Universidad Privada San Juan Bautista.

Facultad de Comunicacin y Ciencias Administrativas

Escuela Profesional de Contabilidad

Curso

Ttulo del Trabajo

Horizonte de Planteamiento

Integrantes

Mercedes Porras Santos

Mara Huamani Rodrguez
Clara Jeremas Portocarrero
Ral Obregon Tafur

Grupo N

Docente

Fecha de Presentacin

18/03/2015

DEDICATORIA:

Dedicamos el presente trabajo a nuestra

familia, a nuestros padres, por todo su
amor y apoyo incondicional, a Dios por ser
nuestro gua, por darnos las fuerzas para
seguir luchando y avanzando en esta nueva
etapa para nuestro crecimiento personal y
profesional, as mismo a nuestra docente
por transmitirnos su conocimiento sobre la
materia

INDICE

1.- INTRODUCCION.Pag.4
2.- PLANEAMIENTOPag.5
3.- ETAPAS DE PLANEAMIENTO..........................................................................Pag.6
4.- TIPO DE PLANESPag.7
5.- PLANEAMIENTO FINANCIERO.
..Pag.9

INTRODUCCCION

Hoy en da, el marco competitivo en que se mueven las empresas obliga a hacer
un esfuerzo para planificar detalladamente la actividad, medir los resultados y reaccionar
con rapidez en funcin de dichos resultados y de los cambios en la empresa y el entorno.
En un mercado globalizado e hipercompetitivo las empresas deben tomar buenas
decisiones para elegir el mejor costo de oportunidad y obtener los mximos beneficios
disminuyendo los riesgos.

El planeamiento consiste en el establecimiento de objetivos y en la determinacin

de lo que deber ser hecho y de qu forma los objetivos sern logrados con un sistema de
planeamiento adecuado y formalmente estructurado.
El horizonte del planeamiento est basado en la utilizacin de herramientas, se
pueden distinguir tres tipos de planificacin:
Planificacin estratgica o a largo plazo, planificacin presupuestaria o de
gestin y planificacin operativa o rutinaria.
En este contexto, el proceso presupuestario cobra vital importancia en cualquier
empresa.
Las empresas que prosperan en el tiempo son las Organizaciones Inteligentes,
entendindose por tales las que trabajan en equipo para lograr los resultados deseados
an frente a escenarios cambiantes.
.

1.- PLANEAMIENTO:
El planeamiento consiste en el establecimiento de objetivos y en la determinacin
de lo que deber ser hecho y de qu forma los objetivos sern logrados.
En ese proceso el administrador utiliza informaciones referentes al pasado y al
presente, o sea los actos o medios en los cuales son elaboradas las previsiones que
pueden ser hechas
El planeamiento consiste en establecer, con anticipacin, acciones que seran
ejecutadas dentro de los escenarios y condiciones antes establecidas, estimndose los
recursos a serien utilizados, y atribuyendo responsabilidades para lograr los objetivos
fijados.
Esos objetivos solamente podrn ser logrados con un sistema de planeamiento
adecuado y formalmente estructurado.
Peter Drucker dice que planificar es encontrar el sentido futuro a las decisiones
presentes. Luego agrega que el planeamiento no es un manojo de tcnicas, ni un
ejercicio de cuantificacin, ni siquiera un pronstico, sino que es necesario precisamente
porque no podemos pronosticar con certeza. Drucker aclara que no habla de decisiones
futuras, ya que las decisiones slo existen en el presente, y que el planeamiento no
constituye un intento de minimizar o eliminar el riesgo, en la medida que asumir riesgos
constituye la esencia de la actividad econmica. La tarea del administrador consiste en
preparar a la empresa para enfrentar exitosamente esos riesgos.

1.1.- Etapas del planeamiento:

Identificacin del problema.

Desarrollo de alternativas.

Eleccin de la alternativa ms conveniente.

Ejecucin del plan.

Toma de Decisiones:
En los casos de la planeacin reactiva y operativa no se hace un enftico uso en la
toma de decisiones, ya que es lineal y slo administra los procesos en curso de alguna
organizacin o sistema.
El caso de la planeacin tctica, estratgica y normativa, puede requerir los conceptos
de toma de decisiones por lo complejo y amplio.
Con relacin a la toma de decisiones, por ejemplo:
Cuando por la maana planeamos nuestro da y elegimos qu medio de transporte
utilizaremos para ir al trabajo, estamos anticipando la decisin que de no haberlo planeado
igual hubiramos tenido que tomar.
Estas acciones no se limitan a la organizacin temporal de conductas motoras sino
tambin a la planificacin de pensamientos para realizar lo conducente.
Lo anterior es un caso muy operativo, que se debe decidir en ese momento, y se hace
en un tiempo inmediato, con relacin a la planeacin en el corto plazo, operativo, reactivo
y adaptativo.
De alguna manera se utiliza la planeacin en la vida cotidiana, en sus diferentes
expresiones, pero es muy importante distinguir las caractersticas en el entorno o medio
ambiente que se desenvuelven, ya que no es lo mismo decidir por una persona que por
miles de personas, cada escenario es muy diverso; de all la importancia de la planeacin

1.2.- Tipo de Planes.

