La reingeniera de procesos y su aplicacin prctica

Falsas acepciones sobre la reingeniera

Qu es la reingeniera?
Mitos sobre la reingeniera
Crticas a la reingeniera
La Administracin del Cambio
La reingeniera en Mxico
El caso de Pemex Gas y Petroqumica Bsica
El caso de transportacin martima mexicana
Modelo de reingeniera de Michael Hammer y James Champy
Ventajas del modelo
Limitaciones del modelo
Modelo de reingeniera de Daniel Morris y Joel Brandon
Ventajas del modelo
Limitaciones del modelo
Modelo de reingeniera De Raymond Manganelli y Mark Klein
Ventajas del modelo
Limitaciones del modelo
Modelo de reingeniera de industrial Engineering Management Press
Ventajas del modelo
Limitaciones del modelo
Modelo de reingeniera de August W. Scheer
Las principales ventajas de este enfoque son:
Las limitaciones del modelo son:
Propuesta metodolgica
Fase l.- Dimensionamiento
Fase II- Definicin del modelo actual
Fase III. - Definicin del modelo del deber ser
Fase IV.- Prueba piloto y puesta en marcha
Administracin del cambio
Fase V. - Evaluacin y Retroalimentacin
Conclusiones

REINGENIERA de procesos es un enfoque administrativo relativamente joven; de hecho, a principios

de la dcada de los 90's se comenzaron a emprender esfuerros internacionales por lograr mejoras en
las organizaciones, aunque los primeros proyectos formales en nuestro pas se dieron a partir de
1995. Dentro del mbito de la consultora de empresas es bien sabido que las inversiones que
comienzan a realizar las empresas en esta materia se centran principalmente en las tecnologas de
informacin, comunicaciones, automatizacin y maquinaria y equipo, lo cual lleva a la obtencin de
mejoras en el servicio a clientes, reduccin de costos de administracin, distribucin, produccin,
tiempo de respuesta y calidad de productos.
Estos beneficios posteriormente han requerido enfrentarse con variables importantes como la
permanencia en el tiempo, tomando en cuenta las condiciones particulares de cada empresa, regin y
clase de producto del que se est hablando. Este tipo de resultados son fcilmente detectados en
experiencias extranjeras, mas no as en nuestro pas, ya que son pocos los casos que se conocen y
contados los resultados. Por otra parte, en los noventa, Mxico sustituy drsticamente su antiguo
modelo autrquico hacia uno de apertura, donde la adopcin de esquemas internacionales de mejora
empresarial creci con gran vertiginosidad provocando fracasos masivos, ya que el molde no encaja

en todas las regiones y se modifica dramticamente sobre la base de las condiciones a las cuales se
enfrenta.
Ante este panorama, la empresa mexicana se encuentra actualmente en una condicin clara de
desventaja por no poseer tecnologa ni un desarrollo integral de la administracin, por lo que se ha
visto forzada a adoptar sin dilacin una dinmica de cambio organizacional con esquemas
extranjeros, a los que la mayora de las empresas mexicanas no estn acostumbradas. Se requiere el
desarrollo de esquemas realistas, tanto en trminos de recursos humanos como de cultura laboral,
que permitan desarrollar estrategias viables y congruentes con los objetivos de la .REINGENIERA.
El anlisis de la Reingeniera de procesos se realiza en tres etapas fundamentales. La primera de
ellas mostrando las definiciones de la REINGENIERA; las crticas y mitos en los que ha sido
envuelta, y algunos ejemplos en donde se ha llevado a cabo en nuestro pas. La segunda parte
aborda la descripcin de modelos de REINGENIERA de reconocidos autores, proveyendo una
descripcin bsica de su metodologa, as como ventajas y desventajas. La tercera parte contiene la
descripcin de nuestra propuesta metodolgica, y las diferencias fundamentales con respecto a' los
modelos revisados. Despus de todo ello presentamos nuestras conclusiones.
Falsas acepciones sobre la reingeniera
Antes de definir lo que es REINGENIERA, veamos lo que no es REINGENIERA:
No es una prctica japonesa como las mltiples que se han difundido, sino ms bien es la
respuesta de la cultura empresarial occidental que, opacada por las empresas japonesas de
alta competitividad, busca elevar su competitividad, no mediante el logro de mejoras
incrementales de largo plazo, sino con mejoras radicales a corto plazo, las cuales deben
hacerse sostenibles y sustanciales a largo plazo.
No busca nicamente la reduccin de costos y gastos; al margen de ello busca como meta
principal la permanencia a largo plazo de la empresa en el mercado, y por supuesto, la
maximizacin de utilidades; todo esto mediante el aprovechamiento de ventajas competitivas,
rediseo de procesos de negocios y el aprovisionamiento de valor agregado al cliente.

No es un conjunto inflexible de reglas aplicadas bajo esquemas rgidos. Es mas bien una
nueva forma de pensar, de vislumbrar el futuro, de encaminar nuestras acciones y de hacer
las cosas que antes hacamos, pero ahora con valor adicional. Por lo que si bien, tiene cierta
metodologa, no tiene reglas.

Para sobrevivir a los cambios que se han generado en la atmsfera empresarial internacional, es
necesario transformar a las empresas de un esquema tradicional a uno con un alto grado de
flexibilidad y adaptacin, con desarrollo sostenido y esquemas de trabajo de mejora continua,
orientado a procesos. El nombre que recibe la tcnica mediante la cual se logra lo anterior se conoce
hoy en da como REINGENIERIA.
Qu es la reingeniera?
Una vez definido lo que no es REINGENIERA aclaremos que, dado que el concepto es relativamente
nuevo en la literatura empresarial, no existe una definicin formal universalmente aceptada; por el
contrario, cada uno de los diversos autores que han desarrollado estudios sobre el tema, se han visto
en la necesidad de crear sus propias definiciones y elementos del concepto. A continuacin se
enuncian diversas definiciones, a fin de que el lector pueda elegir la que considere ms adecuada y
que mejor describa el proceso:
"...Rediseo rpido y radical de los procesos de valor agregado (y de los sistemas, las
polticas y las estructuras organizacionales que 10 sustentan), para optimizar los flujos del
trabajo y la productividad de una organizacin..."1

"Replanteamiento fundamental y rediseo radical de los procesos de negocios, a fin de lograr

mejoras asombrosas en las medidas del desempeo que hoy en da resultan crticas, como
costo, calidad, servicio y velocidad..."2

"...Es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras

espectaculares con medidas crticas y contemporneas de rendimiento, tales como costos,
calidad, servicio y rapidez..."3

