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Planeacin Estratgica
Indice
1. Introduccin
2. Evolucin de la planificacin estratgica.
3. Anlisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa
4. El proceso de la planeacin estratgica
5. Procesos Para Establecer Objetivos
6. Programacin funcional a mediano plazo
7. Conclusiones
8. Bibliografa
1. Introduccin
Toda empresa disea planes estratgicos para el logro de sus objetivos y metas planteadas,
esto planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, segn la amplitud y magnitud de la
empresa. Es decir, su tamao, ya que esto implica que cantidad de planes y actividades debe
ejecutar cada unidad operativa, ya sea de niveles superiores o niveles inferiores.
Ha de destacarse que el presupuesto refleja el resultado obtenido de la aplicacin de los
planes estratgicos, es de considerarse que es fundamental conocer y ejecutar correctamente
los objetivos para poder lograr las metas trazadas por las empresas.
Tambin es importante sealar que la empresa debe precisar con exactitud y cuidado la misin
que se va regir la empresa, la misin es fundamental, ya que esta representa las funciones
operativas que va ha ejecutar en el mercado y va ha suministrar a los consumidores.
2. Evolucin de la planificacin estratgica.
Cuando Anbal planeaba conquistar Roma se inici con la definicin de la misin de su reino,
luego formul las estrategias, analiz los factores del medio ambiente y los compar y combin
con sus propios recursos para determinar las tcticas, proyectos y pasos a seguir. Esto
representa el proceso de Planificacin Estratgica que se aplica hoy en da en cualquier
empresa.
Igor Ansoff (1980), gran terico de la estrategia identifica la aparicin de la Planificacin
Estratgica con la dcada de 1960 y la asocia a los cambios en los impulsos y capacidades
estratgicas. Para otros autores, la Planificacin Estratgica como sistema de gerencia emerge
formalmente en los aos setenta, como resultados natural de la evolucin del concepto de
Planificacin: Taylor manifestaba que el papel esencial del management exiga la
planificacin de las tareas que los empleados realizaran, el gerente pensada el qu, cmo y
cundo ejecutar las tareas y el trabajador haca.
Esto origin un cambio estructural hacia la multidivisional. La investigacin y el desarrollo
cobran mayor importancia; el lapso de tiempo entre la inversin de un bien y su introduccin al
mercado se reduce cada vez ms y el ciclo de vida de los productos se acorta; la velocidad de
los procesos causas, por una mayor competencia.
La Planificacin Estratgica la cual constituye un sistema gerencial que desplaza el nfasis en
el qu lograr (objetivos) al qu hacer (estrategias) Con la Planificacin Estratgica se busca
concentrarse en slo, aquellos objetivos factibles de lograr y en qu negocio o rea competir,
en correspondencia con las oportunidades y amenazas que ofrece el entorno.
Hace falta impulsar el desarrollo cultural, esto significa que todas las personas relacionadas
con la organizacin se desarrollen en su saber, en sus expectativas, en sus necesidades, y en
sus formas de relacionarse y de enfrentar al mundo presente y futuro, esencialmente dinmico.
En la dcada de los sesenta, el trmino planeacin a largo plazo se us para describir el
sistema.
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aquellos mecanismos formales, es decir, de obligado cumplimiento a plazo fijo, que fuerzan el
desarrollo de un plan estratgico para la empresa.
Aporta una metodologa al proceso de diseo estratgico, guan a la direccin en la tarea de
disear la estrategia.
La planificacin estratgica no es slo una herramienta clave para el directivo implica,
necesariamente, un proceso inter-activo de arriba abajo y de abajo arriba en la organizacin; la
direccin general marca metas generales para la empresa (apoyada en la informacin de
mercados recibida, con seguridad, de las unidades inferiores) y establece prioridades; las
unidades inferiores determinan planes y presupuestos para el perodo siguiente; esos
presupuestos son consolidados y corregidos por las unidades superiores, que vuelven a
enviarlos hacia abajo, donde son nuevamente retocados, etc. Como consecuencia, el
establecimiento de un sistema formal de planificacin estratgica hace descender la
preocupacin estratgica a todos los niveles de la organizacin.
