UNIDAD VIII ORGANIZACION ADMINISTRATIVA

ORGANIZACION
LA ORGANIZACIN COMO FUNCIN ADMINISTRATIVA
La palabra organizacin puede adoptar varios significados en administracin, de
los cuales los dos principales son:
1. Organizacin como entidad social orientada hacia los objetivos especficos y
estructurada de manera deliberada. La organizacin es una entidad social porque
est constituida por personas, y se halla orientada hacia objetivos porque est
diseada para alcanzar resultado; por ejemplo, obtener ganancias (empresas en
general), proporcionar satisfaccin social (clubes), etc.
Esta estructurada deliberadamente porque divide el trabajo, y su ejecucin se
asigna a los miembros de la organizacin. Esta definicin se aplica a todos los
tipos de organizaciones, aunque tengan o no animo de lucro, como empresas
fabriles, bancos, empresas financieras, hospitales, clubes, iglesias, etc.
La organizacin puede visualizarse desde dos aspectos distintos:
a) Organizacin formal: basada en una divisin del trabajo que especializada
rganos y funciones en determinadas actividades. Es la organizacin
planeada o definida en el organigrama, consagrada por la direccin y
comunicada en todos los manuales de la empresa. Es la organizacin
formalizada de modo oficial.
b) Organizacin informal: surge de modo natural y espontneo, debido a las
relaciones humanas que establecen las personas que desempean cargos
en la organizacin formal. Se basa en relaciones de amistad (o de
antagonismo) y el surgimiento de grupos que no aparecen en el organigrama
ni en ningn otro documento formal.
2. Organizacin como funcin administrativa y parte integrante del proceso
administrativo: en este sentido organizacin se refiere al acto de organizar,

integrar y estructurar los recursos y los rganos involucrados en su organizacin;

establecer relaciones entre ellos y asignar las atribuciones de cada uno.
Para facilitar el anlisis de la organizacin formal se utilizan modelos en el que se
grafican estos conceptos bsicos.
Fin o propsito:

Es la razn por la que existe una organizacin.

Por

ejemplo: produccin y comercializacin de productos.

Objetivos: son los blancos hacia los que orientar la accin para cumplir con
el fin o propsito. Generalmente se necesitan ms de uno, con sus metas
concretas.
Metas: son la cuantificacin y/o presentacin mesurable de los objetivos,
planteados generalmente en periodos cortos de tiempo.
Funciones : El logro de los objetivos implica, necesariamente la ejecucin
de una serie de funciones. Estas representan la agregacin o un con junto
de actividades homogneas y coordinadas.
Actividades: Las actividades determinadas para el cumplimiento de las
funciones representan la agregacin o un conjunto de tareas homogneas.
Del cumplimiento de las funciones y actividades son responsables los
rganos de la estructura administrativa.
Tareas: Las actividades se cumplen a travs de la ejecucin de tareas, que
representan la subdivisin mnima de la organizacin estructural.

El

agrupamiento de tareas similares, junto con las aptitudes que debe poseer
quien las realiza y las responsabilidades que asume cuando le son
asignadas, constituyen los cargos y la personificacin de los cargos
determina los puestos de trabajo.
Sistemas y procedimientos: El cumplimiento de las tareas, se efectiviza a
travs de procedimientos, que son una sucesin cronolgica de pasos u
operaciones, secuencialmente vinculadas, y su mtodo de ejecucin.
Operaciones: Son los pasos a acciones fsicas o mentales, necesarias para el cumplimiento de un
procedimiento de trabajo. Representan la desagregacin mnima de la organizacin operativa.

La Organizacin Estructural
Estructura: Es uno de los aspectos de la Organizacin Formal. Se refiere a la
forma en que se ordenan las unidades administrativas y las relaciones

que

existen entre las mismas.

ORGANOS :

Surgen de la departamentalizacin y son una parte de la

organizacin considerada como un todo. Son unidades de carcter impersonal

que tienen a su cargo el desempeo de funciones o actividades, por ejemplo:
divisin, departamento, seccin.
CARGOS: Son un agrupamiento de tareas similares, junto a las aptitudes que
debe poseer y a las responsabilidades que debe asumir quienes las realizan. Son
unidades impersonales, tambin. Por ejemplo, Director, Gerente, Secretaria.
PUESTOS o PLAZAS DE TRABAJO: son los cargos, agrupamientos de tareas,
aptitudes y responsabilidades, asignadas a una persona en particular.

Son

unidades especficas y de carcter personal. La cantidad de puestos debe

coincidir con la cantidad de funcionarios que tenga una organizacin.
DEPARTAMENTALIZACIN
La departamentalizacin se logra mediante una divisin orgnica que permite a la
empresa desempear con eficiencia sus diversas actividades. Es la divisin y el
agrupamiento de las funciones y actividades en unidades especificas, con base
en su similitud.
a) Secuencia de la departamentalizacin.
Al departamentalizar es conveniente seguir la siguiente secuencia:
1. Listar todas las funciones de la empresa.
2. Clasificar.
3. Agruparlas segn un orden jerrquico.
4. Asignar actividades a cada una de las reas agrupadas o departamentos.
5. Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad y obligacin, entre las
funciones y los puestos.
6. Establecer lneas de comunicacin e interrelacin, entre los departamentos.
7. El tamao, la existencia y el tipo de organizacin de un departamento debern

