Arquivototal

DIOGO LINS NBREGA
IMPROVISAO E MUDANA ORGANIZACIONAL DURANTE A

IMPLEMENTAO DE SISTEMA INTEGRADO DE GESTO: A VOZ
DO USURIO
Universidade Federal da Paraba

Centro de Cincias Sociais e Aplicadas
Programa de Ps-Graduao em Administrao
Mestrado em Administrao
Joo Pessoa PB
2009
DIOGO LINS NBREGA

DO USURIO
Dissertao apresentada ao Curso de Mestrado

em Administrao da Universidade Federal da
Paraba na rea de Gesto Organizacional e
linha de pesquisa Tecnologia da Informao e
Marketing nas Organizaes, como requisito
parcial para obteno do ttulo de Mestre em
Administrao.
Orientador: Prof. Dr. Carlo Gabriel Porto Bellini
Joo Pessoa PB
2009
DIOGO LINS NBREGA

DO USURIO
Dissertao aprovada em ____ / ____ / ____
_______________________________________
Prof. Dr. Carlo Gabriel Porto Bellini
Orientador - UFPB
______________________________
_____________________________
Prof. Dr. Andr Gustavo Carvalho Machado
Prof. Dr. Emeide Nbrega Duarte
Examinador (PPGA UFPB)
Examinadora (PPGCI UFPB)
Joo Pessoa PB
2009
Aos meus pais, a minha famlia, aos

meus amigos e ao meu amor, que so
minha sustentao.
AGRADECIMENTOS
Agradeo aos meus pais, Felcio e Romeika, pelo incentivo e exemplos que so e
pela fora que me deram durante toda a minha vida.
Aos meus irmos, Felcio e Andr pela amizade e companheirismo.
A toda minha famlia, pela torcida e por sempre pensarem positivo.
Aos meus grandes amigos, de todas as horas.
Ao meu grande amigo Leandro Vieira e equipe do Portal Administradores pela
pacincia, incentivo e compreenso em todos os momentos.
Aos grandes amigos que fiz durante o curso. Sero meus amigos eternos.
Aos funcionrios do PPGA, especialmente Helena, pelas grandes ajudas.
Aos professores do PPGA UFPB, pelos ensinamentos que serviro para toda a
vida.
professora Rita, em especial, pela amizade e pelo exemplo de pessoa e
profissional.
Ao professor Carlo Bellini, meu orientador e meu amigo, por ter aceitado o desafio,
mesmo com tantos problemas e pelo exemplo de profissionalismo e competncia.
Obrigado pelos conselhos e puxes de orelha.
Cagepa, em especial a gestora de TI, Graa Palmeira, por ter me aberto as portas
para a realizao desta pesquisa.
Procenge, pela permisso para realizar a presente pesquisa.
Dbora, o grande amor da minha vida, por ser minha inspirao e fonte de
motivao.
If you want to understand organizations,

study something else. (Weick, 2002)
NBREGA, D.L. Improvisao e Mudana Organizacional durante a

Implementao de Sistema Integrado de Gesto: a voz do usurio. 176 p.
Dissertao (Mestrado em Administrao) PPGA/UFPB, Joo Pessoa, 2009.
RESUMO
A implementao de sistemas de informao, atualmente, um dos maiores
causadores de mudanas organizacionais. Embora sejam focadas, na maioria das
vezes, sob a perspectiva de planejamento, questes referentes a mudanas
imprevistas e aes de improvisao tm se tornado importantes nessa rea de
estudos e prticas. A presente pesquisa buscou analisar, sob a perspectiva dos
usurios, se aes baseadas em improvisao durante a implementao de um
Sistema Integrado de Gesto (ERP - Enterprise Resource Planning), trouxeram
mudanas institucionalizadas para uma organizao pblica do Estado da Paraba,
especificamente a Cagepa (Companhia de gua e Esgoto da Paraba). Alm disso,
procurou-se conhecer modelos de mudanas organizacionais existentes na literatura
e a percepo dos usurios em relao importncia dos sistemas de informao
(SIs). Outros objetivos da presente pesquisa foram o de identificar as principais
mudanas ocasionadas pela implementao de um SI e verificar se existe
resistncia por parte dos usurios durante sua implementao. O estudo foi
realizado a partir de uma abordagem qualitativa, utilizando-se um estudo de caso,
que se mostrou como mtodo presente pesquisa. Os dados primrios foram
extrados a partir de dez entrevistas semi-estruturadas com os usurios do ERP
Pirmide, implementado na Cagepa h seis anos. Os dados secundrios foram
coletados a partir de pesquisa bibliogrfica e documental. O tratamento dos dados
foi realizado utilizando-se o mtodo da anlise de contedo qualitativa, proposto por
Glser e Laudel (2009). Tal mtodo de carter interpretativo, cabendo ao
pesquisador interpretar e organizar os resultados. O momento mais importante de tal
mtodo a fase de extrao, onde so selecionadas as informaes relevantes para
investigao. O Modelo Improvisado para Gesto da Mudana de Orlikowski e
Hofman (1997) serviu de ponto de partida para a escolha do tema da presente
pesquisa. Os achados da pesquisa apoiaram tal Modelo e indicaram que aes de
improvisao durante a implementao de sistemas ERPs podem trazer mudanas
institucionalizadas para uma organizao pblica, como foi o caso da Cagepa. Alm
disso, pde-se constatar que SIs so importantes para os usurios e originam
mudanas significativas em uma organizao. Verificou-se, ainda, uma grande
resistncia por parte dos usurios, alm de aes de improvisao durante a
implementao de sistema ERP.
Palavras-chave: Tecnologia da Informao, Sistema de Informao, Sistema
Integrado de Gesto, Mudana Organizacional, Improvisao.
NBREGA, D.L. Improvisation and Organizational Change during the

