ADMINISTRACION

El concepto de administracin hace referencia al funcionamiento, la estructura y el rendimiento de

las organizaciones. El trmino proviene del latn ad-ministrare (servir) o ad manus trahere (manejar
ogestionar).
La administracin puede ser entendida como la disciplina que se encarga de realizar una gestin de los
recursos (materiales y/o humanos) en base a criterios cientficos y orientada a satisfacer un objetivo
concreto.
Existen dos formas con marcadas diferencias para definir este concepto: la administracin como
disciplina (conjunto de principios, ideas y conceptos que deben tenerse en cuenta para guiar a un grupo), y
la administracin como tcnica(conjunto de funciones y actividades que un administrador debe realizar para
conseguir
los
objetivos
de
la
organizacin
que
representa)
Para Henry Sisk Mario la administracin es la fusin de todos los recursos que se poseen a travs de un
esquema planificado, un proceso formado por: planeacin, direccin y control, y cuyo objetivo es lograr
aquello
que
la
compaa
se
proponga
como
meta.
Jos A. Fernndez Arena la ve como una ciencia social cuya meta es satisfacer los objetivos institucionales
de
cada
medio
a
travs
de
una
estructura
y
del
esfuerzo
unificado.
En la tcnica de la administracin es fundamental comprender los recursos que se poseen para saber
encontrar los objetivos ms adecuadas en base a ellos y desenvolver un trabajo administrativo eficiente.
Cabe destacar que posee principios, leyes y procedimientos que sirven para una conducta racional de las
organizaciones.
Es la ciencia social aplicada o tecnologa social que tiene por objeto de estudio las organizaciones, y
la tcnica encargada de la planificacin, organizacin, direccin y control de los recursos (humanos,
financieros, materiales, tecnolgicos, del conocimiento, etc.) de una organizacin, con el fin de obtener el
mximo beneficio posible; este beneficio puede ser econmico o social, dependiendo de los fines
perseguidos por dicha organizacin.
Todas estas definiciones contienen ciertos elementos en comn:
1. La existencia de un objetivo(s) hacia el cual est enfocada la administracin.
2. Menciona la eficacia, es decir, lograr los objetivos en el mejor tiempo y cantidad.
3. La eficiencia que se refiere al logro de los objetivos pero al menor costo y la mxima
calidad.
4. La administracin se da en grupos sociales.
5. Debe existir la coordinacin de recursos para lograr el fin comn.
6. Productividad, es la obtencin de los mximos resultados con el mnimo de recursos, en
trminos de eficacia y eficiencia.

PROCESO ADMINISTRATIVO
La administracin puede verse tambin como un proceso. Segn Henry Fayol, dicho proceso est
compuesto por funciones bsicas: planificacin, organizacin, direccin, coordinacin, control.
Planificacin: Procedimiento para establecer objetivos y un curso de accin adecuado para lograrlos.
Organizacin: Proceso para comprometer a dos o ms personas que trabajan juntas de manera
estructurada, con el propsito de alcanzar una meta o una serie de metas especficas.
Direccin: Funcin que consiste en dirigir e influir en las actividades de los miembros de un grupo o una
organizacin entera, con respecto a una tarea. A partir de la direccin, los administradores ayudan a las
personas a ver que pueden satisfacer sus propias necesidades y utilizar su potencial al contribuir a las
metas de una empresa.
Coordinacin: Integracin de las actividades de partes independientes de una organizacin con el objetivo
de alcanzar las metas seleccionadas.
Control: Proceso para asegurar que las actividades reales se ajusten a las planificadas.
El proceso se da al mismo tiempo. Es decir, el administrador realiza estas funciones simultneamente.
Las funciones o procesos detallados no son independientes, sino que estn totalmente interrelacionados.
Cuando una organizacin elabora un plan, debe ordenar su estructura para hacer posible la ejecucin del
mismo. Luego de la ejecucin (o tal vez en forma simultnea) se controla que la realidad de la empresa no
se aleje de la planificacin, o en caso de hacerlo se busca comprender las causas de dicho alejamiento.
Finalmente, del control realizado puede surgir una correccin en la planificacin, lo que realimenta el
proceso.
El administrador es un organizador de recursos materiales y humanos.
Estudiando administracin las habilidades y conocimientos que desarrolles te permitirn detectar, prevenir y
corregir errores en la planeacin del trabajo de las personas.
Como administrador puedes ayudar a las personas a hacer mejor las cosas y a ser ms efectivos en su
trabajo.
El campo de trabajo del administrador comprende todas las Organizaciones Humanas, Pblicas y Privadas,
Despachos de Asesora y servicios como emprendedor independiente.