relacionarse con el tamao y las necesidades especficas de la empresa, y de las

funciones involucradas.
8. Tipos de departamentalizacin. De acuerdo con la situacin especfica de
cada empresa, es posible aplicar diversos tipos de departamentalizacin; los ms
usuales son:
1.- Funcional: Es comn en las empresas industriales; consiste en agrupar las
actividades anlogas segn su funcin primordial para lograr la especializacin y,
con ello una mayor eficiencia del personal. 2.- Por productos: Es caracterstica
de las empresas que se dedican a la fabricacin de diversas lneas de productos.
La departamentalizacin se hace con base en un producto o grupo de productos
relacionados entre si.
3.- Geogrfica o por territorios: Proporciona un instrumento lgico y eficiente
cuando las unidades de la empresa realizan actividades en sectores alejados
fsicamente, y/o cuando el tramo de operaciones y de personal supervisado es
muy extenso y est disperso en reas muy grandes.
4.- Clientes: Consiste en crear unidades cuyo inters primordial es servir a los
distintos compradores o clientes, por lo general se aplica en empresas
comerciales, principalmente en los almacenes, aunque puede tambin utilizarse
con base en determinados mercados.
5.-Por procesos o equipo: Al fabricar un producto, el proceso o el quipo que se
haya empleado puede servir de base para crear unidades departamentales, sobre
todo si reporta ventajas, econmicas, de eficiencia, ahorro de tiempo, etc., ya sea
por la capacidad del equipo, manejo especial del mismo o por que el proceso lo
requiera.
6.- Secuencia: Se utiliza por lo general en niveles intermedios o inferiores,
muchas

empresas,

por

razones tcnicas

o econmicas,

es

necesario

departamentalizar por secuencias alfabticas, numricas o de tiempo; as, una

empresa productiva que trabaja por turnos sin interrupcin, puede establecer
secciones que controlen cada uno de los turnos.

ORGANIZACIN

DICCIONARIO DE LA REAL ACADEMIA ESPAOLA: OrganizacinEfecto o

accin de disponer las cosas de forma ordenada) donde organizar es definido
como 'ordenar', pero no se dice qu es ese ordenar.
OrganizarProceso de arreglar la estructura de una organizacin y de coordinar
sus mtodos gerenciales y empleo de los recursos para alcanzar sus metas. Es
un grupo relativamente estable de personas en un sistema estructurado y en
evolucin,

cuyos esfuerzos coordinados tienen por objeto alcanzar metas en

ambiente dinmico.
La funcin organizar implica establecer relaciones de autoridad y medidas para
coordinar esfuerzos. Establecer relaciones de autoridad significa, decidir quien
posee derecho reglamentario de mandar y quien o quienes se encuentran en
situacin de obedecer. El derecho de mandar no pertenece a las personas, sino
a los cargos que ellas ocupan.
1.- ORGANIZACIN INFORMAL:
Es la organizacin que emerge espontnea y naturalmente entre las
personas que ocupan posiciones en la organizacin formal y a partir de las
relaciones que establecen entre s como ocupantes de cargos.
Se forma a partir de las relaciones de amistad o de antagonismo o del
surgimiento de grupos informales que no aparecen en el organigrama, o en
cualquier otro documento formal.
La organizacin informal se constituye de interacciones y relaciones
sociales entre las personas situadas en ciertas posiciones de la
organizacin formal.
Surge a partir de las relaciones e interacciones impuestas por la
organizacin formal para el desempeo de los cargos.

 La organizacin informal comprende todos aquellos aspectos del sistema

que no han sido planeados, pero que surgen espontneamente en las
actividades de los participantes, por tanto, para funciones innovadoras no
previstas por la organizacin formal.
2.- ORGANIZACIN FORMAL:
Es la organizacin basada en una divisin del trabajo racional, en la
diferenciacin e integracin de los participantes de acuerdo con algn
criterio establecido por aquellos que manejan el proceso decisorio.
Es la organizacin planeada; la que est en el papel.
Es generalmente aprobada por la direccin y comunicada a todos a travs
de manuales de organizacin, de descripcin de cargos, de organigramas,
de reglas y procedimientos, etc.
Consta de escalas jerrquicas o niveles funcionales establecidas en el
organigrama.
Es racional.
Distribucin de la autoridad y de la responsabilidad
Tcnicamente organizar es determinar las funciones necesarias para lograr el
objetivo establecido por la autoridad, mediante la fijacin de responsabilidades,
por lo tanto, organizar es el proceso de determinacin de las actividades y
cargos necesarios dentro de la empresa, distribuyndolas de acuerdo con las
mejores relaciones funcionales, definiendo claramente:
Autoridad

Actividad y cargo

Responsabilidad

Los esfuerzos que se realizan al organizar quedan reunidos en lo que denomina

estructura organizacional
y en los procesos administrativos. La estructura organizacional es la forma en
la que estn ordenadas las unidades que componen una institucin o empresa.
Los procedimientos son descripciones de la sucesin cronolgica de actividades

y operaciones que deben realizarse y su forma de ejecucin.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Es el marco formal de la organizacin de acuerdo con el cual las tareas se
dividen, agrupan y coordinan.
Las unidades administrativas u rganos que se constituyen en una empresa, son
el resultado de un proceso de
Subdivisin de la misma en partes, a las que se asigna un subconjunto de
actividades. Este proceso implica
muchos principios o conceptos tales como:
Divisin del trabajo
Delegacin de autoridad
Unidad de mando
mbito de control
Autoridad-responsabilidad
Divisin del trabajo: Al dividir el trabajo se logran mejores resultados, con la
misma cantidad de esfuerzo y si a esto se le suma la especializacin de la
empresa, ahorra tiempo y recursos. Mientras ms se divide el trabajo, asignado a
cada empleado, mediante una actividad limitada y concreta, se obtiene siempre
mayor eficiencia, precisin y destreza.
Delegacin de autoridad: Delegar es la accin de ceder facultades o poderes de
una persona a otra, para que sta cumpla tales facultades. La delegacin implica
concesiones de autoridad, asignacin de tareas especficas y exigencia de
responsabilidades.
Unidad de mando: Para cada funcin debe haber un slo jefe, por lo tanto, cada
subordinado debe recibir rdenes de un slo jefe y as evitar la duplicidad del
mando. Esto tambin implica una sola persona que decida.
Con referencia al mbito de control, debe sealarse que en toda organizacin
debe decirse cuantos subordinados puede manejar un superior. Los estudios en

