El Enfoque Estratégico en los Programas de Desarrollo Cultural

Elaborado por: MsC Ana María Portal Domingo*

“Unos ven para ahora, y son los más, y cuya vista alcanza menos. Otros ven
para ahora y para luego, que es como se debe ver en las cosas de los pueblos,
para quienes lo presente, no es más que la manera de ir al porvenir”. (José
Martí. Carta al Director del Avisador cubano. New York, 6-7-1885. Obras
Completas. Tomo I. Pág.181)

Los procesos organizacionales contemporáneos, requieren para su desarrollo

eficiente, de la aplicación de la gestión estratégica como modelo que combina
dos aristas muy importantes de la dirección, el ser una ciencia y un arte a la
vez, que se corresponde con la adaptación al entorno cambiante y competitivo
en el cual desarrollan su labor las organizaciones y constituye por tanto la base
de las estrategias que guían el curso de sus acciones, utilizando como
herramienta para su concepción la planeación estratégica.

La gestión estratégica surge del reconocimiento que la estrategia no resuelve

por sí sola los problemas identificados. Es necesario plasmarla en espacios
definidos dentro de la estructura organizacional, encomendársela a actores
concretos, direccionarla hacia objetivos específicos e implementarla a través de
funciones, procesos y actividades.(1)

Por Gestión Estratégica podemos asumir la conciliación de oportunidades y

amenazas que surgen del entorno que rodea a las organizaciones con las
fortalezas y debilidades de las mismas, a fin de definir un sistema de objetivos,
estrategias y preferencias.

Se caracteriza entre otros por los elementos siguientes:

Planificación partiendo de condiciones inestables y cambiantes en el
entorno.
Construcción de escenarios alternativos para aclarar incertidumbres,
futuros posibles y las fuerzas que los conforman.
 Construcción de una cultura estratégica
Propiciar la descentralización y la autonomía.

Más que un concepto es una combinación de filosofías y comportamientos en

el ámbito de conocimientos y actitudes.La planeación estratégica es la
herramienta de la gestión que se utiliza con el propósito de ayudar a que una
organización desarrolle un mejor trabajo, a enfocar su energía, a asegurar que
sus miembros trabajen hacia las mismas metas y a evaluar y ajustar la
dirección de la organización en respuesta a un medio ambiente cambiante.

La planeación estratégica según Bryson (1988) es un esfuerzo disciplinado

para producir decisiones y acciones fundamentales que den forma y guíen a
una organización en lo que es, lo que hace y por qué lo hace, enfocándose en
el futuro. (2).

Los orígenes de la palabra Estrategia se remontan a la Grecia antigua varios

siglos antes de nuestra era, proviene de lo militar y está compuesto por los
términos “stratos” que significa ejércitos y ”ag” que significa dirigir, o lo que
es lo mismo dirigir ejércitos, más adelante el término se utilizó como “el arte de
emplear batallas para ganar el objeto de la guerra”, es decir la estrategia
es el plan de guerra que regula las batallas que se van a luchar, como se
puede ver esta forma de verla está un poco más cerca de lo que en el ámbito
de las organizaciones pudiéramos considerar estrategias.
¿Que es una Estrategia?
Existen toda una serie de conceptos dados por diferentes autores para definir
que es una estrategia...
Ohmae (1993) la ve como “el comportamiento por el que una corporación se
diferencia positivamente de sus competidores, usando los puntos fuertes
relativos de la organización para satisfacer mejor las necesidades del
consumidor”.
Menguzzato y Renau (1993), señalan que estrategia significa “explicitar los
objetivos generales de la empresa y los cursos de acción fundamentales, de
acuerdo con los medios actuales y potenciales de la empresa, a fin de lograr la
inserción óptima de esta en el medio socioeconómico”.
De hecho todas las definiciones que puedan presentarse sobre Estrategia con
independencia de la forma en que estén redactadas siempre tienen presentes
los elementos siguientes:

Relación de la organización con su entorno.

