ndice

1. Resumo
2. Introduo
3. Objetivo
3.1 Objetivo Geral
3.2 Objetivo Especfico

4. Justificativa
5. Metodologia
6. Reviso De Literatura
6.1 Mercado De Trabalho
6.2 Conceito De Recrutamento
6.3 Recebimento Da Vaga
6.4 Divulgao De Vagas
6.4.1 Recrutamento Interno
6.4.2 Vantagens Do Recrutamento Interno
6.4.3 Desvantagens Recrutamento Interno
6.4.4 Recrutamento Externo
6.4.5 Vantagens Do Recrutamento Externo
6.4.6 Desvantagens Do Recrutamento Externo
6.4.7 Recrutamento Misto

6.5 Avaliao Dos Resultados Do Recrutamento

6.6 Seleo
6.6.1 Conceito De Seleo De Pessoas
6.6.2 Seleo No Processo De Comparao
6.6.3 4.6.3seleo No Processo De Deciso

6.7 Escolha Das Tcnicas De Seleo

6.7.1 Triagem
6.7.2 Anlise Do Perfil De Competncias
6.7.3 Avaliao Dos Candidatos

6.8 Tcnicas De Seleo

6.8.1 Entrevistas
6.8.2 Entrevista Tcnica
6.8.3 Entrevista Psicolgica
6.8.4 Entrevista Tradicional
6.8.5 Entrevista Situacional
6.8.6 Entrevista Comportamental

6.9 Provas De Conhecimento Ou De Capacidade

6.10 Teste
6.10.1 Testes De Conhecimento
6.10.2 Testes Psicolgicos

6.10.3 Testes De Inteligncia

6.11 Principais Testes

6.11.1 Wartegg
6.11.2 Rorscharch
6.11.3 Pmk
6.11.4 Machover
6.11.5 Casa-rvore-pessoa
6.11.6 Testes Psicomtricos/aptides: Teste P.m.a.
6.11.7 Teste Grafolgico
6.11.8 Tcnicas De Simulao
6.11.9 Provas Situacionais
6.11.10 Dinmica De Grupo
6.11.11 Psicodrama

6.12 A Deciso Final

6.13 Exame Mdico
6.14 Organizao Dos Traos Do Candidato
6.15 A Desvalorizao Da rea De Recrutamento E Seleo
6.16 Aos Responsveis Pelo Recrutamento E Seleo
6.17 Implicao Para Os Administradores
6.18 Consideraes Finais

7. Referncias Bibliogrficas

1. RESUMO
Vrios so os mtodos empregados pelas empresas para recrutar e selecionar seus empregados.
Estas maneiras so apresentadas neste trabalho na forma de uma reviso de literatura com o
intuito de compar-las e entender a aplicabilidade de cada uma delas, sempre ressaltando a
importncia do recrutamento e seleo como fatores importantes para o sucesso das empresas.
Desde a anlise do cargo, entrevista, uso de teste, dinmica de grupos, tomada de deciso e
contratao, a utilizao das ferramentas buscam formam um conjunto que permita buscar o perfil
certo para a vaga certa na empresa.
Todo o processo que compe o Recrutamento e Seleo demonstrado atravs do conhecimento
do entrevistador pela vaga, cultura organizacional entre outros que definiro o sucesso da entrada
de um novo profissional em uma organizao.
Este processo revela-se importante, pois atravs dele e do entrevistador que o candidato ter o
primeiro contato com a empresa, o que requer planejamento e pacincia para o resultado final ser o
esperado, pela organizao e tambm pelo candidato.
Este estudo busca apresentar a importncia destas funes (Recrutamento e Seleo) usualmente
acomodadas dentro das reas ou departamentos de Recursos Humanos nas organizaes, tendo
como objetivo buscar meios para contratao com eficcia e responsabilidade.
Palavras chave: Recrutamento e seleo, organizao,
ABSTRACT
The present conclusion object work of the academic graduation, titles-itself Recruitment and
Selection, therefore is presented like an important instrument for an organization. Like this, the
process of recruitment and selection has to be well administered for bring benefits as much for the
employer as the candidate that it come to be hired.The recruitment and selection is showed by
techniques and procedures that has the purpose to attract candidates with qualities specific
indispensable for the charges qualification and occupation inside a determined organization. Since
the position analysis, interview, use of test, dynamics of groups, decision-making and contracting,
develops a harmonic assembly that seeks the right person for fill the avalible position. All the
process that composes the Recruitment and Selection is shown through the knowledge of the

interviewer by the position, organizational culture between others that will define the success of the
professional wich is going to start in an organization. Nowadays, the point key of the recruitment and
selection is inside the structure that applies in the moment of the contracting. Like this, hire qualified
professionals that are inserted in the company profile, being able to perform his activities in a best
way, however, can use the intelligence, personality, knowledge, abilities, as well as the singular
perceptions, integrating the inherent characteristics in the work, differentiating itself of the others
professionals.
Keywords: Recruitment, Selection and Organization.

2. INTRODUO
Os estudos referentes Administrao de Recursos Humanos nas empresas iniciaram como
Administrao Cientifica com Henry Fayol e Frederick W. Taylor na cidade de Paris, em 1916,
buscando fundamentar as atividades administrativas, substituindo a improvisao e o empirismo
vigentes at ento.
Henry Ford contribuiu amplamente nessa administrao como uma das principais bases do inicio do
sculo. Em 1927, Elton Mayo desenvolveu experincias em relao ao comportamento humano no
trabalho recebendo o nome de Administrao de Pessoal (GIL, 2008).
Recursos Humanos uma rea relativamente nova, surgiu no incio do sculo XX. Seu primeiro
nome foi Relaes Industriais devido s relaes, empregador versus empregado e, de l para c,
foi sendo uma atividade mediadora entre as organizaes e as pessoas com o objetivo de reduzir
os conflitos existentes entre os objetivos organizacionais e os objetivos individuais, crescendo e
agregando em si mesma uma srie de desafios e responsabilidades que antes no se supunham
existir (CHIAVENATO, 2004)
A partir de 1950, a rea expandiu-se devido ao fortalecimento de organizaes sindicais, tendo a
necessidade da criao de departamentos. Comea-se a falar em Administrao de Recursos
Humanos, quando em 1960 o termo foi substitudo por Administrao de Pessoal e Relaes
Industriais visto que seu objetivo no era apenas o intermediar conflitos, mas, sobretudo,
administrar as pessoas de acordo com a legislao trabalhista vigente (VERGARA, 1999 apud GIL,
2001).
A partir da dcada de 70, o conceito na Administrao passa a tratar os Recursos Humanos como
Administrao de Recursos Humanos (ARH) onde as pessoas passam a ser um recurso para o

sucesso organizacional, na poca as pessoas eram consideradas como produo, planejadas e

controladas a partir das necessidades da organizao (GIL, 2001).
Nos anos 80, devido globalizao, evoluo dos sistemas de comunicao, competitividade no
mundo dos negcios, mudanas rpidas e imprevisveis e o dinamismo do ambiente trazem
conseqncias como a reengenharia e downsizing como novas concepes a serem tratadas pela
Administrao.
Com essas mudanas dos anos 80, o papel do indivduo nas organizaes e como vinha sendo
desenvolvida a Administrao de Recursos Humanos passa a ter maior importncia durante os
anos 90 (MARRAS, 2000).
A Administrao de Recursos Humanos - ARH surgiu devido ao crescimento das organizaes e
suas necessidades.
Isso corresponde que o valor criativo e inteligncia foram tratados como necessrios as habilidades
buscadas no mercado, iniciativa e deciso, competncias e no apenas as capacidades manuais,
fsicas ou artesanais (MAXIMIANO, 2005).
Acontecendo assim a Gesto de Pessoas, tratando as pessoas como parceiras e no apenas
recursos, mas como uma rea estratgico-operacional no perdendo suas responsabilidades
(CHIAVENATO, 2002).
Segundo Gil (2001) o setor de Administrao de Recursos Humanos assume papel como parceiro
de pessoas buscando:

