Capacidade de um processo de fabrico

e sua implicao nos custos

Rui Assis
Engenheiro Mecnico IST
rassis@rassis.com
http://www.rassis.com

Janeiro 2004

Capacidade de um processo de fabrico

1. Capacidade de um processo
Neste ponto abordamos a questo da capacidade disponvel ou do excesso de capacidade.
Esta uma questo polmica nas empresas e que ope tradicionalmente o pessoal das Vendas
ao da Produo. Alguns autores como Cokins [3] e OGuin [7] abordam este tema, embora
superficialmente, sustentando que o custo do excesso de capacidade deve ser bem definido e
reportado periodicamente de forma a induzir aces no sentido da sua reduo, ou seja, no
sentido da utilizao mais intensiva (maior nmero de horas de utilizao) do equipamento
existente. Vejamos como.
De acordo com Cokins [3], os dados em ABC/ABM podem ser estruturados de forma a
introduzir um objectivo neutro e simultaneamente benfico para ambas as partes. Este
objectivo consistir em reduzir o custo do excesso de capacidade - as Vendas podem reduzir
excesso de capacidade preenchendo-a com novas encomendas de clientes e a Produo pode
fazer o mesmo, uniformizando o fluxo de produo e reduzindo os tempos mortos. Cokins
fala mesmo de um movimento que sustenta que em ABC/ABM, a capacidade total (ou
terica) deve se considerada como correspondendo a 24 horas/dia, 365(6) dias/ano. Esta
capacidade terica divide-se em trs grandes categorias:
1. Capacidade em excesso. Por razes de poltica interna, legais, ou de acordos sindicais,
uma empresa adopta um calendrio prprio para cada linha de produo. Este calendrio
estabelece normalmente regimes mximos de trabalho semanal (horas extraordinrias, nmero
de turnos, etc.) e exclui feriados e frias como perodos laborveis;
2. Capacidade no produtiva. Corresponde ao tempo em que o equipamento possui carga
(trabalho alocado) mas encontra-se parado e aguardando pelo fim de interrupes, devidas a,
por exemplo:

aces de reparao ou de manuteno;

mudanas de srie (troca de ferramentas, afinaes e perdas de material e de tempo
durante o incio da nova srie) set-ups & start-ups;
falhas de energia (elctrica, pneumtica, etc.);
ausncia de instrues tcnicas de operao;
falhas de continuidade do fluxo de materiais dos equipamentos a montante ou de um
armazm.

Corresponde ainda ao tempo em que o equipamento funciona desnecessariamente, seja

porque:

tem de produzir uma maior quantidade para compensar rejeies posteriores devidas a
defeitos de qualidade;
tem de produzir durante mais tempo do que o normal para recuperar peas aceites pela
Qualidade sob condio;
tem de produzir durante mais tempo do que o normal devido a ineficncia (cadncia mais
baixa) do operador e/ou do processo;

3. Capacidade produtiva. Corresponde ao tempo dispendido na produo de produtos que

os clientes adquirem e na realizao de experincias para desenvolvimento de novos produtos

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ou de novos processos.
O quadro seguinte sintetiza todos estes factores.
Sem mercado

Excesso no utilizvel
Poltica interna

Capacidade em
excesso

Alm limites

Legal
Contratual

Capacidade terica (24 horas/dia x 365(6) dias/ano

Vendvel

Utilizvel
Falha de energia

Interrupes
Funo da Produo
. Uniformizar o fluxo de
produo
. Reduzir desperdcios de
tempo

Ausncia do(s)
operador(es)
Atrasos originados a
montante

Rejeitados (sucata)
Desperdcios

Capacidade no
produtiva

Refeitos (recuperados)
Eficincia baixa
(operador/processo)

Correctiva
Manuteno
Preventiva
Quadro 1.4 Constituio da Capacidade terica
Mudana de ferramentas
Preparaes e arranques (set-ups &
Afinaes
start-ups)

Funo das Vendas

. Obter mais encomendas

Desenvolvimento de novos produtos

Capacidade
produtiva

Desenvolvimento de novos processos

Produtos com qualidade (vendveis)

Quadro 1.1 Diviso da capacidade de um equipamento

Quando a capacidade detalhada com este pormenor ao nvel de cada equipamento, torna-se
evidente a existncia de um inimigo comum para as Vendas e para a Produo: a capacidade
no produtiva.

