O MITO DA MOTIVAO

por Luis J. Monteverde

Consultor de Empresas com especializao em Gesto de Mudana Organizacional
A motivao constitui uma das preocupaes dos empresrios e dos
gestores desde que Elton Mayo se deu conta da existncia da
Organizao Informal dentro das empresas. Tal significava que a
produtividade no decorria apenas da qualidade tcnica e da eficincia
dos processos, mas tambm da atitude das pessoas em relao s
tarefas que lhes eram solicitadas. Tratava-se, ento, de motivar as
pessoas.
A tradio
Da pensar-se que o melhor estmulo que se podia oferecer aos
recursos humanos na empresa era um bom sistema salarial. Porm,
nunca nenhuma pesquisa pde demonstrar que as condies materiais
de trabalho tivessem uma correlao significativa com a produtividade.
Descobrir motivaes
Segundo Gooch e McDowell, "a motivao uma fora que se encontra
no interior de cada pessoa" e nenhuma "pessoa pode jamais motivar
outra". Konrad Lorenz, prmio Nobel da medicina explica que, na
conduta motivacional, o indivduo parte de um estado de carncia que
tenta suprir, o que o leva busca do factor de satisfao que o ir
atender. Deste modo, satisfeita essa necessidade, outra vem tona.
Ou seja, toda a motivao , sempre e s, interior ao indivduo, que
pode ou no encontrar no meio exterior as condies para a sua
satisfao. E, quando esta ocorre, aquela motivao cessa, sendo
substituda por outra ainda no satisfeita.
A consequncia desta leitura da motivao que as empresas no
podem motivar os seus colaboradores, apenas podem descobrir-lhes as
motivaes e proporcionar-lhes condies para a sua satisfao. Nova
questo surge entretanto: como fazer com que os indivduos acreditem
que as condies que lhes so proporcionadas permitem a satisfao
das suas carncias?
O comportamento motivacional no uniforme: mesmo que as
carncias dos seres humanos sejam, no essencial, as mesmas. As
formas como elas se apresentam e a sua importncia relativa so

diferentes de indivduo para indivduo. O comportamento dos

indivduos est relacionado com a forma como as suas carncias foram
ou no satisfeitas. Constri-se, assim, uma personalidade, ou seja, um
comportamento motivacional padro que corresponde experincia,
auto-imagem e ao desejo de cada um se "considerar a si prprio como
uma pessoa nica e distinta das demais", segundo Argyle.
Estilos
Cada pessoa tem o seu padro de comportamento prprio, que
corresponde (segundo Bally) "maneira segundo a qual as pessoas
preferem lidar com as diferentes situaes, sem esforo para manter o
controlo sobre o que estiver ocorrendo". A repetio do mesmo
procedimento nas mesmas situaes caracteriza o chamado "estilo"
que se pode enquadrar em quatro grandes grupos:

o estilo de Participao, quando predomina uma atitude de cooperao e

se busca o desenvolvimento das pessoas;

o estilo de Aco, onde predomina a atitude de rapidez de deciso e se

procuram resultados;

o estilo de Manuteno, associado maior valorizao da segurana,

com a prevalncia da continuidade do "status quo";

o estilo de Conciliao, quando prevalece a sociabilidade e se procura o

bom entendimento dentro do grupo.

Segundo algumas pesquisas o estilo de Participao mais vulgar em

profissionais de gesto de Recursos Humanos e Planeamento; o de
Aco nas reas de Produo e Comercial; o de Manuteno nas
Finanas e Administrao geral; e o de Conciliao nas reas Comercial
e de Recursos Humanos. Entretanto, a cada estilo correspondem
factores de motivao que lhes so peculiares, como a auto-realizao
para o estilo Participao, ou o sentimento de responsabilidade para o
de Manuteno e o da possibilidade de progresso para o de Aco.
A complexidade da gesto dos grupos humanos reside no facto de
todos os indivduos terem estilos comportamentais prprios. Acontece
ainda que quando o lder espera que os seus liderados se comportem
como ele, ou seja, que tenham motivaes semelhantes s suas, o
choque surge. O confronto e a no harmonizao das diferentes
motivaes pode levar a conflitos, baixas produtividades e
resistncia mudana.

Comportamento em Aristteles

"A humanidade em massa se assemelha totalmente aos escravos, preferindo

uma vida comparvel dos animais" (Aristteles).

Pgina
de
Educao
e
Comportmento
escrita por Rubem Queiroz Cobra
(Site
original:
www.cobra.pages.nom.br)

Aristteles diz coisas sobre a qualidade moral das aes humanas o bastante
para extrairmos dele uma teoria do comportamento, apesar do prprio filsofo
no haver apresentado suas idias sob essa forma.
. E revela: "Em palavras, o acordo quanto a este ponto quase geral; tanto a
maioria dos homens quanto as pessoas mais qualificadas dizem que este bem
supremo a felicidade, e consideram que viver bem e ir bem (ser bem sucedido)
eqivale a ser feliz" (Et. a Nic., Cp. I, 4, 1095 a; o parnteses nosso).
O que ser, ento, para essas pessoas mais qualificadas, viver bem ou "ir
bem"? Diz Aristteles, dos indivduos mais qualificados, que estes "parecem
perseguir as honrarias com vistas ao reconhecimento de seus mritos; ao
menos eles procuram ser honrados por pessoas de discernimento, e entre
aquelas que os conhecem, e com fundamento em sua prpria excelncia (Et. a
Nic., Cp. I, 5, 1096 a). E mais adiante: "Na realidade, so nossas atividades
conformes excelncia que nos levam felicidade, e as atividades contrrias
nos levam situao oposta" (idem, 10, 1100 a/b).
Passemos ao De Anima, Livros I, II e III. Este um tratado referente s funes
da alma. Para Aristteles, a alma mais simples prpria dos vegetais. Ela
fundamentalmente "vegetativa", no sentido de que suas funes principais so a
nutritiva e a reprodutiva. Mas nos animais dotados de movimento que estas
funes se traduzem em comportamentos.
Os animais tm na alma faculdades outras alm daquelas prprias da alma
vegetativa, pois se movimentam e buscam objetos que desejam, ou fogem do
que lhes assusta. Possuem almas sensitivas que somam funes da alma
vegetativa s funes que lhes so prprias, como animais, e que no existem
nos vegetais. Entre as ocupaes que se vinculam alma sensitiva dos animais
est a busca do prazer. Mas, a alma humana a mais completa de todas, e
assim sendo, alm das funes que encontramos nas almas dos vegetais e dos
animais, tem mais uma outra, que a funo da racionalidade, de modo que o
seu comportamento mais prprio e mais excelente seria aquele governado por
essa ltima e mais alta funo. Porm, diz Aristteles, incisivamente: "A
humanidade em massa se assemelha totalmente aos escravos, preferindo uma
vida comparvel dos animais".