Focar o relacionamento desenvolvendo programas;

Utilizar de meios de comunicao;

Desenvolver recursos, competncias e tcnicas;

Trabalhar com eficcia e eficincia no processo de seleo e admisso de pessoas.

3. OBJETIVO
3.1 Objetivo Geral

Estudar os mtodos atuais de Recrutamento e Seleo empregados por empresas de

Recrutamento, Seleo e Treinamento.

3.2 Objetivo Especfico

Relacionar modelos de captao, processos, mtodos e testes aplicados atualmente nos

processos de Seleo de Pessoas, segundo a literatura.

Descrever os mtodos e testes aplicados durante um processo de seleo e compar-los.

4. JUSTIFICATIVA
necessrio ter um processo de Recrutamento e Seleo correto, profissionais capacitados e
mtodos eficientes para determinar o colaborador adequado vaga disponvel.
Em empresas de pequeno e mdio porte, o processo de recrutamento e seleo feito de forma
irregular sendo na maioria das vezes realizado por gerentes de departamentos ou colaboradores
mais antigos da empresa, o que leva a erros, gastos desnecessrios com admisso e demisso,
perda de tempo e potencial.
Para profissionais na rea de Administrao (gestores, recrutadores, selecionadores, assistentes,
encarregados envolvidos com ARH) e profissionais da rea de sade (como psiclogos que
desenvolvem suas carreiras e estudos na rea organizacional) interessante demonstrar como
esse processo de Recrutamento e Seleo, pode ser rpido, simples e eficaz na contratao de um
colaborador, independente dos mtodos e tcnicas utilizados e demonstrados neste projeto.

5. METODOLOGIA
O presente trabalho consiste em um estudo de reviso da literatura, sobre o Recrutamento e a
Seleo, baseando-se nos dados de livros obtidos na Biblioteca da Unifenas Campus Poos de
Caldas, como tambm em artigos e sites da internet.

6. REVISO DE LITERATURA
6.1 Mercado de Trabalho

Segundo Lacombe (2004) a regio determina e influncia a remunerao, benefcios e condies

de trabalho para os profissionais.
Fraiman (1997) diz: Um olhar superficial sobre o tema poderia indicar que o termo mercado de
trabalho se refere ao nmero de vagas de empregos formais disponveis para os trabalhadores de
uma determinada rea.
Os jovens escolhem sua profisso buscando no mercado de trabalho segurana e dinheiro, visto
que em reas restritas do mercado quase no h procura em vestibulares (FRAIMAN, 1997).
Devido a crise econmica e o aumento no custo de vida o retorno financeiro passa a ser o elemento
central na escolha da carreira, gerando erro e insatisfao (FRAIMAN, 1997).
Observa-se que no mercado de trabalho real esto as oportunidades atuais e os postos de trabalho
que sero criados por empreendedores de suas respectivas reas. Por exemplo, com o crescimento
e desenvolvimento tecnolgico no existem mais datilgrafos e sim digitadores (FRAIMAN, 1997).
Em diversas reas a fuso entre profisses torna-se cada vez mais evidente, como no caso de
psiclogos que atendem tanto na rea penal, como assessorando atletas. Por outro lado h
engenheiros atuando em reas administrativas, provocando assim uma fuso em gesto e
miscigenando profisses.

O mercado de trabalho dinmico e passa por modificaes ha todo

momento. H tempos onde algumas reas so mais prsperas que outras (DESSLER, 2003).
Pesquisar, conversar, buscar perspectivas de carreira, anula iluses e reduz pessimismo e
frustraes antecipadas (DESSLER, 2003).
Essa busca por pesquisas e novas perspectivas podem dar incio a novos nichos de trabalho,
surgindo novos postos profissionais.
Essas mudanas aliadas as caractersticas mentais, relacionamentos interpessoais transformam as
competncias dos candidatos para a ocupao de um cargo aliados ao nvel de requisitos para o
trabalho, como a formao e experincia, percebido na quantidade de pessoas em relao a
qualificao na concorrncia da vaga no mercado de trabalho (CHIAVENATO, 2004).

6.2 Conceito de Recrutamento

O termo recrutamento ter atitude em recrutar. Seu significado teve origem inicialmente nos
exrcitos, onde captar recrutas para vagas de futuros soldados ou postos de guerrilha era habitual.

Rapidamente o termo, bem como seu objetivo (captao de pessoas) foi incorporado e chamado
Recursos Humanos (RH), em especial, ao subsistema de Recrutamento e Seleo de Pessoal (GIL,
2001).
So usados tcnicas e procedimentos nas empresas para atrair candidatos potencialmente
qualificados para a organizao (CHIAVENATO, 1995).
Os mtodos para captao de pessoas s vagas, sero rigorosamente aplicados nos processos de
seleo. Para isso, os caa talentos abordam inmeras modalidades - recrutamento, buscando
encontrar profissionais com destaque em determinadas funes exigidas pelo contratante ou
empresa (CHIAVENATO, 2002).

6.3 Recebimento da vaga

O trabalho de recrutamento comea com a abertura de uma vaga, solicitao de pessoal ou afim
(ALENCAR E COLS, 2008).
A solicitao de pessoal poder mudar de acordo com a organizao, mais o objetivo possibilitar
que o recrutamento e seleo obtenham dados e critrios que serviro de base para trabalhar
currculos em funo da vaga disponvel (FRANA, 2007).
As informaes sobre o perfil do cargo disponvel, precisa ser verdadeiras e exatas. Uma vez
alterado esse perfil, todo o processo poder ser comprometido, causando desarmonia entre o perfil
solicitado e o colaborador contratado (FRANA, 2007).
Segundo Chiavenato (1983) a definio para seleo de Recursos Humanos nada mais que a
escolha da pessoa certa para o cargo certo, ou, mais amplamente entre os candidatos recrutados
para um processo seletivo queles que mais preenchem os requisitos aos cargos existentes da
organizao visando manter ou aumentar a eficincia e o desempenho no quadro de pessoal.

6.4 Divulgao de vagas

Wanous (1980 apud Oliveira, 1996) ressaltam que tanto o candidato quanto a empresa devem se
escolher. Tanto a organizao, quanto o indivduo buscam atributos e valores que se completam.
Para a captao e movimentao dos indivduos, pode-se lanar mo dos seguintes procedimentos:

Recrutamento Interno;

Recrutamento externo;

Recrutamento Misto.

