UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE

CENTRO DE CINCIAS SOCIAIS APLICADAS

DEPARTAMENTO DE CINCIAS ADMINISTRATIVAS
Curso de Especializao em Economia Solidria e Desenvolvimento Territorial

Funes Administrativas
Prof. Washington Jos de Sousa
1. Funo Planejamento

Quando falamos a palavra planejamento, a noo mais simples que surge a de

ausncia de improvisao, pois, toda ao planejada uma ao no improvisada. Pode-se,
assim, pensar em um plano, que seria a materializao de todo o processo laboral inerente
consecuo de um planejamento. Fazer planos algo intrnseco vida humana e est presente
desde que o homem aprendeu a pensar antes de agir. Ao consultar Aurlio (2001, p. 538),
Minidicionrio da Lngua Portuguesa, encontramos que o ato de planejar definido como fazer
o plano ou a planta de; projetar, traar; projetar; elaborar um plano de. Nesse sentido, o
planejamento, dentro de rigorosos critrios lgicos e sistemticos, abrange calculabilidade e
previsibilidade. Essas duas perspectivas so essenciais a todo e qualquer planejamento. A
primeira significa calcular um futuro de acordo com o objetivo desejado e, a segunda, integra
um grau de racionalidade oriundo da sociedade, sob a forma de pensar o futuro e calcular a
ao presente e futura para atingir uma finalidade, em geral, maximizando o uso do dinheiro.
Ademais, clculo e previso so elementos concernentes nova realidade imposta pela
razo capitalista e desenvolvida na sociedade industrial. Calculabilidade e previsibilidade
esto presentes no cotidiano de todos: no interior da casa, nos clculos de economia domstica,
no planejamento governamental, no pensar o futuro dos filhos, na indstria, no comrcio, na
especulao financeira (ABRANCHES, 2009, p. 39). Na sociedade contempornea, a previso
resultado de clculo e pressupe outro futuro possvel. Nesse caso, o futuro no est
predestinado e resultada ao intencional de homens e mulheres sobre a natureza.
A riqueza produto do trabalho e de clculo, advinda dos ideais de maior
produtividade e maiores ganhos imposio da prpria economia capitalista (BOURDIEU,
1979). Com a industrializao, os processos de trabalho tornaram-se complexos, fragmentaramse, especializaram-se e uma organizao racional foi imposta. Cada indstria precisou tornarse uma mquina bem produtiva e, cada vez mais, os processos de trabalho foram se tornando
organizados. Assim surgiram as primeiras elaboraes tericas acerca de planejamento,

referindo-se organizao da produo industrial nos primrdios da administrao cientfica

quando, em 1916, Henry Fayol, ao editar o livro Administrao Industrial e Geral, colocou a
previso como um dos elementos da Administrao. Neste sentido, previso entendida como
projeo, clculo de futuro e busca facilitar a utilizao de recursos e a escolha dos melhores
meios a empregar para atingir o objetivo desejado que, no caso, significava mxima eficincia,
mximo lucro. Contudo, necessrio salientar que impossvel conhecer e controlar todas as
variveis e, ainda que conhecidas todas as variveis, difcil estabelecer todas as relaes de
causa e efeito entre as variveis. Por ser impossvel esmiuar completamente o presente, o
planejamento prope-se, ento, lidar e pensar probabilidades para se atingir os resultados
desejados.
O planejamento pressupe a anlise de uma situao atual, os recursos disponveis e a
meta a ser alcanada no futuro. Caracteriza-se por decises antecipadas que intentam manejar
futuras ocorrncias no presente, da forma mais favorvel. O planejamento segue, desta forma,
alguns pilares importantes:
- inerncia inerente s atividades em geral e a todos os nveis e setores;
- universalidade deve envolver todos os aspectos da situao e prever tudo o que
possa ocorrer;
- unidade diz respeito a todas as partes integradas em um conjunto;
- previso uma vez que a essncia a antecipao, isso por si exige prever o futuro
que pode ser de curto, mdio ou longo prazos;
- flexibilidade embora deva ser o mais preciso possvel, deve-se criar alternativas e
examinar necessidade de ajustes durante a execuo (FARIA, 2002, p. 73).
Alm desses princpios, o planejamento deve ter como precedente uma anlise realista
e confivel da situao presente, baseado em coleta de dados, ndices, informaes e outros
meios necessrios ao amplo conhecimento, e, por fim, deve conter possveis aes a serem
tomadas pelos interessados. Podemos falar em trs nveis de planejamento: estratgico, quando
definido no nvel superior de uma organizao, voltando-se a temas mais amplos; ttico (quando
realizado no nvel intermedirio, servindo para transformar decises estratgias em operaes;
operacional, quando realizado no nvel mais inferior da hierarquia organizacional, tratando-se,
assim, de decises rotineiras, cotidianas.
O planejamento deve ser elaborado de tal forma que seja possvel definir os sete
seguintes componentes, que aglutinamos, convencionalmente, na tcnica 5W2H: O que deve
ser feito (What); Por qu deve ser feito (Why); Quem far (Who); Quando ser feito (When);
Onde ser feito (Where); Como ser executado (How); Quanto custar cada ao prentendida
(How much).

