gestin de empresa

El relevo generacional y la
estrategia de recursos
humanos en la empresa
familiar
La transicin generacional debe integrarse como un elemento ms del
desarrollo estratgico de la empresa familiar. Esto implica que, desde la
direccin de recursos humanos, se apliquen polticas que equilibren las
necesidades de la empresa con las del individuo, familiar o no familiar, y
garanticen la igualdad y el principio de mritos

Jess Garca-Tenorio Ronda

Mara Jos Prez Rodrguez
Universidad Complutense de Madrid
Facultad de Ciencias Econmicas y Empresariales

no de los desafos ms relevantes

que debe afrontar la empresa familiar
de cara al futuro es el controvertido camino de los cambios que se
producen en la transicin generacional alrededor de la propiedad, la direccin
y las relaciones familiares. Los datos as lo
ponen de manifiesto. De cada 100 empresas
familiares slo 34 consiguen superar el primer
cambio generacional; de esas 34, slo el 30%
consigue llegar a la tercera generacin. Sin
embargo, el 63% de los empresarios familiares
desean la continuidad de su empresa, an
cuando dos tercios de las empresas familiares
no se sienten preparadas para la sucesin y
la mitad de sus directivos crea que no debera
retirarse nunca (PricewaterhouseCoopers e
IEF, 2007).
Esta resistencia est relacionada con tres
motivaciones que influyen en el comportamiento de los predecesores (Gallo, 1995): 1)
temor a perder el status social que le confiere
la empresa familiar frente a la sociedad y su
propia familia; 2) temor a perder el patrimonio
por gestiones inadecuadas; y 3) perspectiva
de abismo que se le abre al no trabajar en la
empresa.
El relevo generacional, con la necesidad
de planificacin que lleva implcito, no es una
tarea fcil ya que se requiere una sensibilizacin especial con los intereses, a veces divergentes, de todas las partes implicadas. Por
ello, no puede ser considerado un hecho aislado, sino que debe integrarse en el desarrollo estratgico de la empresa.

pd

Carlock y Ward (2001) resumen las metas

y acciones de la planificacin empresarial con
respecto al plan de sucesin en una serie de
aspectos: asegurar el compromiso de la familia, fomentar la participacin de la familia,
preparar la prxima generacin de directivos
y lderes de la familia, y desarrollar unos propietarios eficaces.
Para ello es necesario, entre otras medidas, contar con una adecuada direccin y
gestin de recursos humanos que permita
gestionar las inquietudes, las necesidades,
el desarrollo, la incorporacin de talento y el
buen hacer de todos, en un marco en el que
se garantice la convivencia de profesionales
familiares o no familiares. En el Cuadro 1 se
recogen los principales retos actuales para la
gestin de personas en la empresa familiar.

FICHA RESUMEN
Autor: Jess Garca-Tenorio Ronda y Mara Jos Prez Rodrguez
Ttulo: El relevo generacional y la estrategia de recursos humanos en la empresa familiar
Fuente: Partida Doble, nm. 210, pginas 88 a 97, mayo 2009
Localizacin: PD 09.05.07
Resumen:
El relevo generacional en la empresa familiar debe observarse como una decisin consensuada
que atienda a los intereses de todas las partes implicadas en el proceso, formen o no parte de
la familia. Adems, este proceso sucesorio debe integrarse en el proceso de planificacin de la
empresa, para segurar el compromiso de todos los participantes con la preparacin de la
siguiente generacin de directivos y lideres. Por tanto, la convivencia entre profesionales
familiares y no familiares debe ser uno de los retos bsicos de la Direccin de Recursos
Humanos en este tipo de empresas. Este artculo analiza las caractersticas especficas que debe
considerar la Direccin de recursos Humanos para responder a los retos de la empresa familiar,
especialmente el de la sucesin. En definitiva, los autores ofrecen directrices a propietarios y
directivos para conducir a las personas hacia el salto generacional.
Descriptores ICALI: Gestin de empresa. Empresas familiares. Estrategia de empresa.
Recursos humanos. Direccin de la empresa
pg
www.partidadoble.es

89

gestin de empresa

n 210

mayo 2009

En las distintas decisiones de recursos

humanos (prcticas) se deben volcar caractersticas muy concretas de la empresa familiar
de tal manera que la estrategia de recursos
humanos responda adecuadamente a los objetivos estratgicos de la empresa, en donde
la planificacin de la sucesin se enmarca, y,
adems, las prcticas de recursos humanos
deben encajar entre s garantizando una correcta implantacin estratgica.
En este artculo, queremos reflexionar
acerca del marco especfico que la empresa
familiar plantea para el desarrollo de una poltica de recursos humanos. Para desarrollar
nuestro objetivo, reflexionaremos, en primer
lugar, sobre tal contexto especfico para, a
continuacin, trasladar los elementos nicos de la empresa familiar a cada una de las
prcticas de recursos humanos.

