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Facultamiento y delegacin.

ITS DE ACAYUCAN

Facultamiento y
Delegacin
Habilidades Directivas II
18 de Abril del 2012

A continuacin se presenta la investigacin del tema Facultamiento y

delegacin, correspondiente a la unidad no. 3. En nuestra actualidad es de
suma importancia puesto con ello se ofrecer un mejor desenvolvimiento.

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Facultamiento y delegacin.

INSTITUTO TECNOLOGICO SUPERIOR DE

ACAYUCAN
INGENIERIA EN GESTION EMPRESARIAL

HABILIDADES DIRECTIVAS II

Actividad.
Investigacin.
Facultamiento y delegacin

EQUIPO:
Canuto Snchez, Luciana
Cruz Gutirrez, Graciano
Pascual de Jess, Eduardo
Pavn Francisco, Miguel ngel
Rito Reyes, Aydeth

4TO. SEMESTRE GRUPO A (405-A)

LAE. MARISA COCOM HIPOLITO

Acayucan, Ver.

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En el mundo interconectado de hoy en da, cada da con mayor

frecuencia y facilidad podemos formar parte de comunidades y
grupos de trabajo, investigacin y accin multidisciplinarios y
distribuidos geogrficamente donde los procesos en los que
participamos tienden a ser complejos y escapar el dominio o control
de una sola persona o disciplina.
A travs de la educacin debemos buscar el desarrollo de
habilidades que permitan que las fortalezas y dones particulares de
cada individuo se transfieran y se traduzcan efectivamente en
fortalezas y bondades de los grupos de los que forma parte.
Las habilidades para el trabajo en grupo no slo garantizan una
mejor calidad de la labor realizada, sino que tambin garantizan el
continuo aprendizaje y crecimiento del individuo a travs de su
interaccin con los dems.
Entre los que encontramos el Facultamiento y la delegacin de
trabajos, asa en base a un buen equipo, se producirn excelentes
trabajos.

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Facultamiento y Delegacion.

El xito no se logra slo con cualidades especiales. Es sobre todo un trabajo de constancia, de
mtodo y de organizacin.
J.P. Sergent

El trabajo endulza siempre la vida, pero los dulces no le gustan a todo el mundo.
Victor Hugo

En
nuestro trabajo diario, como parte
importante del liderazgo existe un tema muy
importante que debemos manejar y practicar para
mantenernos como lderes en la extensin de la
palabra y esto es el Facultamiento.
Es necesario entender que aunque el lder sea una
persona capaz tcnicamente, tiene la necesidad de
delegar. El Facultamiento proporciona a los
subordinados la auto capacitacin, generando
mayor compromiso en ellos y logrando tambin el
sentido de perteneca, tan necesario en los jvenes
el da de hoy.
Son repetidas las ocasiones en que se observa a lder haciendo todo tipo de
actividades para cumplir con su trabajo, es decir al no manejar el Facultamiento
como parte importante del liderazgo, el equipo pierde la oportunidad de crecer ya
que parte importante de la actividad se carga hacia una sola persona.
Luego entonces es importante como parte del coaching que puede desarrollar o
ejercer un lder a su equipo, se encuentra el Facultamiento. Por muchos planes
que haga y aunque se distinga l como lder si no se apoya en su equipo de
trabajo, le ser complicado sobresalir, ya que toda la carga de trabajo se
encuentra sobre sus hombros.

FACULTAMIENTO

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Desarrollar, capacitar e informar a los empleados no
es una tarea sencilla, y para lograr que los jefes
puedan inculcar a los empleados la nueva filosofa
de aprendizaje es importante que primero ellos
aprendan a transmitir el conocimiento.
Las organizaciones requieren de personas que
tomen decisiones, que tengan capacidad de
encontrar soluciones a los problemas que se
presenten, que posean iniciativa. A continuacin se
muestran algunas definiciones de facultamiento:

Facultamiento consiste en una influencia mutua, en la distribucin creativa de

poder y en una responsabilidad compartida; es vital y energtico, global,
participativo y duradero; permite al individuo utilizar su talento y sus capacidades,
fomenta la consecucin, invierte en el aprendizaje, revela el espritu de una
organizacin y crea relaciones eficaces: informa, orienta, asesora, sirve, genera y
libera.
El autor afirma que facultar al empleado es aprovechar sus capacidades y conocer
sus lmites, incrementar su satisfaccin en el trabajo y su productividad,
hacindose cargo de sus responsabilidades.
Las organizaciones estn estructuradas de tal modo que su personal se sienta
capaz de alcanzar los resultados esperados, que puedan hacer lo que se necesita
hacer, no slo lo que se requiere de ellos y por lo cual son recompensados.
El trabajador se siente parte de la empresa, contribuye a su crecimiento, mejora la
calidad del trabajo, las relaciones entre compaeros mejora; el facultamiento es un
proceso, por medio del cual se puede maximizar la utilizacin de las diversas
capacidades, destrezas, habilidades y competencias, de los recursos humanos,
creando un mejor ambiente de trabajo para sus integrantes.
La cultura de facultar es un proceso de cambio de una estructura piramidal a una
estructura en crculo, donde el elemento principal es el la satisfaccin del cliente y
a la vez integra a los empleados de la organizacin. Es as como se reemplaza la
vieja estructura piramidal por un crculo, donde la informacin se comparte con
todos y las personas tienen la oportunidad y la responsabilidad de dar lo mejor de
s consiguiendo personas ms motivadas y comprometidas con el cliente.