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2. Funo Organizao

O termo organizao pode, no campo Administrativo, assumir trs sentidos:

a) como entidade, empresa ou instituio. Vejam a afirmao: As organizaes dos dias
atuais dependem de tecnologia muito mais que pessoas;
b) no sentido mais prprio da palavra quando, por exemplo, falamos: Esta sala est
desorganizada. Neste caso, queremos dizer que as coisas da sala no esto em lugar
adequado, devidamente acomodadas;
c) no sentido de funo administrativa, quanto o termo passa a se referir reunio dos
recursos e atividades necessrios para atingir objetivos desejados. Envolve a reunio de
pessoas, funes/cargos e recursos fsicos e monetrios sob a direo de um lder e, portanto,
com regras no funcionamento. Assim, a funo organizao lida com pessoas, rgos e
relaes de autoridade e responsabilidade. Para que os objetivos sejam alcanados, os
planos executados e as pessoas possam trabalhar eficientemente, as atividades precisam ser
adequadamente agrupadas e a autoridade convenientemente distribuda.
Para alcanar qualquer objetivo preciso estabelecer as bases necessrias que melhor direcione
as aes do administrador. Nesse sentido, a organizao (reunio de recursos) fundamental efetivao
de qualquer trabalho, o que demanda boa estrutura (definio de hierarquia, cargos e funes) para a
realizao das tarefas. Como entidade, a organizao constituda de modo deliberado para objetivos
especficos e, simultaneamente, estruturada. Neste sentido, qualquer empreendimento humano.
Concebido para alcanar resultados pretendidos, organizao sejam elas lucrativos, pblicas ou nogovernamentais, tais como empresas, bancos, financeiras, hospitais, clubes, igrejas, associaes etc, A
organizao (como entidade), pode ser tomada como grupo de pessoas interessadas em alcanar
determinados objetivos. Para tanto, as pessoas precisam ser adequadamente distribudas em cargos e
funes, com determinado grau de autoridades e responsabilidades (hierarquia) e dotadas de vrios
recursos e equipamentos em consonncia com o que ir realizar (tarefas) isto que chamamos de
organizao no sentido de funo administrativa.
Como funo administrativo, o termo organizao contempla diviso de trabalho, o implica em
especializar rgos e pessoas em determinadas atividades, o que denominamos de organizao formal,
ou seja, o que est definido no organograma, oficialmente formalizado, hierarquicamente determinado.

J, os relacionamentos humanos que se formam a partir das relaes de amizade ou de antagonismo

