior como demuestran los tiempos de bsqueda de
paneles.
Es importante tener en cuenta que estos datos se han tomado realizando un estudio
del trabajo desempeado por los operarios, pero estos saban que estaban siendo
cronometrados y observados y seguramente trabajaran a mejor ritmo que si lo
hicieran sin ser observados. A estos valores habra que aplicarles por lo tanto un
coeficiente corrector por lo menos de un 1.2 estimando que en condiciones
normales de trabajo trabajaran un 20% ms lento.
110

4.3.4.2 Anlisis de los recorridos
Tanto los materiales como los operarios estn durante el proceso de aislamiento
en continuo movimiento. Los movimientos implican tiempo, y la minimizacin de
estos movimientos supondra el ahorro de tiempo y un aumento de la
productividad, con la correspondiente reduccin de costes que esto conllevara.
A continuacin se representa grficamente el recorrido de los materiales y

personas por la clula de aislamiento. Para poder hacer referencia posteriormente
a los distintos recorridos se va a enumerar el proceso con distintas letras (A, B, C,
etc.).
A: Los operarios van hacia la zona de almacenamiento de carros, buscan el carro

correspondiente al pedido que tienen que aislar, y lo acercan a la mesa de trabajo.
Se va a suponer que cada carro contiene una media de 15 paneles y los tiempos se
van a calcular para cada panel.
111

B: Cogen un panel del carro de paneles y lo colocan encima de la mesa de trabajo.

Cortan aislante y colocan el aislante necesario en cada panel.
C: Una vez colocado el aislante van a la zona de almacenamiento de chapas y

buscan la chapa cierre correspondiente al panel en el que estn trabajando.
112

D: Cuando han terminado, vuelven a colocar el panel ya terminado en el carro de

paneles.
E: Vuelve a depositar el carro con los paneles ya terminados en la zona de espera

de carros para que el almacenero lo lleve a la siguiente clula de trabajo.
Como se observa grficamente, el proceso de aislamiento actual conlleva muchas

repeticiones de los movimientos y paseos continuos en busca de chapas, carros y
paneles. Todo el tiempo que se pasea es tiempo no productivo e ineficiente. Los
paseos por lo tanto implican gastos innecesarios y reduccin de la productividad
de la clula.
113

4.3.4.3 Anlisis de la calidad del proceso
La calidad en cada una de las actividades que se desarrollan en la fabricacin de

un producto es de esencial importancia para el buen funcionamiento de ste.
La calidad no solo se refiere a los detalles visibles del producto terminado, sino
tambin a todos los detalles que condicionan y facilitan la fabricacin de ste.
En este apartado vamos a describir con mayor detalle aspectos que tras analizar
cuidadosamente el proceso se considera que provocan ineficiencias y no fomentan
la calidad del proceso.
Identificacin de los paneles:

La identificacin de los paneles se realiza en la clula de mecanizado con
rotulador sobre el propio panel. Normalmente se marcan en un canto o en el
interior, quedando oculto bajo el aislante una vez terminado.
No solo genera confusin y descontrol la identificacin de los paneles, sino

que tambin condiciona el trabajo del resto de las clulas ya que tienen que
preocuparse de que quede oculta la marca de los paneles.
Ilustracin 30: Identificacin de los paneles en el canto y en el interior.
114

Organizacin del trabajo:

Los distintos pedidos se van almacenando en un buzn de pedidos en el que
se indican si estn pendientes de realizar o ya terminados. Al no haber un
responsable de clula las rdenes de trabajo dependen del responsable de
fbrica que no puede dedicar todo el tiempo necesario. Hasta que el
responsable de fbrica no da las rdenes de trabajo los operarios pierden el
tiempo y no son productivos.
Ilustracin 31: buzn de pedidos
Almacenaje de las chapas:

Las chapas se almacenan en los chaperos, zona comn a todos los pedidos en
los que tericamente se colocan las chapas por tamaos, en vez de por
pedidos como ocurre con los paneles.
El operario cuando necesita una chapa tiene que buscarla en los chaperos, al
no estar identificadas ni realmente colocadas por medidas tiene que ir
midiendo una a una las chapas que considera oportunas para encontrar
finalmente la suya.
115

Al mover varias chapas hasta encontrar la correcta, los operarios suelen

desorganizar los chaperos dificultando las tareas del operario siguiente.
Si no encuentran la chapa correcta en un tiempo razonable de tiempo acaban
pidiendo un duplicado de sta a mecanizado incurriendo en gastos
innecesarios.
Ilustracin 32: Almacn de chapa semi-elaborada.
En los chaperos no se tiene control de existencias y hay chapas que llevan

almacenadas mucho tiempo, originando costes de almacenamiento innecesarios.
Mantenimiento de las herramientas:

Cada operario tiene un conjunto de herramientas asignadas. Entre los
operarios tienen distintos tipos y marcas de herramientas aunque tengan la
misma finalidad. Unas son de mayor calidad que otras y esto influye en la
productividad de cada operario.
116

Ejemplo: Entre los operarios hay remachadoras automticas y manuales,

las manuales necesitan mayor fuerza y no tienen absorcin automtica del
sobrante.
Muchas de las herramientas han pasado por varios operarios y no han

tenido el mantenimiento adecuado. Con frecuencia estas herramientas se
atascan y paralizan la labor del operario, que tiene que reparar la
herramienta.
Ilustracin 33: Diferenciacin de las herramientas
En la ilustracin 33 se puede observar una remachadora manual, una

remachadora automtica con absorcin manual y una remachadora
automtica con absorcin automtica respectivamente.
La herramienta y el estado de esta influyen en la productividad del
operario.
117

4.3.4.4 Anlisis de los desperdicios
Desperdicio de aislante:
El corte y confeccin del aislante en cada panel es un proceso realizado a mano y

uno a uno. Los paneles no tienen una estandarizacin y cada uno necesita unas
medidas distintas de aislante. La optimizacin de los desperdicios depende
completamente del operario y de su habilidad para casar los trozos sobrantes.
No solo no se tiene ningn procedimiento para reducir los desperdicios, si no que
no se tiene ningn control de desperdicios, y por lo tanto no se sabe lo que se
aprovecha o se deja de aprovechar.
Ilustracin 34: Desperdicio del aislante
Desperdicio de chapa:
Otro gran desperdicio supone el duplicado de las chapas por parte de mecanizado
si no se encuentra la chapa buscada en los chaperos. Las chapas acaban
apareciendo con el tiempo y si se han duplicado no tienen ninguna utilidad. Se
acaban almacenando generando costes de almacenamiento y fomentando el
desorden y descontrol en el almacn de chapa.
118

