2

PHARMA 2027:
EVOLUCIONA O DESAPARECE

LA INDUSTRIA FARMACUTICA Y SU
ADAPTACIN AL CAMBIO DISRUPTIVO DE
LOS PRXIMOS 15 AOS

Jordi Bernal Fiego: texto

Joaquim Bernal Fuertes: ilustraciones
METACEUTICA
www.metaceutica.com
Diciembre 2012
3

OBRA BAJO LICENCIA C REATIVE

COMMONS (ReconocimientoNoComercial-CompartirIgual
CC BY-NC-SA)

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Jordi Bernal Fiego

1 edicin
ISBN: 84-616-2812-8
Impreso en Espaa / Printed in Spain
Impreso por Bubok Publishing S.L

Agradecimientos

A mi mujer, a mis hijos, a mis padres

A Joe, por su inagotable entusiasmo y su capacidad
de motivacin
5

ndice

1. INTRODUCCIN.
1.1. Metaceutica
1.2. El puente de Cassandra
1.3. El cambio disruptivo
1.4. Neurociencia: nuestras dificultades para
predecir lo impredecible
2. LA PORCIN SUMERGIDA DEL ICEBERG.
VARIABLES OCULTAS DEL CAMBIO QUE VIENE
2.1. Efecto Longtail: la personalizacin es rentable
2.2. Efecto Fablab: la tercera revolucin industrial
2.3. Efecto Desintermediacin: el triunfo del
camino ms corto
2.4. Efecto Ikea: trasladar el coste al consumidor
(satisfecho)
2.5. Efecto Quantified self: compromiso en la
gestin personal de la salud
2.6. Efecto Peak Oil: hacia una economa local
3. UNA VISIN DARWINISTA DE LA EMPRESA
3.1. La empresa como ser vivo y la ley de seleccin
natural
3.2. El ciclo de vida (de la empresa, no de los
productos)
7

3.3. Crecer no es sinnimo de engordar

3.4. Adaptarse al entorno
3.5. Para perpetuarse hay que tener descendencia
4. LOS NUEVOS MODELOS DE NEGOCIO
4.1. El medicamento (genrico) como
commodity
4.2. Escenarios plausibles
4.3. Nuevos competidores. Health engagers y la
prescripcin de apps.
4.4. Vuelta al origen: la Neofarmacia
5. POR DNDE EMPEZAMOS EL CAMBIO ?
5.1. Valores, ese concepto trasnochado
5.2. Indicadores equivocados. Olvidando el market
share
5.3. El marketing (tradicional) ha muerto. Viva el
(neuro)marketing!
5.4. Desaprender para aprender (nuevas
habilidades)
5.5. Ms servicios y menos productos (pipeline de
servicios)
5.6. La era de los Prodicios
5.7. Planificar la descendencia

1. INTRODUCCIN.

La mejor manera de anticipar el futuro es crearlo

La industria farmacutica ha tenido una contribucin

decisiva al bienestar de la humanidad en los ltimos
100 aos. Una parte muy importante de la mejora de la
salud, del tratamiento de la enfermedad, del aumento
de la esperanza de vida de las personas ha tenido que
ver con los logros, con los desarrollos innovadores en
forma de medicamentos tanto para las patologas ms
prevalentes, como tambin para muchas que afectan a
un nmero reducido de personas pero que revisten una
extraordinaria gravedad
Sin embargo, como en cualquier actividad humana, la
industria farmacutica tiene tambin sus claroscuros,
momentos en los que afloran la codicia, la mala praxis,
o simplemente la torpeza comunicativa y que,
convenientemente amplificados, empaan de manera
notable y a veces irremediable lo que debera ser una
misin ms aplaudida que cuestionada.
9

En la vorgine por seguir progresando, por seguir

creciendo, por seguir sobreviviendo, la industria se
enfrenta probablemente al mayor de sus desafos: darse
cuenta de que el entorno est cambiando de forma
acelerada, de que sus clientes y competidores tambin
lo estn haciendo, y como consecuencia, su modelo de
negocio debe cambiar.
El presente libro trata precisamente de este desafo, y
de la manera de abordarlo. Porque en los tiempos que
corren es ms recomendable aferrarse al cambio que a
la tradicin.
METACEUTICA
Ms all de la industria farmacutica, tal y como la
conocemos hoy. Ese pretende ser el significado de este
concepto. Proponer un neologismo para algo que
todava no existe es poco menos que un atrevimiento.
En 2010 inici con el blog Metaceutica un camino de
exploracin de los retos de la industria en los prximos
aos, de las tendencias de cambio que podan ser
detectadas, del necesario ejercicio de reflexin sobre
modelos de negocio prximos a su fecha de caducidad.
Como tantas veces ocurre, para m Metaceutica no es
un objetivo en s mismo sino un proceso, un camino
de transformacin, que ya ha empezado.

10

EL PUENTE DE CASSANDRA
En los aos 70, siendo adolescente, vi en el cine una
pelcula titulada El puente de Cassandra. Encasillada en
el, entonces habitual, cine de catstrofes, utilizaba
como reclamo algunas glorias como Ava Gardner o
Burt Lancaster, pero creo que sus mritos
cinematogrficos no iban mucho ms all. No
obstante, la recuerdo porque su trama me ha
proporcionado una metfora que tengo a veces la
tentacin de aplicar en diferentes situaciones, en
particular en mi mbito de trabajo. Los ingredientes
son previsiblemente truculentos: un terrorista que
transporta un virus mortal en un tren, un conjunto de
pasajeros que viven sus propias peripecias vitales, y un
puente en mal estado unos centenares de km ms
adelante, que no soportar el peso del tren, y al que
ste se dirige de manera irremediable.
Como en muchas otras tramas similares, se juega con el
hecho de que el espectador es consciente de la
fragilidad del puente y de la aparente inevitabilidad del
desenlace. Los que parecen no enterarse de su destino,
son, precisamente, los pasajeros.
No puedo evitar ver a mi alrededor, cada da, muchos
pasajeros del tren disfrazados de directivos y de
empresarios. Veo pasajeros que siguen apostando por
11

modelos de negocio que un da fueron exitosos, pero

que ahora es ms que dudoso que lo sigan siendo. Veo
pasajeros que se creen que el tren es el nico medio de
transporte. Veo pasajeros que no saben que en el tren
hay terroristas que pueden acabar con todo. Veo
pasajeros que no saben que ms adelante est el puente
de Cassandra. Veo pasajeros a los que todo les da igual,
pero siguen ocupando su asiento, como si nada
Para quitar dramatismo a la comparacin, dir que no
creo el absoluto que nos enfrentemos a ningn
desenlace inevitable. Pero s que creo, que deberamos
hacer ms a menudo el ejercicio de distanciarnos, los
que estamos metidos dentro del sector, de nuestro
papel de pasajeros, y vernos desde fuera, como nos ve
el espectador. Otro modelo es posible. Otro desenlace,
tambin.
EL CAMBIO DISRUPTIVO
Nuestra natural reticencia al cambio nos hace imaginar
un futuro contradictorio y sincopado. Por una parte,
vemos el corto plazo muy parecido al hoy. Por otra,
vemos el largo plazo con destellos de revolucin
tecnolgica, con diferencias sustanciales. Sin embargo,
casi siempre nos cuesta visualizar los espacios de
transicin, esos momentos en los que se pasa de algo
previsible a algo totalmente imprevisible, de algo que
est teniendo una evolucin marginal a algo que
supone una verdadera revolucin.
12

Los cambios disruptivos tienen

caractersticas que los delatan:

una

serie

de

a) Son por definicin bruscos. Tienen lugar

en un tiempo reducido y suponen una
ruptura con el paradigma anterior.
b) Suponen una modificacin de las reglas del
juego, reglas econmicas, reglas de negocio.
c) Son
inevitablemente
dolorosos,
especialmente para muchos de los actores
relevantes de la etapa previa al cambio.
d) No son fcilmente previsibles para la
mayora, lo cual no quiere decir que no se
puedan prever. Lo que sucede es que son
minora los que se dedican a leer entre
lneas y a detectar nuevas tendencias.
e) Parecen fruto del destino o del azar. Nada
ms falso. Los cambios disruptivos siempre
son generados por algo o alguien.
Un cambio disruptivo puede tener lugar, simplemente,
cuando algo que pensabas que sucedera en el largo
plazo y que tardara aos en llegar, sucede en el corto
plazo, aparentemente sin tiempo para digerirlo.
A modo de adelanto para lo que nos espera en los
prximos captulos, qu tipo de cambios estamos en
condiciones de anticipar hoy, que en algn momento
13

pueden convertirse en cambios disruptivos, en la

industria farmacutica?

La relacin con el paciente. Excepto en el

mercado de especialidades farmacuticas
publicitarias (EFP) en el que los clientes son los
propios pacientes, en el mercado de
prescripcin los clientes son hoy los
profesionales de la salud o las administraciones
sanitarias. Sin embargo, la falta de
sostenibilidad de los sistemas pblicos de salud
acabar creando una fractura entre los
mercados financiados y los mercados privados
complementarios en los que se arbitrarn
mecanismos para que los pacientes accedan, en
base a su decisin informada, a tratamientos no
financiados. La industria deber reaprender a
comunicarse con unos pacientes cada vez
mejor informados y ms comprometidos con el
control y la gestin de su salud.
Fabricacin: hacia la tercera revolucin
industrial. En el fondo hoy la industria intenta
vender lo que tiene capacidad de producir. Los
sistemas de fabricacin en el sector pertenecen
todava, conceptualmente, a la segunda
revolucin industrial. Son eficientes mediante
economas de escala, pero muy poco flexibles.
Son rentables en la medida en que se puedan
fabricar muchas unidades de un mismo
14

producto. El sistema de fabricacin por lotes es

precisamente una reminiscencia del pasado. En
un futuro no muy lejano, los sistemas de
fabricacin ganarn en flexibilidad, y en
rentabilidad a pequeas escalas. Ganarn en
capacidad de producir en el momento deseado.
Ganarn en capacidad de personalizacin.
I+D: acortar plazos, al alcance de muchos. Una
parte importante del elevado coste y
sofisticacin de los procesos de investigacin y
desarrollo tiene una relacin directa con el
tiempo. Una reduccin sustancial del tiempo de
I+D ir acompaada de una reduccin ms que
sustancial de los costes. Reducir el tiempo y
los costes- ser la consecuencia lgica de una
ingente optimizacin tecnolgica, de un
incremento de la eficiencia de los diferentes
procesos especialmente en las fases preclnicas
y de una adaptacin de las normativas de
autorizacin a estas mejoras. Una I+D ms
eficiente y menos costosa, estar al alcance de
empresas de menor dimensin. Ser muy grande
no supondr una ventaja.
No hay enfermedades, sino enfermos. 100 aos
despus de que lo expresara el Dr. Gregorio
Maran, la industria farmacutica tiene la
oportunidad de modificar su modelo de
negocio acercndose a los pacientes de manera
15

ms personalizada. Tendrn una clara ventaja

competitiva las empresas capaces de
proporcionar una combinacin de servicios y
productos ajustados a las necesidades
individuales de los pacientes.
NEUROCIENCIA: NUESTRAS DIFICULTADES PARA
PREDECIR LO IMPREDECIBLE

No estamos diseados para manejarnos con soltura en

entornos con incertidumbre. La conocida afirmacin
de que la especie humana es reticente al cambio, tiene
mucho que ver, entre otras razones, con el hecho de
que nuestro cerebro se mueve mal cuando se trata de
anticipar los cambios de tendencia en los fenmenos
que analiza. Este comportamiento tiene un sustrato
neurofisiolgico, que hoy se comprende cada vez
mejor.
Esencialmente, nuestro cerebro est preparado para
hacer predicciones a partir del presente, de manera
fundamentalmente emocional y con un bajo sentido
crtico. Esto significa que cuando creemos percibir una
determinada tendencia en un fenmeno, especialmente
si es una tendencia positiva, de manera natural nos
resulta ms sencillo el prolongar esta tendencia que
cuestionarla. Por eso los cambios de ciclo econmico
pillan sistemticamente desprevenida a la mayor parte
de la poblacin. Algunas de las estructuras
responsables de este comportamiento son:
16

Nuestro
sistema
de
recompensa
dopaminrgico, (del que participan estructuras
como el ncleo accumbens o la corteza
prefrontal medial), que refuerza los patrones de
comportamiento que nos han llevado a la
situacin positiva.
El sistema de neuronas espejo (en el lbulo
frontal y en la regin inferior del lbulo
parietal) que nos invitan a un comportamiento
tpico de manada, imitando lo que vemos hacer
en otros, aunque sea de manera inconsciente.
La serotonina, que potencia nuestro
comportamiento social, impulsivo, la toma de
decisiones en grupo sin estar suficientemente
razonadas.
Los sistemas de aversin al riesgo (estructuras
de la amgdala cerebral) que potencian nuestro
comportamiento social y nos hacen sentir una
intensa carga emocional negativa, es decir,
francamente incmodos, si nos salimos de la
norma o del sentir imperante, si dejamos la
manada.