 quando ele diz: "Seja como for, no devemos duvidar de que haja na alma um
elemento alm da razo (o elemento irracional), resistindo e opondo-se a ela" (a
razo)..."Mas mesmo este elemento (que se ope razo) parece participar da
razo, como dissemos; de qualquer forma, nas pessoas dotadas de continncia
ele obedece razo, e presumivelmente ele ainda mais obediente nas
pessoas moderadas e valorosas, pois nestas ele fala, em todos os casos, em
unssono com a razo" (Et. a Nic., 1, 13, 1102, b).
Temos portanto uma nova categoria de comportamentos, quando a razo no
fornece nenhum outro objetivo alm daqueles objetos de prazer, porm se aplica
em que sejam conseguidos de modo prudente, eficaz e seguro, e sobretudo leva
ao seu acmulo. Depois de Aristteles viria a escola epicurista que, justamente,
aplica a razo na busca do prazer. Comportamentos desse grupo seriam
Comportamentos apetitivos-racionais.
Assim, Aristteles dividiu o elemento irracional em dois, vegetativo (que aqui
chamamos "apetitivo impulsivo") e apetitivo (que chamamos "apetitivo racional"),
um puramente impulsivo e o outro associado razo. Porm, Aristteles ressalta
que a razo no se limita a esta ao intelectual de governo do apetite, mas
capaz de articular o pensamento moral.
Vimos acima que para Aristteles, so nossas atividades conformes
excelncia que nos levam felicidade. Consequentemente, destas duas
categorias diferentes de ao da razo, aquela que dirige o comportamento
apetitivo e pode conduzi-lo inteligentemente para o prazer intelectual, e aquela
que pode modera-lo com vistas a um outro nvel de valores, os valores morais -,
resultam duas formas de excelncia racional: a excelncia intelectual e a
excelncia moral. exatamente o que o filsofo diz logo adiante: "A excelncia
tambm se diferencia em duas espcies, de acordo com esta subdiviso, pois
dizemos que certas formas de excelncia so intelectuais e outras so morais (a
sabedoria, inteligncia e o discernimento, por exemplo, so formas de
excelncia intelectual, e a liberalidade e a moderao, por exemplo, so formas
de excelncia moral)" (Et. a Nic., idem, 1103a). So o que chamaramos
comportamentos meta-apetivos.
EXEMPLOS:
A combinao em categorias, classes e modalidades dos vrios tipos de
comportamento dedutveis da exposio contida no Livro I da tica a Nicmaco,
de Aristteles, nos d 2 grupos, 3 categorias, cada uma com a respectiva classe
transacional ou objetiva, totalizando 6 classes, e cada uma dessas classes com
sua modalidade ativa e passiva, em um total de 12 modalidades, como abaixo:
Exemplos:
A - Grupo de comportamentos instintivos
I - Categoria dos apetitivos impulsivos
1. Modalidade dos apetitivos impulsivos, objetivos, ativos. Toda essa classe
de comportamentos objetivos tem seu motivo fundado em sensaes, e visa
objetos fsicos causadores de prazer, de modo desregrado: busca e posse direta

de objetos da sensualidade na satisfao de necessidades vitais, includo o

objeto sexual. Busca indiscriminada de objetos substitutos dos alvos naturais de
prazer, fumar, beber bebidas alcolicas, usar drogas, etc.
2. Modalidade dos apetitivos impulsivos, objetivos, passivos: aceitao,
troca ou compra de carcias, entregar-se ao sono ou ao descanso
3. Modalidade dos apetitivos impulsivos transacionais, ativos. Os
comportamentos irracionais da classe transacional so fundados em
sentimentos do indivduo em relao a si mesmo ou aos outros: aes ditadas
por orgulho, vaidade; defesa de exclusividade e propriedade, exerccio
desregrado do poder, submeter ou derrotar o outro; sadismo; castigo, vitria,
vingana, assassinato, roubo e furto, afeio e gratido naturais.
So palavras de Maquiavel que em certas circunstncias as aes levadas a
efeito impulsivamente, tm mais probabilidades de resultarem em ganho que as
aes racionalmente preparadas: "Estou convencido de que melhor ser
impetuoso do que circunspeto, porque a sorte mulher e, para domin-la,
preciso bater-lhe e contrari-la. E geralmente reconhecido que ela se deixa
dominar mais por estes do que por aqueles que procedem friamente. A sorte,
como mulher, sempre amiga dos jovens porque so menos circunspectos,
mais ferozes e com maior audcia a dominam" (Maquiavel, ed. 1948, p.131132).
4. Modalidade dos apetitivos impulsivos, transacionais, passivos: receber
ajuda, socorro; renncia, fuga. Ser sustentado, valer-se da seduo, concederse o cio; viver sem compromissos, ser servido.
B - Grupo de comportamentos racionais
II - Categoria dos apetitivos racionais
5. Modalidade dos apetitivos racionais, objetivos, ativos. Comportamentos
influenciados pela razo, no sentido de eficincia em relao aos seus objetivos.
Motivo fundado em sensaes, visa objetos de prazer, porm de modo
comedido, a bem do prprio prazer. So comportamentos segundo a mxima do
epicurismo: comer e beber balanceadamente, observar regimes alimentares,
selecionar e degustar, etc.
6. Modalidade dos apetitivos racionais, objetivos, passivos: msica,
concertos, televiso, leituras, massagens, etc.
7. Modalidade dos apetitivos racionais, transacionais, ativos: atividades
astuciosas, disfarces, maquiavelismo, aplicao esmerada na destruio do
inimigo, estratgia de guerra, articulao criadora ou destruidora. Racismo;
esforo por um prmio; derrotar o outro de modo astucioso; jogos e competies
esportivas.
Em seus clebres conselhos aos governantes, Maquiavel ressalta que, apesar
de que seja louvvel a um prncipe viver com integridade, contudo, os prncipes
que souberam, pela astcia, transtornar a cabea dos homens, chegaram a

muito melhor resultado administrativo que o obtido pelos prncipes que foram
leais. Diz, no captulo XVIII:
"Deveis saber, portanto, que existem duas formas de se combater: uma, pelas
leis, outra, pela fora. A primeira prpria do homem; a segunda, dos animais.
Como, porm, muitas vezes, a primeira no seja suficiente, preciso recorrer
segunda. Ao prncipe toma-se necessrio, porm, saber empregar
convenientemente o animal e o homem. Isto foi ensinado socapa aos
prncipes, pelos antigos escritores, que relatam o que aconteceu com Aquiles e
outros prncipes antigos, entregues aos cuidados do centauro Quiron, que os
educou. que isso (ter um preceptor metade animal e metade homem) significa
que o prncipe sabe empregar uma e outra natureza".
...
"Sendo, portanto, um prncipe obrigado a bem servir-se da natureza da besta,
deve dela tirar as qualidades da raposa e do leo"
...
"Precisa, pois, ser raposa para conhecer os laos e leo para aterrorizar os
lobos".
...
"Mas necessrio disfarar muito bem esta qualidade e ser bom simulador e
dissimulador. E to simples so os homens, e obedecem tanto s necessidades
presentes, que aquele que engana, sempre encontrar quem se deixe enganar".
..."por exemplo: de um lado, parecer a ser efetivamente piedoso, fiel, humano,
integro, religioso, e de outro, ter o nimo de, sendo obrigado pelas
circunstncias a no o ser, tornar-se o contrrio".
...
"Todos vem o que tu pareces, mas poucos, o que s realmente, e estes poucos
no tm a audcia de contrariar a opinio dos que tm por si a majestade do
Estado" (Maquiavel, ed. 1948, p.94-97).
8. Modalidade dos apetitivos racionais, transacionais, passivos: receber
reconhecimento e aclamao receber provas de submisso a ordens, o ato de
aceitao de poder ilegtimo que lhe seja conferido ou considerao decorrente
de temor; reconhecimento recebido dos que o temem em decorrncia de poder
poltico ou poder econmico. Auto elogio, que Erasmo aconselha, pela boca da
Loucura: "De fato, que mais poderia convir Loucura do que ser o arauto do
prprio mrito e fazer ecoar por toda parte os seus prprios louvores? Quem
poder pintar-me com mais fidelidade do que eu mesma?"... "No tens quem te
elogie? Elogia-te a ti mesmo". (Erasmo, ed. s/d., p.15)
O escritor e filsofo alemo Nietzsche considera justo o comportamento ditado
pelo egosmo e diz: "Arriscando desagradar a ouvidos inocentes, eu digo que o
egosmo pertence essncia de uma alma nobre, quero dizer a crena