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El Facultamiento, tambin es conocido como Empowerment

Traducido al espaol como empoderamiento, potenciacin o
facultamiento en textos de direccin y administracin moderna,
el empowerment es una cultura empresarial de gestin de
recursos humanos a favor del liderazgo participativo que
consiste en crear un ambiente de trabajo de crecimiento,
capacitacin continua y competitividad en el que subordinados
de distintos niveles adquieren la facultad de asumir poder y
autoridad sobre sus reas de responsabilidad para incidir de una
manera ms activa, corresponsable, comprometida e informada
en la toma de decisiones y en la consecucin de los objetivos de
la organizacin.
En otras palabras, es una cultura de trabajo organizacional
soportada en la transmisin de valores y conductas, en la
provisin de recursos diversos y en flujos de comunicacin
efectivos mediante la cual, los empleados tienen mayor
autoridad y poder de decisin sobre el trabajo que les compete;

Enfoques y elementos del empowerment o Facultamiento

Larry Greiner propone 2 enfoques o formas para ensear y llevar a cabo el
empowerment en la organizacin:
a) Por discusin de casos- Se trata ms acerca de la adquisicin de habilidades
y conocimientos que a la solucin de problemas especficos. Un jefe que funciona
como maestro o gua tiene slo la autoridad para dirigir una discusin grupal
acerca de un caso o situacin problemtica general.
Su nica funcin es moderar e incentivar a los individuos para que participen y no
impone su anlisis ni sus soluciones. El objetivo final no es la solucin de ste
caso en particular, sino que constituir un precedente para desarrollar habilidades

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en el grupo para solucionar cambios y situaciones similares concretas en un

futuro.

b) Sesiones de grupos T- El nfasis primario es el aumento de la autoconciencia

del individuo y su sensibilidad a los procesos sociales de grupo. Lo interesante de
ste enfoque es que no se le da al grupo ninguna tarea especfica, se trata de
discusiones informales en donde se busca que inconscientemente se llegue al
cambio de comportamiento en donde todos comenten y participen individualmente.
Inclusive, el lder o moderador tratar de integrarse al grupo y participar con ellos
para lograr la idea de que no existe una autoridad y el poder lo tiene cada uno de
ellos. As se les acostumbrar al trabajo en equipo y a sacar sus ideas para lograr
soluciones sin tener ninguna autoridad cerca.
Pero el empowerment no se puede declarar nicamente y dejarlo actuar slo
como si su eficacia se diera por arte de magia. Son necesarios varios principios
para darle rumbo al modelo. Tanto Blanchard, Sara Martnez, Daft y Pen
Escalante proponen una serie de elementos necesarios para la implementacin
del empowerment en las organizaciones.
A continuacin se presentan aquellas en las que los autores coinciden y las que a
mi parecer resultan las ms importantes:

La distribucin de la informacin
Para que los empleados puedan ejercer el poder que se les otorga es necesario
que conozcan a la perfeccin a su empresa. Antes de empezar a trabajar, los
grupos deben saber hacia donde se dirigen, por esto es indispensable que
conozcan todos los objetivos de la organizacin y obviamente los objetivos y
resultados esperados de sus tareas. La definicin de responsabilidades debe ser
muy clara para evitar que distintos grupos tomen decisiones diferentes de tareas
similares en donde choque la informacin, Blanchard lo llama crear fronteras.
Cada empleado conoce su funcin y esto le da mucha mayor seguridad. Tambin
deben saber cmo trabajar, para ello conocer la misin de la empresa, visin,
valores, filosofa y todos los factores que componen la cultura de la organizacin,
as todas las decisiones irn hacia un mismo rumbo.
A dems de esto, la retroalimentacin tambin tiene un carcter imperativo. El
acceso a toda la informacin posible debe estar a mano de cualquier empleado,
de sta manera conocern en que han influido cualquiera de sus soluciones,
motivndolos a continuar con lo correcto e impulsndolos a cambiar de rumbo
cuando se obtienen resultados negativos de sus tareas.

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Formacin de grupos autodirigidos

Como en el enfoque de los grupos T de Greiner, los grupos autodirigidos suponen
que cada persona es un lder en cuanto a que la responsabilidad de los resultados
depende de cada uno de ellos. Todos tienen la posibilidad de participar, la
responsabilidad del jefe se presenta en conocer cada grupo para saber en qu
momento es necesario su conocimiento para guiarlo. Una gran ventaja de los
grupos autodirigidos es que la creatividad y las habilidades van creciendo de la
mano del grupo. Con el tiempo, la gente se ira acostumbrando a trabajar en
equipo, participaran ms, se sentirn ms libres y el escuchar ideas
constantemente liberar su creatividad.
Confe, premie el xito y oriente los errores
Como se dijo anteriormente, uno de los objetivos de delegar el poder es que los
empleados se sientan ms motivados y responsables con su trabajo. Sin embargo,
tambin quieren saber en que resultan sus decisiones. Como lderes se debe
monitorear el trabajo de cada uno de los empleados para poder reconocer el xito
y el fracaso. El hecho de que confiemos otorgndole poder a los empleados, no
significa que lo haremos ciegamente, delegamos el poder pero seguimos
compartiendo la responsabilidad. El reconocer el xito de un empleado y
hacrselo saber constituye la mejor motivacin para seguir. Un empleado que
comete un error y es orientado por el jefe se seguir sintiendo escuchado y tratar
al mximo de aprender de sus errores.
Elementos para aplicar el Facultamiento
Para aplicar facultar se necesita de los siguientes elementos:

Acondicionar los puestos de trabajo: consiste en mejorar los puestos de

trabajo para que los empleados se sientan cmodos y puedan tener sentido
de orientacin, posesin y responsabilidad, para que desarrolle los
siguientes atributos:

Autoridad.
Diversidad.
Reto.
Rendimiento significativo.
Poder para la toma de decisiones.
Cambios en las asignaciones de trabajo.