EL CoNTEXTo DE LA EMPRESA
FAMILIAR PARA LA DIRECCIN DE
RECURSoS HUMANoS
La empresa familiar es una organizacin
en la que se solapan en mayor o menor medida dos sistemas sociales, la familia y la empresa. Este solapamiento proporciona mecanismos de coordinacin no disponibles en las
empresas no familiares. En la primera generacin, los sistemas organizativos, los procedimientos internos y las estructuras reflejan
los postulados claves del fundador.
La relacin propietario/miembros familiares envuelve un vnculo comn y un conjunto

CUADRo 1
REToS ACTUALES EN LA GESTIN DE PERSoNAS EN LA
EMPRESA FAMILIAR

Retos

Media (1 a 5)

Contratacin de profesionales

4,26

Relevo generacional

3,28

Captacin de talento

4,38

Vinculacin de empleados a la empresa

4,28

Incorporacin de familiares

2,30

Competitividad retributiva

3,78

Cambio cultural

4,08

Profesionalizacin de la funcin

4,20

Delegacin de responsabilidades

3,98

Otros

4,20

Fuente: PricewaterhouseCoopers e Instituto de a Empresa Familiar (2007)

pg
90

de expectativas mutuas que probablemente

estn sustentadas en las emociones y sentimientos en mayor medida que las relaciones
contractuales con los no familiares.
La presencia de valores tales como la equidad, la confianza, el altruismo y la lealtad refuerzan las relaciones familiares e imprimen personalidad en el mbito de los negocios desarrollando unas normas especficas de comportamiento (Fiegener, Brown, Prince y File, 1996).
En este sentido, podran analizarse separadamente los contratos implcitos que se
desarrollan con los miembros familiares, y los
contratos explcitos y formales a desarrollar
con los empleados no familiares, lo que da lugar a una idiosincrasia nica, especfica y caracterstica en la empresa familiar, esto es, a
una cultura menos burocrtica y ms flexible
que dota al sistema empresa-familia de una
mayor estabilidad con relacin a los cambios
externos y que es capaz de formalizar compromisos colectivos a un plazo mucho ms
largo que la empresa convencional.
Esta nueva cultura puede conferir al sistema un poder de adaptacin difcil de igualar. Sin
embargo, la anterior forma de proceder se puede constituir como una rmora para el funcionamiento cuando se intenta conjugar la eficiencia
necesaria y requerida por el mercado y la necesidad de proteccin y cuidado de la familia. Este
hecho, que podra ser conflictivo constituye uno
de los mayores retos para la empresa familiar y
explica la trascendencia que tiene para la prcticas de recursos humanos el fenmeno de la
profesionalizacin de la empresa. Con la profesionalizacin, los contratos internos, que desarrollan una cultura peculiar que facilita el cambio
empresarial, se acercan a la realidad del mercado imitando comportamientos ms propios de
los contratos externos.
Considerando estos antecedentes, el desarrollo de una poltica de recursos humanos
en la empresa familiar debe conjugar en todo
momento: 1) el equilibrio entre las necesidades de la empresa-familia y las necesidades
del individuo familiar/no familiar, 2) el equilibrio entre el principio de igualdad y el principio de mritos, y 3) el equilibrio y diferencias
entre los contratos internos y los contratos
externos. Veamos, a continuacin, cmo se
conjugan los diferentes equilibrios en cada
una de las prcticas de recursos humanos
(Prez Rodrguez et al., 2007).