Independientemente de la definicin del concepto, existe una idea que se presenta en todas las
definiciones, y es la que hace referencia al cambio estructural, el cual supone una transformacin
fundamental de alguna actividad o institucin, siendo su naturaleza irreversible y permanente. En la
REINGENIERIA es necesario redisear los procesos y mtodos actuales por otros totalmente nuevos
e innovadores, para lo cual la empresa debe poseer una estructura financiera que le permita invertir
en los esfuerzos que la llevarn a niveles ms altos de competitividad.
Otro de los aspectos fundamentales de la REINGENIERA es el relativo a la implementacin de los
sistemas de informacin, ya que stos constituyen un elemento clave en el cambio organizacional y
la mejora de procesos. De hecho, uno de los factores que propici el desarrollo de la REINGENIERIA
fue precisamente la impresionante evolucin tecnolgica que ha sufrido el mundo, y particularmente
el campo de las telecomunicaciones electrnicas, ya que ante la necesidad que tienen las empresas
de convertirse en altamente competitivas, la solucin es contar con una infraestructura slida en el
flujo de la informacin en todos los campos de la organizacin, que les permita accesar a la
informacin de cualquier sucursal en cualquier parte del mundo en cuestin de segundos, y entablar
conversaciones telefnicas (no slo de voz, sino tambin de video y teleconferencias), hacia cualquier
sucursal o filial de la empresa, de sus competidores, de sus clientes, e inclusive del mundo (prueba
de ello es el Internet).
La REINGENIERA se basa en dos factores interdependientes: primero, la idea constante del cambio
y segundo, los procesos internos eficaces y eficientes. El xito de una empresa depende de su
capacidad para satisfacer las necesidades de sus clientes'. A su vez, esta capacidad depende de la
eficacia de los procesos internos de la organizacin, para satisfacer esta demanda externa que est
en constante cambio. Por lo tanto, el compromiso y dedicacin de los empleados para cumplir las
necesidades del cliente pueden convertirse en la llama autosuficiente que perpete el xito, por lo que
el xito de una organizacin no es el resultado de composturas rpidas, programas sencillos o
discursos de los directores, sino del desarrollo de un programa de cambio tcnicamente analizado,
estudiado, comprendido y formulado por los integrantes de la organizacin.
Mitos sobre la reingeniera
Si bien, la REINGENIERA ha estado en las empresas desde 1990, su uso ha sido malinterpretado en
ciertas empresas, confundindose con Downsizing, sistemas cliente/servidor, Calidad, ABC. Por esta
razn, basndose en entrevistas en ms de 200 compaas y 35 iniciativas de REINGENIERIA,
Davenport y Stoddard identifican siete mitos de la REINGENIERA:4
Novedad: existen en la REINGENIERA conceptos familiares que estn combinados en una nueva
sntesis, es decir que los componentes principales del proceso nunca antes haban estado juntos
La hoja en blanco: este sentido es poco prctico en la realidad, ya que la mayora de los proyectos no
parten de la nada, sino ms bien centran su anlisis en los procesos existentes, dejando de lado por
un momento las condiciones externas que rodean a la empresa
Liderazgo del rea de sistemas: el rea de sistemas debe ser vista como facilitadora en el proceso. El
liderazgo y el patrocinio del proyecto deben ser de reas no tcnicas

REINGENIERA contra calidad: la administracin de la calidad busca la mejora de los procesos de

trabajo con un enfoque de abajo hacia arriba en la empresa, con periodos continuos y relativamente
cortos de tiempo. La REINGENIERA busca redisear los procesos (innovarlos no mejorarlos) por
medio de iniciativas discretas de abajo hacia arriba, en perodos mayores de tiempo
Enfoque de arriba haca abajo: el proyecto siempre debe ser promovido y patrocinado por la alta
Direccin
REINGENIERA contra Transformacin: la REINGENIERA contribuye
organizacional, sin embargo, no es sinnimo de sta

a la transformacin

Permanencia: la REINGENIERA permanecer en las empresas a medida que se complemente cada

vez ms con los mtodos de cambio existentes, ya que es el principal promotor de rupturas radicales
en la forma tradicional de hacer las cosas.
Estos mitos, as como las estadsticas de fracaso en el mercado, han contribuido a que exista temor
por parte de las empresas para emprender proyectos de REINGENIERIA. Sin embargo, no es el
fondo lo que hace que no se obtengan los resultados deseados sino la forma. Por ejemplo, el 70% de
los proyectos fallan por5
Falta de liderazgo y patrocinio de la alta direccin
Alcance y expectativas equivocadas del proyecto
Resistencia al cambio
Falta de claridad en las definiciones
Expectativas poco realistas
Recursos inadecuados
Tratar de corregir un proceso en lugar de cambiarlo
No hacer caso de los valores y creencias de los empleados
Abandonar el proceso antes de tiempo

No distinguir la REINGENIERA de otros programas de mejora

Factores que pudieron manejarse con programas de previsin en la empresa, y que resultan ser al
final del diseo variables previsibles.
Crticas a la reingeniera
Recientes publicaciones sobre la REINGENIERA han .causado serias dudas sobre los beneficios que
sta puede traer a las empresas que la llevan a cabo. 6 Segn un artculo publicado por el Dr. Walston
de la Asociacin de Hospitales Americanos,7 la REINGENIERA se haba presentado como la mejora
de la posicin competitiva de una organizacin, mientras que en la actualidad ha resultado con altos
costos y pocos rendimientos. De hecho, muchos directores estn insatisfechos con los resultados,
segn los datos revelados por Manganelli, 8 en los que afirma que 4 de 5 esfuerzos de
REINGENIERIA fracasaron en 1993, y que en 1997 el 70% de los directores de las empresas que
invirtieron en REINGENIERA afirman haberse equivocado.
Se han descrito muchos esfuerzos que fracasaron o proyectos que no alcanzaron las expectativas
deseadas; sin embargo, en el caso de los hospitales los resultados son ms dramticos, ya que ha
aumentado el porcentaje de decesos y otros resultados adversos como las cirugas a destiempo.
Paralelamente algunas organizaciones tambin han publicado sus triunfos espectaculares en los
proyectos, como es el caso de AT&T, que mejor dramticamente la autonoma financiera de su
fuerza de ventas por telfono, o la Unin Carbide que redujo sus costos fijos en 400 millones de
dlares. Con estos dos puntos de vista deberamos tener, segn el Dr. Walston, suficiente evidencia

para generar estadsticas de xito o fracaso y as evitar conductas desfavorables y apoyar las
benficas. Sin embargo, y de forma irnica, no existe literatura suficiente que gue la Teora de
Gestin que debiera aplicarse en los casos de xito.
De hecho existen tres puntos dbiles en la literatura disponible, que hacen imposible extraer el
conocimiento de los beneficios y costos actuales de la REINGENIERA:
Todos los ejemplos utilizan casos aislados o pequeos, que no permiten las comparaciones con otras
empresas
No se ha dado una adecuada atencin a la definicin de qu es realmente la REINGENIERA. Es
decir, no hay una homologacin en el trmino.
No hay un esfuerzo serio que busque invertir en una investigacin sobre la liga que hay en la
definicin de la REINGENIERIA y los resultados que de sta se obtienen
Esta situacin llev a la Asociacin de Hospitales Americanos a realizar su propia investigacin sobre
los huecos que existen en la literatura, a travs de los hospitales que conforman la asociacin, con
205 entrevistas dirigidas.
A continuacin resumimos los puntos principales que se obtuvieron en el estudio:
Si bien, los costos de operacin no se vieron reducidos en el desarrollo de los proyectos de la
REINGENIERIA, existe un claro grupo de hospitales que disfrutaron dos aos despus, del
proyecto de la disminucin de sus costos. La mejora financiera estaba ligada directamente a la
REINGENIERA, lo que se demostr a travs de un anlisis de correlacin estadstica. Sin
embargo, estos resultados no podan haberse logrado sin una clara definicin de lo que es la
REINGENIERA.
El liderazgo de la Alta Direccin se destac durante todo el proyecto, pero principalmente en lo
concerniente a los cambios crticos, ya que adems de definir posturas durante el proceso, se
obtiene el compromiso de los involucrados. El CEO es el orquestador del proyecto