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Equipos de trabajo: se debe disear planes de capacitacin integral para
desarrollar las habilidades tcnicas de cada empleado. Los equipos de
trabajo toman muchas de las responsabilidades que eran asumidas por los
supervisores, esta es una forma de motivarlos a mejorar la toma de
decisiones en cuanto:
Planificacin.
Organizacin interna.
Seleccin del lder.
Rotacin de puestos.

Entrenamiento: generalmente se necesita el entrenamiento para desarrollar

habilidades cuando los colaboradores y equipos asumen mayores
responsabilidades.

Planes de carrera y desarrollo: son los beneficios y facilidades que la

organizacin proporciona a los empleados, para mejorar su calidad de vida,
la de su grupo familiar y de esta manera podrn seguir formndose
acadmicamente y desarrollar carreras dentro de la organizacin.
Tcnica

Para lograrlo es necesario que por medio de la tcnica del "empowerment" liberar
las aptitudes "desconocidas" de los miembros de la estructura informal en todos
sus niveles jerrquicos y, no como hacen muchas empresas, que solamente se
preocupan por la capacitacin de sus altos ejecutivos y los verdaderos
"ejecutores" que estn en los niveles inferiores, normalmente son olvidados de
estos procesos de facultacin.
Uno de los objetivos fundamentales de este proceso de "facultacin" o de
"repotenciacin" -frase utilizada por el autor de este espacio para referirse a esta
tcnica- es redescubrir las condiciones innatas de todo ser humano de ser buenos
decisores. Desde el mismo momento del nacimiento el ser humano se ha
caracterizado por ser una persona altamente asertiva y perseverante en el logro
de sus necesidades, competencias estas que se pierden, por cuanto un alto
porcentaje de la gente malgasta esa facultad, debido a que las condiciones
ambientales y personales, lo transforman en jugadores profesionales del contexto
social y minimizan esa gran virtud. En este sentido facultar s da resultados, slo
que se necesita un tiempo significativo de dedicacin para obtenerlo y la
experiencia en la implantacin de esta tcnica ha comprobado que no se puede
esperar que baste decirle a los trabajadores que se comporten como si estuvieran
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facultados, para que as procedan; pues si no han tenido experiencia previa en la

participacin de los procesos de adopcin de decisiones, no sabrn cmo
proceder. Muchas empresas han tratado de modernizarse para que sus
trabajadores puedan implantar ms iniciativas y responder ms rpidamente a los
clientes; pero siguen adoptando las decisiones a los niveles superiores de la
jerarqua. Han gastado mucho tiempo sobre la tcnica del empowerment y no han
podido comprender, por qu sus empleados no han podido desarrollar su
competencia como decisores, por cuanto no se les brinda oportunidad de
comprometerse con la decisin y para que los trabajadores tengan un rendimiento
sobresaliente -que sean extraordinarios- hay que darle una buena opcin de
actuacin.
Caractersticas del Facultamiento/Empowerment

Promueve la innovacin y la creatividad

Se toman mejores decisiones, las cuales se hacen en equipo.
Enriquece los puestos de trabajo.
El proceso requiere de manera imprescindible de colaboradores entrenados
para asumir las crecientes responsabilidades.
El personal se siente responsable no solamente por su tarea, sino tambin
por hacer que la organizacin funcione mejor.
El individuo soluciona sus problemas activamente en vez de duplicar
rdenes.
Los equipos de trabajo mejoran su perforance cuando alcanzan mejores
niveles de productividad y toman iniciativas sobre hechos correctos.
La organizacin se estructura de tal manera que facilitan la tarea de sus
integrantes, de modo que puedan hacer no slo lo que se les pide, si no
tambin lo que se necesita hacer.
La informacin es procesada y manejada por todos los miembros del
equipo de trabajo.
El liderazgo propicia la participacin.
El lder es democrtico, crea las condiciones para el conocimiento, no
impone sus criterios.
Autodisciplina y compromiso por parte de los miembros del equipo.
Respeto y reconocimiento de las ideas de todos los miembros del equipo.

Proceso Bandura, Hackman, Oldham, Kanter

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La investigacin de Bandura, Hackman, Oldham, Kanter y otros han producido al

menos nueve prescripciones especficas para fomentar el facultamiento es decir,
producir un sentido de competencia, eleccin, impacto, valor y seguridad.
Estas incluyen:
1.-Articulacion de una visin clara y metas
La creacin de un ambiente en el que los individuos puedan sentirse con
facultamiento requiere que sean guiados con una visin claramente articulada de
hacia donde se dirige la organizacin y como pueden contribuir como individuos.
Para evitar condiciones caticas se debe expresar una visin clara y un conjunto
establecido de metas para que la conducta permanezca congruente con los
propsitos organizacionales. Cameron y Quinn, Martin et al y otros han informado
que varios estudios se confirma que la forma mas eficaz de manifestar una visin
en forma clara y energizante es al utilizar palabras ilustradas, historias, metforas
y ejemplos de la vida real es decir los individuos tienen mayor probabilidad de
entender una visin si tienen elementos asociados con el hemisferio derecho del
cerebro (historias basadas en la intuicin y dibujos) al igual que el hemisferio
izquierdo (logros basados en la lgico y el razonamiento).
2.-Fomentar experiencia de dominio personal
3.-Modelar
4.-Proporcionar apoyo
5.-Creacion de un despertar emocional
6.-Proporcionar informacin
7.- Proporcionar recursos
8.-Conectar para resultados
9.- Creacion de confianza