pd

El relevo generacional y la
estrategia de recursos humanos

LAS PRCTICAS DE RECURSoS

HUMANoS EN LA EMPRESA
FAMILIAR
Contratacin: reclutamiento y
seleccin
Las prcticas de recursos humanos, en
general, y de contratacin, en particular,
pueden variar no slo por el tamao de la
empresa, sino tambin por sus caractersticas idiosincrsicas, como es el caso de la
empresa familiar. Las decisiones de contratacin deben hacer hincapi en: (1) el equilibrio entre la promocin interna y la contratacin externa de los candidatos a puestos
de responsabilidad; (2) la accesibilidad de
los miembros familiares a los puestos directivos; y (3) la claridad en los elementos que
se utilizarn para valorar las promociones y
traslados.
Las empresas de gran envergadura utilizan con mayor frecuencia servicios externos
de contratacin por ser sta una excelente
forma de atraer a la organizacin trabajadores
competentes. Habitualmente, las pequeas
y medianas empresas utilizan mtodos ms
econmicos en la bsqueda de empleados,
tales como las referencias personales, las recomendaciones de los empleados actuales y
las instituciones de enseanza. La intencin
de buscar conocidos significar apoyar la cultura y los valores de seguridad, de lealtad y
compromiso. El Cuadro 2 recoge la informacin relativa a la forma de cubrir las vacantes
de puestos, ya sean directivos o de otro tipo,
en la empresa familiar.
El problema ms delicado para el caso
de la empresa familiar es el que se refiere a
la delimitacin del proceso para aceptar como adecuado para un puesto a miembros de
la familia. Estos pueden recibir un trato diferenciado por las relaciones de parentesco
que los unen con la empresa y con su historia, por lo que parece evidente que sea poco
utilizada la prctica de exigir formalmente los
requisitos (Astrachan y Kolenko, 1994). Este trato diferenciado parece indicar que en
este tipo de empresas, al menos en los momentos iniciales de ocupacin de un puesto,
se debe dar ms importancia al control de
los comportamientos y a la rpida asuncin
e interpretacin de los valores en favor de
los intereses de la familia que a la eficiencia
econmica.

pd

En las circunstancias anteriores, la empresa familiar, aunque a corto plazo se vea

obligada a utilizar la socializacin de anticipacin para no menoscabar los intereses
de la familia, tambin debera a medio plazo pensar en la constante adecuacin de la
persona al perfil de competencias que requiera su actividad para no menoscabar los
intereses de la empresa. Para ello, el protocolo familiar puede ayudar a eliminar la inmunidad en las realizaciones de los miembros familiares de la organizacin, planteando con seriedad en qu condiciones es
mejor promocionar a un candidato no familiar frente a uno familiar. En el Cuadro 3 se
establecen los principales criterios que las
empresas familiares utilizan para la promocin interna de los empleados, as como las
posiciones que suele ocupar la familia que
trabaja en la empresa.

CUADRo 2
FoRMA DE CUBRIR VACANTES DE PUESToS

Vas

Media (1 a 5)

Promocin interna
Directivos y mandos
Resto de profesionales

3,37
3,32

Reclutamiento externo
Directivos y mandos
Resto de profesionales

3,49
3,58

Referencias
Directivos y mandos
Resto de profesionales

2,94
3,37

Entre miembros de la familia

Directivos y mandos
Resto de profesionales

2,18
3,49

Fuente: PricewaterhouseCoopers e Instituto de a Empresa Familiar (2007)

CUADRo 3
CRITERIoS DE PRoMoCIN INTERNA Y PoSICIoNES PARA LA
FAMILIA

Criterios
Lealtad a la familia

Media
(1 a 5)

Posiciones

% respuesta
42

2,97

Mxima responsabilidad

Compromiso
con la empresa

4,65

Directivas, mandos
intermedios

Resultados de negocio

4,55

Bsicas

16

Calidad del trabajo

4,62

Otros

9,5

Otros

3,67

32,5

Fuente: PricewaterhouseCoopers e Instituto de a Empresa Familiar (2007)

pg
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91

gestin de empresa

n 210

mayo 2009

Formacin y planes de desarrollo

de carrera
El propietario de una empresa familiar entiende el proceso de formacin y desarrollo de
una manera peculiar, basados en un deseo
de continuidad y de que el negocio permanezca en la familia, lo que potencia el aprendizaje
para los miembros familiares para que en un
momento futuro asuman puestos directivos y
de responsabilidad. Esta situacin suele ser
consistente mientras la empresa familiar se
est desarrollando, si bien es lgico pensar
que, si las decisiones de crecimiento superan
las expectativas de colocacin de miembros
familiares en posiciones clave, se empezar
a dar una mayor importancia a la formacin y
desarrollo de los miembros no familiares.
El reto para la empresa familiar est en la gestin del conocimiento especfico o crtico
(Cabrera Surez et al., 2001),
transmitiendo la experiencia acumulada pero, conservando los valores y tradiciones familiares para la
siguiente generacin. Para ello necesita preparar un cuerpo de directivos
de toda confianza que atiendan las exigencias del cambio de liderazgo y den
oportunidades a los profesionales no familiares. Para ello, atender a los requerimientos y necesidades de los miembros
familiares en trminos individuales, mientras
que el desarrollo y las necesidades de los no
familiares sern asumidos estrictamente en
funcin de las exigencias de la empresa.
En relacin al desarrollo, cuando las empresas familiares definen el plan de carrera,
estn haciendo frente al problema del relevo
generacional y se acercan a la siempre complicada cuestin de prepararse para la sucesin del fundador. ste es el aspecto especfico del desarrollo de la carrera profesional
que se relaciona con la capacitacin de los
directivos y que la empresa familiar aprovecha para que stos no slo conozcan tcnicas propias de su trabajo, sino que adems
sean agentes de liderazgo para el cambio de
cultura propios de la empresa que les acoge.
Con independencia de la experiencia que
se les reclame a los familiares para acceder a
la candidatura de sucesor es necesario que el
plan identifique el camino a seguir dentro de
la organizacin familiar para acceder al futuro
pg
92