Planeacin Estratgica
La empresa selecciona, entre varios caminos alternativos, el que considera ms adecuado
para alcanzar los objetivos propuestos. Generalmente, es una planeacin global a largo plazo.
La planeacin estratgica exige cuatro fases bien definidas: formulacin de objetivos
organizacionales; anlisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa; anlisis del entorno;
formulacin de alternativas estratgicas.
Planificacin estratgica: utilizacin del proceso.
La planeacin estratgica: es el proceso administrativo de desarrollar y mantener una relacin
viable entre los objetivos recursos de la organizacin y las cambiantes oportunidades del
mercado. El objetivo de la planeacin estratgica es modelar y remodelar los negocios y
productos de la empresa, de manera que se combinen para producir un desarrollo y utilidades
satisfactorios.
La planeacin estratgica y su conjunto de conceptos y herramientas no surgieron sino hasta
principios de la dcada de los aos sesenta. Anteriormente la Administracin se las arreglaba
bastante bien con la planeacin de operaciones , pues, con el crecimiento contnuo de la
demanda total era difcil estropear los negocios, an en el caso de administraciones
deficientes. Pero entonces estallaron los turbulentos aos 70. Y hubo una sucesin de crisis:
Los precios del petrleo se dispararon como consecuencia de la guerra en el Medio Oriente.
Sobrevino una escasez de materiales y energa, acompaada de una inflacin de dos dgitos y
luego el estancamiento econmico y el aumento del desempleo . Mercaderas de bajo costo y
alta calidad, procedente de Japn y otros lugares, empezaron a invadir principalmente a
Estados Unidos, apoderndose de las participaciones de industrias muy fuertes, como las del
acero, automviles, motocicletas, relojes y cmaras fotogrficas. Todava, posteriormente,
algunas empresas tuvieron que vrselas con una creciente ola de irregularidades en
industrias claves como las de telecomunicaciones, transporte, energa, servicios, de salud,
leyes, y contabilidad. Las empresas que haban funcionado con las antiguas reglas, se
enfrentaban ahora a una intensa competencia domstica
y externa que desafiaba sus
venerables prcticas de negocios.
Esta sucesin de sacudidas hizo necesario un nuevo proceso de planeacin de la
administracin para mantener saludables las empresas, a pesar de los trastornos ocurridos en
cualesquiera de sus negocios o lneas de productos.
La planificacin estratgica proporciona la direccin que guiar la misin, los objetivos y las
estrategias de la empresa, pues facilita el desarrollo de planes para cada una de sus reas
funcionales. Un plan estratgico completo gua cada una de las reas en la direccin que la
organizacin desea seguir y les permite desarrollar objetivos, estrategias y programas
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SEGUNDA PARTE
Desarrollo De Los Planes Tcticos
A partir de la planeacin estratgica, la empresa puede desarrollar los planes tcticos es
decir, comienza a desglosar la planeacin estratgica en varias planeaciones tcticas, o
planes tcticos. Es necesario que, estos ltimos se integren y coordinen de modo adecuado
en la planeacin estratgica.
Estudio Del Entorno
El primer punto consiste en determinar los alcances y lmites del sistema econmico, poltico,
social y cultural de la empresa. Esto reviste implicaciones definitivas en la formulacin de una
estrategia.
La empresa est obligada a estudiar las tendencias y cambios que ocurren en su entorno. Es
necesario distinguir entre las tendencias que pueden ser controladas por la empresa, que
pueden ser modificadas mediante su accin social, de las que apenas son susceptibles de
influencia y de las de carcter socioeconmico que se hallan totalmente fuera de su control.
