LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA DE LOS COSTOS, TAREA FUNDAMENTAL PARA EL LOGRO DE

VENTAJAS COMPETITIVA.

Tradicionalmente se ha tenido una concepcin de la contabilidad de costos como un instrumento contable

para valorar los inventarios, determinar el costo de las unidades vendidas y preparacin de estados
financieros. Utilizando en muchas ocasiones tcnicas un tanto arbitrara al momento de asignar el costo de
algunas actividades comunes a un objetivo de costo determinado. Pero est claro que esta situacin ha ido
cambiando, logrndose adelantos dentro de esta rama de la contabilidad que cada da se sita en una
posicin de relevancia frente a las distintas tareas que se realizan en las compaas modernas a nivel
gerencial. De hecho la Contabilidad de Costos es la rama de las ciencias contables que ms se ha
desarrollado en los ltimos tiempos; tanto as que es considerada en el da de hoy como una de las
principales armas estratgicas en miras de lograr ventajas competitivas dentro del marco industrial o de
servicios en que se desenvuelve la empresa. La Contabilidad de Costos ha ido evolucionando tanto, que hoy
se habla de un nuevo concepto, Administracin Estratgica de los Costos (Cost Management). La
contabilidad de costos ha estado siempre visualizada para proveer informaciones para el uso interno de la
gerencia. Por su nfasis y mtodos utilizados ha sido criticada desde la mitad de los 80s, principalmente en
los campos tradicionales de los sistemas contables de costos por no proporcionar informacin relevante y
oportuna para la toma de decisiones gerenciales. Tradicionalmente los sistemas de costos provean datos
inexactos y engaosos sobre el costo de los productos, consecuentemente, esta inexactitud sobre el costo de
los productos llevaba a una pobre toma de decisiones a cerca de las lneas de productos que se mantenan en
las empresas. Los sistemas de costos tradicionales tambin causan un comportamiento disfuncional en los
costos indirectos al momento de asignarlos por funciones departamentales o por uso particular de un
objetivo de costo, (Ejemplo de tal disfuncin incluye el exceso de produccin para que los inventarios
absorban los costos indirectos totales de fabricacin). Los Costos dentro de sus funciones tradicionales
tienen el de ayudar a medir las utilidades. Para incrementar las utilidades en un ambiente competitivo como
el que viven las organizaciones de hoy, stas deben conocer esencialmente el comportamiento de sus costos.
Llegar a entender en forma clara el comportamiento de los costos ayudar a las compaas a mejorar sus
procesos y a mejorar sus utilidades. Los gerentes, los analistas y contadores de costos de estos das
necesitan mantenerse actualizado a fin de mantener su competitividad, para esto necesitan manejar la
sombrilla de mtodos, tcnicas y herramientas que existen en estos momentos en las ciencias gerenciales:
- Costeo basado en las actividades (ABC) - Administracin basado en las actividades (ABM) Administracin de la Calidad Total (TQM) - Mejoramiento continuo - Costeo por objetivo Justificacin de la inversin
Ultimamente la meta de cada compaa debe ser la de agregar valor a sus clientes a travs de los productos o
servicios que ofertan. Anteriormente los administradores y contadores de costos visualizaban la rentabilidad
de sus productos por la simple diferencia entre su precio de venta y el costo de stos, olvidndose del valor
de mercado (percepcin de los clientes de la satisfaccin de sus necesidades).
(PRECIO - COSTO) < VALOR
(PRECIO - COSTO) > VALOR
Un negocio es rentable cuando el valor que crea excede el costo de realizar las actividades de valor Para
el cliente, el VALOR es una funcin de tres factores interrelacionados:
COSTO <==>CALIDAD<==>TIEMPO

