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Repblica Bolivariana De Venezuela

Universidad Jos Antonio Pez


Control de Calidad

Taiichi
Ohno
Integrantes:
Veronica Flores
Vanessa Flores
Luis Romero
Helen Sanchez
Arianna Sanchez

San Diego, Marzo del 2015

Taiichi Ohno
Nacido el 29 de febrero de 1912 en Manchuria, una regin al
noroeste de China. Se gradu en 1932 en el departamento de tecnologa
mecnica del Instituto Tcnico de Nagoya y a instancias de su padre,
entro a trabajar en la planta textil de hilados y tejidos Toyoda hasta su
disolucin en 1942.
Ingres en Toyota en el ao 1943 como jefe de taller de
maquinaria. A partir de aqu, su intenso trabajo sobre anlisis de rutinas
de trabajo, tiempos de ciclo y experimentacin con el flujo de proceso,
junto con un exhaustivo estudio de los textos de H. Ford le llevaron a
desarrollar el mejor sistema de produccin de la historia: El Sistema de
Produccin de Toyota, tambin llamado Lean Manufacturing.
Cuando el Sistema de Produccin en Masa, introducido por H.
Ford en 1908, se expanda por el mundo como el mejor sistema de
produccin, Ohno se dio cuenta de sus graves deficiencias y limitaciones
y que por tanto, sera una temeridad simplemente copiarlo. La base de la
produccin en masa era esa, producir en masa. Pero en Japn no haba
mercado suficiente para producir grandes cantidades de vehculos y
poder aprovechar las supuestas ventajas que este sistema ofreca. Junto
con la familia Toyoda, propietaria de Toyota, se puso manos a la obra, y
mediante el intenso estudio y la prueba y el error, y su gran talento,
desarroll un sistema de produccin que fcilmente doblaba o triplicaba
el rendimiento de la produccin en masa.
En 1947 estando a cargo del taller de fabricacin No. 2 en la planta
de Koromo, realiz modificaciones al layout del mismo, introduciendo
mquinas en lneas paralelas en forma de L y estableciendo la
multiespecializacin de los obreros.
En 1949 se produjeron 25.662 camiones y 1.008 autos, un ao
despus con el inicio de la guerra de Corea, los Estados Unidos de

Norteamrica decidieron reciclar parte de sus camiones que se


encontraban en el sudeste asitico y fabricar algunos nuevos, eligiendo a
Toyota para esa tarea.
A finales de 1959 haba dos departamentos de produccin: uno de
fundicin y forjado y otro de fabricacin y montaje el cual era dirigido
por Taiichi, en el cual empez a emplear el Kanban.
Kanban es un trmino japons que se puede traducir como seal.
Tiene como propsito controlar el flujo de trabajo en un sistema de
manufactura a travs del movimiento de materiales y la fabricacin por
demanda.
En 1959, al concluirse la nueva planta de Toyota en Motomachi,
fue nombrado director de la misma, lo que facilit que la tcnica kanban
fuera empleada en el taller de maquinaria, prensado y cadena de montaje.
En 1962 fue nombrado director general de la planta principal, lo que le
permiti extender el empleo del kanban a los procesos de fundicin y
forjado.
A Taiichi Ohno se le adjudica el establecimiento de las bases del
sistema de produccin justo a tiempo (JIT). El senta que la meta de
Toyota era acortar la lnea de tiempo comprendida desde el momento en
que un cliente realiza un pedido hasta el momento en que el dinero en
efectivo es reunido. A partir de este enfoque, su bsqueda tena por
objetivo, reducir el tiempo de las actividades que no agregan valor a la
produccin.
El sistema justo a tiempo/control total de la calidad (JIT) hace
referencia a la forma de organizar el proceso inmediato del trabajo de
fabricacin y las relaciones comprador-proveedor entre empresas.
Con el sistema JIT, uno de los objetivos clave es la reduccin del
tiempo que se tarda en poner en marcha las mquinas. Por ejemplo,
Toyota redujo los tiempos de puesta en marcha de una prensa de una hora
a 12 minutos, mientras que el tiempo equivalente en los Estados Unidos
era de 6 horas. Los tiempos de puesta en marcha ms cortos compensan

en parte los ahorros de las producciones extensas y reducen los


inventarios de trabajo en marcha aunque siga siendo ventajoso producir
tanto como permita el mercado.
Las existencias reguladoras se consideran mano de obra
desperdiciada, cuanto menores sean ms sensible ser el sistema a los
errores, y por ello ser mayor la posibilidad de ver la fuente del error y
mayor ser el incentivo para remediarlo y evitar que vuelva a ocurrir. De
este modo, el control total de la calidad es esencial para este proceso de
eliminacin de errores lo que exige que la direccin tenga un gran
conocimiento del proceso de trabajo.
Esto requiere una plantilla laboral ms cooperativa y participativa
de lo que se espera en el sistema JIC, la cual adems ha de ser flexible.
Se espera de los trabajadores que efecten su propio mantenimiento y
que asuman una mayor responsabilidad en cuanto a buscar un remedio si
surge un problema.
La reduccin de existencias reguladoras, por tanto, no solo reduce
el capital inactivo, sino que estimula un proceso de aprendizaje continuo,
as el proceso de produccin nunca llega a estar completamente
estandarizado. Es por estos motivos que el JIT no se reduce a sistema de
produccin de inventario, es un mtodo de aprendizaje mediante la
accin, y por ello, las empresas japonesas han tenido xito en superar
competitivamente a empresas occidentales establecidas y consolidadas en
el mercado.
De esta manera, la etiqueta justo a tiempo quiere decir que en
lugar de producir al mximo volumen en grandes tiradas para anticiparse
a la demanda, lo esencial del sistema JIT es que el trabajo se hace solo
cuando hace falta, en las cantidades necesarias y en el momento
necesario. El ejemplo ms extremo de este sistema de produccin es
Toyota City, donde se hacen casi todos los vehculos de la marca.
Por su parte, las empresas subcontratistas tambin pueden utilizar
el JIT y el control de la calidad para que se extienda a travs de un
sistema de plantas conectadas y el capital pueda sacarle el mximo