Implementation of an Enterprise Resource Planning (ERP): the users voice.
176 p. Dissertation (Master in Management) PPGA/UFPB, Joo Pessoa, 2009.
ABSTRACT
Nowadays, the implementation of information systems is a major cause of
organizational change. Despite most often focused on the perspective of planning,
issues relating to unforeseen changes and actions of improvisation have become
important in this area of research and practice. This research aims to analyze,
according to the users perception, if actions based on improvisation during the
implementation of an Enterprise Resource Planning (ERP) system do leverage
effective changes to a public organization in the Brazilian state of Paraba, in
particular its state-owned water company Cagepa. Furthermore, we looked for
organizational change models extant in the academic literature and the users
perception in respect to the importance of information systems (IS). Other research
goals were to identify the main changes that are brought about by the implementation
of an ERP system and to verify if there was user resistance during implementation.
This study was performed from the qualitative perspective of a case study, which is
an appropriate method for this type of research. The primary data were extracted
from ten semi-structured interviews with users of ERP Pirmide implemented in
Cagepa six years ago. Secondary data were collected from literature and
documentary research. Data processing was performed using the qualitative content
analysis technique proposed by Glser e Laudel (2009). Such a method is of a deep
interpretative nature, driving the researcher through an intense interpretation and
organization of results. The key moment of this method is the extraction phase,
where significant information are selected for investigation. The Improvisational
Model for Change Management proposed by Orlikowski and Hofman (1997) served
as the starting point for choosing the research theme. The research findings sustain
the Model and indicate that improvisational actions during IS implementation can
foster institutionalized changes to a public organization, like in Cagepa. Moreover,
one can see that ISs are important to users and promote significant changes when
implemented. We also found that resistance from users and actions of improvisation
during the implementation of the system did occur.
Keywords: Information Technology, Information Systems, Enterprise Resource
Planning, Organizational Change, Improvisation.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Modelo das dimenses do uso de TI em benefcio dos negcios
24
Figura 2 Modelo de implantao de ERP
30
Figura 3 Origens de mudanas
35
Figura 4 Tipos de estratgias
41
Figura 5 Modelo para estudo da mudana estratgica
42
Figura 6 Tipos de mudana organizacional
43
Figura 7 O continuum da gesto da mudana
44
Figura 8 Processo terico de mudana e desenvolvimento organizacional
45
Figura 9 Tipologia de abordagens para estudos de mudana organizacional
48
Figura 10 Vises sobre mudana
49
Figura 11 Mudana real
50
Figura 12 Principais abordagens de gesto de mudana organizacional
51
Figura 13 Modelo ttico para descrever e/ou gerenciar mudanas
53
Figura 14 Modelo de alinhamento estratgico
68
Figura 15 Modelo improvisado para gesto da mudana
89
Figura 16 Alinhando as dimenses chaves para mudana
90
Figura 17 Gerncias Regionais da Cagepa
97
Figura 18 Princpio da Anlise de Contedo Qualitativa
108
Figura 19 Operacionalizao da pesquisa
109
Figura 20 Gerncias Regionais da Cagepa
110
Figura 21 Site oficial da Cagepa
111
Figura 22 Estrutura do projeto para implantao do Pirmide
112
Figura 23 Sistema Pirmide
114
Figura 24 Caracterstica de atualizao do sistema Pirmide
115
Figura 25 Improvisao institucionalizada durante implementao de ERP
156
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 Principais estudos sobre ERP utilizados na pesquisa
32
Quadro 2 Comparao entre mudana temporria e mudana contnua
47
Quadro 3 Vantagens e desvantagens da mudana planejada
54
Quadro 4 Vantagens e desvantagens da mudana emergente
58
Quadro 5 Estudos sobre mudana organizacional e TI utilizados na pesquisa
70
Quadro 6 Componentes bsicos de resistncia
74
Quadro 7 Pressupostos e contra-pressupostos de resistncia mudana
77
Quadro 8 Estudos sobre resistncia organizacional utilizados na pesquisa
80
Quadro 9 Estudos sobre improvisao utilizados na pesquisa
92
Quadro 10 Caractersticas da pesquisa
95
Quadro 11 Perfil dos entrevistados
99
Quadro 12 Operacionalizao da entrevista semi-estruturada
104
Quadro 13 Gerncia Regional do Litoral
110
Quadro 14 Fator Tecnologia e suas dimenses
118
Quadro 15 Sntese dos resultados do Fator Tecnologia (F1)
129
Quadro 16 Fator Usurio e suas dimenses
130
Quadro 17 Sntese dos resultados do Fator Usurios (F2)
139
Quadro 18 Fator Implementao do Sistema e suas dimenses
140
Quadro 19 Sntese dos resultados do Fator Implementao do Sistema (F3)
153
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
TI Tecnologia da Informao
SI Sistema de Informao
ERP Enterprise Resourcing Planning
SIGE Sistema Integrado de Gesto Empresarial
MIT Massachusetts Institute of Technology
MO Mudana Organizacional
CAGEPA Companhia de gua e Esgotos da Paraba
DNOCS Departamento Nacional de Obras Contra as Secas
PB Paraba
SUDENE Superintendncia do Desenvolvimento do Nordeste
IS Information System
SUMRIO
INTRODUO
13
1.1 Problema de pesquisa
15
1.2 Objetivos
17
1.2.1 Objetivo geral
17
1.2.2 Objetivos especficos
18
1.3 Justificativa
18
2 REFERENCIAL TERICO
21
2.1 Tecnologia da Informao (TI) e Sistemas ERP
21
2.1.1 Tecnologia da Informao
21
2.1.2 Sistemas ERP (Enterprise Resourcing Planning)
26
2.2 Mudana Organizacional
33
2.2.1 Aspectos Conceituais
35
2.2.2 Modelos e Abordagens da Mudana Organizacional
40
2.2.2.1 Abordagem Planejada
51
2.2.2.2 Abordagem Emergente
55
2.2.2.3 Abordagem Contingencial
59
2.3 Relao entre a Mudana Organizacional e Tecnologia da Informao
62
2.3.1 Caractersticas do relacionamento entre TI e mudana organizacional
64
2.4 Resistncia s Mudanas Organizacionais
71
2.5 Improvisao
80
2.5.1 Modelo Improvisado para Gesto da Mudana
87
3 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS
93
3.1 Caracterizao da Pesquisa
93
3.1.1 Pesquisa Qualitativa
94
3.2 Universo da Pesquisa
96
3.3 Amostra da Pesquisa
97
3.4 Coleta de Dados
99
3.4.1 Sistematizao da Coleta de Dados
102
3.5 Definio dos Fatores e das Dimenses
103
3.5.1 Fator Tecnologia (F1)
104
3.5.2 Fator Usurios (F2)
105
3.5.3 Fator Implementao do Sistema (F3)
105
3.6 Tratamento dos Dados
105
3.7 A Empresa
109
3.7.1 Caractersticas do Pirmide
114
4 ANLISE E INTERPRETAO DOS DADOS A VOZ DO USURIO
117
4.1 Anlise dos Fatores e Dimenses
117
118
4.1.1.1 Dimenso Importncia e Caractersticas do Sistema (D1)
119
4.1.1.2 Dimenso Usabilidade do Sistema (D2)
122
4.1.1.3 Dimenso Impactos do Sistema (D3)
125
4.1.2 Fator Usurio (F2)
130
4.1.2.1 Dimenso Resistncia dos Usurios (D4)
130
4.1.2.2 Dimenso Treinamento e Capacitao dos Usurios (D5)
133
4.1.2.3 Dimenso Impactos nos Usurios (D6)
137
139
4.1.3.1 Dimenso Planejamento para implementao (D7)
140
4.1.3.2 Dimenso Mudanas com a implementao (D8)
145
4.1.3.3 Dimenso Aes de Improvisao (D9)
147
5 CONSIDERAES FINAIS
154
5.1 Limitaes
159
5.2 Sugestes para pesquisas futuras
160
REFERNCIAS
161
APNDICES
173
APNDICE A
173
APNDICE B
174
APNDICE C
175
APNDICE D
176
13
INTRODUO
inegvel que ocorram mudanas quando se busca a melhoria em algum

