Академический Документы
Профессиональный Документы
Культура Документы
et Conduite du Changement
Objectif
Fdrer
des
ressources
htrognes
autour
dun
intrt
partag
Adapter
en
permanence
dans
un
sens
global
voulu
Dlivrer
un
rsultat
une
date
donne,
en
maillant
des
comptences
complmentaires
Rapport
au
temps
Des
buts
successifs
Rcurrent
(cycles),
continu
Un
dbut,
une
fin
Logique
analytique
-
-
-
-
-
-
Logique systmique
Orientation
pass-prsent
On
sintresse
dabord
au
pourquoi
Un
problme
doit
tre
analys,
on
cherche
en
supprimer
la
cause
Lattention
est
mise
sur
les
personnes
La
prise
de
conscience
est
lorigine
du
changement
Les
actions
de
changement
sont
pilots
en
fonction
dun
programme
priori
-
-
-
-
-
-
Orientation
prsent-avenir
On
sintresse
dabord
au
pour
quoi
faire.
La
notion
de
diagnostic
est
remise
en
question.
En
ai-je
besoin
?
Pas
forcment
analys
mais
dfinition
dun
objectif
Lattention
est
mise
sur
les
interactions
La
prise
de
conscience
intervient
souvent
aprs
le
changement
Les
actions
de
changement
sont
pilotes
en
fonction
des
objectifs,
au
fil
de
leau
Mintzberg
:
Sommet
stratgique
:
logique
dintgration
Ligne
hirarchique
:
logique
de
transmission
Entits
logistiques
&
technostructures
:
logique
de
rpartition
des
services
communs
et
dintgration
des
lments
de
pilotage
Centres
oprationnels
:
logique
de
diffrenciation
Il
faut
comprendre
que
chaque
mode
de
rflexion
est
fond
et
lgitime,
il
faut
relier
les
diffrentes
logiques
pour
conduire
le
changement.
Les
causes
dchec
dans
les
changements
sont
principalement
lies
lhumain
:
rsistance
au
changement,
engagement
de
la
direction
insuffisant,
objectifs
non
ralistes,
faiblesses
dans
la
conduite
de
projet
Paradoxe
n1
:
mobiliser
lobissance
des
acteurs
dans
un
environnement
incertain,
complexe,
instable
Dmarche
Principe
Limites de lapproche
Top down
Bottom up
Interactive
3.
Le
scnario
d'environnement
1.
L'idennt
de
l'entreprise
(sa
culture,
sa
vocanon)
4.
Le
potennel
de
l'entreprise
2. La vision
La
bote
noire
de
l'entreprise
En
rose
:
ce
quelle
est,
ce
quelle
veut
tre
En
bleu
:
ce
quelle
fait,
ce
quelle
peut
faire
3
fonctions
du
cadre
:
espace
dlimit
lintrieur
duquel
le
changement
peut
natre
partir
des
interactions
entre
les
acteurs.
Il
permet
de
rpondre
aux
questions
essentielles
de
la
ncessit
et
de
lobjet
du
changement.
Il
contient
le
questionnement
des
acteurs
et
leur
apporte
des
points
dappui.
Besoin
Rponse
March
(avec
commande
rponse
mise
en
valeur)
1.
Lidentit
La
culture
dentreprise
est
constitue
de
valeurs
(ce
qui
est
bien/mal),
de
croyances
(ce
qui
est
vrai/faux),
et
de
normes
de
comportement.
La
culture
raconte
ce
quest
lentreprise,
non
ce
quelle
fait
ou
est
capable
de
faire.
Elle
a
influenc
les
dcisions
prises
et
doit
tre
prise
en
compte
pour
les
dcisions
prendre.
La
vocation
:
comprendre
les
dcisions
passes
ou
prsentes,
connatre
les
pivots
partir
desquels
se
dvelopper
2.
La
vision
Cest
une
intuition
qui
simpose
une
personne.
Cest
une
reprsentation
priori
qui
guide
les
dcisions
prises
au
quotidien.
La
vision
peut
tre
implicite
ou
explicite
;
une
fois
formule,
elle
reprsente
le
futur
voulu
par
un
petit
groupe
de
personnes
pour
une
entreprise.
Formuler
la
vision
permet
de
reprer
le
chemin
parcourir.
La
formulation
de
la
vision
doit
rpondre
plusieurs
impratifs
:
o Essentielle
:
donner
du
sens
o Brivet
:
renforcer
limpact
o Clart
:
viter
les
malentendus,
viter
les
rumeurs
o Stimulante
:
favoriser
ladhsion
o Ambitieuse
:
donner
une
vision
du
futur
porteuse
despoir
3.a
Les
scnarios
denvironnement
Une
mthode
pour
btir
des
scnarios
:
1.