Finalmente, la existencia de una clara y definida retroalimentacin en materia de procesos y

de resultados esperados, asegura que todos compartan la visin del proyecto y tengan
claramente definida dnde y cmo es su participacin. El establecimiento de objetivos e
iniciativas debe ser claramente reflejado en el presupuesto y las mtricas del proyecto

Dentro de las conclusiones obtenidas sobre la discusin inicial de la falta de material que d suficiente
evidencia sobre los resultados, se infiere que no se documentan los casos porque resulta caro y
consume demasiado tiempo, adems de que si los resultados que no son ptimos se conocen, las
siguientes inversiones sobre proyectos de REINGENIERIA seran ms cuidadosas y con menos
capital, lo que provocara disminuciones de ingresos a la consultoras. Y finalmente, porque no existe
el inters por parte de los que practican esta disciplina para aportar sus conocimientos y experiencias
al conocimiento administrativo.
La Administracin del Cambio
La administracin del cambio es una estrategia planeada que tiene sus orgenes en el Desarrollo
Organizacional. Su insercin a las metodologas be vanguardia, como es el caso de la
REINGENIERIA, desempea un papel fundamental para el xito del proyecto. Su incorporacin ha
sido ms evidenciada en proyectos de ndole tecnolgica, ya que se sugiere la creacin de una
unidad especializada para llevar a cabo las labores de comunicacin, motivacin, manejo de estrs,
conflictos y tcnicas de integracin, como los llamados feam buildings.

En la actualidad las grandes empresas de consultora a nivel internacional como Andersen

Consulting, KPMG, Gedas, Price Waterhouse Coopers, poseen este tipo de reas dedicadas al
manejo del cambio, formadas por especialistas en recursos humanos, procesos y tecnologa, siendo
en estas mismas reas de especialidad en las que se sustenta el cambio de la organizacin.
Otra acotacin importante sobre la administracin del cambio es el presupuesto que se destina a
esta actividad (normalmente es muy bajo), ya que suele ser visto solamente como la parte bonita del
proyecto, dejando a un lado su objetivo primordial de apoyar la consecucin del proyecto y la
conclusin exitosa del mismo.
De hecho, tambin la mayor parte de los directores generales suelen ver con reticencia esta actividad,
ya que se confunde con cambio de cultura o de ser en la empresa (caso de la psicologa conductual),
desvirtuando su esencia orig@al de cambio en la forma de trabajar. La REINGENIERIA requiere se
cambie de una orientacin funcional a una de procesos, basada en la tecnologa.
La reingeniera en Mxico
Desafortunadamente en nuestro pas no se cuenta todava con una gama interesante de casos de
REINGENIERA documentados adecuadamente, para que investigadores o autoridades en la materia
puedan enriquecer a sus investigaciones con datos de anlisis reales. Adems, los pocos casos de
xito que se han dado a conocer abiertamente muestran slo un panorama general del proyecto, sin
dar un nfasis en particular a estrategias desarrolladas o barreras 'encontradas por polticas de
confidencialidad.
As pues, esta problemtica nos hace contar con ~610 algunos ejemplos de empresas que han
adoptado esquemas de REINGENIERIA, y posterior a ello slo muestran un esbozo gentico del
proyecto que en particular se est mencionando.
Las siguientes compaas emprendieron en Mxico en la dcada de los 90's proyectos de
REINGENIERA, teniendo en comn la adopcin de la tecnologa como detonador del cambio:
Instituto Mexicano del Petrleo
Petrleos Mexicanos
Glaxo
Coca Cola Femsa
Conservas La Costea
EDS de Mxico
Grupo Maseca
Grupo Pecuario San Antonio
Grupo Jumex
Industrias Vincolas Pedro Domeq
Lucas (Alimentos Matre)
Cementos Apasco
Industria Nacional de Cementos
Corfuerte
Celanese Mexicana
Grupo Elektra
Integradora de Activos
Altos Hornos de Mxico
Cartones Ponderosa
Transportacin Ferroviaria Mexicana
Transportacin Martima Mexicana

Telfonos de Mxico

Fernndez Editores

De los casos anteriores describiremos brevemente dos de ellos: Petrleos Mexicanos y

Transportacin Martima Mexicana, con el fin de que el lector corrobore .la falta de material y de
detalles de proyectos de REINGENIERA que se encuentran disponibles para consulta en nuestro
pas.
9
El caso de Pemex Gas y Petroqumica Bsica
Pemex Gas y Petroqumica Bsica es uno de los organismos subsidiarios de Petrleos Mexicanos, la
empresa nacional de petrleo en Mxico. Tiene cuatro lneas de negocio principales: Produccin,
Duetos (Transporte de Gas y Petroqumicos), Comercializacin de Gas Natural y de Gas Licuado y
Petroqumicos Bsicos. Se ubica en el sptimo lugar mundial dentro de las compaas procesadoras
de gas, y la primera en el mismo contexto, como productora de lquidos del gas. Es asimismo, el
segundo proveedor de energa primaria de Mxico.
PEMEX Gas y Petroqumica Bsica (PGPB) logr un tremendo xito y un significativo retorno sobre
inversin al concluir su proyecto de REINGENIERA, utilizando a la tecnologa como detonador final
del proyecto. El sistema ERP adoptado se ha convertido en la columna vertebral de PGPB, al ser
utilizado por 1 de cada 4 empleados en 63 locaciones en toda la Repblica Mexicana, para generar
estndares de eficiencia que les permitan enfrentar nuevas condiciones de mercado.
La lnea de negocios del gas y los petroqumicos bsicos oper durante muchos aos como parte del
monopolio de estado, que representaba Petrleos Mexicanos, con una clientela cautiva; prcticas de
negocio tradicionales; una integracin vertical de las actividades primarias y secundarias, una limitada
capacidad de oferta de servicios con sistemas de informacin desintegrados y en muchos casos
insuficientes. Ante los retos y oportunidades de un mercado cambiante y la necesidad de contribuir en
una forma ms slida a la generacin de valor y obtencin de utilidades, PGPB se enfrent a un
mercado ms abierto, nueva competencia de productos y servicios, regulacin tarifaria del mercado
energtico e incremento de la demanda de sus generadores de energa.
Uno de los grandes retos era transportar a PGPB de una plataforma de funciones verticales
departamentalizadas hacia la atencin integral de sus procesos de negocio; adoptar una visin
orientada hacia el mercado; garantizar la captura en el origen de las transacciones y el seguimiento
en tiempo real de nuestras operaciones; ofertar y proporcionar servicios de valor agregado, y
consolidar una solucin integral de negocio. Se busc adoptar y consolidar las mejores prcticas
internacionales de negocio, y estudiar las herramientas que utilizan las principales compaas en el
mundo -especialmente las petroleras y gaseras-, para ser ms competitivos, adems de satisfacer de
forma integral los requerimientos de la empresa y la normatividad gubernamental, dado que PEMEX
es un organismo descentralizado del gobierno mexicano.
As pues, con la REINGENIERA de negocios se pretendi realizar un profundo proceso de
transformacin dinmica, aunque se concientiz de que los esfuerzos podran terminar en carpetas
descansando en un escritorio, si las nuevas ideas no se llevaban a la prctica. Por ello se tom a la
tecnologa como el componente clave para posibilitar una profunda transformacin del negocio,
soportar las operaciones futuras con los cambios en el mercado y revisar con profundidad los
procesos. La organizacin se enfoc a fortalecer las acciones que provean valor agregado a PGPB,
minimizar aquellas que no lo aportaban pero eran necesarias, y eliminar las acciones que destruan el
valor.
Con el fin de generar una actitud positiva con respecto a este cambio, se realiz un proyecto de