inabalvel de que a um ser como "ns", os outros seres devem estar

naturalmente sujeitos, e tm que se sacrificar. A alma nobre aceita o fato do seu
egosmo inquestionavelmente, e tambm sem conscincia de rudeza,
constrangimento ou arbitrariedade nesse particular, porm mais como alguma
coisa que pode ter suas bases na lei primitiva das coisas - se ela procurasse
uma designao para isso haveria de dizer " a prpria justia". (Nietzsche,
1997, 265)
III. Categoria dos meta-apetitivos
9. Modalidade dos meta-apetitivos objetivos e ativos. Comportamentos
motivados por interesse social e moral. Comportamento polido, "civilizado";
conscincia e controle do comportamento impulsivo e apetitivo racional segundo
prescries de uma crtica moral: contrariar impulsos em relao a objetos de
prazer; jejuar, criar smbolos, imagens, etc.
10. Modalidade dos meta-apetitivos objetivos e passivos: sofrer prova de
resistncia relativa a um ideal; assumir riscos.
11. Modalidade dos meta-apetitivos transacionais, ativos: ao e reao
dirigida sobre pessoas ou no interesse de pessoas com a preocupao de
justia e honradez: campanhas, movimentos, obras assistenciais, arriscar a vida
pelo outro.
12. Modalidade dos meta-apetitivo transacionais, passivos: aceitar ser
objeto de reconhecimento numa medida justa.
=====
Bibliografia:
Aristteles - De Anima. Trad. J. A. Smith Bekker . Classics in the History of Psychology - An
internet resource developed by Christopher D. Green, York University, Toronto, Ontario, 2001
" - tica a Nicmaco. Trad. de . Ed. Univ. de Braslia, 1990
Erasmo de Roterdam - Elogio da Loucura. Trad. de Paulo M. Oliveira, 5a. edio, Atena Editora,
So Paulo, s/d. 218 p.
Machiavelli, N. - O Prncipe. Trad. de Lvio Xavier. Atena Editora, So Paulo, 1948, 167 p.
Nietzsche, F. W. - "Beyond Good and Evil - Prelude to a Philosophy of the Future, trad. de Helen
Zimmern. Dover Publications Inc., Mineola, NY, 1997, 265)

Motivao: o segredo do sucesso

Atributo inato do homem, que gera caractersticas prprias e individuais em nveis

diferentes em cada pessoa, a motivao um conjunto de fatores psicolgicos que
impulsiona os seres humanos a agirem de determinada maneira na conquista de
objetivos e realizao de ideais.
Manifestando-se em qualquer situao da vida, seja no campo pessoal, profissional
ou espiritual, ela estimulada de acordo com as prioridades internas de cada um e
depende desse contedo particular, durando enquanto a necessidade interior no for
suprida.
No mbito profissional, essa fora est relacionada s necessidades de trabalho,
de reconhecimento, de crescimento e valorizao das habilidades voltadas para a
empresa, o que, quando concretizadas, proporciona uma sensao de satisfao e
segurana nos indivduos.
Para o psiclogo Abraham Maslow (1908-1970), "os
indivduos apresentam uma hierarquia de necessidades
bsicas que precisam ser satisfeitas e que se dividem em
fisiolgicas, segurana, aceitao social, auto-estima e autorealizao". Segundo Maslow, "essas necessidades esto
ligadas entre si numa escala de valores ascendente que,
quando satisfeitas, surtem no indivduo uma grande
sensao de bem estar".
Mas por que necessrio estar motivado? Segundo
tericos motivacionais, o homem que vive em sociedade
precisa e depende de outras pessoas para sobreviver, o que
gera nele um conjunto de necessidades. Ou seja, quanto
mais motivado estiver o grupo de convvio, planejando
caminhos e traando metas para o desenvolvimento prprio ou da empresa, mais
motivadas ficaro as pessoas que trabalham diretamente com esse grupo. Motivao
chama motivao.
A realizao de uma atividade na qual o Profissional gosta um dos caminhos para
esse sucesso interior. H muito, acreditava-se que trabalho e felicidade eram coisas
incompatveis. Hoje, especialistas no assunto afirmam que quando as pessoas fazem
as atividades que gostam elas so mais felizes e trabalham mais motivadas, o que
resulta em autoconhecimento, melhoria da qualidade de vida e dos servios e
aumento da produtividade.
O ambiente em que vivemos interfere na motivao, pois atravs dele que se
torna possvel satisfazer grandes necessidades. Porm importante compreender
que, o desenvolvimento de atitudes positivas, a melhora da auto-estima,
autoconhecimento, controle de sentimentos e emoes, o cuidado com o corpo, o
desenvolvimento de relacionamentos motivadores, assumir responsabilidades,
procurar solucionar problemas, definir prioridades, planejar, atingir metas e
objetivos, aceitar desafios, ter iniciativa, ser otimista e estar aberto a mudanas, so
grandes passos para uma vida motivada e valorizada que, segundo especialistas,
pode ser a chave do sucesso
Nessa linha, os dirigentes deveriam procurar mecanismos para tornar o ambiente de trabalho em
algo produtivo, alegre e agradvel. Somente assim as empresas sero capazes de concorrer
positivamente
para
a
motivao
e
satisfao
dos
seus
empregados.
(...) O Trabalho era visto como o contrrio do lazer, e este como a atividade liberatria da
autoridade e da concepo do dever. O lazer autntico envolve autonomia do indivduo sobre o
tempo a ele dedicado. Por outro lado, o trabalho restringe a autonomia e significa conformidade
com necessidades primrias de sobrevivncia e luta contra o ambiente no qual o homem vive.
(MOTTA, 2000:187)

Sabedores dessa disputa entre necessidades primrias (trabalho) e prazer (lazer), os dirigentes
devem se empenhar em produzir um ambiente organizacional propcio para o desabrochar de
atividades prazerosas. No se trata de tornar as empresas em grandes sales de festas, e sim,
formalmente, de deixar fluir boas relaes individuais entre os empregados e suas tarefas, com
total anuncia. Deste modo, gradativamente, ocorrer a diminuio do gap entre motivao e
satisfao em relao obrigatoriedade de se realizarem tarefas (trabalho). Cada empregado
poder, com o tempo, tornar-se fiel ao "cumprimento" de atividades que, no mesmo momento,
garantem seu sustento (necessidades primrias) e somam prazer nesta difcil equao a ser
equilibrada.
No h sensao pior no trabalho do que perceber que toda vez que realizamos algo "diferente"
do esperado, podemos estar infringindo alguma coisa e, como tal, desagradando aos princpios e
valores da empresa. Executar uma atividade de maneira diferente, no significa,
necessariamente, realiz-la de maneira errada. uma dificuldade recorrente dos "gestores
modernos" conseguirem conceber que existem outras formas e muitas vezes mais eficientes de
se realizar determinado grupo de atividades.
uma miopia antiga e ferrenha que prima por mecanismos de controles complexos e
repressores e no pela visualizao dos resultados concretos e aferio de metas. Estes,
indubitavelmente, demonstram de maneira inabalvel a eficincia conquistada. Na grande
maioria dos setores econmicos, o modo como realizamos determinado trabalho no to
relevante, quando comparamos com os resultados advindos deste trabalho. Medir os resultados
e deixar os trabalhadores livres para criar, desenvolver novos mtodos e facetas um dos
segredos do incremento da motivao no dia-a-dia.
Assim, por tudo isso, justo pensarmos que a viso comum acerca do trabalho de algo nada
agradvel. Quando falamos em motivao, precisamos entrar nas fronteiras da relao individual
com o trabalho. A motivao, sem dvida, vem de dentro, todavia, sem estmulos lcitos,
constantes e formais das organizaes, todo o mpeto e desejo dos empregados poder ser
desperdiado e, com o tempo, aniquilar o compromisso dos mesmos com a organizao.
Empregados motivados e valorizados pelas suas empresas atraem outros bons e motivados
profissionais, so infinitamente mais comprometidos com os resultados e com a organizao,
buscam, constantemente, melhores qualificaes, so proativos e, acima de tudo, querem o
melhor para a empresa, pois sabem que o melhor da empresa ser o melhor para o futuro deles.
No investir nas pessoas e nas suas satisfaes com o trabalho o pior investimento que uma
empresa pode realizar.
A motivao, portanto, no obra nica e exclusiva da automotivao do indivduo que, por si
s, possui inmeros pensamentos conflitantes para lidar e resolver, mas, sobretudo, a motivao
precisa ser constantemente estimulada pelas empresas. Existem inmeras formas de uma
organizao estimular a satisfao com o trabalho, resta saber, se essa busca pela motivao e
satisfao realmente desejada por toda a cultura da empresa. So valores que precisam estar
absorvidos por toda organizao, uma vez que atos isolados no surtiro efeito positivo, muito
pelo contrrio.
Quebrar paradigmas e transformar a organizao em uma instituio que realmente valorize o
empregado o primeiro passo para uma empresa que deseja efetivamente conquistar e
desenvolver a motivao e satisfao de seus empregados. Sem dvida, no um passo fcil,
pois se o fosse, todos j teriam feito.