Identifier
les
principales
variables
dvolution
:
ce
sont
les
moteurs
du
scnario
o
Quelles
sont
les
variables
qui
ont
le
plus
dinfluence
?
o
Quelles
sont
les
variables
qui
sont
les
plus
prvisibles
?
2.
Pour
chacun
des
moteurs
de
scnario
o
Valider
avec
le
groupe
la
nature
des
moteurs
Je
pense
Contre
Procs
dintention
Pour
Crdit
dintention
ANTAGONISME
SYNERGIE
Je
fais
Sans
Jeu
personnel
Avec
Jeu
commun
Le passif
Ni
pour
ni
contre,
il
ninvestit
50
80%
de
la
Les
consulter
pour
leur
montrer
que
lon
agit
pas
dnergie
sur
le
projet,
fait
population
dans
les
rgles
le
minimum
Passer
par
les
voisins
pour
communiquer
Cooprant
et
agit
pour
le
projet
Peu
nombreux
Un
peu
plus
impliqus,
il
faut
leur
dire
quoi
faire
(pas
sensibles
aux
approches
participatives)
Prt
sinvestir
sil
est
pay
de
Les
plus
nombreux
Rois
de
la
ngociation
retour
aprs
les
passifs
La
catgorie
qui
demande
le
plus
dattention
Les
alimenter
en
infos
et
actions
concrtes
A
pous
la
cause
de
lautre
et
Peu
nombreux
en
Les
alimenter,
les
soutenir,
les
valoriser
Lalign
Lhsitant
Lengag
Le dchir
Le constructif
Lirrductible
Lopposant
Lantagonisme
gnre
toujours
de
lantagonisme,
et
la
synergie
entrane
souvent
la
synergie.
On
peut
tre
tout
seul
dans
lantagonisme,
donc
il
est
plus
fort
que
la
synergie
(o
on
doit
tre
au
moins
2).
Stratgie
des
allis
:
1) IDENTIFIER
ses
allis
Alli
:
celui
qui
nest
pas
contre.
Connatre
chacun
personnellement
2) VALORISER
ses
allis
leur
montrer
de
lintrt.
les
consulter,
tenir
compte
de
leurs
ides
3) AGIR
avec
ses
allis
en
priorit
sappuyer
sur
eux,
leur
donner
un
rle
actif
dans
lquipe
4) EXIGER
de
ses
allis
rclamer
des
contreparties,
suggestions,
critiques,
ne
pas
faire
de
compromission
5) REAGIR
AVEC
ses
allis
sappuyer
sur
le
front
uni
es
allis
pour
contenir
les
opposants
Plutt
que
de
passer
du
temps
se
proccuper
des
opposants
etc,
il
vaut
mieux
passer
du
temps
avec
ses
allis
au
lieu
dtre
obsd
par
ses
opposants.
-
-
-
-
Interagir
pour
faire
les
changements
Processus
de
changement
:
Vision
projet
programme
actions
progrs
On
sassure
que
les
acteurs
cheminent
vers
le
projet.
Le
changement
nait
de
linteraction
:
chaque
partie
interagit
sur
les
autres
parties,
elle
se
transforme.
Le
changement
se
fait
en
cheminant
lun
vers
lautre.
4
conditions
pour
quune
dmarche
interactive
russisse
:
1) Les
dcideurs
acceptent
rellement
dtre
influencs
2) Les
participants
linteraction
sont
mobiliss
de
manire
cohrente
au
regard
de
leur
rle
3) Les
rgles
du
jeu
de
llaboration
collective
sont
connues
4) Linformation
est
aussi
complte
que
possible
:
ce
qui
nest
pas
ngociable
doit
tre
prcis
ds
le
dbut
Processus
de
convergence
des
acteurs
:
Un
projet
techniquement
valable,
vers
un
projet
acceptable,
lgitime
et
techniquement
valable.
Les
trois
processus
relationnels
de
Schutz
:
1) Linclusion
:
je
me
sens
considr,
respect,
important
,
dfini
la
qualit
de
notre
prsence
2) Le
contrle
:
je
me
sens
comptent,
influent,
utile
3) Louverture
:
je
me
sens
aimable
et
apprci
Stratgie
de
mobilisation
dans
les
fusions
Comment
on
met
en
mouvement
lentreprise
partir
de
ses
choix
structurants
dorganigramme
?
Premire
approche
prdation
=
impos
par
lacqureur
:
je
mets
mes
hommes
la
tte
de
lentreprise.
