Revista Empresas Familiars

Empresas
familiares
30
Revista de Negocios del IEEM | Agosto 2012
Focalizado
34
Las trampas profundas en las empresas familiares

Carlos Folle
37
Empresas familiares: La espina dorsal de la economa

Josep Tpies
44
Manejo patrimonial: El gran desafo de las familias

empresarias de Latinoamrica
Gonzalo Gmez-Bentancourt
48
Empresa familiar: Para servir o para servirse?

Rosa Trevinyo-Rodrguez
54
Compromiso y continuidad en las empresas familiares

Carlos Folle
60
Family office: Qu es y cmo se establece?

Rene Sonneveld
62
Liderar la empresa familiar

Josep Tpies
68
Gobierno y sucesin en la empresa familiar latinoamericana

Andrea Delucchi y Carlos Folle
31
En pocas
palabras
En varios pases existe un dicho popular que con ligeras modificaciones se repite: padre bodeguero,
hijo millonario, nieto pordiosero. En otras palabras
el padre crea, el hijo hereda y el nieto destruye el
valor de la empresa. Ms all del adagio popular, los
nmeros ratifican esto y por algo ser, diversas
investigaciones en distintas partes del mundo concluyen que aproximadamente solo un tercio de las
empresas familiares sobrevive hasta la segunda generacin, y menos del 15% llega exitosamente hasta
la tercera. Por qu es tan difcil tener una empresa
familiar sustentable y una familia armnica y feliz,
simultneamente? Cules son las trampas ms comunes en las empresas familiares? (Folle)
Hay que tener la cabeza muy bien estructurada y un
buen control emocional para no confundir el rol de
pap con el de presidente y a su vez con el de propietario. Solo separndolos es posible tener xito en
la continuidad de la empresa familiar. Hay que tratar
de "visionar" el futuro de la empresa y de la familia
para que cada uno se ubique en la zona en que se
sienta ms confortable dentro, naturalmente, de sus
capacidades. Solo a travs de un proceso bien estructurado es posible hacer aflorar anticipadamente todos aquellos temas que en algn momento podran
llegar a suponer un obstculo a la continuidad y de
este modo tener tiempo suficiente para neutralizar
los posibles riesgos y disfunciones que durante el
proceso se hayan detectado. (Tpies)
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El tema patrimonial es uno de los aspectos ms difciles de abordar al interior de las empresas familiares, por el carcter de confidencialidad que tiene
dentro de la empresa y de la familia. (Gmez) Las
estructuras de patrimonio e inversiones de las familias modernas tienen un alto grado de complejidad
por lo que demandan gran destreza y experiencia,
mayor a la que una persona de confianza puede
proveer. Nos encontramos con estructuras patrimoniales ineficientes y desactualizadas con los ltimos
cambios en legislaciones locales e internacionales,
que incluso pueden desproteger a la familia. No es
sorprendente entonces que los ltimos aos el concepto de family office haya ganado importancia en
las familias con grandes patrimonios de Amrica
Latina. (Sonneveld)
Existe un consenso generalizado en torno a que las
principales variables que impactan la supervivencia
de las empresas familiares tienen que ver ms con
el uso y abuso del poder que con cuestiones econmicas. Servir a la empresa familiar y a la familia
empresaria es procurar el bienestar familiar colectivo, visualizar el futuro de la empresa familiar en
el largo plazo, crear estructuras de gobierno y reglamentos que le permitan no solo sobrevivir, sino
proveer oportunidades de crecimiento y riqueza a
sus miembros, transmitir nuestros valores fundacionales a lo largo de generaciones e incrementar el
legado que se nos ha cedido para administrarlo.
Focalizado
Servirse de la empresa familiar y de la familia empresaria es intentar incrementar a como d lugar el ego
y el poder que se posee a ttulo personal, apalancndose en el negocio y abusando negativamente
de las relaciones familiares. (Trevinyo-Rodrguez)
fiable y consistente. Los lderes familiares efectivos

son lderes que estn al servicio de los dems, que
son capaces de dejar sus propios intereses a un lado
y trabajar por salvaguardar los intereses de todos
los miembros de la familia a largo plazo. (Tpies)
Algunas preguntas de fondo que muchas familias

empresarias no terminan de hacerse: Por qu y
para qu queremos seguir siendo una empresa familiar? A dnde y cmo queremos llegar como
empresa familiar? Subyacentemente varios pueden
pensar en argumentos como que la unin hace la
fuerza, o unidos podremos capitalizar ms oportunidades. Sin embargo en los hechos es frecuente
ver que estn juntos pero no unidos. Hay diferencias
de criterio no resueltas, poco nimo de buscar consensos, luchas de poder, grandes susceptibilidades,
todo lo cual atenta contra el objetivo de lograr la
continuidad de la empresa familiar en el tiempo. Se
hace necesario un intercambio franco, constructivo,
abierto y permanente entre los tres estructuras que
componen el ecosistema de la empresa familiar: la
propiedad (los dueos), el gobierno (el directorio)
y quienes gestionan (la gerencia), de forma que la
estrategia de la empresa y la de la familia vayan de
la mano. (Folle)
La realidad latinoamericana demuestra que la utilizacin de un Consejo Familiar en la prctica tiene

su ms elevado representante en Per (15.3%), encontrndose Uruguay en el siguiente lugar (13,7%).
En el caso del Directorio activo, Uruguay tiene el primer puesto calificando con un 41%, lo sigue Per
con un 31,4%. Por otro lado, en referencia a cuntas empresas tienen un Protocolo Familiar, las cifras
muestran una realidad similar: Per en primer lugar
(13,1%), y Uruguay y Colombia en segundo lugar
con un 9,4%. Estos nmeros demuestran que en
general el empresario an no ha tomado suficiente
conciencia de los beneficios que la planificacin de
la sucesin, la formulacin de un Protocolo Familiar
y la implantacin de rganos de gobierno eficaces
tienen para su empresa familiar. Hay camino por recorrer. (Delucchi y Folle)
En la familia, el liderazgo no se puede transferir como se transfieren las acciones, sino que hay que ganrselo da a da, a travs de un comportamiento
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Las trampas profundas

en las empresas familiares
Por Carlos Folle, profesor del IEEM
Por qu es tan difcil tener una empresa familiar sustentable y una

familia armnica y feliz, simultneamente? Cules son las trampas
ms comunes en las empresas familiares?
En varios pases existe un dicho popular que con ligeras modificaciones
se repite: padre bodeguero, hijo millonario, nieto pordiosero. En otras
palabras el padre crea, el hijo hereda y el nieto destruye el valor de la
empresa. Ms all del adagio popular, los nmeros ratifican esto y
por algo ser, diversas investigaciones en distintas partes del mundo
concluyen que aproximadamente solo un tercio de las empresas familiares sobrevive hasta la segunda generacin, y menos del 15% llega
exitosamente hasta la tercera.
En todos los casos, los problemas de negocio afectan a la familia y
los problemas de familia afectan a la empresa familiar. La evidencia
indica que la falta de visin compartida y las dificultades en el relacionamiento son algunos de los motivos ms importantes a la hora de
explicar la baja tasa de supervivencia de estas empresas. Lo que se
nota entonces es que los desafos ms crticos que tienen las familias
propietarias de empresas estn ms vinculados a los temas familiares,
que a los temas del negocio en s.
Debemos desarrollar el hbito de servir, no de servirnos,

de la empresa familiar Solo
as podremos incrementar las
oportunidades de pervivencia
de nuestra empresa. (pg. 48)
34
Un colega suele repetir, que puesto en blanco y negro, la empresa

tiene como objeto generar rentabilidad (con efectos conexos: generar
empleo, ser un medio eficaz para realizar profesionalmente a las personas, impactar positivamente en la sociedad) y la familia tiene como
objeto lograr la felicidad de sus integrantes. Ser que son dos objetivos incompatibles? Por qu es tan difcil tener una empresa familiar
sustentable y una familia armnica y feliz, simultneamente? Cules
son las trampas ms comunes en las empresas familiares?
Confusin entre propiedad y capacidad de dirigir. Es comn
que el fundador de una empresa familiar quiera poner en un puesto
de relevancia a sus hijos en la empresa. Ve con indisimulado orgullo
cmo el nene o nena ya est en la posicin de gerente general e
incluso muchas veces hace ostentacin de ello. Un conocido empresario
Focalizado
de nuestro medio me deca: Yo de este tema no me preocupo; con

meter a mis hijos en la empresa familiar ya estoy cumplido. Despus
la gentica jugar su rol: su padre y sus abuelos han sido grandes empresarios, con lo cual estos chicos van a andar bien. El hijo o hija puede tener grandes cualidades, pero si no se lo prepara adecuadamente
para el cargo, probablemente la historia no termine bien.
Confusin entre los vnculos que ligan a una familia y los vnculos que unen a quienes forman una empresa. En las empresas
familiares resulta difcil cambiarse los sombreros. Muchas veces el
padre cumple dos roles: en la familia el de padre,
y en la empresa el de jefe. Estos roles son simul- Los desafos ms crticos que tienen
tneos y full life, es decir que se suelen ejercer
hasta los domingos en el almuerzo familiar. Qu las familias propietarias de empresas
sucede cuando el hijo o hija no calza los puntos ne- estn ms vinculados a los temas facesarios para el desafo en el que se lo puso dentro
miliares que a los temas del negocio
de la empresa, y de hecho fracasa? Normalmente
al padre le costar reconocerlo (quizs porque hi- en s.
zo odos sordos cuando le advirtieron que su hijo
todava no estaba preparado), y el postergar tomar una decisin al
respecto probablemente termine hacindole dao tanto a la empresa
como a la relacin padre-hijo. Conozco el caso de un padre que consciente de su error tom una decisin radical. Convoc a su hijo en su
oficina se puso su sombrero de jefe y le dijo: Fulano, debido a que
no has estado a la altura de lo que se esperaba de ti en esta posicin,
ests despedido. Acto seguido dio la vuelta al escritorio, lo abraz y
le dijo: Hijo, me he enterado que has perdido el trabajo, trabajemos
juntos para solucionar este problema. Te ayudar a buscar empleo.
Confusin entre los flujos econmicos propios y los de la actividad empresarial. Esto es muy comn en las empresas familiares
de primera generacin, donde todo es del fundador y el fundador
vive para la empresa, con lo cual la cuenta corriente bancaria del
fundador y la de la empresa frecuentemente es la misma. Cuando
la empresa familiar pasa a la siguiente generacin la historia ya no es
igual. Hay sucesores que entienden que determinados gastos o gustos
del fundador tienen poco que ver con el giro actual de la empresa y
[ contina
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quieren eliminarlos, pero otros sucesores no opinan igual y no quieren

