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As verdadeiras lies de liderana de

Steve Jobs
Escrito por:

Walter Isaacson

quarta-feira, 4 abril, 2012 - 13:37


Comentrios (1)

Sua saga o mito da criao empreendedora em sua mxima expresso: Steve Jobs
ajudou a fundar a Apple na garagem dos pais em 1976, foi expulso da empresa em 1985,
voltou para resgat-la das portas da falncia em 1997 e, no momento de sua morte, em
outubro de 2011, a convertera na empresa de maior valor do mundo. No processo, ajudou
a transformar sete setores: computao, animao no cinema, msica, telefonia celular,
tablets, varejo e publicao digital. Jobs pertence, portanto, ao panteo dos grandes
inovadores americanos, ao lado de Thomas Edison, Henry Ford e Walt Disney. Embora
nenhum deles tenha sido um santo, quando sua personalidade h muito j tiver cado no
olvido a histria ainda vai lembrar de como aplicaram a imaginao tecnologia e
atividade empresarial.
Desde que minha biografia de Jobs foi lanada, meses atrs, uma srie de gente vem
tentando tirar lies de gesto dessa saga. Alguns tiveram boas sacadas, mas creio que
muitos (sobretudo aqueles sem nenhuma experincia empreendedora) se aferram demais
aos aspectos mais brutos do carter de Jobs. A essncia de Jobs, a meu ver, que sua
personalidade era indissocivel da maneira como tocava a empresa. Jobs agia como se as
regras normais no valessem para ele, e a paixo, a intensidade e a emotividade extrema
que exibia no dia a dia eram coisas que tambm injetava nos produtos que criava. No
havia como separar sua petulncia e impacincia de seu perfeccionismo.

Uma das ltimas vezes em que o vi, quando j havia terminado de escrever o grosso da
biografia, voltei a perguntar sobre sua tendncia a ser duro com os outros. Veja o
resultado, respondeu Jobs. Trabalho com gente inteligente, que poderia muito bem
conseguir uma bela posio em outro lugar, se realmente estivesse se sentindo
maltratada. Mas no. Depois de uma pausa de alguns instantes, acrescentou, com certa
melancolia na voz: E fizemos um punhado de coisas maravilhosas. verdade. Jobs e a
Apple tiveram, na ltima dcada, uma sequncia de sucessos superior de qualquer outra
empresa inovadora dos tempos modernos: iMac, iPod, iPod nano, iTunes Store, Apple
Stores, MacBook, iPhone, iPad, App Store, OS X Lion e isso sem contar todos os filmes
da Pixar. Enquanto lutava contra o mal que o mataria, Jobs esteve cercado de um grupo
intensamente fiel de colegas que durante anos foram inspirados por ele e por uma
esposa, uma irm e quatro filhos que o amavam muito.
Creio, portanto, que para entender as verdadeiras lies de Steve Jobs preciso olhar
para aquilo que o homem realizou. Certa vez, perguntei a ele qual era, na sua opinio, a
coisa mais importante que tinha criado crente que iria responder o iPad ou o Macintosh.
Mas no. Jobs disse que era a Apple, a empresa. Criar uma empresa duradoura, disse ele,
era a um s tempo muito mais difcil e muito mais importante do que criar um belo produto.
E como conseguiu? Daqui a um sculo, escolas de negcios ainda estaro s voltas com
essa pergunta. Eis o que considero os segredos de seu sucesso.
Tenha foco
Quando Jobs voltou Apple, em 1997, a empresa estava produzindo uma leva
indiscriminada de computadores e perifricos, incluindo uma dezena de verses distintas
do Macintosh. Depois de semanas de sesses de avaliao de produtos, o sujeito
finalmente estourou: Parem tudo!, esbravejou. Isso absurdo. Jobs agarrou um pincel
atmico, caminhou descalo at um quadro branco e nele traou uma matriz de dois por
dois. Eis o que precisamos, declarou. No alto de cada uma das duas colunas, escreveu
Consumer e Pro. Na horizontal, colocou Desktop e Portable. A funo de todos ali,
disse aos membros da equipe, era fechar o foco em quatro grandes produtos, um para
cada quadrante. Tudo o mais devia ser eliminado. Fez-se um silncio estupefato. Mas, ao
instar a Apple se concentrar em produzir apenas quatro computadores, Jobs salvou a
empresa. Decidir o que no fazer to importante quanto decidir o que fazer, ouvi dele.
Isso serve para empresas e para produtos tambm.
Tendo endireitado a Apple, Jobs comeou a levar para um retiro, todo ano, as cem
principais cabeas da empresa. No ltimo dia, se postava diante de um quadro branco
(Jobs adorava um quadro branco, pois era algo que lhe dava total controle da situao e
gerava foco) e perguntava: Quais so as dez coisas que deveramos fazer em seguida?.
Entre o pessoal, era uma briga para ter uma sugesto includa na lista. Jobs tomava nota
de tudo e, em seguida, passava o pincel por cima daquilo que considerava idiotice.
Depois de muita discusso, o grupo chegava a uma lista de dez. Jobs ento riscava as
sete ideias de baixo e decretava: S d para fazer trs.