Algunos negocios de exportacin y el auge mismo de las empresas de un determinado pas se
explican tal vez por la relacin entre las tasas de inflacin y devaluacin, aspectos sobre los
cuales ninguna empresa ni pas tienen control.
Entre los factores socioeconmicos ms pertinentes para el anlisis figura el de las estrategias
de desarrollo del gobierno o futuro gobierno, y de las entidades supranacionales como el
Banco Mundial. La orientacin de la economa nacional y de la situacin internacional no son
del todo impredecibles, y lo mnimo que puede hacer la empresa es prever escenarios y planes
de contingencia para cada posible situacin. Con frecuencia las empresas padecen de un auto
engrandecimiento institucional que las hace encerrarse en s mismas, reducir el universo a su
pequeo mundo y descuidar el anlisis certero de la situacin de su entorno.
Otro punto importante en el anlisis del entorno es el de los grupos e instituciones cuyos
intereses se relacionan con la actuacin de la empresa, como las expectativas de los
accionistas, los consumidores, el gobierno, los trabajadores, la comunidad, los gerentes, los
proveedores. Cada uno de estros grupos de inters alimenta una expectativa relacionada con
los objetivos mltiples de la empresa, con sus parmetros y restricciones.
La Empresa En El Medio
Conocido el medio o entorno, se plantea de nuevo la inquietud: Para qu existe la empresa?
Cul es su razn de ser? Esto es, el propsito esencial, la misin, el rea de actividades en
que se mueve y en que quiere, debe o puede estar la empresa dentro del medio. Esta es en
gran parte una formulacin filosfica y el resultado de una serie histrica de acciones,
comportamientos y valores compartidos dentro de la empresa.
Las empresas no siempre han logrado una clara formulacin de su misin o propsito esencial,
y a menudo el presidente se ve acosado para expresarla por escrito, para hacerla explcita.
Muy pocas empresas en Amrica Latina han expuesto en un folleto su misin y los valores
bsicos que guan la organizacin.
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Las tcnicas de pronsticos ms antiguas, como el anlisis de correlacin son con frecuencias
usadas en modelos basados en la computadora, para proyectar tendencias futuras.
Matriz dofa
(Plan estratgico. Aplicacin en un concepto determinado)
La matriz foda, dofa o tows
La Matriz FODA: es una estructura conceptual para un anlisis sistemtico que facilita la
adecuacin de las amenazas y oportunidades externas con las fortalezas y debilidades
internas de una organizacin.
Esta matriz es ideal para enfrentar los factores internos y externos, con el objetivo de generar
diferentes opciones de estrategias.
(F) Fortaleza; (O) Oportunidades; (D) Debilidades; (A) Amenazas.
El enfrentamiento entre las oportunidades de la organizacin, con el propsito de formular las
estrategias ms convenientes, implica un proceso reflexivo con un alto componente de juicio
subjetivo, pero fundamentado en una informacin objetiva. Se pueden utilizar las fortalezas
internas para aprovechar las oportunidades externas y para atenuar las amenazas externas.
Igualmente una organizacin podra desarrollar estrategias defensivas orientadas a
contrarrestar debilidades y esquivar amenazas del entorno.
Las amenazas externas unidas a las debilidades internas pueden acarrear resultados
desastrosos para cualquier organizacin. Una forma de disminuir las debilidades internas, es
aprovechando las oportunidades externas.
La matrz FODA: Conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias.
La estrategia FO. Es basa en el uso de fortalezas internas de la organizacin con el propsito
de aprovechas las oportunidades externas. Este tipo de estrategia es el ms recomendado. La
organizacin podra partir de sus fortalezas y a travs de la utilizacin de sus capacidades
positivas, aprovecharse del mercado para el ofrecimiento de sus bienes y servicios.
La estrategia FA. Trata de disminuir al mnimo el impacto de las amenazas del entorno,
valindose de las fortalezas. Esto no implica que siempre se deba afrontar las amenazas del
entorno de una forma tan directa, ya que a veces puede resultar ms problemtico para la
institucin.