comunicacin y liderazgo al que se denomin "Transformacin Integral del Negocio". En l

participaron aproximadamente 80 personas de PGPB -de todas las reas, centros de trabajo, lneas
de negocio y dueos de los procesos de negocio-, as como consultores de la firma Emst & Young, en
el desarrollo de la implantacin. Adems, fueron capacitados ms de 3,000 usuarios.
Se revisaron cerca de 800 transacciones de negocio que quedaron redefinidas en slo 300, lo que
signific una reduccin de casi el 60 por ciento. Esto se logr mediante la eliminacin de duplicidades,
recapturas, actividades manuales y reconciliaciones, entre otros. PGPB decidi explotar al mximo la
funcionalidad del Sistema, para lograr una solucin integral que soportara una profunda
transformacin del negocio.
La empresa, segn El Director del proyecto "...puede obtener un Retorno a Capital Invertido que
fluctuar entre el 350 y el 500 por ciento o ms, en un periodo de 2 aos...", de conformidad con un
estudio de benchmarking realizado por una compaa independiente.
Este retorno se atribuye a importantes reducciones en diferentes reas:
45 % en el nmero de operaciones manuales.
60% en las transacciones de ciclo de abastecimiento
40% de inventarios
45 % de los procesos en almacenes
35% del costo total de mantenimiento
10% en los tiempos de paro de plantas
De 35 a 4 das, para el cierre financiero del mes
El caso de transportacin martima mexicana

10

Con presencia en 35 pases, Transportacin Martima Mexicana es una empresa mexicana que opera
5 vertientes de negocios: lneas (transporte multimodal de puerta a puerta); especializados (tanqueros
para productos qumicos y petrleo); ferroviario (sur de Estados Unidos y norte de Mxico); terrestre
(con cerca de 300 camiones) y puertos y termnales. La divisin de Puertos y Terminales, de reciente
creacin y con un crecimiento muy grande, opera en el puerto de Manzanillo, el muelle de cruceros de
Cozumel, la API de Acapulco y Martima Mexicana, para ofrecer servicios de cabotaje.
TMM requera ms que un sistema de informacin; era necesaria una herramienta que integrara
todos los procesos administrativos, que llevara a incrementar la eficiencia de la empresa, y permitiera
el flujo y el proceso de una actividad en forma continua, sin necesidad de pasar de una arquitectura
especfica a otra. Un sistema administrativo que procesara cada informacin en el lugar de origen, en
vez de centralizar los procesos en un solo sitio; por lo tanto, se necesitaba de un sistema que pudiera
integrarlos y que se conectara en lnea con el centro donde residen las bases de datos, y stas a su
vez se complementaran entre s para crear un producto integrado.
Definida la arquitectura, haba que seleccionar el sistema. Transportacin Martima Mexicana estudi
los softwars que ofrecan por lo menos 5 proveedores, y conforme avanz el anlisis se dieron cuenta
los ejecutivos de la empresa de cul era la mejor opcin. En menos de un ao se pusieron en marcha
las aplicaciones que seleccionaron como las ms .importantes: Contabilidad Financiera, Activos Fijos,
Ventas y Distribucin, Compras y Manejo de Materiales, Recursos Humanos y Costos y Contribucin
Marginal. Posteriormente dichas aplicaciones se comenzaron a expandir en forma horizontal
(llevndolas a las empresas que integran el grupo), y en forma vertical (abriendo ms funcionalidades
por cada aplicacin).
Los medidores de desempeo desarrollados por TMM dieron pauta para la creacin del primer Club

de Benchmarking en Mxico, del cual forman parte alrededor de 40 compaas. Hay ms de 400
medidores de desempeo; por ejemplo: el cierre contable mensual llevaba 14 das, que
comparndolo con los estndares de los Estados Unidos marcaba una gran diferencia, ya que en ese
pas se toman tan slo 3 4 das. Adems, se redujo la redundancia en forma significativa en los
diferentes ciclos de ingresos y de egresos de la empresa. Al reducir la redundancia se evitaron
muchos errores de captura que se daban con frecuencia al incorporar la informacin por diferentes
usuarios.

Modelo de reingeniera de Michael Hammer y James Champy

Los autores de este libro han ejercido gran influencia para la corriente empresarial a nivel mundial, ya
que fueron los pioneros dentro de los conceptos de REINGENIERIA que se dieron a conocer. El libro
bsicamente aborda conceptos de cambio de paradigmas y necesidades de los negocios ante una
era ms competitiva y de mayor avance tecnolgico, en vez de dar una metodologa definida para
emprender proyectos. Los autores detallan la obsolescencia de los modelos organizacionales
actuales hacia una nueva direccin de cambio radical, en vez de mejoras incrementales.
La solucin que proponen, si bien, como se haba mencionado carece de pasos para llevarla a cabo,
se concentra en la formacin de equipos de trabajo que desarrollen modelos del deber ser,
visualizando soluciones haca el cliente. Proveen varios ejemplos de empresas que han emprendido
la REINGENIERA, sin describir nuevamente cmo lo hicieron de manera metodolgica, reconociendo
que an cuando algunos han alcanzado el xito, la mayora ha fracasado.
Ventajas del modelo
Las comparaciones de estilos de trabajo de la antigua administracin de Smith y Taylor contra

los conceptos de integracin y sinergia del mundo actual

Los conceptos primarios sobre la utilizacin de la tecnologa y lo que ahora conocemos como
benchmarking
El enfoque haca procesos, aunque no menciona las tcnicas para llevarlo a cabo y utiliza
trminos rudimentarios para la definicin

Define los roles de los miembros del equipo de REINGENIERA, aunque no contempla la
consultora externa
Limitaciones del modelo
No proveen una metodologa para emprender un proyecto de REINGENIERA, slo sugieren
No proporcionan una lista de herramientas tecnolgicas para llevara cabo la REINGENIERA
No mencionan a la consultora externa dentro de los proyectos de REINGENIERA

No existe una descripcin detallada de los procesos y de sus tipos. Utiliza los trminos
"procesos estratgicos" y "de valor agregado", como iguales.

La seleccin de los procesos a redisear depende enteramente del comit directivo, basndose en
criterios de decisin y no en las necesidades naturales del negocio11.