Por su marco temporal, pueden ser de corto, mediano y largo plazo.

Por su especificidad y frecuencia de uso, pueden ser especficos, tcnicos o

permanentes.

Por su amplitud, la planeacin puede indicar la necesidad de planes: estratgicos,

tcticos, operativos y normativos.

El primero y el ltimo se realizan a largo plazo, el segundo en el mediano plazo y el tercero en el

corto plazo.
Segn la naturaleza de la organizacin, se debern aplicar un conjunto de planes alineados para
su actuacin.

Propsitos o Misiones - La misin o el propsito identifica la funcin o tarea bsica de

una empresa o de cualquier parte de ella. Cualquier clase de operacin organizada tiene
propsitos o misiones. En cada sistema social las empresas tienen una funcin o tarea
bsica que les asigna la sociedad.

Objetivos - Los objetivos o metas son los fines a los que se dirige la actividad: son los
resultados a lograr. Representan el fin hacia el que se encamina la organizacin, la
integracin de personal, la direccin y el control. Los objetivos de la empresa son el plan
bsico de la misma, un departamento puede tener tambin sus propios objetivos.
Naturalmente, sus metas contribuyen al logro de los objetivos de la empresa, pero los dos
grupos de metas pueden ser diferentes por completo.

Estrategias - Denotan casi siempre un programa general de accin y un despliegue de

esfuerzos y recursos para alcanzar objetivos amplios. Se definen como el resultado del
proceso a decidir sobre los objetivos de la organizacin, sobre los cambios en stos, sobre

los recursos usados para alcanzarlos y sobre las polticas que han de regular la adquisicin,
el uso y la disposicin de estos recursos.

Polticas - Son tambin planes en el sentido de que son enunciados generales o maneras
de entender que guan o canalizan el pensamiento o la accin en la toma de decisiones,
stas delimitan el rea dentro de la cual una decisin ha de ser tomada y aseguran que est
de acuerdo y contribuya a los objetivos. Son declaraciones o interpretaciones generales que
guan o encauzan el pensamiento en la toma de decisiones. Las polticas definen un rea
dentro de la cual se va a tomar una decisin y aseguran que sta sea consistente con un
objetivo y contribuya al logro del mismo. Las polticas ayudan a decidir temas antes de que
se conviertan en problemas, hacen que sea innecesario analizar la misma situacin cada vez
que se presenta y unifican otros planes, con lo que permiten a los gerentes delegar
autoridad y mantener control sobre lo que hacen sus subordinados.

Procedimientos - Son planes que establecen un mtodo requerido de manejar las

actividades futuras. Son guas para la accin ms que para el pensamiento, detallan la forma
exacta en que deben llevar a cabo ciertas actividades. Son sucesiones cronolgicas de
acciones requeridas. Los procedimientos cruzan las lneas de los departamentos. Por
ejemplo, en una compaa industrial el procedimiento para manejar los pedidos con
seguridad incluir al departamento de ventas, el de finanzas, al departamento de
contabilidad, al departamento de produccin y el departamento de transportacin.

Reglas - Explican con claridad las acciones requeridas o las acciones que no se deben
llevar a cabo, sin permitir la discrecin en esto. Son el tipo de plan ms sencillo. Las reglas
se diferencian de los procedimientos en que guan la accin sin especificar un orden de
tiempo.

El procedimiento se podra considerar como una serie de reglas. La regla puede o no

formar parte de un procedimiento. La esencia de una regla es que refleja una decisin
administrativa de que se tiene que llevar a cabo o que no se tiene que llevar a cabo una
cierta accin. Es necesario asegurarse de distinguir entre reglas y polticas. El propsito de
las polticas es guiar la toma decisiones al sealar reas en las que los gerentes pueden
usar su discrecin. Las reglas, aunque tambin son guas, no permiten flexibilidad en su
aplicacin.

Programas - Son un conjunto de metas, polticas, procedimientos. reglas, asignaciones

de tareas, pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos necesarios para llevar a
cabo un determinado curso de accin; por lo general estn respaldados por presupuestos.