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A Produo pode focar os seus esforos na reduo de set-ups e na melhoria da fiabilidade, da

disponibilidade, da qualidade e da sincronizao entre operaes o que resulta no aumento
da capacidade no usada (em excesso). Este aumento proporciona a oportunidade das Vendas
obterem mais encomendas, transformando assim, capacidade no usada (em excesso) em
capacidade produtiva.
A evidncia, sob a forma de relatrios peridicos dos custos destas trs grandes categorias de
capacidade ao nvel de cada equipamento, torna-se um estigma e um incentivo para a gesto,
desencadeando aces de melhoria nas reas problemticas.

1.1 Perspectiva do Processo (ABM)

Acabou de ver-se como este aspecto da capacidade em excesso importante, sob o ponto de
vista dos processos (ABM) e constatou-se at que ponto a sua quantificao pode gerar
controvrsia. Contudo, embora os autores consultados no o refiram, considera-se importante
distinguir entre os vrios equipamentos, no que diz respeito ao papel que desempenham no
normal fluxo de produo. Com efeito, no far sentido procurar novas encomendas que
possuam caractersticas particulares de forma a preencher a capacidade em excesso num
qualquer equipamento. Aquela preocupao de quantificao e divulgao dos custos do
excesso de capacidade s far sentido no caso dos equipamentos que constituem
estrangulamentos frequentes do fluxo de produo. o caso da produo repetitiva, discreta
por lotes ou em fluxo, ou da produo unitria intermitente (job-shop), onde os
estrangulamentos so flutuantes, sendo cada equipamento, em cada momento, um potencial
candidato.
Posto desta forma, parece desejvel preencher a capacidade terica tanto quanto possvel. Na
linha desta lgica, qualquer equipamento deveria funcionar a trs turnos ou, mesmo, em
regime contnuo. Se nada h a obstar ao efeito benfico sobre a depreciao do equipamento
(que se processa proporcionalmente ao tempo-calendrio), pois o custo horrio da depreciao
ser tanto menor quanto maior for o nmero de horas anuais de funcionamento (previsto ou
efectivo), o mesmo j no se aplica a outros factores de custo.
Com efeito, a teoria econmica clssica mostra que a curva do custo marginal de uma
empresa apresenta uma forma em U e que o volume da sua actividade deve corresponder ao
ponto em que o custo marginal iguala o proveito marginal, de forma a maximizar a margem
de contribuio global (Fergunson [5]).

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Preo e
custo

Custo marginal

/unid.
Custo total mdio

Proveito mdio

Proveito marginal

C*

Nvel de actividade

Figura 1.1 A margem de contribuio mxima no ponto onde o custo e o proveito marginal se cruzam

Na prtica, como bem o descreve Inman [6], no caso linhas de produo automvel nos EUA,
a curva do custo marginal no possui aquela forma de U, nem to-pouco cncava, devido
influncia da forma caracterstica do custo da mo-de-obra quando o volume de actividade
cresce (horas extraordinrias, horas de lay-off e regimes de turnos). Em consequncia, pode
existir mais do que um ponto onde o custo marginal iguala o proveito marginal, tornando-se
desejvel a avaliao destes pontos de modo a que a empresa possa optar pelo ponto
correspondente margem de contribuio mxima (ou ao regime de funcionamento ptimo
econmico). A figura seguinte ilustra bem este facto.

Proveito e
custo
marginais

Proveito
marginal

Custo
marginal

/unid.

Arranque do
2 turno

Arranque do
3 turno

Nvel de actividade
Figura 1.2 Custo e proveito marginais observados numa linha de montagem auto

Se, por razes econmicas, se optar pelo regime de funcionamento ptimo econmico, dever
ser este o objectivo de preenchimento de capacidade e no qualquer outro. No obstante, em
casos particulares, as empresas podem ser levadas a optar por outros regimes-objectivo depois
de ponderados factores de natureza poltica (social, ambiental, etc,) ou legal.