Son slo unos ejemplos breves de las dificultades a las

que nos enfrentamos cuando de forma racional y no
emocional- nos vemos en la tesitura de disentir, de
cuestionar el estatus quo, de anticipar que la tendencia
positiva est acabando, de que tal vez nos enfrentamos
a un cambio disruptivo.
17

18

2. LA PORCIN SUMERGIDA DEL ICEBERG.

VARIABLES OCULTAS DEL CAMBIO QUE
VIENE

Como he comentado, nos cuesta anticipar y prever los

cambios de tendencia, los cambios disruptivos. Por
eso, en nuestro sector, cuando intentamos analizar
cules son las variables que pueden tener influencia en
el futuro a corto y medio plazo, inevitablemente
aparecen conceptos como:
-

La falta de sostenibilidad de la mayor parte de

sistemas sanitarios pblicos con el nivel actual
de prestaciones
El uso de recortes varios -en modo, forma y
momento- en el gasto farmacutico, como
medida ms inmediata y fcil de abordar para
controlar el gasto sanitario, especialmente en
Espaa
El desplazamiento gradual del poder de
decisin, desde los prescriptores
a los
pagadores a nivel de la administracin sanitaria

Todos estos factores, y muchos otros directamente

relacionados, configuran un escenario cambiante al que
la industria se est, no sin dificultad, adaptando. Todos
ellos son sobradamente conocidos y por ende,
previsibles. Por eso no los voy a considerar aqu,
porque forman la parte ms visible de este iceberg y
porque puede encontrarse informacin abundante
19

sobre los mismos en numerosas publicaciones del

sector. A continuacin, prefiero hacer referencia a
otros factores que acaso no sean tan evidentes para
todo el mundo, entre otras razones porque vienen de
fuera, porque no pertenecen en exclusiva a nuestro
sector, porque ya han tenido impacto en otros sectores
y cabe esperar, razonablemente, que puedan tenerlo
tambin en el farmacutico.
Por encima de todas estas variables no evidentes,
sobrevuela un catalizador muy especial, Internet y los
nuevos ecosistemas digitales. Sin duda, una parte muy
importante de las variables que veremos a continuacin
nacen y cobran todo su sentido gracias al desarrollo de
la red. Adems, aunque las vemos por separado, entre
ellas se establecen vnculos muy estrechos, en cierta
manera potencindose y comportndose de manera
sinrgica.
Esta, es la parte sumergida del iceberg. Estas son las
variables ocultas.

EFECTO LONGTAIL: LA PERSONALIZACIN ES

RENTABLE

En 2004, Chris Anderson, editor de Wired, formula

por primera vez el concepto de efecto Longtail ( o de
larga cola) aplicado al comportamiento de los

20

mercados en nuevos modelos de negocio como el que

ejemplificaban Amazon o Netflix.
La representacin grfica de la larga cola se conoce
desde hace muchos aos en estadstica, cuando se trata
de representar la distribucin de acontecimientos que
tienen una determinada frecuencia.

Imagen by Hay Kranen / PD

Imaginemos que en ordenadas representamos la

frecuencia de consumo y en abscisas los diferentes
productos consumidos. En nuestro caso, la
distribucin Longtail, a diferencia de una distribucin
normal o Gaussiana, muestra que unos pocos
21

productos son consumidos con elevada frecuencia

(rea izquierda), mientras que la mayora de productos
se consumen relativamente poco (rea derecha). Esta
distribucin es tpica en sistemas productivos y
modelos de negocio propios de la segunda revolucin
industrial, en mercados de masas, en los que los
productos son rentables en la medida en que se
producen para un nmero suficiente de clientes. Por
tanto, simplificando mucho el modelo, podemos decir
que durante muchos aos, en los mercados de masas,
slo los productos representados en el rea verde eran
interesantes para las empresas
En los nuevos modelos de negocio nacidos a partir de
que internet permite que cualquier cliente acceda a casi
cualquier producto, el coste de comercializar productos
en el rea amarilla desciende de manera drstica. As se
entiende que la mayora de productos en empresas
como Amazon, se sitan en el rea amarilla, es decir,
tienen una oferta enorme de productos (muy superior a
la que sera posible en una tienda fsica) pero con una
muy baja frecuencia de clientes cada uno de ellos. Y a
pesar de todo, o precisamente por eso, el modelo de
negocio es rentable para Amazon.
Ntese que este efecto se entiende muy bien cuando
los productos son digitales, por ejemplo canciones o
apps en la AppStore. Pero lo verdaderamente poderoso
de este cambio es que funciona, y muy bien, con
22

productos y servicios tangibles. Pongo otro ejemplo

que me parece particularmente ilustrativo. Si hace unos
veinte aos yo hubiera deseado imprimir un libro con
las fotografas de mis vacaciones de verano, y hubiese
ido a una imprenta para realizar el encargo, el precio
final de imprimir ese nico libro para m, habra sido
sin duda disuasorio. Sin embargo, hoy podemos usar el
servicio de Fotoprix (o de Hoffmann o Fotosistema)
para encargar un nico libro con fotografas,
totalmente personal y personalizado, impreso con
calidad digital, a un precio muy razonable y
competitivo. Esto es larga cola en estado puro. Para
estas empresas, los cambios productivos que han
abordado les permiten que producir muchos productos
personalizados sea rentable.
Y cmo est nuestro sector?. Pues todava en la
segunda revolucin industrial, en el mercado de masas,
viviendo de productos que slo son rentables si llegan
a un nmero elevado de pacientes. Sin embargo, en los
prximos aos, este modelo va a cambiar. La semilla
de la larga cola hace tiempo que se ha sembrado en
iniciativas que utilizan como reclamo, y como objetivo,
la medicina personalizada. Este concepto ha sido
invocado repetidamente en los ltimos aos
especialmente en lo que se refiere a un mejor
diagnstico gentico de algunas patologas y la
consiguiente posibilidad de desarrollar tratamientos
mucho ms especficos. Es sin duda el primer paso.
23

Pero la verdadera medicina personalizada tendr que

venir de la mano de la farmacia personalizada, y sta
deber hacer posible, llevando el ejemplo a su lmite, el
desarrollo, fabricacin y dispensacin de un
medicamento concreto o de una combinacin de ellos,
a la dosis individualizada para el tratamiento de un
paciente. Parece que estamos lejos?. Algunos de los
elementos esenciales para que sea posible, empiezan a
estar disponibles. Lo vemos a continuacin
EFECTO FABLAB: LA TERCERA REVOLUCIN
INDUSTRIAL

Fabricar a pequea escala, incluso a escala individual, lo

ms cerca posible del cliente final (y de manera
rentable). El concepto de Fablab 1 (Fabrication
Laboratory) naci en el MIT hacia el ao 2000 como
una manera de acercar determinadas tecnologas de
fabricacin a comunidades de usuarios con una mnima
formacin tecnolgica, para que ellos mismos fueran
los responsables de fabricarse sus prototipos o piezas
singulares que iban a precisarse en series muy cortas.
En sus inicios se emplearon fresadoras y cortadoras de
precisin conectadas a un ordenador con software de
diseo 3D. Con el tiempo, las tecnologas de
produccin se han ido sofisticando dando origen a una
nueva generacin de dispositivos conocidos como

http://en.wikipedia.org/wiki/Fab_lab

24

impresoras 3D 2 , capaces de fabricar piezas nicas,

utilizando materiales diversos, que incluso pueden
tener un uso industrial.
Aunque este tipo de iniciativas tienen a veces un origen
acadmico, su inters es eminentemente prctico. El
gradual descenso de costes de estas tecnologas unido a
su creciente fiabilidad las hacen candidatas ideales para
encargarse de esas producciones de pequea escala
caractersticas de la larga cola.
Estoy convencido de que en los prximos aos estas
iniciativas dejarn de ser marginales. De momento,
algunas voces, creo que ms autorizadas que la ma, les
auguran la capacidad de dar un vuelco a la manera en
cmo fabricamos los productos. 3 Tal vez, no por
casualidad, el propio Chris Anderson est ayudando
con su nuevo libro a difundir este concepto.4
Y qu tiene que ver todo esto con la industria
farmacutica?
Llegar a producir pequeas series, incluso
producciones totalmente individualizadas, slo podra
hacerse acercando los actuales sistemas productivos a
las tecnologas que acabamos de mencionar. Bueno, de
http://en.wikipedia.org/wiki/3D_printer
http://www.enriquedans.com/2013/01/makers-de-chrisanderson-un-libro-de-los-que-hacen-aficion.html
4
http://www.amazon.com/Makers-The-New-IndustrialRevolution/dp/0307720950
2

25

hecho ya se est haciendo. Precisamente el MIT, est

colaborando con la multinacional Novartis 5 , en el
desarrollo de una metodologa que permitir la
produccin continua a demanda, algo parecido a los
esquemas de lean manufacturing que populariz
Toyota en el sector automovilstico. Y ms all de esta
propuesta, ya se estn ensayando impresoras 3D para
imprimir formas farmacuticas 6 . Al fin y al cabo, ya
hace tiempo que se han probado estos procesos con
alimentos, as que se tratara de adaptar la galnica a las
posibilidades que estos equipos permiten. No parece
descabellado pensar que en pocos aos, algunos
medicamentos en forma de administracin oral, en vez
de en comprimidos se presentarn imprimidos

EFECTO DESINTERMEDIACIN : EL TRIUNFO DEL

CAMINO MS CORTO

Las cadenas de suministro, las cadenas de valor, estn

perdiendo eslabones intermediarios- a medida que
los productores lo tienen cada vez ms fcil para llegar
de manera directa a los consumidores finales. Esta
dinmica se ha visto facilitada y acentuada por el
desarrollo de Internet, porque la presencia en red de las

http://www.technologyreview.com/blog/editors/27839/?ref=rss
6

http://www.bbc.co.uk/news/technology-17760085

26

empresas y su relacin directa con los clientes

simplifica las relaciones comerciales.
La desintermediacin es una consecuencia de que en
las cadenas de valor no siempre todas las actividades
acaban aportando valor. En los sectores donde este
fenmeno se est empezando a observar
alimentacin, hostelera, turismo- acostumbran a
detectarse dos factores que precipitan la prdida de
eslabones en la cadena:
-

Por una parte, la acumulacin de margen en

algn intermediario, acumulacin que no es
percibida como razonable ni por el extremo
productor ni por el extremo consumidor de la
cadena
Por otra, una percepcin de excesiva lentitud
en la llegada del producto final al consumidor.

