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melhor para todos. No final, a opo simples: agir quando ainda h tempo ou ver o barco afundar.
Causa #6. Falta de motivao do time e dos interessados
O moral da equipe sofre muito quando a gesto fraca. Imagine se o Joo, que um gerente jnior
importante para o projeto acabou de casar e est sendo pressionado pela esposa a procurar outro emprego
que pague mais. O GP, temendo perd-lo, lhe promete um bnus mas no pede autorizao da direo
nem com do pessoal de RH. Ele pensa que no necessrio j que o projeto tem oramento para isso.
Joo d duro, se esfora e o projeto um sucesso. Na hora H, o bnus no vem como prometido e Joo
recebe um tapinha nas costas. As explicaes so as mais diversas: no temos oramento para isso,
poltica de empresa no fazer estas coisas, voc no seguiu os procedimentos da empresa, etc...
Isso pouco importa para quem no recebeu a devida recompensa.
O que acontecer com o desempenho de Joo depois disso? Isso para no mencionar a perda de credibilidade.
Tenho uma regra: quando um bom profissional est entregando abaixo do seu potencial o GP tem "culpa no
cartrio": ele deveria ter se informado sobre o que est acontecendo. No caso do Joo, ele agora est
saindo mais cedo para ir a entrevistas de emprego em outras empresas. O GP deveria ter tomado as devidas
medidas corretivas, como se informar sobre a possibilidade de bonificar o pessoal.
Moral de histria: se voc no puder oferecer um bnus, no o faa. Se fizer, tem de cumprir.
Causa #7. Falta de apoio dentro da organizao
Apoio aqui a fora poltica que um diretor, scio ou presidente pode dar ao projeto. A figura mais importante
para o projeto a do patrocinador que deve comunicar aos demais membros da organizao a importncia da
iniciativa para a empresa, cobrando deles a ateno necessria para que as tarefas sejam concludas.
Por exemplo, imagine instalar um sistema financeiro numa empresa pequena com um grande nmero de pedidos
processados manualmente todos os dias. Haver uma sobrecarga do pessoal do departamento pelo tempo
necessrio ao teste e implantao do projeto.
Esse tempo extra pode exigir a contratao de pessoal temporrio para fazer as tarefas do dia-a-dia
enquanto o pessoal da casa usa a nova ferramenta. Sem apoio de algum com poder de deciso
pode ser difcil contratar esta equipe para ajudar na transio ou para fazer o pessoal do departamento
financeiro separar duas horas do seu dia para testar e aprender a usar a nova ferramenta.
Causa #8. Falta de recursos
Apesar de algumas pessoas no tomarem o cancelamento de um projeto por falta de fundos como um
fracasso, entendo que de alguma forma o GP poderia ter se antecipado ao problema. Qualquer companhia
pode enfrentar momentos difceis, que exijam a reduo rpida de custos. No entanto, isso dificilmente
acontece do nada (como, por exemplo, na mini-crise de 11 de setembro de 2001).
Em geral os sinais esto por toda parte e cabe ao GP estar ligado neles. Por exemplo, se parte dos recursos
para um projeto ainda devem ser captados no mercado e os juros (leia-se, a taxa Selic) sobem, provvel
que surjam dificuldades para realizar esta captao.
E como tratar o problema com a equipe? melhor abordar o tema claramente numa reunio do que deixar
os rumores de demisses tomarem conta das mentes de pessoas que deveriam estar concentradas em
obter resultados.
Se haver um corte de oramento, o GP deve se antecipar e planejar como se poderia reduzir custos e seguir
com o projeto. No limte, ele deveria pensar em encerrar o projeto deixando resultados palpveis, mesmo
que no os originalmente esperados. A partir de algo concreto mais provvel que se possa retomar
o projeto quando o ambiente econmico melhorar.
Mas se os recursos faltarem porque a empresa est vendo outros projetos como prioritrios, o GP deve
lutar por seu projeto e mostrar o que j se ganhou com ele e quanto ainda deve ganhar se complet-lo.
Se o patrocinador receber um plano para seguir com o projeto com custos reduzidos, isso pode evitar a
suspenso/cancelamento do projeto.