cambiar nada. Si los primeros no logran suprimirlos, es frecuente ver
que procuren incorporar sus propios gustos o gastos y los pasen
por la empresa, para equiparar situaciones, lo cual no es precisamente saludable. Una situacin anloga puede darse con los sueldos,
los retiros, los dividendos o las garantas sobre bienes personales.
Confusin entre el nivel de gobierno y el nivel ejecutivo. Las
decisiones de gobierno son las que debera tomar el directorio y normalmente estn asociadas con el mediano y largo plazo: la seleccin
de los cuadros gerenciales, el seguimiento peridico de su gestin, la
discusin sobre la estrategia, las decisiones de caEs frecuente or de los lderes aseve- pitalizacin, inversin o dividendos. En cambio, las
raciones del tipo yo estoy ms de de nivel ejecutivo estn asociadas a la gestin o ejecucin de las decisiones tomadas a nivel del direcsalida que de entrada, pero lejos torio. En las empresas familiares es comn ver que
estn de querer soltar realmente el trabajar est asociado con meterse hasta el carac con los temas operativos menores, a veces
poder.
por una apreciacin extrema de que el ojo del amo
engorda el ganado. Sin embargo sera perfectamente posible y ms
eficaz, separar aguas y seguir otra mxima: los directores familiares
meten la nariz en todo y las manos en (casi) nada.
Proceso de sucesin y sensacin de inmunidad. Hay todo un
cmulo de repercusiones en funcin de qu tan proclive realmente
est el fundador o el lder familiar a hacer el cambio de mando. Es
frecuente or de los lderes en las empresas familiares aseveraciones
del tipo yo estoy ms de salida que de entrada, o me quiero
jubilar, pero lejos estn de querer soltar realmente el poder por
distintos motivos: inseguridad sobre las aptitudes del sucesor, desconfianza, o temor a la prdida de control y autoridad dentro de
la familia. Puede pasar adems
que el lder familiar se sienta en
Glosario empresa familiar
plena forma, inmortal, vido de
Fuente: Ctedra de Empresa Familiar, IESE
nuevas conquistas y desafos, y
diga que tiene cuerda para raClima familiar
to. Ni que hablar cuando en la
Siguiendo la definicin de Bjrnberg y Nicholson (2007), el
familia hay antecedentes de lonclima familiar se puede definir como la percepcin individual
gevidad y esto se haya agravado
y colectiva que tienen los miembros de una familia respecto
con un prolongado sndrome del
a su familia de origen y su familia extensa. El clima familiar se
Prncipe Carlos: Estuve esperanconfigura en torno a cinco dimensiones: (1) la comunicacin
do este momento toda la vida,
abierta; (2) la adaptabilidad; (3) la autoridad intergeneracional;
recin me toc tomar el timn
4) la atencin a las necesidades intergeneracionales; (5) la
hace pocos aos, djame aprocohesin emocional y cognitiva.
vechar. Consecuencia, no se
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Focalizado
aboca a preparar a su sucesor para encaminar el

proceso de traspaso y cuando menos se lo espera,
se pasa para el otro lado.
Perpetuar a la empresa familiar, entonces, se torna
un gran desafo que se abre en dos procesos: por
un lado mantener a la empresa firme y bien posicionada en el mercado, y por otro lograr una transicin
saludable y feliz de la familia a la siguiente generacin. El problema radica en las innumerables contradicciones y roces que naturalmente se producen
cuando la familia y la empresa estn encerradas en
esa unidad que significa la empresa familiar y se

cae en algunas de las trampas mencionadas anteriormente.
Referencias bibliogrficas:
Gallo, Miguel ngel, La Sucesin en la Empresa Familiar, Coleccin Estudios e Informes 12, La Caixa, 1998.
Poza, Ernesto J., Family Business, South Western, Cengage Learning, 3rd Ed.,2010.
Ward, John L., Keeping the Family Business Healthy,
Family Enterprise Publishers, 1997.
Empresas familiares:
La espina dorsal de la economa
Por Josep Tpies, titular de la Ctedra de Empresa Familiar,
IESE, Universidad de Navarra.
Los mitos alrededor de las empresas familiares y las recomendaciones

que deben de tener en cuenta los directores de estas empresas para
asegurar su perdurabilidad.
Podra decirse sin pecar de exageracin que las empresas familiares
constituyen la espina dorsal de las economas de todos los pases. Una
mirada a la tabla n 1 da una idea de esta importancia.
Sin embargo se asocian a las empresas familiares determinadas caractersticas que han devenido en mitos.
supera los dos millones de dlares de facturacin1 mientras que

en los Estados Unidos casi el 90%
tienen menos de 20 empleados2.
Por otra parte una ojeada a la tabla n 2 podra llevarnos a afirmar
con la misma ligereza con que se
gener el mito n1 que las empresas familiares son grandes empresas. Sera insensato por parte del
autor hacer ninguna afirmacin
Mito nmero 1: Las empresas familiares son pequeas

o a lo sumo medianas empresas.
Cuando se recurre a las estadsticas disponibles se observa que la
mayora de empresas de la Unin Europea y de los Estados Unidos
son pequeas y medianas empresas y esto incluye empresas familiares y empresas no familiares. En Europa solo el 8% de las empresas
1. Source: Observatory of European SMEs,

published by the European Commissions
Enterprise Directorate General.
2. Source: Statistics of U.S. Businesses
United States Census Bureau.
[ contina
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o negacin con una muestra de ocho empresas que por supuesto no

pasara de la pura ancdota. Por ello en la Ctedra de Empresa Familiar del IESE decidimos llevar a cabo una investigacin para ver cmo
eran las cosas en una muestra mayor. Se tomaron las 2254 empresas
ms grandes de Espaa (facturacin superior a 50 millones de euros) y
una vez separadas en familiares y no familiares result que 1275 eran
de propiedad familiar y las 979 restantes eran empresas no familiares.
As pues lo de que la empresa familiar es pequea, como generalizacin, result ser un mito3.
Mito nmero 2: Las empresas familiares duran menos

que las no familiares.
Este mito tiene su arraigo en refranes que existen en todos los pases
del mundo con enunciados del estilo abuelo arrieEn la empresa familiar coexisten tres ro, padre caballero, nieto pordiosero o de manga
sistemas que se hallan en continua corta a manga corta en tres generaciones. En el
fondo subyace la idea de que la empresa familiar
interaccin. Estos sistemas son: pro- lo tiene muy difcil para cruzar con xito la barrera
que separa a la segunda de la tercera generacin.
piedad, familia y empresa.
Hay estudios que afirman que solo el 13% de las
empresas familiares lo logran. Nuestra investigacin arroj resultados
similares: Un 14% de las empresas espaolas de ms de cincuenta
millones de euros de facturacin se halla en tercera, cuarta o quinta
generacin. Sin embargo nos hicimos la siguiente pregunta: cmo
era el mismo dato para las empresas no familiares? El resultado fue
sorprendente: solo el 11% tenan ms de 60 aos (dos generaciones).
As pues a la afirmacin de que la empresas familiares no duran ms
de dos generaciones, podra responderse: las no familiares tampoco.
A medida que la familia crece

es importante definir los rasgos del liderazgo; es indispensable que el estilo de liderazgo
refleje los valores y la estrategia de la empresa. (pg.62)
Abandonando las estadsticas y la investigacin me gustara ahora

entrar en algunas recomendaciones que deben de tener en cuenta
las empresas familiares para asegurar su perdurabilidad. En la empresa familiar coexisten tres sistemas que se hallan en continua interaccin. Estos sistemas son: propiedad, familia y empresa. En cada uno
de los sistemas las reglas del juego son distintas. En la propiedad se
juega a dividendos, valor de las acciones y, en el caso particular de las
empresas familiares, a propiedad psicoemocional que hay que saber
manejar con mucho tacto. No va de modelos financieros. Se trata
de emociones. En la familia se quiere a las personas por el mero
hecho de ser de la familia y uno es de la familia de por vida.
En la empresa se valora a las personas por lo que son capaces
3. Para ms informacin ver Libro: La empresa familiar ni tan pequea ni tan joven.
Libro disponible en pdf en blog.iese.edu/empresafamiliar.
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de hacer (meritocracia) y se entra y se sale a conveniencia de las partes. Como es evidente la ms mnima confusin de roles en estos tres
mbitos puede resultar letal.
Para neutralizar en la medida de lo posible los riesgos inherentes a la
interaccin de los tres sistemas anteriores se pueden dar algunas recomendaciones.
Solo a travs de un proceso bien es-
1. Tratar a la empresa como una empresa y a

la familia como una familia.
anticipadamente todos aquellos te- En el prrafo anterior fueron expresados los tres
mas que en algn momento podran roles que a veces simultneamente tienen que desempear las personas que estn involucradas en la
llegar a suponer un obstculo a la
gestin de las empresas familiares. Hay que tener
continuidad.
la cabeza muy bien estructurada y un buen control
emocional para no confundir el rol de pap con el
de presidente y a su vez con el de propietario. Solo separndolos es
posible tener xito en la continuidad de la empresa familiar.
tructurado es posible hacer aflorar
2. Anticiparse para evitar las sorpresas. Las sorpresas son el principal enemigo.
Solo con una visin comn, compartiendo un mismo sueo acerca
del futuro es posible gestionar adecuadamente las expectativas de
todos los miembros de la familia, y aun as habr acontecimientos
que escapen a nuestro control. Por ello hay que tratar de "visionar"
el futuro de la empresa y de la familia para que cada uno se ubique
en la zona en que se sienta ms confortable dentro, naturalmente,
de sus capacidades.
3. Dotarse de estructuras y procesos adecuados para el buen
gobierno empresarial y tambin para el buen gobierno familiar.
Si el gobierno corporativo ha devenido imprescindible para el buen
funcionamiento de las empresas, no menos importante es el gobierno
de la familia empresaria. Al igual que la empresa necesita de un buen
directorio para ser conducida con visin de largo plazo, la familia empresaria debe ser gobernada a travs de rganos de gobierno adecuados. En este sentido el consejo de familia es un excelente instrumento.
4. Prestar atencin al equilibrio entre el ritmo de crecimiento de
la familia y el ritmo de crecimiento de la empresa.
Con el devenir de los tiempos la empresa y la familia suelen tener ritmos de crecimiento distintos. Si al cabo de una generacin la combinacin es empresa chica-familia chica aparentemente no debera haber problemas (todo depender de la personalidad de quien herede).
Sin embargo, por poner el otro extremo, si nos encontramos ante
40
Focalizado
la combinacin empresa grande-familia grande deberemos dotarnos