Compromiso de recursos para su ejecución.
Formulación y cumplimiento de objetivos.
Búsqueda de ventajas competitivas.
Influencia determinante de la cultura organizacional.

Aunque estas definiciones están más bien trabajadas por los diferentes autores
en el campo empresarial, en la contemporaneidad han sido adoptadas por las
instituciones cuyo radio de acción no siempre está relacionado con un
mercado, pero si con el concepto de públicos que tienen una necesidad y se
hace vital satisfacerla con calidad, a partir de los recursos con que se cuenta,
contemplando de forma fundamental en ellos el capital humano que atesora de
manera indiscutible el saber. De ahí su importancia en el ámbito de las
acciones culturales contenidos en Programas de Desarrollo y/o Proyectos
Socioculturales.

Veamos algunos de los componentes básicos de una estrategia, que permiten

enfocarla mejor al logro de resultados en el ámbito cultural sobre todo en lo
referido a la satisfacción de las necesidades espirituales de los públicos que
demandan la acción cultural.

Definición de un campo de actividad: No es más que plantearse las

actividades fundamentales de la institución, para qué está planteada y cuales
son sus áreas principales de intervención.
Es importante al definir las actividades, evaluar que estas tengan un
comportamiento estratégico identificable, coherente y homogéneo frente al
entorno, teniendo en cuenta aspectos tales como: qué necesidades cubre, con
qué tecnología se cuenta y a qué clientes va dirigido. Constituye el punto de
partida de cualquier análisis.
El nivel de amplitud del campo de actividad, depende de la configuración de la
organización a través de tres dimensiones:
„ El ámbito de producción: ¿Que se quiere producir en función de ofertar a
sus públicos?, ¿Cómo decidir el grado y tipo de diversificación de esta
oferta que interesa a la institución?
„ El ámbito de la organización: ¿Qué partes de la oferta puede producir
directamente y en cuales se necesita la coordinación con otras
instituciones?
„ El ámbito territorial: ¿En qué área geográfica se quiere intervenir?,
¿Cómo definir una estrategia territorial o internacional según sea el
caso?
Como vemos el definir la problemática de las actividades en que va a
participar la organización, significa realizar un análisis interrelacionado de estas
tres dimensiones.

Las capacidades distintivas: Caracterizan las competencias específicas que

permiten el desarrollo de un binomio producto-oferta en términos culturales y
permiten obtener resultados tangibles o intangibles como el beneficio social.
Constituye la base del diseño estratégico y abarcan tanto los recursos, como
las habilidades tecnológicas, organizativas y directivas.
Las competencias abarcan el saber (los conocimientos), el saber hacer (la
experiencia) y el ser de la organización (la cultura organizacional), acumuladas
y desarrolladas a lo largo del tiempo.
El proceso de formulación estratégica ha de plantearse en cuanto a las
competencias:
„ ¿Qué competencias específicas y en que actividades específicas son
necesarias y posibles para la institución?
„ ¿Qué nivel se debe alcanzar en ellas para cumplir con los objetivos
trazados?
„ ¿Qué acciones desarrollar para llevarlas a los niveles necesarios?

En cuanto a los recursos la formulación estratégica deberá definir:

„ ¿Qué recursos son necesarios para alcanzar los objetivos propuestos?
 „ ¿Cómo asignar esos recursos de forma que contribuyan al logro de los
objetivos en el marco de la racionalidad, la eficiencia y la eficacia?

Las ventajas competitivas: Es lo que diferencia a una organización de las

restantes que la rodean, es su saber hacer, pero empleado de forma tal que la
distinga de otros que realizan funciones similares a ella, Expresa no sólo su
posición relativa frente a otros que se desempeñan en el mismo o similar
campo sino, y principalmente, la aptitud o capacidad para sostener de forma
duradera su posición de preferencia ante los públicos.
Dependerá de la capacidad de la organización para:
„ Transformar las restricciones del entorno en oportunidades.
„ Procurar el desarrollo de sinergias.
„ Desarrollar la calidad de la gestión en base a al cumplimiento de un
conjunto de parámetros básicos, tales como: calidad de la oferta
flexibilidad de su sistema directivo, calidad y preparación de su capital
humano etc.