Em verdade, uma deciso dificlima abrir mo do foco puramente financeiro (lucros) em prol da
realizao de investimentos nas pessoas, o que, no longo prazo, e somente no longo prazo,
poder trazer maiores lucros.
Quantos empresrios esto dispostos a deixar de lucrar hoje para lucrarem mais amanh?

Bibliografia:
Motta, Paulo Roberto. Gesto Contempornea: A Cincia e a Arte de Ser Dirigente.
Rio de Janeiro: 11a edio. Record, 2000.

Vontade e motivao
1 - Motivao e necessidades

O querer da vontade sempre um querer motivado, alm de intelectualizado.

Motivao pode-se entender como o conjunto dos meus motivos, quer dizer, de
tudo aquilo que, a partir do meu interior, me move a fazer (e a pensar e a decidir).
Pode expressar tambm a ajuda que me presta outra pessoa para reconhecer os
meus motivos dominantes, a ter outros mais elevados, a rectificar motivos torcidos
(no rectos ou correctos), a orden-los ou hierarquiz-los.
A nossa vontade necessita de razes e motivos. Um motivo o efeito da
descoberta de um valor. H, pois, uma estreita relao entre motivos e valores.
Os valores so especificaes do bem. Por isso, devo perguntar-me: que considero
valioso? -o realmente?
Somos seres que damos e nos damos, mas tambm temos necessidades. muito
conhecida a teoria sobre a motivao desenvolvida por Abraham Maslow, centrada
nas necessidades.
O homem um ser indigente - afirma Maslow. - Mal uma das suas necessidades
satisfeita, aparece outra no seu lugar. Este processo interminvel. Dura desde o
nascimento at morte
Descobre que as necessidades humanas esto organizadas numa srie de nveis,
segundo uma hierarquia de importncia. De menor a maior importncia, existem
cinco nveis de necessidades: fisiolgicas, de segurana, sociais, do eu e de auto
realizao.
2 Motivao e valores

Por outro lado, a auto realizao no esgota as necessidades - ou melhor, as

aspiraes - do ser humano, como se pode ver na teoria da motivao de Victor
Frankl. Este famoso psiquiatra viu com particular clarividncia, a partir das sua
experincia de atrozes sofrimentos em campos de concentrao alemes, que o
homem um ser que procura sentido para a vida e que esta mesma vontade de
sentido o sustm na existncia.
A procura e a consecuo de metas tm um efeito motivador na medida em que
so valiosos. (Quando o parecem, mas no so valiosos, podem motivar durante a
sua busca, mas a sua consecuo produz desencanto ou frustrao).
Frankl refere-se meta ltima. A verdadeira meta da existncia humana no se
pode encontrar no que se denomina auto realizao. Esta no pode ser em si
mesma uma meta, pela simples razo de que quanto mais o homem se esforar
por consegui-la, mais se lhe escapa, pois s na medida em que o homem se
compromete no cumprimento do sentido da sua vida, nessa mesma medida se auto
realiza. Por outras palavras, a auto realizao no se pode alcanar quando se
considera um fim em si mesma, mas quando acontece como efeito secundrio da
prpria transcendncia (Frankl, 1986, p. 109).

O esquema da motivao humana de Prez Lpez tem muitos pontos de contacto

com Frankl. Prez Lpez distingue trs tipos de motivaes, que denomina
respectivamente motivao extrnseca, intrnseca e transcendente. Esta
diferenciao apoia-se na observao de que toda a aco humana se realiza num
ambiente - por exemplo, a organizao - e que gera consequncias em trs
dimenses diferentes.
Os motivos movem o ser humano pelas consequncias que espera em virtude da
aco executada. Na motivao extrnseca, pelas consequncias que espera
alcanar devido s reaces do ambiente; na motivao intrnseca pelo que espera
que produza nele a sua prpria aco; na motivao transcendente pelas que
espera que a sua aco produza em outra ou outras pessoas presentes sua volta.
So trs motivaes que se encontram em todas as pessoas humanas, embora em
propores distintas. Se predomina a motivao extrnseca a pessoa est
dependente, de certo modo, das reaces dos outros e actua interesseiramente; se
predomina a intrnseca, a pessoa pode decidir-se pela aco tendo em vista a sua
melhoria pessoal; se predomina a transcendente a pessoa actua pensando ou
abrindo-se s necessidades alheias ou melhoria pessoal dos destinatrios da sua
actividade.
Este esquema das intenes das motivaes muito interessante, porque no se
centra tanto_ no que o ser humano sente como no que a pessoa quer. Destaca as
intenes do sujeito, os fins que se prope. Est muito relacionada, portanto, com
vontade humana.
Mediante a aco educativa, os educadores podem ajudar os seus filhos ou
aluno(a)s a elevar o nvel dos seus motivos, dando preferncia motivao
intrnseca e transcendente.

Quando uma pessoa se move por uma motivao transcendente significa que se
abre s necessidades alheias - independentemente da reaco do seu ambiente e
da sua prpria satisfao pessoal -, o que implica uma maior liberdade e uma maior
qualidade da motivao. Abre-se no s s necessidades de outros, como tambm
sua melhoria como pessoa.
Alm disso, podemos avaliar a motivao de uma pessoa para uma aco,
considerando a proporo em que entram cada uma destas motivaes. Por sua
vez, ajudanos a descobrir os valores preferentes ou prioritrios de cada pessoa.
3 Valores no mbito da famlia

Quando os valores prioritrios so os valores ou bens materiais, como ocorre em

amplos sectores da sociedade actual, ou quando os valores se confundem com os
desejos ou as apetncias de um ser humano, como tambm acontece, a descoberta
de verdadeiros valores humanos tem uma grande importncia para a motivao da
vontade humana. Porqu? Porque a motivao humana remete sempre para valores
humanos verdadeiros, materiais e espirituais - sempre que os primeiros sirvam os
segundos e no ao contrrio.
A descoberta de valores corresponde aos imateriais, aos do esprito, aos que fazem
referncia verdade (valores intelectuais), ao bem (valores morais) e beleza
(valores estticos). So trs tipos de valores estreitamente relacionados entre si,
porque verdade, bem e beleza so os termos inseparveis de um trinmio. (Se
algum tentasse separ-los, encontrar-se-ia com uma verdade m e feia, com um
bem feio e falso, com uma beleza falsa e m).
Como descobrir estes valores? Cada qual deve tomar a iniciativa de os procurar
porque lhe so muito importantes: so os elementos que aperfeioam o prprio
ser; mediante eles, um indivduo pode acabar por ser, chegar a ser aquilo que :
pessoa ser mais e melhor pessoa.
Mas nem sempre que se procuram, se encontram. Tambm verdade que s
vezes, emergem de repente no nosso horizonte existencial, inclusivamente apesar
da nossa resistncia (...). Um dia qualquer. uma vida rotineira, e talvez sem relevo,
pode sentir-se sacudida - e at invadida - pela descoberta de um novo valor que a
transforma (Polaino e Carreo, l992, p. 75).
H algum mbito onde a descoberta de valores seja menos difcil ou mais provvel?
Em primeiro lugar, o mbito vital da famlia. Se os pais optaram por certos valores
e se comprometeram com eles, cada filho que vem ao mundo no tem de
desenvolver a tarefa herclea e problemtica de tratar de descobrir por que valores
vale a pena arriscar a vida (ibidem).
Nem sempre acontece assim. Optar por certos valores significa escolher, entre os
melhores, aqueles que mais convenham, numa famlia concreta com as suas
circunstncias actuais, para o desenvolvimento pessoal de cada membro e para a
melhoria familiar. Logicamente, sero prioritrios os valores humanos mais
cultivados por ambos os cnjuges.
Comprometer-se com uns valores e organizar a vida familiar em funo deles supe