partido al sistema. As, las empresas compradoras ejercen una influencia


considerable no meramente sobre los precios, sino sobre el desarrollo de
productos con objeto de garantizar la seguridad de la calidad y el
suministro.
En resumen, mientras que el sistema JIC es un mtodo de
produccin masiva basado en una coleccin de procesos de produccin
de grandes lotes separados por grandes existencias reguladoras y que van
a parar a una lnea de montaje final, el JIT es un sistema de aprendizaje
que genera ahorros al hacer la fabricacin y montaje ms cercanos a una
lnea de flujo continuo, al reducir las cantidades de maquinaria y
materiales de mano de obra que estn en algn momento inactivos. As
pues en este caso, los ahorros no se siguen de los principales avances
tecnolgicos, ni de la aceleracin de tareas individuales, sino de una mera
manera de organizar el proceso laboral, unido a cambios menores en la
maquinaria.
Sin embargo, el JIT depende de un conjunto de condiciones que
son aplicables a varios tipos de contratos laborales. Estas condiciones
incluyen la multiplicidad de capacidades, el trabajo flexible y la rotacin
de empleos, la existencia de un mayor nmero de sistemas de pago que lo
facilite, que haya pocos cambios en la direccin y trabajadores/as clave,
la participacin dedicada de directores/as e ingenieros/as de desarrollo en
la planta y la tendencia al control total de la calidad.
A partir de las contribuciones de Ohno, Sakichi Toyoda y Kiichiro
Toyoda, se conforma el sistema de produccin Toyota (SPT), que
consiste en un sistema integral de produccin y gestin que incorpora los
conceptos Jidoka (automatizacin), Poka Yoke (a prueba de fallos), JIT
(justo a tiempo), kanban (tarjeta o ficha), Heijunka (suavizado de la
producin), Andon (pizarra), Jidoka (automatizacin inteligente), Muda
(eliminacin de desperdicios) y Kaizen (mejora contina).
Es oportuno precisar que la visin de Ohno comprenda dos
principios fundamentales: la produccin en el momento preciso y la auto
activacin de la produccin. El resto es cuestin de tcnicas y de
procedimientos de instauracin.

El sistema de produccin Toyota, surge a partir del final de la


segunda guerra mundial, como consecuencia de los efectos de esta sobre
la economa japonesa, un obrero alemn produca tres veces ms que un
japons y un norteamericano tres veces ms que el alemn, por lo tanto
los americanos producan aproximadamente nueve veces ms que un
obrero japons en promedio.
Los americanos estaban confiados con la produccin a gran escala
(en serie), como sinnimo de la mxima eficacia y debido al tiempo
empleado para la preparacin de las mquinas. Sin embargo dichos
mtodos no encajaban en Japn dnde la demanda era mucho menor, lo
que motiv a Ohno a pensar que poda cambiar para suplir dichas
diferencias.
Es as como encontr que la base a partir de la cual poda lograr
mayor eficacia radicaba en la eliminacin absoluta de prdidas, toda vez
que los despilfarros son: empleo excesivo de recursos para la produccin,
exceso de produccin, exceso de existencias e inversin innecesaria de
capital. Taiichi emple la observacin, la imaginacin y el sentido
comn, lo que deriv su pensamiento haca como se produca y cuales
eran las rutas que seguan los productos durante el proceso.
El sistema de produccin Toyota se desarroll usando una
herramienta llamada los cinco porqus, preguntando por qu? 5 veces
y contestando cada vez, la causa real de un problema, puede descubrirse.
A menudo la causa raz est oculta bajo los sntomas ms obvios y solo al
ir pelando cada capa del problema hace que se descubra la raz.
Dicho sistema cuenta con la eliminacin de prdidas como esencia.
Los pasos preliminares para la aplicacin del mismo consisten: primero
de la identificacin de los costos improductivos tales como: la
sobreproduccin; la espera; el transporte; el procesamiento de rdenes;
disposicin del inventario; movimientos innecesarios; y el arreglo de
defectos, segundo: de la creacin de hojas de trabajo estndares, en las
cuales se enumeran los mtodos a seguir para cada procedimiento en la
planta, y tercero de la creacin de una mentalidad de trabajo en equipo.

Para Ohno, la ingeniera industrial es un sinsentido a menos que


involucre la reduccin de costos y el aumento de las ganancias, la mejora
de los mtodos de fabricacin no solo deben incluir planes de inversin
de gran escala, sino tambin la simplificacin del trabajo para que se
reduzca el nmero de obreros necesarios para completar un trabajo, o
cambiando el layout de operacin.
En 1975, Taiichi Ohno ocup el puesto de vice-presidente de
Toyota, retirndose de la actividad profesional en el ao 1978 aunque
continu ocupando su puesto en el Consejo de Administracin de la
compaa hasta su fallecimiento en 1990.

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