administracin han establecido que, este nmero oscila entre cuatro y ocho
personas, en los niveles superiores o gerenciales. Y entre ocho y quince en los
niveles operativos. En la prctica se ha establecido que existen muchas variables
a considerar antes de establecer el nmero adecuado de personas posibles que
un jefe de supervisin por un solo individuo. Aqu influyen las cualidades
personales, el tipo de subordinados y la organizacin en s misma.
Autoridad y la responsabilidad: Debe existir un control ejecutivo centralizado en
donde la autoridad y la responsabilidad estn centralizadas. Es importante
sealar que se pueden delegar funciones y responsabilidades, pero finalmente
quien delega la responsabilidad no puede desligarse de ella.

EL PROCESO DE ORGANIZAR
Organizar significa establecer relaciones a autoridad y medidas para coordinar
esfuerzos., para ello se requiere:
enunciar los objetivos de la empresa, servicio u organizacin
formular los objetivos secundarios, sectoriales, polticas y planes para
lograrlos.
Identificar y clasificar actividades necesarias para llevar a cabo los planes
establecidos
Agrupar actividades segn los recursos humanos que se poseen, medios a
disponer, y donde se desempearan.
Delegar en el jefe de cada grupo la autoridad necesaria para ejecutar las
actividades.
Coordinar estos grupos en sentido vertical y horizontal por medio de
relaciones de autoridad y sistemas de informacin.

LOS RGANOS, LOS CARGOS Y LOS PUESTOS

La estructura organizacional es un esquema por el que se establecen las
unidades administrativas

u rganos y las relaciones que guardan entre s

(autoridad, asesora, etc.) Esa estructura da lugar a la asignacin de autoridad y

deberes. Definidas las posiciones se pueden establecer a que cosas est
autorizado a decidir su ocupante y qu obligaciones debe cumplir.
Los ORGANOS son una parte del conjunto total. Ellos se especializan en una
funcin. Una funcin es un grupo de actividades necesarias para alcanzar un fin.
Cada rgano est compuesto por una o ms personas. Esto significa que ese
conjunto de personas se ocupan de esa funcin. Pero dentro de ese rgano la
divisin de actividades tambin ocurre, con lo que surgen los cargos.
Los CARGOS implican un conjunto de tareas de similar naturaleza, que
agrupadas, pueden ser asignadas a un individuo. Dentro de un rgano pueden
existir uno o ms cargos.
Los PUESTOS son la personificacin de los cargos.
Criterios de departamentalizacin: (Forma de organizar)
La delegacin de actividades operativas genera la departamentalizacin o
constitucin de rganos o unidades administrativas, este proceso consiste en
definir quien va actuar en nombre de la organizacin en cada momento o tema.
Los criterios para esto son:
Criterio funcional: Implica reconocer las operaciones necesarias para agrupar a
los que se dedique a una misma actividad o varias relacionadas, tambin
llamadas funciones (produccin, comercializacin, personal, financieras y
contables).

Es comn en las empresas industriales; consiste en agrupar las

actividades anlogas segn su funcin principal.

Por producto o servicio: Este es un agrupamiento de acuerdo con las

actividades propias de la empresa, ya sea por un determinado producto fabricado
o por un determinado servicio prestado, ejemplo por lneas de produccin, por
cadena de produccin, etc. Este criterio se utiliza cuando existe una alta
especializacin en la produccin. Las empresas que funcionan a gran escala
utilizan este tipo de departamentalizacin y sus utilidad radica en que representan
una perfecta divisin del trabajo. Es caracterstica de las empresas fabricantes
de diversas lneas de productos, la departamentalizacin se hace en base a un
producto o grupo de productos relacionados entre si.

Por zonas geogrficas o territoriales: Este es un agrupamiento en conformidad

a la localizacin. Este tipo de criterio es comn en las organizaciones de las
ventas, por ejemplo unidad de ventas por barrios, por comunas, por ciudad,
regin, etc. Especialmente se agrupan por un sector determinado o centros
geogrficos con caractersticas estratgicas, en la cual deben tomarse las
caractersticas propias de cada zona, como tambin la naturaleza de los
productos. Como por ejemplo tenemos las agencias de buses interregionales, las
bombas de bencina, etc.

Gerente
Ventas

Dpto. Ventas
Zona Sur

Dpto. Ventas
Zona norte

Dpto. Ventas
Zona Este

Por clientes: Por lo general se aplica en empresas comerciales, principalmente

almacenes, y su funcin consiste en crear unidades cuyo inters primordial es
servir a los distintos compradores o clientes. Este es un agrupamiento conforme
al tipo o volumen de la clientela o compradores y esta distribucin sirve para
brindar un mejor servicio al cliente. Por ejemplo las grandes tiendas
departamental izan por edad, sexo, rubro, etc.