de un conjunto de reglas de funcionamiento para evitar desmanes. A
este conjunto de reglas se le conoce como protocolo o constitucin
familiar, y en la misma se deben desarrollar los reglamentos de cmo
se regularn las cuestiones de trabajo, dinero y poder en la empresa
familiar y sobre qu pilares vamos a soportar todo aquello: cules son
nuestros valores, cul es nuestra visin sobre la empresa familiar, qu
esperamos de ella, etc.
Es un largo proceso, pero imprescindible para abordar con un mnimo de probabilidades de xito la continuidad de la empresa familiar.
Solo a travs de un proceso bien estructurado es posible hacer aflorar
anticipadamente todos aquellos temas que en algn momento podran
llegar a suponer un obstculo a la continuidad y de este modo tener
tiempo suficiente para neutralizar

los posibles riesgos y disfunciones
que durante el proceso se hayan
detectado.
Cuando se trata de personas, si
las cosas llegan por sorpresa, tienen muy mala solucin. Y en el
caso de las empresas familiares no
hay que olvidar que esas personas
por las razones ya expuestas traen
consigo una carga emocional suplementaria que hay que saber
gestionar.
4. Fuente: Tapies, J. : Empresa familiar: Un

enfoque multidisciplinar, Universia Business
Review no. 32, fourth quarter 2011.
Fuente: memorias anuales y web de las empresas
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42
Manejo patrimonial:
El gran desafo de las familias
empresarias de Latinoamrica
Por Gonzalo Gmez-Betancourt, director del rea Family Business,
INALDE, Universidad de La Sabana.
Por el carcter de confidencialidad que tiene dentro de la empresa

y de la familia, el patrimonio es uno de los aspectos ms difciles de
abordar en las empresas familiares.
Un reciente estudio demuestra que las compaas de carcter familiar

presentan dificultades en su manejo patrimonial, siendo las principales: falta de una cultura como propietarios; sistemas de auditoria y revisora fiscal sin definir; ausencia de fondos de liquidez y de un blindaje patrimonial que permita salvaguardar el patrimonio ante cualquier
eventualidad.
El tema patrimonial es uno de los aspectos ms difciles de abordar al
interior de las empresas familiares, por el carcter de confidencialidad
que tiene dentro de la empresa y de la familia. En este importante momento histrico en el que el mundo ha puesto sus ojos en Latinoamrica como el continente de mayor desarrollo econmico, bien vale la
pena analizar los resultados del estudio descriptivo titulado Dificultades de las Empresas Familiares en Latinoamrica, en el que fueron estudiadas 36 empresas de Colombia, Ecuador y Venezuela, entre 2002
y 2010, de diferentes tamaos, generaciones y sectores.
Identificar las dificultades permitir a los empresarios tomar conciencia
de sus debilidades y emprender planes de accin. Hoy ms que nunca las empresas familiares del continente tienen grandes posibilidades
de crecer y fortalecerse.
Se entrevistaron miembros de la familia, accionistas y directores de cada
empresa familiar y se triangul la informacin obtenida. Se encontr
que el mayor nmero de problemas que enfrentan las empresas familiares estn vinculados a la organizacin. Sin embargo, tambin hay
conflictos con mayor impacto en la sostenibilidad del negocio, como
son: (1) problemas familiares y (2) conflictos de propiedad.
44
Focalizado
Del total de empresas de la muestra el 11% est clasificada como pequea empresa, el 47% como mediana y el 42% como grande. La
mayor parte de la muestra son empresas de Colombia (83%), le sigue
Ecuador (14%) y finalmente est Venezuela (3%). Respecto a las generaciones, en 29 de las 36 empresas participan en el
gobierno o la direccin miembros de la primera ge- Con respecto al gobierno en casi
neracin, en 25 de ellas estn activos miembros de
la totalidad de la muestra (89%) es
la segunda generacin, en 6 casos participan miembros de la tercera y solo un caso tena miembros de necesario formalizar y dinamizar la
la cuarta generacin.
Asamblea General de Accionistas y
Si bien en el estudio se analizaron temas como los en el 71% de las empresas

valores y principios de la familia y la estructura em- cultura de propietarios.
presarial, en esta oportunidad quiero centrarme en el
tema patrimonial, precisamente por ser el menos explorado de todos.
falta una
Dificultades en el mbito patrimonial

Para analizar las dificultades en el manejo patrimonial se contemplaron aspectos relacionados con el gobierno, la estrategia, la estructura y los sistemas de direccin. Con respecto al gobierno en casi la
totalidad de la muestra (89%) es necesario formalizar y dinamizar la
Asamblea General de Accionistas y en el 71% de las empresas falta una cultura de propietarios, debido al amplio control que ejercen
los fundadores en las empresas familiares de Latinoamrica, estas
sesiones son vistas como simples formalismos legales, porque las decisiones estn centralizadas. Sin embargo, es necesario tener como
buena prctica su realizacin, para que all participen activamente
tanto los actuales como los futuros-potenciales accionistas ejerciendo sus derechos y deberes.
En cuanto a la estrategia patrimonial, el 57% de las familias identificaron la falta de planeacin de la sucesin patrimonial. En el 54% de
los casos falta una poltica de dividendos. En el 49% de los casos se
encontr la falta de una valoracin de las empresas y en el 40%
de las familias empresarias falta formacin de propietarios en
temas que les permitan comprender y tomar decisiones sobre aspectos bsicos de la propiedad, como la lectura de
Un adecuado family goverestados financieros, conocer sus derechos y deberes conance ayuda a mantener a la
mo propietarios.
familia unida y a prevenir la
Sobre la estructura, el 60% de las empresas manifestaron
la falta de blindaje patrimonial, que est muy relacionada
con la falta de mecanismos legales (51%), que genera en
la familia un temor por estar expuestos ante terceros o ante
contingencias, como podran ser separaciones matrimoniales. Por
destruccin de la riqueza por

las siguientes generaciones.
(pg. 60)
[ contina
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otra parte, el 43% manifest tener una inadecuada estructura de propiedad. Adicionalmente, el 51% expres la falta de fondos de liquidez
para la recompra de acciones o para generar liquidez para el accionista en caso de una dificultad.
En los sistemas de control, en el 46% de las empresas se evidenci la
falta de definicin de sistemas de auditora y revisora fiscal. Esto en la
primera generacin puede no ser visto como necesario por el patriarca
de la empresa, pero en las siguientes generaciones es fundamental para que se perciba transparencia en los procesos y en la informacin. El
40% manifest desconocer las propiedades de la familia, las estructuras legales y organizacionales, as como su funcionamiento. Respecto
a este tema es fundamental que la familia tenga conocimiento de sus
propiedades y cmo estn organizadas legalmente, de manera que
de faltar algn miembro de la familia, todo pueda seguir funcionando sin traumatismos.
Las empresas familiares tienen grandes ventajas competitivas como el
servicio al cliente y ubicacin en nichos especiales, sin embargo, no
tienen claridad en el manejo de la propiedad y de sus familias. Invito
a todos a crear mecanismos de formacin para preservar estas familias empresarias y seguir siendo referentes no solo en el contexto latinoamericano sino en el contexto mundial.
Empresa familiar
(definicin)
Segn la Family Business Network FBN y el European Group
of Owner-managed and Family Enterprises GEEF, empresa familiar es aquella en que:
La mayora de los votos son
propiedad de la persona fsica fundadora, o de la persona fsica que ha adquirido el
capital de la firma, o estn
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en posesin de su esposa o
herederos directos.
La mayora de los votos pueden ser directos o indirectos.
La familia tiene al menos un
representante involucrado en
la gestin o el gobierno de la
firma.
Las compaas cotizadas se
considerarn como empresa familiar si el fundador las
personas que adquirieron la
compaa o sus descendien-
tes poseen al menos el 25%

del capital con derecho a
voto.
En resumen, podramos decir
que empresa familiar es una
empresa en la que una familia
ejerce la titularidad bien sea
por propiedad o por el papel
que juega en el gobierno o en
la gestin.
Empresa familiar:
Para servir o para servirse?
Por Rosa Trevinyo-Rodrguez, directora y fundadora del Centro de Empresas
Familiares, EGADE, TEC de Monterrey
Se debe formar y desarrollar el hbito de servir, no de servirse, de la

empresa familiar; solo as se podrn incrementar las oportunidades
de pervivencia de la empresa.
Uno de los ms grandes anhelos de un empresario es poder ver a sus
hijos no solo gozar del patrimonio que l o ella han construido, sino
trabajar juntos, tomar decisiones consensuadas y actuar como accionistas responsables, activos y comprometidos. Se dice fcil; sin embargo, pocas son las familias que logran hacerlo. De hecho, las cifras no
son nada halagadoras.
En Latinoamrica, de cada 100 empresas familiares que transitan los duros aos de inicio, solo 24 logran sobrevivir el paso
de estafeta de primera a segunda generacin. Y de estas, nicamente cuatro llegan a la tercera (nietos).
Durante las ltimas tres dcadas, los investigadores y consultores en

el rea de la empresa familiar nos hemos dedicado a analizar las razones, y aunque estas son mltiples, existe un conAciertos y errores grandes y pesenso generalizado en torno a que las principales
variables que impactan la supervivencia de las emqueos se cometen cuando intenpresas familiares tienen que ver ms con el uso y
tamos generar oportunidades de
abuso del poder que con cuestiones econmicas.
aprendizaje para las siguientes generaciones.
48
Obviamente, cada familia es un mundo y como

tal tiene sus particularidades; sin embargo, la
forma de entender la empresa familiar (valores),
de transmitir su esencia a las siguientes generaciones (formacin),
de estructurar su organizacin (profesionalizacin), as como el
fin ltimo que se persiga con ella (visin de futuro) influir en el
xito o fracaso de nuestro negocio a travs del tiempo: Impactar directamente en qu tanto utilicemos la empresa familiar para
servir o para servirnos.
Y es que, aunque servir y servirse pudieran sonar parecido e incluso