(intrigas e desavenas), no aparecem no organograma e, desta forma, constituem a organizao
informal. No podemos, todavia, imaginar que a organizao formal seja unicamente boa e produtiva e
que, em raciocnio similar, a organizao informal seja ruim e improdutiva. Em determinados casos,
uma organizao (entendida, instituio, empresa) funciona melhor e obtm maior efetividade atravs
da organizao informal. Isto ocorre, por exemplo, quando, atravs de amizades (informais),
funcionrios pblicos conseguem reduzir prazos e trmites de processos que, de outra forma, poderiam
levar anos at a concluso.
O termo organizao, como funo administrativa, parte integrante do processo administrativo
e se refere ao ato de estruturar e integrar todos os recursos, as pessoas e as respectivas relaes entre
elas, com as devidas atribuies de cada uma, atravs das unidades//divises/setores incumbidos de
estabelecer ritmo e racionalidade aos processos necessrios obteno dos resultados pretendidos. Com
base nesse entendimento, a organizao, como funo administrativa, o momento em que os
administradores renem as pessoas, e os demais recursos necessrios execuo dos objetivos
pretendidos, em consonncia com o planejamento.
O terceiro significado do termo organizao aquele diretamente vinculado ao seu sentido mais
popular, que muito bem conhecemos: arranjo, arrumao, disposio adequada, ordem. Neste sentido,
organizao significa cada coisa no devido lugar. A organizao (empresa, instituio, entidade)
precisa, tambm, desse tipo de organizao. O papel da organizao, como funo administrativa, ,
exatamente, dotar a organizao (entendida, empresa, instituio) de:
tarefas que devem ser feitas;
delegao das tarefas a quem deve e tem capacidade de execut-las;
relaes hierrquica e estrutura administrativa (quem se reporta a quem);
definio dos nveis de autoridade e responsabilidade (diviso do trabalho a partir da
complexidade do contedo);
motivao da equipe (dirigentes e subordinados);
canais de comunicao eficazes;
canais de resoluo conflitos entre indivduos e grupos;
e, ainda, colocar coisa em seu lugar (deixar os locais de trabalho organizados, no
sentido popular do termo).
Em sntese, como funo administrativa, a funo organizao trata de alocar, arranjar, agrupar,
reunir, dividir o trabalho e especializar pessoas e funes, definindo uma hierarquia e sistemas de
trabalho e fluxo de informaes, para que objetivos planejados sejam alcanados da melhor maneira
possvel. Trata-se de montar uma estrutura humana e material para realizar um planejamento, algo que
se deseja alcanar.

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3. Direo

Como funo administrativa, a direo tem significado similar ao significado que comumente
temos do termo: trata-se de dar rumo e direo ao pessoal no intuito de que sejam alcanados os objetivos
dentro do que foi planejado. A funo direo, portanto, nada mais do que o momento em que as coisas
acontecem, quando todos trabalham, com os recursos alocados durante a fase de organizao, no intuito
de que objetivos planejados sejam alcanados. Trata-se de momento de intensa atividade que exige, do
administrador, o papel de manter o pessoal em atividade, motivado, reunindo e harmonizando todos os
esforos. Por esta razo, a funo direo est diretamente relacionada a termos como coordenao,
deciso, comando e liderana. Estes termos do a dimenso exata do que representa a funo direo no
pensamento administrativo, que se confunde com a misso prpria do administrador: fazer com que as
pessoas faam o que se deseja e espera delas.
Atravs da funo direo, passamos a compreender que as organizaes (entidades,
instituies, empresas) so resultado de um conjunto integrado de pessoas que tomam decises em
pontos especficos (de acordo com o nvel hierrquico que ocupa). Desta forma, temos que:
- no nvel superior, predominam decises estratgicas, que tratam das ligaes entre a organizao
(entidade, instituio, empresa) e o ambiente externo. o nvel da incerteza e do risco quando os
administradores empregam mtodos de julgamento baseados em experincia, sensibilidade, intuio,
expectativa, possibilidades e criatividade. So decises no rotineiras, frequentemente de longo prazo,
e, portanto, de elevado impacto no funcionamento geral;
- no nvel intermedirio, predominam as decises de integrao entre os nveis estratgico e
operacional, quando gerentes e chefes de diviso transformam os objetivos estratgicos em aes
operacionais, realizados pelo pessoal dos nveis inferiores da hierarquia. O planejamento de aes de
longo prazo (definidas no nvel estratgico) so, assim, esmiuadas em atividades cotidianas, de curto
prazo, efetivadas pelo nvel operacional. Neste nvel, veremos aes que transitam e pouco rotineiras e
rotineira. Ou seja, o grau de complexidade das decises, neste nvel, mdio (nem to elevado quanto
no nvel estratgico e nem to simples quanto no nvel operacional). Por esta razo, constatamos, nas
organizaes em geral, que o nvel gerencial realiza dois movimentos simultneos: alinha-se e participa