La estrategia DA. Tiene como propsito disminuir las debilidades y neutralizar las amenazas, a
travs de acciones de carcter defensivo. Generalmente este tipo de estrategia se utiliza slo
cuando la organizacin se encuentra en una posicin altamente amenazada y posee muchas
debilidades, aqu la estrategia va dirigida a la sobrevivencia. En este caso, se puede llegar
incluso al cierre de la institucin o a un cambio estructural y de misin.
La estrategia DO. Tiene la finalidad mejorar las debilidades internas, aprovechando las
oportunidades externas, una organizacin a la cual el entorno le brinda ciertas oportunidades,
pero no las puede aprovechar por sus debilidades, podra decir invertir recursos para
desarrollar el rea deficiente y as poder aprovechar la oportunidad.
Planeacin Estratgica (Aplicacin en un Concepto Determinado)
Para ilustrar la importancia de las dimensiones, una compaa puede situar un producto en la
esquina superior izquierda de la matriz, la cual mide el crecimiento del mercado en un eje y la
participacin del mercado en el otro. Sin embargo, la compaa puede decidir reducir su
inversin en el producto y gradualmente descontinuar por etapas ese producto debido a ciertas
razones; leyes gubernamentales, se espera que aumenten, con respecto al producto, o la
compaa puede tener otros productos con una tasa de potencial mayor donde desea invertir
su capital.
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Si una compaa tiene dificultades, una forma para identificar soluciones es un enfoque directo
que pregunta: Cul es el problema?. No es tan fcil como suena porque el problema
generalmente es un conjunto de problemas y el problema clave no es siempre obvio. El peligro
es diagnosticar los sntomas en vez de la enfermedad bsica.
Seguir al Dirigente
Algunas compaas, en especial las ms pequeas pertenecen a una industria dominada por
una o ms empresas, pueden adoptar la poltica de seguir al dirigente.
Investigacin de Adaptacin
La investigacin de adaptacin es un trmino que Ansoff probablemente us por primera vez.
Este enfoque formula reglas en trminos generales y despus refina las alternativas mediante
etapas al proceder con la generacin de una solucin.
Investigacin por Sinergia
Este enfoque trata, ya sea, de combinar elementos de un negocio existente o agregar nuevos
elementos que probarn que 2+2=5.
Otros Enfoques
Algunos directores se enfrentan al da conforme llega y piensan acerca de las estrategias
solamente en estos trminos. La tormenta de ideas puede ser considerada como una variacin
del anlisis de situacin. La prueba y el error han sido usados por varias compaas.
Evaluacin de Estrategias
Una vez que son identificadas las estrategias, deben ser evaluadas. Las estrategias de
programa importantes son en un sentido hiptesis que deben ser probadas y tambin son, a lo
que el mundo acadmico llama, problemas no estructurados. Esto significa que no existe una
frmula sencilla para crear una solucin.
La evaluacin no siempre viene despus de la identificacin
Los pasos conceptuales en la planeacin requieren una evaluacin de estrategias de
programas una vez que son identificadas, pero esto no siempre pasa en el mundo real. Existen
muchas razones de por qu no son evaluadas e implantadas las estrategias de programas,
aqu se tratan unas cuantas simplemente para mencionar el punto.
Es arriesgado decidir acerca de estrategias de programas ya que si un ejecutivo se decide
definitivamente por una estrategia y sta resulta ser un fracaso, se puede poner en peligro una
carrera.
La toma de decisiones estratgicas es un arte y como tal es proceso creativo que requiere
conocimiento y anlisis diferente del involucrado en la toma de decisiones a corto plazo.