t-los interiorizado profundamente. S assim sero capazes de os pr de moda na

sua famlia, sendo eles prprios, para os seus filhos, portadores de valores.
Esses valores, vividos pelos pais. com naturalidade e com graa, com bom humor,
sabendo sorrir habitualmente, sero atractivos para os filhos e contagiosos. A
famlia, sob esta perspectiva, aparece-nos como um museu vivo de valores. E no
porque os pais pendurem os valores nas paredes, como se se tratasse de um
quadro que, passivamente, se deve admirar. Os valores familiares constituem, pelo
contrrio, um dado irrefutvel, quase com cunho testemunhal, que vai unido ao
comportamento dirio dos pais (ibidem, p. 76). E tambm estaro presentes estes
valores na conduta dos filhos, quando os pais, alm de os viverem e de os
fomentarem, promovem e mantm vigentes algumas normas e costumes familiares
que mostram a presena viva destes valores preferenciais.
Os valores familiares - em famlias crists no so s valores naturais, mas
tambm valores sobrenaturais - nenhuma criana inicialmente os questiona. Mais
tarde sim, porque, na medida em que cresce, emerge e amadurece a sua liberdade
pessoal, h-de comprometer-se tambm nas escolhas que faz e que, obviamente,
so sempre muito pessoais(...). Precisamente, por isso, os pais tm de preparar
essa fase de referncia - atravs do seu comportamento - que lhe sirva de
orientao (ibidem).
Isto ser tanto menos difcil para os pais quanto mais cedo faam da sua famlia
um museu vivo de valores, quando os filhos so ainda muito pequenos.
Ser menos difcil tambm a sua adolescncia, quando o quadro de referncia e um
mnimo de normas e costumes tenham sido parte importante do seu ambiente
familiar acolhedor desde a primeira infncia.
Deste modo, quando o filho adolescente ou o filho jovem d prioridade a alguns
valores como fundamento para apoiar a sua vida, tem j, como em depsito, uns
valores que anteriormente assumiu e integrou, quase sem dar por isso, contagiados
ou emprestados pelos seus pais.
Estes valores familiares descobertos na convivncia do lar paterno, nas relaes
dirias de pais e filhos, de irmos de diferentes idades, traduzem-se - como efeito
de descoberta - em motivos. Em consequncia, a conduta de cada filho estar
motivada desde o principio, a sua vontade estar motivada.
Penso, por contraste, em tantos filhos desmotivados antes e durante a sua
adolescncia, quando os primeiros responsveis da famlia no se propuseram ou
no souberam criar este a ambiente familiar cimentado na sinceridade, na
generosidade, na lealdade, na laboriosidade, no optimismo, na compreenso
exigente, no respeito confiado, na disponibilidade, na gratido, na amizade e
noutros valores humanos.
Oliveros Otero

O poder da liderana para a liberdade

Armando Correa de Siqueira Neto
selfpsicologia@mogi.com.br
Psiclogo na Indstria e Comrcio de Biscoitos Festiva em So Paulo. Desenvolve

trabalhos e palestras com Psicologia Preventiva e eventos educacionais.

2003
Idioma: Portugus do Brasil
Palavras-chave: Lderes, influncia, liberdade, pacincia, valores e educador-lder.
[verso para impresso]
Conforme Michaelis (2000), poder significa: 1 Ter a faculdade ou a
possibilidade de. 2 Ter autoridade, domnio ou influncia para. Ainda, 1
Autoridade. 2 Imprio, soberania. 3 Posse, domnio. 4 Governo de um
Estado. 5 Meios, recursos. E, poderoso, quer dizer 1 Que tem poder ou
exerce o mando. 2 Que tem poder fsico ou moral.
A julgar pela variedade de palavras que significam poder, possvel
distribuir, em escala, as suas formas existentes. Ao imaginar uma
formao vertical ascendente, encontra-se o poder impositivo;
violento. Em outro extremo, a influncia. Nesta variao compreendese a limitao ou a magnitude que alcana o poder. Quem exerce o
grau de poder encontrado na escala varivel o ser humano. A sua
personalidade determina, em boa parte, o tipo de poder a ser
empregado.
Os termos autoridade, domnio e soberania variam de acordo com a
escala. Eles no querem dizer, taxativamente, que seja uma coisa ou
outra. Apenas o exprimem de acordo com a situao.
O poder um instrumento a servio do desenvolvimento humano. Tal
a busca constante por ele. O que falta, bem sabemos, a conscincia
a respeito. Ento, variar o carter individual com relao ao seu
emprego. Isto confirmado em Siqueira (2003), quando declara:
imaginamo-nos altamente capacitados no reino da razo (...) embora
este autoconceito seja simptico do ponto de vista da vaidade e da
auto-estima, se observarmos ao nosso redor, na convivncia social,
encontraremos a negao, em alto grau, dessa proposta. bom
lembrar que a nossa enorme imperfeio poder, oportunamente, nos
encaminhar a comportamentos de abuso do poder quando as
circunstncias assim demandarem.
A evoluo transporta o ser humano a condies, cada vez mais
elevadas, de manifestar o poder, elemento inerente ao seu
crescimento. Na histria, lderes, em sua maioria, exerceram domnio
de forma atroz. Outros empregaram a sutil influncia quando
dominaram, de acordo com Michaelis (2000) 1 Conter-se, vencer as
prprias paixes. 2 Estar bem por cima de. Um grupo de pessoas.
Fosse um pequeno cl ou um imprio.
Tendo em vista estes conceitos sobre poder e liderana, lanaremos,
ento, nossa ateno para alguns lderes que utilizaram o ato de influir
sobre os seus seguidores. Numa breve investigao, observam-se

semelhanas e congruncia na forma de pensar e agir, tal como em

Thoreau, Gandhi e Luther King.
Em 1948, quando tinha dezenove anos, Martin Luther King (19291968), foi ordenado pastor batista. Em seguida cursou ps-graduao
em Boston. Seus estudos o levaram a se aproximar das idias daquele
que o influenciaria: o indu Mohandas K. Gandhi (1869-1948). A tnica
que permeava a forma de ser de ambos estava centrada nas aes
sociais no-violentas. Movimentos pacficos que atingissem resultados
sem qualquer interveno violenta. Os protestos tinham grande vulto,
tal como em Gandhi, pela independncia da ndia, cuja dominao
inglesa tornava a vida do povo bastante explorada.
Luther King, por exemplo, conseguiu da justia, a proibio da
segregao em transportes pblicos. As suas manifestaes ganharam
vulto crescente. Porm, as atuaes pacficas provocaram o triste fim
quele que era averso a violncia. No obstante, possibilitou
mudanas fundamentais relacionadas s questes raciais. Alguns dias
aps o assassinato de King, o presidente Lyndon Johnson assina uma
lei acabando com a discriminao social nos Estados Unidos.
Cabe ressaltar que os dois grandes lderes foram influenciados por um
terceiro homem: Henry David Thoreau (1817-1862), filsofo, escritor e
naturalista. Thoreau chegou a permanecer preso por uma noite, em
lugar de pagar os impostos a um tipo de governo que admitia a
escravido. Esta atitude ficou conhecida como resistncia passiva,
transportada para seu ensaio Desobedincia Civil.
Nos movimentos realizados por Gandhi e King havia muitos seguidores.
Ainda que soubessem dos perigos que os rondava. Afinal, o que existiu
nestes lderes, a ponto de mover tantas pessoas a favor de suas aes,
apesar das dificuldades? Encontra-se nos dois os smbolos de liberdade
e justia. nesse ponto que a reflexo deve ganhar espao e ponderar
sobre liderana e poder.
No desenvolvimento humano encontramos algumas concepes a
respeito das etapas evolutivas do homem. Como descrito em Hobbes
(2002), h o aspecto natural e a necessidade do controle para uma
convivncia social (Estado). Entretanto, existe, tambm, uma essncia
que o favorece quanto aos pensamentos e atos relacionados justia e
o bem da espcie.
Aquino (1996) afirma que a ordem moral, pois, no depende da
vontade arbitrria de Deus, e sim da necessidade racional da divina
essncia. Isto , a ordem moral imanente, essencial. Inseparvel da
natureza humana, que uma determinada imagem da essncia divina,
que Deus quis realizar no mundo. Desta sorte, agir moralmente
significa agir racionalmente, em harmonia com a natureza racional e
prpria do homem.