CIRCULOS DE CALIDAD
Es un pequeo grupo de empleados que realizan un trabajo igual o similar en un rea de trabajo comn, y
que trabajan para el mismo supervisor, que se renen voluntaria y peridicamente, y son entrenados para
identificar, seleccionar y analizar problemas y posibilidades de mejora relacionados con su trabajo,
recomendar soluciones y presentarlas a la direccin, y, si sta lo aprueba, llevar a cabo su implantacin.
Los crculos de calidad son un instrumento que utiliza la Direccin cuando su filosofa es participativa y
cree en el concepto de "calidad total", es decir, en la idea de que la calidad se mejora ininterrumpidamente
en el lugar de trabajo.
Se ha propuesto un mtodo para evaluar la receptividad de la organizacin basndose en tres niveles:
Nivel de mantenimiento. Hace referencia al grado de satisfaccin de la direccin con la forma en que la
organizacin opera actualmente. Una organizacin en crisis acepta el cambio en un esfuerzo por encontrar
una solucin a sus problemas, mientras que la organizacin que funciona satisfactoriamente es ms
probable que se resista a los esfuerzos de cambio que implican los crculos de calidad.

Nivel sinrgico. Se pretende medir la condicin que existe cuando los individuos han encontrado formas de
trabajar en armona. Las actitudes organizacionales positivas y la existencia de grupos de trabajo
armoniosos facilitarn el cambio.
Nivel ambiental. Hace referencia a la influencia que ejercen las fuerzas externas a la organizacin cuanto
mayores son las presiones ambientales externas, mayor es la probabilidad del cambio.
Los puntos focales de los crculos de calidad son:
La calidad. Se puede considerar como el gran objetivo de los crculos; los mercados son cada vez ms
competitivos y los clientes tienen un mayor nivel de educacin y exigencia lo que provoca que la calidad sea
una preocupacin central para la mayor parte de las empresas.
La Productividad. Los crculos pueden colaborar a incrementar la productividad en un sentido ms amplio y
en todas las reas de la empresa. Viene a ser la resultante de una correcta aplicacin del conjunto de los
recursos de la empresa, un ndice fiable de que todos los recursos estn bien dirigidos y administrados.
La mejora de costos. El conocimiento de los costos evita el despilfarro y la mala administracin de los
recursos. Los crculos de calidad pueden colaborar decisivamente a la hora de reducir los costos de todo
tipo: administrativos, comerciales, transportes, etc.
La motivacin. Gracias a los crculos de calidad se puede conseguir motivar de una forma constante a los
trabajadores, ofrecindoles oportunidades de participar en los objetivos de la empresa, y de sentirse
valorados por el trabajo bien hecho.
La integracin. Los crculos de calidad facilitan la ruptura de los compartimentos estancos, y hacen que sus
integrantes conozcan el trabajo de los dems y comprendan mejor sus necesidades y problemas.
La reorganizacin. Cuando la reorganizacin puede ser lenta en el tiempo, y no son necesarias decisiones
drsticas y urgentes, es una buena alternativa encomendar a los crculos el estudio de esta reorganizacin.
Las tcnicas principales y bsicas que se utilizan en este contexto son:
"Brainstorming" o generacin espontnea de ideas.
Esta es una tcnica donde se procura que los participantes den el mximo nmero de ideas sobre un tema
propuesto, importando no la calidad de las mismas sino su cantidad, y procurando que las ideas sean
originales y creativas.
Tcnicas de registro de la informacin, principalmente usando la hoja de registro y el muestreo.
Hoja de registro. Este instrumento permite al crculo organizar la informacin obtenida en un formato que
puede ser fcilmente entendido y analizado. En la parte izquierda se anotan los elementos, tems,
caractersticas o medidas a observar. La columna siguiente sirve para tabular; esto es, para anotar una
marca cada vez que se contraste el fenmeno correspondiente. La ltima columna se destina a las
frecuencias totales de cada tem.
Muestreo. Sirve para economizar al trabajar con una muestra representativa, en lugar de con toda la
poblacin de elementos.
Principios de los Crculos de Calidad
As pues, en la filosofa de los Crculos de Calidad se encuentran estos principios:

La participacin de las personas a todos los niveles.