Los sistemas de compensaciones de muchas compaas a menudo inhiben la toma de
decisiones estratgicas. Como afirm Gertsner: La compensacin de incentivos est
frecuentemente atada ya sea al desempeo de utilidades a corto plazo o a los movimientos de
los precios de las acciones, ninguno de los dos tiene nada que ver con el xito estratgico.
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Misin
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poda revolucionar la forma en que se utilizaban los computadores. Es esta visin naci
Macintosh, y creci la compaa Apple Computers.
La visin es ms bien una manera distinta de ver las cosas, es la percepcin simultnea de un
problema y de una solucin tcnica novedosa; al fin y al cabo es una apuesta sobre la
aceptacin de una idea por el pblico. La visin adscribe una misin a la empresa: hacer que
la visin se convierte en realidad.
Cuando una empresa formula su misin, no trata de hacer la publicidad de sus productos;
tampoco les dirige un discurso filosfico a los accionistas sino que aclara sus propsitos,
identifica su razn de ser y define su negocio en todas sus dimensiones. La responsabilidad de
la empresa establece en funcin de la utilidad social, lo cual implica un juicio de valor sobre la
contribucin eventual de la empresa a un conjunto de objetivos sociales o politicoeconmicos,
mientras que la misin de la empresa no es ms que una delimitacin del campo de accin
que los dirigentes le fijan a priori a la empresa.
La definicin de una misin delimita, el campo de actividades posibles, con el fin de concentrar
los recursos de la empresa en un campo general o dirigirlos hacia un objetivo permanente.
Para el gerente, la misin es lo que la cancha es para el futbolista. Enmarca su accin y sus
movimientos (estrategias). El juego no puede desarrollarse fuera de la cancha. Por lo general,
fracasan las compaas que comenten el error de salirse de la cancha y lanzarse a negocios
que no corresponden a su misin.
Proceso de la planeacin estratgica
Desarrollar misiones y propsitos comerciales bsicos
El conjunto de las metas comerciales
Los propsitos y las misiones comerciales bsicas son la base para el conjunto de metas en un
negocio. No existe uniformidad en la estructura del mismo en el mundo de los negocios, sino lo
que se incluye o excluye, la manera en que se ordenan y se relacionan las metas vara de una
compaa a otra, y de un momento a otro dentro de la misma empresa.
Tipos de metas:
Los planes estratgicos, son diseados por los altos ejecutivos y los administradores de
mandos medios para lograr las metas generales de la organizacin.
Los planes operacionales. Son aquellos que indican cmo sern implantados los planes
estratgicos mediante las actividades diarias.
Doctrinas o Filosofas de una Empresa
En aos recientes ha habido un rpido aumento en las premisas de propsitos y misiones
publicados de la compaa. Estos documentos son denominados: doctrinas, polticas,
estrategias, propsitos de la empresa, filosofas y los observadores ms crticos los llaman
relaciones pblicas engaosas. Estas premisas generalmente expresan los propsitos bsicos
de una compaa y las creencias de los ejecutivos en jefe.
Por esto un propsito bsico para cualquier negocio es buscar la utilidad mediante el uso
efectivo y eficaz de recursos.
La meta de utilidad puede tomar varias formas:
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Las personas que participan en la determinacin de objetivos que deben lograr se sentirn
ms motivadas para hacerlo que aquellas que tienen poca ingerencia en esta rea. Adems, el
involucramiento en el proceso de establecimiento ayuda a satisfacer las necesidades de las
personas ya que stas tienen que usar sus capacidades para promover los intereses, tanto los
propios como los detallados, ntimos y sustanciales de los ejecutivos y del personal acerca de
sus propias operaciones son muy superiores en general a aquellos de los altos directivos. En
tales casos, la colaboracin entre la alta direccin y los gerentes de divisiones al fijar los
objetivos representa una gran ventaja.
Relacin
Existen varios aspectos en cuanto a la relacin. Primero, los objetivos deben relacionarse con
los propsitos bsicos. Segundo, los objetivos de diferentes partes de la empresa deben
examinarse para que sean consistentes con y satisfagan los objetivos de la alta direccin..