Presupuestos - Es una declaracin de los resultados esperados, expresados en trminos

numricos. Se puede considerar como un programa llevado a nmeros.
El presupuesto se puede expresar en trminos financieros o en trminos de horas de trabajo,
unidades de producto, horas-mquina, o cualquier otro trmino medible numricamente.
El presupuesto es necesario para el control pero no puede servir como estndar de control
sensible a menos que refleje los planes. Por lo general un presupuesto pone en prctica un
programa pero puede ser en s mismo un programa. La preparacin de un presupuesto
depende de la planeacin, el presupuesto es el instrumento de planeacin fundamental de
muchas compaas y las obliga a realizar por anticipado una recopilacin numrica del flujo
de efectivo, gastos e ingresos, desembolsos de capital, utilizacin del trabajo o de horas
mquina esperada.
La planeacin es necesaria en todos los mbitos de la vida humana: lo personal, lo laboral, lo
social, y en todo tipo de organizacin. El empleo de la palabra planeacin (ms comn en
sociedades capitalistas) incluye un principio de aplicacin: la racionalizacin, relacionada con
el cumplimiento de la mxima: "Eficacia y eficiencia". En las sociedades socialistas el
concepto a manejar es la planificacin.

2.- Planeamiento Financiero

Es el proceso por lo cual se calcula cunto de financiamiento es necesario para
darse continuidad a las operaciones de una organizacin y si decide cunto y cmo la
necesidad de fondos ser financiada. Se puede suponer que sin un procedimiento
confiable para estimar las necesidades de recursos, una organizacin puede no disponer
de recursos suficientes para honrar sus compromisos asumidos, tales como obligaciones y
consumos operacionales.
El planeamiento financiero establece el modo por lo cual los objetivos financieros
pueden ser logrados. Un plan financiero es, por lo tanto, una declaracin de lo que debe
ser hecho en el futuro.
2.1.- HORIZONTE DE PLANEAMIENTO:

El horizonte de planeamiento se refiere al alcance en el tiempo de las decisiones

presentes.

La unidad temporal debe ser propia de cada empresa, debiendo depender de su

ciclo de gestin, que es el tiempo que tarda en promedio para comprar los recursos,
transformarlos, venderlos, cobrarlos y volver a comprarlos.
El alcance considera las actividades de una organizacin alcanzadas por el plan.
La jerarqua de los fines nos muestra la posicin de los objetivos en la cadena de medios
afines.
El planeamiento parte del proceso poltico donde se especifican los propsitos que
anan a los distintos integrantes de la organizacin, lo que sta busca alcanzar y los
recursos comprometidos.

La planificacin estratgica est encuadrada en el largo plazo y se refiere tanto a la

definicin del producto y del mercado a los que se quiere orientar la empresa como a los
recursos productivos que pretende utilizar para lograr sus fines.
La planificacin presupuestaria est orientada al corto plazo e intenta asegurar que la
empresa en su conjunto y en particular cada uno de los diferentes departamentos logren
sus objetivos con eficacia y eficiencia. La planificacin presupuestaria se concreta en el
presupuesto: presupuesto para cada centro de responsabilidad, Cuenta de Prdidas y
Ganancias, Presupuesto de tesorera y Balance de Situacin previsional.
La planificacin operativa est orientada al da a da e intenta asegurar que las tareas
especficas que se deben realizar en cada puesto de trabajo sean realizadas con las ya
mencionadas eficacia y eficiencia.

2.3.- PLANES POR SU HORIZONTE TEMPORAL

PLANES A CORTO PLAZO: Cubren periodo menores a u ao
PLANES A MEDIANO PLAZO: Cubren periodos entre uno y tres aos
PLANES A LARGO PLAZO: Abarcan periodos mayores de tres aos. Los planes
estratgicos se establecen a largo plazo y los operacionales a mediano y corto plazo.

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11

El Horizonte de planeamiento es la cantidad de tiempo antes de que se reconsidere

una estrategia de inversiones

2.4.- HORIZONTES DE PLANIFICACION.La diferenciacin entre largo, medio y corto es siempre delicada, ya que dichos
conceptos varan segn las empresas y sus actividades, y la consideracin habitual del
corto plazo a un ao, el medio plazo entre tres y cinco aos, no es completa y no es
siempre aplicable.
Por tanto y en razn de las caractersticas peculiares de cada industria, vamos a
determinar que la:

Planificacin a largo plazo, elabora las grandes lneas de actuacin para el futuro.
Debe permitir, con acertada frase, la "investigacin del futuro" de la empresa, definiendo
las polticas y estrategias globales.

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Planificacin a medio plazo, desarrolla planes funcionales que tratan aspectos

precisos para un periodo de tiempo concreto, poniendo en marcha las estrategias que
permitieran alcanzar objetivos a largo plazo.

Planificacin a corto plazo, tiene por objetivo organizar lneas concretas de

actualizacin y determinar presupuestos operativos, correspondindose prcticamente con
la planificacin de las acciones comerciales.
La planificacin a medio y corto plazo generalmente responde a cuatro
preocupaciones importantes:

Determinacin, ao a ao, de los objetivos a conseguir y de los gastos a realizar

para alcanzar los objetivos.