Voluntariedad en la participacin.
Inters y espritu de superacin constante que hace sensibilizarse de las cosas que no van bien, que podran
ir mejor, o que crean problemas.
Capacidad para analizar los problemas e identificar sus causas (formando al personal para ello).
Formacin para resolver los problemas poniendo los remedios oportunos.
Mantener los resultados obtenidos. Reconocimiento a todos los niveles de que nadie conoce mejor una
tarea, un trabajo o un proceso que aquel que lo realiza cotidianamente.
Respeto al individuo, a su inteligencia y a su libertad.
Potenciacin de las capacidades individuales a travs del trabajo en grupo.
Otros aspectos que se deben tener en cuenta son:
1. El tiempo de las reuniones: se aconseja que las reuniones sean en horario de trabajo, aprovechando los
tiempos muertos si es posible; hay quienes pagan las horas extras.
2. Seleccin de miembros y lderes: es esencial la competencia tcnica y simpata del lder, es decir, que
debe ser una persona comunicativa con buenas relaciones con el grupo y en otros departamentos; con gran
sentido comn, integridad, entusiasmo; sano y positivo.
3. Recompensas e incentivos: son muy variadas y van desde la recompensa en efectivo en relacin con la
mejora obtenida, hasta un simple reconocimiento simblico.
4. Actitud de los mandos: deben estar bien informados, bien enterados del programa con el que deben
colaborar. Para ello el coordinador debe ganarse previamente sus voluntades.
5. Gastos de implantacin del programa: los materiales de formacin y el pago del tiempo cuestan dinero,
as como las recompensas. Adems de lo que es cuantificable, hay lo que no se puede cuantificar, como son
los cambios positivos de actitudes y la motivacin en los grupos de la organizacin.
El principal beneficio, es el de la solucin de los problemas detectados o el de la mejora de algn rea
funcional que en la mayor parte de las ocasiones repercute positivamente sobre los puestos de trabajo de
los propios integrantes.
Adems, cuando se implantan de manera adecuada, representan una buena herramienta para aumentar la
concienciacin, sensibilizacin, integracin y comunicacin de los recursos humanos de la empresa.
Tambin fomentan la formacin continua a travs del intercambio de conocimiento que se genera en las
reuniones de trabajo desarrolladas y la motivacin intrnseca de los trabajadores, puesto que el equipo se
siente partcipe del proceso de gestin al observar que sus propuestas son recogidas, analizadas y
posteriormente implantadas por los responsables de la empresa.
Por esta razn es importante, sea cual sea el resultado de los crculos, que las propuestas que se generen
sean bien recibidas y agradecidas por la organizacin, y en los casos en los que se estime oportuno,
reconocidas pblicamente o incluso incentivadas de alguna manera.
Los responsables, debern en todos los casos estudiarlas en profundidad realizando un esfuerzo por su
implantacin. En caso de no ser as, debern justificar suficientemente las razones que impiden su
despliegue, de manera que los miembros del equipo lo entiendan a la perfeccin.
Se consigue as, distanciarse de las prcticas tayloristas del pasado, propiciando que todo el equipo
humano de la organizacin pueda aportar sus ideas y experiencias en beneficio del objetivo comn.

CALIDAD TOTAL
Los consumidores cada vez ms exigen mayor calidad en los productos y servicios, precios razonables y
excelencia en la atencin. Los efectos de la globalizacin obliga a las organizaciones a buscar estrategias
para adaptarse a la competencia.
En este entorno la Calidad Total se proyecta vigorosa como un nuevo sistema de gestin empresarial y
factor de primer orden para la competitividad.

Podemos decir que el concepto de calidad est tradicionalmente relacionado con la calidad del producto y
actualmente ha evolucionado identificndose con toda la actividad empresarial y con todo tipo de
organizaciones.
La calidad total o Total Quality Management (TQM) es un enfoque que busca mejorar la calidad y
desempeo, de forma de ajustarse o superar las expectativas del cliente. Esto puede ser logrado
integrando todas las funciones y procesos relacionados con la calidad en una compaa. TQM vigila todas
las medidas de calidad usadas por una empresa, incluyendo la calidad de gestin y desarrollo, control de
calidad de control y mantenimiento, mejora de la calidad y aseguramiento de la misma. Toma en cuenta
todas las medidas de calidad en todos los niveles e involucra a todos los empleados.