6.4.1 Recrutamento Interno

A divulgao de vagas em aberto dentro das empresas ou organizaes, busca recrutar
colaboradores com interesse em mudar de rea buscando promoo, interesse profissional
(CHIAVENATO, 2004, pg. 68).
Segundo Barbosa e Dalpozzo (2006) o recrutamento interno sendo realizado de forma errada, faz
com que colaboradores que no participaram do processo possam ficar descontentes e frustrados.
Alguns critrios so importantes para que no ocorram tais problemas:
a.

Levantar potencial de capacidade do candidato em relao ao cargo disponvel.

b.

Ter divulgao interna na empresa para que todos tomem conhecimento, sendo importante,
o uso de e-mails, colagem de anncios acessveis a todos os colaboradores.

c.

Critrios para seleo, informaes sobre a qualificao exigida para participar do

recrutamento.

Toda empresa segue uma srie de normas ou polticas internas. No desenvolvimento de cargos e
carreiras alguns itens podem ser includos como:

Promoo: Aps algum tempo de carreira, o colaborador convidado a exercer outra

atividade que requer mais responsabilidade e exigncias, tendo o colaborador treinamento
especfico.

Transferncia: ao surgir uma vaga na empresa, possvel candidatar-se para

conhecimento e aprendizagem de outras habilidades, mas a transferncia no garante
aumento de salrio.

Remanejamento de pessoal: o colaborador treinado para executar todas as funes

dentro da empresa, ter uma viso geral, serve para cobrir faltas ou frias de outros
colaboradores at mesmo assumir cargos de nvel hierrquico superior.

6.4.2 Vantagens do Recrutamento Interno

De acordo com Carvalho e Nascimento (1997):

recrutar pessoas conhecidas diminui o tempo de preenchimento da vaga;

no h investimento em treinamentos, pois os participantes deste processo j foram

treinados;

mostra chance de promoo a outros colaboradores;

estimula a promoo profissional valorizando o pessoal que j est na empresa.

6.4.3 Desvantagens Recrutamento Interno

De acordo com Carvalho e Nascimento (1997):

exigncia de potencial para promoes;

conflitos de interesses pelos colaboradores no promovidos seguido de acomodao uma

vez que os critrios no sejam transparentes;

atitudes negativas de colaboradores no promovidos;

criar um crculo vicioso, onde cobre-se um santo e descobre-se outro.

A vaga deste colaborador no antigo cargo ficar em aberto precisando de um processo de

recrutamento e seleo de pessoal.
Para Chiavenato (2004) um colaborador que convive com situaes negativas e conflitos perdem a
motivao e criatividade.

6.4.4 Recrutamento Externo

O recrutamento externo a forma pela qual a organizao capta indivduos
no mercado de trabalho ou em fontes especficas. No entanto, existem
aspectos positivos e negativos na captao de indivduos por essa
modalidade (LIMONGI-FRANA e ARELLANO, 2002).
Prticas de divulgao das vagas em aberto para captao de mo-de-obra externa organizao.
A empresa coloca anncios em jornais, contratam agncias de emprego, consultorias de Recursos

Humanos e afins. Este tipo de recrutamento s deve ser realizado aps avaliao do recrutamento
interno, mas necessria aps um tempo para introduzir novas idias e atitudes para a
organizao (CHIAVENATO, 2004).

6.4.5 Vantagens do recrutamento externo

Para Carvalho e Nascimento (1997) o recrutamento externo oferece:

uma gama diversificada de perfis para proceder com seleo de pessoal;

agilidade na captao de pessoas.

traz pessoas novas para a organizao;

promove a criatividade e idias;

muda a estrutura da organizao, a composio das equipes trazendo a diversidade no

trabalho.

6.4.6 Desvantagens do Recrutamento Externo

Carvalho e Nascimento (1997) mostram as desvantagens do recrutamento externo nos seguintes
aspectos:

alto custo;

desmotivao de colaboradores internos por no serem considerados para processos

seletivos da empresa.

h demora do processo;

requer cautela por tratar de pessoas desconhecidas;

monopoliza vagas;

barra a carreira de colaboradores j empregados;

afeta a poltica salarial da empresa. O colaborador recm contratado pode ter seu salrio
diferenciado em relao a um colaborador mais antigo.

Estratgias para captao de candidatos no mercado externo

Recomendao pessoal
Quando no h proibio na empresa, um colaborador indica uma pessoa desempregada, de sua
confiana para ocupao de um cargo h ser preenchido.
Leva-se em considerao que o colaborador da empresa deve ter algumas informaes
imprescindveis como capacidades profissionais, referncias e a pessoa indicada passar pelo
mesmo processo que todos os outros candidatos passaram. Bohlander (2003) diz que a
recomendao (utilizao de indicaes), alm de ter baixo custo, estimula os colaboradores ou
conhecidos a indicarem pessoas predispostas a aceitar o ambiente de trabalho.
Agncias de empregos
Todo o processo que a empresa realizaria com captao de mo de obra, recrutamento, entrevistas
e testes realizado pelas agncias de emprego. A empresa que contratou a agncia de emprego e
oferece uma vaga ficar responsvel apenas em selecionar os candidatos que j foram pr selecionados por essas agncias de empregos. Neste momento da contratao a agncia seleciona
e envia para a empresa contratante 3 ou 4 candidatos para avaliao e admisso (MARRAS, 2000).
Escolas tcnicas, universidades e faculdades
A empresa que tem a vaga em aberto pode buscar parceiras em instituies de ensino anunciando
vagas disponveis entre os estudantes, tanto para estgios como para contratao definitiva
(BARBOSA e DALPOZZO, 2006).
Associaes de classe e sindicato
Essas instituies costumam ter um banco de dados com currculos, assim, fica mais fcil
empresa encontrar um candidato que preencha a vaga dentro de suas exigncias (ROBBINS,
2004).
Mensagens em rdios e TV
Em algumas regies, o maior acesso de informaes por rdio, televiso, jornais, panfletos entre
outros. Um meio satisfatrio o uso do carro de som, sendo uma boa alternativa para divulgao
de vagas, considerado um meio eficaz de chamar o maior numero de pessoas. Os jornais so os

mais procurados para veiculao de anncios administrativos. Como anunciar e a sua construo
depende da empresa recrutadora (ROBBINS, 2004).
Consulta no prprio banco de dados
necessrio ter um banco de dados prprio, para a empresa ter arquivado currculos de pessoas
que se apresentaram espontaneamente (ROBBINS, 2004).
Intercmbio entre empresas
Contato com pessoas de outras empresas responsveis por Recrutamento e Seleo, ajuda a
manter uma empresa atualizada alm de se tornar um meio de divulgao de vagas (ROBBINS,
2004).
Outplacement
Outplacement um termo usado para empresas que esto demitindo e fazem a recolocao destes
colaboradores em outra organizao. O importante desta modalidade que ela indica potenciais
colaboradores para vagas em aberto (NUNES, 2007).
Replacement
So consultorias especializadas em recolocao de profissionais, em que os mesmos contratam
essas consultorias com objetivo de conseguir uma nova colocao (REIS, 2010).
Internet
A internet vem ocupando cada vez mais relevncia para o recrutamento de mo de obra no
mercado profissional. Ela tambm faz propaganda do empregador.
Nestes sites so colocadas oportunidades de vagas promovendo a divulgao da empresa
contratante, a publicao de currculos. O grande nmero de recrutadores que acessam esses
sites contribuem para o aumento de possibilidades de contratao.
Esses sites possuem canais de entrevistas, matrias, entrevistas relacionadas ao processo de
recrutamento e seleo; mantendo os leitores atualizados sobre o mercado de trabalho.
Esse processo conhecido como e-recruitment que possibilita maiores acessos, facilitando o
recrutamento onde o tradicionalismo no alcanaria.