Cela
gnre
de
la
frustration,
et
de
la
dmobilisation.
On
peut
lappliquer
pour
lorganigramme
de
tte,
mais
cest
moins
efficace
quand
on
descend
dans
lorganigramme.
Approche
parit
=
quilibre
acqureur
cible.
Enjeu
dinefficacit
moyen
terme.
Approche
quit
=
le
meilleur
chaque
poste.
Interactions
organises
sur
toute
la
ligne
hirarchique,
approche
la
plus
interactive.
Cest
la
plus
efficace
MT
:
vertueuse
(tre
le
meilleur
pour
avoir
le
poste),
vite
la
fuite
des
talents.
Il
faut
viter
tout
prix
la
vacance
du
pouvoir
.
Il
faut
dcider
rapidement
pour
les
dirigeants.
Quand
fusion,
dans
les
8
jours
on
doit
savoir
qui
dirige,
1
mois
pour
lorganigramme
de
tte
et
3
mois
pour
les
autres
niveaux
de
lorganisation.
Les
dirigeants
ont
un
rle
cl
:
prennent
dcisions
difficiles,
pilotent,
coupent
court
aux
guerres
internes
pour
le
pouvoir.
La
politique
dintgration
:
Lintgration
par
prservation
:
Objectifs
stratgiques
:
Obtenir/maintenir
la
performance
de
lquipe
Autorit
hirarchique
Un
vnement
Disparaissent
si
systme
appropri
est
appliqu
Une
difficult
surmonter
Boxe
(attaque)
Pour
tester
la
solution
Imprcision
technique
Rsistance
Gestion
de
la
rsistance
Impliquer
les
utilisateurs
Crainte
majeure
Rgulation
=
mcanismes
dajustements
pour
faciliter
le
changement
tout
en
maintenant
lquilibre
interne.
La
rgulation
vise
plusieurs
objectifs
:
Accompagner
lvolution
des
acteurs
dans
la
valle
du
changement
Anticiper
les
contraintes
et
risques
associes
au
projet
de
changement
Prendre
en
compte
les
volutions
de
lenvironnement
pouvant
avoir
une
incidence
sur
les
objectifs
Grer
les
rsistances
spontanes
ou
organises
Le
dispositif
de
rgulation
utilise
la
rtroaction
comme
principal
moteur
de
son
action
:
-
Rtroaction
positive
ou
de
dsquilibre
dynamique
(dont
le
systme
a
besoin
pour
se
transformer)
-
Rtroaction
ngative
ou
de
statu
quo
(quipe
obsde
par
le
changement
sans
se
proccuper
de
la
performance,
pas
nette,
changement
en
pause)
Le
dispositif
de
rgulation
prend
trois
formes
principales
:
-
Lanticipation
-
La
raction
en
temps
rel
-
La
rgulation
en
temps
diffr
Efficacit
du
manager
rgulateur
:
Soutenir
le
systme
pour
le
maintenir
sur
la
trajectoire
voulue
-
Faire
face
des
situations
imprvues
-
Interpeller
le
dcideur
pour
quil
prenne
une
dcision
et
prcise
les
conditions
de
mise
en
uvre
Les
questions
quun
acteur
se
pose
face
un
changement
:
Levier
1
:
Organisation
Puis-je
faire
ce
que
lon
me
demande
Levier
2
:
Comptences
Vais-je
savoir-faire
?
Levier
3
:
Rtribution
Quest-ce
que
jy
gagne
Levier
4
:
Motivation
Est-ce
que
cela
me
donne
envie
?
4)
5)
Enjeux
Perd
en
autonomie
(n2)
mais
gagne
en
nb
de
personnes
Risque
de
perdre
son
poste
(co
dchelle)
Expert
en
droit
Expert
dun
plus
social
gros
service
Ressources
Apprci
par
son
quipe,
anciennet
dans
le
mtier
Leader
dopinion
dans
lquipe
Stratgie
Bloquer
ou
faire
chouer
le
n1,
mobiliser
ses
collaborateurs
contre
Provoquer
un
conflit
social
Leviers
daction
Ngocier
et
rpartir
les
rles
pour
lui
donner
une
relle
autonomie
(un
territoire)
Le
nommer
responsable
dquipe
ou
lcarter
immdiatement
Son
expertise,
mais
Profiter
de
ses
ressources
Lui
confier
un
collaborateur
peu
de
relations
dans
pour
ngocier
des
plus
jeune
pour
quil
le
forme
lquipe
contreparties
(diluer
son
pouvoir
et
rpartir
le
risque)
Dveloppement
de
lautonomie,
laccompagnement
du
manager
:
1. Dpendance
:
essayer
de
comprendre
ce
qui
empche
lautre
davancer
plutt
que
de
le
faire
avancer,
laisser
lautre
lopportunit
de
sexprimer
sans
crainte,
donner
du
sens
et
de
la
visibilit
:
prciser
le
cadre
et
lutilit
de
ce
que
lon
attend
de
lautre
2. Contre
dpendance
:
aider
lautre
assumer
ses
propos
:
coute
exigeante,
dlguer
par
lapprentissage
pour
aider
lautre
faire
ses
premiers
pas
dans
laction,
anticiper
les
risques,
amnager
le
territoire
daction
et
le
droit
lerreur
3. Indpendance
:
rendre
visible
lutilit
de
laction
de
lautre
(pour
les
autres),
le
faire
travailler
avec
les
autres
(de
faon
utile),
montrer
que
(faire
vivre)
quelquun
peut
entrer
sur
son
champ
pour
laider
sans
le
dstabiliser.