puesto vacante de mxima responsabilidad

directiva. Ward (1987) expone que la mejor
forma es asignando una posicin en la que
exista una necesidad real en la empresa.
La planificacin de la sucesin tradicional
utiliza una herramienta de planificacin muy
simple que se denomina cuadro de reemplazo
que identifica las posiciones clave, los posibles sucesores para cada una de ellas y si el
candidato potencial tiene las habilidades necesarias para afrontar el puesto. Algunas organizaciones son ms sistemticas a la hora
de realizar la planificacin de las sucesiones y
sus cuadros de reemplazo contienen habilidades especficas, competencias y experiencias
que ayudan a definir el camino a los interesados. A estas posiciones clave, que albergan a
profesionales de la direccin aunque sean del
entorno familiar, se le suelen atribuir, adems
de las caractersticas especficas de cada uno
de los puestos, las siguientes caractersticas
generales: estudios universitarios, hablar varios idiomas, haber trabajado varios aos en
una empresa grande, multinacional y en la
que se utilizan sistemas avanzados de direccin. De esta forma, los directivos familiares
se sitan en una posicin de responsabilidad
por sus conocimientos y por su experiencia y,
adems, estn en mejor disposicin que los
directivos no familiares para comprender, e
incluso desarrollar, la cultura del negocio familiar.
En las empresas familiares la planificacin
de la sucesin es crucial ya que el inesperado
abandono o la enfermedad de un elemento
clave las pondra en una situacin muy delicada. Estas circunstancias imprevistas pueden obstaculizar el movimiento ordenado de
personas dentro de la organizacin. Sin embargo, algunos propietarios la evitan porque
no quieren reconocer que no tendrn siempre
el control de la empresa.
Cuando la decisin estratgica es mantener la empresa en la familia, es necesario
consensuar al futuro sucesor o a las personas
que puedan prepararse para asumir el cambio generacional y, llegado el momento, establecer quin est mejor preparado para abordar el reto de la continuidad.
No se puede dejar en manos del azar las
caractersticas profesionales y humanas que
el futuro lder debe poseer para enfrentar los
desafos empresariales y familiares. Hay que

pd

El relevo generacional y la
estrategia de recursos humanos

evitar la aparicin de problemas (falta de reconocimiento, de preparacin o de liderazgo,

comparacin con el predecesor, choque generacional o no saber lo que la sucesin implica) cuando se haya dado el relevo (Gallo,
1995).
Para ello es necesario definir con tiempo
el perfil que tiene que tener el nuevo empresario y tomar medidas anticipadas de formacin para el mismo, sobre todo para ganar en
credibilidad y legitimidad. Las capacidades
tcnicas y directivas en las diferentes reas
productivas sern ms o menos importantes
dependiendo del tipo de empresa, del sector
y de la visin estratgica que se tenga de la
misma en el largo plazo.
Los atributos que las empresas familiares
valoran como ms importantes en los sucesores son, por orden de importancia, los siguientes (Basco, 2005): compromiso con el
negocio, integridad de los sucesores, capacidad emprendedora y competencia para la direccin estratgica. Mientras que los menos
valorados suelen ser: orden de nacimiento de
los potenciales sucesores, gnero de los potenciales sucesores, edad del sucesor y relacin de consanguinidad.
Si se establece un plan de formacin para
la sucesin y de desarrollo para todo el cuadro de reemplazo, el nuevo empresario estar
investido de las exigencias al lder moderno
y podr trasmitir a todos sus directivos estas
caractersticas.
Muchos de estos elementos son inherentes a la persona, a su conducta y a su comportamiento, mientras que otros slo pueden
y deben ser desarrollados segn las necesidades de la empresa a travs de la formacin
y la experiencia.
La experiencia externa, fuera de la empresa, puede favorecer a los sucesores en
aspectos relacionados con la credibilidad en
relacin a sus capacidades y habilidades, la
confianza en s mismos y la independencia de
la influencia familiar, potenciando la legitimacin y respeto dentro de la empresa familiar
cuando se produzca la entrada efectiva. Las
bondades de iniciarse en la empresa (experiencia interna) estn relacionadas con un mayor grado de familiaridad con la empresa, los
empleados y los terceros y la adquisicin de
habilidades especficas para gestionar la so-