Fjese que he utilizado conscientemente el trmino

percepcin porque considero que estas razones pueden
tener un cierto sesgo de subjetividad. Cunto margen
es demasiado?. Cunto tiempo es excesivo?
No obstante, uno de los efectos ms evidentes de los
entornos digitales y de los negocios exitosos que se han
construido a su alrededor, es que han aprovechado de
manera muy clara nuestra natural tendencia a la
impaciencia. Por lo tanto, cualquier cambio que
suponga un ahorro de precio final y de tiempo de
27

entrega o de disfrute del bien, se percibe como positivo

y tiene a la postre una ventaja competitiva..
La desintermediacin ha supuesto un cambio en
algunos modelos de negocio en sectores como los
mencionados. La dinmica de este cambio, sin
embargo,
no siempre
ha supuesto la simple
eliminacin de intermediarios. En no pocas ocasiones
se ha dado una re-intermediacin, la aparicin de
eslabones nuevos que aportan un gran valor pero sin
que su actividad impacte de forma notable en el precio
final del producto. No lo consideramos normalmente
de esa manera pero el buscador de Google es,
probablemente, el intermediario ms poderoso de la
actualidad. Si se piensa detenidamente, cualquier
pequeo negocio, puede llegar a cualquier cliente
interesado en sus productos, gracias a Google. Las
webs temticas de hostelera, de recomendacin de
restaurantes o de productos de ocio, las webs de
cuponeo o de descuentos, o las nuevas agencias de
viaje online son especies emergentes de intermediarios
digitales, ms eficientes, ms rpidos, ms baratos.
En mi opinin, en nuestro sector, las crecientes
tensiones de precios en los productos finales van a
suponer, entre otros cambios, una ruptura del actual
esquema de cadena de valor, y la desaparicin, o el
cambio, de algunos intermediarios.

28

EFECTO IKEA: TRASLADAR EL COSTE AL

CONSUMIDOR ( SATISFECHO )
De todos los aspectos innovadores y exitosos que
podran tomarse como ejemplo de Ikea, yo me voy a
fijar en uno de ellos que otras empresas estn
empezando a adoptar de manera consciente y decidida:
el traslado eficaz de una parte del coste al cliente.
Una experiencia de compra que tiene algo de visita a
un parque temtico, con toda la emocionalidad que ello
supone, diseos agradables y funcionales, precios
altamente competitivos. Cmo?: a cambio de que t te
lo montes, y adems te sientas orgulloso de ello.

29

Trasladar una parte del coste al cliente no supone que

uno tenga que realizar a regaadientes parte del
proceso simplemente porque el producto lo vas a
obtener ms barato. Supone precisamente el conseguir
introducir al cliente en su cadena de valor, y ms que
eso, que la actividad que realiza vincule de manera
especialmente estrecha y emocional al cliente con el
producto.
Ikea me ha facilitado el montar mi librera o mi armario
de manera accesible y eficaz. Los percibo como
funcionales y bien acabados, con un diseo actual. Y
adems los percibo como altamente competitivos en
precio. Adicionalmente, siento un vnculo especial con
esos muebles porque me he involucrado en su
resultado final. Ikea me ha trasladado parte de su coste,
y yo no slo no me quejo sino que hago de ello una
lectura positiva.
El efecto Ikea est teniendo lugar fuera de las fronteras
de esta conocida empresa. Por ejemplo cuando
reservamos un viaje completo con todos sus pasos y
trmites online y percibimos el ahorro que nos supone
frente a alternativas tradicionales en forma de agencias
de viaje fsicas.
En el sector de la salud, el Efecto Ikea est todava por
desarrollar. Se puede ahorrar por decreto, y tambin se
puede trasladar una parte adicional del coste sanitario
al paciente por decreto, como inevitablemente est
30

empezando a suceder por nuestras latitudes. Pero

tambin harn falta propuestas imaginativas y atractivas
que generen en los pacientes un sentimiento similar al
descrito en el caso de Ikea, cuando se trate de ahorrar
en productos farmacuticos o en servicios sanitarios.
Las empresas o las instituciones que intuyan cmo
hacerlo, desarrollarn una clara ventaja competitiva, al
tiempo que innovarn su modelo de negocio.

EFECTO QUANTIFIED SELF : COMPROMISO EN LA

GESTIN PERSONAL DE LA SALUD

Se est observando una tendencia creciente entre

aquellos usuarios no pacientes- que desean actuar de
manera ms responsable y directa en la gestin de su
propia salud. No se trata solamente de adherirse a una
serie de hbitos saludables, sino al hecho de disponer
de herramientas que permiten monitorizar de manera
sencilla, regular y motivadora , el cumplimiento de esos
hbitos, desde las aplicaciones que permiten medir el
gasto de energa realizado cuando caminamos, aquellas
que monitorizan nuestra frecuencia cardaca, peso o
IMC, pasando por las que nos ayudan a registrar
nuestro estado de nimo.
El movimiento Quantified Self recoge un nmero
cada vez ms amplio de aplicaciones para mviles y
gadgets que para muchas personas se estn
31

convirtiendo en compaeros cotidianos y que pueden

darle un significado diferente y mucho ms rico al
tradicional concepto de la prevencin.
Algunos ejemplos:
-

Tink (http://www.zensorium.com/tinke/ )
Digifit (http://new.digifit.com/ )
Fitbit (http://www.fitbit.com/es ) que cuenta
adems con apoyos de peso en la blogosfera
(http://www.enriquedans.com/2012/06/fitbittres-semanas-y-siete-kilos-menos-despues.html
) que incrementan ms si cabe su creciente
notoriedad
Wakemate (http://wakemate.com/ ) muestra
de aplicaciones que ayudan a dormir (y a
despertar) de manera ms eficaz
Gow (http://www.gowtrainer.com/ ). Un
ejemplo de que no hace falta buscar iniciativas
como estas fuera de nuestras fronteras. Un
completo sistema de monitorizacin para
aficionados al deporte, combinado con textiles
inteligentes desarrollado en Espaa.

Para que muchos de los cambios anticipados en los

prximos 15 aos tengan realmente lugar, es necesario
un caldo de cultivo en forma de personas
comprometidas con la gestin de su salud. Da la
sensacin de que este caldo de cultivo ya existe.
32

EFECTO PEAK OIL: HACIA UNA ECONOMA LOCAL

El Peak Oil o Cnit del Petrleo7 es tcnicamente el
momento temporal en que las reservas globales de
petrleo rebasan su punto mximo e inician su declive.
Muchos expertos consideran que existe una elevada
probabilidad de que ese punto haya sido ya superado, o
en todo caso se encuentre muy cercano en el corto
plazo. Teniendo en cuenta que la demanda de petrleo
y sus derivados es creciente, especialmente en el
continente asitico, la consecuencia inmediata sera una
escalada de precios sin retorno. Pero de forma paralela,
la influencia de este recurso en las diferentes
actividades industriales y econmicas generara un
efecto domin de consecuencias sociales muy graves.
Probablemente no estamos preparados para la recesin
y los cambios forzados en nuestro estilo de vida que un
cambio de este tipo puede provocar.
En este breve apartado no pretendo desarrollar una
tesis agorera y alarmista sobre las posibles
consecuencias a nivel global de este efecto. Slo deseo
focalizar en cmo podra verse afectado nuestro sector,
en el caso de que el Cnit del Petrleo empezase a
mostrar sus sntomas:

http://es.wikipedia.org/wiki/Pico_petrolero

33

Una parte muy considerable de los principios

activos o de los intermediarios qumicos usados
en la industria qumico-farmacutica tiene su
origen en los derivados del petrleo. Una
escalada en sus precios tendra un impacto
directo en estos productos.
La industria farmacutica, igual que sucede en
muchos otros sectores, est organizada
de
manera que sus centros productivos
concentran la produccin para varios pases, o
para un pas en las industrias locales, y despus
dependen de sistemas de transporte
convencionales para hacer llegar el producto
final a su destino. El incremento de los precios
del petrleo tiene un impacto directo en el
coste del transporte.
La actividad comercial en el sector
farmacutico sigue estando basada en el
desplazamiento fsico de personas para
interactuar con sus clientes. Nuestro sector no
se ha distinguido precisamente por ser pionero
en el mbito digital y en explorar nuevas vas de
relacin con los clientes en este medio, como
ha sucedido en otros. Nuevamente nos
encontramos con una dependencia directa del
elemento transporte y de sus costes.

El efecto Peak Oil, ms all de su significado concreto

en el caso del petrleo, y considerado desde una
34

vertiente ms general, puede interpretarse tambin

como la preocupacin por las consecuencias que puede
tener la escasez de cualquier recurso finito en funcin
de una presin demogrfica creciente y de una
demanda sin tregua.
En la medida en que estas predicciones estn
sustentadas y tengan una probabilidad elevada de
cumplirse y yo creo sinceramente que la tienen- las
empresas deberan estar planificando estratgicamente
cmo tendr que evolucionar su estructura, su
organizacin, su modelo de negocio, para estos
prximos cambios les afecten lo menos posible. Y la
estrategia del crecimiento continuo probablemente va
en la direccin equivocada.
Anticipo una vuelta a las economas ms locales y de
pequea escala en los prximos aos. Preveo que las
empresas debern evolucionar hacia modelos ms
descentralizados en los que simplifiquen al mximo su
cadena de valor. Estimo que una parte importante del
desafo al que se enfrenta nuestro sector pasar
tambin por entender y usar de manera preferente los
canales de relacin que el mundo digital pone a nuestra
disposicin.
Podemos planificar todos estos cambios de forma
gradual, si creemos que las seales del entorno invitan
a ello, o podemos intentar hacerles frente, de manera
traumtica, cuando no haya ms remedio. Pero por
35

alguna razn, estoy convencido de que incluso sin la

espada de Damocles del efecto Peak Oil, plantear un
cambio de rumbo en la manera como hacemos
negocios est ms que justificado.

36

3. UNA VISIN DARWINISTA DE LA EMPRESA

LA EMPRESA COMO SER VIVO Y LA LEY DE
SELECCIN NATURAL

Las empresas son seres vivos y los mercados son su

entorno. Para que nadie se lleve a engao, y en
consonancia con lo que expres en la introduccin del
libro, esta rotunda afirmacin no es un dato objetivo.
Es una creencia, o ms bien, una hiptesis de trabajo.
Hace aos que le doy vueltas a la metfora de que las
empresas se comportan de una manera ms natural
de lo que esperaramos. Los seres humanos tenemos
una cierta tendencia a la soberbia, y a considerar que
nuestras creaciones trascienden y mejoran las
realidades de la naturaleza. Mi propsito en este
captulo es introducir la hiptesis de que existe un
paralelismo ms que casual entre la manera en que las
empresas nacen, viven y mueren, su relacin con los
mercados en los que habitan, y la ley de seleccin
natural que Darwin propuso y numerosos expertos han
ampliado.
Aun a riesgo de chocar con el rigor que un tema de
tanta enjundia merece, y no siendo un experto en la
materia, resumo los aspectos que me parecen ms
relevantes para el propsito que persigo.