asemejarse a un juego de palabras, cuando desglosamos estos trminos hay un abismo de diferencia
Servir significa Obrar con entrega y lealtad al servicio de una(s)
persona(s) o cosa, en este caso, la familia empresaria y la empresa
familiar.
Mientras que servirse se define como Utilizar una(s) persona(s) o cosa
para alcanzar un fin, generalmente de ndole personal.
Incomparable, no?
Servir es usar el poder legado para promover el bienestar familiar y
empresarial, estando en funcin de:
1. La formacin: Saber, entender y valorar
Cuando de formar a las siguientes generaciones se trata, no basta con enviarlos a colegios
bilinges, contratarles clases extra escolares o
incentivarlos para que practiquen algn deporte de sociedad. Tampoco es suficiente con
empujarlos a volar y conocer el mundo.
Ciertamente, todas estas actividades apoyan su crecimiento profesional, pero qu pasa con su crecimiento personal-familiar-empresarial?
Acaso en la escuela, en los deportes o en los intercambios internacionales se aprende a ser mejor persona, mejor miembro de la siguiente
generacin o mejor dueo?
Muchos padres de familia me preguntan cmo pueden hacer para que
sus hijos valoren lo que han construido a base de esfuerzo y trabajo.
Cmo hago para que entiendan que esto no es gratis que no por
el simple hecho de ser familia y tener carrera universitaria o maestra
van a tener asegurado un puesto de trabajo en esta empresa?. Mi
respuesta es bastante simple: No se puede querer, entender y valorar algo que no se conoce.
Aciertos y errores grandes y pequeos se cometen cuando intentamos
generar oportunidades de aprendizaje para las siguientes generaciones, especialmente cuando diseamos internships o procesos de
incorporacin Sin embargo, casi siempre estos aciertos y errores
traen como consecuencia aprendizajes valiosos que si son bien recibidos por los miembros de la siguiente generacin, habrn de forjar su
carcter y carrera profesional, otorgndoles conocimiento suficiente
como para: a) saber qu es lo mejor para la empresa de la familia, b)
[ contina
Detngase.
Lea
atentamente.
Piense.
Es detestable
esa avaricia
espiritual que
tienen los que
sabiendo algo,
no procuran
la transmisin
de esos
conocimientos
Miguel de Unamuno
[ contina
entender que el bien comn debe primar sobre el ego individual y c)

valorar el trabajo y sacrificio de sus predecesores.
Reglamentar y cumplir es parte de
2. La profesionalizacin: Representar, impulsar

y reglamentar
servir y de usar el poder conferido
Parte del servir a la empresa familiar y a la familia
moderadamente. Cuando no exis- empresaria tiene que ver con buscar e implantar
ten reglas en la familia empresaria, mecanismos de representacin (rganos de gobierno) en donde todos los miembros de la familia
la confusin y la ignorancia abren ni- puedan vocear sus inquietudes e ideas (trabajen o
chos que pueden ser explotados aun no en el negocio), donde se impulse a las nuevas
generaciones a emprender por su propia cuenta y
en contra de la propia familia.
donde se establezcan acuerdos (protocolos familiares) para reglamentar el involucramiento de la familia en el negocio.
Reglamentar y cumplir es parte de servir y de usar el poder conferido
moderadamente. Cuando no existen reglas en la familia empresaria
(protocolos familiares), la confusin y la ignorancia abren nichos que
pueden ser explotados aun en contra de la propia familia, generando
abuso de poder por parte de algunos dueos.
3. Los valores: Virtudes y visin de futuro de la familia empresaria
El respeto a los mayores, a la jerarqua familiar y al trabajo realizado ha
de ser bien entendido y practicado si es que realmente deseamos servir
y no servirnos de la empresa familiar. Cuando no se tiene la humildad
para reconocer nuestros errores, para pedir perdn y perdonar, y para entender que les debemos lo que fuimos y lo que somos a nuestros
predecesores (padres y abuelos), pero que est en manos de nosotros
lo que seremos, es difcil que podamos ejercer como buenos lderes.
Sobra decir por lo tanto, que en este caso, nuestra visin de futuro y
toma de decisiones estara sesgada tendiendo hacia los oportunismos
y cortoplacismos arriesgando as la continuidad del proyecto familiar.
Servirse es abusar del poder conferido a nivel familiar-empresarial para satisfacer nuestro ego personal beneficindonos individualmente
estando nuestras acciones basadas en:
1. Las carencias: Rencor, rechazo, envidia
Cuando nos sentimos desplazados a nivel familiar, tenemos baja autoestima o guardamos
resentimientos pasados debido a algn evento
frustrante relacionado con nuestra empresa,
es posible que tergiversemos la actitud de
servir con el vicio de servirse. Para minimizar este tipo de comportamientos se debe
[ contina
50
Aquel que se sirve de la
promover a ttulo familiar-empresarial la sana comunicacin, la tolerancia, el respeto a la unicidad de los miembros de la familia y la
justicia (dar a cada quien lo que merece). Si dejamos que el rencor,
el rechazo y la envidia crezcan, la unin familiar
empresa fase vera quebrantada y las inquietudes de la familia empresaria ignoradas.
miliar y de la familia empresaria cau-
Aquel que se sirve de la empresa familiar y de la familia empresaria se desquita de la vida siendo ingocios como en la dinmica familiar. diferente ante las necesidades de los dems, no estando nunca contento con su posicin sacrificada,
y poniendo en riesgo aquello que considera la causa de su sufrimiento.
sa conflicto y ruido tanto en los ne-
2. Los vicios: Soberbia, envidia e ignorancia

Cuando de sacar provecho personal se trata, la soberbia, la envidia
y sobretodo la ignorancia pueden convertirse en nuestros consejeros ms apreciados. As, quien desea servirse del proyecto familiar
se enfrasca en batallas sin sentido donde el fin es ganar por ganar, atrincherar la posicin obtenida y autojustificar en exceso el
esfuerzo realizado. Ms que ayudar a la continuidad de la empresa
familiar y a generar compromiso en la familia empresaria, pareciera que se luchara por crear desacuerdo y por demostrar la superioridad personal.
Aquel que se sirve de la empresa familiar y de la familia empresaria causa
conflicto y ruido tanto en los negocios como en la dinmica familiar.
3. La ambicin negativa: Ego personal y severidad
El ver primero por m, luego por m y finalmente por m es la constante cuando de servirnos se trata.
Por ello, independientemente de las necesidades del negocio, de
la familia o la sociedad, si lo que nos toca decidir no me conviene
a ttulo personal (sin importar el crear el mayor bienestar posible),
bloqueo toda posibilidad de realizarlo. Negar la realidad, las oportunidades (cambios) y deslegitimizar los procesos establecidos son
comportamientos repetitivos que demuestran ambicin negativa:
Acaso creen que eso va a funcionar? Estbamos mejor antes!
Estamos perdiendo el tiempo.
Como si esto no fuera poco, quien se sirve de la empresa familiar
tiende a mostrar desdn por sus subordinados, lo cual se refleja en la
severidad de las decisiones que toma y las aseveraciones que hace.
Como es de esperarse, el tiempo pone todo en su lugar, y ms temprano que tarde, los colaboradores pierden motivacin y entrega,
52
Focalizado
impactando esto en la renovacin y crecimiento de la empresa continuidad a largo plazo.

Aquel que se sirve de la empresa familiar y de la familia empresaria
ve por su bienestar, no por el de la familia, sus colaboradores o futuras generaciones.
En resumen
Servir a la empresa familiar y a la familia empresaria es procurar el
bienestar familiar colectivo, visualizar el futuro de la empresa familiar
en el largo plazo, crear estructuras de gobierno y reglamentos que le
permitan no solo sobrevivir, sino proveer oportunidades de crecimiento y riqueza a sus miembros, transmitir nuestros valores fundacionales a lo largo de generaciones e incrementar el legado que se nos
ha cedido para administrarlo.
Qu sucede cuando el hijo o

hija no calza los puntos necesarios para el desafo en el que se
lo puso dentro de la empresa,
y de hecho fracasa? (pg.34)
Servirse de la empresa familiar y de la familia empresaria es intentar

incrementar a como d lugar el ego y el poder que se posee a ttulo
personal, apalancndose en el negocio y abusando negativamente
de las relaciones familiares.
Al utilizar la empresa para servirnos, no solo generaremos a largo plazo el rechazo por parte de nuestros propios familiares, sino tambin
su ruina. Tarde o temprano nuestra actitud temeraria pondr en riesgo el patrimonio familiar incluido el nuestro!.
Debemos formarnos y desarrollar el hbito de servir, no de servirnos,
de la empresa familiar Solo as podremos incrementar las oportunidades de pervivencia de nuestra empresa y la unidad y compromiso
en nuestra familia.
Y usted, est sirviendo a la empresa familiar o sirvindose de ella?
53
Compromiso y continuidad
en las empresas familiares
Por Carlos Folle, profesor del IEEM
Las empresas familiares muchas veces olvidan hacerse ciertas preguntas: Por qu y para qu queremos seguir siendo una empresa familiar?
A dnde y cmo queremos llegar como empresa familiar?
Hace poco lea un artculo de un colega que recordaba la situacin vivida en los EE. UU. por la familia Bancroft propietaria histrica de las
acciones del grupo Dow Jones Wall Street Journal en ocasin de la
oferta de compra que les hiciera Rupert Murdoch, el magnate meditico australiano. En dicha ocasin, algunos miembros de la familia se
plantearon su responsabilidad como propietarios. Chris Bancroft, uno de
los principales accionistas, le envi un mail al resto de la familia diciendo lo siguiente: Nos ha sido entregada una responsabilidad que nunca
antes hemos tenido. Decidir el futuro de la empresa que tiene ms de
cien aos y es considerada una de las mejores del mundo en su sector.
A continuacin, su sobrino, Crawford Hill, le contest de una manera
que resalta claramente cules son las obligaciones de un accionista responsable en una empresa familiar: En realidad, Chris, hemos tenido esa
responsabilidad todo el tiempo. No hay nada nuevo acerca de tener que
ser dueos responsables, activos y comprometidos. Nosotros, a pesar
de los intentos de unos pocos, no hemos actuado hasta ahora como lo
hacen los propietarios comprometidos con sus empresas exitosas. En
realidad, estamos pagando ahora el precio de nuestra pasividad en los
ltimos 25 aos. Esto no es algo que haya sucedido de la noche a la maana y en el contexto de la historia y circunstancias que concurren,
es muy comprensible y triste que la empresa que poseemos se
encuentre ahora en la posicin en la que est. Lo que termiEs comn encontrarse con
n sucediendo es de pblico conocimiento: Murdoch compra
fundadores bien intencionados
al grupo y se termina con ms de un siglo de legado familiar.
que cometen serios errores a la

hora de favorecer la proteccin
de sus hijos. (pg.69)
Lamentablemente esta historia se repite con muchsima frecuencia en las empresas familiares. Se da cuando sucesivas generaciones de accionistas familiares piensan que la empresa es
una suerte de fuente de dividendos a perpetuidad, que funciona
con inercia propia, libre de adecuarse a los cambios en el mercado, a
las nuevas necesidades de clientes y consumidores, y a las acciones de
[ contina
54
la competencia. La pasividad o la omisin a la que hace referencia Hill

es la que muchas veces determina ese fracaso.
Juntos pero no unidos
Para aclarar el rumbo es til embar-
Lo que este tipo de situaciones oculta son algunas