La sinergia: Constituye un equilibrio entre los componentes mencionados

anteriormente, buscando la integración positiva entre ellos de forma tal que el
resultado que se obtenga tenga el mayor grado de eficacia posible.

Este sistema de componentes, esencial para un planteamiento estratégico

coherente, tendrá que estar presente de una forma u otra en cada uno de los
niveles estratégicos.

El proceso estratégico puede ser un reto complejo pero en el momento actual

es una necesidad para el desarrollo de las organizaciones y la actuación en el
ámbito de la cultura no escapa de ello.

La dirección de los procesos culturales a partir de programas y proyectos de

desarrollo, se han venido utilizando y perfeccionando por la UNESCO desde su
fundación hasta nuestros días. Estudios realizados por la Comisión Económica
para la América Latina (CEPAL, 1998) han demostrado que la gestión de las
políticas sociales depende de factores tales como: las características de las
organizaciones que participan en su formulación, ejecución y evaluación; de la
naturaleza del proceso objeto de gestión y de las condiciones en que se debe
prestar el servicio.
De acuerdo a estos propios estudios, se ha evaluado que en la gestión de
programas y proyectos están presentes diferentes modelos de organización
atendiendo a dos variables fundamentalmente: los grados de estandarización
de los bienes o servicios a entregar y la homogeneidad- heterogeneidad de la
población objetivo a la que están destinados, se citan entre ellos: el Modelo
Burocrático que atienden a una población homogénea suministrando productos
estandarizados, el Modelo de Integración Homogénea o Gestión Segmentada
que se corresponde con proyectos dirigidos a una población homogénea con
productos no estandarizados, el Modelo Clientelar o de Gestión Profesional
adecuado en situaciones con población heterogénea y productos
estandarizados, y el que más se adecua a la planeación estratégica de los
procesos culturales y en particular a los beneficiarios de un programa de
capacitación que tienen distintas necesidades económicas, historia laboral y
habilidades que los hace diferenciarse en relación a sus requerimientos de
capacitación, que es el Modelo Adhocrático.

Tiene entre sus características principales:

• Existencia de una población heterogénea que recibe productos no

estandarizados;
• Forma flexible de organización del trabajo para adaptarse a los cambios;
• Propicia una gestión descentralizada como expresión típica;
• Favorece el trabajo en equipo y el ajuste mutuo como mecanismo de
coordinación, ya que los procesos de trabajo exigen información y
colaboración continua de todos los miembros de la organización
involucrados en el proceso;
• Genera un aprendizaje continuo de las tareas nuevas de orientación
externa, derivados del alto grado de interacción con los destinatarios de la
acción, lo que exige una constante adaptación al contexto;
• Utilización de técnicas que se orientan a la satisfacción del destinatario, así
como las que privilegian el intercambio constante con el contexto
(planificación estratégica) y las de gestión participativa (desarrollo
organizacional).

El Programa de Desarrollo Cultural se define como la expresión de los

lineamientos de política cultural en un nivel de concreción que, a partir de las
características específicas de la situación cultural y del entorno socioeconómico
y político - ideológico reflejadas en un diagnóstico científico investigativo
riguroso, incluye un sistema de objetivos estratégicos, de indicadores de
evaluación y el análisis de los recursos para su ejecución. (3).

Este debe integrar los intereses y las necesidades de todos los actores
sociales que participan desde su diseño hasta su evaluación, se ubica en el
marco de la planeación estratégica, sus objetivos son generales, establece
finalidades globales para la acción de los territorios y de las instituciones. Pero
se diferencia de la planificación estratégica concebida para la gestión
empresarial donde los elementos de carácter cuantitativo y funcional juegan el
papel fundamental.