37

a- La evolucin biolgica 8 es una caracterstica

propia de los seres vivos que explica la
diversidad de especies existentes.
b- La seleccin natural 9 es el mecanismo ms
importante (aunque no el nico) para explicar
la evolucin de los seres vivos. En ella se
propone que los entornos suponen una presin
sobre los seres vivos que hace que las especies
evolucionen de manera que se perpeten las
que mejor se adaptan al entorno.
El tratar a las empresas como si fueran seres vivos nos
ofrece una visin radicalmente diferente de cmo
deberan comportarse para tener xito en un
determinado mercado, especialmente en un mercado
cambiante. Y de paso, proporciona un mensaje
compatible con la Hiptesis de Gaia10, lo cual no es un
objetivo en s mismo, pero no deja de ser una
posibilidad enormemente sugerente
EL CICLO DE VIDA (DE LA EMPRESA, NO DE LOS
PRODUCTOS)
En los planes de marketing, los productos y los
servicios acostumbran a tener una vida limitada. Se
asume con naturalidad que un producto nace, crece,
llega a su madurez, y sufre un declive que en la mayora
http://es.wikipedia.org/wiki/Evoluci%C3%B3n_biol%C3%B3gica
http://es.wikipedia.org/wiki/Selecci%C3%B3n_natural
10 http://es.wikipedia.org/wiki/Hip%C3%B3tesis_de_Gaia

8
9

38

de los casos, acaba en su desaparicin. No hace falta

que trabajemos en un rea comercial o de marketing,
simplemente como consumidores de productos o
usuarios de servicios, vemos de forma cotidiana la
desaparicin de unos y el nacimiento de otros nuevos.
Sin embargo, no es nada habitual trasladar esta
dimensin temporal a la empresa como un todo. No
es frecuente ver planes de negocio que incorporen
desde el principio la fecha de caducidad aproximada de
la empresa como una variable. No veo el ejercicio de
realismo y de sinceridad que supone el aceptar de
antemano que, con el tiempo, cualquier empresa
experimentar un envejecimiento gradual. No veo que
las empresas maduras aborden la posibilidad de su
desaparicin, como parte de un proceso natural, no
como consecuencia de una inesperada e indeseada
situacin de negocio a la que hay que hacer frente con
medidas desesperadas.
Las empresas tienen su ciclo de vida. Las empresas
envejecen. Las empresas mueren. No s si esa realidad
las hace ms vivas, pero en cualquier caso, es algo
que resulta difcil de rebatir.
Lo divertido de este asunto es que, la edad (biolgica,
no cronolgica) de una empresa, aunque no la sepamos
con exactitud, se intuye. Muchas veces, la
comunicacin corporativa ejemplifica el deseo de
aparentar, como una persona que se acicala, se viste y
39

se comporta como alguien mucho ms joven, y cae a

su pesar en una caricatura poco creble de s misma.
Porque la percepcin que esa persona tiene de s
misma es tal vez diferente de la percepcin que tienen
quienes la rodean. Porque la percepcin que tienen los
directivos de una empresa es probablemente diferente
de la que tienen sus clientes. Porque los mensajes
pomposos sobre la excelencia de servicio o el
liderazgo, deben demostrarse en los pequeos detalles
cotidianos.
Muchas veces, los planes estratgicos obedecen a una
suerte de maquillaje o de terapia rejuvenecedora para
una empresa envejecida. Cambiar el ERP corporativo,
implementar un CRM, renovar uno o varios directivos,
pretenden ejercer una suerte de efecto balsmico en
muchas organizaciones. En no pocos casos, medidas
de este calibre, llegan demasiado tarde, cuando la
empresa no tiene la capacidad de adaptacin que tuvo
un tiempo atrs, cuando el tratamiento de sus arrugas
slo genera cicatrices.
Envejecer con dignidad es siempre un reto, tanto para
las personas, como para las empresas.
CRECER NO ES SINNIMO DE ENGORDAR
En su juventud las empresas crecen. En su madurez
engordan. Vamos, como las personas, en un estado del
bienestar, si no se cuidan.
40

Tan malo es comer en exceso como hacer poco

ejercicio. El tener hbitos poco saludables supone
incrementar notablemente el riesgo de padecer algn
tipo de sobrepeso (por no hablar de otras patologas).
Cruzando el lmite del sobrepeso nos encontramos con
una obesidad manifiesta. Estamos hablando de
personas?. Estas afirmaciones son igualmente vlidas si
nos referimos a las empresas. Y en stas podramos
dibujar un paralelismo entre las ventas y el alimento.
Podemos permitirnos la licencia de asimilar ambos
conceptos por un momento?
Continuando con el smil, el objetivo de un ser vivo no
es alimentarse. El alimento es una necesidad, un medio
para seguir vivo y as poder transmitir sus genes a las
siguientes generaciones. Sin embargo, en las empresas,
las ventas se atribuyen el papel protagonista
convirtindose en el objetivo y la razn de ser de una
gran mayora de corporaciones. Pero lo ms curioso es
que en lo que respecta al alimento, los seres vivos tiene
muy claro, aunque sea de manera intuitiva, que las
cantidades de alimento a ingerir tienen un lmite. Bien,
de hecho, no es un proceso consciente, ni siquiera en
los humanos, el que genera la sensacin de saciedad
(aunque las personas tengamos mecanismos
conscientes adicionales que no siempre usamos- para
detener la ingesta en el momento adecuado) La
naturaleza se ha encargado de crear los mecanismos
41

bioqumicos de hambre y saciedad, porque

probablemente en el transcurso de la evolucin han
demostrado que son los que mejor garantizan un
desarrollo adecuado del ser, un aporte de energa
regular, adaptado a sus necesidades, una mejor
adaptacin al entorno. No deja de ser curioso que no
abundan, ms bien al contrario, mecanismos
reguladores similares en las empresas. De hecho, el
hambre se manifiesta de forma constante, pero no as
la sensacin de saciedad.
El comer en exceso tiene como consecuencia
crecimiento desmesurado y sin control. Pero no
crecimiento de la empresa a nivel global. Crecer
ventas o en tamao, no es crecer. Con frecuencia
simplemente, incrementar la cintura.

42

un
un
en
es,

El ndice de Masa Empresarial (IME)

Una persona no est gorda slo porqu su aspecto le
delate. Lo est en la medida en que un indicador
objetivo y cuantificable as lo refleje. Las apariencias
tienen un cierto punto de subjetividad y por ese motivo
existen indicadores como el ndice de Masa Corporal
(IMC) para establecer las fronteras entre lo sano y lo
no sano.
Uno de los xitos del IMC en realidad de cualquier
ndice- radica en que su simplicidad va acompaada de
rigor. El IMC es una funcin matemtica de dos
variables, la altura y el peso, cuyo comportamiento no
es exactamente simtrico. As, la altura en cada
individuo aumenta hasta un cierto lmite y luego se
detiene. El peso, en cambio, es variable durante toda
la vida de un individuo. La razn entre peso y altura
(en rigor, la razn entre el peso y el cuadrado de la
altura) es el objetivo del IMC.
Por qu no creamos un ndice similar para las
empresas?
A pesar de su aparente sencillez, una propuesta de este
tipo esconde una complejidad que excede con mucho
el mbito de este captulo y de este libro. Sin embargo,
pienso que puede ser un interesante ejercicio que dejo
abierto a las contribuciones de los lectores. Como
orientacin, planteo las siguientes reflexiones:
43

De entrada imagino el ndice IME equivalente

en su formulacin al IMC. Por tanto, debera
ser posible encontrar dos variables de cuya
relacin se infiriese una lectura equivalente a la
que el IMC ofrece.
El equivalente al peso en el IMC debera ser
una variable que flucte durante toda la vida de
la empresa. Las ventas o los ingresos podran
jugar este papel. Tambin podra ser un buen
candidato el cash flow.
El equivalente a la altura debera ser una
variable que incorporase implcitamente una
referencia al tamao de la empresa, pero un
tamao del que se percibiese un lmite. El n de
empleados o el n de productos o servicios
podran ser planteados aqu. Quizs un factor
importante es que la variable sea comn y
equiparable en cualquier empresa. El n de
empleados lo es. Pero los productos o servicios
pueden ser muy diferentes entre empresas de
sectores diversos
De la misma manera que los nomogramas de
IMC distinguen el gnero de los individuos
para considerar si un valor es normal o no,
probablemente el IME debera evaluarse por
sectores de actividad, ya que los valores
tendran ms homogeneidad dentro de un
mismo sector. Y en relacin a este punto, el
44

reto principal sera establecer el nomograma de

valores normales de IME
Como he dicho, el tema queda abierto. Ojal sea
posible consensuar un indicador de IME, porque
probablemente sera muy til para medir el estado de
salud de las empresas de una manera simple e
inteligible.

ADAPTARSE AL ENTORNO
Cuando el entorno cambi, los dinosaurios slo sobrevivieron
evolucionando, disminuyendo su tamao y echando a volar.
La mayora de empresas todava no han captado el mensaje.....

La supervivencia de los ms aptos. Esa es una de las

formulaciones de la ley de seleccin natural de Darwin.
En este sentido, la aptitud tiene mucho que ver con el
concepto de adaptabilidad.
Resulta ocioso repetir aqu lo que es de sobras
conocido por todos, que vivimos una poca de
cambios, acaso la etapa de la historia de la humanidad
en la que se den ms cambios y ms profundos por
unidad de tiempo.
Tanto a nivel individual como colectivo, esta realidad
nos pone a prueba. Pone a prueba nuestra capacidad
45

de adaptacin. Pone a prueba la capacidad de las

especies (empresas) de adaptarse de manera gil,
flexible y eficaz a un ecosistema (entorno) mutable. No
todas las especies estn preparadas para el desafo.
Se tiende a considerar el tamao como un factor
limitante para la adaptacin. Creo que es general la
percepcin de que las empresas de mayor dimensin lo
tienen ms complicado para reaccionar con diligencia a
los cambios que les rodean. El posible que haya una
parte de verdad en ello, pero tambin pienso que la
cultura de empresa y su estructura organizativa tienen
mucho que decir. No basta con manifestar que se es
favorable a los cambios, hay que demostrarlo. En este
aspecto, las empresas, como las personas, acostumbran
a mostrar una marcada incoherencia entre lo que dicen
que hacen y lo que en realidad hacen. La flexibilidad de
adaptacin como empresa exige otras flexibilidades
previas: flexibilidad mental en sus dirigentes (y libertad
para manifestarla, cosa que no siempre sucede),
flexibilidad organizativa (lo cual es casi un oxmoron,
viendo cmo se comportan la mayora de
organizaciones), flexibilidad estratgica, flexibilidad
productiva, flexibilidad en la inversin de recursos.
Conscientemente no he mencionado la flexibilidad
laboral. Por supuesto, existe y es un factor a tener en
cuenta, pero en un orden de prioridades debera estar
al final de la lista que he mencionado. Justo al revs de
lo que habitualmente ocurre.
46

Respecto a la edad biolgica, hay grandes

corporaciones sorprendentemente gilesmientras
son jvenes. Pero cuando adems de grandes van
envejeciendo, la agilidad sin duda se resiente. Tambin
hay empresas jvenes, muchas, que nacen con una
mentalidad anciana, que cruzan los dedos esperando
que el mercado se mantenga estable el tiempo
suficiente como para que ese plan de negocio que
desarrollaron con tanto esmero se cumpla sin excesivo
sobresalto.
Creo que la adaptacin al entorno es, actualmente, un
desafo a nuestra voluntad, a la adopcin consciente de
una actitud y unas medidas que nos permitan, como
individuos y como empresas, gestionar de manera
eficaz la incertidumbre.
Pero creo tambin que las nuevas empresas debern
incorporar en su ADN el gen de la gestin de la
incertidumbre como parte sustancial de su bagaje vital.