Dpto. Ventas

Sec. DAMAS

Sec,
CABALLEROS

Sec.NIOS

Por Proceso: En la industria, el agrupamiento de equipos en distintos

departamentos reportar eficiencia y ahorro de tiempo; as como tambin en una
planta automotriz, la agrupacin por proceso.

Por Secuencia o Turnos: Es utilizada en empresas productoras que trabajan sin

interrupcin los tres turnos, para controlar cada uno de los turnos; o cuando se
trate de labores que manejen una gran cantidad de nmeros o letras.

Criterio numrico Es el ms bsico de todos, es elemental, pues se da en los

niveles inferiores de la organizacin y consiste en distribuir actividades en base al

nmero de personas, por ejemplo la estructura militar, la estructura educacional,
etc.
.
Utilidad o contribuciones de la departamentalizacin
Ayuda a la coordinacin, debido a que se asigna un trabajo determinado a una
unidad especfica.
Facilita el control, pues cada unidad tiene identificada sus tareas.
Contribuye a la especializacin, debido a la concentracin de esfuerzos y
actividades durante un perodo determinado, finalmente la persona tiende a
especializarse.
Colabora en la reduccin de los costos, debido a que una estructura
organizativa, planeada lgicamente, tiende a no crear ms unidades que las
estrictamente necesarias, lo cual significa economa de costos.
NIVELES ADMINISTRATIVOS
Con relacin a los distintos niveles dentro de la organizacin, debemos decir que
son como escalones jerrquicos que se van estableciendo como consecuencia de
la divisin de trabajo vertical. En cada oportunidad se separa la ejecucin
operativa de la toma de decisiones. Se reconocen tres niveles: Alto o superior,
Medio y Supervisin.
NIVEL SUPERIOR se encarga de planear el uso de los recursos de la empresa
en forma rentable. Fijar objetivos, establecer polticas y formas de lograr
estrategias. Comprende: Directorio, Gerencia General y Sectorial y Asesoras de
primer nivel.
NIVEL MEDIO Se ocupa de transformar objetivos en polticas operacionales.
Suele abarcar decisiones programables, participa en el planeamiento y control en
el corto plazo. Comprende: Departamentos Operativos de cada Gerencia, Jefes
de planta, Jefe de Mantenimiento, Jefes de Sectores Comerciales, Jefes de
Compras, Encargados de Compra, de Personal y de Caja.

NIVEL DE SUPERVISIN Abarca las jefaturas en que est

dividido cada

departamento operativo. Se ocupa de la accin diaria, intentando cumplir con las

polticas y reportando los avances en cada rea. Comprende: Capataces,
Encargados y Jefes.
Direccin

Divisin
Departamento

Seccin

Sector

Herramientas de Organizacin
Introduccin: La organizacin debe contar con las herramientas necesarias para
poder instrumentalizar nuestros objetivos, esto nos facilitar la realizacin de las
diversas actividades contempladas dentro de una organizacin. Sin estas
herramientas la autoridad carece de precisin y de perspectiva. Estas
herramientas tambin nos permiten describir, controlar y delimitar el trabajo al
interior de cualquier organizacin.
Las herramientas de organizacin son las siguientes:
Organigramas,
Manual de Organizacin
Manual de Procedimiento.
Organigrama: Fue definido como el conjunto de rganos y las relaciones que

guardan entre s.
Los organigramas son cuadros esquemticos que nos muestran la disposicin
general de la organizacin, es decir, la estructura administrativa, mostrndonos
cada uno de los departamentos, unidades o secciones que la componen y sus
respectivas relaciones con respecto a las dems unidades. Representan la
estructura de la organizacin.
Los rganos son representados por rectngulos. Los niveles jerrquicos se
establecen por la altura en que aparecen.
Objetivos de los organigramas
1. Determinar las diversas unidades que conforman la organizacin
2. Determinar la posicin o nivel jerrquico de las distintas unidades
3. Determinar las dependencias de cada unidad
4. Determinar los canales formales de comunicacin
5. Determinar las unidades de asesoras y comits
6. Determinar el tipo de departamentalizacin
REGLAS PARA SU DISEO
Tcnicas:
Las casillas deben ser rectangulares.
Las lneas de mando deben caer siempre en forma vertical sobre el rgano
inmediato que va a recibir las rdenes del anterior.
Las lneas de nivel son siempre horizontales.
Al construir un organigrama se debe tener presente:
Delimitar con precisin las unidades o Dependencias.
Sealar de forma ms completa las relaciones existentes.
Escribir correctamente el nombre de las Unidades o Dependencias y en
caso de utilizar abreviaturas, indicarlo completamente al pie del grfico.
Sealar mediante las tcnicas de elaboracin las relaciones de:
Lnea o Ejecucin: lnea de mando, es una lnea continua y

debe caer

verticalmente.
Estado Mayor o Staff: la lnea que indica su relacin es horizontal.
Lnea Punteada: para indicar las relaciones de Coordinacin. Y Mando
Especializado.
Las unidades que no tiene claramente definidas su ubicacin administrativa,
pueden colocarse en el nivel especial o sealarse particularmente al pie del
organigrama. Cuando el nmero de unidades de un mismo nivel es grande, y
dificulta su inclusin en forma horizontal, pueden presentarse verticalmente.
Ningn organigrama debe tener carcter definitivo, su verdadera utilidad est en
revisarlo y actualizarlo.
Las asesoras se representan con una lnea continua y salen hacia la derecha o
izquierda del rgano apoyado.
Directorio