4.4 IDENTIFICACIN DE LOS PROBLEMAS
A continuacin se resumen los principales problemas de la clula de aislamiento

separados en las 5 actividades bsicas desarrolladas en la clula:
PANEL
BSQUEDA
PROBLEMA
AISLANTE
CORTE
BSQUEDA CHAPA
COLOCACIN
EN CARRO
TALADRO Y
REMACHE
CAUSA
Prdida de tiempo
buscando panel
Equivocacin en la
eleccin de panel
Falta de herramienta
adecuada
Repeticin de corte
en las mismas
Mucho desperdicio
de material aislante
Prdida de tiempo
buscando chapa
Peticin de chapa
duplicada si no
Ineficiencia por parte
del operario
Prdida de tiempo en
los trayectos
Lesiones fsicas en
los operarios
Productividad
depende de la
Atasco en las
herramientas
Prdida de tiempo
encontrando el carro
Clula siguiente no
encuentra panel
EFECTO
No hay zona de
carros asignada
Mala identificacin
de paneles
Sustraccin por
parte de operarios
Corte a mano
No hay control de
consumo
Desorganizacin de
los chaperos
Mala identificacin
de chapas
No hay control de
trabajo
Chaperos alejados
de las mesas de
Herramientas en mal
estado
Diferencia de
calidad entre las
Mal mantenimiento
de las herramientas
No hay zona de
carros asignada
Distintos pedidos
comparten carros
Menos
productividad
Menos
productividad
Menos
productividad y
Menos
productividad
Aumento de costes
innecesarios
Menos
productividad
Aumento de costes
innecesarios
Menos
productividad
Menos
productividad
Movilidad de
operarios y
Mal ambiente entre
los operarios
Paralizacin en la
produccin
Menos
productividad
Menos
productividad
Tabla 17: Problemas identificados en la clula de aislamiento
119

Todos los problemas identificados en la tabla 4 estn originados y afectan a los

cuatro aspectos analizados en la descripcin del proceso:
1. Tiempos de trabajo
2. Recorrido de los materiales y operarios
3. Calidad del trabajo
4. Desperdicio de materiales
A continuacin se clasifican los problemas en los distintos grupos:
ASPECTOS DESCRIPTIVOS DEL PROCESO
PROBLEMA
PANEL
BSQUEDA
Tiempo
AISLANTE
CORTE
BSQUEDA CHAPA
COLOCACIN
EN CARRO
TALADRO Y
REMACHE
Prdida de tiempo
buscando panel
Equivocacin en la
eleccin de panel
adecuada
Repeticin de corte en
las mismas medidas
Mucho desperdicio de
material aislante
Prdida de tiempo
buscando chapa
Peticin de chapa
duplicada si no aparece.
del operario
Prdida de tiempo en los
trayectos
Lesiones fsicas en los
operarios
Productividad depende
de la herramienta
Atasco en las
herramientas
Prdida de tiempo
Clula siguiente no
encuentra panel
X
X
Recorrido
Calidad
Desperdicio
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Tabla 18: Identificacin de aspectos descriptivos afectados por los problemas.
120

Como se puede observar en la tabla 18 y tambin queda reflejado en la medicin

de tiempos (punto 4.3.4.1), la actividad que ms problemas genera es la bsqueda
de las chapas cierre en los distintos chaperos. Pudiendo ser una actividad igual de
simple que la bsqueda de los paneles, se pierde mucho tiempo debido al
desorden permanente y la mala colocacin de las chapas en el almacn.
Tambin son importantes los recorridos de los operarios hasta los chaperos,
perdiendo tiempo innecesario y paralizando la fabricacin.
El aspecto que ms influye en la problemtica de esta clula es la calidad con la

que se realiza el proceso. Actividades bsicas como la identificacin de los
paneles o el estado de las herramientas generan problemas importantes en el buen
funcionamiento de la clula, reduciendo la productividad y haciendo incurrir a la
empresa en costes innecesarios. Estos aspectos se engloban dentro de la calidad
del proceso y son enormemente mejorables.
La falta de control en el trabajo y la ausencia de un plan de trabajo asignado por

operario hacen que la productividad de la clula dependa mucho de la voluntad y
esfuerzo de los operarios. Los paseos en busca de chapas provocan parones en la
fabricacin que a menudo se alargan ms tiempo del necesario y en ningn
momento se controlan estos tiempos.
Otro aspecto determinante en el proceso son los desperdicios. El duplicar una

chapa por no haberla encontrado o no utilizar todos los recortes de aislante
sobrantes de otros paneles genera costes innecesarios que encarecen el producto y
reducen el margen de beneficio.
Un mnimo desperdicio de aislante es inevitable, pero sin un control estricto de
ste, los desperdicios y el aprovechamiento del material queda a criterio de los
operarios, algo que no debera ser as.
121

El gran lastre que sufre el proceso actual de aislamiento es que la actividad se

realiza a mano y panel a panel. Muchos de los paneles tienen medidas nicas, y
esto complica la posible estandarizacin del proceso, los cortes en el aislante
podran ser relativamente estndar y ahorrar mucho tiempo cortando varias capas
de aislante a la vez.
Bastara con realizar un estudio para hallar la medida ptima del aislante que se
acoplara a la mayora de los paneles y eliminar la repeticin sistemtica e
individualizada del corte del aislante para cada panel.
4.4.1 ANLISIS ECONMICO
Para reflejar la importancia de estos problemas y evaluar las prdidas que generan
se va a realizar un anlisis econmico de las consecuencias que provocan en el
proceso productivo.
Partiendo de unas hiptesis bsicas fundamentadas en la observacin del trabajo

realizado en esta clula, se van a analizar los costes adicionales que generan todos
los problemas ya mencionados, agrupndolos en 3 grandes grupos:
1. Desperdicios de chapa.
2. Ineficiencias por recorridos.
3. Ineficiencias por bsquedas.
122

4.4.1.1 Desperdicios de chapa
Los operarios si no encuentran una chapa en el almacn suelen pedir la repeticin

de sta a la clula de mecanizado. Esto genera un gasto innecesario tanto por el
consumo de materiales como por el tiempo que pierde el operario de mecanizado
en realizar por duplicado la chapa.
Anlisis del coste innecesario adicional producido por el duplicado de chapas:
Coste de mano de obra: Se estima que el tiempo medio de realizacin de

una chapa es de 20 minutos. Total: 6.91 /chapa (20.74 /hora x 20
minutos)
Coste de materiales: El coste de una chapa cierre en materia prima es

aproximadamente 3.2 .
El coste total de una chapa es de 10.11 . Suponiendo que se pide diariamente el

duplicado de una chapa cierre, por no haber encontrado la ya fabricada supone
anualmente un coste total de 2.211 (10.11 x 1750 horas / 8 horas diarias).
4.4.1.2 Ineficiencias por recorridos.
La ineficiencia en los recorridos est provocada por la mala ubicacin de los

componentes y las ineficiencias en el planteamiento del Layout. Los recorridos
conllevan un coste adicional innecesario que puede ser reducido.
Para calcular las distancias recorridas se muestra un Layout con las medidas reales
de la clula:
123

11 m
8m
11 m
ALMACENAMIENT0 PANELES
15 metros
ALMACN
CHAPA

ALMACEN
AISLANTE
ESTANTERIAS
Figura 28: Medidas de la clula de aislamiento
Para poder evaluar el tiempo que se pierde en los desplazamientos y los costes que
estos suponen se va a hacer una estimacin suponiendo que los operarios caminan
a una velocidad media de 4.8 Km/h, y que la cantidad de climatizadores
fabricados se mantiene constante respecto al ao anterior.
Los recorridos medios por la clula en busca de los distintos componentes

suponen las siguientes distancias calculadas por cada panel:
Fase del recorrido
Distancia recorrida
Tiempo
A: Bsqueda de carro
2m
1.5 s
B: Colocacin del panel en la mesa
2m
1.5 s
C: Bsqueda chapa
25 m
18.75 s
D: Colocacin del panel en el carro
2m
1.5 s
E: Colocacin carro
2m
1.5 s
33 m
25 s
TOTAL
Tabla 19: Estimacin de distancias y tiempos de los recorridos.
124