Ao estudarmos a personalidade de Gandhi e Luther King,

encontraremos, no apenas essa essncia virtuosa presente, mas, o
poder de influenciar seus seguidores por meio da razo paciente.
Parece, existir uma influncia ainda anterior aos pensadores aqui
descritos. Encontra-se em Glatas 5:13 Porque vs, irmos, fostes
chamados liberdade. Mas no useis da liberdade para dar ocasio
carne, antes pelo amor servi-vos uns aos outros. Vemos ai a sabedoria
de um tipo de liderana que age estimulando parte de nosso ser em
potencial. um convite ao desenvolvimento de certas capacidades
presentes na espiral da evoluo humana bem observadas por Tomas
de Aquino, apesar do poder usado no controle social descrito em
Thomas Hobbes.
Como se no bastasse tal poder, os dois lderes tinham algo que
fortalecia as relaes com aqueles que os seguiam: a consistncia e
firmeza dos propsitos. A expresso clara dos valores internos, da
viso e misso contidas em seus comportamentos. Em suma, o
exemplo vivo do que se acredita, se pleiteia e mantm-se firme a eles,
somada motivao que se estabelece em cada pessoa que integra o
movimento de idias e aes, no caso deles, pacficas. Uma
combinao de sucesso.
O educador-lder que v no conhecimento a chance de tornar o
educando um ser livre em sua construo de conhecimento,
demonstra servir com sabedoria. Aquele que estimula o seu prximo a
refletir sobre o conhecimento e a liberdade realiza um trabalho de
grande alcance. Respeita as caractersticas individuais do aluno. A sua
postura bem clara quanto aos valores que defende e expressa a
respeito do desenvolvimento e autonomia. Gera o crescimento e
mantm a limitao distante. a favor da liberdade. Repele o
cerceamento.
Quem educa com o propsito de ajudar o ser humano a criar a prpria
chave da libertao digno de servir como mestre. Gandhi, Luther
King e outros lderes pacficos trouxeram ao mundo o sabor da
conquista sem a imposio que limita. Ao contrrio, evidenciaram a
existncia de um tipo de poder possvel na liderana, atravs de servir
o outro. Esta serventia age por meio de formas mais brandas para o
exerccio da expresso humana. E este modelo de liderana resulta em
possibilidade de se atingir objetivos. Sejam da grandeza que for, e,
sobretudo, gerar liberdade, nas suas variadas formas.
Referncias
AQUINO, Toms. Seleo de textos. So Paulo: Nova Cultural, 1996.
HOBBES, Tomas. O Leviat ou matria, forma e poder de um estado
eclesistico e civil. Sumar: Martin Claret, 2002.

MICHAELIS: minidicionrio escolar da lngua portuguesa. So Paulo:

Companhia Melhoramentos, 2000.
SIQUEIRA, Armando Correa Neto. A funo do educador frente
construo do conhecimento cientfico. Internet, disponvel em:
www.psicopedagogia.com.br. Acesso em 27/10/03.

LIDERANA E NEGOCIAO
Eraldo
Consultor do Instituto MVC

Meireles

Quando se fala em Liderana, uma das primeiras e mais importantes atribuies do lder, logo
ressaltada, sua capacidade de negociar.
As mudanas no mundo e nas empresas leva-nos constatao de que encontramo-nos em um
momento de transio de um tempo que est acabando e de outro que comea. Estruturas
hierarquizadas so substitudas pelas matriciais, as relaes formais cedem lugar s informais,
os vnculos burocrticos perdem sentido diante dos vnculos empreendedores, j tem pouco
valor o "manda quem pode, obedece quem tem juzo" , quando todos sabem que necessrio
"fazer o que preciso". As informaes centralizadas, at ento um smbolo do poder, perdem
lugar para as informaes pulverizadas, quando todos so envolvidos nos processos de
comunicao dentro das empresas. Cada um cuidando de seu pedao, em busca dos resultados
de sua unidade, perde importncia diante dos resultados maiores da Empresa. A revoluo
provocada pela internet est fazendo diminuir sensivelmente as vendas em local fsico, em favor
das vendas cada vez mais significativas em "local virtual". Enfim, os antigos modelos mentais,
responsveis por comportamentos e atitudes que j no funcionam, tm que ceder espao a
novos modelos mais eficazes.
Todas estas mudanas batem de frente com necessidades e valores enraizados, com um "status
quo" estabelecido e, principalmente, com o principal agente de todas as mudanas: o ser
humano. E este no muda como mudam as peas, as mquinas ou seus componentes.
Conhecer ou mesmo treinar habilidades no basta para que o ser humano se disponha a mudar;
o processo de convencimento rduo e muitas vezes desgastante. Nesta hora revelam-se os
verdadeiros lderes. E, quando falamos de lderes, no estamos nos referindo apenas queles
que exercem funes gerenciais , de chefia ou que detm algum poder formal nas estruturas
hierrquicas. Referimo-nos a todos que precisam obter resultados com/e por intermdio de
outras pessoas, independentemente de sua posio, cargo ou contexto em que esteja atuando.
A estes principalmente no pode faltar o grande atributo da liderana: saber negociar!
Segundo os consagrados autores Kouzes e Posner a "Liderana um conjunto de prticas
observveis que podem ser aprendidas". Em seu livro Desafios da Liderana eles citam as 5
prticas: 1. Desafiar o Processo; 2. Inspirar uma Viso Compartilhada; 3.Capacitar os Outros
para Agir; 4.Modelar o Caminho; 5.Encorajar o Corao.
Ora, nenhuma dessas prticas pode ser imposta. Se no, vejamos alguns exemplos.

Como impor s pessoas uma "uma busca de oportunidades desafiantes ou a assuno de

riscos" sem que eles estejam dispostas a isto? Como faz-las colaborar ou compartilhar
informaes, se elas no estiverem convencidas do valor destes comportamentos? Dar o
Exemplo, Reconhecer as Contribuies e at Comemorar as Pequenas Vitrias so
comportamentos ativos que exigem pr-disposio e convencimento ntimo. No podem ser
impostos, mas podem e devem ser negociados!
Usando suas habilidades pessoais, aliadas s boas tcnicas de negociao, os verdadeiros
lderes so capazes de se transformar em "agentes de resultados" to necessrios nestes
tempos de mudana cada vez mais rpidas e que exigem inteligncia

Liderana e Realizao de Grupo

De: Cartwright/Zander - Dinmica de Grupo Captulo 25

Em geral parte-se de algumas suposies para o entendimento da liderana

como por exemplo moral, eficincia do grupo e que um alto nvel de eficincia do
grupo pode ser obtido com bons lderes. Pesquisa apontam que o
comportamento de grupos se mostra diferente diante de lideranas diferentes,
embora existam algumas situaes que ilustram por onde passa a liderana
eficiente. Observa-se que supervisores mais eficientes so capazes de
diversificar papel (planejamento, apresentao...);delegar mais autoridade;
realizar menos controle; promover maior coeso no grupo. Sobretudo um bom
Lder aquele que favorece as boas relaes.

Traos de personalidade e eficincia de liderana

No existe comprovao de que traos de personalidade especficos garantem a
liderana, o que ocorre a verificao de traos de eficincia de liderana. O
conceito de eficincia de liderana se baseia no fato de que as caractersticas
que colocam um indivduo em posio de liderana podem ser bem diferentes
das que o tornam um lder eficiente depois de estar no posto. A eficincia de
liderana se relaciona a adequao e neste sentido necessrio considerar
caractersticas pessoais e tipo de funo. Em situaes de treinamento onde
determinada atitude estimulada, a mudana resultante deste tipo de trabalho
poder apresentar regresses futuras dependendo da natureza da organizao.
Neste caso a influncia do ambiente mais poderosa do que a informao
recebida em treinamento, e tais atitudes tero mais possibilidades de consolidar
se h um grupo que exerce apoio mtuo. A eficincia de liderana se mostra
principalmente quando o lder sensvel as transformaes de seu grupos e
flexvel na adaptao de seu comportamento a novas exigncias.