Seleccin de "mercados-blancos", de aquellos mercados que son prioritarios para

que pueda realizar sus objetivos.

Definicin de las estrategias de actuacin en cada mercado.

Puesta a punto de las tcticas de "Marketing-Mix", para una mejor consecucin de

los objetivos fijados.
Para lo cual es necesario que la planificacin a corto plazo se encuentra integrada
en una planificacin estratgica, sin problemas de enlace entre el corto y largo plazo, no
limitndose a una planificacin operativa basada en previsiones extrapoladas de las
etapas anteriores, sino conjugando la ejecucin de las acciones estratgicas previstas
para ese periodo, las acciones de mejora obtenidas del control de la gestin.

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3.- ESTRATEGIA HORIZONTAL.Es el proceso de adquirir fusionarse con los competidores para lograr ventajas
competitivas (controlar a absolver y eliminar la competencia )
Adquisicin se da cuando una empresa usa recursos de capital (deuda acciones o
efectivo) para comprar otra y una fusin es una acuerdo entre iguales para unir sus
operaciones y crear una nueva.
Es una estrategia utilizada para vender un mismo tipo de productos en numeroso
mercados, se crean multitud de empresas subsidiarias, pertenecientes a un mismo dueo.
Se comercializa el producto para cada segmento de mercado o para una rea
deferente.
Un ejemplo es una empresa tiene plantas en diferentes puntos produciendo
productos similares, una empresa relojera que produce relojes muy econmicos y relojes
de sper lujo para un mercado muy especializado.
Por ejemplo, cuando General Motors (fabricante de automviles de USA) adquiri Opel
(fabricante de automviles alemn) se produjo una integracin horizontal.
La integracin horizontal se producira cuando una empresa que fabrica jeeps (en
verde) abre una nueva lnea de negocio con la que fabricar coches o camiones que le
permitir aprovechas muchos de sus recursos actuales en ella.

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Los beneficios de la estrategia horizontal dependern de la complementariedad

de las empresas involucradas, en el ejemplo anterior, la fusin benefici a ambas ya que
cada empresa era fuerte en un mercado diferente (USA y Europa) y la fusin les abri las
puertas del otro mercado a ambas empresas.
En otros casos una integracin horizontal puede convertirse en un oligopolio o
monopolio ya que si ambas empresas venden en el mismo mercado su integracin
reducir el nmero de oferentes reduciendo la competencia. Un monopolio creado a travs
de la integracin horizontal se llama monopolio horizontal.
Un trmino que est estrechamente relacionado con la integracin horizontal es la
expansin horizontal.
Se trata de la expansin de una empresa en un sector en el que ya est activo con el
fin de aumentar su cuota en el mercado de un determinado producto o servicio.
La integracin horizontal tambin puede producirse dentro de una empresa
fusionando departamentos o divisiones cuando los costes en que se incurren no son
compensados con una mayor eficiencia por ejemplo.

Economas de escala, ya que podrn reducir sus costes en aquellas actividades

complementarias. Servicios centrales, mayor capacidad de negociacin en compras,

Economas de alcance
Fuerte presencia en el mercado de referencia

El planeamiento estratgico consiste en la definicin de los planes de accin de

las diferentes unidades de conduccin, se refiere al aprovechamiento de las oportunidades

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que presenta el entorno, la conquista o expansin de mercados, el hallazgo de nuevos

usos para productos existentes, innovaciones que dan ventajas econmicas tales como
desarrollo de nuevos productos o mejoras tcnicas que cubran nuevas necesidades,
mejoras en la productividad, introduccin de nuevos equipos o procesos con antelacin a
la competencia, y el desarrollo de la proteccin para retardar o impedir la neutralizacin de
la ventaja por la competencia.
Planeamiento tctico: comprende los programas de accin que establecen las
metas intermedias, adecuando en tiempo y espacio los medios para su consecucin
Planeamiento operativo: consiste en la seleccin de los procedimientos que mejor
convengan para la efectiva aplicacin del plan de accin.
La accin de planificar se inicia con un anlisis de la posicin actual:
Cules son los recursos con que cuenta la organizacin.
Qu acciones pueden reforzarlos.
Cules son las fuerzas contra las que debe competir.
Luego se realiza un anlisis de los escenarios futuros tratando de identificar los
posibles contextos en que deber actuar la organizacin en lo que se denomina el
horizonte de planeamiento.
Los escenarios se construyen mediante pronsticos de la evolucin tecnolgica, de
la competencia y dems elementos que puedan afectar a la organizacin.
La brecha de gestin se establece considerando la diferencia entre el punto de la
proyeccin inercial y aquel al que llegaramos como consecuencia de la aplicacin de una
gestin transformadora en el sentido deseado.