de reunies com diretores e presidentes e, na outra ponta, orienta, rene-se e acompanha a execuo das
tarefas no nvel operacional;
- no nvel operacional, predominam decises rotineiras, repetitivas, ou seja, com restrito teor de
criatividade e excesso teor de dispndio fsico. Os problemas so mais estruturados, com controle maior
das variveis em relao ao contedo do que deve ser executado As decises so facilmente
programveis, com horizontes de tempo curtos. Este nvel hierrquico situa-se na base da pirmide
(hierarquia) organizacional.
A tomada de decises envolve as seguintes etapas e rotinas, de acordo com Mintzberg (1976):
1) Fase de identificao do problema que compreende duas rotinas: Reconhecimento da Deciso,
que implica compreender que os problemas e oportunidades devem ser identificados em meio a
uma multiplicidade de dados ambguos e, em grande parte, verbais; quando oportunidades,
problemas e crises so identificados e requerem deciso; Diagnstico, quando se procura
compreender o estmulo inicial e definir o relacionamento causa-efeito para a situao que exige
deciso. Neste momento, obtm-se os canais de informao e a abertura de novos canais a fim
de esclarecer e definir os assuntos envolvidos;
2) Fase de desenvolvimento da tomada de deciso: nesta fase so consumidos recursos destinados
modelagem da deciso. Pode ser descrita em termos de duas rotinas bsicas: Procura, utilizada
a fim de encontrar solues j prontas; Formulao, utilizada para desenvolver solues
especiais ou para modificar as que existem prontas.
3) Fase de seleo da(s) deciso(es): considerada a ltima etapa da deciso e torna-se um
processo de vrios estgios, interativos, envolvendo investigaes cada vez mais profundas das
alternativas surgidas na fase anterior. Um processo de deciso pode envolver um grande nmero
de etapas de seleo, muitas delas exigindo a diviso de uma deciso em uma srie de decises
menores, parceladas, ao longo de determinado perodo de tempo, cada uma requerendo pelo
menos uma etapa de escolhas no contexto e momento exigidos. Nesta fase esto envolvidas trs
rotinas: seleo de alternativas, avaliao de consequncias das alternativas, escolha do que ser
feito e autorizao.
A Seleo necessria quando se espera que seja gerado um maior nmero de alternativas prontas
para serem cuidadosamente avaliadas, com maior preocupao em eliminar o que impraticvel do que
determinar o que apropriado. Permite que sejam achadas alternativas que nunca foram usadas antes,
reduzindo-as a um menor nmero, de modo que possam ser guardadas e posteriormente manuseadas no
perodo de tempo desejado. A avaliao das alternativas leva (s) escolha(s) e abrange trs formas
distintas: julgamento, negociao e anlise. No julgamento, o indivduo faz uma escolha por si s,
baseado em procedimentos que ele no consegue explicar ( momento intuitivo, de criatividade). Na
negociao, a seleo feita por um grupo de tomadores de deciso com sistemas de objetivos
conflitantes, cada um exercendo julgamento prprio e buscando aprimorar a ideia inicial. Na anlise
feita uma avaliao dos fatos seguida por escolhas extradas do julgamento e da negociao. A rotina da
autorizao o momento em que o tomador de deciso determina o que deve ser feito.

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4. Controle
Controle a funo administrativa destinada ao acompanhamento das aes previstas e
verificao de resultados. Trata-se de monitorar atividades para assegurar que elas sero, esto ou foram
realizadas como planejado, corrigindo desvios no momento oportuno. No , portanto, funo
administrativa inerente ao final de uma ao, exclusivamente. Falamos em trs tipos de controle:
- preventivo, que ocorre atravs de mecanismos e procedimentos utilizados para analisar as
operaes previstas, mesmo antes de sua autorizao ou antes do comeo, com o fim de determinar a
veracidade, correo, legalidade das operaes e a conformidade com o programado/desejado;
- concomitante ou simultneo, realizado durante o desenvolvimento de uma atividade. O mais
conhecido desse tipo de controle a superviso direta. Assim, um supervisor observa as atividades dos
trabalhadores e pode, a qualquer momento, corrigir situaes problemticas to logo surjam;
- a posteriori ou final, efetivado aps a ao. Este momento avalia causas, desvios, violaes
e efeitos do planejamento original de modo a promover aprendizagens para o futuro.
O controle tem, portanto, o propsito de manter as aes dentro do que foi planejado, mesmo
antes do incio, passando pelo andamento da ao at chegar aos resultados, apurando-os e comparandoos com o que foi planejado. Desta forma, os resultados pr-definidos no planejamento, organizados para
execuo e devidamente conduzidos, ajustem-se ao longo da execuo e so, ao final, apurados e
avaliados, em termos de quantitativos e qualitativos. Caso no sejam alcanando os objetivos ou
resultados desejados, aplica-se ao corretiva, para corrigir erros e evitar equvocos futuros. Este
momento do controle denominado de feedback, termo ingls que significa retorno, retroalimentao.
O controle nas organizaes (empresas, entidades, instituies) exercido atravs das
seguintes etapas:

1.