Modelo de reingeniera de Daniel Morris y Joel Brandon

Esta es una de las obras ms completas que se hayan escrito en su poca; sobre la REINGENIERA.
Los autores muestran tanto los conceptos ms modernos relacionados con la REINGENIERA, como
las ltimas herramientas tecnolgicas y empresariales para llevara .cabo el proceso en un concepto
denominado REINGENIERA dinmica de los negocios.
Dedican una buena parte del libro a dejar en claro qu es la REINGENIERA, cmo ha evolucionado,
qu tipo de cambios de pensamiento requiere, qu conceptos incorpora y de cules de los existentes
(tales como la calidad) vuelve a echar mano. Posteriormente divide el proceso en dos vertientes
definitivas, que son el posicionamiento y el proceso (aplicacin del proyecto) en s mismo.
El posicionamiento se refiere al dimensionamiento y preparacin del proyecto. Se definen objetivos,
estrategias, formacin de equipos de trabajo, recopilacin de datos, y se establece la accin para
cambiar de un paradigma actual a uno que pueda ser continuo.
Una vez logrado el posicionamiento se realiza el proceso de REINGENIERA, utilizando una

metodologa tradicional de proyectos de nueve pasos, incorporando tcnicas y herramientas

tecnolgicas que puedan utilizarse12.

Ventajas del modelo

La utilizacin de tcnicas modernas para el mapeo de. procesos, abandonando el enfoque
tradicional de flujogramas
La visualizacin del desafo del negocio en una integracin de toda la empresa, no solamente
en ciertas reas
La incorporacin del elemento humano como parte clave del xito en el proyecto

El uso de la tecnologa como facilitadora del proyecto, no como automatizacin de la misma

forma tradicional de trabajo
Limitaciones del modelo
No habla de cambios radicales, sino de cambios continuos
Los proceso son mejorados en vez de redisearlos
No desglosa los roles y responsabilidades de los miembros del equipo de REINGENIERA
No incluye soluciones integrales como ERP'S e Internet dentro de las herramientas de apoyo
para los proyectos de REINGENIERA

Los modelos de representacin grfica son modernos, pero no los ms actuales para disear
a la compaa

Modelo de reingeniera De Raymond Manganelli y Mark Klein

De los que hemos revisado, este libro es la gua metodolgica ms completa sobre REINGENIERA.
Explica paso a paso los detalles del modelo, resumindolo en 5 etapas (una dividida a su vez) y 54
tareas a seguir. Al inicio realiza una descripcin del trmino de REINGENIERA y su perspectiva
histrica, as como las razones que demandan su uso en el mundo actual de negocios. Su enfoque es
hacia una REINGENIERA rpida llamada "Rpida RE", que consiste en obtener resultados rpidos y
sustantivos efectuando cambios radicales en los procesos estratgicos de valor agregado. La
duracin que persiguen los proyectos va de 6 meses a un ao, considerando que los altos ejecutivos
esperan resultados a corto plazo.
Su metodologa va desde la preparacin del proyecto a travs del mandato de cambio en la
estructura organizacional, hasta la constitucin del equipo y el plan de accin. Le sigue la
identificacin del modelo de procesos y su anlisis actual, para que en la siguiente fase se visualicen
los nuevos procesos capaces de generar rendimiento con el nuevo diseo. En la etapa de diseo se
especifica la dimensin tcnica del proyecto del nuevo proceso en materia de planes, controles y
sistemas, al mismo tiempo que dimensiona el diseo social en materia de personal, planes de carrera
e interaccin entre elementos tcnicos y sociales. Finalmente, en la etapa de transformacin produce
versiones piloto y de puesta en marcha de los procesos rediseados, al mismo tiempo que acciona
los mecanismos de cambio continuo.
Ventajas del modelo
Provee una gua detallada de la metodologa a seguir
Proporciona una gua descriptiva de las herramientas tecnolgicas en el mercado
Provee recomendaciones del uso de la tecnologa, de acuerdo con los roles que desempean
los involucrados en el proyecto

Realiza una comparacin de su metodologa con respecto a las dems en el mercado,

enfatizando el enfoque de rpida RE hacia el tiempo, y la descripcin detallada de tareas
Limitaciones del modelo
Utiliza flujogramas como representaciones de los procesos, siendo stos un tcnica obsoleta e
incompatible con las soluciones tecnolgicas en el mercado actual
No menciona soluciones integrales de negocio como ERP's y Workflow para el desarrollo del
proyecto
No menciona a la administracin del cambio como soporte dentro de todo el proyecto, sino
como parte de la penltima etapa en el diseo social

No existe etapa de retroalimentacin sino de mejora continua en la ltima fase, que no

especfica las mediciones de los resultados.

Modelo de reingenieria de industrial Engineering Management Press

Este es un libro ms prctico que conceptual, pues aborda a la REINGENIERA a travs de estudios
caso, haciendo referencia a definiciones conceptuales a travs del libro de Michael Hammer.
Sustenta que la REINGENIERA no posee un enfoque metodolgico nico, sino que es ms bien una
estrategia de negocios en evolucin que se adapta al proceso para reflejar las necesidades de cada
cultura corporativa. Realiza as mismo una comparacin de la naturaleza histrica de la
administracin, los equipos de trabajo y las estructuras, con respecto a lo que propone la
REINGENIERA.
Su modelo se resume en 5 fases que son: la iniciacin del proyecto, la comprensin del proceso, el
diseo de los nuevos procesos, la transicin del negocio y la administracin del cambio bsicamente.
No contempla la descripcin detallada o paso a paso de las tareas a realizar en cada etapa, sino que
ms bien describe lo que se persigue, los protagonistas y las lecciones que hay que tomar en cuenta.
Para realizar lo anterior utiliza un caso de estudio en donde se aplica la metodologa13.

Ventajas del modelo

Provee un modelo genrico y lo adecua a diferentes casos de estudio
Enfatiza que la exigencia de resultados a corto plazo puede entorpecer los logros que se
obtengan del proyecto
Se centra en la administracin del cambio como parte fundamental del proyecto, y hace
referencias histricas a su evolucin

Introduce el tema de lecciones aprendidas como parte de la retroalimentacin que deben tener
todos los proyectos
Limitaciones del modelo
No contiene definiciones ni conceptos propios; la teora est basada fundamentalmente en el
libro de Michael Hammer y James Champy
La metodologa se presenta en forma narrativa, sin tareas especficas a seguir
No muestra los productos de trabajo o entregables dentro del proyecto.
Modelo de reingenieria de August W. Scheer

En esta obra el profesor Scheer muestra un enfoque prctico y directo de la reingeniera, a travs del
uso de .la tecnologa. Presenta el concepto de ARIS (Arquitectura de Sistemas de Informacin