Anlisis del coste innecesario adicional producido por recorridos:
Se pierden una media de 25 segundos por panel en recorridos
En Termoven se fabrican una media de 18 climatizadores semanales que

suponen 792 climatizadores al ao. Cada climatizador lleva una media de
40 paneles, y por lo tanto se aslan 31.680 panales al ao.
El coste total producido por las ineficiencias es de 4.562 . (31.680 paneles x 25

seg. / 3600 seg x 20.74 /hora).
4.4.1.3 Ineficiencias por bsquedas.
En el apartado 4.3.4.1 se estudiaron los tiempos de trabajo empleados en el

aislamiento de los paneles. La fase del proceso en la que ms tiempo se perda era
la bsqueda de las chapas cierre de los paneles. La actividad es exactamente la
misma que la bsqueda de los paneles, pero en sta se tardaba 8 segundos de
media a diferencia de los 41 segundos de la bsqueda de las chapas.
Si consiguiramos un sistema que facilitara la bsqueda de las chapas, y se tardara

lo mismo que en la bsqueda de los panales conseguiramos reducir enormemente
los tiempos de trabajo, tardando aproximadamente 33 segundos menos en aislar
cada panel.
Anlisis del coste innecesario adicional producido por las ineficiencias en la

bsqueda de chapas:
Se pierden 33 segundos en bsqueda por cada panel.
En Termoven se fabrican una media de 18 climatizadores semanales que

suponen 792 climatizadores al ao
Cada climatizador lleva una media de 40 paneles, y por lo tanto se aslan

31.680 panales al ao.
125

El coste total producido por las ineficiencias es de 6.022 . (31.680 paneles x 33

seg. / 3600 seg x 20.74 /hora).
Los problemas estudiados producen ineficiencias y generan costes innecesarios de

produccin que encarecen el producto. Los costes ya analizados se resumen en la
siguiente tabla:
COSTE TOTAL DE LAS INEFICIENCIAS

Desperdicios por duplicado de chapa
2.211
Ineficiencias por recorridos
4.562
Ineficiencias por bsqueda de chapa
6.022
Coste anual TOTAL por ineficiencias
12.795
Tabla 20: Resumen de los costes producidos por ineficiencia.
4.5 PROPUESTA DE MEJORA
Una vez analizados los problemas de la clula de aislamiento y haber evaluado las
consecuencias econmicas es necesaria la propuesta de una mejora que reduzca la
problemtica y optimice el proceso de aislamiento, aumentando la productividad y
reduciendo los costes adicionales.
Para solucionar todos los problemas es necesaria la implantacin de varias

acciones correctoras. La diversidad de problemas hace que sea necesaria la
reestructuracin del proceso, modificando la metodologa de trabajo, y asentando
unas nuevas bases que aseguren el buen funcionamiento de esta clula. Los
principales objetivos que se desean conseguir son:
126

1. Correcta identificacin de los paneles.

2. Reduccin de los recorridos de los operarios.
3. Sistema de almacenamiento ordenado de las chapas.
4. Asignacin de tareas por operario y control de productividad.
5. Mayor eficiencia en el corte del aislante.
6. Reduccin de los desperdicios tanto de chapa como de aislante.
Para conseguir estos objetivos y eliminar de raz los problemas de la clula, las
acciones correctoras propuestas son las siguientes:
1. Compra de maquinaria cortadora de aislante.
2. Nuevo sistema de identificacin y organizacin en chaperos y carros.
3. Pizarra organizativa de tareas y control.
4. Diseo de un nuevo Layout.
Cada una de las soluciones propuestas pretende conseguir los distintos objetivos:
SOLUCIONES
Nueva
Organizacin
Pizarra
maquinaria
en carros
organizativa
Identificacin
de paneles
X
X
X
X
OBJETIVOS
Reduccin de
recorridos
Sistema de
almacenamiento
d h
Asignacin de
tareas
Eficiencia en el
corte
Reduccin de
los desperdicios
X
X
Nuevo
Layout
X
X
X
X
X
Tabla 21: Identificacin de objetivos en funcin de las soluciones propuestas
127

A continuacin se desarrollan ms en profundidad las distintas acciones

correctoras:
4.5.1 NUEVA MAQUINARIA
Para eliminar las repeticiones en el corte de aislante y trabajar en varios paneles a

la vez se ha pensado en la compra de maquinaria especfica para el corte del
aislante.
El gran lastre de la clula de aislamiento es que el trabajo actual se realiza a mano
y panel a panel, retrasando enormemente las operaciones de montaje de las clulas
posteriores y limitando enormemente la productividad en esta clula.
Existen en el mercado mquinas especficas para el corte de materiales similares

al aislante de los paneles. Estas maquinas estn pensadas para cortar varias capas
de aislante a la vez, permitiendo una mayor rapidez y productividad en el corte.
La idea de esta propuesta sera la estandarizacin de unos cortes bsicos que se

realizaran a todo el paquete de aislante y que facilitaran las tareas de acoplamiento
de ste al panel. Las mquinas permiten regular en cada momento las dimensiones
del corte y ofrecen una gran precisin y calidad.
Tras un estudio de mercado, la mquina que mejor se adapta a las necesidades de

fabricacin por sus caractersticas y prestaciones es la mquina:
128

R-700 Cortadora vertical de bloques PU de hasta 50 kg/m3
Ilustracin 35: Mquina R-700. Cortadora vertical de bloques PU
Las caractersticas y especificaciones tcnicas de la mquina son las siguientes:
Mquina tipo sierra cinta construida con materiales de alta calidad

garantizando un corte perfecto y una duracin ilimitada de la mquina.
La cortadora vertical de foams y poliuretanos se adapta a todos los

materiales existentes en el mercado.
R-700 fue diseada siguiendo todas las normativas de seguridad vigentes.
La perfeccin de corte se debe a un afilador frontal de ajuste micromtrico

con control visual en todo momento del proceso de afilado.
Ribamatic aplica la normativa de mquinas, piloto indicador de cuchilla

destensada (la mquina no se pone en marcha), rotura de la cinta (la
mquina para automtica).
129

Tres sensores que evitan la puesta en marcha de la mquina indicando la

abertura de alguna de los 3 protectores abatibles.
Mesa mvil de ejecucin manual.
Radio de corte 1,45 metros
Altura de corte 70 cm.
Medidas mesa 2.5mts x 2.5mts. (estndar).
Programador de medidas mecnico para cortes repetitivos.
Panel lateral mvil de 60 cm.
Gua cuchilla regulable segn espesor del bloque poliuretano.
Protector frontal de metacrilato
La altura de corte de la mquina son 70 centmetros, y el grosor de cada panel

aislante es de 5 centmetros lo que permitira cortar hasta 14 paneles
simultneamente,
agilizando
el proceso
eliminando
las
repeticiones
innecesarias.
La facilidad de adaptacin del corte a las medidas deseadas hace que se pueda
cortar aislante para las distintas medidas requeridas sin que ello suponga un
problema.
En funcin de las medidas de los paneles a aislar se realizarn cortes de distintas
tamaos, intentando optimizar la utilizacin del aislante, eliminando tambin los
desperdicios ocasionados por el corte manual.
En principio se ha pensado en la compra de dos mquinas cortadoras para no solo

eliminar las repeticiones, sino tambin conseguir un eficiente ritmo de corte y
gran productividad en la clula de aislamiento.
130