Concluso
Sejam quais forem as causas do cancelamento do projeto, recomendo que sempre se faa uma reunio
de encerramento para se discutir o que se pode aprender com essa experincia. Quando h confiana
e respeito mtuo a equipe enfrenta as consequncias do fracasso de forma unida. Cabe ao GP informar
aos demais os propsitos da reunio, seno corre-se o risco dos mais exaltados buscarem culpados,
o que cria um clima desagradvel que impede o dilogo.
Sugiro que cada um faa o seu mea culpa, levantando apenas os pontos em que deveria ter agido de outra
forma, sem tentar explicar seus atos em resposta a erros dos outros. Assumindo que o grupo fez tudo o que
podia ser feito para evitar o fracasso, o GP deve tirar as lies devidas e resumi-las para todos. Assim
aumenta-se as chances de sucesso no prximo projeto.
De toda forma, planejamento e comunicao so as duas atribuies crticas que o GP no deve delegar.
-As 6 Habilidades...
Uma pessoa que tenha todas estas habilidades costuma ser um bom GP.
Mas se isso no for possvel e voc tiver de escolher, provavelmente o mais importante aspecto seja o da liderana.
--
Os 7 Passos...
Os 7 Passos da Gesto de Projetos*
* A verso original deste texto foi publicada no site da Microsoft como
"Os 7 Passos do Gerenciamento de Projetos". Esta verso mais atual.
Este texto pode ser livremente citado e distribudo desde que identificada a fonte/autoria.
Fernando C Barbi, PMP
fernando@gestaodeprojeto.info
O enxugamento dos quadros de pessoal e o aumento da necessidade de
especializao tcnica tm levado muitas empresas a recrutar no mercado
profissionais por perodo determinado apenas para a execuo de projetos
especficos. Neste contexto, entender o processo de gerenciamento de projeto tem se
tornado vital para organizaes a medida em que mais e mais novos negcios vo se
revestindo da aura de projeto e passam a exigir um cabedal de tcnicas gerenciais
que nem sempre esto disponveis nas empresas.
Um projeto um empreendimento temporrio, com data de incio e fim, cujo objetivo
criar ou aperfeioar um produto ou servio. Gerenciar um projeto atuar de forma
a atingir os objetivos propostos dentro de parmetros de qualidade determinados,
obedecendo a um planejamento prvio de prazos (cronograma) e custos
(oramento). Ou seja, dadas as metas e as restries de recursos e tempo, cabe ao
gerente de projetos garantir que ele atinja os objetivos propostos.
Muitas empresas esto adotando a estrutura de projetos no seu dia-a-dia. Desde a
concepo de um novo software at a implantao dos procedimentos de
atendimento a clientes, desde a construo de uma ponte at a reviso dos
processos de venda com vistas a aumentar a taxa de fechamento de negcios,
muitos empreendimentos no seio das organizaes se enquadram na classe de
projetos. Nos mais diversos setores, a abordagem de gerenciamento de projetos est
ganhando terreno por permitir um melhor uso dos recursos para se atingir objetivos
bem definidos pela organizao. Sabendo da importncia de se gerenciar bem um
projeto, vamos ver os passos que nos levam a melhorar nossas habilidades de
gerenciamento de projeto.
Tudo comea com a contratao de uma empresa para tocar o projeto ou a definio
dos colaboradores internos que integraro a equipe de projeto. Num dia
determinado, inicia-se o projeto. Este momento deve ser formalizado com um
documento que se chama de termo de incio do projeto. Em projetos maiores, deve
ser um documento assinado pelos patrocinadores e pelo gerente do projeto. Para
projetos menores, pode ser um e-mail que o gerente envia aos patrocinadores,
copiando os demais envolvidos, para notificar que naquele momento se inicia o
projeto e todos esto envolvidos com a sua execuo.
1. Escolha e adote uma metodologia
Uma metodologia um processo a seguir que d maior controle sobre os recursos
que sero utilizados no projeto. Controlando melhor o processo a equipe ser mais
eficiente pois entregar o projeto com maior grau de acerto em termos de prazos e
custos. O bom uso de uma metodologia importante porque permite evitar prticas
que levam ao insucesso e com isso reproduzir o sucesso.