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4.- EL PAPEL DE RETROALIMENTACION: Las primeras versiones del proceso

administrativo ubicaban la planificacin como la primera funcin, pero cada vez ms se
acepta y se propone su continuidad. Se trata con el paso del tiempo los cambios internos
de la organizacin y los externos a ella exigen nuevas respuestas y nuevos planes o que
los planes antiguos se reciben y se actualicen .Los planes dan lugar a decisiones y
aplicaciones de organizacin y de direccin de puesta en prctica en general van
mostrando sus debilidades as como su potencial. La retroalimentacin va sugiriendo
nuevas acciones planificadas para corregir las deficiencias advertidas en el desempeo.
Puede anticiparse a la planeacin es un proceso que se compone a su vez cuatro
fases.
Teolgico, se trata de establecer objetivos y metas
De anlisis situacional, que culmina con el desarrollo de escenarios sobre la evolucin del
medio en que opera la organizacin.
Estratgico- operativo, que consiste en tomar decisiones y emprender acciones en base a
los planes adoptados.
Retroalimentacin, basada en la evolucin sistemtica del desempeo

con miras al a

planificacin continua.

7.- FASES O MOMENTOS METODOLOGICOS DE LA PLANIFICACION

El verdadero problema de planificacin

comienza una vez que se alcanza el

diseo, y no como equivocadamente se cree, que el proceso culmina al concluir

las

etapas de aprobacin oficial del documento. La planificacin como un proceso integrado

por cuatro fases metodolgicas o momentos, en el que cada una de ellas implica, en
alguna medida, a toda las dems. Esas cuatro fases no se disponen como un proceso
secuencial, y corresponden ms bien a tipos de operaciones que se van realizando de
forma cclica y recurrente durante todo el ejercicio.

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 a. El momento analtico explicativo

b. El momento normativo
c. El momento estratgico
d. El momento tctico operacional
Esto hace necesario contemplar la velocidad del cambio como unas variables de
plan. Los planes no son definitivos, la nica va para construir el plan es mediante un
proceso de aprendizaje y rectificacin, corrigiendo la trayectoria cada cierto tiempo.
7.1.- CARACTERISTICAS:
a. MOMENTO ANALITICO EXPLICATIVO: El momento analtico- explicativo
corresponde, de manera general, con el diagnostico aunque se debe combatir la
superficialidad de tratar un diagnostico como listado de deficiencias, sin profundizar en las
causas de los problemas. El FODA , cuyo uso fue profundizado, tratando de no alejarse ,
muchos de ideas que expresa la elaboracin del diagnstico o modelo analtico de la
situacin inicial se compone de seis sub procesos o fases , que a veces llama niveles de
anlisis y otras de aspectos principales, Las fases de diagnstico, segn Ander -EGGS.
Son:
1,- ANTECEDENTES: Anlisis de cmo ser llegado a esa situacin problema en si
o situacin problema que se desea mejorar o transformar.
2,- DESCRIPCION: Clasificacin de la situacin estudiada y de los factores que
han contribuido a producirlas.
3,- TENDENCIA A P PROGNOSIS: Identificacin de la situacin e futuras
predominante. Elaboracin de diferentes escenarios acerca de lo que sucedera si las
tendencias presentes se mantienen.
4,- JUICIO

O EVALUACION DE SITUACION DEL PROBLEMA: Comprensin

analtica explicativa de esa realidad de la situacin

5,- FACTORES Y ACTORES SOCIALES: Identificacin de factores y actores
sociales que se estudia como parte de la totalidad social.
MOMENTO NORMATIVO: Esta fase es la ms trascendental tanto en enfoques
tradicionales de la planificacin como en el enfoque situacional dado que en ella se trata
de disear el modelo de la realidad a la que ser desea arribar .

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MOMENTO ESTRATEGICO: Esta fase consiste en el diseo de la trayectoria

desde la situacin inicial (momento analtico explicativo) hasta alcanzar la situacin
objetivo (momento normativo) Es una especie

de camino en cuya construccin debe

considerarse la participacin de todos los actores del sistema social afectado. Tambin
involucra la realizacin de un clculo de las diferencias de las trayectorias alternativas.
Hay que tener conciencia de que el futuro se llegara de todas maneras. Aunque no
se haga un esfuerzo planificador para alcanzarlo, lo que suceder es que el arreglo de
ese futuro (los valores de las variables objetivos) se diferente y e que el disparador de la
decisin de realizar el pan, forzosamente, la diferencia de valores entre el pasado por
alcanzar si se hace algo (situacin deseada) y el que se obtiene se no se hace nada
(situacin futura autnoma)

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La estrategia no es un camino nico determinista, iniciar el recorrido no garantiza

que se va alcanzar la situacin objetiva. En ese sentido, la estrategia lo que se seala es
una orientacin general, y regularmente frente a la coyuntura, habr la necesidad de