4.5.2 IDENTIFICACIN DE CHAPEROS Y CARROS
Como ha quedado demostrado con la medicin de tiempos de trabajo, el sistema

de almacenamiento actual de las chapas origina gran prdida de tiempo,
produciendo costes innecesarios que encarecen el producto. Estos tiempos
influyen enormemente en la eficiencia de la clula y en numerosas ocasiones
retrasan los plazos de entrega fijados con los clientes.
Para solucionar el problema se ha pensado en un sistema de almacenamiento de

las chapas similar al de los paneles. Los paneles actualmente se almacenan en
carros distribuidos por pedidos, facilitando las operaciones de bsqueda. Todos
los paneles del mismo pedido se encuentran en un carro, o en varios si el nmero
de paneles excede la capacidad de ste, y una vez encontrado un carro, se conoce
la ubicacin de todos los paneles del mismo pedido.
La distribucin de las chapas sera similar, y una vez encontrado el carro con los
paneles,
su
carro
correspondiente
de
chapas
se
podra
trabajar
ininterrumpidamente en el aislamiento de todos ellos.
Para facilitar todava ms esta tarea se ha pensado en un nuevo sistema de

identificacin de los carros. Uno de los problemas actuales es que en los carros no
aparece por ningn lado la informacin relativa a los paneles que contiene. El
nuevo sistema establece un criterio para identificar los carros, tanto de paneles
como de chapas y el contenido de estos.
El almacenamiento de chapas y paneles en carros no solo facilita la bsqueda de

estos, sino que tambin reduce considerablemente los recorridos de los operarios
entre las mesas de trabajo y el almacn y facilita la movilidad de paneles y chapas,
haciendo menos costoso el trabajo.
131

El carro contendra la siguiente informacin:

1. Cdigo alfanumrico con la identificacin general del carro: Carteles
azules para los carros de paneles y carteles rojos para los de chapas.
2. Hoja de corte descriptiva de todo el material contenido en l.
A
1/3
HOJA
DE
CORTE
A
1/3
HOJA
DE
CORTE
2
5
Ilustracin 36: Ejemplo de la identificacin de los carros.
El cdigo identificativo de carro (1 y 4) puede hacer referencia con el subndice a

varios carros si los paneles no cupieran en un solo. En el ejemplo se supone que
habra 6 carros A, 3 para paneles y 3 para chapa (1/3, 2/3 y 3/3), esta
nomenclatura facilitar la asignacin de tareas por operario como se explicar ms
en detalle en el siguiente apartado gracias a la pizarra organizativa.
Los colores azul y rojo clasificarn visualmente los carros segn contengan
paneles (3) y chapas (6) respectivamente.
En el carro tambin se incluir una hoja de corte (2 y 5) en la que viene

perfectamente definida la informacin tcnica necesaria para cada pedido: nmero
132

de pedido, cantidad de paneles, medidas, tipos de chapa cierre, aislante

correspondiente a cada uno, etc.
Tanto el cdigo identificativo como la hoja de corte se colocarn en el carro en
unas fundas de plstico, permitiendo su continuo cambio y actualizacin en
funcin de la evolucin de pedidos.
4.5.3 PIZARRA ORGANIZATIVA
Otro de los grandes problemas que presenta la clula de aislamiento es la falta de

una organizacin y planificacin del trabajo. A los operarios se les asigna el
trabajo sobre la marcha y al no haber encargado de clula, estos dependen
directamente del responsable de fbrica que no est siempre disponible.
Al no haber un sistema organizativo del trabajo es muy complicado controlar la

eficiencia de los operarios y no se conoce el ritmo real de trabajo.
El buzn de pedidos no tiene ninguna organizacin y a veces resulta imposible
conocer el estado de fabricacin de estos, generando descontrol y afectando a
menudo a las clulas posteriores de montaje.
Es necesaria una organizacin del trabajo y planificacin eficiente del trabajo.

Esta organizacin tiene que ser visual y en todo momento accesible para los
operarios, evitando as las ineficiencias por desconocimiento de su trabajo y las
prdidas de tiempo buscando al responsable de fbrica.
Un ejemplo de pizarra organizativa del trabajo podra ser la siguiente:
133

ORDEN DE PRIORIDAD
1
1
2
10
7:00
8
7:20
MESA DE TRABAJO
1 3 7:20 2 3 8:10 3 3
14
7:00
10
7:30
1 1 7:30 1 2 7:50 2 2
8
7:00
1 3
10
1 2
11
10
12
8:11
:
1 3
10
7:50
10
1 3
1 2
2 2
14
:
11
1 2
1 2
TOTAL
11
1 3
2 3
3 3
16
15
7:00
7:00
1 2
1 1
1 1
Tabla 22: Ejemplo de posible pizarra organizativa del trabajo
La pizarra organiza el trabajo en las distintas mesas. En cada mesa hay asignado
un operario, teniendo en cuenta que los operarios pueden variar en funcin de los
das. La tabla a parte de organizar el trabajo posibilita el control del ritmo de
trabajo.
La organizacin de la informacin en la tabla es la siguiente:
Orden de prioridad
Letra identificativa de carro
N total de paneles
Mesa de trabajo
Hora de comienzo
N de carro
Hora de finalizacin
N total de carros
134

El encargado de la planificacin del trabajo es el responsable de fbrica, que

elaborar la tabla antes de que comience la jornada laboral y dejar el trabajo
organizado para todo el da.
La tabla es imprescindible que sea una tabla viva, permitiendo las modificaciones
continuas y la anotacin de todos los datos relativos a las horas de comienzo y
finalizacin. Por ello la tabla se fabricar en materia plstico y se escribir en l
con rotulador especial que permita el borrado.
4.5.4 NUEVO LAYOUT
En el proceso de aislamiento actual se producen ineficiencias originadas en gran

parte por el Layout. El almacn de chapas se encuentra alejado de las mesas y
provoca los continuos paseos de los operarios.
El Layout tambin va a tener que ser modificado por la presumible compra de las
dos maquinas cortadoras. El nuevo Layout va a estar organizado en torno a las
mquinas y se va a contar con dos mesas de apoyo por cada mquina.
Tambin se va a disponer unas zonas de almacenamiento de carros en espera tanto

de chapas como de paneles. En concreto van a ser 4 zonas de espera, una por cada
mesa de apoyo.
Se pretende eliminar toda la zona dedicada a los chaperos y ganar espacio para la
movilidad y maniobrabilidad de los carros de chapa y panel. En todo momento se
intentar que estos carros estn lo ms cerca posible de las mesas de apoyo para
reducir los tiempos de los desplazamientos.
135