Considerando a diminuio de custos e o

alcance de uma parcela maior da sociedade e atingindo um pblico diferenciado, o erecruitmenttambm responsvel por facilitar a busca de candidatos para perfis j estabelecidos,
pois contam com um processo de filtragem de informaes que agilizam o processo de
recrutamento.
Cartazes
De baixo custo, indicado para cargos simples, operacionais. colocado perto da empresa, na
portaria da empresa ou local de grande movimentao de pessoas (ROBBINS, 2004).
Anncios
Atrai um grande numero de candidatos, mas nem sempre o indicado, por isso necessrio ter
cuidado em como, onde e de que forma anunciar; para isso um especialista pode ajudar (LIMA e
TOLEDO, 2011).
Headhunters
Na traduo para a lngua Portuguesa significa Caadores de cabeas, mas a importncia desses
profissionais bem maior, pois so responsveis por encontrar talentos, da o nome de Caa
talentos. So especialistas em recrutamento, buscam as pessoas certas para cargos importantes,
sendo de modo rpido, gil e sigiloso, trabalham na maioria cargos considerados o topo ou top
management (CMARA et al, 2003).
Um headhunter precisa de uma rede de contatos gil e atualizada pois muitas vezes, esse
profissional entrega ao contratante o candidato buscado em apenas 24 horas.
Esse profissional busca apoio na internet, revistas especializadas, alm de ter uma viso ampla do
mercado na rea, por isso um headhunter pode ter qualquer formao universitria; o que
determina seu sucesso so os meios que ele busca para trabalhar e a qualidade do
seu neetwork(CHIAVENATO, 1997).

6.4.7 Recrutamento Misto

O recrutamento misto pode ser feito de vrias formas e gneros buscando o melhor processo
interno e externo para o recrutamento.
O processo pode iniciar como recrutamento interno e depois o recrutamento externo e vice-versa,
onde em alguns casos para contratao de pessoal a vaga exige profissionais j treinados ou

qualificados ou ainda faz-se necessrio buscar no prprio quadro da empresa desconsiderando as

qualificaes necessrias em um primeiro momento (CHIAVENATO, 1999).
Fatores como perfil da vaga, recursos financeiros, criatividade do recrutador determinam a escolha
de quais fontes sero usadas para o processo do recrutamento (CHIAVENATO, 1999).

6.5 Avaliao dos Resultados do Recrutamento

O recrutamento uma atividade que pode ser isolada da estratgia da
empresa. O principal desafio do recrutamento agregar valor
organizao e s pessoas, proporcionando resultados para ambas as
partes (Chiavenato, 2004).
O processo de recrutamento gera custos, por tanto analisar todos os resultados positivos e
negativos precisam ser bem apresentados dentro da organizao.
Quantitativamente medido atravs de nmero candidatos.
Percebe-se que quanto maior o numero de candidatos, melhor ser o recrutamento (CHIAVENATO,
2008)
Qualitativamente os recrutadores so treinados e os candidatos selecionados passaram por todo o
processo de recrutamento. Toda a equipe de recrutadores precisa estar consciente das
necessidades do cargo e ter conhecimento das funes nela descritas, pois somente assim eles
podero passar suas impresses positivas e negativas com clareza e diminuindo assim o nvel de
erro, uma vez que todo o processo custa dinheiro e traz sucesso organizacional sendo ele de curto
ou longo prazo (CHIAVENATO, 2008).
Este processo aponta o treinamento dos recrutadores assim como o impacto que causar na
eficcia dessa avaliao em busca do candidato adequado para a vaga em aberto.
A eficcia dos mtodos utilizados para o recrutamento varia de acordo com cada organizao,
cargos e interesses das empresas em momentos especficos (RABAGLIO, 2001).
Vejamos, ento, alguns mtodos mais comuns:

Desenvolver estratgias que visam levantar o perfil dos candidatos e comparar com um
perfil ideal previamente determinado para ocupar a vaga em aberto.

Identificar um conjunto de habilidades e de competncias que caracterizam os profissionais

como sendo um diferencial para o mercado, se encarregando de passar o know
how adquirido pela instituio aps a suposta contratao.

Encontrar os candidatos que apresentam as caractersticas mais prximas dos executivos

que se destacam na prpria empresa, funcionando como uma espcie de mtodo de
clonagem.

FIGURA 1-Tipos

de

Recrutamento

FONTE: Desenvolvido pela autora

6.6 Seleo
6.6.1 Conceito de seleo de pessoas
A seleo a escolha dos (as) candidatos (as) para a organizao que foram queles que
responderam positivamente aos vrios instrumentos de anlise, avaliao e comparao de dados
(Frana 2007 apud Oliveira 2008).
Santos (1973) diz que .a seleo um processo pelo qual so escolhidas pessoas adaptadas em
determinadas ocupaes ou esquema operacional.
Segundo Robbins (1996), seleo o processo de escolher o melhor candidato para o cargo.

John Ivancevich (1995) diz que A seleo o processo pelo qual uma organizao escolhe de uma
lista de candidatos a pessoa que melhor alcana os critrios de seleo para a posio disponvel,
considerando as atuais condies de mercado.
A definio do perfil ser por competncias como conhecimentos, habilidades e atitudes
necessrias e determinantes para a estruturao mais adequada para o processo de seleo
(RABAGLIO, 2001).
Nas organizaes onde as estruturas so mais flexveis e horizontais, o conceito de cargo j no
to importante quanto a alguns anos atrs, mas sim, competncias profissionais so
diferenciadoras nas polticas de gesto de pessoas (ROBBINS, 2004).

6.6.2 Seleo no processo de comparao

Para Robbins (2004), a seleo de pessoal fundamentalmente baseia-se na anlise comparativa
em dois campos.
A anlise de comparao feita mediante exigncia do cargo e caractersticas do candidato.
QUADRO 1-Anlise de comparao

Exigncias do Cargo

Caractersticas do Candidato

So as caractersticas que o cargo exige do

o conjunto de conhecimentos, habilidades
profissional em termos de conhecimentos,
e atitudes que cada candidato possui para
habilidades e atitudes para o bom
desempenhar as suas tarefas.
desempenho das funes.

a coleta de dados e informaes de cada indivduo em particular, na busca de conhec-los

extrnseca e intrinsecamente.

6.6.3 4.6.3Seleo no processo de deciso

Chiavenato (2004), entende que a seleo como processo de deciso utiliza trs tipos de
comportamentos:

Modelo de colocao: H uma vaga e um candidato. Ou seja, o candidato apresentado

ser colocado na vaga em aberto sem sofrer nenhuma rejeio.