4.
Processus de deuil :
Le dni
La colre
Survivre la perte
Cacher la douleur
Le
marchandage
La
dpression
Digrer
l'informanon
L'acceptanon
Admere
la
permance
de
la
perte
SYNTHESE
:
Le
manager
a
un
rle
dterminant
de
rgulation,
c
d
quil
va
faciliter
le
changement
tout
en
maintenant
lquilibre
interne.
Au
niveau
individuel,
conduire
le
changement
suppose
de
comprendre
sur
quoi
repose
lquilibre
entre
les
avantages
dune
situation
professionnelle
et
les
contreparties.
La
fonction
de
rgulation
du
manager
vis--vis
de
ses
collaborateurs
consiste
rpondre
aux
quatre
questions
clefs
quils
se
posent
:
voir
levier,
les
questions
et
ce
quil
va
falloir
faire
pour
y
rpondre
(organiser
coop,
dvper
comptences,
favoriser
le
dvpt
de
lautonomie
des
collaborateurs,
accompagner
dans
la
valle
du
changement).
Accompagner,
dfinition
du
petit
Robert
:
se
joindre
quelquun
pour
aller
o
il
va,
en
mme
temps
que
lui,
aller
de
compagnie
avec
La
mtaphore
du
train
:
accompagner
qqn
cest
prendre
le
train
avec
lui
:
-
Trouver
le
point
de
rdv
-
Monter
dans
le
train,
sasseoir
ct
-
Ecouter,
reformuler,
suggrer
un
autre
point
de
vue,
prendre
du
recul
ensemble
-
Se
dire
au
revoir
-
Descendre
du
train
Les
objectifs
de
laccompagnement
:
deux
volets,
deux
postures
:
Position
haute,
centre
OBJET.
Cest
celle
qui
guide,
qui
indique
ce
quil
faut
faire,
qui
donne
le
cadre.
o Communiquer
sur
le
projet
o Engager
dans
laction
Position
basse,
centre
SUJET.
3)
Accompagner
les
acteurs
4)
Dtecter
les
bruits,
comprendre
les
perceptions
I.
-
-
-
montante
:
comprendre
comment
est
peru
le
projet
et
dsamorcer
les
ventuels
conflits
ou
tensions
descendante
:
les
messages
viennent
de
la
hirarchie
par
un
journal
interne,
runion
dinfo
ou
horizontale
:
partager
les
reprsentations
des
acteurs,
mlanger
les
quipes
pour
quils
apprennent
se
comprendre,
changer
de
point
de
vue
Il
y
a
distorsion
au
fur
et
mesure
Ce
que
lon
retient
dun
message,
cest
trs
variable
selon
la
faon
dont
le
message
est
transmis.
Lexprience
montre
quen
moyenne,
un
individu
retient
du
jour
au
lendemain
:
10%
de
ce
quil
a
lu,
20%
de
ce
quil
a
entendu,
30%
de
ce
quil
a
vu
et
entendu
(expos
illustr,
film)
50%
de
ce
quil
a
vu
et
entendu
+
dialogue
70%
de
ce
quil
a
dit
80%
de
ce
quil
a
dit
en
faisant
quelque
chose
en
rapport
avec
ce
quil
dit
et
qui
limplique
Il
est
impossible
de
ne
pas
communiquer
Tout
comportement
une
signification
Comportement
na
pas
de
contraire
=
pas
de
non
comportement
Ne
pas
communiquer
est
encore
communiquer
:
le
silence
est
un
comportement,
le
silence
parle
:
les
acteurs
pensent
qqch
du
silence.
Il
faut
adapter
la
communication
du
rythme
dassimilation
des
cibles
1.