pd

ciedad familiar, frente a posibles desventajas

como el hecho de que los errores del sucesor
en las decisiones que tome pueden verse como incompetencia y ser origen de potenciales
conflictos entre generaciones (Barach et al.,
1988; Barach y Ganitsky, 1995; Cabrera Surez y Garca Flacn, 2000; Ward, 1987).
La formacin acadmica de los sucesores es una variable til de ser analizada en el
proceso ya que en la misma se promueven
un conjunto de conocimientos, habilidades y
destrezas genricos que, segn la visin que
se tenga de la empresa en el futuro, se podr
planificar. Las decisiones sobre la formacin
acadmica no pueden estar condicionadas
por el proceso sucesorio ya que son elecciones que realizan los candidatos en relacin a
sus gustos, habilidades, expectativas y vocacin. Existen empresas que, a travs del protocolo familiar, pueden encorsetar los tipos de
formacin (Cuadro 4) que los potenciales sucesores deben tener para acceder al proceso
sucesorio. Sin embargo, tiende a ser una decisin personal de los miembros familiares.
La especializacin en una o varias reas
de conocimiento, que el plan sucesorio define
como importantes para el futuro sucesor, pueden desarrollarse a travs de universidades o
escuelas de negocio que la empresa estime
convenientes, asumiendo el coste a cargo del
proceso.
Aunque el protagonismo en la formacin
y desarrollo deba estar del lado de los miembros de la familia, los empleados no familiares
tambin tienen asignado un papel relevante.
Si la empresa familiar quiere caminar hacia
la profesionalizacin, porque las condiciones
de mercado as lo imponen, los empleados y
directivos no familiares deben ocupar el lugar
CUADRo 4
CoNTENIDo DEL PRoToCoLo DE LA EMPRESA FAMILIAR

Aspectos incluidos en el protocolo

% de respuesta

Plan de sucesin

19,4

Formacin de los sucesores

14,9

Incorporacin de profesionales familiares

14,9

Incorporacin de familiares polticos

11,9

Retribucin de los miembros de la familia

14,9

Cultura y valores

20,9

Otros

Fuente: PricewaterhouseCoopers e Instituto de a Empresa Familiar (2007)

pg
www.partidadoble.es

93

gestin de empresa

n 210

mayo 2009

de copiloto, ya que constituyen una referencia

y pueden aportar experiencia y otra visin del
negocio que siempre debe tomarse en consideracin.
Este colectivo, que tiene claramente aspiraciones que se contraponen a las familiares,
son el referente para equilibrar la balanza familiar, evitando procesos excesivamente interesados y endogmicos. Pero los directivos
no familiares dentro de la empresa familiar
pueden tener un rol diferente al de cualquier
directivo de la empresa convencional, puesto que observan los movimientos en silencio
an cuando no se les informe de lo evidente.
Su formacin y desarrollo dentro de la empresa servir para aprender a compatibilizar los
intereses propios con los de la familia, para
aprender la filosofa y el conocimiento del negocio y para instruirlos en la credibilidad hacia
la familia. En este colectivo, la prctica de recursos humanos estrella es la compensacin
y la fijacin de incentivos.
Normalmente, la complejidad administrativa y la falta de conocimientos de gestin
por parte del fundador llevan a introducir en
el sistema a los directivos no familiares. Adems, cuando la empresa est en un proceso
de desarrollo suele haber una disociacin natural entre propiedad y direccin y, en este caso, la direccin profesionalizada no se aparta