ponto das necessidades humanas. A mudana inerente ao homem e aos seus
anseios habituais de, simplesmente, firmar-se no mundo em que vive. No contexto
organizacional, no diferente. Outrora, era comum ouvir a expresso em time que
est ganhando no se mexe. Mas a realidade outra; necessrio, sim, mudar
constantemente para resolver problemas organizacionais e para manter-se vivo em
um mercado cada vez mais exigente. As empresas procuram sempre se adequar e
se transformar, com o intuito de serem aceitas no ambiente nas quais esto
includas, j que as mudanas ocorrem em grande nmero e velocidade.
O tema que trata da mudana organizacional ganhou importncia e destaque
na literatura devido grande velocidade com que tais mudanas vm ocorrendo nos
diversos tipos de organizaes. Para Barrett et al. (2006), a mudana organizacional
um tema que vem dominando os pensamentos gerenciais nas ltimas dcadas.
Inmeros so os estudos encontrados na literatura a respeito desse assunto. A
maioria desses estudos enfoca o tipo de mudana planejada, e uma parcela menor
se preocupa com o modelo emergente ou relacionado a acontecimentos imprevistos.
Um causador das mudanas nas organizaes diz respeito ao uso das
tecnologias
da
informao
(TIs)
que,
ao
serem
implementadas,
causam
transformaes nas mais diversas esferas. Mais do que uma mudana tecnolgica,
a implementao e uso de TI pode resultar em um processo de transformao na
organizao de maneira geral (GOZZI et al., 2006).
Segundo Rodrigues (2006, p. 51), em um ambiente caracterizado por
mudanas, a TI assume um papel de vital importncia para melhoria da
competitividade nas organizaes. Nesse novo contexto, percebe-se a forte
interao entre TI e organizao.
Entre as tecnologias que vm sendo adotadas nas organizaes, destaca-se
o Sistema Integrado de Gesto (ERP - Enterprise Resourcing Planning). A crescente
adeso a essa ferramenta, que visa facilitar os processos organizacionais e unir e
disponibilizar as informaes para a organizao como um todo (MENDES;
SANTOS; BENAC, 2004), evidencia a sua relevncia no ambiente empresarial. Alm
14
disso, conforme apontam Strauss e Bellini (2008), a implantao desses sistemas