Proceso gerencial para facultar a los empleados

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Antes de poner a trabajar a las personas se debe de asegurar de que los

siguientes criterios se estn cumpliendo y sino ponerlos en prctica.
Usted como gerente:
1. No saben por qu deberan hacerlo
a. Tiene la obligacin para con los empleados de hacerles saber por qu
deben hacer las cosas por las que la compaa les paga por hacer.
b. Explique el beneficio para la organizacin por desempear bien tarea o
el dao que provocan para la organizacin por desempearlas mal y la
consecuencias para ellos por su desempeo.
c. Detlleles las recompensas personales que obtendrn por desempear
con xito esa tarea: mayores conocimientos, ms prestigio, oportunidades,
recompensa financieras, comodidad, seguridad, etc.; tambin detalle los
castigos por no desempear con xito esa tarea: la prdida de prestigio,
oportunidades, recurso financieros, comodidad, seguridad, etctera.
2. No saben cmo hacerlo
a. Designe a una persona que capacite a los empleados mediante
manuales procedimientos estndar y pruebas para asegurarse de que
saben hacer su trabajo y no slo ponerlo junto a su compaero para que
aprenda de l a realizar el trabajo.
b. Los errores en la prctica son menos costosos que los que suceden en
el trabajo real.
3. No saben que es lo que se supone deben hacer
a. Hgales saber lo que deben hacer, mediante un manual de descripcin
del puesto, en el que se incluyen las conductas del trabajo, las
responsabilidades, lo que debe de hacer y lo que no debe hacer, como el
empleado apoya a otros departamentos con su labor, etc., no importa la
cantidad de hojas que necesite el documento, lo que importa es que quede
bien sealado lo que el trabajador debe hacer.

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4. Piensan que los mtodos de usted no darn resultado

b. Cuando implemente mejoras en el rea de trabajo demuestre a los
empleados que el nuevo mtodo da mejores resultados que el mtodo con
el que han trabajado siempre.
c. Ofrezca pruebas y disctalo con ellos.
5. Piensan que los mtodos de ellos son mejores
a. Esta situacin se refiere a los empleados que tienen una informacin
errnea del xito que puede tener el mtodo de ellos en comparacin con
el de usted.
b. Cuando se planee un proyecto o se asigne una tarea, pregunte a sus
empleados sus ideas y opiniones de cmo debera hacerse.
c. Si ellos piensan que su mtodo es mejor porque da muy buenos
resultados, usted debe prepararse bien para ser convincente en su
propuesta y mostrar la relacin causa/efecto entre las acciones que
pretende llevar acabo y los resultados esperados. Despus compare el
desempeo de su mtodo con el mtodo de ellos.
6. Piensan que hay algo ms que es ms importante
a. Informe al empleado cuales son las cosas que tienen mayor prioridad para
que no se enfoque en las de menor prioridad segn su criterio.
b. Clasifique el trabajo conforme a su prioridad o urgencia cuando lo asigne.
c. Explqueles a sus empleados con todo detalle porqu una tarea tiene una
prioridad ms alta en comparacin con otra y como identificar cual tarea
merece la mayor atencin para realizarla.
7. Para ellos no hay ninguna consecuencia positiva por hacerlo
a. El pago que se les da a los empleados no es una recompensa. Las
personas s motivan por las recompensas.
b. Verifique si los resultados obtenidos fueron positivos antes de felicitar a los
empleados por su trabajo.
c. Hay recompensas tangibles (bonos, dinero, trofeos, etc.) e intangibles
(felicitacin verbal, una palmada en el hombro, una expresin de aprecio o
una sonrisa). Las menos costosas y ms eficaces son las recompensas
intangibles.
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8. Piensan que lo estn haciendo bien

a. Los empleados no reciben una retroalimentacin por parte del jefe acerca
de su trabajo, por lo que ellos consideran que lo estn haciendo bien.
b. Proporcionar informacin en el momento oportuno es obtener resultados
positivos.
c. La retroalimentacin a lo largo del da mejorar el desempeo en ese da.
d. D informacin especfica acerca de los resultados o durante el proceso.
Use la retroalimentacin para prevenir los fracasos.
9. Reciben una recompensa por no hacerlo
a. El gerente debe dejar de recompensar a los empleados incumplidos, que
inconscientemente lo hacen y dejan atrs al empleado ms eficiente.
b. Cuando los empleados cometan errores, exija que los corrijan.
10. Reciben un castigo por hacer lo que supuestamente deben hacer
a. Los gerentes deben brindar tiempo y confianza a sus empleados, para que
ellos se acerquen a dar sus quejas y sugerencias.
b. Evite tratar mal a sus empleados cuando se acerquen a usted con
problemas. Tambin debe dar comentarios positivos, no slo negativos.
c. Elimine el castigo o proporcione una recompensa.
11. Anticipan una consecuencia negativa por hacerlo
a. Si los empleados tienen miedo, desconfianza o piensan que no lo pueden
hacer, ellos mismos anticipan un futuro indeseable o una consecuencia
negativa respecto al resultado de su trabajo.
b. La obligacin del gerente es prevenir esta situacin informndoles que no
hay consecuencias negativas al hacer las cosas que se supone que deben
hacer.
12. No hay ninguna consecuencia negativa por su mal desempeo
a. Los empleados que siguen teniendo un mal desempeo despus de haber
hablado con ellos, lo seguirn teniendo a menos de que exista una
consecuencia negativa por el bajo rendimiento.