mucho del tratamiento convencional que se

les da a las prcticas de recursos humanos
(Cuadro 5). Aun as, la situacin puede ser
variada en funcin del estilo de direccin que
los directivos no familiares desarrollen (Gallo,
1995).
Finalmente, la continuidad posterior de la
empresa al hecho concreto de la sucesin
traer aparejada la necesidad de que los diferentes miembros afectados en el proceso se
sientan a gusto con los puestos que ocupan,
los roles que desempean y las responsabilidades asignadas (Sharma et al., 2001). Deben existir programas que permitan coordinar,
desarrollar y afianzar a las personas en sus
nuevos puestos para lograr la integracin responsable del nuevo grupo directivo. Ello afecta
tambin a los predecesores. Dadas las capacidades de estas personas, por su experiencia
y compromiso con la empresa, es necesario
que se encuentre una posicin o una funcin
en la que puedan seguir aportando sus conocimientos en beneficio de la empresa familiar. El
estilo embajador de retirada (corresponde a
los predecesores que abandonan el cargo de
direccin en la empresa familiar pero siguen
vinculados a la misma a travs de las estructuras de gobierno o como asesores del sucesor)
parece ser el ms adecuado ya que la experiencia y conocimientos del lder sucedido no
pueden ser menospreciados.

CUADRo 5
CIRCUNSTANCIAS CoNTRATACIN, CARACTERSTICAS DESEABLES, PAPEL DESEMPEADo Y RAZoNES
PARA EL ABANDoNo DE DIRECTIVoS EXTERNoS

Circunstancias

Media (1 a 5)

Caractersticas

Media (1 a 5)

Necesidad incorporar cambios

4,72

Liderazgo

4,05

No disponer de herederos

3,57

Discrecin

3,84

Falta de madurez profesional sucesores

3,97

Lealtad

3,89

Directivo bisagra

3,09

Experiencia

3,62

Cambios drsticos

3,89

Caractersticas personales similares al fundador

2,97

Otras

2,5

Otras

3
Rol

Aliado

% respuesta
46,7

Abandono

% respuesta

Jubilacin

38

Mentor

15,6

Mejora profesional

34

Directivo-puente

26,7

Techo de cristal

Evaluador

11,1

Competidor

Saboteador

Espectador

Paso a otras empresas del grupo

12

Otras

10

Fuente: PricewaterhouseCoopers e Instituto de a Empresa Familiar (2007)

pg
94

pd

El relevo generacional y la
estrategia de recursos humanos
Compensacin e incentivos a
directivos
Las empresas familiares necesitan desarrollar polticas de compensacin e incentivos
capaces de atraer, retener y motivar a los profesionales, favoreciendo la adecuacin continuada a las necesidades y objetivos de cada organizacin. En las prcticas de contratacin, formacin y desarrollo se van volcando caractersticas muy concretas de la empresa familiar que
el sistema de retribucin tiene que sustentar.
Se pueden identificar al menos tres peculiaridades derivadas de la relacin empresafamilia a la hora de concebir las compensaciones: 1)
las diferencias en las prcticas cuando se contemplan miembros familiares y no familiares en
los puestos directivos, 2) la medicin de la compensacin y de los incentivos a travs de objetivos cuantificables o no cuantificables, y 3) la
importancia del comportamiento y el ajuste con
la cultura de la empresa familiar.
La retribucin es un instrumento que determina, en gran medida, el comportamiento del
individuo dado el triple efecto que tiene (Garca
Tenorio et al., 2004 y 2006): econmico (es el
pago de un trabajo, representando la base del
nivel de vida y de la capacidad de compra de
bienes y servicios del empleado y de su familia); sociolgico (ejerce una elevada influencia
en el estatus del empleado en su comunidad,
siendo un smbolo de posicin social del mismo
y una medida del valor relativo que el empleado
posee para la empresa); y psicolgico (se relaciona con sentimientos de vala personal, pudiendo ser un elemento de referencia para aumentar la estima y la autorrealizacin).
Tradicionalmente, las prcticas de compensacin e incentivos en los cargos directivos en
las empresas no familiares han sido utilizadas
como instrumentos para compensar la desigualdad de objetivos que persiguen en relacin con
los propietarios del capital. Sin embargo, en las
empresas familiares ste no es el caso ms general porque se dan mltiples caractersticas de
diferenciacin.
En la empresa familiar parece claro lo que
quiere el empresario a cambio de la retribucin
que ofrece, pero perciben de la misma forma
los efectos econmico, sociolgico y psicolgico
cada uno de estos colectivos? Si la respuesta
fuese negativa, las recompensas (intrnsecas
y extrnsecas) deben plantearse de manera di-