Estabelecimento de padres ou critrios que proporcionem meios para se definir o que

deve ser feito e qual o desempenho ou resultado a ser aceito como desejvel. Tratam-se de qualidade e
quantidade desejadas em torno dos objetivos e que o controle deve preservar, seja para garantir a
continuidade da atividade, ou, por necessidade surgida durante a ao.
2.

Observao do desempenho, que trata da verificao do desempenho ou do resultado na

busca para se obter informao precisa a respeito daquilo que est sendo controlado, para permitir a
tomada de ao corretiva na ocorrncia de algum desvio indesejvel, ou, ento, para corrigir rumos do

que se pretendia e que, por algum motivo, foi alterado. Dito isto, fica claro que o controle funo
dinmica, passvel de provocar mudanas no rumo pretendido enquanto transcorre, o que provoca
consequncias nas funes anteriores de planejamento, direo e organizao;
3.

Comparao do desempenho com o padro estabelecido. Esta etapa implica em separar

o que irregular do que normal/regular, dentro do que se pretende. Trata-se de momento que permite
qie a correo se concentre unicamente nas excees ou nos desvios. Portanto, o desempenho deve ser
comparado ao padro fixado para verificar eventuais desvios. A comparao do desempenho busca
localizar os erros ou desvios e, tambm, permitir a projeo de resultados futuros;
4.

Ao corretiva: A ao corretiva destina-se a garantir que aquilo que se pretende seja

feito exatamente de acordo com o que planejado.

Nas organizaes (entidades, empresas, instituies) o controle frequentemente utilizado
para punies (quando os resultados no so alcanados dentro do pretendido) ou recompensas (quando
se alcana ou se supera o planejado). O controle tem, como elemento antagnico, a flexibilidade, do
mesmo modo que se contrapem centralizao e descentralizado. O controle pode ser:
- supervisionado Trata-se de uma forma de controle simples de controlar, diretamente
vinculada ideia de transmitir ordens no local de trabalho por meio de uma chefia de nvel superior
quele que as recebe. Tal situao pode ser encontrada na atualidade, por exemplo, em empresas
familiares de pequena dimenso ou de estruturas simples. medida que a organizao cresce, o uso de
controle por superviso direta torna-se pouco usual e, por vezes, invivel, considerando o fato de que
um indivduo no tem condies fsicas e cognitivas (capacidade mental de percepo e processamento
de informaes, memria, juzo e raciocnio) para acompanhar simultaneamente um nmero elevado de
pessoas. Trata-se de controle destinado ao acompanhamento de pessoas, relacionado ao que o
trabalhador executa a cada instante;
- de processos, quando o administrador utiliza tecnologias, sistemas de informaes e/ou
momentos especficos de processos burocrticos ao longo de uma cadeia. Neste caso, o controle
proporcionado pela tecnologia e/ou pelo acompanhamento da ocorrncia de procedimentos e tarefas
inerentes organizao e distribuio do trabalho em determinados momentos/setores/divises. Tratase de controle destinado ao acompanhamento dos meios, ou seja, do modo como determinado sistema
administrativo est ocorrendo;
- de resultados, quando o administrador no est interessado em acompanhar meios, recursos
ou forma como determinado trabalho executado, mas, sim, na aferio do resultado alcanado. Neste
tipo de controle, o administrador incentiva a criatividade dos trabalhadores, fornece autonomia, confia
no que ele faz e incrementa o desenvolvimento de equipes autogeridas. Um dos pressupostos
fundamentais deste tipo de controle garantir ao indivduo liberdade na realizao do seu potencial,
beneficiando o desenvolvimento de capacidades prprias ao tempo que ele contribui para o alcance dos
objetivos pretendidos.