A opo pela metodologia deve ser tomada a partir de alguns fatores: as exigncias
de cada mercado em que a empresa atua, a disponibilidade de mo-de-obra
e a cultura organizacional necessria para adot-la. Para exportar software,
muitas empresas nacionais tm se alinhado com o padro CMM para dar credibilidade
a sua iniciativa em mercados dominados por indianos e chineses, que j possuem
capacitao neste padro.
Para montar este modelo, voc precisa saber o custo-hora de cada profissional e
estimar o tempo que cada um gastar no projeto. Os profissionais podem estar
envolvidos em outros projetos e quando o programador est cuidando de uma fase
do projeto A, o gerente de projeto j pode estar planejando o projeto B, s voltando
ao projeto A quando for para entregar ao cliente e obter a sua aprovao, sobre o
que falaremos mais adiante.
Estas estimativas so mais precisas medida em que se avana no detalhamento do
projeto. Para estimativas iniciais, admite-se uma variao de -25% a +75%. Na fase
de planejamento, o oramento deve ter uma variao de -10% a +25%. Lembre-se
que nesta fase, o gerente de projeto j envolveu quem realizar a tarefa. Na
estimativa final, a margem de erro menor: de -5% a +10%. Aqui, o conhecimento
do gerente de projeto de situaes anteriores far diferena. Eu, por exemplo, sei
que quando lido com determinados clientes, haver tanto overhead administrativo,
como dezenas de reports para cima e para baixo antes que cada passo importante
seja dado, que eu j estimo 50% a mais do tempo nas tarefas em que o cliente est
diretamente envolvido. Vai da experincia do gerente, mas nessa hora, se a empresa
tm um histrico de projetos semelhantes, vale a pena se basear neste background,
mesmo que tenha sido com outras equipes e outros gerentes de projeto.
Um dos grandes segredos do gerenciamento de projetos proteger o seu escopo.
Projetos que ficam mudando o escopo durante sua execuo tm srias dificuldades
em cumprir o cronograma e estouram o oramento. O risco mais comum o que se
chama de scope creep, quando o escopo vai crescendo a medida que o cliente vai
entendendo suas necessidades e reformulando seus objetivos. H quem chame este
problema de Jacques. Seria uma homenagem a um francs ilustre ? No, trata-se
apenas da forma como o cliente costuma abordar o assunto: j que o sistema faz
isso, ele pode ento fazer aquilo. Agora eu quero aquilo tambm incorporado ao
projeto. O gerente do projeto deve ter calma e analisar com cuidado cada demanda:
ao rejeitar um pedido, ele pode se indispor com o cliente, mas se aceitar ele pode
estar dando um tiro no prprio p, j que o prazo e oramento no sero to
elsticos quanto as exigncias. Devemos sempre contar com uma certa margem
de manobra, mas nos tempos atuais, em que eficincia a palavra que est na
ordem do dia, no h muita gordura para queimar e os compromissos assumidos
pelo gerente podem se transformar num sacrifcio, muitas vezes desnecessrio, para
toda a equipe.
Em projetos de software, o scope creep uma situao to comum que no d
para come-los sem tomar algumas precaues. O primeiro cuidado negociar a
forma de remunerao: fixa ou varivel. Se for fixa, o risco das mudanas est toda
com o gerente do projeto, se for varivel, o cliente assume os custos extras. Mesmo
neste caso, o gerente do projeto deve cuidar para que o cliente seja informado a
priori dos novos custos. Por precauo, eu sempre redijo um adendo ao escopo
colocando o que ser feito, em quanto tempo e a que custo. Colho a assinatura do
cliente e s depois autorizo a execuo da tarefa. Gerentes financeiros no
participam destas reunies e podem alegar que no h previso de recursos para os
extras, ento mantenha-os informados das novas condies para evitar dissabores
na hora do recebimento.