XITO EMPRESARIAL=PERPETUARSE=TENER
DESCENDENCIA

Haber hecho mencin al ciclo de vida de las empresas,

a su envejecimiento, y a su muerte, tal vez haya
trasmitido un mensaje pesimista a ms de un lector.
Nada ms lejos de mi intencin. Vivir es positivo, y no
deja de serlo porque la vida se acabe.
47

Sucede que, si llevamos la hiptesis de la empresa

como ser vivo hasta sus ltimas consecuencias,
debemos prever un mecanismo para que la evolucin
sea posible, ms all de la esperanza de vida de una
empresa concreta. Lo cierto es que no debemos hacer
ningn esfuerzo en inventar un mecanismo sofisticado
o inalcanzable. Ese mecanismo ya existe en la
naturaleza: se llama descendencia.
Si partimos de la base de que las empresas tienen
deben tener- fecha de caducidad, y que llegar un
momento en que su natural proceso de envejecimiento
har ms difcil su adaptacin al entorno, la solucin
ms plausible es tener descendencia. Alguien dir que
ya se est haciendo que las empresas diversifican
negocios, que se crean empresas subsidiarias a partir de
empresas matriz. Esta no es la descendencia a la que
hago referencia. Bajo mi punto de vista, la planificacin
de la descendencia empresarial debera cumplir una
serie de criterios (y obsrvese el paralelismo con un
proceso de paternidad/maternidad razonablemente
responsable):
-

La planificacin de descendencia debe empezar

en la madurez de una empresa como parte de
su estrategia corporativa.
En el momento de dar este paso, la empresa
progenitora ser perfectamente consciente de
que su expectativa de vida es limitada. Pueden
48

ser meses, aos o dcadas. Pero como mnimo

debe planificar la realidad de que sern sus
empresas hijas las que le sobrevivan.
La misin de la empresa hija podr coincidir, o
no, con la de la empresa progenitora. An en el
caso de que la misin coincida, la gama de
productos o servicios, podr diferir, y con
frecuencia ser conveniente que as sea. De
cualquier modo, si la empresa hija coincide en
su actividad de negocio con la progenitora,
acabar heredando su actividad y sus clientes.
Ms all, estar en condiciones de ampliar el
mbito de negocio y los clientes, en la medida
en que disponga de mayores habilidades de
adaptacin.
La empresa progenitora ha de estar preparada
para la eventualidad de que en cualquier
momento, aunque no est planificando este
supuesto, aparezca como fruto inesperado de
su actividad una posible empresa hija. Si ello
sucede deber tomar la decisin de si es viable
o no, y actuar en consecuencia. Si apuesta por
su viabilidad la tratar en todos los aspectos
como a una empresa hija voluntariamente
planificada.
El entorno en el que creci la empresa
progenitora fue sin duda diferente al que se
encontrar la empresa hija en su desarrollo.
49

Algunos valores no cambian, pero muchas de

las herramientas de aprendizaje y de gestin s.
La empresa progenitora podr transmitir
valores y cultura de empresa, pero se cuidar de
no transmitir los recursos y los procedimientos
que en su caso vayan quedando obsoletos.
Antes al contrario, dotar a la nueva empresa
de recursos y procesos de trabajo adaptados a
los entornos que se anticipan a corto y medio
plazo. Ello incluye a las personas, a todos los
niveles organizativos. Las empresas que no
evolucionan es porque sus directivos son
expertos en lo que era importante ayer.11
la empresa progenitora, en su madurez, todava
tiene margen de mejora. Por tanto podr
renovar recursos y procedimientos para
mantener su competitividad. Pero su mayor
esfuerzo inversor no estar en ella misma, sino
en la empresa hija.

Reconozco que me ha salido un captulo de los que

pueden generar discrepancias y debate, que puede ser
tildado de terico, fantasioso o alejado de la realidad
cotidiana. Bien, es lo que tienen las hiptesis, que
pueden ser confirmadas o refutadas. Pero pase lo que
pase, lo verdaderamente interesante es poder
formularlas.
11

Funky Business. Jonas Ridderstrale y Kjelle A. Nordstrom . Pearson

Education 2000

50

4. LOS NUEVOS MODELOS DE NEGOCIO

Pongamos en una marmita los ingredientes que hemos

ido desgranando en los captulos previos. En primer
lugar, es necesario no perder de vista las variables
visibles y conocidas relacionadas con la falta de
sostenibilidad de los sistemas pblicos de salud y los
recortes que conllevan. En la mayora de marmitas que
hoy en da bullen en los departamentos estratgicos de
los laboratorios, estos son los ingredientes principales.
Sin embargo, nosotros disponemos de ingredientes
adicionales, ocultos para una gran mayora:
-

El efecto Longtail y su impacto en la

personalizacin rentable de servicios y
productos
El efecto Fablab con su accin renovadora de
las estructuras y estrategias productivas
El efecto Desintermediacin, que simplifica las
cadenas de valor complejas y acerca el cliente al
productor
El efecto Ikea, que produce clientes satisfechos
y fieles a pesar de (o gracias a) que se les
traslade una parte del coste del producto o
servicio.

51

El efecto Quantified Self, que consigue

personas ms conscientes y comprometidas
con su salud, en definitiva, interlocutores
mucho ms preparados y exigentes para las
empresas que se dediquen a la provisin de
productos y servicios en este campo.
El efecto Peak Oil, que anticipa modelos de
negocio menos dependientes de recursos
finitos y cada vez ms caros como el petrleo,
una vuelta a las economas ms locales y una
necesaria descentralizacin de actividades en las
grandes corporaciones.
La hiptesis de que las empresas, como seres
vivos, tienen una expectativa de vida limitada y
deben aprender a adaptarse a entornos
complejos y cambiantes.

Hacia dnde nos lleva esta pocin que estamos

lentamente cocinando, en nuestro sector farmacutico?
EL MEDICAMENTO (GENRICO) COMO
COMMODITY Y MS ALL.
Como paciente, no deja de sorprenderme la reduccin
de precios que se observa en los medicamentos en los
ltimos aos. No me sorprende que suceda, creo que
es una tendencia hasta cierto punto lgica teniendo en
cuenta que la factura farmacutica es el factor sobre el
que resulta ms fcil intervenir a nivel poltico, a la
hora de reducir costes, en todo el mbito sanitario. Lo
52

que me sorprende, y me preocupa, es el nivel que est

alcanzando, al que no veo un lmite claro, pero que en
cualquier caso creo que est distorsionando a peor- la
percepcin de los medicamentos por parte de los
ciudadanos.
Los medicamentos genricos y tambin muchas
especialidades de marca que compiten con ellos en los
grupos homogneos- se han convertido en una
commodity. Al margen de que esta realidad tenga un
sentido desde el punto de vista econmico, representa
un evidente riesgo para la percepcin global de todos
los medicamentos, sean o no genricos. Una commodity
es un bien de consumo esencial con baja o nula
diferenciacin, en el que el precio es un factor
determinante para su consumo. No hay peor escenario
para un especialista en marketing que el contemplar
cmo su producto se convierte, gradualmente,
irremisiblemente, en una commodity (entre otras cosas
porque su trabajo deja de tener bastante sentido). Y si
lo vemos desde la perspectiva del paciente, el que los
medicamentos sean vistos como una commodity, puede
tener sus ventajas por el precio ms que asequible que
presentan, pero supone un descalabro en la imagen del
producto en cuestin y de la industria que lo desarrolla.
Que un envase de un analgsico o de un
antihipertensivo pueda tener un precio ms bajo que
una caja de caramelos ayuda muy poco a que un
ciudadano corriente sea sensible a la complejidad y
53

dificultad de producir medicamentos, a los estrictos

requerimientos de calidad que deben observarse, al
coste que supuso su desarrollo.

Hay otro factor relevante en esta percepcin de los

usuarios. La decisin de compra est condicionada,
salvo en el caso de las especialidades publicitarias y sin
receta, por una prescripcin. La compra es racional, y
no emocional. Har referencia a la importancia de este
hecho ms tarde.
La industria farmacutica se ha convertido, bien por su
propia torpeza comunicativa hacia los usuarios, bien
por su dependencia del sector pblico en su modelo de
negocio, en la madrastra mala de muchas pelculas. Los
bajos precios de los medicamentos son vistos, por
tanto, como un triunfo que los gestores polticos han
sabido capitalizar, frente a la codicia de esta perversa
industria. Y en estas condiciones, con estrategias ms
reactivas que proactivas por parte de los laboratorios,
el futuro a corto y medio plazo para muchos de ellos se
presenta ms bien sombro
Creo sinceramente que es muy positivo que los
precios bajen (en los medicamentos y en cualquier
producto) en la medida en que ello sea un reflejo de
mejoras productivas, de que se recupera la inversin
que en ellos se realizaron, de optimizacin de procesos,
54

etc. Pero me preocupa que la bajada forzada de precios

no tenga un lmite claro en el horizonte y que no se
acompae de una sensibilizacin comunicativa
inteligente y creble del esfuerzo que este tipo de
medidas supone para la industria.
Cunto tiempo falta para que algunas especialidades
sean directamente gratuitas, y se ofrezcan como la
bonificacin de un servicio ms completo de atencin
farmacutica de elevado valor aadido?
ESCENARIOS PLAUSIBLES
Los nuevos modelos que veremos en unos aos, si
realmente los cambios tienen lugar de manera
disruptiva, darn lugar a actores que a la larga tendrn
poco que ver con los que ahora conocemos, y que
incluso, obligaran a cambiar la manera en que los
denominamos. Por una parte, creo que algunas de las
variables ocultas obligarn a las grandes corporaciones
a replantearse su dimensin, ya que ser muy grande no
ser necesariamente una ventaja. Seguirn existiendo
grandes corporaciones, sin duda, pero aparecern
pequeas y dinmicas empresas altamente competitivas
en reas de negocio nuevas. Por otra, existir una
necesidad de concretar cul es el core business de la
empresa, y desnudarse de todo aquello que no resulte
esencial para la misin corporativa. As, me atrevo a
distinguir modelos especializados como los siguientes:

55

12
13

La Boutique de I+D. Empresas de pequea

dimensin capaces de plantear desarrollos en
tiempos ms reducidos que los que ahora se
registran y con una gran agilidad para
licenciarlos a las empresas comercializadoras.
Investigar no ser necesariamente ms caro si
algunos de los procesos de las fases preclnicas
se simplifican y optimizan. Un ejemplo de los
posible caminos lo encontramos en algunas
iniciativas del Instituto Wyss 12 o en nuestras
latitudes en IMG Pharma13
Health Fablabs. Empresas especializadas en
soluciones de fabricacin basadas en el modelo
fablab aplicado a medicamentos o a productos
sanitarios. Seran proveedores tanto de grandes
corporaciones como de Neofarmacias (ver
referencia ms adelante).
.Health Engagers. Empresas que desarrollan
servicios de gestin de salud en un sentido
amplio, tanto para pacientes como para
personas sanas. Una gran parte de estas
empresas, como veremos despus, pueden
tener un origen externo al actual sector
farmacutico.
Neofarmacias. Empresas que en algunos
aspectos funcionarn como hbridos de las

http://wyss.harvard.edu/viewpage/265
http://ccaa.elpais.com/ccaa/2012/07/07/paisvasco/1341683280_879201.html