Connatre
Informanon
gnrale
Annonce
du
projet
2.
Comprend
re
Note
de
cadrage
Pourquoi
?
Ce
qui
va
changer
?
3.
S'appropri
er
Argumentaire
Pour
quoi
faire
?
Et
moi,
que
vais-je
gagner
?
4. Agir
Plan
d'acnons
Qui
fait
quoi
?
Comment
?
Il
vaut
mieux
tre
prudent
en
communication,
en
communiquant
moins.
Les
gens
retiennent
ce
qui
na
pas
t
fait
et
qui
avait
t
communiqu.
SYNTHESE,
6
principes
pour
communiquer
:
Principes
de
communication
:
Principes
de
com
La
ralit
nexiste
pas,
il
nexiste
que
des
reprsentations
Antidotes
Remonter
aux
faits
pour
largir
la
vision
II.
Deux
principes
pour
engager
les
acteurs
dans
laction.
Le
changement
par
laction
o Changer
en
faisant/rsoudre
un
pb
o Transformer
le
regard/la
reprsentation
en
exprimentant
de
nouvelles
manires
de
faire
La
culture
de
la
russite
o Prendre
conscience
de
ce
que
lon
sait
bien
faire
o Sappuyer
sur
les
succs
pour
faire
encore
mieux
III.
IV.
Le
baromtre
social
Dmarches
de
questionnement
auprs
dune
population,
sous
forme
de
questionnaire
crit
ou
en
associant
le
questionnaire
et
linterview.
Plusieurs
thmes
peuvent
tre
suivis
:
-
Le
niveau
dutilit
perue
du
changement
-
Le
niveau
dinformation
sur
le
projet
de
changement
-
Le
niveau
de
comprhension
du
projet
-
Le
niveau
dadhsion
au
projet
Utilisation
:
fournir
une
vision
globale
de
ce
que
pense
le
corps
social
de
lentreprise.
Dtecter
les
faits
et
les
populations
risque
pour
guider
laction.
Moyen
dexpression
et
dcoute.
Le
rseau
des
capteurs
Objectifs
:
-
Recueillir
les
perceptions
et
rumeurs
du
terrain
sur
lavancement
du
projet
-
Remonter
les
suggestions
et
recommandations
du
terrain
-
Remonter
aux
managers
dventuels
besoins
de
coaching
et
daccompagnement
-
Contribuer
la
communication
sur
le
projet
:
force
de
proposition,
validation
-
Analyse
de
lacceptabilit
sociale
de
certaines
pistes
et
propositions
Les
participants
:
une
dizaine,
des
leaders
dopinions
Caractristiques
:
-
Rseau
plus
ou
moins
organis
et
formalis
-
Correspondants
choisis
pour
leur
sensibilit
sociale
ou
leur
position
-
La
synthse
est
gnralement
destine
au
top
management
Le
feed-back
aux
capteurs
est
assur
ou
non
Les
diffrents
types
doutils
de
dtection
Types
doutils
Avantages
1) Comprhension
des
Apprhension
des
aspects
qualitatifs
perceptions
Suivi
des
mouvements
(baromtre)
Renseigne
sur
les
causes
(validation
dhypothses)
Expression
directe
et
sincre
2) Dtection
des
Exploiter
le
bruit
(ouverture)
vnements
Expression
spontane
(rseau
de
Large
implication
dans
la
mission
dobservation
capteurs)
Rapidit
du
processus
Inconvnients
Expression
commande,
Ferm
par
rapport
des
questions
fermes
Choix
des
capteurs
Etalonnage
Traitement
des
donnes
(interprtation
et
synthse)
Objectifs
et
structuration
Objectifs
viss
:
prendre
en
compte
les
diffrents
niveaux
de
proccupation
des
acteurs
(obtenir
des
effets
rapides
et
visibles/agir
en
profondeur
sur
les
reprsentations
et
les
comportements).
Structuration
:
Un
dispositif
permanent
:
-
Communiquer
-
Mettre
en
uvre
le
changement
-
Accompagner
les
acteurs
-
Dtecter
les
opportunits
et
les
risques
Un
dispositif
la
carte
dont
les
leviers
pourront
tre
actionns
SYNTHESE
:
Le
dispositif
daccompagnement
associe
des
modalits
pour
guider
et
orienter,
de
type
un
pas
en
avant
et
des
modalits
pour
couter
et
ajuster,
de
type
un
pas
en
arrire
La
communication
forge
limage
du
projet
et
raconte
laventure
vcue
par
les
acteurs
au
jour
le
jour
Le
plan
de
com
doit
permettre
de
prciser
ce
que
lon
veut
dire,
qui,
comment
et
quand
Les
chantiers
oprationnels
permettent
dengager
les
acteurs
concrtement
dans
le
projet/dans
laction
Laccompagnement
des
acteurs
revt
es
formes
diffrentes,
mais
ont
un
principe
commun
:
mobiliser
lautonomie
des
acteurs
plutt
que
leur
obissance.