Asesora
Jurdica
Gerente
General

Las secretaras se representan con una lnea quebrada en ngulo recto, y

tambin realizan tareas de apoyo.
Directorio

Secretara
Gerente
General

Tipos de organigramasLos organigramas se diferencian entre s por las

caractersticas de la organizacin que presentan. Por ello pueden mencionarse
varios tipos tomando en cuenta una serie de criterios y factores con fines
nicamente didcticos.
a. Organigramas Verticales: Son organigramas que representan la estructura

jerrquica, desde arriba hacia abajo. Son los organigramas ms utilizados.

b. Organigramas Horizontales: Son organigramas que representan la estructura

organizativa de izquierda a derecha.

c. Organigramas Circulares: Son organigramas que representan los niveles

jerrquicos mediante crculos concntricos desde dentro o fuera y orden de

importancia.
Manual de organizacin:
Es documento oficial, cuyo propsito es describir por escrito la estructura u
organizacin formal de la institucin, sealando los objetivos, las funciones y las
responsabilidades de cada unidad.
Esta informacin es correlativa con el organigrama. Para cada empresa existe un
manual determinado, segn sus propias necesidades. Los manuales tambin
contienen las descripciones y las evaluaciones de cargos, en el cual se expresan
las funciones y responsabilidades de cada operario.
Manual de procedimientos:
En estos manuales se indican los procedimientos o pasos a seguir, el cual nos
indica la forma en que se desarrolla cada actividad, la que debe ser cumplida por
todos los miembros de la organizacin. Tambin nos indican cmo se procede,
para cada trmite, en la respectiva unidad. Algunos procedimientos pueden ser
expresados a travs de los llamados flujo gramas, que es una tcnica de
representacin visual.

DIRECCIN
Direccin: Es la funcin ejecutiva que consiste en guiar y supervisar a los
miembros de la institucin para el logro de los objetivos. Es la tercera etapa del
proceso administrativo y es fundamental en los siguientes puntos:

1. La administracin al ser dinmica se requiere de una instancia que la ponga en

movimiento.
2. La administracin comprende a grupo humanos que cooperan entre s y, como
estas personas son diferentes y complejas, deben ser coordinadas e
integradas por alguien que las dirija.
1. Las personas requieren ser guiadas en su accionar con la finalidad de lograr
los objetivos de la organizacin.
Caractersticas de la direccin
1. Impartir rdenes generales o especficas para el cumplimiento de los
propsitos de la organizacin .
2. Son las acciones o actividades destinadas a lograr objetivos, mediante un
concepto moderno de colaboracin de las personas.
3. La direccin es una funcin que se realiza en todos los niveles de la
organizacin, dndose la siguiente situacin: a medida que se asciende hay
ms direccin y al descender hay mayor ejecucin.
4. Es altamente compleja, pues trabaja con personas, considerando que cada
persona tiene su propia personalidad, es un mundo diferente.
5. Es la etapa ms creativa del proceso administrativo, pues las directivos se
encuentran constantemente enfrentados a problemas que deben solucionar.
6. La universalidad de la funcin directiva dice que los directivos desempean
funciones independiente del puesto que ocupan en la estructura de la
organizacin y, ms an de los fines que esta organizacin persigue.

Elementos de la direccin: La instancia de direccin va a trabajar con 4

elementos clave, los cuales correctamente considerados nos ayudarn a lograr
los objetivos de la empresa. Estos elementos son los siguientes:
Motivacin
Liderazgo
Comunicacin
Toma de decisiones
Motivacin: Significa persuadir o inducir que en el mbito propio de la
administracin ser especficamente motivar, es decir, convencer a otros para
que realicen determinadas acciones que queremos que las realicen. Sin duda que
para que se logre esto ser necesario la existencia de una cierta empata entre el
subordinado y el jefe, en la perspectiva de que el subordinado logre realizar de
manera ejecutiva y espontnea lo que el jefe desee que se realice. y desde el
punto de vista del subalterno es ms grato hacer lo que desea y no lo que le
imponen. Por lo tanto el supervisor debe lograr transmitir su propia conviccin.
La motivacin en esencia consiste en hacer que cada cual cumpla con su trabajo
con entusiasmo, porque deseen hacerlo. De esta manera la misin del supervisor
ser crear y facilitar todas las condiciones necesarias, dentro del mbito laboral,
para que se desarrolle y preserve los niveles de motivacin y entusiasmo por
parte de los trabajadores.
Motivacin

trabajo:

La

motivacin

en

el

trabajo

puede

facilitarse

estructuralmente:
1. Suprimiendo

controles

innecesarios

la

vez

incrementando

la

responsabilidad del individuo por su propio trabajo.

2. Otorgar al trabajador una actividad que implique su finalizacin
3. Proporcionar autonoma y libertad al empleado, naturalmente dentro de un
marco de responsabilidad.

4. Introducir tareas novedosas y complejas.

Recomendaciones para la auto motivacin:

Establecer una meta y no alejarse de ella.

Complementar objetivos de largo plazo con objetivos de corto plazo.

Constantemente aprender cosas nuevas, las cuales signifique un desafo.