Principios de la Administracin de Calidad Total

TQM puede ser definido como la administracin de iniciativas y procedimientos enfocados a lograr la
entrega de productos y servicios de calidad. Muchos principios pueden ser identificados, los que incluyen:

Executive Management: La administracin principal debe actuar como el conductor principal

de TQM y crear un ambiente que asegure su xito.
Entrenamiento: Los empleados deben recibir entrenamiento regular en los mtodos y
conceptos de calidad.
Foco en el cliente: Las mejoras en la calidad deberan mejorar la satisfaccin del cliente.
Toma de decisiones: Las decisiones para la calidad deben ser tomadas en base a
mediciones.
Metodologa y herramientas: El uso de metodologas y herramientas aseguran que los no
cumplimientos de calidad son identificados, medidos y respondidos.
Mejora continua: Las empresas deben trabajar constantemente para mejorar la manufactura
y los procedimientos de calidad.
Cultura organizacional: La cultura de la empresa debera estar enfocada en desarrollar la
habilidad de los empleados para trabajar juntos para as mejorar la calidad.
Empleados involucrados: Los empleados deben ser motivados a ser proactivos en
identificar y ocuparse de los problemas relacionados a la calidad.

Que es la Calidad?
La calidad es la suma de los valores agregados que se incorporan al producto y/o servicio a lo largo del
proceso. Y que los clientes extraen de ellos, es el valor final a travs del cual los clientes satisfacen sus
necesidades y/o expectativas.
La calidad debe necesariamente, estar relacionada con el uso y el valor que satisface el requerimiento de
los clientes.
QUE ES CALIDAD TOTAL PARA EL CLIENTE?
La Calidad Total para el cliente, cuando el producto o servicio llega a satisfacer sus necesidades y
expectativas.
El cliente percibe y diferencia cuando existe hacia l un nfasis marcado en satisfacerlo permanentemente
en todos los detalles y valora econmicamente de bien o del servicio, y tambin verbalmente, la habilidad

que posee quien fabrica y/o le vendi el producto o el servicio. Entre los valores que ms influencian los
niveles de satisfaccin de los clientes se encuentran aquellos en los cules el rendimiento es igual o
superior a las expectativas creadas:

La Calidad del producto o servicio: Constituye, sin duda, un factor de peso importante, pero no es
el nico que le preocupa.

Precio justo: Los clientes rechazan los costos de la no-calidad y sentencian fuertemente que sean
trasladados a los precios los costos de las ineficiencias, que debe soportar el fabricante. El precio de venta
lo fija el mercado, los clientes; los que slo estn dispuestos a pagar un precio justo.

Servicio en menor costo: El tiempo es el factor competitivo de la dcada de los '90, revistiendo un
peso especfico tremendo a la hora de tomar la decisin, no obstante haber recibido complementariamente
otros beneficios adicionales, como seguridad, confiabilidad, entre otros. El tiempo es vida.

Seguridad y confiabilidad: Los clientes asumen como un factor esencial, la solvencia, la seguridad
que infunde no slo la institucin, sino tambin la marca. Ello requiere trabajo y esfuerzo continuo e
involucra a todos los niveles y personal de la firma, como as tambin a sus proveedores.

Mejora continua: El cliente exige hoy y siempre la mejor calidad, por lo que las empresas no deben
contentarse con la calidad de hoy y quedarse confiados que la competencia de los mercados internos o
externos no mejoran la calidad que actualmente brindan.

Calidad y agilidad en el servicio de posventa: Los servicios de posventa comprenden el conjunto

de actos y actividades que influencian la satisfaccin de los consumidores y que, en muchas
oportunidades, afectan las decisiones de compras de stos.
Muchas personas se encuentran trabajando en el mundo de los negocios y sin embargo, no conocen las
diferencias entre El que y El como.
Primero hacemos una divisin entre ellos.
El que agrupa a lo que se quiere lograr. (Visin, Misin, Objetivos y Metas).
El que agrupa el como se va a lograr lo que queremos lograr. (Estrategias y Tcticas).
MISION:
La misin es el motivo, propsito, fin o razn de ser de la existencia de una empresa u organizacin porque
define:
1) Lo que pretende cumplir en su entorno o sistema social en el que acta.
2) Lo que pretende hacer.
3) El para quin lo va a hacer; y es influenciada en momentos concretos por algunos elementos como: la
historia de la organizacin, las preferencias de la gerencia y/o de los propietarios, los factores externos o
del entorno, los recursos disponibles, y sus capacidades distintivas.
Lo que es ahora el negocio (o el motivo, propsito, fin o razn de ser de la existencia de una empresa u
organizacin en la actualidad), es la misin.
La misin de la empresa es la respuesta a la pregunta , Para que existe la organizacin?.
VISION:
Para Jack Fleitman, en el mundo empresarial, la visin se define como el camino al cual se dirige la
empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientar las decisiones estratgicas de crecimiento
junto a las de competitividad.
Hay un imperativo administrativo todava mayor, el de considerar qu deber hacer la compaa para
satisfacer las necesidades de sus clientes el da de maana y cmo deber evolucionar la configuracin de
negocios para que pueda crecer y prosperar.
Lo que ser el negocio ms adelante (o el hacia dnde se dirige la empresa a largo plazo y en qu se
deber convertir), es la visin.