Le
dispositif
de
dtection
permet
de
:
-
Remonter
les
bruits
et
de
dtecter
des
vnements
susceptibles
dimpacter
le
projet
-
Remonter
les
perceptions
des
acteurs
Parce
quon
ne
sait
pas
lavance
ce
que
va
produire
le
dispositif,
on
prvoit
toujours
de
lajuster
en
fonction
de
ce
quil
produit.
Actions
temporaires
Long
et
moyen
terme
Logique
de
cration
et
damlioration
de
lactivit
Evolution
de
:
-
Lorganisation
-
Des
processus
-
Du
suivi
Pour
un
objectif
dvolution
Acquisition
et
capitalisation
de
nouveaux
savoir-faire
Processus
:
traversent
les
diffrents
dpartements,
on
a
un
dbut
et
une
fin.
2)
3)
4)
Llaboration
du
planning
en
pratique
1) Mettre
en
vidence
la
logique
denchanement
dans
sa
globalit
:
des
post-it
pour
reprsenter
les
tches
et
les
tapes,
positionnes
dans
lordre
(avant,
aprs,
en
mme
temps)
2) Complter
lanalyse
a. Renseigner
les
dlais
et
ressources
(qui,
cb
de
jours/hommes)
b. Mettre
en
vidence
les
conflits
3) Dcider
:
comparer
les
variantes
Les
outils
de
planification
:
Les
outils
en
rseaux
/
Les
outils
en
local
Le
planning
est
la
rfrence
du
projet.
Le
projet
doit
suivre
le
planning,
et
non
linverse.
La
rvision
du
planning
ne
doit
se
faire
que
lorsque
la
situation
du
projet
rend
caduc
le
rfrentiel
:
remise
en
cause
des
objectifs,
cart
important
par
rapport
aux
prvisions
ncessitant
de
modifier
la
stratgie
de
projet.
A
quoi
sert
lorganigramme
des
responsabilits
=
Lensemble
des
responsabilits
couvrant
lensemble
des
tches
effectuer
au
cours
du
projet.
Explicite
les
liens
de
coordination
pour
lensemble
de
lquipe
projet.
Lorganisation
des
responsabilits
a
pour
but
de
dfinir
les
rles
et
les
missions,
contractualiser
les
relations,
identifier
les
comptences
et
les
expertises
ncessaires,
faire
partager
un
langage
commun.
Comit
de
pilotage
(dcide)
-->
Directeur
de
projet
(rend
compte
au
comit
de
pilotage
et
dcide
pour
le
chef
de
projet)
chef
de
projet
(rend
compte
au
directeur
de
projet)
Comit
de
pilotage
oriente,
valide,
dcide
Le
chef
de
projet
avec
son
quipe
projet
anime
le
projet
au
quotidien,
remonte
les
difficults
et
succs
rencontrs
sur
le
terrain,
suit
lavancement
du
projet
et
dcide
de
lorganisation
des
travaux,
prend
les
dcisions
oprationnelles,
prpare
les
dcisions
stratgiques.
Le
rle
du
comit
de
pilotage
:
Valide
les
orientations,
Dfinit
le
cadre,
Dfinit
le
niveau
dinteractivit,
Organise
le
pilotage,
Alloue
les
ressources,
Dcide
des
inflexions
donner
au
projet.
Le
directeur
de
projet
:
-
Organise
le
traitement
des
vents
-
Structure
le
projet
(OT,
OR)
-
Rparti
les
ressources
-
Gre
la
communication
-
-
Le
rle
du
chef
de
projet
:
-
Prend
les
dcisions
oprationnelles
-
Anime
le
projet
au
quotidien
-
Trouve
les
solutions
aux
pb
-
Mobiliser
les
groupes
de
travail
-
Soutient
en
cas
de
difficult
-
Analyse
lavancement
et
rend
compte
Le
master
plan,
un
mode
de
programmation
adapt
aux
projets
complexes
:
rpond
une
logique
de
matrise
douvrage.
Il
permet
de
traiter
de
3
questions
cls
dans
les
projets
de
changement
:
-
Comment
matriser
un
projet
dont
je
ne
connais
pas
encore
tout
le
contenu
ni
tous
les
acteurs
?
-
Comment
intgrer
une
logique
client
dans
le
pilotage
du
projet
?