Lideranas e as funes de grupo

A insatisfao com a abordagem dos traos provocou o aparecimento de uma
interpretao da liderana que acentua as caractersticas do grupo e a sua
situao. Partindo do conceito de que liderana a realizao de atos que
auxiliam o grupo a atingir seus resultados desejados, podemos entender que os
atos que se associam a funes do grupo so: auxiliar o estabelecimento de
objetivos do grupo; realizar movimento em direo aos objetivos, observar a
qualidade da interao, permitir coeso. O que nos faz pensar que a cada nvel

de processo de um grupo, provavelmente um lder emerja (subsistemas:

comportamento, emoo, normas, objetivos, valores)

Funes da liderana no grupo

Aes que auxiliam o grupo a realizar seus estados desejados so funes de
liderana. Para identificar a liderana dentro desta perspectiva necessrio
considerar: 1. os valores do grupo em determinado movimento 2. a adequao
de tais funes para realizar tais estados 3. aes dos membros que contribuem
para o fato. A liderana vista como um ato ou atos que qualquer pessoa pode
apresentar em diferentes graus e no algo que se tem ou no. Para a
psicanlise as funes de liderana se dividem em: formao, manuteno e
perturbao do grupo atravs de mecanismos como identificao, catexis
reduo de culpa, controle de impulso, introjeo de superego.

As 2 idias mais importantes dentro desta concepo so:

1. qualquer membro pode ser lder, pois capaz de realizar aes que esto
a servio de uma funo do grupo
2. uma determinada funo pode ser realizada por vrios comportamentos
Ex.: a brincadeira por exemplo, pode ter a funo de aliviar a tenso do grupo
em determinado momento, em outros poder estar levando um grupo a fugir de
uma tarefa. De qualquer modo o objetivo ou tarefa de grupo exerce influncia na
natureza do comportamento de liderana que provoca.
A liderana uma funo de grupo que aparece e se caracteriza de acordo com a
tarefa/objetivo que o grupo precisa atender.

Para o autor importante enfatizar 2 tipos de funes

1 - Realizao de algum objetivo -- Manifestam comportamentos como
iniciar a ao; manter ateno dos participantes; esclarecer questo,
desenvolver plano de ao, disponibilizar informaes
2- Manuteno do grupo -- Mantm agradveis relaes,
desavenas, apresenta estmulo, aumenta a interdependncia.

decide

Principalmente em pequenos grupos bem perceptvel a distino, algum que

insiste para a realizao e outro que satisfaz s necessidades
sociais/emocionais. Pesquisa mostram que a satisfao de grupos maior
quando encontram lideranas que representem as duas funes, por outro lado
lderes pontuam a dificuldade em atingir equilbrio.

Liderana e Poder
Sempre se compreendeu liderana atravs da posse e do exerccio de poder, no
enfoque do autor compreende-se poder como a capacidade de influenciar
pessoas. Pensando que o ato de liderana contribui para uma funo de grupo,
e esta contribuio envolve a manifestao do comportamento de outras

pessoas, o poder para exercer o ato de liderana esta baseado na aceitao ou

permisso que o grupo da para que tal acontea. Pensado a respeito da relao
de poder com o ato de liderana, pode-se dizer que a importncia da posse de
poder para a liderana efetiva esta na sustentao, se um lder tem um trao de
personalidade especfico, mas no tem poder social adequado (apoio de outras
autoridades) a liderana no atinge ndices to altos.

Liderana e determinantes de iniciativa por um

membro de grupo
1. Conscincia da necessite da funo
2. Sentir-se capaz de realiz-la
3. Grau de interdependncia do grupo ( aumenta a responsabilidade)
4. Sentimentos de valor e aceitao do grupo
5. Confiana em suas opinies
6. Necessidade de realizao
7. Sede de Poder (neste caso o indivduo esta atuando em prol de sua
necessidade e no do grupo)

Liderana e poder
A liderana ou o ato que atende a funo do grupo ter mais eficincia quanto
maior seu apoio em uma base de poder (capacidade de influenciar pessoas). A
utilizao inadequada tende a reduzi-lo.

Bases de poder:
1. recompensa (ganho)- provoca menor resistncia e maior atrao
2. coero (desobedincia/castigo) - das bases de poder a que provoca maior
resistncia
3. especialista (avaliao-conhecimento)
4. referncia (identificao)
5. legtimo (valores aceitos pelo grupo)

LIDERANA

Introduo
A arte de saber delegar cada vez mais uma necessidade dentro de uma organizao,
nomeadamente no que se refere sua gesto. Apesar da liderana ser uma
caracterstica muito apreciada e exigida pelos agentes empregadores, ela est de certo
modo relacionada com a delegao. Eu penso, alis, que, saber delegar contribui de
alguma forma para a liderana. O que delegar? O que liderar? So algumas
questes cuja resposta mltipla e para a qual eu espero contribuir com este trabalho.

A liderana e a delegao situam-se em determinados pontos da gesto de uma

organizao, tal como mostra a figura seguinte:

Que Liderar?
O conceito de liderana tem vindo a evoluir ao longo dos tempos. Nos anos 20 o
socilogo Max Weber identificava lderes burocrtico detentores de patrimnio e
carismticos. Nos anos 40 houve um forte desenvolvimento nestes estudos com o
apoio do exrcito do EUA que os utilizaram na seleo dos seus oficiais e nos anos 50
muitos outros estudos surgiram nas cincias comportamentais, levando a abordagem
da liderana para outros mbitos e outros grupos.
atividade de gesto que atravs da comunicao e motivao do pessoal, leva este a
realizar as atividades necessrias para atingir os objetivos da empresa."
Os Lderes
Devem ter: Viso e valores Integridade Vontade de assumir riscos
Devem ser: Agentes de descentralizao Agentes de mudana
A liderana como um teste:
- resposta adequada nas situaes de crise.
- desempenhar o papel de lder quando tudo est bem fcil, pior quando comea o
"tiroteio", onde a que se v at que ponto os lderes so bons.
- necessrio ter viso e valores bem enraizados e consistentes, para que as pessoas
ganhem confiana em si.

- Um lder no pode ficar circunscrito ao seu gabinete, deve-se deslocar pelo seio da
organizao tentando mostrar sempre um ar simptico.
Edward de Bono desenha a liderana do seguinte modo:
(mostrar o desenho do lder)

O lder toma a iniciativa, emerge com uma idia que seguida pelos outros, um
pouco talvez por conhecer mais sobre o campo em debate especfico. Os outros
seguem-no vigorosamente. Deve ter classe e carisma, conseguir-se libertar das
dificuldades. Possivelmente dominou o encontro desde o incio e apenas esperava a
oportunidade certa para avanar e defender a sua idia.

TEORIAS SOBRE LIDERANA

Warren Bennis
"um bom gestor faz as coisas bem, enquanto um bom lder faz as coisas certas"
John Adair
"as capacidades de liderana podem ser adquiridas atravs do treino"
John Kotter
"as capacidades de liderana so inatas, embora todas as pessoas devam ser
encorajadas a ser lderes"

TIPOS DE LIDERANA
No quadro 1 podemos verificar os tipos opostos de liderana: a liderana autoritria e
a liderana participativa, podendo no entanto haver lderes intermdios. Assim com
uma liderana autoritria (mais esquerda) o lder normalmente toma as decises e
anuncia-as, enquanto que numa liderana participativa existe uma maior
independncia e liberdade de ao pessoal, em que este tem mais responsabilidades

nas tomadas de deciso e mais conhecimento para enfrentar os problemas. Nos pontos
intermdios, por ex., o gestor pode comear por tentar "vender" as suas decises, etc.

Quadro 1

O quadro 2 (comportamento do lder) mostra a seqncia das formas e estilos de

liderana mais adequadas na evoluo do pessoal - Teoria Situacional da Liderana. A
liderana tem de ser dinmica , variando conforme a maturidade (de
responsabilidades) dos empregados e a sua experincia. Normalmente ao incio dos
empregados numa organizao o comportamento por parte do lder mais adequado
deve ser - Telling, em que estes tm de ser instrudos nas suas tarefas. Segue-se uma
fase em que se deve dar mais apoio para que estes continuem encorajados nas suas
tarefas - Selling. Quando os empregados comeam a procurar novas
responsabilidades, pois crescem na capacidade e motivao, o estilo de liderana ser
- Participating. O estilo Delegating ser indicado quando se tm empregados mais
confiantes, auto-direcionados e experientes, pois necessitam menos apoio e
encorajamento.