O segundo cuidado documentar meticulosamente o escopo do projeto. Este
documento resume o que ser feito, com que caractersticas e com que recursos. Ele
um quase-contrato mas no traz as clusulas de resciso e as penalidades. Neste
momento, tudo est bem e todos concordam. S que, na cabea de cada um, h uma
imagem diferente do que ser o produto final. medida que este produto vai
tomando forma e sendo entregue, o cliente vai vendo que o que ele imaginou no
bem aquilo e podem comear as decepes.
A satisfao do cliente depende em muito do que ser dito e prometido no que se
chama de pr-venda. neste momento que o gerente de projetos deve entrar em
cena para meticulosa, cuidadosa e disciplinadamente escrever tudo o que o sistema
deve ter e fazer. Este processo o planejamento de escopo e num software dele
abrange das telas at os relatrios. Esta tarefa pode ser delegada para um analista,
mas a responsabilidade no sai nunca das mos do gerente. Eu costumo especificar
toda a interface dos usurios com o sistema: telas e relatrios. Depois de colocar
tudo no papel, o gerente deve obter do cliente um de acordo, de preferncia
assinado no final do documento em que todas as pginas sero rubricadas com um
visto para que ele tome cincia do que ser feito. No h palavras para expressar a
importncia deste planejamento em que as expectativas sero levantadas e
moldadas, de forma que, diante do produto final, o cliente no possa se dizer
decepcionado.
O terceiro cuidado definir prioridades. O gerente deve ter a sensibilidade para
identificar quais so os requisitos obrigatrios e quais os desejveis, marcando cada
um segundo com a sua prioridade. Isso evita que algum arbitre o que importante
no lugar do cliente. H gerentes de projeto que vo mais longe e pedem ao cliente
para definir o que ele considera sucesso do projeto. Por exemplo, num sistema em
que havia desperdcio de 30% da matria-prima, foi considerado sucesso reduzir esta
taxa para 15%. Mas este nmero ainda alto, diria voc. Sim, mas o cliente
considerou que uma reduo de 50% dos desperdcios j representaria benefcios
suficientes que compensariam os investimentos no projeto. Alm do mais, lembre-se
de que: o timo inimigo do bom.
Em suma: definir o escopo, no fundo, saber o que deve ser feito para atender a
necessidade do cliente.
4. Conhea os envolvidos e monte seu time
Todos os envolvidos no projeto so os "stakeholders". Nesse grupo esto no apenas
os membros da equipe, mas tambm os clientes e fornecedores envolvidos. Dentro
da empresa do cliente, h uma pessoa que se destaca por ser a patrocinadora
("sponsor") do projeto. Ela que cria as condies para a contratao do projeto,
mesmo que no seja ela que v usar o produto final.
importante que o gerente do projeto conhea os interesses de todos os envolvidos.
Imagine como arriscado contar com um membro da equipe que no est disposto a
colaborar. Ele pode ser um problema mais do que uma soluo dentro do grupo:
sabendo disso, melhor pensar em chamar outra pessoa. Eu passei por uma situao
destas quando fui destacado para gerenciar um projeto onde havia um colaborador
mais antigo e que entendia que ele quem deveria estar gerenciando. Eu no
percebi seu ressentimento a princpio e medida que o projeto avanava esta
pessoa se tornava um problema cada vez maior, na medida em que, no s ele no
fazia a sua parte, como minava os demais membros da equipe contra minhas
decises. Um dia, eu o chamei e abri o jogo. Ele ento me explicou o que estava
sentindo e fizemos um acordo: ele se enquadraria para completar o projeto, que
graas a ele j estava atrasado, e eu o apoiaria junto direo para que recebesse
seu prprio projeto para gerenciar. claro que manter um profissional com este
tipo de atitude no bom negcio para a empresa no longo prazo, porque cedo ou
tarde ele vai acabar atirando contra a prpria equipe novamente, s para mostrar
que as coisas tm de ser feitas do jeito dele.