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b. Los gerentes piensan que un castigo para el empleado es suficiente para

que recapacite acerca de su trabajo pero tal vez el empleado no lo
considere un castigo.
c. Debe ayudarles a mejorar, pero si no queda otro remedio debe aplicar la
sancin.
13. Los obstculos estn fuera del control de los empleados
14. Las limitaciones personales de los empleados obstaculizan su desempeo
a. El gerente cree que el empleado est fallando debido a alguna limitacin
personal inherente.
b. Las limitaciones personales se refieren a las limitaciones fsicas (la prdida
de alguna extremidad, problemas de la vista, etc.) que son incambiables y
que, de hecho, impiden el desempeo en el trabajo.
c. Una limitacin personal no es una deficiencia que sea una funcin del
aprendizaje. Los empleados fallan porque nunca les ensearon cmo
hacer las cosas.
15. Problemas personales
a. Los empleados deben evitar que los problemas personales afecten su
rendimiento en el trabajo y los gerentes ayudarlos para que eso slo sea
un problema menos de incumplimiento.
b. A veces ser necesario darles el da libre, pero slo en asuntos personales
urgentes.
16. Nadie pudo hacerlo
a. El problema es que los empleados no saben hacer lo que usted si sabe
hacer, para eso se necesita capacitacin.
b. Si usted les proporciona capacitacin y prctica para que hagan las cosas
a la manera de usted, ellos tambin podrn hacerlo.
17. El uso de la administracin preventiva para asegurar un buen desempeo

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Caractersticas de las Empresas que han Experimentado el
Facultamiento/Empowerment
El puesto le pertenece a cada persona.
La persona tiene la responsabilidad, no el jefe o el supervisor, u otro
departamento.
Los puestos generan valor, debido a la persona que est en ellos.
La gente sabe dnde esta parada en cada momento.
La gente tiene el poder sobre la forma en que se hacen las cosas.
El puesto es parte de lo que la persona es.
La persona tiene el control sobre su trabajo.

Resultados Positivos del Facultamiento/Empowerment en las

Personas

Su trabajo es significativo
Ellos pueden desarrollar una diversidad de asignaciones.
Su rendimiento puede medirse.
Su trabajo significa un reto y no una carga.
Tiene autoridad de actuar en nombre de la empresa.
Participacin en la toma de decisiones.
Se escucha lo que dice.
Saben participar en equipo.
Se reconocen sus contribuciones.
Desarrollan sus conocimientos y habilidades.
Tienen verdadero apoyo.

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Motivacin Punto clave para la realizacin del Facultamiento/empowerment

Que motiva a sus empleados?
Las siguientes son las motivaciones tradicionales:
-Seguridad en el trabajo
-Recompensa econmica.
-Promociones.
-Todos pueden ser un VIP
Validacin:
Respeto a los empleados como personas
Flexibilidad para cubrir las necesidades personales
Fomentar el aprendizaje el crecimiento y habilidades nuevas
Informacin:
Conocer porque se hacen las cosas
Obtener informacin interna acerca de la compaa.
Participacin:
Empleados con control sobre la forma de hacer su propio trabajo
Intervencin a las decisiones que los afectan.
La clave para crear un lugar de trabajo con empowerment es explorar entre esas
nuevas motivaciones para crear un lugar de trabajo donde la gente quiera trabajar,
esto significa que es mas fcil que sus empleados le ayuden a hacer un buen
trabajo si se sienten tratados como gente y siente que la organizacin va a tener
en cuenta sus necesidades, si sabe por que estn haciendo las cosas y si pueden
ayudar a hacer la mejor manera de realizar su trabajo

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Facultamiento y delegacin.

DELEGACION

Los administradores no son solo responsables

de sus propias tareas tambin lo son del equipo
que dirigen y por lo tanto deben trabajar y
desarrollar al mximo sus capacidades para
ayudar al equipo a conseguir su total potencial.
Una de las importantes y valiosas herramientas
con las que cuentan los directivos es el arte de
la delegacin. Lo que no significa pasar la falla
o excusa a otra persona, ms bien la delegacin es la forma en la cual un
administrador delega una actividad que puede ser problemtica o simple y amena
(recibir algn reconocimiento para la empresa es un buen ejemplo) a otra persona
competente demostrando confianza y responsabilidad.
A travs de la correcta utilizacin de la tcnica de la delegacin los directivos
pueden aprovechar todo el potencial de sus subordinados mientras se asegura
que los miembros del equipo contribuyen al proceso de trabajo y a la vez se brinda
entrenamiento a los empleados.

La delegacin es dar de una persona a otra la jurisdiccin que tiene por su oficio
para que haga unas tareas o conferirle su representacin.
Elementos esenciales para garantizar una delegacin eficaz
Existen un grupo de aspectos ya sean de orden prctico o de concepciones que
correctamente aplicadas permiten garantizar una delegacin eficaz, como primer
aspecto y de ndole especial es la voluntad del jefe de efectuar la delegacin y
permitir al subordinado que acte con la libertad, autoridad y entera disposicin
para realizar las actividades delegadas, brindar al subordinado la informacin
necesaria a travs de una comunicacin simtrica, garantizar una motivacin y
una comprensin adecuadas por parte de los subordinados para asumir la
responsabilidad.
Incluido adems lo planteado por Stonner, J. F. en Administracin (Pg. 381)
donde expresa lo que no es delegacin y cito:
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No es abdicacin, no es slo cuestin de darle a la gente trabajos para
realizar y decirles que los hagan.
No es abandono de las responsabilidades del administrador.
No significa que el administrador pierde control.
No significa que el administrador evita tomar decisiones, el administrador
que delega an toma decisiones. Lo importante es que puede concentrarse
en aquellas decisiones y asuntos de mayor importancia.