Quadro2

A ARTE DA DELEGAO
Imagine que gerente de um hotel e que, naturalmente, querendo manter o seu hotel
bem limpo, resolveu usar do porteiro para algumas dessas tarefas. Se disser ao
porteiro: "-Descarrega o lixo s 3s e 5s feiras", de certeza que ele o descarregar
nesses dias, mas se disser antes: "-Descarrega o lixo conforme seja necessrio", ele se
for responsvel, vai verificando a necessidade de o descarregar em qualquer dia,
conforme a necessidade (at lhe podemos ensinar algo sobre gesto de tempo), mas
ele quem decide.

"Delegar conferir a minha autoridade a outros"

"o objetivo da delegao conseguir que algum faa uma tarefa, tendo para isso
poder de deciso e autoridade"
Quando se delega algo a algum, deve-se certificar que a pessoa:
- compreendeu o que foi pedido.
- tem a autoridade necessria para satisfazer o pedido (ou ento que lha concedam)
- Saber como satisfazer esse pedido.
da responsabilidade de quem delega comunicar as coisas de uma forma clara:
* as cautelas a tomar.
* as fontes de informao a recorrer.
Um pouco semelhana dos desenhos do Sr. de Bono, criei um para a delegao.
(desenho da delegao)

- necessrio conseguir transmitir o nosso objetivo a uma pessoa o melhor possvel.

necessrio que esta chegue ao objetivo da forma mais eficaz, sem ter de a
acompanhar permanentemente.

A DELEGAO VISTA POR QUEM DELEGA

Um pouco como em tudo, por vezes a delegao vista por quem delega pode diferir
da delegao vista por quem delegado. No entanto quem delega deve ter em ateno
determinados pontos. Fornecer acesso total e rpido informao relevante, por
parte do pessoal.

a) Encontros entre quem delega e quem foi delegado para irem trocando
idias sobre o que se vai passando.

b) a grande ajuda dos sistemas de informao distribudos para a

disponibilizao da informao.

Quando se delega (dar autoridade aos outros) fica-se sem controlo?

a) NO, porque estamos a treinar pessoas segundo um critrio nosso, ao

nosso estilo e forma de pensar.

b) Assim as pessoas acabam por praticar um controlo que o meu estilo,

aquele que me permite controlar.

Deve-se primeiro conhecer as pessoas.

b) Existem umas com mais e outras com menos experincia e autoridade,

alm de que cada pessoa tem a sua maneira de ser.

a) No se pode delegar da mesma forma todas as pessoas.

Delegar gradualmente.

a) Comear por tarefas adequadas a cada pessoa, para depois conseguir

motivaes nela para desempenhar tarefas a delegar de maior
responsabilidade.

b) Se apresentamos uma tarefa difcil e assustadora , que a pessoa no se

sentiria segura para a resolver, ela podia no ser feita, e a pessoa ficava
desmotivada

c) Barreiras e comentrios:

i) "Eu posso fazer melhor"

ii) "Eles no conseguem fazer, no tm capacidade suficiente.

iii) "Demoro muito tempo a explicar-lhe"

Ganhar confiana na pessoa delegada.

a) Implica ir pondo um olho de vez em quando no seu desempenho, e

ajud-lo caso necessrio.

b) Mas no andar sempre atrs dele, pedindo explicaes de tudo o que ele
faz; pode-se sentir perseguido.

c) A idia que a pessoa aprenda sempre com a tarefa delegada.

ii) Se ela estiver quase certa, deve-se lhe dar os parabns e

aproveitar para sugerir algumas modificaes.

i) Se ela estiver errada, deve-se explicar calmamente porqu.

Disponibilidade para com a pessoa delegada.

a) Deve-se evitar a total disponibilidade, pois podemos acabar por nos

envolver na tarefa delegada o tempo inteiro.

b) Deve-se marcar encontros, para que a pessoa dedique algum tempo a

pensar e a decidir algumas coisas antes do encontro.

Resultados e responsabilidades na delegao.

a) Devemos ter conscincia que a tarefa delegada pode ser efetuada de

diversas maneiras, e no como ns a pensamos.

b) As falhas devem ser detectadas quanto antes de causarem grandes

problemas, porque o problema tambm de quem delega.

Quando ocorrem erros?!

a) Primeiro deve-se enfrentar o problema pensando numa soluo, sendo

timo que fosse a pessoa que errou a encontr-la, em vez de pensar nas
causas.

b) Em seguida deve-se analisar as causas. Deve-se evitar ataques pessoais

do estilo: "Foi uma autntica bobice que fizeste"

c) Assegurar que a pessoa :

i) Compreendeu o problema.

ii) Sente-se segura para o enfrentar.

iii) Pense em procedimentos para evitar nova ocorrncia.

O que se deve delegar?

a) Deve-se comear por considerar as atividades que eu fazia antes de ser

promovido.

b) reas onde se tenha experincia, para que se possa explicar bem as

tarefas a delegar, e onde possa avaliar tambm se as tarefas esto ser bem ou
mal executadas.

c) Delegar para que outros fiquem mais experientes, e para que se fique
com mais tempo livre para outras tarefas.

Depois de tudo delegado, o que sobra?

a) muito importantes e necessrios controlar as tarefas delegadas, e

ajudar o desenvolvimento do pessoal no seu exerccio de autoridade.

b) Mas h tarefas que no podem ser delegadas, as responsabilidades

pessoais so algumas:

i) de motivao

ii) de treino

iii) de organizao

hiv) de repreenso

v) de promoo

vi)

A DELEGAO VISTA PELO DELEGADO

O que deve ser feito?

a) compreender muito bem toda a tarefa, desde objetivos resultados a

atingir, tudo o que tem de realizar.

Qual o seu grau de autoridade?

a) at onde vai a sua autoridade e responsabilidade

Como deve ser realizada a tarefa?

a) a tarefa tem de ser obrigatoriamente realizada de uma determinada

forma, ou podemos sugerir idias.

Quando deve a tarefa ser concluda?

a) existem prazos

b) possveis problemas que podem atrasar

c) gesto de tempo

Prioridade nas tarefas Informao adequada

a) preocupao de obter toda a informao necessria.

Ordens contraditrias

a) certificar-se de que tem autoridade, caso aparea algum lhe dar outras
ordens, possivelmente at contrrias.

Feedback

a) rena com o gestor para o informar das suas atividades, para certificarse se est tudo a correr bem.

Qualidade

a) crie o seu prprio controlo de qualidade, para verificar e analisar a

qualidade do trabalho antes de o entregar.

Maior responsabilidade

a) feedback positivo para o gestor para este lhe delegar funes de maior
responsabilidade.

AS TENDNCIAS QUE FAVORECEM A DELEGAO E A

AUTODIREO

Os computadores esto a descentralizar cada vez mais a informao.

O desaparecimento da gesto intermdia.
Reconhecimento crescente de que quem melhor conhece um determinado trabalho
quem o deve realizar.
As novas estruturas empresariais: equipas multidisciplinares, partilha do posto de
trabalho,

BIBLIOGRAFIA

Hellriegel/Slocum - "Management"; Addison-Wesley, 1993, pg. 10-13 e

459-461

Naisbitt J., Aburdene P. - "Reinventar a Empresa"; Editorial Presena,

1990, pg. 96-100

"O Domnio da Gesto", Dirio Econmico, 1996; Suplementos 14, 15 e

18

"Executive Digest", Dezembro 1996; pg. 100-101

"Executive Digest", Maro 1997; pg. 74-76

"Executive Digest", Manual de Gesto - Conceitos de A a Z

"Executive Digest", 50 Conceitos de A a Z

Gerard M. Blair - "The Art of Delegation", "Presentation Skills for

Emergent Managers", "What makes a great manager

Bono, Edward de - "Atlas of Management Thinking"; Pinguin Books

McNeil A. - "Ser Lder Empresarial"; Edies CETOP, 1988, pg. 52-55

Stoner James A. F. - "Administrao"; Prentice-Hall, 1985, pg.260-364