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para los primeros dos aos, ninguno para el tercero y cuarto, y para el quinto slo tendencias
generales. Este enfoque inhibe la extrapolacin y ayuda a enfocar la atencin de los directivos
y del personal en realidades a corto plazo y en posibilidades a un plazo mayor.
Planes de Mercadotecnia
Dentro de este plan se encontrarn: el anlisis de situacin, estrategias maestras (misin,
objetivos de planeacin a largo plazo), estrategias de programa, planes funcionales a mediano
plazo y planes a corto plazo.
Los planes de mercadotecnia variarn de acuerdo con la naturaleza del producto y de los
servicios ofrecidos por una empresa, las preferencias de individuos dentro de la misma,
relacionados con mercadotecnia, sistema de distribucin, etc.
Los planes a mediano plazo identifican acciones funcionales especficas, necesarias para
implantar estrategias. En forma tpica, esto incluira actividades tales como la organizacin del
campo de ventas, tamao, estructura, expansin, publicidad, promocin de ventas, precios,
aumentar, rebajar, modificar, marcar, empacar, estandarizar y clasificar los productos;
investigacin del mercado; actividades de distribuidor o intermediario; inventarios, capacitacin
de ventas y servicios tcnicos.
Planes de Productos Nuevos.
Los planes de nuevos productos deben coordinarse en primer lugar con mercadotecnia,
fabricacin, ingeniera y planes financieros. Los desarrollos de productos nuevos se realizan
mediante varios pasos, cada uno de los cuales requiere de numerosos planes de accin
detallados. El primero de estos pasos consiste en la generacin de nuevas ideas de productos,
la cual puede involucrar sesiones de tormentas de ideas, investigaciones sobre gustos y
preferencias por el consumidor, o investigacin sistemtica sobre nuevos productos, para
nombrar slo algunos enfoques. Una vez que se cristalice un nuevo producto, el siguiente paso
es una investigacin preliminar para examinar las posibilidades de xito del mismo, seguido
por un anlisis y una evaluacin del potencial del producto. Si el producto obtiene resultados
positivos en esos puntos, entonces pasar por el desarrollo y exmenes adicionales para que
finalmente sea lanzado al mercado.
Planes de Manufactura
Estos planes pueden incluir todas las actividades necesarias para producir productos y/o
servicios: ubicacin de instalaciones, mantenimiento y sustitucin; produccin: compras de
materia prima y componentes, programacin y almacenamiento; contratacin de mano de obra
y empleados.
Planes Financieros
Existen diferentes tipos de estos planes; uno consiste en la agregacin de todos los planes de
una empresa para mostrar los resultados financieros de su implantacin, los cuales
generalmente se presentan en estados de ingresos y formas tpicas de balances. Un segundo
tipo se relaciona con la adquisicin de y el control sobre los recursos financieros necesarios
para implantar los planes. Un tercer tipo de planes financieros trata con las distribuciones de
capital y puede cubrir el presupuesto del capital, al igual que controles generales de
presupuesto.
Planes de Personal
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Entre las funciones que pueden representar temas de planes personales estn: contratacin y
sustitucin; comunicaciones, incluyendo el peridico o boletn de la empresa; administracin de
sueldos y salarios; programas de bienestar para los empleados, incluyendo seguro, pensin y
planes de ahorro y crdito; capacitacin y desarrollo directivo; relaciones laborales y
negociaciones sindicales; proteccin contra incendios y seguridad para los obreros; recreacin
y planeacin profesional para empleados.
Conversin de Planeaciones Estratgicas en Decisiones Actuales
Presupuestos
Los presupuestos estn integrando mtodos para convertir los planes estratgicos en acciones
actuales; son las guas para stas ltimas. Establecen normas para la accin coordinada y son
la base para controlar la productividad y as ver que vaya de acuerdo con los planes. En estas
descripciones se encuentran implcitas tres funciones sobrepuestas; planeacin, coordinacin
y control.