56

actuales farmacias y de los laboratorios,

recuperando la capacidad de produccin pero
de una manera ms personalizada y eficiente.
Tambin lo veremos con ms detalle en los
siguientes apartados.
NUEVOS COMPETIDORES. HEALTH ENGAGERS Y
LA PRESCRIPCIN DE APPS.
Tomemos el ejemplo del sector de la fotografa. En
trminos absolutos, hoy en da se realizan ms
fotografas con los mviles de ltima generacin que
con cmaras fotogrficas.
La industria fotogrfica, incluso aquella ms
innovadora que fue capaz a finales del siglo pasado de
dar el paso de la fotografa analgica a la digital, se ha
encontrado de repente con un competidor formidable
e inesperado. Son muchos los factores que explican el
auge de la fotografa a travs del mvil. Quizs uno de
los ms decisivos, aunque no parezca evidente a simple
vista, es la evolucin en la interpretacin del propio
concepto de fotografa por parte de los consumidores
(lo cual da idea de su poder). Histricamente la
fotografa fue un medio para representar el pasado,
aquello que ha sucedido. Pero en manos de jvenes
vidos de nuevas formas de relacin, giles y simples, la
fotografa con el mvil se ha convertido en una manera
de compartir el presente, de mantenerse en contacto,
de opinar, hablar y comunicarse de manera viva e
57

inmediata. Que Instagram haya conseguido en poco

ms de un ao ms de 100 millones de usuarios es
reflejo de cmo el comportamiento colectivo puede
dar un vuelco a un sector en muy poco tiempo.
Nuestro sector todava mira hacia otro lado, cuando se
trata de detectar amenazas similares. Ensimismado
como est en su conviccin de que las soluciones de
salud que proporciona seguirn siendo vlidas y
relevantes en los prximos aos, no se da cuenta de
que la competencia est llegando desde un lugar
inesperado.
En el futuro, los servicios tomarn la palabra. Poco a
poco, algunas iniciativas que han tenido su origen en
pequeas empresas de desarrollo de software que han
visto un hueco en la especializacin en aplicaciones de
salud, se ven desbordadas por una demanda y una
aceptacin crecientes. El movimiento Quantified Self ,
mencionado en el captulo 2, es slo el principio de
una marea mucho ms amplia que dar lugar a
empresas focalizadas en soluciones para gestionar la
salud Health Engagers- en una poblacin de
ciudadanos y de pacientes mucho ms activos,
comprometidos, conscientes, formados, y exigentes.

58

Lo que ahora parece una ancdota, que algunos

profesionales de la salud han prescrito apps14 a sus
pacientes, en el sentido de recomendar aplicaciones de
salud para sus telfonos y tabletas, podra convertirse
en no mucho tiempo en algo extraamente habitual.

VUELTA AL ORIGEN : LA NEOFARMACIA

La industria farmacutica naci en las boticas. De la
mano de farmacuticos (y tambin en muchas
ocasiones de qumicos, de bilogos, de mdicos)
visionarios y con espritu empresarial, el sXIX vivi el
nacimiento de los primeros laboratorios farmacuticos,
14

http://mobihealthnews.com/17300/happtique-to-test-its-health-appprescription-platform/

59

en la mayora de los casos, a partir de farmacias

preexistentes. Sin embargo, esta evolucin no acab
con la farmacia, ms bien al contrario, contribuy en
muchos pases a su desarrollo y mejora.
Aproximadamente entre 1890 y 1990 se vivi el siglo
de oro de la industria farmacutica. Gradualmente
tomaron forma las metodologas y procesos de
investigacin, los nuevos procesos productivos, y la
incipiente actividad comercial, que se benefici del
desarrollo de nuevas disciplinas como el marketing y la
comunicacin.
En paralelo, las oficinas de farmacia disminuyeron
poco a poco sus, hasta entonces, frecuentes actividades
de formulacin magistral, e incorporaron la
dispensacin de los medicamentos producidos por los
laboratorios como parte fundamental de su nuevo
modelo de negocio. Probablemente, este cambio
supuso un revulsivo para el sector ya que permiti
crear en algunos pases como Espaa un modelo eficaz
de red de atencin farmacutica muy cerca de los
ciudadanos que ha pervivido hasta hoy.
Sin embargo, desde hace unos aos, el modelo exitoso
del ltimo siglo est sufriendo tensiones cada vez ms
intensas:
-

El coste de la investigacin es cada vez mayor.

A pesar de que el porcentaje que las empresas
60

investigadoras dedican a I+D, es creciente, los

resultados obtenidos no suponen saltos
cualitativos tan acusados en trminos de
innovacin, como sucedi en las dcadas
anteriores.
Se percibe una manifiesta saturacin de
alternativas teraputicas demasiado similares.
En cualquier otro sector, un hecho de este tipo
se saluda como un xito de la libertad de
mercado. Sin embargo, en el nuestro, con unos
costes sanitarios cada vez menos sostenibles, se
interpreta ms bien en clave de despilfarro, de
ineficiencia. La similitud y la saturacin
incrementa los gastos de marketing en las
empresas farmacuticas lo cual provoca una
imagen cada vez menos amable entre los
profesionales sanitarios y entre los pacientes.
La distancia emocional entre la industria
farmacutica y el usuario final, el paciente, se
ensancha. Lo grave es que la industria parece
no darse cuenta, o peor an, parece no
importarle demasiado.
Los
laboratorios
farmacuticos
han
emprendido una aparente huda hacia adelante,
bipolarizando su modelo de negocio (empresa
investigadora-empresa
de
genricos)
y
aumentando su tamao como mecanismo de

61

supervivencia. Ser pequeo no est de moda y

se considera una desventaja.
La oficina de farmacia, que ha vivido dcadas
de aparente estabilidad, se enfrenta a amenazas
constantes a su modelo. En Espaa, su
rentabilidad ha bajado de manera drstica en
los ltimos aos. Por otra parte, su
dependencia de las especialidades financiadas y
las dificultades de cobro por parte de la
administracin ha puesto a no pocas oficinas
en una situacin insostenible, o directamente
abocadas al cierre. En la bsqueda de nuevas
fuentes de ingreso, el intento de monetizar sus
actividades de atencin farmacutica no han
tenido hasta el momento un resultado concreto
y parece difcil que lo tenga a corto plazo.

Pues bien, aunque parezca un contrasentido en vista de

la situacin actual, pienso que el futuro prximo crear
las condiciones para que estos dos miembros del sector
de la salud, los laboratorios y las farmacias, establezcan
una aproximacin que ni ellos mismos en este
momento imaginan. Si se me permite continuar con el
smil darwinista, de esta futura relacin, no por
inesperada menos apasionada, y gracias a la influencia
de algunas de las variables que ya hemos mencionado,
saldrn modelos nuevos,
hbridos, y con una
considerable carga de competitividad y dinamismo. En
cierta manera estoy anticipando una vuelta al origen
62

por parte de los laboratorios, a su origen farmacutico,

y por ende a una relacin ms cercana con el paciente.
En esencia, creo que veremos el nacimiento de la
Neofarmacia, una entidad nueva que tendr genes de
los laboratorios y de las boticas y cuyas caractersticas
principales podran ser:
-

La Neofarmacia es un laboratorio a pequea

escala con actividad de proximidad geogrfica
Es capaz de producir nuevas formas
farmacuticas
personalizadas
en
su
dosificacin, posologa y presentacin,
mediante el uso de tecnologas de fabricacin
basadas en Fablab. Los medicamentos que
produce son, inicialmente, de tipo genrico.
La Neofarmacia es tambin una farmacia en el
sentido que entendemos actualmente, con
servicios-producto de atencin farmacutica
que se han sofisticado hasta el punto de que
son comercializables y proporcionan una parte
relevante de los ingresos del negocio.
Obviamente, tambin dispensa especialidades
no producidas por ella misma, o servicios de
los Health Engagers.
La Neofarmacia se establece en redes o cadenas
de centros de atencin farmacutica y se
desarrolla a partir de las oficinas de farmacia
actuales. Aunque es cierto que el modelo de
63

farmacia que todava tenemos en Espaa no

contempla legalmente el establecimiento de
cadenas, tambin es cierto que es posible
encontrar a corto plazo soluciones imaginativas
que sin vulnerar la legislacin vigente,
vehiculen la coordinacin de centros
independientes con una estrategia y una imagen
comunes. De hecho ahora ya existen
asociaciones de oficinas con intereses (de
compra) comunes. Un paso ms all sera, por
ejemplo, que la propiedad de los locales fuera
comn. Estoy convencido de que la legislacin
en Espaa se abrir a la posibilidad de las
cadenas tarde o temprano, y que para muchas
oficinas ser una interesante oportunidad de
optimizar sus recursos y ganar competitividad.
Ms cerca del pacientecon servicios
La industria farmacutica piensa en enfermedades, no
en enfermos. Eso ha sido, hasta cierto punto lgico, ya
que es una consecuencia de su histrica habilidad para
industrializar las soluciones destinadas a esas
enfermedades, los medicamentos. Sin embargo, esta
estrategia ya est mostrando sntomas de agotamiento.
El camino futuro de evolucin y de especializacin a
travs de la Neofarmacia, obligar a pensar ms en
trminos de enfermo que simplemente en trminos de
enfermedad.
64

Generalizando, con muchas reservas, podramos decir

que la enfermedad aguda admite un tratamiento ms
estndar (por ejemplo una infeccin), mientras que la
enfermedad crnica (especialmente la enfermedad
crnica de un paciente mayor) requiere de mayor
esfuerzo de personalizacin en su tratamiento. Los
pacientes mayores, segn diversos estudios, consumen
una proporcin creciente de recursos sanitarios, y en
funcin de cmo se espera que evolucione la pirmide
poblacional los prximos aos es razonable anticipar
que esa proporcin va a ir en aumento. Por tanto, lo
que realmente aumentar es la necesidad de
personalizar el tratamiento. Las Neofarmacias deberan
estar en condiciones de ser los agentes de salud que
hagan de la personalizacin del tratamiento, un modelo
de negocio rentable.

65

66

5. POR DNDE EMPEZAMOS EL CAMBIO ?

Peor que ignorar lo que desconocemos, es ignorar lo que ya

sabemos

Resulta en apariencia sencillo, de una sencillez casi

frvola, atreverse a dibujar lo que ser nuestro sector
dentro de tres lustros, explicarlo con ms o menos
detalle y esperar que el lector se lo crea. Adems,
cuento con la ventaja del tiempo, que es en todo caso
el nico que en propiedad puede desbaratarme la obra
cuando d o quite razones all por el 2027. Para
entonces, los que hoy hayan ledo estas lneas, tal vez
las hayan olvidado, y si el nivel de acierto es bajo, es
improbable que vengan a criticar mi falta de tino.
Mi nivel de compromiso con el futuro que anticipo
ser, por tanto, mayor, si adems de la meta, soy capaz
de sugerir el camino, o los caminos para llegar a ella.
De hecho, como habitualmente se dice, el camino
puede llegar a ser mucho ms interesante, ms
enriquecedor y una mejor fuente de aprendizaje que la
simple formulacin del objetivo final.
As que por esos vericuetos voy a transitar en este
ltimo captulo. No poseo recetas infalibles, no creo
que vaya a desvelar ningn secreto, no s si voy a ser lo
67

suficientemente elocuente o persuasivo, como para que

mi lector abra su boca admirado al tiempo que piensa:
Ahhh, caramba, era eso, ahora veo la luz!. Nada de eso
es probable que suceda. Ms bien voy a reflexionar
sobre algunas obviedades, sobre aspectos y variables
conocidas- y en no pocas ocasiones minusvaloradaspero de cuya combinacin ha de generarse la fuerza
para empezar a caminar en otra direccin. Porque,
como sealo al principio del captulo, ignorar,
consciente o inconscientemente muchas de las cosas
que ya sabemos, puede pasarnos factura.
VALORES, ESE CONCEPTO TRASNOCHADO
Slo por poner un orden de prioridades, una de las
primeras cosas que deber replantearse aquella empresa
que desee dar pasos hacia un nuevo estado evolutivo
es, posiblemente, el repensar su misin, su visin, y sus
valores.
Modificar la misin es una excelente oportunidad de
plasmar su compromiso con el cambio, especialmente
si ese cambio afecta de pleno al modelo de negocio.
Dicho de otra manera, si crees que tu modelo de
negocio va a cambiar, has de reflejarlo en una misin
nueva.
Reformular la visin es una consecuencia lgica de lo
anterior y un reflejo de que el horizonte temporal que
se vislumbra para la empresa, en el futuro a corto y
68

medio plazo, lleva incorporada una reflexin sobre el

entorno diferente al que va a enfrentarse.
Pero de estos tres elementos estratgicos, tengo la
sensacin de que los valores, que habitualmente se
formulan como un aadido comunicativo casi de
cortesa, son especialmente crticos. Creo que lo son
por varias razones:
-