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evaluar el sentido de avance, estimar las desviaciones y adoptar las condiciones

pertinentes.
MOMENTO TACTICO OPERACIONAL: En esta fase se trata del cmo hacer
para lograr los objetivos pasar de las fases de razonamiento y diseo a la implementacin
de las operaciones. Es en este momento se puede descomponer en tres etapas:
Estimacin de la oportunidad para la accin. Es un umbral previo a la decisin. Se
analizan los ltimos cambios en el ambiente, as como la incidencia de nuevos problemas
y se ajusta el plan a la realidad inmediata.
- Toma de decisiones y en prctica del curso seleccionado. Se eligen los medios, se afinan
los cursos de accin y se entra de lleno en la ejecucin del programa.
- Evaluacin continua post evaluacin .En forma simultnea, intervienen criterios de control
con la intencin de prever que todas las acciones sean compatibles y coherentes.

21

8.- PRINCIPIOS DE PLANIFICACION: La teora de planificacin, es la necesidad

de enunciar reglas o principios para asimilar la disciplina de la planeacin a las ciencias
fsicas. En ese esfuerzo una de las que se contemplan como obligacin ineludible de la
teora es la enunciacin de principios de la planificacin, racionalidad, previsin,
universalidad, unidad continuidad e inherencia.
Las categoras o principios se comentan a continuacin:
LA RECIONALIDAD: Consiste en analizar todas las distintas vas de accin
utilizando el conocimiento cientfico sobre la materia, con el propsito de descubrir
equivocadamente la alternativa cuyas consecuencias tiene le mayor valor esperado. La
opcin que aporte el mayor beneficio econmico y social seria la que debe seleccionase

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coherente y objetivamente .Este principio exige seguir el procedimiento reconocido por la

ciencia para realizar la valoracin de los resultados esperados de la aplicacin de un plan.
LA PREVISION: Es el principio que identifica la planificacin con el diseo hacia el
futuro. Se trata de ver hacia el maana y prepararse para vivir en l, pretendiendo influir en
los acontecimientos en forma anticipada. Planificar consiste en valorar la situacin
presente y considerar con que se cuenta para prever el futuro. La previsin tiene que ver
adems con el diseo de un horizonte de planeamiento: cuales objetivos y cuales metas
podrn procurarse y en qu plazo. N basta con tener una visin general del futuro. Se
requiere estructurarla para poder organizar el acopio de recursos y la entrega de los
servicios.
LA UNIVERSALIDAD: Se refiere al efecto y la trascendencia externa que tiene la
planificacin sobre toda la sociedad. No puede hacerse planificacin en el estado, sin
afectar el ambiente y la sociedad enteros de un pas- En forma inmediata, todo plan
diseado centralmente tiene como objetiv el lograr transformaciones polticas,
econmicas, sociales y administrativas y otras esferas de la sociedad civil.
EL PRINCIPIO DE UNIDAD: SE refiere a la necesidad de coherencia e integracin
entre los objetivos, las metas, los programas y los proyectos. Por su propia naturaleza, las
actividades del plan deben desagregarse.

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8.- VIDA UTIL U HORIZONTE DEL PROYECTO

Concepto:
Horizonte de tiempo por el cual se extienden las proyecciones financieras asociadas a la
inversin
Perodo lo suficientemente extenso como para cubrir las consecuencias relevantes
de la decisin
Al aumentar el horizonte se incrementan los factores de imprevisin
Criterios para su determinacin o Vida til de los activos ms relevantes.
Caso de recursos naturales no renovables, de proyectos forestales, sistema de
concesin a trmino y cuando existe financiamiento.
Disminucin de la importancia relativa de los flujos, a medida que nos alejamos en
el tiempo.
Valores de referencia ms comunes: 10 aos es el horizonte de tiempo ms
utilizado y 5 aos es el horizonte mnimo.

INVERSIONES PREVIAS A LA PUESTA EN MARCHA: Se pueden agrupar en

tres tipos: Activos fijos Activos intangibles Capital de trabajo Se debe elaborar un
calendario de desembolso de las inversiones previas a la puesta en marcha, a los efectos
de expresarlas a valores en el momento cero del proyecto (mediante un costo financiero o
de oportunidad). Cronograma fsico.
a).- INVERSIONES EN ACTIVO FIJO: Son las inversiones realizadas en bienes
tangibles que se utilizarn en el proceso de transformacin de insumos o sirven de apoyo