Es en esta tarea de suministrar informacin sobre la cadena de valor de nuestros procesos, donde la
Administracin de los costos debe jugar un papel importante, a fin de facilitar a la gestin gerencial en
forma constante, informacin relevante sobre las diversas oportunidades que se puedan presentar para
agregar valor a los productos y servicios que ofertan las empresas a sus clientes; subrayando en este punto,
que en la medida que se aumente el valor agregado de nuestros productos por encima de sus costos de
produccin estaremos garantizando una demanda creciente de nuestros productos y servicios por parte del
mercado. Si tratamos entonces de definir el termino Administracin estratgica de costos en base a lo
expuesto anteriormente, podramos decir que es todo un conjunto de tcnicas y mtodos para planificar,
medir y retroalimentar a una organizacin en la bsqueda de mejorar continuamente sus productos y sus
procesos. Dentro los propsitos fundamentales de la administracin estratgica de costos se tiene la de
proveer de manera oportuna la informacin que las organizaciones necesitan para agregar valor y calidad a
sus clientes. La administracin estratgica del costo ayuda a las organizaciones a mejorar sus productos y
procesos eliminando los desperdicios y eliminando los comportamiento disfuncional de los costos. La
administracin moderna de los costos requiere del manejo y conocimiento de los costos tanto desde su
ptica gerencial como contable, pero tambin se relaciona ntimamente con todos los procesos del negocio,
especialmente los de produccin, desarrollo de productos y mercadeo. A pesar de un consenso generalizado
a cerca de los elementos de la administracin estratgica de los costos, han surgido algunos desacuerdos
sobre los objetivos, aplicaciones e importancia relativa de los diferentes aspectos de la administracin de los
costos, especialmente con el ABC. Efectivamente la administracin estratgica de los costos debe igualar
cada uno de los procesos del negocio, enfocndolos al cliente, tanto externo como interno. Cuando la
administracin de los costos se logra enfocar hacia los clientes, esta llega a ser una herramienta valiosa para
medir la diferencia entre el xito y el fracaso de las estrategias de negocios de las compaas. La
experiencia nos ha enseado que mucho negocios no saben cmo hacer que sus clientes disfruten de sus
productos. Slo la verdadera calidad puede crear esta sensacin en los clientes y slo la gerencia puede
crear una atmsfera tal que los clientes siempre reciban este tipo de calidad. Desde el punto de vista
organizacional es a la alta gerencia a quien corresponde liderear y dar soporte para que se pueda desarrollar
un sistema de calidad en los niveles de abajo. Un negocio puede llegar a ser complejo sin tener que ser
complicado. La calidad puede lograrse en un ambiente como este. Sin embargo requiere de una revisin y
entendimiento de los procesos completos de la organizacin. Esta revisin deber entonces ser utilizada
para eliminar los procesos que no estn enfocados a los clientes. Tambin dentro de todo esto, los procesos
deben ser simplificados eliminando los reprocesos y re-enfocndolos por medio del uso de la tecnologa,
estrategias y dedicacin de esfuerzos. La administracin de la calidad total (TQM) es una va para poner en
prctica estos conceptos. TQM es un conjunto de actividades realizadas con el propsito de obtener un
mejoramiento continuo en los procesos con el objetivo de la satisfaccin total de sus clientes. Los conceptos
que integran un sistema de calidad total son:
clientes.

Estandarizacin.

especificaciones.

Entender, aceptar, conocer y exceder las necesidades de los

Eficiencia en el uso de los materiales.

Reduccin de las tasas de defectos.

Control en el diseo de las

Control estadsticos de los Procesos (SPC).

Uso efectivo del recurso humano. Esta definicin aclara que TQM esta enfocada principalmente a los

clientes; y este propsito slo podr ser realizado en una organizacin que elimina sus desperdicios,
simplifica sus procesos y se enfoca en desarrollar prcticas de calidad en cada una de las actividades que se
realizan en las compaas. En el mismo orden debemos tambin hablar del mejoramiento continuo el cual
puede ser el corazn de las estrategias de negocio para una organizacin que busca una posicin de
liderazgo. Mejoramiento continuo significa hacer las cosas mejor, y cada vez mucho mejor.
Constantemente en un ambiente de mejoramiento continuo se realizan las siguientes preguntas:
producto efectivo?

Estamos produciendo de manera eficiente?

Es este

Son nuestros procesos eficientes en

todas sus actividades desde la preproduccin hasta la postproduccin? La administracin estratgica de

costo puede llegar a ser un rea donde todos estos elementos son vinculados donde las acciones de TQM
son ejecutadas en la organizacin y donde se implementan los nuevos procesos de calidad los cuales pueden
ser evaluados y alterados continuamente. En este sentido la administracin de los costos no es slo una
herramienta de TQM, es otro producto igual. Una organizacin debe primero distinguir entre
administracin de costos y contabilidad de costos. La contabilidad de costos se encargar de mantener todo
el historial financiero del comportamiento de los costos, mientras que del otro lado, la administracin de los
costos significa administrar el comportamiento de los costos a lo largo de todo el sistema donde estos se
ejecutan. Esta distincin resulta de grandes cambios en los ambientes de manufacturas actuales. Desde el
punto de vista de la contabilidad de costo, los costos fueron la principal medida de calidad, pero esta fue una
medida muy limitada por su enfoque histrico. Mientras que con la administracin de los costos, los costos
se manejan como un mecanismo para el logro del mejoramiento continuo, es utilizada con un arma
estratgica para el logro de una ventaja competitiva. Bajo TQM, las informaciones de costos miden no slo
los costos por problemas de calidad. Para TQM existen varia razones que justifican el role de importancia
que debe jugar la administracin de estratgica de costos en una organizacin, tales son:
Identificacin, entendimiento, reconocimiento y credibilidad en los beneficios de la calidad.
Distribucin del conocimiento tras la decisin de encaminar la organizacin hacia un ambiente de calidad.

Repartir las habilidades necesarias en toda la organizacin para desplegar los nuevos conocimientos.

Dar a las personas el permiso para actuar sobre la base de sus nuevos conocimientos y destreza.