Los valores tienen un carcter ms universal

que la misin o la visin. Llevado al extremo,
podra darse el caso de que una empresa tenga
una misin y una visin nicas, singulares, que
la distingan y la diferencien del resto de
empresas de su sector. Perfecto. Pero sus
valores debern sustentarse, inevitablemente,
en principios ticos, morales, de buen
gobierno, de transparencia, que deberan ser
comunes a muchas empresas, que las unen ms
que las diferencian, que dotan finalmente de
sentido a su misin.
Los valores son exigibles en su cumplimiento,
si no desde una perspectiva legal, s al menos
desde una perspectiva de tica empresarial. Y
ms all de la simple exigencia, los valores son
un termmetro de la coherencia de una
empresa, de la congruencia entre lo que dice
que hace y lo que realmente hace.

69

El origen de una parte sustancial de las crisis de

las empresas, est, precisamente, en la
inexistencia de valores o en su incumplimiento
en el caso frecuente- de que su presencia sea
meramente decorativa. Los clientes han
desarrollado un radar especial para detectar
estas carencias y para actuar en consecuencia.

Dos conceptos confusos

Una de las trampas en las que con ms frecuencia se
cae es la de confundir objetivos y consecuencias.
Un ejemplo muy bsico. Si mi objetivo es ganar dinero,
ser muy fcil que, con el tiempo, especialmente en
momentos difciles, tome una actitud laxa en lo que
respecta a las estrategias para conseguirlo. En funcin
de mi solidez moral, de la coherencia con mis valores y
principios, esta laxitud puede ir desde realizar trabajos
que me disgustan (alternativa harto frecuente, por
cierto) hasta literalmente delinquir. Encontrar la
manera de justificar mis actos con tal de llegar al fin
previsto. En cambio si mi objetivo tiene otro color,
otra formulacin un poco ms trascendente, ms
ambiciosa y no necesariamente en clave romntica o
cndida, pero en cualquier caso apasionada y resolutiva,
el ganar dinero se convierte de golpe no en el objetivo
de mi vida, pero s en la consecuencia. Por ejemplo, si
deseo dedicar mi actividad profesional a investigar, o a
tratar las enfermedades de los dems, o a ensear, o a
70

tantas y tantas cosas que conllevan una necesaria dosis

de vocacin, de pasin y de compromiso, el ganar
dinero llega por aadidura. Es probable que no me
haga rico. Pero tambin es probable que a la larga sea
ms feliz.
Por alguna razn pensamos que las empresas deben
regirse por valores diferentes a los que rigen en las
personas?. Creo firmemente que en las empresas, los
resultados econmicos no deben ser un objetivo, sino
una consecuencia de otros objetivos de mayor calado
estratgico. Utilizamos los objetivos econmicos un
determinado nivel de ventas, un determinado nivel de
beneficios, porcentajes de crecimiento o cuota de
mercado, porque su engaosa simplicidad numrica y
su naturaleza cuantitativa los acercan de manera
tramposa al concepto de objetivo ideal.
Una empresa debe ganar dinero. Por supuesto. Es
probablemente la primera de sus responsabilidades.
Pero para no entrar en contradiccin con uno de los
principios bsicos que se ensea en las escuelas de
negocios y en las carreras universitarias de
Administracin de Empresas, hemos de ser capaces de
reformular de manera inteligente este cometido. Ya no
vale el decir que el objetivo es ganar dinero. El
objetivo, o los objetivos, deben ser aquellos
relacionados con la misin de la empresa que
provoquen, como consecuencia, que la empresa gane
71

dinero, sobre todo sin entrar en conflicto con los

valores. Y si eso no ocurre, hay que replantear los
objetivos, porque ganar dinero ha de ser una
consecuencia lgica, deseable y lcita. Pero si ganar
dinero se convierte en el objetivo, se entrar, sin duda,
en una fase de laxitud estratgica que muy
probablemente acabar entrando en conflicto con los
valores de la empresa, caso de que estos existan.
Unos valores slidos y llevados a la prctica de manera
consecuente, sincera y creble, pueden hacer mucho
por la competitividad de una empresa. Y aunque
algunos duden de este extremo, lo que la experiencia
demuestra es que, un error en este mbito, puede tener
consecuencias irremediables. Slo hay que releer en las
hemerotecas.
INDICADORES EQUIVOCADOS: OLVIDANDO LA
CUOTA DE MERCADO

Por si no lo he sido suficientemente ya, voy a ser en

este punto, conscientemente, heterodoxo y
provocativo.
Se ensea en las escuelas de negocios que los objetivos
de una empresa deben de ser alcanzables y medibles.
Ello ha creado una comprensible obsesin por usar
indicadores que puedan medir los objetivos. De todos
ellos, la cuota de mercado (CM) es uno de los ms
populares y extendidos.
72

En mi opinin, la obsesin por la cuota de mercado (de forma similar a la obsesin por alcanzar una
determinada cifra de ventas) ha hecho mucho dao a
las empresas del sector farmacutico. En nuestro
sector,
disponemos
de
una
exhaustiva
(envidiablemente exhaustiva me atrevo a decir)
informacin del entorno, lo cual permite que
indicadores como la CM, sean altamente fiables y
representativos de la realidad. Esta virtud se torna en
defecto cuando el abuso del indicador deviene
enfermizo. La CM se ha convertido sistemticamente
en un objetivo, y no en una consecuencia de otros
objetivos ms estratgicos, ms inteligentes. Los
indicadores numricos, como la CM, nunca deberan
convertirse en objetivos. Porque en ese caso,
invariablemente distorsionan y pervierten la estrategia
para llegar a ellos.
La CM es la red de seguridad de los que no innovan.
La CM es el salvavidas de los que se conforman con
sobrevivir. La CM es el alimento de los cortoplacistas,
de quienes buscan resultados inmediatos a cualquier
precio. La CM es el indicador preferido de los
directivos obedientes que pasan ms tiempo
intentando mantener su puesto y sus privilegios, que
arriesgndose con nuevas propuestas.
A una empresa que acaba de nacer, normalmente le
importa un pimiento la CM. En sus inicios, los
73

proyectos de empresa, especialmente aquellos que se

caracterizan por su carcter innovador, se mueven por
la pasin de ofrecer un producto singular, un servicio
nico. Slo ms tarde, mucho ms tarde, cuando
aparece la competencia, cuando una parte de los
esfuerzos y de la lucha del da a da se convierte en una
comparacin permanente con los que comparten
mercado con nosotros, slo entonces la CM empieza a
tener, lamentablemente, algn sentido.
Los indicadores de mejora como objetivo: ganar vs.
mejorar
Las empresas se plantean su actividad de negocio como
una competicin en la que los objetivos se formulan en
trminos de ganar al adversario, de una manera similar
a como ocurre en el mbito deportivo. No obstante,
con frecuencia olvidan que los aficionados de un
equipo y los clientes no se comportan de manera
exactamente igual. Un cliente (salvo excepciones, que
las hay), no tiene el vnculo emocional que siente el
aficionado por el equipo de sus sueos. Por eso un
cliente, y ms hoy en da, es infiel. El aficionado, por
supuesto, puede llegar a ser fiel hasta la irracionalidad.
Un cliente consume un producto o un servicio porque
percibe sus beneficios (sean del tipo que sean) no
porque la empresa que lo comercializa gane a sus
competidores. Y un cliente, deja de consumir un
producto porque percibe una prdida de beneficio. Es
74

un juego de percepciones. A un cliente le importa ms

el tamao del beneficio que percibe que el tamao de
la empresa o que el tamao de su CM.
Sin embargo, especialmente en nuestro sector las
empresas (es decir, sus directivos) creen imprescindible
adornar sus comunicaciones con referencias constantes
a su liderazgo y al hecho de ser ms y mejores a los
dems. Eso funciona en el ftbol. Creo que en otros
negocios, ese tipo de mensajes cada vez funciona
menos (si alguna vez lo hizo) por poco crebles.
Deberamos ser capaces de cambiar el mensaje de soy
el mejor por soy mejor. Simplemente. Y la
referencia no es mi competencia. Soy yo, es mi
empresa, son mis productos y mis procesos. Soy mejor
de lo que era en tiempo de respuesta, soy mejor en
algn aspecto concreto de calidad, en eficacia, en
eficiencia. Creo que una empresa no gana cuando
aumenta su CM. Lo hace cuando transmite, de manera
sincera y creble, que ha mejorado, que trabaja para
seguir siendo mejor, y el cliente as lo percibe.
EL MARKETING (TRADICIONAL) HA MUERTO .
VIVA EL (NEURO)MARKETING!
Cuando los espectadores vean a Houdini el pasado
siglo, quedaban subyugados e incluso muchos estaban
probablemente convencidos de que el mago tenia
poderes sobrenaturales. Con el tiempo, la capacidad de
75

sorpresa y la credulidad de los espectadores se ha

moderado bastante. Ahora, cuando vemos un truco de
magia, sabemos que es un truco. Pero si su puesta en
escena es impecable, si su narracin es atractiva,
persuasiva, ms que ver un truco, estamos dejndonos
llevar por la historia que nos transmite, por la magia.
En este juego de sobreentendidos, nadie duda de que
un truco de magia no es nada ms (y nada menos) que
una bella historia. Que la compremos o no, depende de
quin, y cmo la explica. Aceptamos deportivamente
que nuestros sentidos se sientan engaados si la
historia lo merece.
En sus inicios, el marketing tena algo de mgico, de
aquella magia sorprendente, inesperada e increble de
Houdini, casi de acto de fe. Los caminos de la magia
como espectculo y del marketing, han sido, en mi
opinin, paralelos. Ahora, nuestra capacidad de
sorpresa es mucho menor. Por lo tanto, nadie que hoy
se dedique al marketing debera pretender sorprender
a su pblico objetivo ms all de lo razonable (y mucho
menos hacerle creer cosas increbles, en el sentido
literal del trmino). A lo ms que deberamos aspirar,
es a explicar buenas historias, de manera creble,
agradable, persuasiva. A la mayora de personas, nos
siguen gustando las buenas historias.