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Em suma, voltando ao quadro anterior, pode-se concluir que, enquanto a capacidade produtiva
e a no produtiva so conhecidas pela prtica corrente ou facilmente extrapolveis para outros
regimes, a capacidade vendvel (componente da capacidade em excesso) dever ser fixada
pela empresa depois de ponderados os critrios econmicos ou de outra natureza, conforme
foi referido atrs.

1.2 Perspectiva do Produto (ABC)

Suponhamos que uma empresa decide, de acordo com os procedimentos descritos na alnea
anterior, fixar a capacidade objectivo de uma das suas linhas de produo em 3.600 horas/ano
(regime de dois turnos, 11 meses/ano). A capacidade que a empresa prev ocupar no prximo
ano (capacidade produtiva + capacidade no produtiva) apenas 2.400 horas. Suponhamos,
ainda, que o custo anual previsto de depreciao da linha 90 K. Qual dever ser o custo
horrio de depreciao? 90 K / 3.600 = 25 /hora ou 90 K / 2.400 = 37,5 /hora? Se a linha
produzir 10 unidades/hora, a diferena do custo unitrio de produo de 3,75 2,50 = 1,25
/unidade resultado que pode no ser, de forma alguma, desprezvel face aos restantes
custos unitrios.
Se se optar pela primeira alternativa (25 /hora), um custo mais baixo favorecer a prtica de
um preo mais baixo, o que, se existir elasticidade da procura, favorecer, por sua vez, o
aumento das vendas e, logo, o preenchimento da capacidade objectivo. Enquanto esta no for
totalmente preenchida, uma parte do custo anual de depreciao no ser absorvida pelos
produtos fabricados e figurar como custo do perodo. Esta circunstncia ser posta em
destaque pelos relatrios do Controlo de Gesto, devendo as Vendas empenhar-se na sua
reduo.
A segunda alternativa (37,5 /hora) no faz sentido, pois, numa perspectiva estratgica dos
custos (entendida como devendo influenciar comportamentos), implicaria alteraes
frequentes das estruturas de custo dos produtos ao sabor das variaes do volume de produo
decididas em funo do comportamento dos mercados. Poderia mesmo verificar-se o efeito
perverso de a empresa entrar numa espiral de custos progressivamente crescentes e de vendas
progressivamente decrescentes.

1.3 Perspectiva do Planeamento

Ser interessante comparar o significado de capacidade para efeitos de custeio, como se
acabou de fazer, com capacidade para efeitos de Planeamento. Assim, esta ltima no procura
induzir comportamentos, tendo, isso sim, que espelhar a realidade o melhor possvel.
A capacidade de um equipamento calculada pela seguinte expresso:
C = Td.D.A
em que:

C Capacidade disponvel (horas/dia ou horas/semana);

Td Tempo laborvel disponvel (horas/dia ou horas/semana);
D Disponibilidade do equipamento, ou seja, a % do tempo em que o

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equipamento se encontra efectivamente em funcionamento, depois de

descontado o tempo perdido com interrupes ocasionais (reparaes de
avarias, manuteno preventiva, ausncia do(s) operador(es), etc.);
A Activao do equipamento, ou seja, a % do tempo em que o posto de
trabalho se encontra efectivamente em funcionamento, depois de descontado o
tempo perdido com interrupes ocasionadas pelos equipamentos a montante
ou por outros factores exgenos).
Esta capacidade (diria ou semanal) ir ser preenchida com o tempo de carga Q, ou seja, o
nmero de horas necessrias para completar cada ordem de fabricao. Este tempo de carga
calculado multiplicando o tempo unitrio de operao standard ts (determinado pela
Engenharia) pelo nmero de peas a fabricar N, dividindo o resultado pela eficincia
prevista do equipamento (a qual varia em funo de muitos factores ligados ao(s) operador(es)
e/ou ao processo) e somando o tempo de preparao Tp.
Q=