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a la operacin normal del proyecto. Se trata bsicamente de recursos naturales, terrenos,

obras civiles, equipos e instalaciones, infraestructura de servicios de apoyo, etc. A los
efectos contables, estarn sujetos a depreciacin y amortizacin (salvo los terrenos)
b).- INVERSIONES EN ACTIVOS INTANGIBLES: Son las inversiones realizadas
sobre activos constituidos por servicios o derechos adquiridos. 5 Se encuentran
comprendidos los gastos de organizacin, las patentes y licencias, los gastos de puesta en
marcha, capacitacin, sistemas de informacin, etc. Mediante la amortizacin se registra
la prdida de valor contable en el tiempo, de acuerdo a los criterios que establece DGI.
c).- INVERSIONES EN CAPITAL DE TRABAJO: Se trata del conjunto de recursos,
constituidos por activos corrientes, utilizados para la operacin normal del proyecto
durante un ciclo productivo (para una capacidad y tamao determinados). Composicin:
capital de trabajo bruto y neto. Aspectos a tener en cuenta para su determinacin. Si se
consideran incrementos en el nivel de operacin puede requerirse un aumento de capital.
Si existen cambios estacionales tambin pueden requerirse incrementos, aunque
transitorios. Mtodos de clculo o Mtodo contable: activo corriente- pasivo corriente
Mtodo del perodo de desfase: costos de operacin durante el perodo
transcurrido desde el primer pago por la compra de materia prima, hasta la recaudacin
del ingreso por venta de los productos.
Mtodo del dficit acumulado mximo: a partir del clculo, para cada mes, de los
ingresos y 6 egresos mensuales proyectados y determinar el dficit acumulado mximo.
d).- INVERSIONES DURANTE LA OPERACIN: Inversiones de reemplazo:
Calendario de inversiones de reemplazo (en funcin de la vida til contable, tcnica,
comercial o econmica). Inversiones por ampliacin:
Debido a insuficiencia de capacidad actual, aumento de costos de mantenimiento y
reparacin, disminucin de la productividad y obsolescencia tecnolgica. Forma de
clculo.
e).-

INGRESOS

CORRIENTES:

Renen

en

trminos

cuantitativos

las

consecuencias favorables del proyecto que, desde el punto de vista financiero, puede
esperar la empresa como consecuencia de la operacin del mismo. En sentido amplio se
incluyen: o los ingresos provenientes de ventas obtenidos del estudio de mercado y de la
estrategia de comercializacin, a partir de la proyeccin de cantidades y precios.

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Composicin: i) venta del producto principal; ii) venta de subproducto o desechos; iii)
ventas ocasionales de productos o servicios.
Los ahorros de costos en proyectos de mejoras en la productividad de la empresa.
e).- COSTOS CORRIENTES: Los egresos que son consecuencia de los costos de
operacin. Se obtienen de la informacin proporcionada por los otros estudios (mercado,
tcnico-ambiental y organizacional). En cada uno de ellos se definieron los recursos
bsicos necesarios para la operacin ptima en cada rea y se cuantific los costos de su
utilizacin. Concepto de costo hundido y de oportunidad. Clasificacin ms usual de los
costos:
Produccin;
ii) administracin y comercializacin;
iii) financieros;
iv) amortizaciones;
v) impuestos.
f).-EGRESOS TRIBUTARIOS: Impuesto a la renta de industria y comercio o Se
debe calcular el egreso correspondiente al impuesto a las utilidades (impuesto a la renta).
Para su estimacin debern tenerse en cuenta algunos gastos contables que no
constituyen movimientos de caja, pero que permiten reducir la utilidad contable sobre la
cual deber pagarse el impuesto correspondiente.
A los efectos de su clculo se debe proyectar el Estado de Resultados del proyecto,
y se aplica el porcentaje del impuesto correspondiente sobre las ganancias. Tasa actual.
Impuesto al patrimonio: El monto anual a pagar se estima aplicando la tasa del gravamen
sobre el 8 Patrimonio Neto de la empresa, lo cual surge de los Estados de Situacin
proyectados. Tasa actual.
g).- TRATAMIENTO DE LAS AMORTIZACIONES: Depreciacin: desgaste por el
uso, la obsolescencia o agotamiento del bien de capital. Relacin con la amortizacin.
Puesto que la inversin se realiza al principio la amortizacin no implica un desembolso en
efectivo, sino uno contable que permite ir recuperando el capital invertido y tiene efectos
fiscales. Su tratamiento en el flujo de fondos. Para el clculo de las amortizaciones, en
los estudios de viabilidad se acepta generalmente la convencin de que es suficiente
aplicar el mtodo lineal, sin valor residual.
Las cuotas anuales uniformes se determinan como el cociente entre el valor de
adquisicin o construccin del bien y el nmero de aos de vida til que se prev para el
mismo.