O foco era algo indissocivel da personalidade de Jobs e fora burilado por sua formao
zen. Jobs afastava incessantemente tudo o que considerava distrao. Colegas e gente da
famlia s vezes se exasperavam ao tentar fazer com que o empresrio lidasse com algum
problema uma questo jurdica, um diagnstico mdico que julgavam importante.
Mas Jobs lanava pessoa um olhar fulminante e no se desconcentrava enquanto no
estivesse pronto.
J nos ltimos meses de vida, Jobs recebeu em casa a visita de Larry Page que estava
prestes a retomar o controle da Google, que ajudara a fundar. Mesmo com as duas
empresas em p de guerra, Jobs estava disposto a aconselh-lo. A principal coisa que
frisei foi o foco, recordou. Defina o que a Google quer ser quando crescer, disse a Page.
Agora, [a empresa] est em tudo. Quais so os cinco produtos nos quais quer se
concentrar? Livre-se do resto, pois isso est segurando a empresa, est transformando [a
Google] numa Microsoft, est fazendo com que lance coisas boazinhas, em vez de
espetaculares. Page seguiu o conselho. Em janeiro de 2012, disse ao pessoal que
fechasse o foco num punhado de prioridades, como o Android e o Google+. Ah, e tudo isso
devia ter a beleza que Jobs teria buscado.
Simplifique
O poder zen de concentrao de Jobs era acompanhado do instinto correlato a simplificar
as coisas, fechando o foco na essncia e eliminando elementos desnecessrios.
Simplicidade a suprema sofisticao, declarava o primeiro folheto de marketing da
Apple. Para entender o que isso quer dizer, basta comparar qualquer software da Apple
com, digamos, o Word da Microsoft, que est cada vez mais feio e congestionado, com
barras de navegao nada intuitivas e recursos invasivos. um lembrete do triunfo da
busca da simplicidade na Apple.
Jobs aprendeu a admirar a simplicidade quando largou a faculdade e foi trabalhar na Atari.
Um game da Atari no vinha com manual e tinha de ser simples o suficiente para que
qualquer universitrio chapado pudesse entend-lo. As nicas instrues para o game Star
Trek eram: 1. Coloque a ficha. 2. Evite Klingons. Seu amor pela simplicidade esttica foi
refinado em conferncias de design que frequentou no Aspen Institute no final da dcada
de 1970, num campus de estilo Bauhaus que enfatizava linhas retas e uma arquitetura
funcional sem adornos ou distraes.
Quando visitou o Palo Alto Research Center da Xerox e viu os projetos de um computador
com interface grfica do usurio e mouse, Jobs decidiu criar algo ainda mais intuitivo (com
o projeto de sua equipe, o usurio podia arrastar e soltar documentos e pastas por um
espao de trabalho, ou desktop, virtual) e mais simples. O mouse da Xerox tinha, por
exemplo, trs botes e custava US$ 300; Jobs foi a um escritrio de design industrial ali
perto e disse a um dos fundadores, Dean Hovey, que queria um modelo simples, com um
s boto, que sasse por US$ 15. Hovey foi e fez.
Jobs buscava a simplicidade que vem de conquistar, em vez de simplesmente ignorar, a
complexidade. Com uma simplicidade to profunda, percebeu, seria possvel produzir um

aparelho que desse a sensao de estar cedendo ao usurio de forma amistosa, e no o


desafiando. preciso muito esforo, disse Jobs, para fazer algo simples, para entender
de verdade os desafios subjacentes e chegar a solues elegantes.
Em Jony Ive, designer industrial da Apple, Jobs encontrou um companheiro na busca de
uma simplicidade profunda, no superficial. Os dois sabiam que simplicidade no s um
estilo minimalista nem questo de acabar com o entulho. Para eliminar parafusos, botes
ou telas de navegao em excesso, era preciso entender profundamente o papel que cada
elemento cumpria. Para ser realmente simples, preciso ir muito a fundo, explicou Ive.
Para no ter parafusos em algo, por exemplo, voc pode acabar com um produto muito
complicado, muito complexo. A melhor sada se aprofundar na simplicidade, para saber
tudo sobre ele e sobre como produzido.
Durante a criao da interface do iPod, Jobs buscava, em toda reunio, achar maneiras de
eliminar gorduras. Fez questo de poder acessar o que quisesse com apenas trs cliques.
Uma tela de navegao, por exemplo, perguntava ao usurio se queria buscar por msica,
lbum ou artista. Para que essa tela?, questionou Jobs. Os designers viram que no era
necessria. s vezes, quando a gente estava ali queimando os neurnios para achar uma
soluo para um problema da interface, ele vinha e dizia: J pensaram em x?, conta
Tony Fadell, que liderou a equipe do iPod. Todo mundo soltava um Puta merda!. Ele
redefinia o problema ou a abordagem, e fazia nosso probleminha desaparecer. A certa
altura, Jobs deu a mais simples de todas as sugestes: acabar com o boto de liga e
desliga. A princpio, a equipe ficou desconcertada; mas depois percebeu que era mesmo
desnecessrio. O aparelho se desligaria gradualmente se no estivesse sendo usado e
voltaria vida quando manipulado.
Em outro exemplo, quando viu a barafunda de telas de navegao do projeto do iDVD, que
permitia ao usurio gravar vdeo em disco, Jobs levantou, foi a um quadro branco e traou
um retngulo simples. O novo aplicativo isso aqui, disse. uma janela s. Voc
arrasta o vdeo para a janela e clica no boto Burn. E s. isso que vamos fazer.
Ao buscar setores ou categorias no ponto para sofrer uma ruptura, Jobs sempre indagava
quem estava fazendo produtos mais complicados do que deveriam ser. Em 2001,
aparelhinhos portteis de msica e meios de comprar msica na internet se encaixavam
nessa descrio, levando ao iPod e loja iTunes. Telefones celulares vieram em seguida.
Jobs apanhava um celular numa reunio e comeava a reclamar (com toda razo) que era
impossvel descobrir como acessar metade dos recursos, incluindo a agenda de telefones.
No final da carreira, estava lanando os olhos sobre a indstria da televiso, que tornara
quase impossvel para o usurio clicar em um aparelho simples para assistir ao que
quisesse, quando quisesse.
Assuma o controle de ponta a ponta
Jobs sabia que a melhor via para atingir a simplicidade era garantir que houvesse perfeita
integrao entre hardware, software e perifricos. Um ecossistema Apple um iPod
conectado a um Mac com software iTunes, por exemplo permitiria que todo dispositivo