ALMACN
CHAPA VIRGEN
TABLN ORGANIZATIVO DE
TAREAS
DESPERDICIO
AISLANTE
AISLANTE
MQUINA
CORTADORA
3
MESAS
PASILLO
ZONA DE ESPERA
CARROS MESA 1
ZONA DE ESPERA
CARROS MESA 2
ZONA DE ESPERA
CARROS MESA 3
ESTANTERIAS
PUERTA
ZONA DE ESPERA
CARROS MESA 4
ALMACEN GENERAL
AISLANTE
Figura 29: Diseo del nuevo Layout de la clula de aislamiento
4.6 COSTE DE LA PROPUESTA
Tanto la compra de todo el material necesario para la implantacin de las acciones

correctoras como el parn en la fabricacin conllevaran unos costes que es
preciso analizar para estudiar la viabilidad de la propuesta.
Se van a analizar conjuntamente las necesidades de la propuesta y los costes que

estos implican en casa una de las acciones correctoras propuestas.
4.6.1 NUEVA MAQUINARIA
Tanto la compra de las dos mquinas cortadoras como la formacin del personal
supondran un coste que es preciso tener en cuenta y que se analiza a
continuacin:
136

Compra de la maquinaria: La compra de las dos mquinas cortadoras

supondra un gasto de 19.000
Formacin del personal: Incluye tanto el sueldo del formador

especializado en el uso de la mquina, estimado en 640 , como la
paralizacin de la produccin por parte de los 6 operarios de aislamiento
durante su formacin, que supone un coste de 995 (6 personas x 20,74
/h por 8 horas). Total: 1.635 .
4.6.2 IDENTIFICACIN DE CHAPEROS Y CARROS
La nueva organizacin de los chaperos, para eliminar las ineficiencias en

bsquedas y recorridos implica la organizacin de los paneles y chapas en carros,
perfectamente identificados con sus respectivos carteles y hojas de corte.
Actualmente en la fbrica se disponen de carros suficientes como para organizar
todos los pedidos en carros individuales por lo que esto no supondra un coste.
El nico gasto necesario para la implantacin de esta accin correctora sera la

impresin de carteles identificativos de los carros, estimado en 20 y la jornada
laboral de un operario dedicada a la colocacin y organizacin de estos, con un
coste total de 166 . (20.74 /h x 8 horas) .Total 185.12
4.6.3 PIZARRA ORGANIZATIVA
Para la gestin del trabajo a travs de la pizarra organizativa diseada solo es

necesaria la compra e impresin de la pizarra organizativa y la compra de los
rotuladores con un coste total aproximado de 350 .
137

4.6.4 NUEVO LAYOUT
La compra de la nueva maquinaria y la organizacin de los paneles y chapas en

carros, hacen necesaria la reestructuracin de la clula de aislamiento por
completo.
Para colocar todo el material segn se ha diseado sera necesario:
Mano de obra: Dos operarios dedicados durante un da a la

reestructuracin de la clula. Total: 331 (2 operarios x 8 horas x 20,74 )
Pegatinas y etiquetas para identificar las nuevas zonas de almacenamiento

por valor de 50 .
Una vez analizado el coste total de las distintas propuestas se resume en la

siguiente tabla:
COSTE TOTAL DE LAS PROPUESTAS

-20.635
Compra de maquinaria
Formacin empleados
-1.635
Compra de maquinaria
-19.000
Identificacin de chaperos y carros
-186
Mano de obra
-166
Impresin de carteles identificativos
-20
Pizarra organizativa
-350
Nuevo Layout
-381
Mano de obra
-331
Pegatinas y etiquetas identificativas

Coste previsto TOTAL de las propuestas
-50
21.552
Tabla 23: Coste total de la propuesta.
138

4.7 ANLISIS FINANCIERO PREVISTO: DECISIN
Para tomar una decisin final sobre la implantacin o no de las acciones

correctoras propuestas es necesario evaluar las mejoras que pretenden conseguirse
y estudiar la viabilidad del proyecto.
Para analizar la reduccin de los costes que se pretende conseguir se centrar el

estudio en 4 aspectos principales:
1. Reduccin de tiempos en el corte del aislante
2. Reduccin de los recorridos
3. Reduccin de las ineficiencias de bsqueda
4. Reduccin de los desperdicios
4.7.1 REDUCCIN DE LOS TIEMPOS DE CORTE
En este apartado se va a analizar la reduccin de costes que se obtendra con la

utilizacin de la mquina cortadora en el corte del aislante. La mquina tiene una
capacidad de corte de 14 paneles de aislante simultneamente. Para el estudio se
va a suponer, tirando por lo bajo, que se cortan los paneles de 5 en 5.
Anlisis econmico de la reduccin esperada:
Se obtendra una reduccin de los costes por corte simultneo: al cortar de

5 en 5 se aumenta la capacidad de corte reduciendo el tiempo medio de
corte de aislante por panel.
Se aumentara la velocidad de corte: al realizar la tarea con la mquina y

no de forma manual se consigue un aumento estimado en la velocidad de
corte del 10%.
139

Por lo tanto en 33.3 segundos (37 menos el 10%) se cortaran 5 paneles.

Resultando un tiempo de corte previsto por panel de 7 segundos.
Fabricacin de 18 climatizadores semanales de media que suponen 792

climatizadores al ao. Cada climatizador lleva una media de 40 paneles, y
por lo tanto se aslan 31.680 panales al ao.
Coste actual de corte: 6.752 (31.680 paneles x 37 segundos x 20.74

/hora / 3600 segundos).
Coste previsto de corte: 1.277 (31.680 paneles x 7 segundos x 20.74

/hora / 3600 segundos).
Por lo tanto se producira una reduccin de los costes de mano de obra directa por
valor de 2.920 al ao.
4.7.2 REDUCCIN DE LOS RECORRIDOS
Al modificar el Layout de la clula los recorridos se ven afectados, y es necesario

calcular los nuevos tiempos y distancias.
Replantacin grfica de los nuevos recorridos:
140

A: Los operarios van a sus respectivas zonas de almacenamiento de carros y

cogen el carro de paneles y el carro con las chapas correspondientes. Este
desplazamiento es por carro y en cada carro se vuelve a suponer que hay 15
paneles de media.
B: El operario coge un panel del carro de paneles y lo coloca en la mesa de

trabajo.
C: El operario encargado de cortar con la mquina aislante acerca el aislamiento

del panel a la mesa de corte
141

D: El operario coge la chapa del carro de chapas y la coloca en la mesa de trabajo.
E: El operario deja el panel ya terminado en el carro de paneles.
F: El operario devuelve los dos carros a su zona especfica de carros en espera.
142

Como ya se hizo previamente, para poder evaluar el tiempo que se pierde en los
desplazamientos y los costes que estos suponen se va a hacer una estimacin
suponiendo que los operarios caminan a una velocidad media de 4.8 Km/h.
Los recorridos medios por la clula en busca de los distintos componentes

suponen las siguientes distancias calculadas por cada panel:
Fase del recorrido
Distancia recorrida
Tiempo
A: Bsqueda de los dos carros
3m
2.25 s
B: Colocacin del panel en la mesa
2m
1.5 s
C: Recepcin del aislamiento
10 m
7.5 s
D: Colocacin de la chapa
2m
1.5 s
E: Colocacin del panel en el carro
2m
1.5 s
F: Colocacin carro
3m
2.25 s
22 m
16.5 s
TOTAL
Anlisis de la reduccin de costes obtenida gracias a los recorridos del Layout

propuesto:
Se pierden una media de 16.5 segundos por panel en recorridos
Fabricacin
de
18
climatizadores
semanales
que
suponen
792