N .t s

+ Tp

Se tivermos em conta as rejeies e as recuperaes devidas a defeitos de qualidade, vejamos

como se calcula o tempo de operao total Ts = N.ts.
Considere-se um equipamento que processa uma determinada pea com um tempo unitrio
standard ts. sada da mquina o operador controla a produo e rejeita r peas para sucata
por cada 100 entradas e reenvia p peas para a entrada (para recuperar), por cada 100
entradas. As peas reenviadas para o equipamento so recuperadas com uma eficincia .
Qs
Qe

Mquina
Qr

Qp
Figura 1.3 - Fluxos de produo til, rejeitada e recuperada

Sendo:

Qe Fluxo de peas entrada;

Qs Fluxo de peas boas sada;
Qr Fluxo de peas rejeitadas;
Qp Fluxo de peas recuperadas.

Verificam-se, as seguintes relaes:

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Qe =

Qs
(1 r )

Qp =

Qe . p
(1 p)
7

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em que:

r n de peas rejeitadas para sucata por cada 100 peas entradas (Qe = 100);
p n de peas reenviadas para a entrada para recuperao, por cada 100 peas
entradas (Qe = 100).

Quando as peas recuperadas so-no de uma s vez na linha, a expresso anterior assume a
forma:
Qp = p.Qe
E o tempo de operao total T necessrio produo de Qs peas boas sada dado por:
t
T = t.Qe + .Q p

em que:

T tempo total necessrio produo de Qs

ts tempo unitrio standard
rendimento de recuperao

Em ambiente de produo contnua (ps, lquidos, pastas, granulados, etc.), a recuperao

processa-se ao mesmo ritmo que a produo normal, pelo que o rendimento de recuperao
= 1. Logo, a expresso anterior assume a forma:
T = t.(Qe + Qp)
interessante notar nas expresses anteriores, o seguinte:

O tempo laboral disponvel Td corresponde ao somatrio: capacidade produtiva +

capacidade no produtiva + parte da capacidade em excesso considerada vendvel
(utilizvel) pela empresa;
A capacidade prtica C igual a Td reduzido da indisponibilidade (1 D) e da inactivao
(1 A). A primeira reduo deve-se manuteno e a parte das interrupes (ausncia
do(s) operador(es)). A segunda reduo deve-se restante parte das interrupes (falhas
de energia e outras causas de montante);
O tempo de carga aumentado pelos desperdcios e pelas preparaes para mudana de
srie.

Estas relaes encontram-se assinaladas no quadro a seguir.

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Sem mercado

Excesso no utilizvel
Poltica interna

Capacidade em
excesso

Alm limites

Legal
Contratual
Utilizvel
Falha de energia

Interrupes
Funo da Produo
. Uniformizar o fluxo de
produo
. Reduzir desperdcios de
tempo

(redues da
capacidade)

Ausncia do(s)
operador(es)
Atrasos originados a
montante
Rejeitados (sucata)

Desperdcios
(aumentos da carga)

Capacidade no
produtiva

Refeitos (recuperados)
Eficincia baixa
(operador/processo)

Correctiva
Manuteno
(redues da
Preventiva
capacidade)
Quadro 1.2 Decrementos da capacidade e incrementos da carga
Funo das Vendas
Mudana de ferramentas
. Obter mais encomendas
Preparaes
(aumentos da carga)
Afinaes

Tempo disponvel (objectivo) Td

Capacidade terica (24 horas/dia x 365(6) dias/ano

Vendvel

Desenvolvimento de novos produtos

Capacidade
produtiva

Desenvolvimento de novos processos

Produtos com qualidade (vendveis)

Quadro 1.2 Diviso da capacidade de um equipamento

Notar que, sob o ponto de vista do clculo, indiferente reduzir a capacidade ainda mais (com
os desperdcios e as preparaes) ou aumentar (como fiz) a carga com estes. O Planeamento
tenta assim permanentemente preencher a capacidade prtica disponvel C horas/semana com
carga Q. O tempo disponvel Td deve ser pois considerado como base para o clculo do custo
horrio de depreciao do equipamento. Este Td deve idealmente corresponder ao regime
ptimo econmico.