preguntas de fondo que muchas familias empresarias
carse en el proceso de elaborar un
no terminan de hacerse: Por qu y para qu quereprotocolo familiar, lo que se busca mos seguir siendo una empresa familiar? A dnde y
es elaborar una base para poder pro- cmo queremos llegar como empresa familiar? Subyacentemente varios pueden pensar en argumentos
yectar el futuro.
como que la unin hace la fuerza, o unidos podremos capitalizar ms oportunidades. Sin embargo en los hechos es frecuente ver que estn juntos pero no unidos. Hay
diferencias de criterio no resueltas, poco nimo de buscar consensos,
luchas de poder, grandes susceptibilidades, todo lo cual atenta contra
el objetivo de lograr la continuidad de la empresa familiar en el tiempo.
Estos problemas normalmente se agravan todava ms en ocasin de los
traspasos generacionales, sobre todo cuando el affectio societatis se
ha trabajado poco en la familia. Esto implica que las razones para continuar juntos tienen que validarse y no simplemente asumirse. El hecho
de ser familia no necesariamente implica que sean buenos socios. Para
aclarar el rumbo es til embarcarse en el proceso de elaborar un protocolo familiar. No por el documento en s mismo, sino por lo que implica
el esfuerzo por hacer y contestar las preguntas antes mencionadas. En
definitiva lo que se busca es elaborar una base para poder proyectar el
futuro, lo cual conlleva definir las polticas de interaccin entre la familia y la empresa, validar el modelo de empresa familiar que se tiene, y
contrastarlo con el que se querra tener.
De familia empresaria a familia

inversionista
Las situaciones en las empresas familiares son muy
variadas. Se podra decir que en las empresas de
segunda generacin y ms se corre con la ventaja
de haber vivido ya (bien o mal) algn traspaso generacional y esto generalmente trae de la mano
aprendizajes. Es frecuente ver en estos casos una
gran identificacin de la familia con la empresa.
Tambin se da el caso de familias como la familia
Bancroft que por distintas razones se salen de la
empresa madre y resuelven invertir juntos en distintos emprendimientos y rubros. Pasan de alguna
manera de familia empresaria a familia inversionista, pero sin gran discusin o cuestionamiento
56
Focalizado
sobre por qu lo hacen o por qu quieren seguir juntos. El

apellido familiar ya no identifica a la empresa. El sector o
la industria ya no les corre por la sangre a los miembros
de la familia, e incluso en alguna de estas empresas o inversiones se toma posicin y al tiempo se sale. En estas situaciones se hace todava ms necesario discutir y acordar
si se est creando algo efmero, que solo perdurar mientras la generacin actual sea duea de la propiedad y est
gestionando este patrimonio, o si se pretende dejar un legado que est dirigido a perdurar por varias generaciones.
A efectos de evitar caer en problemticas similares a las
de la familia arriba descripta es que se hace necesario un
intercambio franco, constructivo, abierto y permanente
entre los tres estructuras que componen el ecosistema
de la empresa familiar: la propiedad (los dueos), el gobierno (el directorio) y quienes gestionan (la gerencia),
de forma que la estrategia de la empresa y la de la familia vayan de la mano. La gestin de la propiedad de manera proactiva y responsable ser entonces un garante
de continuidad en la empresa familiar.
Patrimonio familiar
El patrimonio familiar es el conjunto
de bienes que posee una familia,
tanto tangibles como intangibles.
Por lo tanto, el patrimonio incluye
los activos econmicos pero tambin
los valores de la familia, el capital
humano, el bienestar familiar En
el mbito de la empresa familiar,
este patrimonio es especialmente
relevante, puesto que es el que ha de
proporcionar medios materiales a la
familia empresaria, pero tambin es
el acervo de activos que hace a esa
familia distinta.
Para preservar el capital de la familia
empresaria, cada vez es ms habitual
recurrir a un family office.
57
Consejo de familia
El consejo de familia contribuye a mantener
vivos los valores, la cultura, el espritu y la
tradicin de la empresa familiar, cuidando
as su integridad, unidad y armona, as como a potenciar el compromiso con el proyecto empresarial.
El Consejo de familia debe limitarse a tratar
aspectos relacionado con la familia, principalmente la transmisin de los principios y
valores familiares que guiarn a la empresa,
as como fomentar la armona en el grupo
familiar, dejando a los miembros del consejo
de administracin tomar las decisiones puramente empresariales, de esta manera las expectativas familiares no distorsionan, ni apasionan el debate sobre temas empresariales.
Aunque no existen reglas fijas sobre la composicin del consejo de familia, se recomienda que en l participen representantes de las
distintas generaciones y ramas familiares, as
como tambin algunas personas externas al
grupo familiar que tengan experiencia empresarial y profesional.
58
Sus principales funciones son tres:

1. Establecer y gestionar criterios, rganos y
procedimientos:
Protocolo Familiar.
Resolucin conflictos.
Proceso de sucesin.
Plan y consistencia estratgica patrimonial.
Liquidez para los accionistas.
2. Cuidar de la familia y de las relaciones entre los miembros:
Detectar y prevenir problemas.
Potenciar la unidad y el compromiso.
Actualizar visin, misin y objetivos
de la familia para la empresa.
Cuidar el bienestar fsico y emocional
de todos los miembros de la familia.
Ayudar a transmitir y aplicar los valores familiares.
3. Gestionar la informacin y la formacin de
los familiares:
Archivo y difusin de la informacin
de la familia.
Sistemas de informacin claros y giles (web familiar, newsletter, etc.).
Formacin miembros de la familia
para los distintos roles.
Planes y programas educativos.
Definicin del concepto de legado.
Family office: Qu es y cmo

se establece?
Por Rene Sonneveld, abogado especialista en estructuracin de patrimonios familiares.
El family office es una figura que organiza la riqueza de las empresas

familiares en una estructura integrada y profesionalmente administrada para que perdure para las siguientes generaciones.
El concepto de family office surgi en los Estados Unidos y se puede
describir como una compaa privada que administra portafolios financieros, inversiones en compaas y estructuras fiduciarias para una nica familia. Tradicionalmente, muchas familias latinoamericanas utilizan
una persona de confianza (generalmente un contador o abogado)
que ha trabajado durante muchos aos con la familia, como primer
filtro para proteger su patrimonio.
Family office: Etapas para

su creacin
En el proceso de creacin de
un family office se distinguen
cuatro etapas:
1. Anlisis y diagnstico. En
esta primera fase es importante concretar las expectativas
de todos los miembros de la
familia respecto al papel del
family office y los servicios
que ofrecer. Esto depender de la situacin concreta de
cada familia propietaria y del
momento generacional en el
que se encuentre.
60
2. Diseo de la estrategia.
Una vez consensuado el papel
del family office, llega el momento de definir los objetivos
y la estrategia que permitir alcanzarlos. Deberan ser objetivos a mediano y largo plazo, y
que antepusieran la seguridad
de la familia a la alta rentabilidad.
3. Definicin de normas y
procedimientos. El family
office ha de tener una estructura de propiedad, de gobierno y de gestin bien definida
y coherente con el sistema
de gobierno familiar existente (protocolo familiar). Entre

otros temas, se han de determinar los requisitos de incorporacin de los miembros de
la familia, por ejemplo.
4. Puesta en marcha. Llegados a este punto, el family
office debe iniciar su andadura. Es necesario contar con herramientas de control e informacin que permitan comprobar si se alcanzan los objetivos
deseados y rendir cuentas de
los resultados a la familia propietaria.
Focalizado
Las estructuras de patrimonio e inversiones de las familias modernas

tienen un alto grado de complejidad por lo que demandan gran destreza y experiencia, mayor a la que una persona de confianza puede proveer. Nos encontramos con estructuras patrimoniales ineficientes y desactualizadas con los ltimos cambios en legislaciones locales
e internacionales, que incluso pueden desproteger a la familia. No es
sorprendente entonces que en los ltimos aos el concepto de family
office haya ganado importancia en las familias con grandes patrimonios de Amrica Latina. Este crecimiento demuestra el deseo de las
familias de organizar su riqueza, habitualmente compleja, en una estructura integrada y profesionalmente administrada para que perdure
para las siguientes generaciones.
Actualmente, la inminente necesidad de family governance se suma
tambin a las responsabilidades que tiene un family office. Un adecuado family governance ayuda a mantener a la familia unida y a prevenir
la destruccin de la riqueza por las siguientes generaciones. Esto se
logra mediante un protocolo familiar escrito en donde se establecen
claramente las reglas de familia y se capacita a los futuros herederos
en aspectos como: la moderna teora del portafolio de inversin, responsabilidad social, seleccin del asesor de inversiones, private equity
y venture capital, temas especficos asociados a asuntos legales y tributarios (como pueden ser los trusts, beneficiarios, derechos de los accionistas, miembros del Directorio, corporate governance, entre otros).
a) se establece uno para una familia y luego se ofrece la estructura a otros clientes; b) un grupo
de asesores que se asocia (con
una combinacin de credenciales profesionales en inversiones,
tributarias o legales); c) un banco privado que crea una divisin.
Al elegir se deben tener en cuenta estas consideraciones: objetividad y neutralidad; expertos especficos y generales en diferentes reas; red internacional de
contactos; experiencia en la administracin de grandes patrimonios; entorno tecnolgico moderno y actualizado; disponibilidad;
plataforma abierta; continuidad;
discrecin.
Hay dos tipos de family office. El single family office consiste en

uno o ms asesores financieros, un especialista en estructuracin de
patrimonio, un asesor legal y tributario, un contador y un asistente.
Adems, puede incluir a especialistas en seguros, arte e IT (tecnologa)
entre otros. Establecer un family office y que funcione correctamente
puede llevar entre 12 y 24 meses. Por mi experiencia, solo tiene sentido cuando el patrimonio neto es de US$250 millones.
El multi family office es una empresa creada para asesorar y organizar aspectos de inversin, planificacin patrimonial, tributaria y hasta el
propio estilo de vida de las familias. Debe utilizarse cuando el patrimonio neto supera los US$50 millones. Puede iniciarse de varias maneras:
61
Liderar la empresa familiar

Por Josep Tpies, titular de la Ctedra de Empresa Familiar del IESE
El liderazgo influye en prcticamente todos los aspectos de la empresa familiar1: en el da a da del negocio, en el desarrollo de los miembros de la siguiente generacin, en el diseo del plan de sucesin, en
la efectividad de las juntas directivas y en la incorporacin de directivos no familiares.
El liderazgo es por tanto un tema especialmente relevante para los empresarios familiares. Por eso en la newsletter de la Ctedra de Empresa
Familiar del IESE este mes2 iniciamos una serie en la que analizaremos
las diferentes dimensiones de este concepto polidrico de la mano de
varios expertos del IESE.
ltimamente se habla mucho de liderazgo, pero qu es un lder?,
qu entendemos por liderazgo? Lder es aquella persona que consigue arrancar compromiso en los dems a travs de su autoridad que
(no de su poder).
Estilos de liderazgo
No existen habilidades, comportamientos ni rasgos personales estandarizados que definan al lder ideal ni que aseguren que quien
los posea ser un buen lder. Muchos estudiosos del tema coinciden
en afirmar que el liderazgo no es algo innato: a liderar se aprende,
y se puede mejorar a lo largo del tiempo, si bien en mi opinin en
muchos casos se cumple la famosa frase "Lo que natura non da Salamanca non presta".
1. Web, Penny. Family Business Leadership. The Family Business Consulting