76

El papel de las emociones

La neurociencia nos ensea la importancia de las
emociones en la toma de decisiones aparentemente
racionales. Neuroeconoma y neuromarketing son
disciplinas relativamente jvenes que estn empezando
a poner rigor en la comprensin del papel de las
emociones en determinadas situaciones que a las
empresas les interesan mucho, como las decisiones de
compra o los vnculos de fidelidad con una marca.
Como vimos en el captulo 1, se empiezan a conocer
cada vez mejor las estructuras neuronales implicadas en
este tipo de respuesta. Las oportunidades que este
conocimiento brinda, no deberan pasar desapercibidas
a las empresas del sector de la salud. Razones?:
-

Son respuestas emocionales las que van a

facilitar la entrada de nuevos servicios
relacionados con la gestin de la salud de los
pacientes
Son respuestas emocionales las que van a
impulsar la adherencia a los tratamientos de los
pacientes
Son respuestas emocionales las que pueden
fortalecer y mejorar la percepcin que tienen
las personas sobre la industria.
Son respuestas emocionales las que pueden en
definitiva, acercar a la industria a los pacientes
como pblico objetivo.
77

La industria farmacutica ha basado su modelo de

negocio en la racionalidad de su comunicacin, y en la
racionalidad de los procesos de compra y de
prescripcin por parte de sus clientes tradicionales. Sin
que ello suponga necesariamente una prdida de rigor,
estoy convencido de que parte de la competitividad
futura de las empresas del sector se basar en la
introduccin de una cierta dosis de emocionalidad en
sus actividades, en su comunicacin, en sus servicios.
DESAPRENDER PARA APRENDER (NUEVAS
HABILIDADES)
Las personas y las organizaciones necesitamos
desaprender para seguir aprendiendo. No invento nada
con esta afirmacin, hace muchos aos que se vienen
escribiendo artculos y libros sobre este concepto. Sin
embargo, a pesar de su indudable atractivo intuitivo, no
resulta frecuente encontrarse con organizaciones que
se atrevan a dar el paso, conscientemente,
consecuentemente.
El ejercicio de desaprender requiere un mayor esfuerzo
que el de aprender. Es as porque desaprender supone
una renuncia a determinadas seguridades con las que
nos sentamos confortables, nos desnuda, nos hace
ms vulnerables y nos pone en la tesitura de actuar, no
slo frente a la incertidumbre externa, la del mercado,
sino frente a nuestras propias incertidumbres.

78

Desaprender es un proceso introspectivo, arriesgado y

crtico, un ejercicio de humildad y al mismo tiempo de
coraje. Hay que sentirse muy seguro para atreverse a
desaprender, y saber que saldrs fortalecido de la
experiencia.
Por todas esas razones, las empresas, como la mayora
de las personas, se sienten incmodas desaprendiendo.
Por eso lo evitan. Por eso se consuelan pensando que
con aprender es suficiente. El problema es que llega un
momento es que es imposible seguir aprendiendo sin
desaprender.
Algunos ejemplos de elementos que deben ser
desaprendidos en organizaciones del sector
farmacutico:
-

Somos lderes en nuestro mercado

La publicidad en revistas mdicas funciona
Mis clientes agradecen que les inscriba a un
congreso mdico-cientfico
La visita mdica es el motor del negocio
Internet est muy bien, pero nuestro negocio
est en el mundo fsico.
Nuestro objetivo es crecer
Nuestro objetivo es maximizar el beneficio de
los accionistas

Estoy seguro de que la ltima afirmacin a desaprender

que propongo puede generar una especial controversia,
79

o ser directamente calificada como absurda, en el actual

entorno, en el actual modelo de negocio en las
empresas que cotizan en bolsa. Lo que sucede es que
estoy proponiendo un escenario futuro. Y en el
escenario futuro que imagino, las empresas de nuestro
sector debern encontrar modelos de negocio que las
hagan menos dependientes de muchas de las variables
que hoy atenazan su capacidad de evolucin. El
beneficio (con frecuencia cortoplacista) de los
accionistas es una de ellas.
Creo que el papel de los accionistas seguir siendo
necesario para muchas empresas del sector. Creo que
seguir teniendo sentido el ofrecer propuestas de valor
atractivas a los accionistas del sector farmacutico.
Pero creo tambin que en nuestro sector ser muy
conveniente una pedagoga hacia los accionistas. Y
creo que es necesario este ejercicio para que la industria
tenga los accionistas que realmente debe tener. Porque
de la misma manera que es en ocasiones bueno para el
negocio renunciar a determinados perfiles de clientes,
puede ser bueno, a la larga, renunciar a determinados
perfiles de accionistas. Porque ms grande no es mejor.
Ms grande es, simplemente, ms grande.
MS SERVICIOS Y MENOS PRODUCTOS (PIPELINE
DE SERVICIOS)
Las empresas farmacuticas se mueven despacio. Su
lentitud es relativa, slo se percibe si comparamos
80

algunos de sus procesos con los que se suceden en

otros sectores, en otros modelos de negocio. Su
lentitud, tambin est en relacin con la lentitud con la
que ha cambiado su entorno. Este ritmo no ha sido
una desventaja en el pasado, pero puede serlo, y
mucho, en escenarios donde los cambios se suceden a
mayor velocidad.
Creo que muchos ejemplos actuales de laboratorios a
partir de una cierta dimensin, estn peor preparados
para moverse con agilidad que los ms pequeos. Ser
muy grande ser cada vez ms una desventaja.
Una de las razones por las que esto suceder es porque
en el proceso de cambio de modelo de negocio,
muchas empresas tomarn la decisin estratgica de
incorporar servicios a su pipeline. Resulta obvio que
por muy sofisticado que sea, el desarrollo de un
servicio difcilmente supondr un coste, medido en
recursos econmicos o temporales, siquiera
lejanamente equiparable al de un medicamento. Por lo
tanto, desarrollar servicios ser ms rpido y menos
costoso que desarrollar medicamentos. De acuerdo.
Pero los competidores de los laboratorios que
desarrollen servicios no sern inicialmente otros
laboratorios. Sern empresas ajenas al sector, empresas
de la generacin Google, empresas desarrolladoras de
apps y de soluciones en la nube, empresas que se
mueven con otras coordenadas y a otras velocidades.
81

Como vimos en el captulo anterior, los Health

Engagers del futuro sern empresas que ofrecern
servicios de gestin de la salud, y quizs tambin
medicamentos. La duda es si a este perfil de negocio se
llegar desde los laboratorios actuales incorporando
servicios, o desde las empresas de software,
incorporando medicamentos. Ganarn los ms
dinmicos, los ms giles, los ms flexibles, los que
miren adelante.
LA ERA DE LOS PRODICIOS
En un momento en el que las tecnologas convergen y
las fronteras se difuminan, la clara separacin entre
productos y servicios se vuelve ms difusa. Lo mejor
de cada casa, las ventajas de unos, sin sus
inconvenientes: bienvenidos a la era de los prodicios.
Por si el neologismo (s, lo confieso, siento una especial
debilidad por inventar palabros) no lo refleja con
suficiente claridad, dir que los prodicios sern bienes
hbridos entre productos y servicios con una propuesta
de valor para el usuario que integre de manera natural
ventajas y caractersticas de los productos y servicios
que estn en su origen. Sern prodicios en la medida en
que se perciban como un todo, que la imagen mental
que generen sea nica, que sus caractersticas sean
indesligables, que su eventual separacin entre un
producto y un servicio carezca de sentido.

82

En tanto que productos, los prodicios debern

poder ser desarrollados y fabricados en series
ms o menos extensas, a un coste razonable,
con una calidad elevada y reproducible, con
una marca cuyos atributos permitan posicionar
claramente su propuesta de valor
En tanto que servicios, los prodicios tendrn
un tiempo de desarrollo ms corto, se
adaptarn mejor a necesidades individuales, de
hecho
permitirn
y
perseguirn
la
personalizacin,
generarn
un
vnculo
emocional ms fuerte y por todo ello, sern
capaces de generar una mayor fidelidad en el
usuario, al que adems implicarn de una
manera mucho ms estrecha.

Se hace difcil poner ejemplos de lo que todava no est

creado. Pero haciendo un esfuerzo de imaginacin en
el rea de la salud y la farmacia puedo proponer un
hipottico prodicio antihipertensivo. Se tratara de un
sistema porttil, personalizado de monitorizacin
permanente de la tensin arterial. Estara vinculado a la
toma regular de un frmaco o combinacin de
frmacos antihipertensivos, probablemente impresos
de manera personalizada en una futura neofarmacia. El
sistema de monitorizacin podra formar parte, como
una app, de un dispositivo mvil, como un mvil
inteligente actual, o ser en s mismo un dispositivo
independiente. De manera adicional, monitorizara
83

nuestra vida diaria, guardara de manera regular

constantes vitales relacionadas con la patologa a tratar
y realizara recomendaciones personalizadas al usuario
para mantener hbitos de ejercicio y nutricin
saludables. Por ltimo, se encargara de mantener
contacto regular entre el paciente y el profesional de la
salud que lo controla, haciendo accesible a este ltimo
la historia de sus constantes y su evolucin.
Un requisito a mi modo de ver importante para que un
prodicio se perciba como tal, es que sea proporcionado
en todos sus elementos constituyentes por la misma
empresa.
Huelga decir que el modelo de negocio de los prodicios
ser en s mismo un desafo que enriquecer, o har
tambalear, segn se mire, los cimientos del marketing
que conocemos hoy en da.

84

PLANIFICAR LA DESCENDENCIA
Aunque lo he dejado para el final, creo que este paso es
quizs uno de los ms importantes para cualquier
empresa del sector que se plantee, estratgicamente,
abiertamente, sinceramente, jugar algn tipo de papel
en los escenarios futuros que hemos ido desgranando
en este libro.
Una manera relativamente sencilla de quitarse de
encima muchos de los lastres que arrastra cualquier
laboratorio farmacutico para enfrentarse a futuros
desafos, es asumir su finitud, su propio proceso de
85

envejecimiento, y trabajar para que ello no suponga su

desaparicin. Para ello debe planificar su descendencia.
La descendencia es algo ms que crear una nueva
entidad jurdica. Y sobre todo, bajo ningn concepto,
por muy orgulloso que ests de tu imagen y tus logros,
la clonacin no es una opcin recomendable. Algunos
pasos que, desde el sentido comn, me parecen
aconsejables en este momento de la vida de una
empresa.
-

Dale a tu hija misin, visin y valores nuevos.

Son como su nombre. Son su personalidad.
Pon al frente del nuevo proyecto, no slo
personas diferentes, sino estilos diferentes. Es
recomendable que pongas a expertos en lo que
ser importante en el futuro, no a expertos en
lo que era importante en el pasado.
Es bueno que lleve tus genes. Seguro que
muchas personas de tu organizacin podrn
formar parte de ella. Pero ha de llevar otros
genes aparte de los tuyos. La diversidad es
buena. Que vengan de lejos. Cuanto ms lejos
(del sector) mejor.
Dale herramientas nuevas. No te creas que las
tuyas le servirn. Tal vez ya ni te sirven a ti, y
no te has dado cuenta.
Dale una educacin propia. Ha de tener sus
propios procesos y su propia estructura. Acaso
86

algunos de los tuyos sirvan. Pero acepta que

quizs no sea as.
Ensale a abrir los ojos al mundo. Y, aunque
t no lo veas porque ests muy ocupado, o
porque eres muy tradicional, el mundo es fsico
y tambin es digital. Si t no le enseas cmo
es el mundo, deja que lo hagan otras
compaas. Tu visin tal vez est un poco
anticuada.
No busques la perfeccin, especialmente al
principio. Deja que se equivoque. As
aprender. T tambin te equivocabas. Y lo
sigues haciendo, aunque ahora ya no aprendes
de ello.
No te obsesiones con que se dedique a lo
mismo que t. Tal vez al principio, hacer lo que
t haces le servir de experiencia. Traspsale, si
lo consideras til, una parte de tu negocio. Pero
cuando madure, es posible que se dedique a
otra cosa. Diferente. Mejor.

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