Unido a lo expuesto, es necesario garantizar una retroalimentacin adecuada que

permita el control del proceso y las correcciones necesarias.
Fundamentos de la Delegacin:

Con el fin de equipar a otros para hacer el trabajo, debe hacerles

saber lo que quiere y en qu forma se desarrollara. Brinde la
autoridad para tomar decisiones y proporcione el conocimiento para
lograrlo.

La delegacin de una tarea a alguien no significa perder el control.

Su personal debe saber que tienen que informar sus actos ya que
son capaces de operar en su nombre. Decida qu tareas deben ser
delegadas automticamente y en las que es preciso mencionar su
nombre.

Nunca delegue en exceso. Si realmente quiere dinamizar sus

subordinados y hacerlos ms responsables, empiece poco a poco la
delegacin de tareas. Comience con una pequea tarea y una vez
que su equipo es capaz de manejar el trabajo y que estn
convencidos de sus capacidades, puede delegar ms.

Realice un seguimiento a la tarea delegada para analizar los

resultados de la tarea delegada y ver su evolucin. Esto debera
ayudar a la hora de juzgar si el proceso es un xito o un fracaso.

Definimos el trmino delegacin como: conceder a otra persona la autoridad

necesaria para que acte en nuestro nombre, tome decisiones y/o acciones
especficas en la gestin empresarial.
Cuando concedemos esta autoridad y responsabilidad para que se acte en
nuestro nombre, hemos de comprometernos con la decisin tomada. Este es un
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Facultamiento y delegacin.

principio fundamental que, paradjicamente, no siempre funciona en la prctica;

pero es un principio que deberemos aceptar siempre que decidamos delegar
nuestra autoridad en otra persona.
El concepto de responsabilidad se refiere a las tareas o trabajos que configuran la
organizacin de una empresa.
A recibe autoridad y responsabilidad y ste a su vez delega en B
La naturaleza de la responsabilidad cambia de mano.
A esa hora responsable de comprobar que B ejecute el trabajo y que tiene la
responsabilidad de realizarlo.
Si A delega en B, y este a su vez delega en C , B sigue rindiendo cuentas a A y C
a B...
Ventajas de la delegacin
Directivo : Ahorra tiempo y gestin
Potencia capacidades gerenciales
Libera sobre la presin del trabajo inmediato
Reduce costes de la empresa (ya que el directivo puede dedicarse a
Otras funciones.
Empleado: Incrementa la participacin
Incrementa motivacin
Desventajas de la delegacin
Son frecuentes en un tipo de Direccin autoritaria.
La mala delegacin puede llevar al fracaso del directivo, puede pensar que
esta perdiendo autoridad o no confa en sus subordinados.
La delegacin de tareas sin justificacin.
Para que la delegacin sea efectiva, deben darse las siguientes
condiciones:
Definir claramente la tarea a realizar, objetivos que se quieren
conseguir, plazos y autoridad asociada.
Aceptacin voluntaria, ya que los trabajos delegados normalmente
no forman parte del conjunto de tareas que forman parte del puesto
de trabajo del empleado.

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Facultamiento y delegacin.
Supervisin de la tarea delegada segn sea su importancia y
dificultad al final de la misma o durante su proceso en diferentes
etapas.

Las bases de la delegacin

El empresario ha de tener presente que la funcin de delegar, obtener resultados y
las tomas de decisiones, se basarn en tres aspectos:
1. La delegacin refuerza la influencia del Gerente.
2. La delegacin proporciona el medio para que este Gerente desarrolle el
liderazgo a travs de la experiencia.
3. La delegacin aumenta el sentido de responsabilidad del Delegado.

El empresario no puede realizar por s solo todo el trabajo de su empresa, por

tanto tienen que delegar.
Algunos empresarios al sentirse imprescindibles, tienen cierta aversin a delegar.
Esto estara justificado si no encuentra a nadie que le sustituya en ciertas tareas
significativas.
Pero desde un punto de vista prctico, los empresarios deben introducir ciertos
cambios en su estructura que propicie la delegacin a todos los niveles.
Los trabajos que el empresario debe delegar son:

Asuntos rutinarios de menor trascendencia.

Trabajos que eventualmente puedan poner a prueba la capacidad y

experiencia del delegado o subordinado.

Trabajos que el delegado pueda desarrollar ptimamente o que

pueda precisar un cierto grado de especializacin.

Por el contrario, el empresario no debera delegar nunca:

Todo su trabajo.

Todos aquellos asuntos que por su trascendencia o gravedad

precisen la toma de decisiones correctas.

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Facultamiento y delegacin.

Asuntos que puedan tener ciertas repercusiones para la vida de la

empresa y su continuidad.

Evaluacin de recompensas o castigos al personal, tanto directivo,

mandos intermedios y personal de apoyo.

Tcnica utilizada para delegar

El Enfoque Stafford/ Grant de la delegacin
Analice la tarea:
Es delegable?
Vale la pena delegarla?
Cmo hay que realizar esta tarea para que tenga xito?
Qu factores intervienen?
2- Analice las personas:
Capacidad : actual
Con formacin
Actitud
Carga de trabajo (disponen de tiempo suficiente?)
3- Determine el sistema de seguimiento
4- Aporte una comunicacin total: Venda la tarea
5- Forme a las personas ( si es necesario)
6- Inicie la actuacin
Supervise y valore
Est listo para colaborar
D las gracias y alabe al buen ejecutante
Cmo delegar funciones?