Conclusin: En la medida que yo puedo cumplir con estas recomendaciones, se

acercar a la esfera de la satisfaccin, que es el placer que se experimenta al
cumplir una meta.
Liderazgo: Est asociado a la capacidad de mando, el cual tiene que ver con el
poder informal, es decir, que no est expresamente detallada jurdica como
organizacionalmente, sino con aquella capacidad propia de ciertas personas de
hacerse obedecer por otros.
Entonces podramos resumir que liderazgo es aquella capacidad de hacer que el
otro obedezca por su propia voluntad.
Componentes del liderazgo:
Mando:
Se define como el acto de integrar loe esfuerzos de los miembros del
grupo, que al cumplir las tareas asignadas, satisfagan las necesidades tanto
individuales como grupales. Bajo esta perspectiva, el mando bien entendido
puede ser una forma de motivacin, porque el subordinado espera que se le
proporcione ciertos datos y ciertos procedimientos que l requiere para realizar
una determinada actividad, pero obviamente encuadradas dentro de sus
capacidades y habilidades.
rdenes:
Este es un instrumento importante dentro del mando, pues la orden inicia,
detiene o modifica la accin. La orden es una exigencia, pero dentro del marco de
la motivacin y tambin como exigencia debe ser formulada de tal manera que se

note que lo es. Para la emisin de rdenes se requiere de 2 elementos:

Que la actividad haya sido claramente establecida y asignada, es decir, que

hacer y quien debe hacerlo.

Se debe saber que autoridad da la orden y cuales son sus lmites.

La Comunicacin.
Sin ella no se puede intercambiar ideas y experiencias. Un gerente transmite
ideas e informacin de su mente hacia otras mentes, lo que piensa de otra
persona estimula la comunicacin.
La comunicacin es necesaria en todas as relaciones humanas y esto conlleva a
enfrentarse con la influencia e importancia del comportamiento humano. Y puede
llegarse el caso de que la comunicacin es difcil entre dos personas que no se
respeten o agradan una a la otra.
La comunicacin capacita al gerente para obtener datos para la toma de
decisiones, para ayudarse a identificar problemas y saber que acciones son
necesarias. Por lo que la comunicacin es un medio, no un fin, hace posible el
proceso administrativo, ayuda a que la planeacin administrativa sea bien
ejecutada, que se ejecute eficazmente y sea seguida con diligencia, y que el
control administrativo sea aplicado con efectividad.
La comunicacin es muy importante entre el Director y sus subordinados para
mejor manejo de la empresa.
Tipos de Comunicacin.
Formal: Es aquella que se da de carcter formal siguiendo reglas que impone un
grupo, ejemplo: reuniones, juntas, entrevistas, etc.
Sigue la cadena de mando de la organizacin formal. Para cualquiera de esa
comunicacin de transmisin, est prescrita y estipulada la designacin formal y
la sancin oficial.

Esto puede incluir rdenes ejecutivas respecto a nuevos

sistemas de bonos o planes de accin, informacin tcnica para propsito de la

toma de decisiones y polticas sobre procedimientos y las reglas fijadas por los
manuales o compaas.
Informal: Es aquella que parte simplemente de reuniones y es de carcter

personal, esta distorsiona el mensaje que se quiere dar. Es comnmente llamada

rumor o telgrafo secreto, lo utilizan los gerentes para comprender la
comunicacin formal. Este tipo de comunicacin informal puede ser til y precisa
o daina para el manejo de las personas. Se dice que hay un 80% de exactitud
en los rumores, para saber las controversias en las organizaciones.
Ascendente: Es aquella que va desde los niveles bajos de la comunicacin hasta
los niveles altos de una empresa.
Descendiente: Es aquella que va desde los niveles ms altos a las ms bajas,
ejemplo: desde el presidente o gerente de una empresa hasta los obreros.
Verbal: Es aquella que se da a travs de palabras, ejemplo: reuniones, juntas
Escrita: Es la que se da a travs de cartas, memorando, etc.
Eficiente: Intenta minimizar el tiempo y el costo.
intercambio de informacin.

Es el esfuerzo total de

El costo puede incurrir dinero, privacin de

comodidad y la cantidad de energa y esfuerzo gastados en la comunicacin. La

comunicacin se puede considerar eficiente si el mensaje se transmite por un
canal menos costoso y por otros canales alternativos.
Efectivo: Comprende la mejor forma de envo y recibo de la informacin, el pleno
entendimiento del mensaje se transmite por un canal emprendida al final del
intercambio de informacin.
La Comunicacin entonces es un medio de facilitar la administracin, no es una
actividad ni una funcin independiente, sino un componente interrelacionado
dentro de la administracin. Las comunicaciones se dan en todos los niveles y en
todas las direcciones (como rumbo) dentro de la organizacin, por lo tanto,
hablamos de comunicacin ascendente, descendente, transversal, etc.
Las comunicaciones se pueden clasificar de las siguientes maneras:
Principios elementales de la comunicacin

Saber lo que se quiere comunicar, es decir, que comunicar.

Comunicar lo justo y necesario en el sentido de que el receptor comprenda lo

que se le est comunicando.

En lo posible usar smbolos y elementos visuales comprensibles.

Tener presente que al difundirse la comunicacin sta puede sufrir alteraciones

, se puede distorsionar (rumor).

Utilizar canales formales, es decir, aquellos establecidos por la organizacin,

como las reuniones, revistas, cartas, volantes, paneles, memorando,
circulares, etc.