En otras palabras, la misin pone nfasis en la "actualidad" del negocio, en cambio la visin, en el futuro a
largo plazo de ste.
El propsito de la Visin es guiar, controlar y alentar a la organizacin o al individuo para alcanzar el estado
deseable.
La Visin de la empresa es la respuesta a la pregunta, Qu queremos que sea la organizacin o quienes
queremos ser en los prximos aos?
OBJETIVOS:
Es un logro que nos proponemos en un plazo determinado.
El objetivo es (a diferencia de la Visin y Misin) cuantificable, necesita ser medido. Tiene que ser
enunciado especficamente y de forma positiva. Adems tiene un plazo de tiempo para su concrecin.
El Objetivo tiene que estar alineado en el tiempo con la Visin y en el marco con la Misin.

METAS:
Las metas son objetivos a corto plazo.
Tambin son cuantificables y medibles y pueden ser mensuales o hasta logros en el da a da.
Tambin tiene que estar alineado en el marco y en el tiempo con el objetivo.

Ahora pasemos al Como lograr lo que queremos lograr.

ESTRATEGIA:
La Estrategia se refiere a un plan de accin que me va a asistir en el logro del Objetivo y por ende de la
Visin. La estrategia es el Como logro esto.
Muchas empresas y personas saben que es lo que quieren, pero no saben como lograrlo, en este caso no
tienen un plan (Estrategia) elaborado. La Estrategia debe contemplar los Valores de la empresa o individuo.
No se trata de lograr mis objetivos a cualquier precio, sino cumpliendo con Valores que percibo como
importantes para m.

TCTICA:
Es el da a da de la Estrategia.
La Estrategia tiene que ver con el logro de Objetivos, la Tctica tiene que ver con el logro de las Metas.

Ejemplo simple:
Objetivo: vender 3 autos en el mes de Abril, Mi Estrategia es: Generar empata y escucha activa con el
cliente.
Meta: Vender un auto hoy, Mi Tctica es: Adems de mostrarle el auto al cliente, le doy las llaves para que
lo testee.(poner a prueba)
La diferencia en la Estrategia y la Tctica, adems es que la Tctica se puede hacer sobre la marcha,
mientras que la Estrategia requiere de una mayor planificacin.

Enfoque Sistemtico
La Teora General de Sistemas est estrechamente relacionada con el trabajo del bilogo alemn Ludwig
Von Bertalanffy sobre los sistemas abiertos. Es una poderosa herramienta que permite la explicacin de los
fenmenos que suceden en la realidad mediante el anlisis de sus totalidades e interacciones internas y
externas.
El enfoque reduccionista del saber cientfico ha fraccionado la realidad para explicarla. Tiende a la
subdivisin, cada vez mayor, del todo, y al estudio particular de esas subdivisiones. El enfoque de sistemas
integra las partes hasta alcanzar una totalidad lgica o de una independencia o autonoma relativa con
respecto a la totalidad mayor de la cual forma parte.

Qu es un sistema?
Un sistema es una entidad que fundamenta su existencia y sus funciones como un todo mediante la
interaccin de sus partes. El comportamiento de los distintos sistemas depende de cmo se relacionen sus
partes, ms que de las propias partes. As, podemos comprender muchos sistemas diferentes sirvindonos
de los mismos principios.

Tipos de sistemas
Existe una gran diversidad de sistemas y una amplia gama de tipologas para clasificarlos, de acuerdo con
ciertas caractersticas bsicas.
a. En cuanto a su constitucin, los sistemas pueden ser fsicos o abstractos.
- Sistemas fsicos o concretos: compuestos de equipos, maquinaria y objetos y elementos reales. En
resumen, estn compuestos de hardware. Pueden describirse en trminos cuantitativos de desempeo.
- Sistemas abstractos: compuestos de conceptos que, muchas veces, slo existen en el pensamiento de
las personas.
b. En cuanto a su naturaleza, los sistemas pueden ser cerrados o abiertos:
- Sistemas cerrados: no presentan intercambio con el ambiente que los rodea, pues son hermticos a
cualquier influencia ambiental. Los sistemas cerrados no reciben ninguna influencia del ambiente ni influyen