El primer paso es hacerse las siguientes preguntas:

Cul es la necesidad a cubrir?
En qu departamento o seccin?
Qu niveles de responsabilidad se precisan?

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Facultamiento y delegacin.

Qu medidas de control van a tomarse?

Quin es la persona idnea?

Antes de determinar la ltima cuestin, se deben analizar las cuatro primeras.

Desde estos puntos de vista podremos considerar finalmente que persona est
capacitada tcnicamente y psicolgicamente, es decir quin aceptar la
propuesta. Una vez tomada esta ltima decisin, habr que exponer con claridad
al delegado lo que esperamos de l, es decir, cual es el verdadero objetivo.
Posteriormente se tratarn conjuntamente los pormenores de la misin y se
delimitarn las funciones de la delegacin. Es necesario indicar con precisin
hasta donde se le permitir llegar a la persona en la ejecucin de la tarea
delegada.
El siguiente paso es verificar si se ha comprendido la misin, obtener la
aceptacin del delegado y fijar un mtodo o sistema de informacin ascendente.
Es necesario establecer un tiempo determinado para que el delegado informe de
los resultados.
Todas las personas vinculadas directamente con la misin deben conocer las
tareas delegadas y a quin se ha delegado. Los resultados deben ser revisados y
evaluados peridicamente.
Siempre deberemos estar dispuestos para comentar y analizar la situacin, pero
no imponer nuestra decisin, ni siquiera de forma indirecta.
Proceso de Delegacin de Autoridad.
El proceso completo de la delegacin de autoridad implica los siguientes pasos:
1. Definir los objetivos y las tareas.
A partir de tener los objetivos que se quieren alcanzar se deben definir las tareas
que se van a delegar, tratando no slo de delegar los asuntos rutinarios sino
tambin las tareas que exigen reflexin e iniciativas, tareas importantes,
atrayentes y agradables.

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Facultamiento y delegacin.

2. Seleccin del subordinado.

Debe seleccionarse al subordinado que posea capacidades y cualidades para
desarrollar la tarea, cuidando no delegar siempre en los ms competentes.
3. Asignacin de la tarea y transmisin de la capacidad de mando.
Debe transmitirse todo el poder necesario para la realizacin de la tarea,
procurando ser claro, preciso y transmitiendo toda la informacin necesaria.
4. Exigencia de la responsabilidad por el logro de la tarea.
Debe establecerse un sistema de control que garantice el cumplimiento de la
tarea, lo que implica que debe delegarse pero no abdicar, es decir, no abandonar
la tarea.
El proceso de delegacin es el mecanismo a travs del cual se estructuran todas
las organizaciones. A medida que las organizaciones van creciendo se necesitan
ms personas para que desempeen un grupo mayor de funciones y stas deben
ir acompaadas de la autoridad necesaria para poderla desarrollar.
Sin embargo a pesar de ser un concepto tan importante, encierra una gran
paradoja, que quedar clara cuando veamos el concepto de responsabilidad.
Responsabilidad: Es el deber que tiene toda persona de hacer un uso ptimo de
los recursos sobre los que tiene autoridad ,de modo que se utilicen para cumplir
los objetivos deseados.
La paradoja consiste en que la autoridad es imprescindible que se delegue para
que la organizacin pueda cumplir eficazmente sus objetivos, sin embargo la
responsabilidad no se puede delegar. Esto significa que cuando se delega
autoridad, se est dando la posibilidad a otra persona para que decida sobre algo,
sin embargo la responsabilidad ante el jefe superior de que las cosas se hagan
bien siguen siendo de la persona delegante, lo que lleva a muchos gerentes a que
traten de delegar la menor cantidad de autoridad posible.
Ejemplo
Supongamos que el Director General de una gran Agencia de Viajes delega al
gerente de una Divisin toda la autoridad para dirigir su divisin, excepto el plan
de lo que debe vender cada ao y el presupuesto con que lo debe hacer.
El gerente de la divisin a su vez delega parte de la autoridad que se le ha
concedido. Le da al director de personal la autoridad para que reclute y seleccione
al personal que debe trabajar en la divisin para todos los cargos hasta los jefes
de seccin, que constituyen el 93% de la plantilla.

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Facultamiento y delegacin.

El director de personal a su vez delega en el especialista en reclutamiento la

autoridad para decidir, sobre la base de un test y una entrevista inicial las
personas que cumplen los requisitos para pasar a la segunda etapa del proceso
de seleccin de personal.
En este ejemplo la autoridad se ha compartido, o sea se ha delegado, mientras
que con la responsabilidad ocurre algo diferente.
Aunque el gerente de la divisin delegue la contratacin en el director de personal,
el sigue siendo el responsable ante su jefe superior del buen funcionamiento de
esta actividad.
Digamos que la divisin no cumple sus objetivos ya que no se ha contratado al
personal idneo. Para el director general de la empresa de quin es la
responsabilidad, del gerente de la divisin, o del director de personal de la
divisin?
La responsabilidad ante el Director General es del gerente de la divisin, ya que
aunque la autoridad se delegue, la responsabilidad es indelegable.
Otra cosa es que el director de personal asume una nueva responsabilidad ante el
gerente de la divisin por la autoridad que le han delegado.