Group, febrero de 2010.
2. Newsletter de Empresa Familiar, n1 81,
julio 2012, IESE, Universidad de Navarra.
3. Goleman, Daniel. Leadership That Gets
Results. Harvard Business Review, marzo
de 2010.
4. Para ms informacin sobre estos estilos
de liderazgo, leer el artculo de Daniel Goleman: Leadership That Gets Results, en
Harvard Business Review, marzo de 2010.
Sin embargo, s que hay algunos factores que contribuyen a que una
persona sea un buen lder. Segn Daniel Goleman3, autor de Inteligencia emocional, los lderes ms exitosos tienen fuertemente desarrolladas las siguientes competencias de inteligencia emocional: autoconocimiento, autorregulacin, motivacin, empata y habilidades
sociales. En funcin de cmo se combinan estas competencias se dan
seis estilos de liderazgo4:
Estilo coercitivo: se basa en el haz lo que yo digo. Muy efectivo
en situaciones de cambio y en situaciones crticas, aunque poco
recomendable en el resto, pues limita la flexibilidad de la empresa
y merma la motivacin de los colaboradores.
[ contina
62
Basado en la autoridad: se basa en el enfoque ven conmigo.

El lder explica el objetivo general que se persigue y da libertad
a sus colaboradores para elegir la mejor forma de alcanzarlo.
Muy til cuando el directivo trabaja con un equipo formado
por expertos, que en algunos casos pueden incluso tener ms
experiencia que l.
Orientado a las personas: se inspira en la idea de que las personas son lo primero. Especialmente efectivo
No existen habilidades, comportapara crear grupos de trabajo armoniosos y pamientos ni rasgos personales estan- ra subir la moral, aunque a veces estos lderes
darizados que aseguren que quien pecan de no acompaar lo suficiente a sus colaboradores, que pueden sentirse algo desatenlos posea ser un buen lder, pero s didos.
Estilo democrtico: da voz a los trabajaque hay algunos factores que ayudan.
dores a la hora de tomar decisiones. Estos lderes
construyen organizaciones flexibles y responsables, aunque a
veces tanta libertad puede hacer que los empleados se sientan
algo confusos y perciban cierta falta de liderazgo.
Ejemplarizando: estos lderes buscan la excelencia y ellos son los
primeros que trabajan para alcanzarla. Este estilo tiene un impacto muy positivo si se cuenta con empleados muy motivados y
competentes, pero algunos colaboradores pueden sentirse abrumados ante tal nivel de exigencia.
Acompaamiento: se centra en el desarrollo personal de los
empleados, en lugar de priorizar las tareas diarias. Muy til
para colaboradores que son conscientes de sus puntos dbiles
y desean mejorar, pero con otro tipo de colaboradores puede
generar resistencia.
En realidad, los mejores lderes son aquellos que no solo conocen
uno de estos estilos, sino que estn capacitados en varios de ellos y
tienen la flexibilidad necesaria para adaptar su estilo de liderazgo a
cada situacin.
Ms all de las habilidades personales, los lderes efectivos tambin
tienen en comn ciertos patrones, segn explica John P. Kotter5:
5. Kotter, John P. What Effective General

Managers Really Do. Harvard Business
Review, marzo- abril de 1999.
64
Pasan gran parte de su tiempo con otras personas. De hecho, se

calcula que la mayora de directores generales nicamente estn
solos el 25% de su tiempo de trabajo, que en muchas ocasiones
suele coincidir con los desplazamientos: los viajes en avin y en
tren se convierten en buenos momentos para trabajar.
Se relacionan con muchas personas, adems de con sus subordinados y sus superiores. El networking ocupa gran parte
de su tiempo. No siempre se trata de reuniones, muchas veces
Focalizado
son conversaciones informales breves, de menos de diez

minutos
La mayor parte de su tiempo de trabajo no est planificado, al
contrario de lo que se suele pensar. Invierten mucho tiempo
cada da en temas que no figuran en su agenda oficial.
En la familia, el liderazgo no se pueLa amplitud de los temas sobre los que conde transferir como se transfieren las
versan. No solo se centran en la estrategia y
acciones, sino que hay que ganrseen la planificacin, tambin se interesan por
otros temas que tengan alguna relacin (aunlo da a da, a travs de un comporque sea indirecta) con el negocio.
tamiento fiable y consistente.
Hacen muchas preguntas. Pueden plantear
cientos de cuestiones en cada reunin.
Tienen sentido del humor y charlan sobre temas que no estn
directamente relacionados con el trabajo. Se interesan por las
familias de sus colegas y por sus aficiones.
No suelen dar rdenes, sino que tratan de ser influyentes y
persuadir a los dems para que hagan por voluntad propia las
cosas que son convenientes para la empresa.
Trabajan muchas horas, unas 60 a la semana, segn el estudio
que realiz Kotter.
Quin lidera la familia empresaria?

En la familia, el liderazgo no se puede transferir como se transfieren
las acciones, sino que hay que ganrselo da a da, a travs de un
Visin
La visin es el futuro ideal que desea la empresa familiar
para s misma. Para definirla, puede ser til plantearse
estas preguntas:
Cules sern las principales actividades y las necesidades que la empresa familiar quiere satisfacer?
Cul ser la imagen de la empresa familiar en el futuro?
Quines trabajarn en la empresa familiar?
Reflexionando las respuestas ser ms fcil consensuar
la visin de la empresa familiar.
6. Lansberg, Ivan. Why families dont empower leaders. Family Business Magazine,
verano de 1998.
[ contina
65
A la afirmacin de que la empresas familiares no duran ms

de dos generaciones, podra
responderse: las no familiares
tampoco. (pg. 37)
comportamiento fiable y consistente6. Los lderes familiares efectivos

son lderes que estn al servicio de los dems, que son capaces de
dejar sus propios intereses a un lado y trabajar por salvaguardar los
intereses de todos los miembros de la familia a largo plazo.
A medida que la familia crece es importante definir los rasgos del liderazgo deseado y forjar una agenda comn. Es indispensable que
el estilo de liderazgo refleje los valores y la estrategia de la empresa.
Por lograrlo, hay algunas una serie de cuestiones que toda familia
empresaria debera plantearse7:
Quin liderar la familia cuando los padres ya no estn?
El liderazgo en la familia es distinto al liderazgo de la empresa?
Si es as, cmo influye esto en los lderes de la empresa?
Qu estilo de liderazgo desea la familia para la empresa? No
existe un liderazgo correcto o incorrecto, ni hay patrones que
sirvan para todas las empresas, sino que cada familia debe esforzarse por encontrar su propio estilo de liderazgo.
El estilo de liderazgo est en lnea con los valores de la familia
empresaria?
Una vez que se ha identificado y definido el estilo de liderazgo deseado es importante revisarlo peridicamente para asegurar que
evoluciona al mismo ritmo que la empresa familiar y sus valores.
Adems, es recomendable evaluar de forma regular los resultados
obtenidos para identificar posibles fallos y poder corregirlos, y tambin para celebrar las cosas bien hechas y los logros alcanzados.
De esta manera se contribuye a reforzar el estilo de liderazgo que,
como hemos visto a lo largo del artculo, tiene una influencia directa sobre el da a da de la familia y de la empresa familiar, y
tambin sobre su futuro.
7. Listado confeccionado a partir de: Web,

Penny. Family Business Leadership. The
Family Business Consulting Group, febrero
de 2010, y Lansberg, Ivan. Why families
dont empower leaders. Family Business
Magazine, verano de 1998.
66
Videos recomendados
www.ieem.edu.uy/socrates
reas
Prensa
Videos
Autores
Empresas familiares
Revistas
Por Revista de Negocios

Domingo 1, julio 2012
La autoridad en la empresa
familiar
El profesor del IESE Jos Ramn
Pin explica en esta entrevista la diferencia entre poder y autoridad.
Destaca la importancia que tiene la
autoridad en la empresa familiar y
especialmente durante el proceso
de sucesin.
El clima como factor clave en

la empresa familiar
Juan de Dou plantea que el clima
familiar, la unin, el sentimiento de
pertenencia, la implicacin y los valores de la familia pueden influir decisivamente en el desarrollo y en el
futuro de una familia empresaria.
Diagnosticar los problemas y trabajar el clima es fundamental.
Scrates
Inspiracin para mejores directivos
Gobierno y sucesin
en la empresa familiar
latinoamericana
Por Andrea Delucchi, abogada especialista en empresas familiares,
y Carlos Folle, profesor del IEEM
Repaso de los beneficios que la planificacin de la sucesin, la formulacin de un Protocolo Familiar y la implantacin de rganos de
gobierno eficaces tienen para las empresas familiares a partir de los
resultados de una investigacin en Latinoamrica.
Durante el ao 2011 se realiz un estudio comparativo sobre el grado de desarrollo de la gobernanza en la empresa familiar1 en Latinoamrica. El estudio incluy a Argentina, Colombia, Costa Rica, Per,
Mxico, Venezuela y Uruguay. El objetivo del estudio fue caracterizar
el grado de desarrollo de la gobernanza en las empresas familiares
de determinados pases de Latinoamrica, referida especficamente
a los temas de gobierno y planificacin de la sucesin en la empresa
familiar. El resultado obtenido permiti obtener una visin de la realidad de cada uno de los pases identificando problemticas similares
y grados de desarrollo distintos en cada regin.
Definicin, importancia y vigencia de la empresa familiar