Sistemas de Presupuestos
Al igual que los sistemas de planeacin estratgica los sistemas presupuestales deben
adaptarse a las caractersticas nicas de una organizacin. Puesto que cada organizacin
difiere de las dems en cuanto al sistema de presupuestos; la mayora de las compaas
tienen presupuestos de ventas y gastos pero su prctica universal all termina.
Algunos de los presupuestos pueden abarcar todo un ao, mientras que otros pueden ser de
tres meses, un mes o semanas.
Propsitos Directivos Bsicos de los Presupuestos
Debera decirse ms acerca de las tres funciones directivas de presupuestos, llamadas,
planeacin, coordinacin y control.
Los presupuestos estn diseados para mejorar la planeacin. Obligan a los directores a fijar
su atencin en la formulacin de objetivos y la forma en que stos deben ser implantados. Se
presiona a los directores para expresar los fines que buscan en trminos cuantitativos.
El primer ao de un plan a mediano plazo debe establecer una base slida para el desarrollo
de los presupuestos actuales, pero, en general no proporciona todo lo que se necesita para el
presupuesto anual. La razn es que los presupuestos actuales involucran mucho ms detalle
que el que se desarrolla en el proceso de programacin a mediano plazo.
En sistemas presupuestales ms completos otros presupuestos pueden incluir lo siguiente:
gastos de manufactura, inventarios, servicios de construccin, publicidad, mantenimiento, flujo
de caja, gastos generales administrativos, etc.
Finalmente, los presupuestos facilitan el control directivo sobre la productividad; por s mismos
no pueden controlar nada. Sin embargo, establecen normas de productividad con las cuales se
pueden medir las acciones.
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Unin
Se hizo referencia al hecho de que los presupuestos actuales estn relacionados con los
programas a mediano plazo, especialmente los planes funcionales preparados para el primer
ao. Los directores deben determinar a qu grado deben estar relacionados los presupuestos
anuales con las cifras en el primer ao de un plan programado a mediano plazo.
Las opiniones de los directores estn divididas; algunos prefieren una unin muy estrecha y
otros una distante.
En un sistema con una unin muy estrecha, las cifras en el presupuesto anual sern las
mismas que las del primer ao de un plan a mediano plazo. Donde la unin es distante el
presupuesto anual se har dentro de una estructura establecida mediante un plan a mediano
plazo.
Aquellos que estn en contra de la inmediata anterior mencionada unin dicen que crea miopa
presupuestal. Que si los directores saben que sus presupuestos deben ser idnticos a los
planes del primer ao de los programas a mediano plazo, sus ojos estn enfocados
exclusivamente en el primer ao de la perspectiva de planeacin a mediano plazo. Como
resultado, la unin estrecha producir fijacin de planeacin a corto plazo. Y por consiguiente
se considera muy poco, si del todo, a largo plazo.
Estos argumentos tendrn diferentes aplicaciones en distintas compaas. Es posible usar la
unin estrecha y que los directores piensen creativamente en el futuro a largo plazo.
El grado de relacin depender de dichos factores, el tamao de la compaa; la forma en que
se preparan los planes; propsitos percibidos de planeacin; monto del capital; y la turbulencia
del medio ambiente.
Flexibilidad
La esencia del presupuesto es poner un signo de pesos a una cantidad y congelarlo. Sin
embargo, como las condiciones del medio ambiente cambian, puede que no sea inteligente
mantener el presupuesto congelado. Por otra parte, puede ser administrativamente imposible
revisar en forma constante los presupuestos cuando cambian las circunstancias.
Primero, una compaa puede usar presupuestos suplementarios. Este mtodo se usa
principalmente con presupuestos que establecen lmites en gastos. Es decir, si un presupuesto
de gastos capitales de una divisin resulta ser demasiado bajo se puede solicitar un
suplemento agregado al presupuesto original.