-
Comment
rendre
le
projet
visible
?
Il
sappuie
sur
2
notions
:
jalon
et
vnement
cl
(cest
de
mme
nature
quune
tape
sauf
que
cest
visible
de
point
de
vue
de
louvrage).
Jalon
=
une
tape
=
un
moment
particulier
du
projet
qui
permet
dobtenir
un
rsultat
intermdiaire
appel
livrable
.
Les
vnements
cls
sont
des
jalons
visibles
par
la
maitrise
douvrage,
orients
clients
.
Lorganisation
et
la
mise
en
uvre
du
pilotage
:
-
Plusieurs
niveaux
de
coordination
et
de
pilotage
o Cohrents
avec
lorganisation
et
la
structuration
du
projet
o Lis
la
marge
de
manuvre
des
responsables
sur
le
projet
-
Respectant
le
principe
de
subsidiarit
:
o Identifier
les
vnements
et
les
risques
et
dcider/agir
au
niveau
le
plus
bas
La
dmarche
de
pilotage
dun
projet
:
aprs
avoir
labor
et
valid
les
plannings
(rfrentiels
communs),
piloter
un
projet
consiste
rgulirement
:
1. Etablir
lavancement
planning
2. Mesurer
les
carts
par
rapport
la
prvision
3. Evaluer
les
tendances
4. Identifier
et
analyser
les
risques
5. Dfinir
et
hirarchiser
les
actions
engager
et
les
dcisions
prendre
SYNTHESE
:
Le
mode
projet
est
en
premier
lieu
une
dcomposition
en
5
phases
sanctionnes
chaque
fois
par
une
dcision
de
GO
NO
GO
Les
outils
du
projet
:
lOT,
lOR,
la
planification
GANTT
permettent
de
dcrire
le
projet
puis
de
le
piloter.
Le
pilotage
du
projet
laide
loutil
Master
plan
pour
rpondre
3
questions
cls
!
2-
3-
Planter
le
dcor
1) Crer
un
sentiment
durgence
2) Constituer
une
coalition
de
guides
3) Ancrer
le
changement
dans
la
culture
de
lentreprise
:
ne
pas
renier
lhistoire
de
lentreprise,
prendre
appui
dessus.
Dcider
quoi
faire
4) Construire
la
vision
et
reprer
les
risques/opportunits
5) Choisir
la
stratgie
de
changement,
structurer
le
projet
et
construire
litinraire
Enclencher
le
mouvement
4-
Etape
1
:
Faut-il
crer
un
sentiment
durgence
?
On
mobilise
lautonomie
des
acteurs,
on
ne
sait
pas
quelles
sont
les
solutions
mais
on
va
les
trouver
ensemble.
Sentiment
durgence
:
limpulsion
cre
le
dsquilibre.
Cela
engendre
le
stress,
la
peur.
Ce
quapporte
le
sentiment
durgence
:
o Crer
un
dsquilibre
dynamique
(on
ne
change
pas
en
quilibre)
o Prsenter
le
changement
comme
inluctable
,
ncessaire
court
terme
Les
inconvnients
:
o On
privilgie
les
sentiments
ngatifs
:
lurgence
est
anxiogne,
elle
met
une
pression
sur
les
acteurs,
elle
vhicule
de
la
peur.
o On
ne
matrise
pas
les
effets
en
chane
de
ces
sentiments
ngatifs
(notamment
le
fait
de
saccrocher
encore
plus
fort
ce
que
lon
connat,
par
peur
de
linconnu).
Etape
2
:
constituer
une
coalition
de
guides
Qui
?
Les
allis.
Des
comptences
analytiques
et
relationnelles.
Une
lgitimit
(statuts
ou
leaders
dopinions),
une
autorit
naturelle,
unis
autour
de
la
ncessit
dagir.
Pour
faire
quoi
?
Rassurer
les
acteurs
(il
y
a
un
pilote
dans
lavion),
apporter
de
lnergie
(=
embarquer
les
acteurs),
des
repres
pour
les
autres.
Comment
?
Associs
ds
lamont
du
projet,
les
couter
et
rpondre
leurs
incertitudes,
les
responsabiliser
sur
le
pilotage
du
changement.
La
coalition
de
guides
est
indispensable.
Elle
forge
le
projet
!
Le
chemin
pour
cultiver
la
confiance
(C.L.E.)
:
CREDIBILITE
:
Le
projet
est
crdible,
la
coalition
de
guides
est
crdible
=
les
collaborateurs
croient
que
cette
coalition
est
capable
de
conduire
le
changement
:
ils
ont
les
comptences
requises,
ils
ont
de
lexprience
et
ont
dj
vcu
des
changements
similaires.