en ste. No reciben ningn recurso externo ni producen algo para enviar afuera. En rigor, no existen
sistemas cerrados, en la acepcin precisa del trmino. Los autores han denominado sistema cerrado a
aquellos sistemas cuyo comportamiento es totalmente determinista y programado y operan con muy
pequeo intercambio de materia y energa con el ambiente.
- Sistemas abiertos: presentan relaciones de intercambio con el ambiente a travs de entradas (insumos) y
salidas (productos). Los sistemas abiertos intercambian materia y energa con el ambiente, continuamente.
Son eminentemente adaptativos, pues, para sobrevivir, deben readaptarse constantemente a las
condiciones del medio. Mantienen un juego recproco con las fuerzas del ambiente, y la calidad de su
estructura se optimiza cuando el conjunto de elementos del sistema que se organiza, aproximadamente, a
una operacin adaptativa. La adaptacin es un proceso continuo de aprendizaje y auto organizacin.

La Organizacin como sistema abierto

La descripcin del sistema abierto puede aplicarse a una organizacin empresarial. Una empresa es un
sistema creado por el hombre, que mantiene una interaccin dinmica con su ambiente, sean los clientes,
los proveedores, los competidores, las entidades sindicales, los rganos gubernamentales o muchos otros
agentes externos. Influye sobre el ambiente y recibe influencias de ste. Adems, es un sistema integrado
por diversas partes relacionadas entre s, que trabajan en armona con el propsito de alcanzar una serie
de objetivos, tanto de la organizacin como de sus particulares.
En resumen, el sistema abierto Puede ser definido como un conjunto de partes en constante interaccin (lo
cual resalta la caracterstica de interdependencia de las partes) en un todo sinrgico (el todo es mayor que
la suma de las partes).

Concebir las organizaciones desde este punto de vista equivale a aplicar el enfoque de sistemas, el cual
puede darnos una visin mental clara, aunque compleja, de la realidad. Para ilustrar con un ejemplo lo
anterior, comparemos con el enfoque de sistemas lo que podramos llamar pensamiento lineal.

Un sistema es un todo organizado o complejo: un conjunto o combinacin de cosas o partes que

constituyen una totalidad intrincada o unitaria.
- Ludwing von Bertalanfly
Pensamiento Lineal: En la administracin, el pensamiento lineal comporta suposiciones como las
siguientes.
CAUSA
PROBLEMA
ACCION
SOLUCION
1. Existe un problema. 2.Tiene una sola causa. 3.Exige una solucin individual. 4.La solucin puede
evaluarse enteramente en funcin del influjo que tendr en el problema. 5.La solucin no se modificar.
El problema de la idea de "problema" es que parece separar y hacer independiente del sistema total un
grupo de hechos referentes a una o varias partes del sistema.
- John Seiler El pensamiento lineal es como una visin de tnel: vemos hacia delante y slo los resultados que son
perceptibles son los que deseamos mirar. El gerente, ante la obligacin de intervenir en un problema, a
menudo adopta esa actitud cuando tiene que resolverlo. Pero una de las dificultades del pensamiento
lineales que lo que vemos quiz no sea exactamente lo que obtendremos a la postre.

Pensamiento complejo (basado en sistemas) En la administracin, el pensamiento basado en sistemas

incluye suposiciones como las siguientes:
1.Existe un problema.2.Est ligado estrechamente a una situacin.3.Requiere una solucin.4.La solucin
tendr otros efectos adems del que se desea producir en elproblema.5.Es aconsejable tratar de prever
dichos efectos.6.La solucin puede evaluarse si se identifica y se pondera la combinacin deresultados
deseados e indeseados.7.La solucin no ser permanente, puesto que la situacin cambiar.
PROBLEMA
CONSECUENCIAS
INCLUIDO EN LAS
ACCION
DESEADAS E INDESEADAS
CONDICIONES AMBIENTALES