fosse mais simples, que a sincronizao fosse mais fcil e que falhas fossem mais raras.
Tarefas mais complexas, como criar um novo playlist, poderiam ser feitas no computador,
permitindo que o iPod tivesse menos recursos e botes.
Jobs e a Apple assumiram o controle da experincia do usurio de ponta a ponta algo
que pouqussimas empresas fazem. Do desempenho do microprocessador ARM no
iPhone ao ato de comprar o aparelho numa Apple Store, todo aspecto da experincia do
cliente era intimamente ligado um ao outro. Tanto a Microsoft na dcada de 1980 como a
Google dos ltimos anos adotaram uma abordagem mais aberta, que permite que seus
sistemas operacionais e software sejam usados por vrios fabricantes de aparelhos. s
vezes, esse modelo de negcios se provou melhor. Mas Jobs acreditava piamente que era
a frmula para produtos piores (crappier era o termo que usava em ingls). Ningum tem
tempo, disse. Todo mundo tem mais o que fazer do que pensar em como integrar
computadores e outros aparelhos.
Parte da compulso de Jobs por assumir o controle daquilo que chamava de the whole
widget vinha de sua personalidade, muito controladora. Mas tambm era movida por sua
paixo pela perfeio e por fabricar produtos elegantes. Jobs tinha pavor, ou pior, de
pensar no software da Apple sendo usado em aparelhos sem qualquer inspirao de outra
empresa, e era igualmente alrgico ideia de que um aplicativo ou contedo no
autorizado pudesse poluir a perfeio de um aparelho da Apple. Foi uma abordagem que
nem sempre maximizou o lucro a curto prazo, mas num mundo cheio de porcarias, de
mensagens de erro indecifrveis e de interfaces irritantes, levou a produtos surpreendentes
marcados por uma experincia maravilhosa para o usurio. Estar no ecossistema da Apple
podia ser sublime como caminhar por um dos jardins japoneses de Kyoto que Jobs tanto
amava, e nenhuma das duas experincias foi criada pelo culto abertura ou por permitir
que mil flores florescessem. s vezes, bom estar nas mos de um manaco por controle.
Quando atrs, salte frente
A marca de uma empresa inovadora no s que tem ideias novas antes das outras. Essa
empresa tambm sabe pular etapas para se adiantar quando est atrs. Foi o que
aconteceu quando Jobs fez o primeiro iMac. Jobs se concentrou em tornar o aparelho til
para a gesto de fotos e vdeos do usurio, mas ficou para trs quando o assunto era
msica. Quem tinha um micro no padro Windows estava baixando e compartilhando
msica e, em seguida, gravando os prprios CDs. O drive do iMac no tinha essa funo.
Me senti como um idiota, disse. Achei que tnhamos perdido o bonde.
S que, em vez de se contentar em recuperar o atraso e melhorar o drive de CD do iMac,
Jobs decidiu criar um sistema integrado que transformaria a indstria da msica. O
resultado foi a combinao de iTunes, iTunes Store e iPod, o que permitiu a qualquer um
comprar, compartilhar, gerenciar, armazenar e tocar msica de um jeito melhor do que
poderia com quaisquer outros aparelhos.
Quando o iPod virou o sucesso que virou, Jobs perdeu pouco tempo saboreando a vitria.
Em vez disso, comeou a pensar naquilo que poderia coloc-la em perigo. Uma

possibilidade era a de que fabricantes de celulares comeassem a incluir tocadores de