LEGITIMITE
:
Les
collaborateurs
considrent
que
la
coalition
de
guide
est
lgitime
pour
conduire
le
projet
=
les
collaborateurs
ont
des
arguments
pour
se
convaincre
et
convaincre
les
hsitants
que
ce
sont
les
bons
allis.
ENVIE
:
Les
collaborateurs
ont
envie
de
travailler
avec
cette
coalition
car
ils
peroivent
une
proximit
relationnelle
:
affective,
intuitive,
des
valeurs
communes.
Le
chemin
de
la
cl
:
Etape
3
:
ancrer
les
changements
dans
la
culture
de
lentreprise
Quoi
?
Les
normes
de
comportement,
les
croyances,
le
mythe
fondateur
.
La
culture
:
Lenjeu
culturel
sous-estim
dans
les
changements
:
-
Manque
de
sensibilisation
:
prfrent
se
focaliser
sur
les
aspects
techniques,
-
Manque
de
comptences
:
on
est
rarement
form
pour
aborder
des
pb
dordre
culturel,
-
Manque
de
volont
:
les
questions
culturelles
peuvent
tre
juges
moins
importantes
que
les
questions
financires.
-
Manque
de
visibilit
:
aspects
culturels
les
moins
gratifiant
car
a
prend
du
temps
et
valorisation
peu
visible.
La
culture
fait
tenir
debout,
donne
de
lquilibre
lensemble
et
amliore
la
performance.
La
culture
est
un
formidable
levier
pour
favoriser
les
changements.
Le
modle
ACG
:
Le
risque
du
changement
:
La
grille
danalyse
:
Critres
de
lgitimit
Leviers
defficacit
Leviers
de
mobilisation
Style
conceptuel
(
la
tte
)
Style
relationnel
(
le
cur
)
Appartenance
Rseaux
Hritage
du
pass
Entreprises
familiales,
start-
up,
socits
fires
de
leur
pass
Pays
asiatiques
e
Prendre
ou
faire
prendre
les
dcisions
(4
tape)
:
identifier
les
scnarios
de
couvertures
qui
permettent
de
respecter
les
prochaines
tapes.
Grer
les
risques
:
soit
on
llimine
(supprimer
lorigine
ou
les
causes
du
risque),
le
transfrer
(externaliser),
rduire
(diminuant
la
probabilit
et
limpact
si
on
peut),
et
le
grer
(on
peut
pas
lempcher
mais
on
se
prpare
grer
les
consquences).
Grer
les
opportunits
:
grer
au
fil
de
leau
une
opportunit
(annoncer
son
importance,
renforcer
sa
probabilit),
concrtiser
une
opportunit,
transfrer
le
traitement
de
cette
opportunit.
IROM
RISQUES/ECHECS
OPPORTUNITES/SUCCES
Facteur
dchec
Facteur
de
succs
Plan
de
prvention
Plan
de
concrtisation
Plan de promotion
Avantages
Dominos
La
page
blanche
Le
dsquilibre
La
reconfiguration
dynamique
Urgence,
crise
Une
nouvelle
entreprise
Des
chantiers
Si
tout
tait
possible
structurants
Un
chantier
la
fois
Saffranchir
du
pass
Risque
anticiper
Rythmes
Sarrter
en
chemin
12
mois
Contexte
En
pratique
Dgts
collatraux
3
6
mois
Le
jeu
de
go
Lencerclement
Un besoin de stabilit
Etape
6
:
faire
comprendre
et
accepter
la
vision
et
la
stratgie
Quoi
?
Faire
faire
le
chemin
accompli
par
les
claireurs
.
Mettre
en
place
les
conditions
de
la
coopration
:
lintrt
commun,
les
interactions,
lespoir
dun
jeu
gagnant/gagnant.
Pour
faire
quoi
?
La
recherche
de
cohrence,
lalignement.
Rendre
le
projet
lgitime
et
acceptable
par
lensemble
des
collaborateurs.
Comment
?
Accompagner
les
acteurs
les
prendre
l
o
ils
sont,
comme
ils
sont
sasseoir
ct
deux.
Donner
les
informations,
partager
le
projet.
Ecouter
et
accepter
le
questionnement
=
il
est
lgitime.
La
mthode
MPULS
:
une
dmarche
de
mobilisation
:
1)
Le
principe
des
learning
maps
:
travailler
sur
le
sujet
dune
manire
systmatique.
Un
parcours
qui
va
des
concepts
laction
concrte.
Le
principe
du
dploiement
en
cascade
2)
Les
vnements
de
dploiement
sont
synchroniss