En primer lugar vale la pena aclarar qu se entiende por empresa familiar. En una investigacin que incluy a ms de 250 artculos acadmicos Chrisman, Chua & Sharma (1996) encontraron 21 definiciones
diferentes de lo que constituye una empresa familiar. Incluan sociedades unipersonales, asociaciones de profesionales, sociedades de responsabilidad limitada, holdings y sociedades annimas controladas por
familias2. Nosotros preferimos adherirnos a la definicin que resalta la
influencia que tiene la familia en la propiedad, el gobierno y la gestin
de la empresa, a travs de la direccin estratgica, el involucramiento
en la gestin operativa o el control del directorio. Subyacente est el
hecho de que hay un proyecto comn: existe un inters en perpetuar
en el tiempo la obra iniciada por el fundador.
68
Focalizado
Este tipo de empresas predomina en el mundo como forma empresarial; a ttulo de ejemplo podemos identificar que en Estados Unidos el
96% de las empresas son familiares; en Brasil 90%, Holanda 74%, en
Italia el 99%; en Espaa el 71%; Suiza 88%, Reino Unido 76%, Portugal 70%, Argentina 70% y en Colombia el 70%3.
Empresa familiar no necesariamente implica menor
tamao. Existen ejemplos de empresas familiares
grandes y de larga trayectoria como: Ford, Lego,
Peugeot, Michelin, Toyota, Wal Mart, El Corte Ingls, Hermes.
Es imposible y no se debe pretender

aislar una relacin de la otra; no debe negarse que coexisten relaciones
de familia, empresa y propiedad y
que de ellas puedan surgir conflictos.
A pesar de la importancia que tienen a nivel mundial es necesario mencionar que las estadsticas indican una baja esperanza de vida para estas empresas. De acuerdo a investigaciones
realizadas, menos de un tercio de las empresas familiares llegan a la
tercera generacin y menos del 15% logran sobrevivir a esa generacin exitosamente4.
Llama an ms la atencin si consideramos que la gran mayora de
los dueos familiares (el 84%5) tienen la intencin y el deseo de pasar
el negocio a sus sucesores.
Esto se explica por la falta de preparacin para la sucesin, fundamentalmente por las dificultades que tiene el ser humano de aceptar
que no podr estar siempre, y que nadie sabe con exactitud cundo
llegar el momento.
Al motivo anterior se agregan con frecuencia las dificultades para armonizar los principios propios de la empresa, donde priman los objetivos de rentabilidad y muchas veces de poder, y los de la familia,
donde naturalmente debera primar la bsqueda de la felicidad. Es comn entonces encontrarse con fundadores bien intencionados que cometen serios errores a la hora de favorecer la proteccin de sus hijos.
Realidad de la empresa familiar

Es un principio general que en todo grupo humano existen diversidad
de criterios y opiniones que hacen que mal manejados aumenten la
probabilidad de conflictos. La empresa no es una excepcin a este principio, y la empresa familiar menos an. En estos casos, normalmente,
el conflicto conlleva sentimientos ms profundos, factores sicolgicos
y emocionales involucrados de forma muy directa. No hablamos de
una relacin limitada a cargos empresariales, no estamos ante una relacin funcional estrictamente; estamos ante relaciones laborales que
se superponen a relaciones familiares y de propiedad. Es imposible y
1. Investigacin sobre la Empresa Familiar

en Latinoamrica. Agosto 2011. Aden
B.School, Niethardt & Asoc, Surez & Asoc.,
Univ. Javeriana, Univ. Latinoamericana de
Ciencia y Tecnologa, Cmara Costarricense
de Empresas Familiares, Per Top Publications, Consultora FG, Univ. de Monterrey,
Coparmex & lvarez, Carmona & Asoc,
IEEM, Univ. de Montevideo, DLCR & Asoc,
Univ. de Zulia, Univ. Metropolitana, Univ. de
Carabobo y Ceproca.
2. Chrisman, Chua & Sharma, A Review and
Annotated Bibliography of Family Business
Studies; Boston, Kluwer (1996).
3. Fuente: BID 2005. International Family
Enterprise Research Academy.
4. Ward, Keeping the Family Business
Healthy, Family Business Publishers, (1997).
5. Making a Difference: The PricewaterhouseCoopers Family Business Survey 2007/08.
November 2007.
[ contina
69
no se debe pretender aislar una relacin de la otra; es decir, no debe

negarse que coexisten relaciones de familia, empresa y propiedad y
que de ellas puedan surgir conflictos.
El compromiso afectivo que sienten normalmenEl Consejo de Familia es el mbito te los familiares integrantes de estas empresas las
diferencian de las empresas no familiares y hacen
donde se debe procurar crear una que los conflictos tengan caractersticas diversas y
visin compartida, un cdigo de ms complejas de analizar y solucionar. Este compromiso afectivo puede traducirse para algunos inentendimiento y un plan familiar.
tegrantes en el deseo de permanecer o integrar la
empresa, pero en otras personas puede traducirse
en una obligacin moral, o en una deuda personal hacia la familia. No puede olvidarse tampoco el sentimiento que
pueden tener algunos integrantes con referencia a la necesidad que
tiene la empresa de contar con ellos se sienten imprescindibles y
evalan como un costo muy alto el hecho de retirarse. Finalmente
se ha identificado, que a algunos integrantes de empresas familiares los invade un sentimiento de inseguridad frente a la posibilidad
de tener que integrarse a otros lugares de trabajo o emprendimientos propios, y lograr ser exitosos. En este caso, el compromiso se
mantiene por las dificultades de enfrentar una realidad alejada del
entorno que conoce.
La importancia est en el manejo de estos conflictos. Cada familia
empresaria debe lograr consensuar pautas y contar con herramientas
que permitan en la medida de lo posible evitar los conflictos. Por
lo antedicho sabemos que esto es difcil, razn por la cual se hace
tan importante anticiparse a su aparicin.
Lamentablemente, en la mayora de los casos las empresas familiares tienen mecanismos de comunicacin poco
formales. No es extrao que se utilicen ambientes familiares para discutir y decidir temas de la empresa. Estas
decisiones frecuentemente se toman en conversaciones
sin planificacin u orden alguno, donde varios temas se discuten sin diferenciar si pertenecen al mbito familiar o empresarial y donde el fiat del jefe familiar pone fin a la discusin.
Esto genera una situacin de disgusto y disconformidad que se ver reflejada tanto a nivel familiar como empresarial. Muchas veces en
estos conflictos entre miembros de la familia existen diferentes pticas entre quienes son propietarios y quienes adems de propietarios
trabajan en la empresa familiar. Normalmente, el propietario quiere
ver dividendos quiere hacer retiros mientras que el que trabaja en
la empresa familiar est ms atento a las reinversiones.
Para preservar el capital de la

familia empresaria, cada vez
es ms habitual recurrir a una
family office. (pg. 57)
70
Focalizado
La necesidad de que los participantes de estos conflictos entiendan las

posturas de cada parte y logren acordar los objetivos de largo plazo
normalmente lleva tiempo y es necesaria la creacin de mbitos de
dilogo, sinceridad y transparencia. Es frecuente ver que esto se logra
con el apoyo de terceros externos para lograr canalizar esos esfuerzos
y consensuar y planificar un futuro en comn como empresa familiar.
Si los herederos de una empresa no logran unificar y plasmar un objetivo comn, la empresa inevitablemente terminar con un fracaso;
podr durar ms o menos tiempo pero su fin es evidente. Esto se ha
visto claramente cuando la minora de los herederos son los que estn
involucrados con la empresa y ven la necesidad de invertir en tecnologa por ejemplo, y los dems propietarios no lo aceptan. La empresa
ao a ao va perdiendo posicin y mercado frente a la competencia.
Se siguen repartiendo utilidades, pero con el paso del tiempo la empresa pierde su vigencia.
A partir de la descripcin realizada en los prrafos precedentes se identifican dos reas de vital importancia que facilitan el logro del objetivo perseguido, esto es, que la empresa familiar tenga una vida prolongada en
[ contina
71
el tiempo, traspasando las generaciones y la vida del fundador; esas

son: el gobierno y la planificacin de la sucesin.
Para analizar las dificultades

en el manejo patrimonial se
contemplaron aspectos relacionados con el gobierno, la
estrategia, la estructura y los
sistemas de direccin. (pg. 44)
Gobierno en la empresa familiar

El funcionamiento del gobierno de la empresa familiar se
debe dar fundamentalmente a travs de dos rganos: el
Consejo de Familia, a nivel de la familia, y el Directorio, a
nivel de la empresa.
Consejo de Familia
Es el rgano o institucin que representa a la familia en la empresa familiar. Es una instancia formal y el mbito adecuado para
que los familiares puedan discutir sus preocupaciones respecto de la
empresa y proporciona el ambiente ideal para instruir a los familiares
acerca de los derechos y responsabilidades de la propiedad y la direccin. Es el mbito donde se debe procurar crear una visin compartida, un cdigo de entendimiento y un plan familiar. En resumen
tiene tres grandes funciones: 1) Conciliadora: buscar la armona y unidad familiar, procurando prevenir conflictos; 2) formativa: educar
a la familia en los asuntos de la empresa y mantenerla informada; 3)
legislativa: elaborar el Protocolo de la familia.
A continuacin presentamos una tabla comparativa de la situacin
del Consejo de Familia en los distintos pases que se sumaron a la investigacin:
La Tabla 1 muestra que en promedio cerca del 70% de las familias

empresarias no cuentan con un Consejo de Familia. Cerca de un 40%
declaran no tenerlo y no necesitarlo y un 15% declara desconocer de
qu se trata. Es significativa la situacin de Colombia donde un 34%
de los que contestaron declaran que estn en proceso de crearlo o
sea que existe consciencia de la necesidad y se estn tomando los recaudos. En tanto en Venezuela donde un 37% deseara tenerlo, solo
un 10% est haciendo algo al respecto, relacin comparativa bastante
mayor que en el resto de los pases. Se podra inferir que las familias
72
Focalizado
empresarias all tienen otras prioridades como podra ser la situacin

institucional. En Uruguay un 18% declara tenerlo y un 7% est en proceso de crearlo, situacin parecida a la de Costa Rica y Per. Ahora en
trminos de funcionamiento, en Mxico, el pas donde el 30% de las
empresas declara tenerlo, solo algo ms de la mitad est conforme
con su funcionamiento.
Junta Directiva o Directorio

Es el rgano principal del gobierno de la empresa y su funcin es supervisar la direccin de la empresa y asegurar sus intereses en el mediano
y largo plazo. Debe decidir y definir temas de estrategia (proyectos de
inversin, imagen de mercado, poltica de dividendos, etc.), y es quien
debe evaluar la gestin de la gerencia y los resultados generales de la
empresa, teniendo presente que entre sus tareas est la de asegurar
la sustentabilidad del negocio en el mediano y largo plazo.
La Tabla 2 resume la opinin recabada sobre el funcionamiento de los
directorios en las empresas familiares:
Resulta interesante ver la polarizacin: en promedio cerca del 65%

de los encuestados considera que el directorio funciona bien o muy bien y por otra parte un 25%
entiende que no existe o no funciona. Resulta significativo ver que en Uruguay la proporcin que
considera que funciona muy bien supera a los que
entienden que la gestin es simplemente normal
situacin distinta a la de los dems pases encuestados, aunque si consideramos ambas evaluaciones consolidadas, Uruguay se parece bastante a
Per y a Mxico.
Planificacin de la sucesin
En este tema es necesario poner nfasis en la planificacin tanto del punto de vista patrimonial como de la sucesin de la gestin.
73
De esta forma, es relevante considerar un hecho clave imposible de

programar e inevitable como la muerte a efectos de tomar decisiones acertadas y dejar una sucesin ordenada que garantice la continuidad de la empresa.
La Tabla 3 muestra el grado de avance relativo en los distintos pases.
Observamos que cerca de un 30% lo tienen o lo estn creando, aunque solo un tercio de ellos lo estn implementando, cerca de un 22%
querra tenerlo y cerca de un 50% no lo tienen formalizado o directamente no lo tienen.
Es significativo y parejo (salvo en el caso de Venezuela) el alto grado

de no-formalizacin y esto probablemente se deba a alguna de las
razones identificadas anteriormente. Sensacin de inmortalidad,
esto puede esperar, otras prioridades, etc.
Herramienta de suma utilidad: El Protocolo Familiar