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Cuota anual = (Valor inicial) / (Aos de

vida).
Criterio contable vs criterio fiscal. Ejemplo del caso de amortizacin acelerada.
h).- VALOR DE RESCATE DEL PROYECTO: Se trata de un ingreso extraordinario
que se imputa en el ltimo ao del horizonte de planeamiento de la inversin.
Conceptualmente se trata de recoger, al cerrar las cuentas del proyecto, el valor
remanente de las inversiones asociadas al emprendimiento, tanto en sus componentes
fijos como circulantes. En la medida que la empresa contine en marcha luego del
perodo de evaluacin sera una excepcin al principio de "base caja":
No implica un verdadero ingreso de dinero en efectivo y su cmputo no est
asociado a la real liquidacin de los activos del proyecto.
Se trata de una regularizacin del concepto de inversin, que permite cargar al
proyecto los costos estrictamente incurridos durante el horizonte de tiempo estudiado.
De esta manera se estima el valor remanente de las inversiones en el momento
que se dan por finalizadas las actividades del proyecto, computando dicho valor como un
ingreso de fondos terminal.
VALOR DE RESCATE DEL PROYECTO:
CRITERIOS DE CALCULO Valor contable o Corresponde al valor contable que
registraran los activos invertidos al trmino de la vida til del proyecto.
El valor de rescate de los componentes de activos fijos e intangibles se valuaran a
sus respectivos costos de adquisicin o produccin, medidos en unidades monetarias de
poder de compra definido menos la amortizacin acumulada.
Es decir, el valor de rescate de los bienes de uso se computa, en valores
constantes, como la cuota parte no amortizada del costo original de los bienes.

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i).- CASO DEL CAPITAL DE TRABAJO: Valor de liquidacin o Corresponde al

valor de venta que tendra la inversin fija y la inversin circulante al fin del horizonte de
planeamiento elegido. Se asume que cesan las actividades del proyecto y se liquidan sus
activos. Efectos fiscales.
Habr que imaginar las condiciones de mercado de los bienes que componen la inversin,
en una prospectiva de diez aos o ms.
Las dificultades del mtodo de estimacin radican en la lejana en el tiempo del momento
al cual se remite el pronstico y a la posible inexistencia de mercados activos para muchos
de los bienes en cuestin. Valor de activo en operacin (o valor econmico)
Se parte de la base que al trmino de la vida til no se agotan las repercusiones del
proyecto, asumiendo que la inversin puede continuar dando frutos.
Tambin se le denomina valor de empresa en marcha, asumiendo que la empresa sigue
en funcionamiento.
Se debe entonces pronosticar el valor patrimonial del emprendimiento, calculado como el
Valor Actual de los ingresos netos de operacin que la empresa continuara generando en
los aos posteriores al cierre de cuentas del proyecto.
Problemas: tiempo y flujo de fondos a considerar.
j).- FLUJO DE FONDOS DEL PROYECTO Y DEL INVERSIONISTA:
Flujo de fondos del proyecto puro: sirve para medir la rentabilidad del proyecto con
independencia de cmo ste se financie. Flujo de fondos del inversionista: mide la
rentabilidad de los recursos propios, para lo cual ser necesario agregar el efecto del
financiamiento. Se deber incorporar, al flujo de caja del proyecto puro, tres elementos: o
El egreso por inversiones, ser disminuido por el monto que ser financiado con deuda.
Disminucin del flujo de caja, por el monto de los intereses de la deuda que se pagan en
cada perodo.
Disminucin del flujo de caja, debido al pago por concepto de amortizacin de la deuda.

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CONCLUSIN
La organizacin no puede marchar a la deriva. Requiere, en consecuencia, definiciones
que establezcan

pautas para el manejo

de las variables controlables (es decir, que

determinen que habr de hacerse en las distintas circunstancias) y que traten de predecir
el comportamiento de las no controlables. Acroff,Rusell menciona la sabidura es la
habilidad de ver con mucha anticipacin las consecuencias de las acciones actuales, la
voluntad de sacrificar las ganancias a corto plazo a cambio de mayores beneficios a
largo plazo y la habilidad de controlar lo que es controlable y de no inquietarse por lo que
no lo es. Por lo tanto, la esencia de la sabidura es la preocupacin por el futuro. No es
El mismo inters en el futuro que tiene los videntes, que solo tratan de predecirlo.
la planeacin es proyectar un futuro deseado y los medios efectivos para conseguirlo.
Es un instrumento que usa un hombre sabio, ms cuando lo manejan personas que no lo
son , a menudo se convierte en un ritual incongruente que proporciona, por un rato paz a
la conciencia pero no en el futuro que se busca ..
La planeacin es necesaria cuando el hecho futuro que deseamos implica un conjunto de
decisiones forma un sistema si el efecto de

cada decisin sobre

los resultados

del

conjunto depende de una o ms decisiones restante algunas de estas en el conjunto de

decisiones, pueden ser complejas, otras sencillas- pero lo ms complejo de la planeacin se
deriva de las interrelaciones de las decisiones ms que de las decisiones mismas.

REFERENCIAS

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 Libro ANALIS DEL PLANEAMIENTO

ESCRITOR: LUIS FERNANDO DIAZ
Russell. Planificacin de la empresa del futuro, Limusa, Mxico, 1991

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