msica nos aparelhos. A sada foi canibalizar as vendas do iPod com o lanamento do
iPhone. Se no canibalizarmos ns mesmos, outra [empresa] o far, explicou.
Ponha produtos antes do lucro
Quando Jobs e sua pequena equipe criaram o primeiro Macintosh, no comeo da dcada
de 1980, sua ordem era que o aparelho fosse absurdamente espetacular. Jobs nunca
falou de maximizar o lucro ou de derrubar o custo. No pense no preo, pense s em
especificar os recursos do computador, disse ao lder da equipe original. No primeiro retiro
com a equipe do Macintosh, Jobs partiu redigindo a seguinte mxima no quadro branco:
No faam concesses. O aparelho resultante era caro demais e levou expulso de
Jobs da Apple. Mas o Macintosh tambm deixou uma marca no universo, como disse ele,
acelerando a revoluo do computador nos lares. E, a longo prazo, Jobs chegou ao
equilbrio certo: se fizer um produto espetacular, o lucro a certa altura vir.
John Sculley, que dirigiu a Apple de 1983 a 1993, era um executivo de marketing e vendas
da Pepsi. Quando Jobs saiu, Sculley se concentrou mais em maximizar o lucro do que na
concepo de produtos, e a Apple aos poucos perdeu fora. Tenho minha prpria teoria
sobre as razes do declnio de empresas, disse Jobs: [a empresa] faz um punhado de
produtos espetaculares, mas a o pessoal de vendas e marketing vem e assume o
comando, pois s eles sabem turbinar o lucro. Quando a turma de vendas toca a
empresa, o pessoal de produtos no importa muito, e muitos simplesmente ligam o piloto
automtico. Foi o que ocorreu na Apple com a chegada de Sculley, o que foi minha culpa,
e foi o que ocorreu quando Ballmer assumiu a Microsoft.
Quando voltou, Jobs fez a Apple se concentrar novamente em criar produtos inovadores: o
irreverente iMac, o PowerBook e, depois, o iPod, o iPhone e o iPad. O prprio Jobs
explicou: Minha paixo sempre foi erguer uma empresa duradoura, na qual as pessoas
tivessem motivao para fazer grandes produtos. Tudo o mais era secundrio.
Obviamente, era timo ter lucro, pois era isso o que permitia que [a empresa] fizesse
grandes produtos. Mas o produto, e no o lucro, era a motivao. O Sculley inverteu essas
prioridades, e a meta virou ganhar dinheiro. uma diferena sutil, mas acaba significando
tudo quem a empresa contrata, quem promovido, o que se discute em reunies.
No seja escravo de focus groups
Quando Jobs levou a equipe do Macintosh original para seu primeiro retiro, um membro do
grupo perguntou se deviam fazer um estudo de mercado para ver o que o consumidor
queria. No, respondeu Jobs, pois o consumidor no sabe o que quer at que ns lhe
mostremos. E citou a famosa frase de Henry Ford: Se tivesse perguntado ao cliente o
que ele queria, ele teria dito: Um cavalo mais rpido!.
Ter profundo interesse naquilo que o consumidor quer muito diferente de estar
continuamente perguntando o que ele quer; algo que exige intuio e instinto sobre
desejos ainda no formados. Nossa funo ler o que ainda no est na pgina,
explicou Jobs. Em vez de apostar em pesquisa de mercado, Jobs burilou sua verso da

empatia uma ntima intuio sobre os desejos de seus clientes. O empresrio adquiriu
esse apreo pela intuio sensaes fundadas na sabedoria experiencial acumulada ,
enquanto estudava budismo na ndia, depois de abandonar a faculdade. No interior da
ndia, ningum usa o crebro como ns; as pessoas usam a intuio, lembrou. A intuio
algo muito forte mais forte do que a inteligncia, em minha opinio.
s vezes, isso significava que Jobs recorria a um focus group de um indivduo s: ele
prprio. Jobs fazia aparelhos que ele e os amigos queriam. Por volta de 2000, por
exemplo, havia muitos aparelhinhos de msica portteis, mas Jobs achava todos uma
porcaria e, amante da msica que era, queria um dispositivo simples no qual pudesse levar
mil canes no bolso. Fizemos o iPod para ns mesmos, disse. E, quando est fazendo
algo para si mesmo, para o melhor amigo ou para algum da famlia, ningum mo de
vaca.
Distora a realidade
A capacidade de Jobs de levar os outros a fazer o impossvel foi descrita por colegas como
seu campo de distoro da realidade, expresso tirada de um episdio da srie Jornada
nas Estrelas no qual aliengenas criam uma realidade alternativa convincente com a pura
fora da mente. Um dos primeiros exemplos foi quando, ainda na Atari, Jobs convenceu
Steve Wozniak a criar o game Breakout. Wozniak disse que levaria meses. Jobs, sem
piscar, insistiu que ele daria conta do trabalho em quatro dias. Wozniak sabia que era
impossvel, mas acabou conseguindo.
Quem no conhecia Jobs interpretava esse campo de distoro da realidade como um
eufemismo para o bullying e a mentira. J quem trabalhava com ele admitia que o trao,
por mais irritante que fosse, fazia com que conseguissem feitos extraordinrios. J que
achava que as regras comuns da vida no valiam para ele, Jobs podia inspirar sua equipe
a mudar o curso da histria da informtica com uma pequena frao dos recursos que a
Xerox ou a IBM tinham. Era uma distoro autocumprida, lembra Deborah Coleman,
integrante da equipe do primeiro Mac que levou, um ano, um prmio por ser capaz de
enfrentar Jobs. Voc fazia o impossvel porque no percebia que era impossvel.
Um dia, Jobs foi baia de Larry Kenyon, o engenheiro a cargo do sistema operacional do
Macintosh, e reclamou que o sistema estava demorando demais para inicializar. Kenyon
comeou a explicar por que no dava para diminuir o tempo de inicializao. Jobs o cortou:
Se isso fosse salvar a vida de uma pessoa, voc acharia um jeito de diminuir em dez
segundos o tempo de inicializao?, perguntou. Kenyon admitiu que provavelmente sim.
Jobs foi a um quadro branco e mostrou que se cinco milhes de pessoas estivessem
usando o Mac e levassem dez segundos a mais para ligar o aparelho todo dia, seriam no
total 300 milhes de horas ou mais por ano o equivalente a pelo menos cem vidas ao
ano. Semanas depois, Kenyon baixara o tempo de inicializao em 28 segundos.
Quando estava criando o iPhone, Jobs decidiu que a fachada do aparelho devia ser de um
vidro resistente, que no riscasse e no de plstico. Foi falar com Wendell Weeks, o
presidente da Corning. Weeks contou que a Corning inventara um processo de permuta