Como herramienta til para mitigar, disminuir o inclusive prevenir conflictos aparece la figura del Protocolo Familiar.
El Protocolo Familiar tiene como finalidad ltima organizar la sucesin, regular las relaciones de los miembros de la familia con y en la
empresa familiar, logrando la
El Protocolo Familiar es un compromiso que en continuidad en armona de la
familia y el xito del negocio.
principio es de carcter moral, pero puede tradu- La armona no significa que no
cirse en un documento legal con efectos y obliga- existan diferencias, que no existan opiniones diversas y conflicciones protegidas por la ley.
tos puntuales. Si esto es tomado
con madurez y con profesionalismo es posible obtener resultados positivos. En todos los casos debe tenerse presente que la unidad se construye en base a la transparencia e informacin.
74
Focalizado
Para esto, deben considerarse aspectos

tales como: a) adecuada eleccin de las
herramientas jurdicas para la estructura; b) respeto al funcionamiento que
existe en la familia (principios, reglas,
valores); c) debida organizacin del gobierno corporativo de la empresa y d)
transferencia y distribucin del patrimonio familiar.
El Protocolo Familiar por sobre todo implica un proceso mediante el cual se logra
trazar un plan que incluye familia, empresa
y propiedad. Debe ser aceptado por sus integrantes e incorporado como propio para
que sea realmente una herramienta til.
No tiene un contenido predefinido ya que
se trata de un documento privado, personal, atpico, dinmico y especfico. Debe
ser abierto y flexible, y debe regular todo
lo que los propios miembros de la familia
tengan por oportuno y estn dispuestos
a asumir.
Este documento debe reflejar un compromiso. Este compromiso que en principio
es de carcter moral, puede traducirse en
un documento legal con efectos y obligaciones protegidas por la ley dependiendo
de la voluntad de los integrantes.
En la generalidad de los casos, el Protocolo
suele considerar todo el patrimonio empresarial de la familia; sin embargo pueden
existir casos donde est incluido la mayora
del patrimonio y se excluya alguna porcin
puntual del mismo.
Por otro lado, debera contemplar y aplicarse a todos los miembros de la familia
que tengan algn derecho sobre el patrimonio empresarial, incluyendo a los integrantes de la familia que en el futuro vayan a adquirir algn tipo de derechos sobre la empresa.
Protocolo Familiar
Se denomina Protocolo Familiar al conjunto
de procesos que recoge las reglas del sistema
empresa-familia-propiedad. Un protocolo
bien elaborado deber atender ms al proceso de creacin que al producto final como
tal: la bsqueda de las relaciones interpersonales detrs de una visin compartida es la
clave para su xito. Los contenidos habituales
en un documento de Protocolo Familiar son:
Por qu ser empresa familiar.
Qu tipo de empresa familiar.
Qu esperar de la empresa familiar.
Cundo dejar de ser una empresa familiar.
Cmo regular el trabajo.
Cmo regular el dinero.
Cmo regular el poder.
El Protocolo Familiar no debe ser es un simple
documento firmado por todos los miembros
de la familia sino que tiene que ser el resultado de un proceso que ayude al avance de
la empresa familiar y a la mejora de las relaciones interpersonales de sus miembros. Por
ello, es recomendable que la elaboracin del
documento de protocolo est en manos un
profesional externo, que garantice cierta neutralidad y la apuesta por el beneficio colectivo
(y no de intereses individuales de las partes).
Para establecer un Protocolo Familiar con xito es indispensable:
Que surja del consenso entre todos los
miembros de la familia. Su discusin y elaboracin requieren la mxima implicacin
de la familia.
Formalizarlo en un documento escrito firmado por los miembros de la familia.
Evitar su imposicin. El protocolo es fruto
del dilogo, la flexibilidad y la negociacin.
[ contina
75
De acuerdo a las afirmaciones anteriores, queda claro que no existe

un modelo nico de Protocolo Familiar, un ejemplo que sea adecuado para cualquier empresa familiar. Todas las familias son diferentes y
necesariamente deben participar los integrantes para su elaboracin;
de lo contrario sera un documento cuyo futuro estara directamente
ligado al fracaso.
Para el diseo de un Protocolo Familiar deben considerarse las caractersticas particulares de cada familia, su composicin, cuntos integrantes estn o deben estar en la direccin o gestin de la empresa,
las habilidades requeridas de sus miembros para inLa evidencia indica que en promedio tegrar la empresa, la cultura, los intereses, la visin
cerca del 25% de las empresas familia- y los valores para trasmitir. Asimismo la atencin a
las necesidades personales de los integrantes. En
res tienen protocolo o estn en pro- su elaboracin debe tenerse presente que tanto la
ceso de redactarlo. Y casi otro tanto complejidad de la familia como la de la empresa son
crecientes; esto es, a medida que pasan los aos, la
desean tenerlo.
familia se amplia, nacen nuevas necesidades, varan
las relaciones en la propiedad y la relacin con la
gestin y direccin de la empresa se va modificando ante esas nuevas
situaciones. Las expectativas de los integrantes de la empresa familiar
no son estticas y no estn ligadas a la vida activa de la empresa ni a
sus resultados concretos; sus integrantes tienen necesidades bsicas
en su vida diaria que pretenden satisfacer sin considerar si la situacin
de la empresa lo permite o no.
El Protocolo debe contener pautas que refieran a la sucesin, incorporacin a la empresa, remuneracin, propiedad, mecanismos que colaboren con la armona e integracin familiar, procedimientos para la
resolucin de conflictos y responsabilidad de la empresa con la familia.
Entre los acuerdos que suelen encontrarse en los Protocolos Familiares
cabe destacar los que se refieren al establecimiento de las condiciones
mnimas de acceso al trabajo; la regulacin del derecho econmico
al dividendo y de informacin; el reconocimiento de un derecho de
salida individual y establecimiento de un procedimiento para ejercer
tal derecho; pactos de sindicacin del voto; el establecimiento de un
cdigo de conducta empresarial, sometimiento de los conflictos a mediacin o arbitraje, etc.
Pero, sin duda, los acuerdos de mayor trascendencia que normalmente integran los Protocolos Familiares son aquellos dirigidos a regular
la integracin de los rganos de direccin y gobierno de la empresa y
la poltica de transmisin de la propiedad (control de acceso a la propiedad, limitacin para terceros, etc.).
76
Focalizado
En la Tabla 4 se aprecian las distintas situaciones en los pases que integraron la muestra:
La evidencia indica que en promedio cerca del 25% de las empresas

familiares tienen protocolo o estn en proceso de redactarlo. Y casi
otro tanto desean tenerlo. Como contrapartida un 50% no lo tienen
y no muestran inters por tenerlo o declaran no saber qu es. Desde
el punto de vista del funcionamiento, salvo en Colombia y Venezuela,
en los dems pases en los que se declara tenerlo el nivel de eficacia
es positivo y muestra una relacin de 2 o 3 a 1 respecto de los ineficaces. Argentina refleja una situacin prcticamente de paridad. Es significativo el porcentaje de empresas familiares que est en proceso de
redactarlo en Colombia, donde como se menciona ms arriba el porcentaje de ineficacia es importante. Esto puede deberse a alguna de
las razones desarrolladas anteriormente: mayor foco en el documento
que en el proceso o procesos no consensuados.
Conclusiones
La definicin del objetivo (organizar la sucesin
logrando la continuidad de la empresa familiar en
plena armona y xito) es el resultado de un proceso dinmico, participativo, paulatino y que debe ir surgiendo en forma natural si se aprovechan
las oportunidades a medida que van apareciendo.
Es innegable la ventaja de lograr la

legitimidad de un Protocolo Familiar
y la aplicacin de rganos de gobierno como el Consejo de Familia y el
Directorio en una empresa familiar.
Debe lograrse un plan de futuro cuyos beneficios entre otros surjan del hecho de poder discutir polticas, decisiones y definiciones
que afectan tanto a las personas que estn actuando hoy, como a
las futuras incorporaciones. De lo contrario, inevitablemente se estar discutiendo sobre personas y no sobre roles y funciones; esto
dificulta toda posicin y hace que las emociones y subjetividades
influyan. Por otro lado, ante la enfermedad o el fallecimiento del
fundador, el funcionamiento de la empresa se ver mucho menos
afectado si existe un plan de futuro, discutido y acordado.
[ contina
77
Es innegable la ventaja de lograr la legitimidad de un Protocolo Familiar y la aplicacin de rganos de gobierno como el Consejo de Familia y el Directorio en una empresa familiar. Solo de esta forma, ante
la aparicin de un conflicto, los involucrados aceptarn la supremaca
que debe tener frente a otros instrumentos jurdicos.
El beneficio de la aplicacin de dichas normas y el funcionamiento de
las instituciones debe ser percibido como algo propio por los integrantes de la empresa familiar.
La realidad latinoamericana demuestra que la utilizacin de un Consejo Familiar en la prctica tiene su ms elevado representante en Per (15.3%), encontrndose Uruguay en el siguiente
El consejo de familia debe
lugar (13,7%). En el caso del Directorio activo, Uruguay
limitarse a tratar aspectos
tiene el primer puesto calificando con un 41% , lo sigue
relacionados con la familia,
Per con un 31,4%.
principalmente la transmisin
de los principios y valores.
(pg.58)
Por otro lado, en referencia a cuntas empresas tienen un

Protocolo Familiar, las cifras muestran una realidad similar:
Per en primer lugar (13,1%), y Uruguay y Colombia en segundo lugar con un 9,4%.
Estos nmeros demuestran que en general el empresario an no ha

tomado suficiente conciencia de los beneficios que la planificacin de
la sucesin, la formulacin de un Protocolo Familiar y la implantacin
de rganos de gobierno eficaces tienen para su empresa familiar. Hay
camino por recorrer.
78

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