Barreras u obstculos para la comunicacin

Las distorsiones o ruidos en el proceso pueden darse en cada uno de los
elementos que lo componen:
Desde el punto de vista del comunicador
Influyen en esto tres tipos de elementos:
a) elementos objetivos: -adecuacin del mensaje a la situacin -a los objetivos
que se persiguen

-la eleccin de medios auxiliares adecuados -la eleccin de

una terminologa que se compadezca con la oportunidad, as como el contexto en

el que tiene lugar.
b) elementos de personalidad: La personalidad del emisor va a teir el mensaje
con sus actitudes, prejuicios, estereotipos. Ser necesario mantener una actitud
objetiva, abstenindose de juzgar sin pruebas concluyentes, dar muestras
permanentes de fidelidad, recurriendo siempre a hechos antes que a opiniones.
Concete a ti mismo, ponerse en el lugar del otro (empatia psicolgica)
c) elementos psico-sociolgicos: Nos referimos a todos los elementos del
contexto interpersonal que no estn bien definidos o aclarados. Por ejemplo, el
status social del sujeto, el rol que asumir, las normas del grupo de pertenencia,
la posicin de liderazgo del comunicador.
Desde el punto de vista del mensaje
Importan aqu los aspectos materiales que rodean al vehculo de la transmisin.
La distancia, la dispersin geogrfica o la simple falta de medios de
comunicacin.

Desde el punto de vista de la audiencia

elementos objetivos: inteligencia, cultura y competencia general
elementos de personalidad: intereses, actitudes y valores personales
elementos sicosociolgicos: clima social dentro del grupo, los rumores que
se estn dando, comportamientos y conflictos.
El grupo como una red de comunicacin (algunas comprobaciones):
Los mensajes viajan, frecuentemente, por canales diferentes a los
creados por la organizacin formal.
Las comunicaciones informales pueden ser tan buenas como las
formales. (Efectivas)
Las acciones que acompaan la comunicacin influyen ms que esta
misma. Esto hace referencia a los gestos, inflexiones de voz,
atmsfera social, etc. Que pueden modificar totalmente el contenido
de un mensaje.
El nfasis en la supervisin de tipo participativo hace mas necesario
el perfeccionamiento de los canales de comunicacin.
En general en las organizaciones la comunicacin descendente es
mas frecuente y veraz que la ascendente. Sin embargo, la
comunicacin descendente parece ser mejor en los ms altos niveles
que en los ms bajos.
Las comunicaciones suelen ser mas efectivas entre el personal mas
especializado que a niveles operativos.
La comunicacin cobra sentido cuando la audiencia es influida por el
mensaje, es decir, cuando recibe y adapta su conducta al mensaje.
Desde este punto de vista, ha quedado en evidencia que los
receptores tienden a escuchar y a aceptar aquello que quieren or.
Toma de decisiones:

Esta la podemos definir cmo seleccionar, entre diversas alternativas, un

determinado curso de accin. Para una buena toma de decisiones es
fundamental analizar previamente los fenmenos y diagnsticos sobre una
problemtica determinada, antes de decidir, y siempre ser mejor el anlisis
colectivo que el personal.
El proceso de toma de decisiones: Este proceso se inicia con la determinacin
de un problema o la determinacin de un objetivo, el cual implica una decisin. En
funcin de ellos (problema u objetivos) el administrador extrae o importa del
medio exterior informacin relevante para la solucin de un problema o de
anlisis de alternativas para determinar el objetivo. Luego de esto el
administrador combina la informacin conocida con informacin acumulada por el
mismo y tambin por habilidades, conocimientos y experiencias propias.
Entonces la habilidad del administrador consistir en combinar capacidades
intelectuales, capacidades analticas, ms instrumentos metodolgicos (mtodos
cuantitativos, matemticos), ayudados por soportes tcnicos como calculadoras y
determinados software.
Existen decisiones programadas y no programadas. Las programadas surgen
cuando se ponen en prcticas determinados procedimientos ante una situacin
usual, y se dan en los niveles ms bajos de la administracin. Las decisiones no
programadas las toman los altos mandos de la organizacin ante situaciones
nuevas, donde se tendrn en cuenta el anlisis de la informacin, y la capacidad
del jerarca.
Estilos de direccin
Definiremos estilo de direccin como una forma o caracterstica de quien ejerce la
funcin directiva, la cual est determinada fundamentalmente por el carcter del
jefe y tambin por circunstancias institucionales. Se ha llegado a determinar que
existen 3 grandes estilos:

 Autoritario o autocrtico
Democrtico o participativo
Liberal o permisivo
Autoritario: Este estilo est relacionado con una personalidad autoritaria.
Cuales son las caractersticas:

El jefe adopta todas las decisiones

No promueve la asesora

No utiliza la participacin

Ejerce un control permanente sobre los subordinados

Constantemente siente dudas sobre las capacidades del grupo

No emplea la autocrtica, ni tampoco le afecta las crticas

Cuales son los efectos de este estilo:

Bajo nivel de motivacin

Poca participacin en el trabajo

Predominio del trabajo individual

Poca colaboracin

Los resultados se obtienen por presin psicolgica

Se genera un clima general de temor e inseguridad

Democrtico o participativo: Este se relaciona con un tipo de personalidad que

es consultiva y respeta la diversidad. Caractersticas:

Promueve la participacin

Recurre a la asesora

Estimula el trabajo en grupo, en equipo

Confa en la capacidad del grupo

Tiene una disposicin a la revisin, a la autocrtica

Utiliza la poltica de puertas abiertas

Cules son los efectos de este estilo:

Eleva el nivel de la participacin

Aumenta el grado de satisfaccin en el trabajo

Cuenta con mayor colaboracin y apoyo por parte del grupo

Los resultados se obtienen por colaboracin.

Liberal: Es aquel que deja que los empleados hagan sus tareas de la manera
que consideren correcta, no da pautas, ni rdenes. Es un estilo aplicable en
pocas coacciones, o tipos empleados.

CONTROL
CONTROL:

Es una verificacin de lo realizado y de lo que se est realizando.