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1.4 Exemplo de Aplicao

Suponhamos uma linha de produo cuja capacidade objectivo 3.680 horas/ano.
Suponhamos tambm que a linha apresenta uma activao (resultante de interrupes
originadas a montante) de 91% e constituda por 3 mquinas em srie com as caractersticas
descritas no quadro seguinte. A mquina em anlise a B. Pretendemos conhecer:
a) a incidncia da componente Aluguer da mquina B (14.120 /ms) no custo da unidade
de output (a hora) da linha bem como;
b) a incidncia da componente Aluguer da mquina B (14.120 /ms) no custo standard de
cada pea fabricada.
Qs/[(1-rA).(1-rB).(1-rC)]

Qs/[(1-rB).(1-rC)]

Mquina
A

Qs/(1-rC)

Mquina
B
rA

Qs

Mquina
C
rB

rC

Figura 1.4 Linha de produo composta por trs estaes

Equipamentos

A
B
C

Capacidade tcnica
(peas/hora)

Disponibilidade
(%)

Rejeies
(%)

60
95
1
75
94
3
55
90
2
Quadro 1.3 Caractersticas de cada mquina constituinte da linha

Eficincia
(%)

85
100
109

Se no se verificassem interrupes e se a manuteno no fosse necessria, no se

verificariam redues de capacidade e a capacidade operacional da linha seria igual
capacidade tcnica da estao estrangulamento (a de menor capacidade tcnica). Como tal
circunstncia no verdadeira, a capacidade operacional da linha deve ser ajustada da
disponibilidade global, a qual traduz, ao nvel de cada mquina, as interrupes devidas a
falhas de energia, manuteno correctiva preventiva e ausncia do(s) operador(es). A
indisponibilidade traduz-se assim num decrscimo da capacidade disponvel, isto , num
intervalo de tempo durante o qual a linha no funciona.
Como a indisponibilidade de qualquer das mquinas obriga paragem de toda a linha, pois
trabalham em srie, a disponibilidade da linha igual a:
0,95 x 0,94 x 0,90 0,80
Existe ainda outra natureza de interrupes, as quais se devem a perturbaes causadas a
montante da linha e que so responsveis pela perda de 100 91 = 9% da capacidade
disponvel da linha (o tempo disponvel passa de 3.680 horas/ano para 3.680 x 0,80 = 2.944

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Capacidade de um processo de fabrico

horas/ano).
A capacidade operacional da linha Cl ser ento igual capacidade tcnica da mquina
estrangulamento (55 peas/hora da mquina C) ajustada da disponibilidade e da activao.
Cl = 55 x 0,80 x (1 0,09) 40 peas/hora
Ou seja o tempo disponvel novamente reduzido, desta vez para 2.944 x 0,91 = 2.679
horas/ano.
Poder-se- agora responder s questes colocadas:
a) A incidncia da componente Aluguer da mquina B (14.120 /ms) no custo standard
da unidade de output (a hora) da linha : 14.120 /ms / 3.680 horas/ano x 11 meses/ano
42,20 /hora;
b) A incidncia da componente Aluguer da mquina B (14.120 /ms) no custo standard
de cada pea fabricada : 42,20 /hora / 40 peas/hora 1,055 /pea.
Conforme se v na figura seguinte, quando o nvel de actividade real tiver atingido o nvel de
actividade previsto no oramento, os custos reais tero sido totalmente absorvidos pelos
produtos vendidos valorizados ao custo standard. Se o nvel de actividade for mais reduzido,
parte dos custos reais no sero absorvidos pelos produtos vendidos, diminuindo a margem de
contribuio da linha.
Custos absorvidos

Custos
acumulados
(/ano)

Custos reais
(/unid. x unid./ano = /ano)

= Custo standard
Nvel de actividade
prevista no oramento

Volume da actividade
(unid/ano)