Medir el progreso hacia la excelencia a travs de parmetros de funcionamiento y recompensa por el logro
de estos. TIEMPO DE RESPUESTA COMO UNA ESTRATEGIA COMPETITIVA El poder de una estrategia
basada en el tiempo de entrega esta en enfocarse en la velocidad con que una compaa desarrolla calidad
con clase mundial y flexibilidad para entregar una gama amplia de productos y servicios sin tener que llegar
a incrementar sus costos.

La reduccin de los costos de produccin es slo un objetivo secundario de los

procesos de manufacturacin bajo un ambiente de justo a tiempo. Bajo la filosofa tradicional de

manufactura, que era en batch de produccin, la calidad y los costos a menudo son vistas como elementos
mutuamente excluyentes en el sentido de que la calidad es sacrificada para reducir los costos de sus
productos. Pero la realidad es que uno es consecuencia del otro, y tanto la calidad de los productos y la
reduccin de los costos puede ser lograda con un sistema de justo a tiempo. Los mtodos tradicionales de

contabilidad son inapropiados para el establecimiento de un sistema de justo a tiempo (JIT);

tradicionalmente los sistemas son orientados hacia la preparacin del estado de resultados en cuanto como el
volumen de produccin absorbe los costos indirectos.
requerimientos de las
funcionalidades de un SI (entrada, procesamiento, salida, almacenamiento y control)
identificadas en la fase de anlisis y los sintetiza en un nuevo proyecto de sistema. Se cuenta
con una especificacin preliminar de lo que el nuevo sistema de informacin debe hacer y se
tiene claro que es necesario realizar un nuevo sistema: para arreglar los problemas del sistema
actual y responder a las nuevas necesidades y a las oportunidades para usar la informacin.
Existe mucha incertidumbre debido a que se concilian diferentes ideas de lo que los usuarios
consideran debera hacer el sistema, con las alternativas existentes acerca del ambiente de
aplicacin del nuevo sistema.
DISEO DE SISTEMAS Y ESTRATEGIAS DE DISEO: El DISEO DE SISTEMAS toma los

PUNTOS A CONSIDERAR EN LA GENERACIN DE ALTERNATIVAS DE STRATEGIAS

DE DISEO
IMPLEMENTACIN. Es necesario tener en cuenta los aspectos tcnicos y sociales de la
implementacin del nuevo SI como parte de las alternativas de estrategias de diseo. Los
gerentes y los usuarios deben conocer qu tiempo tomar a implementacin, qu
entrenamiento se requerir, cmo ser el impacto en los procesos, qu nuevas
habilidades sern necesarias, qu tan doloroso ser el proceso.
ORGANIZACIONALES. El costo (financiero y humano), la forma en que la gerencia ser
soportada y, la aceptacin y uso que le darn los usuarios al nuevo SI, son temas que
las alternativas de estrategias de diseo no pueden dejar fuera. No hay que olvidar que el
SI a desarrollar est inmerso dentro de una organizacin y que sta influye irectamente
sobre el uso y aprovechamiento del SI, as como el funcionamiento de ste
influye en el desempeo de la organizacin.
Un centro de costos es una divisin que genera costos para la organizacin, pero slo indirectamente le aaden beneficio o
utilidad. Ejemplos tpicos de esto son los Departamentos de Investigacin y Desarrollo, Mercadotecnia y Servicio al cliente.
Las organizaciones pueden optar tambin por clasificar los centros de utilidad o centros de inversin. Existen ventajas de clasificar
simple y sencillamente a las divisiones de la organizacin como centros de costo ya que con esto los costos son ms fcilmente
medibles. Sin embargo, los centros de costo crean incentivos a los administradores de subestimar sus unidades para as
beneficiarse ellos mismos. Esta subestimacin puede resultar en consecuencias adversas para la organizacin como un todo (por
ej. ventas reducidas debido a experiencias de un mal servicio al cliente) Debido a que los centros de costo tienen un impacto
negativo en la utilidad, son de las primeras divisiones a tomarse en consideracin cuando se llevan a cabo recortes de personal,
de presupuesto o reestructuraciones. Las decisiones operativas en un Centro de contacto por ejemplo estn basadas en
consideraciones de costos. Inversiones financieras en equipamento nuevo, tecnologa y personal son difcilmente justificadas ante
la Administracin debido a que stas aportan a la utilidad indirectamente y su aportacin es difcilmente cuantificable. Algunas
veces se emplean algunas tcnicas para cuantificar los beneficios de un centro de costo y relacionar los costos y beneficios con
los de la organizacin como un todo. En un Centro de contacto por ejemplo, para este fin son utilizados indicadores como nivel de
servicio, costo por llamada, promedio de la duracin de una llamada.
Los Centros de Costos por otro lado sirven a la administracin para tener un mejor control presupuestario, al poder medir a cada
departamento o lnea de negocio, poder obtener un estado de resultados por ce