No processo de definio do escopo, as habilidades necessrias vo ficando mais
claras. Nesse momento, importante formar uma equipe com competncia
diversificada e com experincia nas reas de atuao do projeto. Em projetos em
que h muito conhecimento tcnico envolvido, surge a figura do "lder de projeto",
um profissional com grande conhecimento tcnico e com capacidade de liderana
entre os tcnicos. Em geral um profissional snior, com credibilidade junto aos
demais tcnicos e com muita bagagem. A experincia desse especialista pode
economizar muito tempo e dinheiro no projeto. D-lhe voz ativa, cobre dele insights
que voc no tem e respeite a sua opinio. S assim ele estar sempre do seu lado,
mesmo quando voc errar.
5. Desenvolva o cronograma junto com quem pe a mo na massa
Uma vez que temos as tarefas definidas a partir do escopo, temos de estimar a
durao de cada uma. Procure fazer esta estimativa de tempo de execuo com a
ajuda de quem est escalado para executar o trabalho. Ao mesmo tempo em que
essa pessoa quem melhor sabe quanto tempo precisar, ela estar se
comprometendo com um prazo para a sua execuo. Por outro lado, quando se
trabalha com consultores externos, o custo ser funo direta do tempo estimado
para a execuo do projeto. Ao fixar o cronograma, o profissional est dando por
tabela um oramento da sua parte.
Veja estas atividades que representam as linhas gerais de um projeto de sistema:
Note que alm de saber o que deve ser feito, as tarefas tm trs propriedades
importantes: durao, inter-dependncia e responsvel. A durao importante mas
se as tarefas podem ser realizadas em paralelo, como ilustrado neste caso onde h
duas figuras: o analista e o programador, a durao total do projeto encurta. Dessa
possibilidade de trade-off entre tempo e recursos alocados, alguns gerentes
acreditam que se o projeto est atrasado, ento basta colocar mais gente que o
problema se resolve. Isso raramente ajuda uma vez que com mais gente, os
problemas de comunicao aumentam e o projeto que j est atrasado atrasa mais
ainda. Trazer mais gente pode ser til quando se precisa de especialistas em temas
que os membros no dominem. A rigor, se o planejamento foi bem-feito, j se sabe
que esta mo-de-obra ser recrutada em algum momento do projeto. A atitude de
simplesmente aumentar a equipe para acelerar a produo que est errada e deve
ser combatida. S que alguns gerentes de projeto medem seu poder pelo tamanho
da equipe que gerenciam. Voc pode imaginar como isso acaba: contratamos mais
pessoas, eu fico mais poderoso e temos todas as explicaes para os atrasos,
afinal o projeto era mesmo muito grande.
O gerente de projetos deve trazer sua experincia para corrigir as expectativas
muito otimistas de algum colaborador mais afoito. Sim, h quem estime 50 horas e
depois, com a maior tranqilidade, cobre pelas 120 horas que foram necessrias
para realizar a tarefa. Ele s errou em 140% ! Se o preo fechado, o risco fica todo
com o consultor, mas a sua boa-vontade e a qualidade do produto final podem sofrer
em decorrncia da pressa. Se a remunerao ficar vinculada ao tempo de prestao
de servio, o contratante precisa de um mecanismo de controle minimamente
confivel. Eu no uso uma frmula geral, prefiro trabalhar segundo as caractersticas
do profissional mas de todos exijo um relatrio de horas que contm o dia, data de
hora e incio, tempo de trabalho e a(s) tarefa(s) realizadas no dia.
Se no planejamento da semana h tarefas que no foram realizadas, na reunio de
avaliao, eu pergunto porque a coisa no seguiu o ritmo programado e quanto isso
impacta na data final de entrega. Procure estabelecer pontos de controle, "checkpoints",
que so datas onde se medir o andamento do projeto em face do
cronograma que havia sido programado. Nestas datas, pode-se estar apenas
Note que h uma seqncia de tarefas que quando alinhadas compem o prazo de
durao do projeto todo. Destaquei o incio e o final s para que voc perceba que se
trata de uma srie de processos que devem ser gerenciados mais de perto uma vez
que o atraso em algum deles acarretar o atraso do projeto todo. Por isso que se
chama este de caminho crtico. Os riscos que esto embutidos nestas tarefas so os