Modelo de seleo: H vrios candidatos para apenas uma vaga, onde os candidatos sero
comparados na busca de preencher requisitos exigidos pela vaga existindo assim duas
alternativas: aprovao ou reprovao onde neste ltimo caso o candidato ser dispensado
do processo.

Modelo de classificao: Existem vrios candidatos para vrios cargos onde cada candidato
classificado para as vagas que se enquadram em cada perfil. Se o candidato for rejeitado
em uma vaga, ele passa a concorrer em outra vaga.

Para haver uma seleo que envolva comparao entre candidato e perfil por competncias a
escolha deve ter atividades integradas. Faz-se necessria uma integrao que inclui triagem,
anlise do perfil por competncia, avaliao dos candidatos, deciso final entre outros
(BOHLANDER, 2003).

6.7 Escolha das Tcnicas de Seleo

Robbins (2004) entende que necessrio conhecer detalhadamente algumas tcnicas e
principalmente as tcnicas de seleo mais adequadas ao caso ou a situao.
Buscando a reduo da margem de erro nas contrataes, principalmente nas contrataes
externas, destacam-se algumas tcnicas:

6.7.1 Triagem
A atrao de candidatos com potencial pelo perfil de competncias e os candidatos que atendem os
requisitos se apresentam com maior probabilidade de possurem as competncias procuradas.
Inicia-se por anlise curricular e posteriormente entrevista para confirmao dos dados. A anlise de
um currculo se deve inicialmente a partir de uma triagem (filtro), que d uma primeira impresso
das qualificaes dos candidatos ao perfil. Nesta triagem necessrio ao selecionador concentrarse em realizaes, resultados que o indivduo gerou para as organizaes que j trabalhou. O
desenvolvimento de carreira considervel, ela no se torna a partir de vrios cargos mais segundo
Dutra (2004), a ampliao do espao ocupacional, entendido como o nvel de complexidade das
atribuies e das responsabilidades de um empregado.

O passo seguinte a entrevista breve e que mostrar pontos que podero ser aprofundados ao
longo da seleo. Para Almeida (2004), tem como objetivo esclarecer alguns aspectos do currculo
do profissional e estabelecer as primeiras impresses sobre algumas caractersticas do candidato.
Caractersticas tais como: apresentao pessoal, atitudes, capacidade de expresso e
comportamento sero observados .

6.7.2 Anlise do Perfil de Competncias

O conhecimento sobre requisitos e competncias; quanto maior volume de informaes, melhor
ser a seleo do melhor candidato para a posio.
A descrio do cargo com suas tarefas, deveres, responsabilidades e requisitos so apenas alguns
dos aspectos levantados para anlise. Outro aspecto de relevncia para anlise a cultura
organizacional, pois constitui aspectos como crenas, valores constitudos a partir de prticas
macrossociais, integrao de prticas sociais, o que determinam nossas atitudes. Gramigna (2002),
diz que a atitude o principal componente da competncia, estando relacionada ao querer ser e ao
querer agir.
Ou seja, um candidato pode ter todos os requisitos para um bom desempenho profissional, mas se
suas crenas e valores no estiverem alinhadas com a organizao, ele pode no se tornar o que a
organizao deseja (GRAMIGNA, 2002).

6.7.3 Avaliao dos candidatos

Os meios utilizados que permitem avaliar os candidatos so distribudos em testes, dinmicas de
grupo, entrevistas. Essas tcnicas supem que h uma correspondncia com o desempenho no
futuro trabalho (PAIVA, 2010).
A responsabilidade da avaliao, no apenas responsabilidade do recrutador mais tambm do
requisitante da vaga que elaborou, participou de testes, dinmicas de grupos. A participao do
requisitante amplia o compromisso nos resultados (VIEIRA,1994).

6.8 Tcnicas de Seleo

6.8.1 Entrevistas
Pontes (1996) diz: A entrevista uma tcnica universal, sendo em muitos casos a nica forma de
seleo.

As entrevistas podem ser individuais e coletivas, em forma de comit, podendo ser dirigidas (com
roteiro), semi dirigidas e no dirigidas ou livres (sem roteiros), busca fundamentar as decises
relativas contratao de um novo colaborador. So perguntas objetivando avaliar determinadas
competncias como perfil profissional, competncias no vistas por meio de outras tcnicas,
investigar competncias no exploradas e esclarecer fatos, impresses, confirmar ou rejeitar
hipteses que surgem ao longo do processo seletivo. Sendo um dos meios mais importantes para
selecionadores, um dos instrumentos mais usados, onde os testes psicolgicos eram
predominantes. No entanto com o passar do tempo, os testes psicolgicos esto cedendo lugar s
entrevistas.
Existem dois tipos de entrevistas:

As entrevistas podem ser estruturadas, quando solicitado ao candidato responder

questes padronizadas, onde as informaes coletadas so as principais vantagens
descobrir um provvel sucesso no cargo pretendido.

As entrevistas no-estruturadas, as perguntas sero feitas de acordo com a entrevista,

tornando-se menos objetiva.

Almeida (2004) diz: Estudos empricos, conduzidos por vrios pesquisadores, so unnimes em
apontar a superioridade das entrevistas estruturadas sobre as entrevistas no-estruturadas.

6.8.2 Entrevista tcnica

Obtm e aprofunda informaes tcnicas, experincia profissional e habilidades do candidato,
realizadas pelo colaborador que o candidato se reportar. Fundamenta a deciso de qual candidato
ser escolhido, portanto de carter decisivo (MENDONA, 2002).

6.8.3 Entrevista psicolgica

Busca a personalidade da pessoa, aspectos, vida pessoal, em famlia, lazer, sua histria. Tem como
objetivo investigar vrios aspectos da vida do candidato como analisar perfil psicolgico adequado
ao perfil de competncias que se procura (PASSOS, 2005).
Este tipo de entrevista est cada vez mais raro uma vez que, a profundidade das informaes
colhidas, dado ao tempo disponvel para os processos e as entrevistas, deve ser conduzida por
psiclogos (PASSOS, 2005).

6.8.4 Entrevista tradicional

Com perguntas abertas, envolvem assuntos tcnicos e psicolgicos tais como:

Interesse em trabalhar na empresa;

Habilidades que voc julga essenciais para o bom desempenho do cargo;

Quais os motivos levaram a deixar o ultimo emprego;

Pontos fortes e pontos fracos.

Essas entrevistas possibilitam ao candidato a formao do seu perfil, permitem avaliar as

competncias contidas no candidato que esto sendo procuradas (PASSOS, 2005).

6.8.5 Entrevista situacional

uma variao da entrevista tradicional. Perguntas abertas enfocam caractersticas do trabalho.
Sua vantagem focalizar situaes de trabalho especificas. Elas remetem no candidato a
idealizao em situao hipottica (PASSOS, 2005).