Cinco claves para facilitar el proceso de Delegacin

A continuacin describo cinco claves para facilitar el proceso de delegacin:
1. Toma las riendas.
Deja de pensar que solo tu puedes resolver de forma rpida y eficiente ese
problema o esa tarea. Y acta!. Ayuda a tu equipo a evolucionar para que puedan
asumirlas ellos. Los lderes gestionan sus equipos para que estos puedan mejorar
sus capacidades y asumir nuevas tareas. Si haces micro management, les envas
el mensaje de que los prescindibles son ellos.
2. Pregunta, no impongas.
Cuando alguien te venga con un problema, en lugar de intentar resolverlo, trata de
conseguir que proponga una solucin. Del mismo modo, si tienes que delegar una
tarea, no propongas la solucin a la persona a la que se lo asignas. En lugar de
dictar rdenes, haz preguntas abiertas del tipo "Y tu que propones hacer?",
"Qu crees que ha causado ese problema?", "Qu aspectos deberamos
considerar para implementar la solucin que propones?" o "Cmo se ha
abordado este problema en casos similares?". Adems con sus opiniones podrs

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Facultamiento y delegacin.

explorar las diferentes ramificaciones de cada idea y te asegurars que no te

dejars ninguna importante en el tintero. Es vital averiguar cunto han pensado en
su respectivo problema y fomentar que la prxima vez que acudan a ti ya hayan
pensado ese tipo de preguntas, y sea ms fcil y rpido resolver el problema o
quizs slo busquen una "bendicin" o tu respaldo a la solucin que han pensado.
3. Adeca las tareas a las personas.
Cuando delegues, asegrate de que le asignas la tarea a alguien que puede
asumirla o a alguien que le vaya a permitir evolucionar. Trata los posibles
problemas que se han generado (y que ahora quieren que tu resuelvas) como
oportunidades de crecimiento. Y sobre todo explica por qu le "devuelves" su
problema o les asignas una nueva tarea para que lo resuelvan ellos mismos.
Procura tambin asignar ciertas tareas a las personas que les gusten ese tipo de
tareas. La gente con pasin no necesita supervisin.
4. Fomenta que cada miembro de tu equipo se sienta cmodo para ofrecer
sus propuestas.
De ese modo conseguirs que tomen conciencia de que lo que estn haciendo
realmente les pertenece y por tanto reportarn menos problemas a su
responsable. Y si vienen con ellos (con los problemas), les debes ofrecer la
posibilidad de que te aporten sus propias propuestas, revsalas y dales la
posibilidad y la autoridad para aplicarlas.
5. Asigna recursos a las personas.
Y obviamente, si vas a devolverle la tarea a la persona de tu equipo que la traa,
asegrate de poner a su disposicin los recursos (personas, herramientas,
informacin, oportunidades de desarrollo) para que pueda solventar el problema
que te ha planteado. No hay nada ms triste que ver como alguien te devuelve el
problema, pero no hace nada para ayudarte a que consigas resolverlo. A veces
ponerle en contacto con una persona que le puede facilitar la resolucin puede ser
una gran ayuda.
Si quieres facilitarte el proceso de delegacin, acostmbrate a no asumir todas las
tareas y fomenta que tu equipo se sienta con la capacidad y la autoridad para
asumirlas, hacerlas suyas y afrontarlas.

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Facultamiento y delegacin.

Algunas directrices para delegar

Conozca a sus empleados.
Dedique tiempo a hablar claramente con ellos.
Sea concreto cuando orienta.
Delegue pero no abdique.
Analice la tarea que pretende delegar.
Delegue tareas importantes.
Delegue tareas agradables.
Recuerde que todas las cosas necesitan tiempo.
No delegue siempre en los ms competentes, permita que el resto
demuestre si iniciativas.
Confe en sus subalternos, no los subvalore.
Delegue el objetivo, no el procedimiento.
Haga que sus subordinados se planifiquen.
Permita que sus subordinados cometan errores.
Pida a los subordinados soluciones, no problemas, los problemas son los
que usted delega para que ellos solucionen.
Ceda los mritos, asuma los reproches.
Perfeccione los conocimientos de sus empleados, capactelos.

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Facultamiento y delegacin.

En la actualidad, dentro del mundo de la competencia hay muchas

cuestiones que se tienen que desafiar para ser una persona capaz
para lograr un objetivo que uno se proponga.

C
O
N
C
L
U
S
I
O
N

Se concluye que las habilidades de grupo debe ser considerada

como un elemento esencial dentro de una persona, sin embargo son
muy pocas que la poseen o que la desarrollan verdaderamente.
Poseer algunas habilidades de grupo significa que la persona logre
ser hasta el lder de una organizacin, mejore a su vez la calidad de
vida o que tenga la confianza de que ponerse una expectativa sea lo
ms fcil para llevarlo a cabo.
Otro de los puntos importantes es que cada individuo tenga la
mxima capacidad en cuestiones de delegacin, con el simple hecho
de que tengamos un trabajo implica una responsabilidad muy grande
para representar un poder como el de alto directivo, la persona debe
hacer las actividades de gran calidad y por el poder que le han
cedido debe impresionar con respecto el resultado que se obtienen.
Y para terminar el otro elemento imprescindible dentro de una
persona es tener un facultamiento positivo en el mbito social y
laboral esto nos instruye por el alto mando conlleva a que la persona
tenga la mxima capacidad para realizar con entusiasmo y ruta de
xito con respecto a las actividades que se nos asigne.
Teniendo por lo menos algunos de estos elementos esenciales
seremos una de las personas con grandes ancias para lograr los
retos que uno se propone.

Cometer un errorITS
y no
es otro error.construye con xito
DEcorregirlo
ACAYUCAN
a tu vida.

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B
I
B
L
I
O
G
R
A
F
I
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