Entre sus principales ventajas están:

9 La evaluación científica de la realidad de que se parte, para tener como
base la correspondencia con la identidad, las tradiciones y las necesidades
y expectativas culturales de la población.
9 Permite un nivel de jerarquización de los problemas a resolver, en cuanto a
las posibilidades de implementación y ejecución dada la definición de las
necesidades y recursos existentes.
9 Permite aprovechar la inteligencia colectiva en su concepción, aplicación y
evaluación.
9 Exige la introducción de concepciones innovadoras con relación a los
métodos y medios de acción habituales de dirección.
9 La articulación entre la investigación y la acción como medio de
implementación del programa.
9 Permiten valorar los resultados e impactos del trabajo que denotan un
mayor nivel de desarrollo en este campo.

El proceso de concepción de un programa de desarrollo para que sea sólido y

esté fundamentado en las posibilidades reales de una organización, debe
comenzar por un proceso de diagnóstico.
El éxito de una organización, cualquiera que sea, depende en gran medida de
su capacidad para mirar atentamente lo que la rodea, condiciones económicas,
demanda, etc., pero también hacia su interior; situación económica,
tecnológica, capital humano, etc. Esto es posible lograrlo mediante el
diagnóstico estratégico, uno de los eslabones más importantes de la
planeación estratégica, que tiene como fin proveer la información necesaria
para la formulación del programa de desarrollo.
El diagnóstico se constituye en una fotografía analítica de la situación actual y
de la dinámica de su posible desarrollo, por lo que reflejará los problemas,
insuficiencias, virtudes, debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas que
presenta la organización en su funcionamiento. Se compone de dos elementos
claves, el análisis del entorno de la organización y el análisis de sus
capacidades internas.
El entorno que rodea las organizaciones, desde finales del siglo pasado, se
manifiesta extremadamente turbulento y proclive a cambios muy variados, por
lo que exige considerar un conjunto de factores que operan en el mismo y que
de su correcta interpretación surgirán las oportunidades y amenazas para la
empresa
El entorno según el Webster’s Third International Dictionary, representa las
condiciones ambientales o fuerzas que influyen o modifican; el conjunto de
condiciones sociales y culturales: costumbres, leyes, lengua, religión,
organización política que influyen en la vida de un individuo, comunidad u
organización.
El análisis de estos factores exógenos, más allá de la organización, que
condicionan su desempeño, es lo que se reconoce comúnmente como
oportunidades en sus aspectos positivos y amenazas como negativos.
Una amenaza es toda fuerza del entorno que impide o dificulta la implantación
de una estrategia, reduce su efectividad, incrementa los riesgos que la misma
ya de por si debe asumir, o los recursos requeridos para su ejecución.
La oportunidad por otra parte es todo aquello que pueda considerarse una
ventaja para la organización como pueden ser el reconocimiento, necesidades
que no habían sido identificadas y son factibles de satisfacer, y otras.

Por supuesto es preciso entender que ni las unas ni las otras son estáticas ni
definitivas. Las oportunidades no son permanentes, ni en el tiempo ni para
cada servicio y se podría afirmar que las amenazas son tales sólo hasta que
son identificadas, ya que desde ese mismo momento, bien manejadas, pueden
transformarse en excelentes oportunidades para la acción en otro sentido.

Por otro lado el análisis interno es un momento sumamente importante en la

concepción de un programa de desarrollo, representa el momento de
autodisección de la institución, es la evaluación potencial de su capacidad
global como sistema, a fin de determinar con que fortalezas y con que
debilidades enfrentará el entorno, así como evaluar las capacidades
particulares en cada una de las funciones específicas.