6.8.6 Entrevista comportamental

Para Reis (2003), esse tipo de entrevista especfica mostra experincias do passado, essa situao
possibilita prever o comportamento no futuro do candidato. Ao invs de submeter os candidatos a
perguntas que remetem ao hipottico, o entrevistador solicita ao candidato descrever uma situao
concreta, onde demonstre fatos especficos do passado buscando prever um comportamento futuro,
ilustrando a competncia que se pretende analisar. As competncias podem ser de capacidades em
administrao de tempo, planejamento, organizao e negociao.
Para Reis (2003) as perguntas devem ser abertas e especificas, usando verbos em ao mas no
passado, focando competncias, ou seja, o principal objetivo deve ser obter descries de fatos
especficos da vida que podem ser usados como evidncias.
O candidato interrompe o contato visual com o entrevistador, pra por alguns segundos enquanto
pensa ou visualiza um exemplo, e ento retoma o contato visual e descreve um acontecimento
especifico de sua vida. Essas descries das experincias so acompanhadas de descrio de
tempo, datas, nmeros, locais e quaisquer outras particularidades que evidenciam que o fato
realmente ocorreu (REIS, 2003).

Abaixo no Quadro 2 esto listadas as tcnicas com percentagens mais utilizadas na seleo de
pessoas em algumas organizaes brasileiras:
QUADRO 2 - Tcnicas de Seleo.

Tcnicas de seleo

Teste de Conhecimento

Teste Situacional

Dinmica de Grupo

Teste psicolgico

Fonte: Faissal (2002)

6.9 Provas de Conhecimento ou de Capacidade

Segundo Chiavenato (2004), as provas de conhecimento so instrumentos para avaliar o nvel de
conhecimentos gerais e especficos dos candidatos, exigidos pelo cargo a ser preenchido. Procura
medir o grau de conhecimentos dos profissionais ou tcnicos, como noes de informtica,
contabilidade, redao entre outros.
As provas de conhecimentos gerais medem o grau de cultura do candidato, j as provas especficas
avaliam os conhecimentos profissionais do candidato (CHIAVENATO, 1999).

6.10 Teste
Instrumento padronizado, de seriedade, garantindo objetividade e cientificidade, visa medir pontos
da personalidade, refletindo diferenas individuais de cada pessoa testada. Os testes podem ser
considerados amostras de comportamento, onde possvel fazer predies a respeito de outro
comportamento, sendo importante que aja uma descrio do cargo e das competncias exigidas
(ANASTASI e URBINA, 2000, p.351).

As diferentes formas de aplicar os testes podem ser consideradas variantes de padro bsico
sendo eles:

6.10.1 Testes de conhecimento

So provas que apuram conhecimentos ou habilidades sendo elas: Idiomas, matemtica financeira
entre outros, podendo ser aplicadas via internet e muito utilizado em concursos pblicos (ALMEIDA,
2004).
Segundo Almeida (2004), .o teste objetivo utiliza questes com respostas diretas, usando teste de
mltipla escolha. Nos testes objetivos exigem como caracterstica avaliar o candidato em
habilidades como leitura, interpretao e crtica, pois cobre vrios conhecimentos necessrios para
desempenho do cargo. Nele o julgamento se torna mais objetivo atravs das respostas do
candidato, usando gabaritos de respostas como apoio busca-se a subjetividade, as questes tm
uma opo correta; difcil de ser elaborado, um teste que trata as questes de forma direta,
desenvolvido para cargos mais especficos (FAISSAL, 2004).
O teste discursivo as questes so abertas para conhecer os conhecimentos necessrios para o
cargo em questo. Usa-se leitura e redao, sua elaborao mais rpida em relao aos testes
objetivos e recomendada para um nmero reduzido de candidatos (ALMEIDA, 2004).

6.10.2 Testes Psicolgicos

Os testes psicolgicos, objetivam avaliar o desenvolvimento intelectual
geral, aptides especificas e a personalidade dos candidatos (Anastasi,
1977)
O objetivo e avaliar o intelecto, aptides especficas e personalidade dos candidatos (FORMIGA e
MELLO 2000).

6.10.3 Testes de inteligncia

Contm tarefas de funes intelectuais, onde o resultado gera o quociente intelectual (QI). Esses
testes acabaram privilegiando certas funes e negligenciando outras. A partir de 1930 este teste
passou a ter aptides diferenciais como: clculos, memria, raciocnio mecnico, espacial e
abstrato, ateno concentrada e difusa, planejamento e organizao (FAISSAL; MENDONA,
2006).

J os testes de personalidade identificam traos da personalidade, aspectos motivacionais e de

interesses. Prope identificar aspectos da dinmica da personalidade do candidato tais como
introverso e extroverso apresentando nveis necessrios para o selecionador avaliar as
caractersticas em compatibilidade com a competncia que est buscando (CUNHA, 2000).

6.11 Principais Testes

6.11.1 Wartegg
No teste de personalidade, so usados desenhos, desenvolvidos pelo indivduo. Idealizado por
Ehrig Wartegg em 1930 na Alemanha Oriental. Destacado como um dos testes mais utilizados no
Brasil para seleo de pessoal (CHIAVENATO; CUNHA, 2000).

6.11.2 Rorscharch
Criado por Hermmam Rorscharch em 1921 em Zurique, Sua. Esse teste feito de forma individual
com apresentao de lminas e tintas onde o candidato ser avaliado dentro de um processo
psquico, afetivo-emocional, motor-conativo e cognio, funes e sistemas cerebrais entre outros
envolvidos na construo das imagens (CHIAVENATO, 1999).

6.11.3 PMK
Idealizado por Emilio Mira Y Lopez em Londres, mostra como a pessoa realmente na sua
personalidade; na sua estrutura, dinmica e reao em contato com meio ambiente como:
depresso, agressividade, emotividade(CHIAVENATO, 1999).

6.11.4 Machover
O teste da figura humana (1949) usada para perceber a imagem que o prprio candidato faz de si
mesmo, uma vez que o desenho representa a si mesmo e o papel o ambiente. Esse teste
proporciona uma srie de informaes descritivas e significativas a respeito da personalidade
(TELLES, 1997).

6.11.5 Casa-rvore-pessoa
Idealizado por John N. Buck, em 1948, trata-se de um teste que, projeta experincias internas, pois
investiga o fluxo da personalidade invadindo a rea da criatividade artstica. possvel fazer uma
anlise quantitativa e qualitativa (CAMPOS, 1999).

6.11.6 Testes psicomtricos/aptides: teste P.M.A.

A PMA (Primary Mental Abilities) um conjunto de testes que avaliam contedos e situaes
especficas (verbais, numricas, mecnicas, espaciais, ou ento, tomando a percepo, a memria,
a criatividade) (PASQUALI, 2002). Realizado com papel e lpis, de aplicao individual ou coletiva,
com limite de tempo. Elaborada por LL Thurstone, mede 5 fatores.
Cada um desses fatores medido por um teste, descritos abaixo:
O fator V refere-se compreenso verbal, sendo medido por uma prova de vocabulrio; o fator E
refere-se visualizao espacial, onde h 6 figuras e o sujeito apresenta as figuras com a mesma
forma sendo elas dispostas em posies diferentes; o fator R refere-se ao raciocnio lgico, sendo
medido por uma prova que consiste em sries de letras colocadas numa determinada ordem,
seguindo uma certa lgica, onde o examinado indica a continuao dessa lgica; o fator N refere-se
ao clculo numrico, sendo avaliado por uma prova em que o individuo tem de indicar se a soma de
4 nmeros e 2 algarismos est certa ou errada; o fator F refere-se fluncia verbal, sendo avaliado
por uma prova em que o sujeito tem de escrever, dentro do tempo determinado, o maior nmero de
palavras iniciadas por uma letra.
Para a aplicao de cada um destes testes necessria a respectiva folha de teste, um lpis preto
e cronometro.