Principios del pensamiento complejo

Como producto del paradigma de la complejidad, el pensamiento complejo se integra de los siguientes
principios:
a) El principio dialgico. La dialgica transforma a las yuxtaposiciones en un todo coherente, por ejemplo
desde una mirada lgica, orden y caos son excluyentes y opuestos, la mirada dialgica le agrega que son
opuestos complementarios, pues el uno no puede ser sin el otro.
La dialgica nos lleva a pensar que cada accin o cada decisin que tomemos incluye a su opuesto:
construimos una carretera pero al mismo tiempo destruimos la naturaleza, progresamos tcnicamente a la
vez que nos empobrecemos humanamente.
b) El segundo principio es el de la recursividad organizacional. Tradicionalmente pensamos basados en
esquemas de causa - efecto, generalmente merced a percepciones lineales, en cambio la recursividad
propone un ciclo de causa - efecto - causa, donde los efectos son a su vez causa. Por ejemplo la sociedad
se forma de individuos pero a su vez esta retroacta sobre aquellos, modificndolos, que a su vez
producen a la sociedad y su cultura modificndola de forma permanente.
c) El tercer principio es el principio hologramtico. Como vimos anteriormente, un holograma permite
percibir la totalidad de una figura, pero si este se rompiera en pedazos, cada uno de ellos reflejara a la
figura original. En el primer lugar el todo comprende obviamente a las partes, mientras que en el segundo
cada una de las partes contienen a su vez, el todo.
La Teora de Sistemas propone significa una ruptura paradigmtica, respecto a los enfoques estudiados
mecanicistas y humanistas. Su visin integradora, significa una apertura hacia la consideracin de las
interacciones producidas hacia el interior de las organizaciones, as como hacia los intercambios de la
organizacin con su entorno.
En esencia, la Teora de Sistemas se reconoce en la abstraccin, representada en modelos o esquemas de
la realidad, mediante los cuales es posible analizarla o explicarla. Su acceso al pensamiento complejo,
deriva de la pretensin de superar las limitaciones de los modelos mecanicistas, lineales y
unidimensionales, por otro sostenido en las interrelaciones sujeto objeto, cuyo contenido es la
multidimensionalidad.

PLANEACION ESTRATEGICA
Una buena estrategia debe:
Ser capaz de alcanzar el objetivo deseado.
Realizar una buena conexin entre el entorno y los recursos de una organizacin y competencia;
debe ser factible y apropiada
Ser capaz de proporcionar a la organizacin una ventaja competitiva; debera ser nica y sostenible
en el tiempo.
Dinmica, flexible y capaz de adaptarse a las situaciones cambiantes.
Debe ser medible en trminos de su efectividad
La planeacin estratgica se puede definir como lo que algunos llaman el arte y ciencia de formular,
implantar y evaluar decisiones interfuncionales que permitan a la organizacin llevar a cabo sus objetivos.

Estrategia es la determinacin de los objetivos a largo plazo y la eleccin de las acciones y la asignacin
de los recursos necesarios para conseguirlos.
Debe ser pensada y realizada por los altos directivos de las empresas que son los que conocen y tienen un
nivel ms general de la empresa. Abarca a toda la empresa, por lo tanto todo el personal debe estar
comprometido para que la planeacin resulte un xito. La planeacin se proyecta a plazos durante los
cuales debe de estar en observacin para en caso de ser necesario hacer las correcciones pertinentes
durante el proceso, en caso de que lo requiera realizar las correcciones cuando se necesiten sin importar la
etapa en la que se encuentre, las correcciones darn ms certeza de poder conseguir una planeacin
estratgica.
Planificacin debe contener los objetivos, que es lo que se plantea y hacia dnde quiere llegar.
Cuestionarse como es que lograr hacer sus objetivos y aplicarlos de una forma correcta. Ser auto crticos
y estar abiertos a la creatividad y tener las ganas de aplicar nuevas ideas. Saber con qu recursos se
cuenta y cuales hacen falta y ante todo estar dispuesto al cambio. Saber quines integrarn el proceso y
que rol se les asignar dentro del mismo. Conocer la misin y visin de la misma Analizar a la competencia
mediante un FODA para una plantacin ms exitosa, fijar estrategias adecuadas a la empresa, tomar
decisiones relevantes para lograr transformaciones ms concretas y darle seguimiento para en caso de ser
necesario realizar las correcciones pertinentes
Vemos como se crean nuevos imperios empresariales en pocos aos pero tambin como otros caen y
derrumban la economa. El exceso de informacin un arma de doble filo y los beneficios viene solo para
quienes se detengan a pensar y planear estratgicamente. La planeacin estratgica es una herramienta
que debe tener todo ejecutivo e incluso todo ciudadano de hoy.