Existen múltiples enfoques para el diagnóstico interno, que permiten realizar un

análisis profundo, entre ellos están:

Análisis funcional: Puntos fuertes y débiles de los aspectos claves.

Perfil estratégico de la organización: Representación gráfica de la
valoración dada a cada aspecto clave de las diferentes áreas
funcionales.
La cadena del valor: Tiene como objeto localizar en las actividades
básicas de la organización su potencial de competitividad.
Análisis de las capacidades distintivas: Enfoque global a largo plazo,
en cuanto se refiere a los valores permanentes, y diferenciales de la
organización que son la cultura organizacional y los hombres que la
integran con sus competencias individuales.
Es preciso ser muy cuidadoso en este escrutinio interno ya que si sus
propósitos no son bien explícitos, puede ser vivido por los miembros de la
organización como una forma de control. Es válido reiterar que un ambiente
participativo e informado, facilita este proceso.
Un instrumento importante para llegar a estas definiciones lo constituyen las
matrices, que permiten organizar la información y evaluar como interactúan
entre sí las diferentes fuerzas. Entre ellas la más utilizada en Cuba es la matriz
DAFO, adaptada al contexto cubano por Eugenio Yáñez en el año 1991,
aplicada con éxito tanto en el ámbito empresarial como en el institucional e
incluso comunitario. Consiste en analizar las potencialidades de la organización
y sus interacciones, con el objetivo de definir las estrategias a seguir.

A partir del diagnóstico se realiza un análisis de la información obtenida para

definir con referencia al entorno amenazas y oportunidades en función de las
actuales circunstancias (políticas, socioculturales, económicas, tecnológicas,
etc.) y las características del ámbito de actuación (situación de la demanda,
referencias de otras organizaciones con similar labor, satisfacciones de
públicos, etc.).

De esta forma se analiza también la situación interna de la organización

definiendo fortalezas y debilidades para cada proceso, oferta de la
organización hacia sus públicos y servicios que presta, actividades de apoyo al
fin principal y cada uno de los tipos de recursos: humanos, económicos,
financieros, etc.
Se seleccionan las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de
mayor incidencia para la organización y se realiza un análisis cruzado de los
resultados obtenidos, permitiendo analizar las relaciones entre ellos.
Pueden ayudar las siguientes preguntas:
• ¿Con qué fortalezas se pueden utilizar al máximo las oportunidades?
• ¿Qué debilidades limitan o no permiten aprovechar las oportunidades?
• ¿Con qué fortalezas es posible atenuar las amenazas?
• ¿Qué debilidades hacen más vulnerables la organización ante las
amenazas?
Este análisis debe dar como resultado final, qué fortalezas se deben potenciar
y sobre que debilidades hay que actuar para lograr el desarrollo a que se
aspira.

Todo proceso de Dirección Estratégica está fuertemente influenciado por las

características de la cultura organizacional, existe consenso al admitir como
concepto de la misma, la combinación y acople de un grupo de características
básicas como son: el grado de responsabilidad, independencia e iniciativa que
las personas tienen en la organización; normas y reglas de control del
comportamiento establecidas; el grado de apoyo y afabilidad de la alta
dirección con los subordinados; el grado de identificación de los empleados con
la organización, sentido de pertenencia e identidad; y clima socio psicológico y
grado de conflictos.
También la podemos definir como el conjunto de principios y creencias básicas
de una organización que son compartidos por sus miembros y que los
diferencian de otras organizaciones. Cuando comenzamos un proceso de
planeación estratégica, esta es una de las cuestiones que se deben
diagnosticar y conocer claramente como la misma influye en la organización,
debemos tener claro que la cultura no se cambia, pero si es posible a partir de
ciertas acciones modificarla, bien puede ser a partir de reforzar
comportamientos o variarlos según sea el caso.