qumica na dcada de 1960 que levara ao que haviam batizado de vidro gorila. Jobs
retrucou que queria uma tremenda remessa de vidro gorila para dali a seis meses. Weeks
disse que a Corning no fabricava o vidro naquele momento e no tinha tal capacidade.
No tenha medo, respondeu Jobs. Weeks, que no estava habituado ao campo de
distoro da realidade do empresrio, ficou estupefato. Tentou explicar que uma falsa
sensao de confiana no superaria os desafios de engenharia, mas Jobs mostrou
reiteradamente que no aceitava essa premissa. Ficou ali, fitando Weeks sem piscar:
possvel, sim, dizia. Ponha isso na sua cabea. possvel. Weeks lembra de ter
sacudido a cabea em espanto e, em seguida, de ter ligado para os gerentes da fbrica
da Corning em Harrodsburg (Kentucky), que vinha fabricando telas de LCD, e dito que
passassem imediatamente a fabricar o tal vidro gorila em tempo integral. Em menos de
seis meses, tnhamos conseguido, conta. Colocamos nossos melhores cientistas e
engenheiros nisso, e fizemos com que fosse possvel. por isso que, hoje, todo vidro
contido no iPhone ou no iPad fabricado nos Estados Unidos pela Corning.
Impute
Mike Markkula, um dos primeiros mentores de Jobs, passou ao pupilo trs princpios num
documento de 1979. Os dois primeiros eram empatia e foco. O terceiro era um termo
canhestro, imputar, mas virou uma das principais doutrinas de Jobs. O empresrio sabia
que as pessoas formam uma opinio sobre um produto ou uma empresa com base em
como embalado ou como apresentada. O Mike me ensinou que as pessoas julgam,
sim, um livro pela capa, ouvi dele.
Em 1984, enquanto se preparava para lanar o Macintosh, Jobs ficou obcecado com a cor
e o visual da caixa. Na mesma veia, gastou seu prprio tempo criando e recriando as
caixinhas do iPod e do iPhone e figura como um dos detentores da patente das
embalagens. Ele e Ive achavam que desembalar um produto era um ritual como o teatro e
simbolizava a glria do produto. Quando [o consumidor] abre a caixa do iPhone ou do
iPad, queremos que essa experincia ttil influencie sua percepo do produto, disse
Jobs.
s vezes, Jobs usava o design de um aparelho para imputar um sinal (em vez de ser algo
meramente funcional). Um exemplo: quando estava criando o novo e irreverente
iMac, aps a volta Apple, Ive lhe mostrou os planos de uma verso com uma pequena
ala no alto do aparelho. Era mais semitica do que til. O iMac era um computador de
mesa no ia ser carregado de um lado para o outro a toda hora. Mas Jobs e Ive
achavam que muita gente ainda se intimidava com um computador. Se tivesse uma ala, o
novo aparelho pareceria amigo, deferente, a servio do usurio. A ala indicava
permisso para tocar o iMac. A equipe de produo se ops ao custo adicional, mas Jobs
simplesmente anunciou: Vamos fazer, e pronto. Nem sequer tentou explicar.
Exija a perfeio
Durante o desenvolvimento de quase todo produto que criou, Jobs a certa altura apertava
o boto de pausa e voltava prancheta, pois sentia que a coisa no estava perfeita. Foi