6.11.7 Teste Grafolgico

Analisa a grafia individual, onde conclui-se dezenas de traos da personalidade. Para isso os
graflogos solicitam que os candidatos escrevam alguma coisa em folha branca (uma redao de
20 linhas ou mais) para anlise do tamanho de letra, inclinao, direo, altura, presso,
velocidade; o contedo da redao no analisado. Apresenta baixo custo, detecta traos da
personalidade no identificados em outros mtodos (SINGER, 1999).

6.11.8 Tcnicas de Simulao

So criadas situaes para os candidatos interagirem e participarem em grupo visando seu
comportamento social. Para isso esto citados abaixo os processos mais conhecidos:

6.11.9 Provas situacionais

Elaboradas a partir das caractersticas ou peculiaridades do cargo ou rea de atuao.

Bueno (1995) prope passos para elaborao de um teste.

a. Objetivo claro: perfil do cargo, resultados esperados, processo que se delineou, participao
do requisitante;
b. Identificar situaes mais comuns, repercusso dos resultados, contexto empresarial e local,
tecnologia envolvida, abrangncia de tarefas a serem focadas;
c. Definir a tarefa a ser desenvolvida e a forma de avaliao;
d. Orientar o requisitante quanto forma de elaborao de prova e definir quem far a
aplicao e a avaliao, que costuma ser mais qualitativa do que quantitativa;
e. Se a atividade escolhida para prova situacional atende a dois requisitos bsicos:

Essencialidade: Importncia do desempenho.

Abrangncia: Volume de atividades relevantes que a prova avaliar.

Logstica adequada: local da aplicao, clareza de provas, orientaes, tempo para sua
realizao, material de apoio.

6.11.10 Dinmica de Grupo

A dinmica de grupo pode ser conduzida
Em 1939, Kurt Lewin, definiu como:
1.

Um campo especfico de pesquisa da psicologia;

2.

Uma pessoa ou mais se rene, h um conjunto de fenmenos;

3.

Refere-se a um conjunto de mtodos prticos de trabalho com grupos.

Quando utilizada na seleo de pessoas prope a um grupo de candidatos um conjunto de

vivncias, jogos, simulaes, testes situacionais, estudos de caso ou debates, estimulando a
interao dos participantes promovendo uma dinmica onde possvel a observao direta do
comportamento dos candidatos (BUONO, 1992).
Atravs da dinmica de grupo possvel avaliar habilidades interpessoais e atitudes.

Uma das funes do Recursos Humanos ter disponvel instrumentos que acompanhem a varivel
do tempo em relao posio que o candidato for ocupar, sendo ele contratado ou promovido,
dando assim mais confiana ao recrutamento e seleo (BARBOSA e DALPOZZO, 2007).
A importncia de um departamento de Recrutamento e Seleo estratgico agregando resultados
viabiliza negcios e aumenta a responsabilidade em aspectos como:
Informaes reservadas, pessoais, no podem ser abertas e nem utilizadas. Um ponto de
relevncia dentro da tica e a valorizao das diferenas entre os candidatos respeitar as
pessoas. A diversidade diz respeito ao grau de diferenas humanas bsicas em uma determinada
populao, ela reala e contrape homogeneidade, que procura tratar as pessoas como se
fossem padronizadas e despersonalizadas (ROBBINS, 2004).
A partir do exposto, observa-se o quadro abaixo demonstrando o tipo de seleo:

FIGURA

FONTE: Desenvolvido pela autora

6.11.11 Psicodrama

Tipos

de

seleo

 uma tcnica utilizada para avaliao da expresso da personalidade atribuda ao candidato. um

papel social, onde o candidato ir interpretar, expressar com linguagem e dimenses um
personagem (FRANA, 2007).
Segundo Moreno (1972), Incluir atividades ldicas entre as programadas para a dinmica,
brincadeiras e jogos causam descontrao.

6.12 A Deciso Final

Neste momento a deciso cabe ao requisitante e no ao selecionador.
Sero consolidados uma srie de informaes coletadas do perfil do candidato durante o processo,
pontos favorveis e desfavorveis que levam a uma deciso. Monta-se um relatrio onde o
requisitante ter acesso, mas necessrio observar que a deciso cabe a um grupo, mesmo
porque poder haver distores, dvidas que podero ser eliminadas, onde os requisitantes podem
no ter tanta experincia (MENDONA, 2006).
O prximo passo seguir para exames mdicos e referencias dos candidatos. Pode acontecer que
algum candidato venha a negligenciar alguma informao. O melhor meio procurar organizaes
que os candidatos j tenham trabalhado. Essa coleta pode ser feita por telefone, internet.
importante ter cuidado com informaes recebidas, no apenas vnculos de trabalho, mas vida
acadmica, registros de trnsito, verificaes de crditos. (MILKOVICH e BOUDREAU, 2000) e
(BOHLANDER, SNELL e SHERMAN, 2003).

6.13 Exame Mdico

Indispensvel para segurana da organizao e do colaborador. O exame fsico compatvel em
relao as atividades que sero exercidas, onde o resultado ir apontar se o colaborador j tem
algum problema de sade, se hereditrio ou mesmo problemas adquiridos em trabalhos
anteriores. Essa prtica determinante em pagamentos de indenizaes trabalhistas, quando
implique risco de morte. Por outro lado quando as condies fsicas so compatveis as atividades
que sero exercidas, o processo est concludo (FAISSAL, 2005).

6.14 Organizao dos Traos do Candidato

Cada afirmao e resposta examinada identifica traos positivos que indicam as caractersticas
requeridas pelo o cargo.

Aps esta etapa, hora de iniciar o processo de seleo dos candidatos. importante ressaltar
que, assim como os mtodos de recrutamento, cada organizao desenvolve os seus mtodos
seletivos particulares, que podem ainda variar conforme o cargo e os interesses de cada momento
em especfico (BOHLANDER, 2003).
Os pontos mais comuns so:

Desenvolver estratgias que visam levantar o perfil dos candidatos e comparar com um
ideal previamente determinado para ocupar a vaga em disposio.

Identificar um conjunto de habilidades e de competncias que caracterizam os profissionais

como sendo um diferencial para o mercado, se encarregando de passar o know
how adquirido pela instituio aps a suposta contratao.

Encontrar os candidatos que apresentam as caractersticas mais prximas dos executivos

que se destacam na prpria empresa, funcionando como uma espcie de mtodo de
clonagem.

Avaliar os candidatos dando nfase ao que se chama incidente crtico da funo. Trata-se
de identificar no cargo os possveis acontecimentos que demandem do profissional um
determinado comportamento que ser considerado pelo contratante como desejvel ou
indesejvel, ou seja, que produziriam um desempenho melhor ou pior no dia-a-dia de
trabalho de um profissional.

