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Este documento discute tres mitos dañinos: 1) el mito del líder perfecto, que ignora las limitaciones de los líderes y causa decepción; 2) el mito del equipo perfecto, que fomenta la armonía sobre la crítica y lleva a malas decisiones; y 3) el mito de la organización perfecta, que impide mejoras al creer que siempre se estará en la cima. En contraste, líderes, equipos y organizaciones exitosas reconocen sus limitaciones y fomentan la crítica constructiva para mejorar continu
Este documento discute tres mitos dañinos: 1) el mito del líder perfecto, que ignora las limitaciones de los líderes y causa decepción; 2) el mito del equipo perfecto, que fomenta la armonía sobre la crítica y lleva a malas decisiones; y 3) el mito de la organización perfecta, que impide mejoras al creer que siempre se estará en la cima. En contraste, líderes, equipos y organizaciones exitosas reconocen sus limitaciones y fomentan la crítica constructiva para mejorar continu
Este documento discute tres mitos dañinos: 1) el mito del líder perfecto, que ignora las limitaciones de los líderes y causa decepción; 2) el mito del equipo perfecto, que fomenta la armonía sobre la crítica y lleva a malas decisiones; y 3) el mito de la organización perfecta, que impide mejoras al creer que siempre se estará en la cima. En contraste, líderes, equipos y organizaciones exitosas reconocen sus limitaciones y fomentan la crítica constructiva para mejorar continu
Superman, la Mujer Maravilla o el Hombre Araa cobran "vida" cuando
tenemos la ilusa idea de que hay alguien por all capaz de resolverlo todo actuando solos. En similar modo, algunos equipos sufren frustraciones profundas luego de creerse en estado de perfeccin y tambin, hay organizaciones que se derrumban por no aceptar el golpe del autoengao de sentirse infalibles. Estas son las premisas de tres mitos que conviene erradicar. El mito del lder perfecto. Hay personas que llevan a un equipo a altos niveles de desempeo; sin embargo, algunos de los miembros pierden la perspectiva y comienzan a maximizar ms las limitaciones que las virtudes de ese lder. Las debilidades se resaltan por encima de las virtudes y la decepcin de constatar que esa persona no es "sobrenatural" nubla la mente de quienes debieran estar agradecidos por los logros alcanzados con su gua. En el otro lado de la moneda, hay lderes que comprenden perfectamente que no son omnipotentes. Solicitan ayuda para compensar sus carencias, se rodean de expertos para escuchar consejos, enriquecer su criterio y tomar decisiones sensatas. Saben que creerse todopoderosos sera la semilla de la autodestruccin de su liderazgo. El mito del equipo perfecto. El sndrome conocido como "groupthink" ("pensamiento de grupo") se presenta cuando los miembros de un equipo se aferran tanto a la idea de que deben ser totalmente armnicos, unidos y pacficos, que con tal de no discrepar toman decisiones que van en contra de su propia sobrevivencia. Se descarta la crtica, se evaden los conflictos y se pretende un consenso que apenas se logra decidiendo lo irrelevante. Se cree invulnerable y este autoengao queda al desnudo en el momento menos oportuno. En contraposicin, hay equipos que premian la crtica, los cuestionamientos a fondo, la verdad sin anestesia y se enfrascan en discusiones serias, al trmino de las cuales toman decisiones de gran calidad. Saben que ni el ms inteligente de sus miembros es capaz de tomar mejores decisiones que las que el equipo toma en conjunto. El mito de la organizacin perfecta. Qu empresa no pasa por excelentes pocas de grandes xitos? Sus departamentos parecen disfrutar una qumica perfecta y los resultados confirman eso. No obstante, si alguna de las reas falla en algo, las otras podran recriminarle sin piedad. La creencia de que siempre todo ser o debe ser extraordinario frena el atrevimiento de intentar cambios o de ventilar con honestidad errores cometidos.
Dichosamente, tambin existen organizaciones sensatas que no se dejan
impresionar por sus propios resultados, pues saben que luego vendrn pocas menos halageas. Entonces estimulan a sus departamentos para que se exijan unos a otros, para que se ayuden cuando uno decae y para que la perfeccin sea apenas un ideal del cual estn lejos. La superacin es su antdoto contra la cultura de la zona de confort.
El riesgo de los mitos es que pueden convertirse en la "realidad aceptada" y en
un verdadero motivo por el que lderes, equipos y empresas no sostienen en el tiempo sus pasajes de xito. Incluso, a veces los mitos suelen ser ms poderosos que la verdad de las cosas. Hay mitos sobre usted y sobre algo en la empresa que se convierte en un grillete para avanzar?
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