assim at com o filme Toy Story. Jeffrey Katzenberg e a Disney, que comprara os direitos
do filme, tinham convencido a equipe da Pixar a tornar a animao mais apimentada e
sombria. Mas Jobs e o diretor do filme, John Lasseter, a certa altura interromperam a
produo e reescreveram o roteiro para tornar a histria mais palatvel. s vsperas de
lanar a Apple Stores, ele e seu guru de varejo, Ron Johnson, de repente decidiram adiar
tudo por alguns meses para que a planta das lojas pudesse ser reformulada em torno de
atividades e no s de categorias de produtos.
Tambm foi assim no caso do iPhone. No projeto inicial, a tela de vidro vinha com uma
moldura de alumnio. Uma segunda-feira pela manh, Jobs foi sala de Ive. No
consegui dormir esta noite, disse, pois percebi que simplesmente no gosto [da ideia].
Ive, para o prprio espanto, imediatamente viu que Jobs tinha razo. Lembro do
constrangimento absoluto por ele ter tido de fazer aquela observao, recorda. O
problema que no iPhone o destaque todo devia estar na tela, mas naquela verso a
carcaa competia com a tela, em vez de sair de cena. O aparelho parecia masculino
demais, funcional demais, eficiente demais. Pessoal, vocs deram o sangue para esse
projeto nos ltimos nove meses, mas vamos mud-lo, disse Jobs equipe de Ive. Vamos
todos ter de trabalhar de noite e nos fins de semana e, se quiserem, podemos distribuir
umas pistolas para que nos matem agora. Em vez de chiar, a equipe concordou. Foi um
dos momentos em que mais senti orgulho na Apple, lembrou Jobs.
Algo parecido ocorreu quando Jobs e Ive estavam terminando o iPad. A certa altura Jobs
olhou para o prottipo e se sentiu ligeiramente insatisfeito. O aparelho no parecia casual e
simples o suficiente para que algum o pegasse e sasse por a com ele. Era preciso
indicar que podia ser apanhado com uma mo, no impulso. A dupla decidiu que a borda
inferior devia ser ligeiramente abaulada, para que a pessoa sentisse que no era preciso
levantar o aparelho com cuidado, que podia simplesmente apanh-lo e pronto. Isso
significava que a engenharia teria de projetar as portas de conexo e botes necessrios
numa borda estreita com uma suave curva para dentro. Jobs segurou o lanamento at
que a mudana fosse feita.
O perfeccionismo de Jobs se estendia at a coisas que ningum via. Quando menino, teve
de ajudar a construir uma cerca no quintal dos fundos da casa. O pai lhe disse que tinham
de ter tanto cuidado com a cerca dos fundos quanto com a da frente. Mas ningum vai
saber, disse Steve. O pai retrucou: Mas voc, sim. Um verdadeiro arteso usa madeira
de qualidade at para fazer o fundo de um armrio que fica encostado parede, explicou o
pai; deviam fazer o mesmo com a cerca dos fundos. Era a marca de um artista ter
tamanha paixo pela perfeio. Na superviso dos trabalhos do Apple II e do Macintosh,
Jobs aplicou esta lio placa de circuito no interior do aparelho. Nos dois casos, fez os
engenheiros refazerem o trabalho para que os chips se alinhassem bem e a placa ficasse
bonita. Parecia algo particularmente louco para os engenheiros do Macintosh, pois Jobs
decretara que a mquina fosse hermeticamente selada. Ningum vai ver a placa,
protestou um deles. Jobs reagiu como o pai: Quero que seja o mais bonita possvel, ainda
que esteja dentro do gabinete. Um bom marceneiro no vai usar madeira de quinta para as
costas de um armrio, ainda que ningum v ver. Todo mundo ali era um artista, disse, e
como tal devia se portar. Uma vez redesenhada a placa, colheu a assinatura dos

engenheiros e de outros membros da equipe do Macintosh para grav-las dentro do


gabinete. Um artista de verdade assina sua obra, disse.