En la cultura organizacional podemos encontrar una serie de valores culturales

que caracterizan a la organización y son muy importantes potenciar tales como:
la organización del trabajo, la motivación del personal, el conocimiento de los
objetivos corporativos, las condiciones ambientales donde se realiza el trabajo,
el estilo de dirección, el sentimiento de pertenencia y compromiso, entre otros.

Otro elemento vital a definir en el proceso estratégico de la concepción de un

programa de desarrollo y que se constituye en uno de los aspectos que a veces
cuesta más trabajo plantearse, es la misión de la organización, pues aunque
parece sencillo plantear la razón de ser de una organización, que debe hacer,
para que fue creada y que se espera de ella, muchas veces se requieren
distintas sesiones de trabajo para lograr definir una misión de manera acertada,
la misma señala de manera coherente que hacer en términos de competencias
específicas, de saber acumulado y de actividades concretas para lograr la
visión.
Se puede trabajar en su definición paralelamente al desarrollo del diagnóstico y
deben participar de ella la alta dirección así como otras personas que se
determine puedan aportar.

Por otro lado la visión es una declaración de lo que se quiere lograr de una
organización en el futuro, es la mirada de futuro, señala el camino que permite
establecer el rumbo para lograr el desarrollo esperado, por tanto aunque de
cierta manera representa un conjunto de ideas generales, algunas de ellas
abstractas, provee el marco de referencia de lo que se espera ver en el futuro.

Al igual que la misión está puede ser definida paralelamente al trabajo del
equipo de diagnóstico e igualmente deben estar implicados en ella la alta
dirección.

Para el logro de la visión es imprescindible trazarse objetivos estratégicos,

resultados preestablecidos más o menos alejados en el tiempo, que se
pretenden alcanzar con la propia acción de la organización, constituyen metas
que deben involucrar a todos los miembros de la organización apoyando la
misión y la visión.

Para lograr su cumplimiento eficaz deben definirse desde el más alto nivel de la
organización y van derivando desde el más alto nivel hasta llegar a los
objetivos individuales.

Estos se pueden definir por las áreas de resultados claves y dentro de las
mismas, evaluar los criterios de medida que guiaran su cumplimiento, las
acciones a desarrollar, y los indicadores de evaluación.

Si bien el proceso de planeación estratégica es complejo y arduo, no lo es

menos la implementación, “la clave de la implantación exitosa es la unión de
toda la organización debajo de la estrategia y la seguridad de que todas las
actividades y tareas administrativas importantes se hagan de manera tal que
cumplan con los requisitos para la ejecución de una estrategia de primer
orden”. (4)

La implementación y control de la estrategia requiere de contar con la

estructura organizativa adecuada, el presupuesto para su ejecución, todo lo
que de una manera u otra constituyan sistemas de apoyo, la preparación para
el cambio que siempre implica un programa de desarrollo y diseñar los
sistemas de control que más se adecuen a las necesidades, estos deben
permitir realizar las correcciones debidas a cambios en el entorno.

El desarrollo de los programas culturales enfocados estratégicamente ha

permitido a las organizaciones culturales el logro de sus propósitos, la
consecución de proyectos y enfrentarse en mejores condiciones con las
complejidades en su relación con un entorno cambiante, mediado por los
gustos, preferencias y formas de percibir el arte y la propia cultura por los
públicos hacia quienes dirigen su labor organizacional.

Citas Bibliográficas.