Coste actual de los recorridos: 4.562 . (ya analizado en el punto 1.4.2.):
Coste previsto tras la implantacin: 3.011 (31.680 paneles x 16.5 seg. /

3600 seg. x 20.74 /hora. )
143

Por lo tanto se producira una reduccin de los costes de mano de obra directa por
valor de 1.551 al ao.
4.7.3 REDUCCIN DE LAS INEFICIENCIAS DE BSQUEDA
Como ya se ha comentado previamente, la fase del proceso en la que ms tiempo

se perda era en la bsqueda de las chapas cierre de los paneles. La actividad es
exactamente la misma que la bsqueda de los paneles, pero en sta se tardaba 8
segundos de media a diferencia de los 41 segundos de la bsqueda de las chapas.
Con nuestro sistema de organizacin en chaperos y carros se pretende conseguir

que se tarde por lo menos lo mismo en la bsqueda del panel que en la de la
chapa. Por lo que se considera que el nuevo tiempo de bsqueda son los 8
segundos que se tardan experimentalmente en encontrar el panel.
Anlisis de la reduccin del coste obtenida por la reduccin de las ineficiencias en

la bsqueda de chapas:
Se estima que se tardarn 8 segundos en la bsqueda de chapa en vez de

los 41 segundos actuales.
Fabricacin
de
18
climatizadores
semanales
que
suponen
792

Coste actual de la bsqueda de chapas: 7.482 (31.680 paneles x 41

segundos x 20.74 /hora / 3600 seg.)
Coste previsto tras la implantacin: 1.460 (31.680 paneles x 8 segundos

x 20.74 /hora / 3600 seg.)
144

Por lo tanto se producira una reduccin de los costes de mano de obra directa
obtenidos gracias a la reduccin del tiempo de bsqueda por valor de 6.022 al
ao.
4.7.4 REDUCCIN DE LOS DESPERDICIOS
Los costes generados por el duplicado innecesario de la chapa suponen un total de

2.211 (analizados previamente en el punto 4.4.1.1).
Con el nuevo sistema de identificado de chaperos y carros se pretende tener

perfectamente ubicado e identificado todo el material, evitando la prdida de
chapas y en consecuencia el duplicado de stas.
A pesar de la simpleza y fiabilidad del sistema diseado no se puede pretender
disear un sistema infalible, as que se estimar que con el nuevo sistema se
duplica 1 sola chapa al mes.
Anlisis de la reduccin de costes obtenida por la identificacin de chaperos y

carros.
Se estima que el tiempo medio de realizacin de una chapa es de 20

minutos. Total: 6.91 /chapa (20.74 /hora x 20 minutos)
El coste de una chapa cierre en materia prima es aproximadamente 3.2 .
Coste actual ocasionado por la duplicacin de chapa: 2.211 (10.11 x

1750 horas / 8 horas diarias).
Coste previsto: Se estima que se pedir el duplicado de 1 chapa al mes.

Total: 111 (10.11 x 11 chapas/ao).
Por lo tanto se producira una reduccin de los costes obtenidos gracias a la

reduccin de los desperdicios por valor de 2.100 al ao.
145

A continuacin se presenta una tabla con las mejoras previstas tras la

implantacin.
COMPARATIVA DE COSTES. ACTUALES vs PREVISTOS

Objeto de la reduccin
Coste Actual
Coste Previsto
Ahorro
Tiempos de corte
6.752
1.277
5.475
Recorridos
4.562
3.011
1.551
Ineficiencias de bsqueda
7.482
1.460
6.022
Duplicado de chapas.
2.211
111
2.100
21.007
5.859
15.145
TOTAL
Tabla 24: Comparativa de los costes. Actuales vs Previstos
Como se puede observar en la tabla, con las acciones correctoras propuestas se

obtendra una reduccin estimada de los costes por valor de 15.145 anuales
respecto al ejercicio anterior.
Para poder tomar una decisin es necesario tener en cuenta tanto el ahorro
obtenido como los costes ocasionados por la implantacin del sistema y sus
necesidades y hacer una estimacin de los flujos de caja futuros, descontndolos
hasta el presente para evaluar la rentabilidad de la inversin.
La vida til de la mquina se ha estimado en 15 aos, periodo durante el cual se

considerar la amortizacin de la mquina. En el estudio se han considerado los
gastos de implantacin, la amortizacin de la mquina y los impuestos sobre
sociedades estimados en un 30%
146

FLUJOS DE CAJA FUTUROS

1
14
15
-1.266
-1.266
...
-1.266
-1.266
-2.552
...
15.145
15.145
... 15.145
15.145
-2.552
13.878
13.878
... 13.878
13.878
765
-4.163
-4.163
...
-4.163
-4.163
-1.786
9.714
9.714
...
9.714
9.714
1.266
1.266
...
1.266
1.266
Inversin
-19.000
...
FLUJO DE CAJA
-20.786
10.980
10.980
... 10.980
10.980
CONCEPTO / AO
Amortizacin
Costes implantacin
Ahorro obtenido
B.A.I
I de sociedades(30%)
B.D.I
Amortizacin
Tabla 25: Flujos de caja futuros
Los flujos de caja para los 15 aos en los que se ha realizado la estimacin seran
de 10.980 una vez realizada la compra, y supondra un desembolso de unos
20.786 el primer ao.
Para poder valorar la inversin es necesario realizar el descuento de flujos de caja
y actualizarlos mediante el VAN (Valor actualizado neto).
15
=
=0
(1 + )
Tras el anlisis de la inversin en la nueva mquina a travs del VAN, habiendo

considerado una tasa de actualizacin del 8%, se puede concluir que sale muy
rentable el acometer dicha inversin, obteniendo un VAN de 73.209, que
supondra el ahorro total obtenido por Termoven con la implantacin de las
acciones correctoras diseadas.
Por lo tanto la decisin final es la ACEPTACIN de la propuesta e implantacin

de todas las acciones correctoras diseadas, con una fecha prevista para principios
de Septiembre de 2011.
147

Parte V CONCLUSIONES
FINALES
148

5.1 SISTEMA DE GESTIN DE MATERIALES
Este proyecto surgi ante la necesidad de una empresa de resolver sus problemas
reales. La falta de una metodologa slida de trabajo y el antiguo sistema de
gestin de materiales generaban importantes problemas que se citan a
continuacin:
1. Rotura de stock
2. Inventario excesivo
3. Desconocimiento del valor de almacn
4. Ineficiencias operativas
5. Gastos adicionales innecesarios
Estos problemas generaban a la empresa unos altos costes adicionales e

innecesarios que encarecan el producto y reducan el margen de beneficios.
Las acciones correctoras tenan que aplicarse a las bases del sistema, muchos aos
de malas costumbres y de falta de una metodologa slida de fabricacin haca
necesario que se modificaran de raz y se transformara por completo el sistema.
Con el nuevo sistema de gestin, basado en la utilizacin de tarjetas Kanban y en

un control absoluto de pedidos y consumos se ha reestructurado por completo el
sistema, consiguiendo rpidas mejoras y asentando las bases para que de ahora en
adelante se trabaje de una forma ms eficiente y sin tanto desperdicio de
materiales ni dinero.
149