Integrados), que desarrolla los proyectos de mejora empresarial a travs del Uso de modelos de
negocios y de datos en materia de sistemas. Su enfoque es eminentemente de sistemas y del uso de
la tecnologa ms moderna, para facilitar la aplicacin de la REINGENIERA.
Comienza su enfoque explicando las fases que lleva todo proyecto de informacin tecnolgica, y
cmo el uso del anlisis de datos antes de la implementacin facilita el logro de los objetivos.
Introduce tres fases entre la definicin del negocio y la implementacin tecnolgica, que son:
definicin de requerimientos, especificaciones del diseo y descripcin de la implementacin.
Posteriormente agrupa los datos o la informacin que se va recopilando en cuatro vistas distintas de
anlisis: funciones (tareas que se ejecutan en los procesos); organizacin (grupos, departamentos,
individuos, que toman decisiones o ejecutan tareas en la organizacin); datos (informacin que se
produce o alimenta una tarea) y control (proceso que une a los datos, las funciones y la organizacin
a travs de conectores de 'decisin y eventos). Cada una de estas vistas pasa por los tres niveles
descritos con anterioridad. Esta forma innovadora de representar a la informacin que existe en la
empresa permite hacer un manejo ptimo de los recursos y del control de los datos.
Por otro lado, los procesos obedecen a una forma de representacin orientada a objetos de mayor
nivel ejecutivo, que abandona los flujogramas tradicionales y .los modelos de sistemas complicados y
difciles de entender. Esta forma de representacin es a su vez compatible con la mayor parte de las
herramientas tecnolgicas en el mercado actual, tales como CASE, Workflows, ERP's, aplicaciones
cliente/servidor y tecnologa web para Intemet/ntranet.
Dentro de los tipos de ingeniera de procesos que maneja, se especializa adems en proyectos de
reingeniera; proyectos de desarrollo de nuevos productos; modelos de referencia; benchmarking,
knoowledge management, simulacin de procesos, aseguramiento de calidad y process warehouse.
Utiliza 7 pasos para llevar a cabo la reingeniera: medidas preparatorias, planeacin estratgica,
estudio AS-IS, concepto meta, especificaciones del diseo, implementacin y monitoreo del
desempeo regular. Todos estos pasos se ejecutan a travs de su herramienta ARIS, con modelos
previamente definidos y guas de procedimiento estndar.
Las principales ventajas de este enfoque son:
Es compatible con las herramientas tecnolgicas en el mercado
Utiliza un concepto total de integracin que no deja desfragmentados los procesos dentro de
la organizacin
Agrupa las vistas de informacin en un todo congruente y en parcelas individuales, donde se
da respuesta al qu, cmo, cundo, quin y con qu
La metodologa es enfocada a sistemas pero con una formulacin sencilla que permite ser
entendida por personas sin una formacin tcnica, como son la mayor parte de los altos
ejecutivos y los usuarios finales
A travs del uso de objetos y no de representaciones grficas en los procesos, se puede tener
un mantenimiento rpido de los cambios que vayan surgiendo en el proyecto y posteriores a
ste

La difusin de los modelos a travs de medios modernos como Intemet/lntranet, permite una
mayor personalizacin de los procesos y una rpida comunicacin e identificacin por parte
del personal de la empresa
Las limitaciones del modelo son:
La mayor parte de los beneficios de la metodologa no se obtienen si no se cuenta con la
herramienta ARIS.
El costo del proyecto es alto, debido a que debe efectuarse una fuerte inversin en adquisicin
de tecnologa, consultora externa y capacitacin y entrenamiento

La duracin del proyecto es mayor debido al tiempo que consume la curva de aprendizaje
sobre el uso de la nueva herramienta

No contempla los aspectos de administracin del cambio y enfoque hacia los recursos
humanos a travs del uso de la herramienta14.

Propuesta metodolgica
Nuestra metodologa surge a partir de los modelos estudiados, como una alternativa integrada por 5
fases fundamentales que abarcan las actividades fundamentales de la REINGENIERA. Lo que la
hace diferente de los dems autores son los instrumentos empleados y el enfoque tecnolgico
moderno orientado a objetos. Nuestra metodologa es ms fuerte y ms robusta en razn de que no
depende slo de un sistema, por el contrario, se comunica con cualquier software en el mercado, ya
que sienta las bases para poder realizar una implementacin exitosa.
Fase l.- Dimensionamiento
Se debe realizar una descripcin general de la empresa, desde el conocimiento de su misin y
objetivos generales, hasta el conocimiento generalizado de sus procesos actuales. La
REINGENIERA debe hacer que la direccin se plantee algunas preguntas bsicas sobre la estrategia
de la empresa. Entre ellas se debern incluir aquellas que nos permitan conocer el papel real que en
esas estrategias desempean los clientes, dueos, empleados, proveedores y los organismos

reguladores externos. Se deben tomar muy en cuenta las barreras que puedan inhibir el cambio
radical, como puede ser la conducta ejecutiva tradicional; la oposicin del personal por miedo a lo que
podran ocasionar los cambios; los costos; el exceso de utilizacin de los recursos actuales y la falta
de tiempo para obtener resultados, la inversin en tecnologa moderna, el tamao de la empresa y su
distribucin geogrfica. Una vez realizado lo anterior, es necesario identificar aquellos procesos que
sean a la vez estratgicos y de valor agregado, ya que sern stos los que habrn de redisearse.
Fase II- Definicin del modelo actual
Una vez realizado el dimensionamiento del proyecto, se debe establecer el modelo conceptual del
negocio, a travs de la delimitacin de procesos clave en la empresa. Estos procesos se trazarn
posteriormente .en un mapa, donde se muestren los escenarios en donde se realizan; de hecho sta
es la parte medular de la REINGENIERA, ya que con dicho mtodo se denota s la empresa est
orientada a funciones o a procesos. Posteriormente se enmarca la estructura organizacional que
intervendr en el anlisis de estos procesos, y se delimitan los papeles que juegan los integrantes
para ahora s "mapear" y analizar los procesos.
Con la informacin recolectada en el dimensionamiento se construye, junto con el cliente, la cadena
de valor, que no es otra cosa ms que el diseo del negocio. La cadena de valor se integra por:
Procesos estratgicos (o de valor), que hacen posible el negocio. Estos procesos son la razn
de ser de la organizacin y llegan directamente al cliente
Procesos habilitadores (de soporte o administrativos), que permitan al cliente llevar a cabo sus
procesos estratgicos. Estos procesos no llegan directamente al cliente, pero son
absolutamente neces@os para que la empresa funcione de manera eficiente. Aqu se
encuentran los procesos de administracin, contabilidad, finanzas, logstica y abastecimientos

Procesos rectores (normativos), son los que marcan los lineamientos para que se lleven a
cabo tanto los procesos estratgicos como los habilitadores. Constituyen las polticas,
instructivos de trabajo, procedimientos y normas de calidad en la empresa. En estos se
encuentran el sistema de calidad y las normas de certificacin