pd

ferenciada para empleados de uno y otro tipo,

haciendo compatible el inters de la familia con
el inters por atraer, retener y motivar a empleados no familiares.
Las recompensas intrnsecas o no monetarias pretenden que el empleado se sienta cada
vez ms a gusto en su entorno de trabajo. Para
que esto suceda se pueden variar las caractersticas del trabajo que se realiza para que se torne
ms importante y ms significativo para el conjunto; o bien, ofrecer al empleado mayor reconocimiento y estatus, abriendo lneas de comunicacin directa con sus superiores, la posibilidad
de promociones, etc. Ambas cuestiones son importantes para la autorrealizacin del empleado
pero, en las empresas familiares, se impulsan los
vnculos afectivos para normalizar el comportamiento, por lo que sera lgico que para los empleados no familiares las recompensas intrnsecas estuviesen relacionadas con las caractersticas del trabajo, mientras que para los empleados
familiares tales recompensas estuviesen relacionadas con la importancia de la persona.
Por su parte, las recompensas extrnsecas
o monetarias consisten en el pago que recibe
una persona en forma de salarios, incrementos
por mritos, incentivos directa- y prestaciones indirecta a cambio de su trabajo (programas de proteccin, servicios y pagos por tiempo
no trabajado).
Los incentivos, vinculados con los resultados del trabajo, pueden ayudar a los empleados
no familiares a superarse y a ir alinendose con
la cultura especfica de la empresa familiar. Por
su parte, los empleados familiares, sobre todo si
tienen participaciones en el capital o son candidatos a la sucesin en el cuadro de reemplazo,
tal vez no necesiten tales incentivos (Cromie,
Dunn, Sproull y Chalmers, 2001; McConaughy,
2000), aunque s necesiten incrementos por
mritos para reconocer el compromiso y la confianza que el empleado familiar supone para
la correcta realizacin de intereses familiares y
empresariales.
Sin embargo, el anterior planteamiento pierde consistencia cuando existe una atomizacin
de las participaciones en el patrimonio y/o las
relaciones familiares o los vnculos biolgicos
pierden la fortaleza que los caracteriza con
el tiempo, es decir, que dejan de actuar las
emociones como factores aglutinantes de un
objetivo comn (Gmez-Meja, Nez-Nickel
y Gutirrez, 2001).
pg
www.partidadoble.es

95

gestin de empresa

n 210

mayo 2009

Para fortalecer los vnculos emotivos y familiares, la direccin de la empresa familiar puede
plantearse la confeccin de paquetes retributivos
especiales, para empleados familiares y no familiares, utilizando la retribucin indirecta. En cierto
sentido, la utilizacin de la retribucin indirecta
aplicada a empleados familiares confiere un sentido de identidad y de unidad muy motivador.
Por otra parte, Cromie, Stephenson y Monteith (1995) sostienen que las empresas de primera generacin, an cuando pueden no tener
una estructura clara y formal en las prcticas de
recursos humanos, suelen utilizar parmetros
ms claros y competitivos para funcionar, por lo
que son ms propensas a pagar a los familiares
sobre bases de mercado que las empresas de
generaciones subsiguientes. Esto puede suponer que la importancia de la distincin entre empleados directivos familiares y no familiares se
marca mucho ms en el proceso de evolucin de
la empresa que en su constitucin o en su transformacin en una empresa convencional en el
momento en el que se considera que no se puede explotar la ventaja de unidad y compromiso
de continuidad por la prdida de fortaleza de los
vnculos familiares.

Revisin y control de los empleados

En el mbito de la empresa familiar, esta
prctica sigue la lgica registrada en el anlisis
de las anteriores y ser necesario establecer
y diferenciar las prcticas de revisin y control,
as como su aplicacin a los empleados y directivos familiares o no familiares.
Una segunda cuestin de relevancia en el
mbito de la empresa familiar consiste en decidir
CUADRo 6
HERRAMIENTA FoRMAL DE EVALUACIN DEL RENDIMIENTo Y
APLICACIoNES

Herramienta formal

%
respuesta

Vinculacin con

%
respuesta

No

2,6

Retribucin fija

17,5

No, pero s comunicacin

informal

35,9

Retribucin variable

33,3

S, basada en puestos de
trabajo

12,8

Plan de formacin

20,6

S, basada en
competencias

20,5

Plan de carreras

23,8

S, basada en criterios
relevantes
para la empresa

28,2

Otros

4,8

Fuente: PricewaterhouseCoopers e Instituto de a Empresa Familiar (2007)