Los principales objetivos conseguidos han sido:
Reduccin de inventario:
Para la implantacin del sistema era necesario una identificacin y limpieza

de todo el material que durante aos ha estado sin ninguna utilidad
almacenado en la fbrica. No solo se ha liquidado todo el material obsoleto,
sino que gracias al sistema de tarjetas implantado se ha conseguido que no se
almacene material intil en el futuro y se compre solo el material necesario.
Aumento de la productividad:
El sistema de almacenamiento de materiales antiguo generaba ineficiencias de

bsqueda por parte de los operarios. Al haber solucionado los problemas
originados por el desorden y la mala identificacin de componentes los
operarios no pierden el tiempo y trabajan con un mejor ritmo de trabajo y sin
parones innecesarios.
Al haber eliminado problemas tales como la rotura de stock, y disponer

siempre de los materiales necesarios, en el momento necesario, la maquinaria
no se tiene que parar y se consigue una mayor eficiencia en el trabajo.
Se ha conseguido un aumento tanto de la productividad general de la empresa

como de la mano de obra directa. Para poder hacer la comparativa con el
2010, se han supuesto unas ventas constantes a lo largo del 2011 y una
distribucin constante de los gastos de personal.
La productividad se refleja en la siguiente tabla:
150

PRODUCTIVIDAD
Ventas
2010
2011
2.469.496
3.114.467
Gastos totales de personal
993.303
1.051.175
Gastos personal de fbrica
392.850
444.088
Productividad general
2.49 %
2.96 %
Productividad de MOD
6.2 %
7.01 %
Tabla 26: Clculo de la productividad general y de MOD.
Con el nuevo sistema de gestin se ha aumentado la productividad general de

la empresa en algo ms de medio punto y la productividad de MOD en la
fbrica en casi un punto, pasando de un 6,2% a una productividad del 7%.
Primeros pasos hacia inventario continuo:
Gracias al sistema de tarjetas Kanban y la reestructuracin de la

documentacin tcnica, se ha conseguido tener un mayor control tanto en la
emisin de pedidos a proveedores como en el descuento de materiales,
pudiendo conocer con una mayor precisin el valor total del material
almacenado. Esto supone el primer paso en la empresa hacia un objetivo ms
a largo plazo que supone el conseguir algn da un sistema que permita
realizar un inventario continuo, al detalle e instantneo a travs del sistema
informtico.
Reduccin de costes:
El inventario excesivo, las ineficiencias operativas y la mala gestin de los

pedidos generaban costes de almacenamiento y de mano de obra directa
innecesarios. Con la implantacin del sistema Kanban estos costes
151

innecesarios han sido eliminados, consiguiendo un ahorro anual respecto el

ltimo ejercicio de 279.533 . En la siguiente tabla se resumen los factores
ms importantes del ahorro obtenido:

-26.390
-26.390
155.422
Ahorro en compra de materiales (2% Compras 2010)

134.300
21.122

-16.415
-4.642
Personal oficina
-5.655
-3.688
Coste M.O.D.
-1.230
Materiales
-1.200
123.940
Operarios fbrica
103.284
20.656

Costes financieros
Ahorro anual TOTAL
40. 290
2.686
279.533
Tabla 27: Resumen del ahorro obtenido con el nuevo sistema.
Tras la implantacin del nuevo sistema y al analizar los resultados obtenidos a

muy corto plazo (apenas 5 meses) se puede decir que la implantacin del sistema
ha sido un autntico xito.
152

5.2 REESTRUCTURACIN DE LA CLULA DE AISLAMIENTO
El proceso productivo de Termoven se divide en distintas clulas de trabajo en

funcin de la tarea especfica a realizar. Para el correcto funcionamiento del
proceso, es necesario que haya una coordinacin general entre las distintas clulas
y una perfecta planificacin del trabajo para que no se generen retrasos,
paralizando la fabricacin y reduciendo la productividad.
En el proceso actual hay ineficiencias y para reducirlas se ha comenzado por la

reestructuracin de la clula que ms ineficiencias genera: la clula de
aislamiento.
En esta clula se aslan los paneles que conforman la estructura de los

climatizadores. Tras un detallado estudio de su funcionamiento, se identificaron
los principales problemas y se clasificaron en cuatro grupos segn su naturaleza:
Problemas en los tiempos de trabajo
Problemas en los recorridos de los materiales por la clula
Problemas en la calidad del trabajo
Problemas producidos por los desperdicios de material
Todos estos problemas generan costes innecesarios, repercuten en el

funcionamiento de otras clulas de trabajo y pueden llegar a retrasar los plazos de
entrega.
153

En la siguiente tabla se resumen los principales problemas y su naturaleza:
ASPECTOS DESCRIPTIVOS DEL PROCESO

PROBLEMA
PANEL
BSQUEDA
Tiempo
AISLANTE
CORTE
BSQUEDA CHAPA
COLOCACIN
EN CARRO
TALADRO Y
REMACHE
Prdida de tiempo
buscando panel
Equivocacin en la
eleccin de panel
adecuada
Repeticin de corte en
las mismas medidas
Mucho desperdicio de
material aislante
Prdida de tiempo
buscando chapa
Peticin de chapa
duplicada si no aparece.
del operario
Prdida de tiempo en los
trayectos
Lesiones fsicas en los
operarios
Productividad depende
de la herramienta
Atasco en las
herramientas
Prdida de tiempo
Clula siguiente no
encuentra panel
X
X
Recorrido
Calidad
Desperdicio
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Tabla 28: Tabla resumen de los principales problemas
Para resolver estos problemas se han diseado una serie de acciones correctoras
que pretenden reducir las ineficiencias y establecer una metodologa de trabajo
slida para el futuro. (Explicadas en detalle en el punto 4.5 Propuesta de mejora)
154

Las acciones correctoras diseadas son:
1. Compra de maquinaria cortadora de aislante:

Se ha propuesto la compra de dos mquinas R-700 de Ribamatic. Para
conseguir una mayor velocidad en el corte y eliminar las repeticiones.
Ilustracin 37: Mquina R-700. Cortadora vertical de bloques PU
2. Nuevo sistema de identificacin y organizacin en chaperos y carros.

El sistema propuesto, basado en la identificacin en todo momento de los
paneles y chapas, y su separacin en carros por pedidos ayudara a tener un
mayor control de los materiales y reducir los tiempos de bsqueda.
A
1/3
HOJA
DE
CORTE
A
1/3
HOJA
DE
CORTE
Figura 30: almacn de paneles y chapas en carros perfectamente identificados
155

3. Pizarra organizativa de tareas y control.

Servira para organizar el funcionamiento de la clula, distribuir los pedidos y
asignar trabajo a los operarios. Se propone como un elemento visual y en
constante actualizacin.
ORDEN DE PRIORIDAD
1
1
2
10
7:00
3
8
7:20
10
MESA DE TRABAJO
7:00
10
7:30
TOTAL
12
10
11
1 3
1 3
1 3
10
7:50
1 2
2 2
1 1 7:30 1 2 7:50 2 2
8
8:11
1 3 7:20 2 3 8:10 3 3
14
11
14
7:00
11
1 3
2 3
3 3
1 2
1 2
10
7:00
16
15
7:00
1 2
1 2
1 1
1 1
Figura 31: Tabln organizativo de tareas propuesto
4. Diseo de un nuevo Layout.