(1) CEPAL: Gestión de programas sociales en América Latina. Serie Políticas

Sociales 25. Volumen I. Naciones Unidas. Santiago de Chile. 1998.
(2) Bryson 1988 citado por Kaye Jude y Allison Mike. Strategic plannig for AIDS
service organizations: a practical guide and workbook. National Minority
AIDS Council (NMAC).Publicado por Colectivo Sol, A.C. México. Número
33 Abril-junio 1997
(3) Landaburu Maria Isabel. Acerca de la planificación estratégica por
programas de desarrollo en el sector de la cultura. Folletos Gerenciales
2004
(4) Strickland y Thompson: Dirección y administración estratégica. Addison
Wesley Iberoamericana, USA, 1994.
Bibliografía
1) CEPAL: Gestión de programas sociales en América Latina. Serie Políticas
Sociales 25. Volumen I y II. Naciones Unidas. Santiago de Chile. 1998.
2) Colectivo de Autores [s.f.]: Dirección por Objetivos y Dirección Estratégica.
La Experiencia Cubana. (Compendio de Artículos).
3) Cultura y Desarrollo, Retos y Estrategias; Programa Nacional. Ediciones
CREART. Noviembre 1995.
4) Echarri, J. M.” La prospectiva estratégica: una herramienta básica para la
gestión empresarial”. Revista Harvard Deusto Business Review.
Noviembre/Diciembre. 1996.
5) Espinosa Fernández Lourdes y Portal Domingo Ana María. Elementos
Fundamentales de la Planeación Estratégica. Material Docente.
Diplomado de Gerencia en las Empresas Culturales. 2007.
6) Guerrero Ramos, Roselina [2000]. La Misión de la empresa ¿obtener
beneficios o prestar un servicio?. Folletos Gerenciales, año III, Número 12,
pp. 23 – 27.
7) Hodgetts, R.M. Conversación con Michael E. Porter: la estrategia y la
estructura organizativa. Revista Harvard Bussiness Review. Marzo/Abril
2000.
8) Landaburu Maria Isabel. Acerca de la planificación estratégica por
programas de desarrollo en el sector de la cultura. Folletos Gerenciales
2004.
9) Menguzzato, M. y J. Renau. La dirección Estratégica. Barcelona. 1993.
10) Menguzzato, Martina. La Dirección Estratégica de la Empresa. Un
Enfoque Innovador del Management. Texto editado por la UH, Cuba,
1997.
11) Mintzberg, H. El poder en la organización. Barcelona. 1993.
12) Morrisey, G.L. Pensamiento Estratégico. Construya los cimientos de su
planeación. México. 1996
13) Perelló Barredo, J. L. “Apuntes teóricos para un diagnóstico
organizacional”. Folletos Gerenciales No. 2. Centro Coordinador de
Estudios de Dirección. Ciudad de la Habana. 1999 p.12-24.
 14) Pérez Campdesuñer, R. “Un modelo de Sistema Participativo de
Dirección” Folletos Gerenciales. No. 9. Centro Coordinador de Estudios de
Dirección. Ciudad de la Habana. 2000 p.4-14.
15) Ronda Pupo, Guillermo A (2000) Diferencias de la Dirección Estratégica
en empresas lucrativas con la dirección estratégica en empresas no
lucrativas.
http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/17/direstdifsal.htm,
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16) Sitio Web. Gerencie.com. Diagnóstico Estratégico Organizacional.
17) Strickland y Thompson: Dirección y administración estratégica. Addison
Wesley Iberoamericana, USA, 1994. Texto editado por la UH. 1998.

*MsC Ana M. Portal Domingo (scorpionazul62@yahoo.es; scorpionazul62@gmail.com)

Licenciada en Economía Política (1984) y Máster en Educación a Distancia (2009) Universidad
de la Habana, Cuba.
Trabaja la especialidad de Gestión Empresarial desde 1991 y actualmente profesora de
Gestión Cultural en el Centro Nacional de Superación para la Cultura, Cuba.
Se desempeña en contenidos relacionados con la Proyección Estratégica en las
Organizaciones, la Gestión Comercial, la Gestión Cultural y, la Gestión de Ventas entre otros.
Presentó ponencia en el III Congreso Internacional de Cultura y Desarrollo. Participó en el I
Seminario de Autoformación de Formadores en el Campo de la Gestión Cultural. Red
Iberformat. OEI. México 2003 y colaboró impartiendo docencia en el Proyecto de Formación de
Promotores Culturales del Estado de Anzoátegui. Venezuela 2008.

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