Figura 1.5 Absoro dos custos standard

O desperdcio de tempo causado pelas rejeies traduz-se no alongamento do tempo de

ocupao da linha para obter o mesmo nmero de peas boas. Este tempo um desperdcio
pois no acrescenta valor ao produto s lhe acrescentando custo e deve ser tratado aparte
para efeitos de gesto. Este custo um custo de qualidade no conforme devido a falhas
internas (no qualidade do processo que produz peas fora das especificaes) e enquadra-se
na categoria III da classificao universalmente aceite dos custos da Qualidade:

Rui Assis

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Capacidade de um processo de fabrico

I.
II.
III.
IV.

Prevenir defeitos de qualidade;

Avaliar a conformidade com especificaes;
Corrigir defeitos de qualidade detectados internamente;
Corrigir defeitos de qualidade detectados no cliente.

O efeito das rejeies traduz-se na necessidade de processar maior nmero de peas. Assim,
por cada 40 peas entregues linha, obter-se-o apenas:
40 x (1 0,01) x (1 0,03) x (1 0,02) 37,6 peas boas/hora
O custo resultante deste desperdcio de (40 37,6) peas/hora seria fcil de quantificar.
Quanto ao desperdcio de tempo causado pelas ineficincias do processo, traduz-se tambm
no alongamento do tempo de ocupao da linha para obter o mesmo nmero de peas ou, de
outra forma, na diminuio da cadncia da linha.
Primeiramente ter-se- de calcular a capacidade prtica da linha que igual menor
capacidade tcnica corrigida da eficincia:
Equipamentos

A
B
C

Capacidade tcnica
(peas/hora)

Eficincia
(%)

60
85
75
100
55
109
Quadro 1.4 Clculo das capacidades corrigidas das eficincias

Capacidade prtica
(peas/hora)

60 x 0,85 = 51
75 x 1,0 = 75
55 x 1,09 = 60

A mquina A agora o estrangulamento e a capacidade prtica da linha , de facto:

51 x 0,80 x 0,90 x (1 0,01) x ( (1 0,03) x (1 0,02) 34,5 peas boas/hora
Em concluso:

No clculo do custo standard s se dever fazer intervir a disponibilidade e a activao;

O custo das rejeies um custo de no qualidade que ser somado ao custo de operao.
Na terminologia ABC/ABM, diremos que duas das actividades consumidas por um
produto final so a actividade transformar e a actividade refazer. A actividade
transformar uma actividade que acrescenta valor e a actividade refazer uma
actividade que no acrescenta valor, pois foi dispendida a transformar peas que,
posteriormente, foram rejeitadas;
A disponibilidade vai afectar o custo real devendo ser comparado periodicamente com o
custo standard e os desvios. Estes ltimos, depois de interpretados, devem dar origem a
medidas correctivas.

Rui Assis

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Bibliografia relacionada/referenciada
[1] ASSIS, Rui, MICROINVEST Projectos de Investimento, IAPMEI, Lisboa, 1993
[2] CANADA, John R., William G. Sullivan & John A. White, Capital Investment Analysis
for Engineering and Management, Prentice Hall, New Jersey, 1996
[3] COKINS, Gary, Activity Based Cost Management Making it Work, Richard D. Irwin,
Inc. 1996
[4] Decreto Regulamentar, n 2/90 de 12 de Janeiro
[5] FERGUNSON, C.E., Microeconomic Theory, Richard D. Irwin, Inc., Homewood, Illinois,
1972
[6] INMAN, Robert R., Shape Characteristics of Cost Curves Involving Multiple Shifts in
Automotive Assembly Plants, The Engineering Economist, Fall 1995, vol.41, n1
[7] OGUIN, C. Michael, The Complete Guide to Activity Based Costing, Prentice Hall,
Englewood Cliffs, New Jersey, 1991
[8] RODRIGUES, J. Azevedo, J.C. Neves & Hugues Jordan, O Controlo de Gesto, Rei dos
Livros, Lisboa, 1991

Rui Assis

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