Es necesario un nuevo Layout para reducir los desplazamientos de los
operarios por la clula y el recorrido de los materiales. El Layout propuesto es
el siguiente:
ALMACN
CHAPA VIRGEN
TABLN ORGANIZATIVO DE
TAREAS
DESPERDICIO
AISLANTE
AISLANTE
MQUINA
CORTADORA
4
MESAS
PASILLO
ZONA DE ESPERA
CARROS MESA 1
ZONA DE ESPERA
CARROS MESA 2
ZONA DE ESPERA
CARROS MESA 3
ESTANTERIAS
PUERTA
ZONA DE ESPERA
CARROS MESA 4
ALMACEN GENERAL
AISLANTE
Figura 32: Layout propuesto
156

Con estas acciones se pretenden conseguir los siguientes objetivos:
Reduccin de los tiempos de corte: La nueva maquinaria, capaz de cortar

hasta 14 capas de aislante simultneamente reduce enormemente los
tiempos de corte y elimina las repeticiones y el corte manual, aumentando
la productividad y eficiencia de la clula.
Reduccin de los recorridos: Con el nuevo Layout y el sistema de

almacenaje en carros se facilitan los recorridos y se reducen las distancias
de los desplazamientos, por lo que se pierde menos tiempo y se trabaja
ms eficientemente.
Reduccin de las ineficiencias de bsqueda: Gracias al sistema de

almacenaje en carros y la perfecta identificacin de los paneles en todo
momento se facilitan las tareas de bsqueda, y se reducen los tiempos de
trabajo.
Reduccin de los desperdicios: Con la asignacin de tareas por operario

y la correcta identificacin de los paneles y chapas se pretenden reducir los
desperdicios tanto de material aislante como de chapas, al tener un mayor
control y eliminar las prdidas y duplicados innecesarios de chapas.
La siguiente tabla refleja el ahorro estimado con las acciones correctoras

diseadas:
COMPARATIVA DE COSTES. ACTUALES vs PREVISTOS
Ahorro
Coste Actual Coste Previsto
Objeto de la reduccin
Tiempos de corte
6.752
1.277
5.475
Recorridos
4.562
3.011
1.551
6.022
Ineficiencias de bsqueda
7.482
1.460
2.100
Duplicado de chapas.
2.211
111
15.145
TOTAL
21.007
5.859
Tabla 29: Ahorro total estimado con las acciones correctoras
157

Las nuevas medidas supondran unos ahorros anuales de ms de 15.000 , pero

para tomar una decisin hay que tener en cuenta tanto el ahorro, como los costes
de implantacin.
Para poder valorar la inversin es necesario realizar el descuento de flujos de caja

y actualizarlos mediante el VAN (suponiendo una vida til de la mquina de 15
aos).
FLUJOS DE CAJA FUTUROS

1
14
15
-1.266
-1.266
...
-1.266
-1.266
-2.552
...
15.145
15.145
... 15.145
15.145
-2.552
13.878
13.878
... 13.878
13.878
765
-4.163
-4.163
...
-4.163
-4.163
-1.786
9.714
9.714
...
9.714
9.714
1.266
1.266
...
1.266
1.266
Inversin
-19.000
...
FLUJO DE CAJA
-20.786
10.980
10.980
... 10.980
10.980
CONCEPTO / AO
Amortizacin
Costes implantacin
Ahorro obtenido
B.A.I
I de sociedades(30%)
B.D.I
Amortizacin
Tabla 30: Flujos de caja futuros
Tras el anlisis de la inversin en la nueva mquina a travs del VAN, habiendo

considerado una tasa de actualizacin del 8%, se puede concluir que sale muy
rentable el acometer dicha inversin, obteniendo un VAN de 73.209, que
supondra el ahorro total obtenido por Termoven con la implantacin de las
acciones correctoras diseadas.
Por lo tanto la decisin final es la ACEPTACIN de la propuesta e implantacin

de todas las acciones correctoras diseadas, con una fecha prevista para principios
de Septiembre de 2011.
158

Parte VI DOCUMENTOS
ANEXOS
159

160

161

162

163

164

165

Mejora Del Proceso Productivo de Una Fábrica: Reestructuración de Una Célula de Trabajo Y Del Sistema de Gestión de Materiales

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ESCUELA TCNICA SUPERIOR DE INGENIERA

MEJORA DEL PROCESO PRODUCTIVO

Autor: lvaro Leyn Musso

UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS

Motivacin del proyecto .............................................................................11

1.3.1 Objetivos personales ................................................................................................ 12

Metodologa de trabajo ..............................................................................14

Recursos empleados ....................................................................................16

Parte II Entorno de implantacin del proyecto .................................................17

Presentacin de la empresa: Termoven .....................................................18

Actividad principal .....................................................................................21

2.2.1 Acondicionamiento del aire...................................................................................... 21

Principales Productos .................................................................................24

2.3.1 Unidades Fan-Coils y unidades cassette ................................................................... 25

2.4.1 Clulas de trabajo .................................................................................................... 34

Organizacin en planta ..............................................................................35

2.5.1 Layout general ......................................................................................................... 35

Gestin de Materiales ................................................................37

Situacin previa a las mejoras....................................................................39

UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS

3.2.1 Tabla descriptiva del proceso ................................................................................... 41

3.3.1 Introduccin ............................................................................................................ 49

Proceso de implantacin del sistema diseado ..........................................64

3.4.1 Listado general de materiales ................................................................................... 66

Anlisis econmico de los resultados obtenidos .........................................84

3.5.1 Mano de obra Indirecta y gestin ............................................................................. 84

Parte IV Reestructuracin de una clula de trabajo..........................................95

Situacin previa a las mejoras....................................................................99

4.3.1 Descripcin del proceso ......................................................................................... 100

Identificacin de los problemas ................................................................ 119

4.4.1 Anlisis econmico................................................................................................ 122

Propuesta de mejora................................................................................. 126

UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS

4.5.1 Nueva maquinaria .................................................................................................. 128

Coste de la propuesta ............................................................................... 136

4.6.1 Nueva maquinaria .................................................................................................. 136

Anlisis financiero previsto: Decisin ...................................................... 139

4.7.1 Reduccin de los tiempos de corte.......................................................................... 139

Conclusiones finales................................................................. 148

Sistema de gestin de materiales .............................................................. 149

Reestructuracin de la clula de aislamiento ........................................... 153

Documentos anexos.................................................................. 159

UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS

Figura 6: Unidades de ventilacin TV-TB y sus posibles configuraciones. .........29

UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS

UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS

Tabla 23: Coste total de la propuesta. ............................................................... 138

UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS

Ilustracin 16: Buzn de pedidos a emitir y recibir .............................................76

UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS

UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS

La posibilidad de realizar un proyecto de final de carrera supone la aplicacin y

Este proyecto se ha realizado en colaboracin con Termoven, una de las empresas

Es un proyecto enormemente prctico. Partiendo de una situacin real, y

Para la realizacin de este proyecto, se han aplicado principalmente los

UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS

MOTIVACIN DEL PROYECTO

La motivacin principal de este proyecto fue la posibilidad de aplicar los

Se tuvo la oportunidad de comenzar el proyecto desde cero en la propia empresa y

UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS

La satisfaccin personal al resolver los problemas reales de la empresa, ha sido

ciertas capacidades necesarias para el

anlisis y reestructuracin del proceso.