LOS RECURSOS DE LA EMPRESA

Recursos: Son todos aquellos elementos que se requieren para que una empresa pueda lograr sus
objetivos. Se clasifican en:
-Recursos Humanos.
-Recursos Financieros.
-Recursos Materiales.
-Recursos Tcnicos o Tecnolgicos.
Los Recursos Humanos son trascendentales para la existencia de cualquier grupo social; son un factor
primordial en la marcha de una empresa, de ello depende el manejo y funcionamiento de los dems
recursos. Segn la funcin que desempees y el nivel jerrquico en que se encuentren dentro de la
organizacin, pueden ser:
A) Obreros B) Tcnicos C) Oficinistas D) Ejecutivos E) Supervisores
F) Directores
Qu son los recursos humanos? El concepto se refiere al conjunto de empleados y colaboradores que
trabajan en una empresa u organizacin. La administracin de recursos humanos consiste en la
planeacin, organizacin, desarrollo y coordinacin de quienes laboran ah. Con este nombre tambin se
denomina al departamento, a la persona o rea administrativa que se encarga de seleccionar, contratar y
pagar a los trabajadores. Independiente del tamao del negocio, es indispensable que ste cuente con un
rea que se preocupe desde la seleccin, la capacitacin y el desarrollo, hasta las compensaciones, el
reconocimiento y el clima laboral. Es decir, el rea de recursos humanos debe cuidar el bienestar y
promover el desarrollo profesional de cada uno de sus trabajadores en un buen ambiente de trabajo.
Para las PYMES, esta situacin representa una gran ventaja: las relaciones laborales son ms cercanas,
por lo cual pueden tomarse decisiones ms rpido ya que tienen una visin integral de la organizacin y si
algo marcha mal es ms fcil detectarlo y tomar acciones frente a ello.
Recursos Financieros Son los recursos, propios y ajenos, de carcter econmico y monetario que la
empresa requiere para el desarrollo de sus actividades.
Recursos financieros propios: a) Dinero en efectivo b) Aportaciones de los socios (acciones) c) Utilidades.
Recursos financieros ajenos: a) Prstamos de acreedores y proveedores b) Crditos bancarios o privados.
Todos los recursos tienen gran importancia para el logro de los objetivos de la empresa. Del adecuado
manejo de los mismos y de su productividad depender el xito de cualquier empresa.
Los recursos financieros de las empresas en cuanto a su gestin, o movimiento de los fondos disponibles,
estn a cargo de un rea especfica, denominada de gestin financiera, que se ocupa de la liquidez de la

empresa y de su rentabilidad. Es muy importante realizar un planeamiento financiero, que se convierte en

un plan estratgico de cmo conseguir fondos y como invertirlos.
Recursos Materiales Son aquellos bienes tangibles, propiedad de la empresa: Instalaciones: edificios,
terrenos. Equipo: maquinaria, herramientas, vehculos. Materias primas, materias auxiliares que forman
parte del producto, productos en proceso, productos terminados, etc.
Un recurso es un medio de cualquier clase que permite conseguir aquello que se pretende. Un material, por
otra parte, es algo perteneciente o relativo a la materia (resulta opuesto, por lo tanto, a lo espiritual). Los
recursos materiales, en definitiva, son los medios fsicos y concretos que ayudan a conseguir algn
objetivo. El concepto es habitual en el mbito de las empresas y de los gobiernos. Por ejemplo: Tenemos
grandes profesionales en este hospital, pero nos faltan recursos materiales.
Cuando los recursos materiales son escasos, hay que agudizar el ingenio y redoblar los esfuerzos.
Recursos Tcnicos o Tecnolgicos Aquellos que sirve como herramientas e instrumentos auxiliares en la
coordinacin de los otros recursos: Sistemas de produccin, sistemas de ventas, sistemas de finanzas,
sistemas administrativos, etc. Frmulas, patentes, etc. Adquisicin de tecnologa.
Un recurso es un medio de cualquier clase que permite satisfacer una necesidad o conseguir aquello que
se pretende. La tecnologa, por su parte, hace referencia a las teoras y tcnicas que posibilitan el
aprovechamiento prctico del conocimiento cientfico. Un recurso tecnolgico, por lo tanto, es un medio que
se vale de la tecnologa para cumplir con su propsito. Los recursos tecnolgicos pueden ser tangibles
(como una computadora, una impresora u otra mquina) o intangibles (un sistema, una aplicacin virtual).
En la actualidad, los recursos tecnolgicos son una parte imprescindible de las empresas o de los hogares.
Es que la tecnologa se ha convertido en un aliado clave para la realizacin de todo tipo de tareas. Una
empresa que cuenta con computadoras modernas, acceso a Internet de alta velocidad, redes informticas
internas, telfonos inteligentes y equipos multifuncin estar en condiciones de competir con xito en el
mercado, ms all de las caractersticas propias de sus productos o servicios. Los recursos tecnolgicos
ayudan a desarrollar las operaciones cotidianas de la empresa, desde la produccin hasta la
comercializacin, pasando por las comunicaciones internas y externas y cualquier otra faceta.