Esta verificacin adquiere sentido cuando existe algo con que confrontarlo y esto
es el plan. Por lo tanto si no hay planificacin no hay nada que controlar, por lo
tanto, el control es un proceso que determina lo que se est realizando y lo que
se ha realizado, valorando y aplicando medidas correctivas para orientar la accin
hacia los objetivos y eventualmente reformular los planes.
mbito de control: El control debe aplicarse en todos los niveles y en todas las
reas, por lo tanto, el control no debe estar circunscrito a determinadas reas o
personas, sino a todo el accionar de la empresa, es decir, el control es para todo
y para todos.
Finalidades del control: El control es por esencia dinmico, su objetivo es
arrojar resultados que permitan ser analizados en la perspectiva de corregir el
plan o simplemente planear de nueve y volver a controlar. Si el control se vuelve
esttico u ocasional, no sirve para tomar decisiones sobre el desarrollo de una
determinada actividad.
Proceso del control: El control se basa en una medicin, la cual debe ser
completa, objetiva y sensible. Esto se realiza a medida que transcurre el proceso
de accin y no slo cuando termina. Si as fuera se estara perdiendo tiempo
valiossimo en una espera improductiva e innecesaria, pero tambin cabe la
posibilidad de controlar al trmino, pero slo cuando es un proceso breve y

necesariamente debamos esperar el resultado global.

Principios del Control:
1. Principio de Autocontrol: Cada vez que realizamos una accin, con mayor

o menor grado de conciencia, establecemos un control, una comparacin

de lo que hicimos respecto de lo que quisimos hacer.
2. Principio de excepcin: El control se hace ms eficiente y se obtienen

mejores resultados cuando se concentra el anlisis y las correcciones en

las desviaciones ms importante o significativas.
3. Principio de Economa: El control tiene un costo. El principio de economa

nos dice que el control no debe ser ms caro que lo que se controla.
Etapas del proceso Control:
1. Determinar la base de control: Esta base no es otra cosa que los objetivos
presupuestados.
2. Medir y Juzgar lo realizado: Determinar lo realizado, para as confrontarlo con
lo programado.
3. Comparar lo realizado con lo Programado: La relacin entre las dos etapas
anteriores vale decir, lo programado con lo realizado, constituyen el control
propiamente tal.
4. Analizar y corregir las desviaciones: esta es la tarea ms importante del control
, ya que aqu se analizan las desviaciones existentes lo que posibilita reformar
el plan y en especial adoptar medidas correctivas para evitar en el futuro que
las desviaciones se repitan.
Tipologas de Control: Existen diversos tipos de controles que se pueden
realizar en cualquier organizacin para la empresa. Los ms importantes son los
siguientes:
Control cuantitativo: Estos se refieren a cantidades, por ejemplo produccin de
unidades (control meramente numrico).

Control legal: Este tipo de control est orientado a verificar el grado de

cumplimiento de las disposiciones legales que afectan a una empresa, las que se
realizan para no incurrir en ilegalidades y recibir las respectivas sanciones, como
por ejemplo normas ambientales.
Control de calidad: Estos miden si el producto cumple o no con las
especificaciones sealadas.
Control contable: Estos se realizan mediante las tcnicas de la contabilidad y
estn destinados a controlar las variaciones del capital, como as mismo de
cumplir con las normas de impuestos internos, establecidas por la Ley.
Control de tiempo: Estos controles estn encargados de ver si se cumple con
las cronologas establecidas (perodos).

Clasificacin del Control

Segn el mbito:
Interno: Es aquel realizado por personas de la propia institucin,
especialmente por los supervisores, como as mismo por unidades
especializadas de auditora, personal, contabilidad, etc.
Externo: Este se realiza por organismos ajenos a la institucin, como el
Servicio de Impuestos Internos, la Inspeccin del Trabajo, Servicio Nacional
de Salud, las respectivas Superintendencias, etc.
Segn la oportunidad
Previo: Este se realiza antes que se consuma la accin para no toparse con
imprevistos.
Posterior: Este se realiza para verificar si se ha cumplido con lo
programado.
Simultneo: Este se realiza cuando la accin se est llevando a cabo.
Tcnicas de Control no presupuestados:
Datos estadsticos: Estos pueden ser de naturaleza histrica o de produccin.

Esta informacin nos muestra las tendencias y con ellas podemos comparar,
diferenciar, etc.
Auditora de proceso o auditora operacional: Esta est referida a procesos
(formas de hacer algo), son realizadas por evaluadores internos, se llaman
auditores y pueden ser internos como externos.
Los externos ofrecen la ventaja de ser independiente frente a la empresa y su
labor radica en evaluar polticas, procedimientos, cursos de autoridad, eficacia en
los mtodos, etc.
Observaciones personales: Este mtodo es ejecutado de manera personal por
los administradores y se refiere bsicamente a la capacidad especial del
administrador para poder detectar ciertos problemas en base a la observacin en
terreno, para lo cual debe llevar un registro (un cuaderno de notas, agenda, etc.)
y sacar sus propias conclusiones.
Tcnicas de Control Presupuestario
Presupuesto: Es la formulacin de planes para un perodo determinado,
expresado en trminos numricos.
Presupuesto de ingreso: Estos registran, en trminos numricos, las diversas
cantidades que una empresa proyecta a travs de sus ventas futuras.
Presupuesto de gasto: Este ordena las principales actividades que emprender
una determinada unidad, a la cual se le asigna una cierta cantidad de dinero.
Presupuesto de gasto de capital: Este presupuesto proyecta las inversiones en
propiedades, edificios y equipos mayores de la organizacin.