S tolere gente de primeira


Jobs era notoriamente impaciente, petulante e duro com aqueles a seu redor. Mas o modo
como tratava os outros, mesmo no sendo louvvel, nascia de sua paixo pela perfeio e
pelo desejo de trabalhar apenas com os melhores. Era seu jeito de impedir o que chamava
de exploso de bozos: quando os chefes so to corteses que gente medocre se sente
bem em ficar na empresa. No creio que trato mal os outros, disse, mas, se algo uma
porcaria, digo isso na cara da pessoa. minha funo ser honesto. Quando quis saber se
ele achava que poderia ter conseguido os mesmos resultados sendo mais simptico, Jobs
disse que talvez sim. Mas esse no sou eu. Talvez haja uma maneira melhor um clube
de cavalheiros no qual todos usam gravatas e falam em algum dialeto brmane, com
palavras doces, cifradas mas no conheo essa maneira, pois sou um californiano de
classe mdia.
Todo esse comportamento intempestivo e abusivo era realmente necessrio?
Provavelmente, no. Jobs podia ter motivado a equipe de outro modo. O Steve podia ter
dado sua contribuio sem tantas histrias dele aterrorizando os outros, disse Wozniak,
cofundador da Apple. Prefiro ser mais paciente e no ter tantos conflitos. Acho que uma
empresa pode ser uma boa famlia. Em seguida, Wozniak acrescentou algo que
inegavelmente certo: Se o projeto do Macintosh tivesse sido tocado do meu jeito, a coisa
provavelmente teria sido um caos.
importante saber que a rispidez e a rudeza de Jobs eram acompanhadas da capacidade
de inspirar os outros. Jobs infundiu no pessoal da Apple a paixo permanente por criar
produtos revolucionrios e a crena de que todos ali podiam realizar o que parecia
impossvel. E temos de julg-lo pelos resultados. Jobs tinha uma famlia muito unida e o
mesmo ocorria na Apple: os grandes crebros da empresa tendiam a ficar ali mais tempo e
a ser mais fiis do que os de outras empresas, incluindo aquelas lideradas por chefes mais
amveis e gentis. Executivos que estudam Jobs e decidem imitar sua rispidez sem
entender essa capacidade de inspirar lealdade cometem um erro perigoso.
Ao longo dos anos, aprendi que, se tiver gente muito boa a seu redor, no preciso estar
pegando na mozinha de cada um, ouvi de Jobs. Ao esperar que faam coisas
espetaculares, possvel lev-las a fazer coisas espetaculares. Pergunte a qualquer
membro daquela equipe do Mac. Todos diro que valeu o sofrimento. E a maioria diz. Em
reunies, ele gritava: Idiota, voc nunca faz nada direito!, lembra Deborah Coleman.
Mas me considero a pessoa mais felizarda do mundo por ter trabalhado com ele.
Trave contato cara a cara
Embora fosse um cidado do mundo digital, ou talvez porque conhecesse muito bem seu
potencial para isolar o indivduo, Jobs era forte defensor do contato cara a cara. Na era
conectada em que vivemos, h uma propenso a achar que possvel desenvolver ideias

por e-mail e iChat, ouvi dele. um absurdo. A criatividade vem de encontros fortuitos, de
conversas inesperadas. Voc cruza com algum, pergunta o que anda fazendo, diz uau!,
e, em pouco tempo, est tendo toda sorte de ideia.
Na Pixar, Jobs quis que a sede fosse projetada para promover encontros e colaboraes
fortuitos. Se um edifcio no incentiva isso, perde-se muito da inovao e da magia que
nascem do acaso, disse. Logo, projetamos o edifcio para que as pessoas sassem de
sua sala e cruzassem, no trio central, com gente que no estavam acostumadas a ver.
As portas da entrada, a escadaria central e os principais corredores conduziam, todos, a
esse trio; ali ficavam o caf e caixas de correio; as salas de reunio tinham janelas que
davam para esse saguo; e o cinema de 600 lugares e duas salas menores de exibio
tambm desembocavam ali. A teoria do Steve funcionou desde o primeiro dia, recorda
Lasseter. Volta e meia cruzava com gente que no via h meses. Nunca vi um edifcio to
bom para promover a colaborao e a criatividade quanto este.
Jobs detestava apresentaes formais, mas adorava encontros cara a cara, descontrados.
Reunia a equipe executiva toda semana para discutir ideias sem uma pauta formal. Nas
quartas pela tarde, fazia o mesmo com a equipe de marketing e publicidade. Slides eram
proibidos. Detesto o modo como as pessoas usam apresentaes com slides em vez de
pensar, disse Jobs. Se havia um problema, as pessoas iam e criavam uma apresentao.
Queria que se envolvessem, que trocassem ideias ali na hora, e no que mostrassem um
punhado de slides. Quem sabe do que est falando no precisa de PowerPoint.
Domine tanto o todo quanto os detalhes
Jobs encarava com paixo tanto questes grandes como minsculas. Certos executivos
so timos na coisa da viso; outros so gestores que sabem que Deus est nos detalhes.
Jobs
era
as
duas
coisas.
Jeff Bewkes, presidente da Time Warner, diz que um dos traos mais marcantes de Jobs
era a capacidade e o desejo de vislumbrar uma estratgia geral e, ao mesmo tempo,
atentar para os mnimos detalhes de um projeto. No ano 2000, por exemplo, Jobs soltou a
grande viso de que o computador devia virar um hub digital para a gesto de tudo o que
um usurio tivesse de msica, vdeo, foto e contedo o que lanou a Apple no negcio
de aparelhos portteis com o iPod e, em seguida, o iPad. Em 2010, Jobs lanou a
estratgia seguinte: esse centro migraria para a nuvem e a Apple comeou a montar um
imenso parque de servidores para que todo o contedo do usurio pudesse ser jogado na
nuvem e, em seguida, perfeitamente sincronizado com outros aparelhos do indivduo.
Enquanto lanava essas grandes vises, seguia preocupado com a forma e a cor de
parafusos no interior do iMac.
Combine humanas com exatas
Quando jovem, sempre me vi como uma pessoa de humanas, embora gostasse de
eletrnica, Jobs me contou no dia em que decidiu colaborar com a biografia. Foi ento
que li algo que um de meus heris, Edwin Land, da Polaroid, dissera sobre a importncia
de gente capaz de se colocar no cruzamento de cincias humanas com exatas. Decidi que