Para George (2003), nem sempre aps a escolha do candidato e a negociao ter ocorrido
verbalmente, a contratao realizada. Muitas vezes o candidato recebe outra proposta mais
atraente, ento podemos:
a. reduzir o mximo de tempo entre a proposta verbal da escrita;
b. acreditar que o candidato est esperando apenas a sua proposta;
c. aguardar um tempo para o candidato estudar sua proposta, mas no deve perder contato
com ele;
d. estar preparado para a recusa, e se ocorrer, retomar o processo de seleo.
O processo de avaliao demonstra-se complexo diante da quantidade de informaes fornecidas
pelo candidato, porm devero ser observadas para que a melhor escolha seja feita.

Ao finalizar esse processo de interpretao, segue a montagem do laudo, nela constam todas as
informaes recebidas durante todo o processo e objetiva confirm-las, podendo tambm ser
pesquisadas atravs de SERASA, SPC entre outras instituies (FAISSAL, 2006).
O laudo finalizado um poderoso instrumento para a tomada de deciso (BARBOSA e DALPOZZO,
2006)
A tomada de deciso uma tarefa de grande responsabilidade, Chiavenato (2004), diz Aps todos
os aspectos preliminares do processo de seleo, estabelecimento de critrios adequados,
recrutamento, seleo e entrevistas no podem dar a certeza absoluta de ter sido feita a escolha
certa. Os gerentes no falham porque tomaram decises erradas, mas sim porque usam os estilos
errados para a deciso, sendo decidido muito depressa e impulsivamente, renem informaes
excessivas ou protelando informaes.
Sendo assim importante perceber os seguintes pontos:

Considerar as realizaes e no credenciais do candidato;

Preconceitos devem ser excludos;

Candidatos fortes ameaam gerentes fracos;

Candidatos super qualificados sentem-se desmotivados;

Candidatos finalistas no devem ser dispensados at o escolhido aceitar o cargo.

Aos candidatos que foram reprovados, recomenda-se dar um retorno o mais rpido possvel,
principalmente aqueles que ficaram no processo final da seleo. Procurar sempre passar uma
resposta construtiva para motivar os candidatos na procura de um prximo emprego.
Toda a documentao dos candidatos reprovados pode ser arquivada de forma a serem teis para
o preenchimento de um cargo onde o mesmo possa ser adequado.

6.15 A Desvalorizao da rea de Recrutamento e Seleo

Dutra (1990) mostra que a rea de Recrutamento e Seleo desvaloriza porque acaba sendo
operacional sem relevncia, sem estratgia,

praticando assim uma percepo de atuao

meramente operacional sem expressividade dentro de uma organizao.

Seguem alguns itens que o ressaltados na desvalorizao da gesto de Recursos Humanos na

funo de Recrutamento e Seleo:

Gesto

estratgica

de

Recursos

Humanos

enfraquecida,

pois

sua

atuao

freqentemente operacional e, ocasionalmente, ttica, enfatizando a viso interna

organizao;

A falta de informaes sobre o mercado de trabalho refora a endogenia e o recrutamento

interno, vinculando o desenvolvimento organizacional ao desenvolvimento interno de
Recursos Humanos;

Processo de escolha dos indivduos sem estratgia organizacional, sendo visto como
funo restrita ao Recursos Humanos, e de carter operacional.

Para Abreu et al (2004), o perfil ideal (utpico) o que pode ser moldado de acordo com as
necessidades da organizao, sendo assim, no h definio clara do que necessrio para a
atuao na empresa, indefinio reforada por Sarsur, Pedrosa e SantAnna (2003) que, em
pesquisa empreendida entre profissionais definidos como talento, no houve consenso sobre o
que seriam as caractersticas de seu perfil e de suas competncias.

6.16 Aos responsveis pelo Recrutamento e Seleo

A tomada de deciso em Recrutamento e Seleo a escolha entre dois ou mais candidatos aptos,
com perfil adequado para ocupar uma vaga em aberto.
Herbert Simon (1947) defendeu a Teoria das Decises, onde toda a deciso tomada seja ela de
forma racional e consciente gera um comportamento ou aes. Toda deciso envolve percepo de
raciocnio e situao.
A compreenso na organizao o que uma pessoa aprecia e deseja influencia naquilo que ela v
e interpreta, assim conseguindo tomar uma deciso atravs da percepo da situao
(CHIAVENATO, 1983).

6.17 Implicao para os administradores

Para Robbins (2005), as pessoas pensam antes de agir, por isso que o entendimento da tomada
de deciso pode ajudar a prever seu comportamento. H situaes em que as decises so

radicais e na maioria das decises no rotineiras trata-se de uma exceo e no uma regra, no
entanto as pessoas buscam a satisfao e no decises timas.
Segundo Robbins (2005), a melhoria deste processo pode:

Analisar a situao: Ajustar o processo decisrio cultura e aos critrios que a empresa
valoriza.

Conscincia da diferena: Todos ns incorporamos as decises que tomamos. Faz

necessrio compreender aqueles que influenciam seus julgamentos, assim haver a
possibilidade de reduzir os preconceitos.

Anlise racional com a intuio: No so conflitantes na tomada de deciso, mas com o

crescimento gerencial o administrador saber impor o processo intuitivo s anlises
racionais.

Estilo apropriado qualquer funo: As empresas so diferentes e as funes tambm. Sua

eficcia aumentar se for adequada s exigncias especificas funo, como:

Estilo diretivo: para quem trabalha com funes de ao rpida;

Estilo analtico: para quem trabalha com gerenciamento, pesquisas, analistas financeiros.

Usar a criatividade, para solues novas, soluo de problemas e principalmente para v-lo os
problemas de formas diferentes.

6.18 Consideraes Finais

O objetivo desta reviso bibliogrfica sobre Recrutamento e seleo foi em um primeiro momento,
mostrar o mercado de trabalho e o papel do recrutamento e sua finalidade.
Em seguida, passo a passo, como feita a captao de candidatos disponveis no mercado para
participar de processos admissionais. Neste tpico, apresentou-se a diversificao de mtodos para
captao de profissionais de forma interna e externa a organizao, gerando assim uma avaliao
dos resultados do recrutamento.
Dando sequncia ao processo de admisso, a seleo de candidatos d continuidade ao processo
de recrutamento, com um nmero reduzido de candidatos em relao ao incio do processo, que o
momento onde ser descoberta a pessoa certa para o cargo certo, pois acontecer neste momento

processos de comparao, deciso, escolha de mtodos adequados de entrevistas e testes, uso de

tcnicas, dinmicas de grupo e a avaliao do candidato dentro das exigncias feitas para o cargo
em questo.
Descreveram-se tambm os meios utilizados para a apresentao do candidato selecionado para a
empresa contratante ou mesmo j tendo sido tomada a deciso, quando todo o processo se realiza
pelo prprio contratante.
Paralelamente a tomada de deciso, o responsvel pelo recrutamento e seleo precisa tomar
algumas precaues quanto s decorrncias de decises a tomar, levando sempre em
considerao fatores como tica pessoal, profissional e respeito diversidade dos indivduos
inseridos em uma sociedade bem como numa organizao.

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Por Christiane Alves