pg
96

si el proceso de evaluacin para los empleados

debe ser formal o informal. Se podra sostener
que la revisin y control de los procesos internos
son mayores en las empresas no familiares porque es necesario controlar las desviaciones que
la disociacin entre capital y direccin producen
en la gestin. Cuando los propietarios trabajan en
la empresa, los procesos de control sern ms
laxos, siendo el propio fundador quien controle a
los empleados a travs de mecanismos internos
informales, creados por la propia evolucin de la
empresa y su historia, y que resultan eficientes y
no por esto dejan de ser profesionales.
Sin embargo, las prcticas de recursos humanos se van volviendo importantes a medida
que el desarrollo de la empresa familiar se va
realizando con xito. El caso de la evaluacin del
rendimiento no es diferente, por lo que el desarrollo de esta prctica estar tambin influenciado por el tamao de la empresa, en cuyo caso,
el desarrollo de la evaluacin del rendimiento
puede no marcar diferencias entre empresas familiares y no familiares.
La empresa familiar debe identificar las dimensiones de la evaluacin para empleados familiares y no familiares, desarrollar tcnicas de
medicin de resultados y adoptar medidas correctoras en ambos tipos de empleados para que
ambos se alineen a lo que la empresa familiar
requiere de ellos y puedan gozar de sus respectivos tipos de recompensas.
El primer paso en la evaluacin del rendimiento implica que la empresa familiar debe decidir qu tipo de evaluacin quiere realizar, si elige ms de un tipo, o si se decide por todos (evaluacin de resultados, evaluacin de comportamientos y evaluacin del potencial). Cualquiera
que sea su decisin, esta prctica de recursos
humanos debe permitir el correcto cumplimiento
de objetivos de las dems prcticas de recursos
humanos y de la empresa (Cuadro 6).
En los momentos iniciales de ocupacin de
un puesto, la empresa familiar da ms importancia al control de los comportamientos y a la rpida asuncin e interpretacin de los valores de
la familia. Esto significa que la empresa familiar
est interesada por la evaluacin de resultados
y por la evaluacin de comportamientos, aunque
pueda ponderar la importancia de cada uno de
estos tipos en funcin de sus necesidades familiares y econmicas, regulando la entrada de
empleados familiares o no familiares a los puestos de trabajo.

pd

El relevo generacional y la
estrategia de recursos humanos

Por otra parte, mediante la evaluacin de los

resultados la empresa familiar puede establecer
adecuadamente los incentivos (retribucin variable) para que los empleados no familiares sean
recompensados por su esfuerzo y encajen con la
cultura especfica. De la misma forma, mediante
la evaluacin de los comportamientos se puede
medir la fidelidad de los empleados familiares a
los intereses de la familia y a la cultura de la empresa, y as definir quin se perfila como mejor
candidato en el cuadro de reemplazo, asignndoles los correspondientes incrementos de salarios por mritos.
El segundo paso en la evaluacin del rendimiento implica el diseo de herramientas que
permitan la medicin del rendimiento del empleado. No parece lgico pensar que la empresa familiar sea muy diferente a la no familiar en este
aspecto: debe elegir herramientas que se centren en los aspectos esenciales del trabajo y que
recojan la cultura especfica que les envuelve.
El tercer paso en la evaluacin del rendimiento consiste en orientar al empleado a la mejora continua. Normalmente se realizan entrevistas de evaluacin (los evaluados reciben retroalimentacin sobre sus resultados y orientacin hacia la mejora) y se define el plan de mejora (para
conseguir un adecuado desarrollo profesional en
la organizacin). Esencialmente, el problema es
el mismo que en la empresa convencional.

Conclusiones
El marco de referencia para la direccin de
recursos humanos es comn a todas las organizaciones, pero reconociendo, adaptando y superponiendo los aspectos claves y especficos
caractersticos de la empresa familiar que pueden suponer diferencias notables para la gestin
de los recursos humanos o para alguno de los
colectivos que se integran en la empresa.
Cuando la empresa familiar tiene un comportamiento genuinamente empresarial, las diferencias en la concepcin y el funcionamiento de las
prcticas de recursos humanos son mnimas; sin
embargo, el caso ms general impone un comportamiento especfico que pretende equilibrar
los objetivos de la familia inversora con los especficos del negocio en el que invierte. En este ltimo caso, las diferencias en el funcionamiento se
hacen un poco ms evidentes, aunque pueden
surgir multitud de matices en funcin del grado
de profesionalidad que la empresa familiar haya
logrado implantar. Ahora bien, profesionalizar la

pd

empresa no significa desfamiliarizar la empresa. Se deben despejar muchas incertidumbres

para rebajar la tensin en los miembros de la familia, en los directivos no familiares y en el resto
de recursos humanos.
En definitiva, el desarrollo de una poltica de
recursos humanos en la empresa familiar debe
equilibrar las necesidades de la empresa-familia
con las necesidades del individuo, familiar o no
familiar, garantizando la igualdad y el principio de
mritos, an cuando se haga uso tanto de contratos internos como externos.

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