era aquilo que queria fazer. Naquele momento, foi como se Jobs estivesse descrevendo o
tema de sua vida. E, quanto mais pesquisava sobre ele, mais percebia que essa era, de
fato, a essncia de sua histria.
Jobs ligava humanas com exatas, criatividade com tecnologia, arte com engenharia. Havia
tecnlogos superiores (Wozniak, Gates) e, sem dvida, designers e artistas melhores. Mas
ningum em nossos dias era mais capaz de integrar poesia e processadores de um jeito
que deflagrasse a inovao. E Jobs o fez com um faro intuitivo para a estratgia de
negcios. Em quase todo lanamento de um produto na ltima dcada, Jobs encerrou com
um slide que mostrava uma placa no cruzamento de duas ruas imaginrias: Artes Liberais
e Tecnologia.
A criatividade que pode haver quando um tino tanto para humanas como exatas
observado numa personalidade forte foi o que mais me interessou em minhas biografias
de Franklin e Einstein, e creio que ser uma das chaves para a criao de economias
inovadoras no sculo 21. a essncia da imaginao aplicada, e por isso que tanto
cincias humanas como exatas so fundamentais para qualquer sociedade interessada em
ter uma vantagem criativa no futuro.
Mesmo beira da morte, Jobs mostrava interesse em promover uma reviravolta em outros
setores. Tinha uma viso para transformar livros didticos em empreitadas artsticas que
qualquer pessoa com um Mac pudesse pensar e criar algo que a Apple anunciou em
janeiro de 2012. Tambm sonhava em produzir ferramentas mgicas para a fotografia
digital e um jeito de transformar a televiso em algo simples e pessoal. Isso, sem dvida,
tambm vir. E ainda que no v estar vivo para ver o sonho concretizado, suas regras
para o sucesso ajudaram a erguer uma empresa que no s ir criar esses e outros
produtos revolucionrios, mas que permanecer no cruzamento da criatividade e da
tecnologia enquanto o DNA de Jobs seguir em seu mago.
Stay Hungry, Stay Foolish
Steve Jobs foi um produto dos dois grandes movimentos sociais surgidos na regio
californiana de San Francisco no final da dcada de 1960. O primeiro foi a contracultura
hippie e antiguerra, marcada pelo consumo de substncias psicodlicas, pelo rock e pelo
antiautoritarismo. A segunda foi a cultura hightech e hacker do Vale do Silcio, povoada de
engenheiros, geeks, tecnonerds, phreakers, cyberpunks, amadores e empreendedores de
garagem. Correndo em paralelo havia vrios caminhos de crescimento pessoal: zenbudismo
e
hindusmo,
meditao
e
ioga, terapia do grito primal e privao sensorial, Esalen e est.
Publicaes como a Whole Earth Catalog, de Stewart Brand, faziam um apanhado dessas
culturas. A capa da primeira edio do catlogo trazia a famosa fotografia da Terra vista do
espao. A chamada dizia access to tools (literalmente, acesso a ferramentas). A filosofia
bsica era que a tecnologia podia nos ajudar. Jobs que virou uma mistura de hippie,
rebelde, sujeito em busca de crescimento espiritual, phone phreaker e fantico da
eletrnica era f da revista. Foi particularmente tocado pela ltima edio, que saiu em

1971, quando ainda estava no colegial. O exemplar foi com ele para a faculdade e, mais
tarde, para a fazenda comunitria de cultivo de ma onde foi morar ao abandonar a
faculdade. Mais tarde, Jobs lembraria: Na contracapa do ltimo nmero havia a foto de
uma estradinha numa manh de sol, um caminho desses em que um de ns, se fosse
aventureiro, poderia estar pedindo carona. Abaixo, as palavras Stay Hungry. Stay Foolish.
Jobs manteve a fome de viver e a vontade de aprender por toda a carreira. Como?
Garantindo que o aspecto empresarial e engenheiro de sua personalidade fosse sempre
complementado pelo lado hippie e no conformista de seus tempos de rebelde artstico,
consumidor de LSD, interessado em crescer espiritualmente. Em todo aspecto de sua vida
as mulheres com quem se relacionou, o modo como lidou com o cncer, a forma como
tocou a empresa seu comportamento refletiu as contradies, a confluncia e a sntese
final de todas essas distintas vertentes.
Mesmo com a Apple virando uma grande empresa, Jobs afirmava seu lado de rebeldia e
contracultura em campanhas publicitrias, como que para proclamar que, no fundo, ainda
era um hacker e um hippie. O famoso comercial 1984 mostrava uma rebelde com a
polcia do pensamento em seu encalo lanando uma marreta contra a imagem de um
Grande Irmo orwelliano. Ao voltar Apple, Jobs ajudou a escrever o texto da campanha
Think Different: Viva os loucos. Os desajustados. Os rebeldes. Os do contra. Os pinos
redondos em buracos quadrados (). Se havia alguma dvida de que, conscientemente
ou no, Jobs estava descrevendo a si mesmo, essa dvida foi eliminada com as frases
finais: Se para alguns so loucos, para ns so gnios. Porque quem louco o suficiente
para achar que pode mudar o mundo , no fundo, quem pode mud-lo.
Walter Isaacson presidente do Aspen Institute, autor de Steve Jobs e de biografias de
Henry Kissinger, Benjamin Franklin e Albert Einstein.

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