La representacin de la estructura de la empresa permite obtener informacin sobre la movilidad de la

organizacin, la distribucin de mando, el estilo de administracin y los niveles de jerarquas y
distribucin de las actividades, entre otros. Es importante que el anlisis de procesos se realice sobre
la estructura natural, ya que as se identifican de manera ms sencilla las reas de oportunidad, los
retrasos, el flujo de comunicacin y la asignacin de responsabilidades. Una herramienta importante
es la construccin de una matriz escenario proceso, que proporciona un cuadro general sobre las
responsabilidades de cada rea en las tareas sustantivas del o los procesos. Se realiza poniendo en
cada proceso estratgico -identificado en la cadena de valor-, sus tareas sustantivas en la parte
izquierda y en la parte superior, las reas involucradas, segn se muestra en la estructura
Organizacional. El cruce mostrar quines realizan qu tareas y participan en qu procesos. Esta
actividad debe realizarse con el cliente, y la designacin de tareas sustantivas obedecer a la
pregunta: aportan valor al proceso? Si la respuesta es afirmativa, entonces se designarn como
sustantivas; si la respuesta es negativa entonces se omitirn en esta matriz, pero permanecern en el
proceso para un anlisis ms detallado. Una vez realizada esta matriz, se invita a los participantes de
cada proceso a una o varias sesiones (de acuerdo a la complejidad del proceso), a que se validen o
en su caso se analicen los procesos establecidos.
Fase III. - Definicin del modelo del deber ser
Una vez identificados los procesos estratgicos del negocio, que a la vez le brindan valor agregado al
cliente, se procede a definir la estructura ideal para asentar qu debe hacer la organizacin en
trminos de objetivos especficos, para satisfacer las necesidades de la empresa y del cliente. Cabe

hacer mencin que si bien el diseo nuevo de los procesos implica la no dependencia del estado
actual de los mismos, tambin debe considerar los elementos actuales con los que se cuenta, ya que
de lo contrario el proceso nuevo podra resultar inviable.
La fase ms importante de esta etapa es la evaluacin de las sugerencias para el desarrollo del
proceso nuevo, ya que se puede cometer el error de cerrar la mente a ideas nuevas, creativas e
innovadoras, que pueden marcar la diferencia entre una mejora pequea y una radical. Generalmente
cuando se presentan algunos problemas en las organizaciones, ellas tratan de identificara las
personas (quin) que los provocan, y para nada consideran las verdaderas causas que los generan
(qu), creando conflictos eternos entre los empleados, provocando as que no exista comunicacin y
por ende, nunca se solucionen. Por lo tanto, la REINGENIERA de procesos debe centrar su atencin
al qu con el fin de facilitar la tarea al quin.
Para la comparacin del modelo actual VS. el deber ser requiere realizar una medicin homognea
entre el proceso actual y el modelo del deber ser, para contar con criterios de decisin en materia de
adopcin y adecuacin del nuevo proceso. Este tipo de anlisis requiere que los consultores dominen
o al menos conozcan lo suficientemente bien los nuevos procesos, ya que debern darlos a conocer a
los dueos de los procesos, de la misma forma que lo hicieron con el modelo actual.
Los Comits de Crtica consisten en una o varias sesiones de crtica sobre las reas de oportunidad
que detecten los usuarios, y las que los consultores a su vez hayan observado en los procesos
actuales analizados. Esta sesin debe hacerse con lluvia de ideas, considerando los diferentes
puntos de vista de los participantes; otorgando prioridad a aquellos que jueguen el rol de dueos de
procesos en el proceso evaluado y como asesora o staff a aquellos que no participen directamente
en el mismo. Durante esta sesin tambin se estiman las acciones que se necesite emprender para
moverse del modelo actual al del deber ser, as como los compromisos que se definirn para lograr
cerrar esta diferencias entre una y otra versin.
Fase IV.- Prueba piloto y puesta en marcha
Algunos autores manejan esta etapa como innovacin o implementacin; en trminos prcticos
consiste en conjugar la informacin disponible para que al optimizar los procesos pueda lograrse una
instrumentacin exitosa.
Los lineamientos para preparar a la organizacin para el cambio son:
Reestructurar los patrones bsicos de organizacin e informacin
Polticas, estndares de control, mtodos y reglas
Educacin y capacitacin en diversas reas como liderazgo, trabajo de equipo y delegacin de
autoridad

Planeacin del redespegue

Se produce una versin piloto y una versin de plena produccin para el proceso rediseado y
mecanismos de cambio continuo; no obstante, el trabajo de tiempo completo dedicado al proceso de
REINGENIERA y la instrumentacin de un proceso de gran alcance, desde la etapa piloto a la
aceptacin final, pueden llevarse hasta dos aos.
El primer paso consiste en instrumentar una prueba piloto en la que el nuevo diseo deba probarse
paso a paso antes de que la organizacin pueda operar de acuerdo con los cambios. El equipo
encargado de la implantacin debe plantearse qu resultados se desean alcanzar con esta prueba
piloto, y adems inferir los posibles errores u obstculos que encontrar el proceso en su desarrollo.
Posteriormente, una vez que se ha llevado a cabo este esquema piloto, se debe evaluar el impacto;

en otras palabras, los resultados obtenidos contra los esperados, y si existen diferencias tratar de
encontrar una explicacin lgica a esta falla. Es importante que la operacin del plan piloto tenga un
alcance suficiente para asegurar que el proceso se compruebe en su totalidad. Una medicin eficaz
deber ser:
Orientada hacia los procesos y no hacia las funciones
Centrada en los requerimientos del cliente respecto al proceso, a nivel interno o externo
Relevante en cuanto a los objetivos del director del proceso
Fcil de comprender para los que participen en el proceso
Fcil de recabar o medir
Eficiente en cuanto a costos en relacin con la utilidad
Centrada en el desempeo

Debe mostrase y comunicarse a las personas indicadas

Si los resultados son los esperados, o bien se corrigieron las desviaciones, entonces se implanta
formalmente el nuevo proceso, que previamente fue dado a conocer en todos los niveles de la
empresa, adems de que se especificaron las habilidades y educacin de las personas interesadas.
Por ltimo, la organizacin deber ejecutar el plan de accin de la implementacin e instalar el
proceso de REINGENIERA en la organizacin.
Administracin del cambio
En nuestras empresas mexicanas difcilmente se cuenta con una cultura organizacional lista para el
cambio, as que es prioritario desarrollar el potencial de los recursos humanos disponibles para
alcanzar el esquema previsto. Esto se logra definiendo los programas de capacitacin y
adiestramiento que se van a necesitar para preparar al personal, adems de los factores de
motivacin para eliminar renuencias.
Por otra parte, el propsito de esta tarea tambin debe ser concertar las metas individuales,
organizacionales y .del proceso, definiendo incentivos que motiven a la gente para hacer la transicin
al nuevo proceso, alcanzar los niveles proyectados de rendimiento y comprometerse a una mejora
continua (Ia mejora continua sigue al proceso de REINGENIERA). Los incentivos son tanto
adjudicaciones monetarias y no .monetarias, como el reconocimiento. No se deben dar ascensos,
pues stos se deben basar en la capacidad, no en el rendimiento.
Tambin es tarea especfica definir cargos y equipos de instrumentacin, dotando de
responsabilidades al personal con destreza y habilidades requeridas en cada paso. Es decir,
identificar grupos con caractersticas de cargos para niveles de dotacin de personal en los niveles
actuales y en los proyectados. Adems, se deben especificar las variaciones en los cargos. En
.realidad los responsables de la fase de transformacin e instrumentacin son los supervisores y
gerentes del proceso recin diseado, sin dejar de tomar en cuenta a cada uno de los participantes,
ya que son stos los que ejecutarn los cambios.
Finalmente, hablando en trminos especficos sobre la puesta en marcha del proyecto, se debe poner
especial nfasis a la facultacin del personal que tiene contacto con el cliente, ya que es l quien
medir definitivamente la respuesta y la calidad del servicio que se est prestando con el nuevo
proceso.
Fase V. - Evaluacin y Retroalimentacin
Un proceso que no se mide y al que no se le da seguimiento, muy pronto revelar seales de
negligencia e inercia. Las mediciones del desempeo de los procesos fundamentales revisten tanta
importancia para la alta direccin como para el gerente de procesos. Si tales procesos son

fundamentales, constituyen el ncleo del desempeo de la empresa.