Segundo, se pueden disear los presupuestos alternativos. Una compaa puede establecer
un presupuesto para lo que considera como las condiciones ms probables. Sin embargo, si
existe una posibilidad de que las ventas puedan ser ms bajas, entonces los presupuestos
alternativos pueden ser desarrollados, digamos, para 5%, 10% y 15% por debajo de la
estimacin.
Tercero, la direccin puede aceptar flexibilidad. Algunas compaas grandes preparan
presupuestos altamente detallados para cada una de sus divisiones por cada mes del ao y no
se alteran a menos que se presenten las circunstancias menos comunes. La razn es que al
cambiar los presupuestos de acuerdo a los cambios medio ambientales, puede ser
administrativamente demasiado costoso. Bajo tales circunstancias, la revisin de la alta
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En sistemas presupuestales existe una base histrica de gastos (por ejemplo, gastos
administrativos) necesarios para realizar actividades continuas que son vitales para la
operacin de una compaa y sus subunidades. En muchos casos se hace la suposicin de
que las actividades en esta base histrica son desempeadas eficientemente, son necesarias
para el logro de las metas generales de las compaas y son proyectadas en el presupuesto
anual para se un costo efectivo (esto es, los beneficios son mayores que los costos). Es por
esto, que tales gastos se incluyen en los presupuestos de cada ao con poca revisin o
ninguna y con pequeos aumentos para tomar en cuenta la inflacin, actividad de expansin,
etc.
La definicin de PBC por uno de sus creadores es la siguiente: Es un proceso de planeacin y
presupuesto el cual requiere que cada director justifique su peticin total de presupuesto en
forma detallada desde la base cero y exige que cada director justifique estas peticiones. El
enfoque requiere que todas las actividades sean analizadas en decisiones en paquete las
cuales son evaluadas mediante un anlisis sistemtico y clasificadas conforme su
importancia.
Como sucede con el presupuesto tradicional, el PBC empieza con el desarrollo de metas,
estrategias corporativas generales y planes funcionales a mediano plazo. El segundo caso es
identificar la llamada decisin en paquete. Esta ltima identifica una actividad discreta.
Tercero, se identifican para cada paquete las formas alternativas de operar y as lograr fines
dados.
Cuarto, se toma una decisin acerca del nivel de esfuerzo bajo el cual el fin deseado no puede
obtenerse.
En el quinto paso, se pueden clasificar las decisiones de paquete de acuerdo con su orden de
prioridad basado ya sea en el anlisis costo beneficio o en una evaluacin subjetiva.
En un sexto paso, el director en el siguiente nivel tiene los paquetes y compara los valores de
los paquetes con los paquetes de otras unidades bajo su jurisdiccin. Cuando son clasificados
por prioridades, este director puede determinar cules sern autorizadas o eliminadas. A su
vez, este director preparar las decisiones de paquete para sus operaciones y los pasar al
siguiente nivel superior de la direccin hasta que el proceso alcance ya sea al ejecutivo en jefe
o al comit presupuestal o a ambos.
Existen algunas ventajas obvias para el uso del PBC; fuerza una evaluacin cuidadosa de los
costos continuos y los relaciona con el beneficio; une la distribucin de recursos con
resultados; facilita las decisiones en la distribucin de recursos; y debe dar como resultado un
ahorro de los costos, para nombrar slo algunas.
7. Conclusiones
La planificacin estratgica es necesario para asegurarse la formulacin de una estrategia
slida para la empresa.
La planificacin estratgica es intil cuando la direccin no utiliza como un modo de
incrementar el nivel de conciencia estratgica en la empresa, todo sistema de planificacin
estratgica por sencillo que sea, es til, pues cumple con la misin de proporcionar un apoyo
metodolgico (poner fecha y orden a la tarea estratgica) a algo que la direccin general ya
quera hacer.
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