Para algunos autores las mediciones proporcionan bases fundamentales si estn centradas en la
satisfaccin del cliente, la reduccin total del tiempo de ciclo y en los defectos totales por unidad de
trabajo. Sin embargo, existen seis criterios bsicos para lograr mediciones significativas:
Validez. Que refleje con precisin los cambios en la productividad
Totalidad. Las mediciones de productividad deben ser completas
Comparabilidad. Radica en la capacidad de los usuarios de comparar un periodo con otro
Inclusividad. Debern incluir una amplia gama de actividades en todas las funciones de la
organizacin
Oportunidad. Deben ser continuas o en tiempo real

Eficacia respecto a costos. Que se justifique su costo

Para concluir, mencionaremos que algunas mediciones no son efectivas porque tienden a ser
demasiado amplias; se orientan a actividades en vez de a los resultados; no estn bien definidas las
responsabilidades, la direccin no proporciona suficientes recursos para trabajar y, por consiguiente,
la integridad del sistema de medicin queda en entredicho.
El proceso de REINGENIERA no termina con la evaluacin de las mediciones; una vez que se han
detectado posibles desviaciones se toman las medidas necesarias para cerrar las brechas entre los
resultados y lo esperado, con el fin de que en un futuro se trabaje eficazmente con el diseo ideal,
que necesita ser revaluado a las condiciones de ese momento. A esta actividad se le llama
retroalimentacin y es la que conecta al rediseo con los resultados para trabajar cclicamente, hasta
que en un futuro se comience nuevamente con la fase uno.
Finalmente, tal y como se mencion al inicio, un proceso de REINGENIERA en una empresa implica
el cambio radical de los procesos estratgicos, y por ende de la organizacin, sobre la base de un
pensamiento creativo y libre de las ataduras mentales impuestas por la tradicin, o por los modelos
clsicos de administracin. No puede entonces existir un recetario para llevar a feliz camino un
proceso de REINGENIERA.
Conclusiones
De la investigacin en el tema de la REINGENIERA, concluimos que no existe ninguna receta
secreta que garantice el xito. En el caso de los modelos consultados, si bien cada autor difiere en
pasos metodolgicos, se aprecia una marcada tendencia al cambio y enfoque hacia los procesos en
todos ellos. Nuestra sugerencia al respecto es que la empresa debe tomar en cuenta las opiniones de
los expertos sin irse exclusivamente a un solo modelo, y no seguir al pie de la letra lo que un solo
autor dice.
En trminos generales recomendamos tomar en cuenta los siguientes puntos para alcanzar el xito:
Elegir una metodologa integral que mejor se asemeje a la naturaleza de la empresa; no
casarse con un solo autor o herramienta
Ayudarse de la tecnologa para llevar a cabo el proyecto, pero no hacerla el centro del mismo
Definir claramente los objetivos del proyecto y de cada una de las fases
Realizar una planeacin financiera del proyecto, lo ms real posible
Comunicar desde el inicio la estrategia del proyecto a todo el personal, as como los roles que
desempearn
Establecer los tiempos y entregables que tendr el proyecto, as como las mtricas que
servirn para la evaluacin
Crear un comit de administracin del cambio, que se encargue a travs de comunicacin y

motivacin, de reforzar el proyecto durante su desarrollo

No abandonar el proyecto porque las fases se retrasen o los costos se encarezcan, ya que
esto provocara un desastre financiero mayor
Al final del proyecto realizar una sesin de lecciones aprendidas, que refuerce la
retroalimentacin y el aprendizaje del proyecto
Documentar y publicar las experiencias obtenidas, con el fin de obtener retroalimentacin y
hacer una base de conocimiento para proyectos futuros

Respecto a nuestra propuesta metodolgica, quisiramos comentar que si bien se ha llevado a la

prctica en tres empresas distintas, obtenindose hasta el momento buenos resultados, es
completamente susceptible de verse mejorada o enriquecida con nuevas aportaciones que vayan
surgiendo en este campo de estudio. Por ello invitamos a todos los estudiosos e interesados en el
tema a retomarla y aplicarla en otros proyectos, o bien reforzarla con instrumentos y tcnicas que
vayan surgiendo en el transcurso de los aos y conforme la administracin evolucione.
Bibliografa:
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Walston, Stephen L. (1999) "The Effects of Reengineering Fad or Competitive Factor?" Journal of
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Notas:
1
Manganelli , Raymond & Klein, Mark. Cmo Hacer REINGENIERA. Ed. Norma. la. edicin. Bogoti,
Colombia. 1995.
2
Hammer, Michael & Champy, James REINGENIERA Ed. Norma. la. edicin. Bogot, Colombia.
1995.
3
Ibidem
4
Davenport, T.H.; Short. J.E. The New Industrial Engineering. Informaon Technologyand Business
Process Redesign. Sloan Management Review. 1995. U.S.A.
5
Bashein, B.J., Markus, M.L. & Riley. P. Preconditions for BPR Success: and How to Prevent Failures.
Information .Systems Management. 11(2), pp. 7-13 1994.
6
Byme. J.A. Management Theory of Fad of The Month? Business Week. June 23,1997 Pg. 47.
7
Walston, Stephen L. The Effects of Reengineering Fad or Competive Factor? Joumal of Healthcare
Management. November/December 1999. Pgs. 456-476.
8
Manganelli Raymond. It's not a Silver Bullet Journal of Business Strategy. 1993 Pg. 45.
9
http//www.sap.comlmexicolsuccess
10
Ibidem
11
Hammer, Michael 81 Champy, James. REINGENIERA. Ed. Norma. Primera edicin. Bogot,
Colombia. 1995.

12

Monis, Daniel. REINGENIERIA. Cmo aplicar la Contabilidad con xito en los Negocios. Ed. Mc.
Graw Hill. la. Edicih. New York, U.S.A. 1995.
13
Industrial Engineering and Management Press. MAS ALLA DE LA REINGENIERA. Compailia
Editorial Continental. Primera edicin. Mxico D.F.1995
14
Scheer, August W.- Ares Business Frameworks. Ed. Springer. 2. edicin. Germany. 1999.
Autor: Mireya Hernndez Almazn (Maestra en Ciencias con mencin Honorfica por la Escuela
Superior de Comercio y Administracin. Docente de la Universidad del Valle de Mxico y de la
Universidad Tecnolgica de Mxico. Tiene a su cargo la Jefatura del Departamento de Planeacin
Estratgica en el Servicio de Administracin Tributaria SAT de la SHCP. Lnea de Investigacin: email: mireyahd@yahoo.com )
Revista: Investigacin Administrativa (Nmero: 89)
Fecha de publicacin: 07 / 2001 (Mxico)
Fuente bibliogrfica: Investigacin Administrativa
2001 Escuela Superior de Comercio y Administracin
Cdigo documento: 1343194