resulta em mudanas profundas nas organizaes.
Para a presente pesquisa, a implementao de um sistema ERP o processo
pelo qual os mdulos do sistema so colocados em funcionamento em uma
empresa (SOUZA; ZWICKER, 2000). Alm disso, a implementao de um SI, mais
precisamente um ERP, no segue um ciclo de vida especfico, com um incio e um
fim, mas sim, um processo contnuo baseado em mudanas imprevistas (SIEBER;
NAH, 1999).
Visto isso, Van de Ven e Poole (1995) acreditam que os episdios de
mudana surgem de forma no prevista e descontnua, produzindo rotinas que
podem criar uma reformulao da organizao. Esses episdios so classificados
como mudanas construtivas e se enquadram em um enfoque emergente do estudo
em mudanas organizacionais. Por outro lado, tambm existe o tipo de mudana
que se classifica como planejada, caracterizada por seu carter pr-especificado, e
que se mantm e se incrementa adaptando sua forma de maneira previsvel (VAN
DE VEN; POOLE, 1995).
Vrias so as correntes que tratam das mudanas organizacionais
apresentadas na presente pesquisa. Enfatiza-se a necessidade de haver um bom
planejamento para a implementao de um sistema de informao (SI) e ateno s
suas consequentes mudanas organizacionais, assim como a existncia de
situaes imprevistas e aes de improvisao na tentativa de sanar possveis
problemas durante a implementao do SI nas organizaes.
Tema que vem ganhando importncia na teoria e gesto das mudanas
organizacionais, a improvisao refere-se, basicamente, ao ajuste do planejamento
e da execuo e compreenso da ao medida que ela vai dando lugar
capacidade de executar um movimento de antecipao ou reao sem o benefcio
de planejamento prvio (CUNHA; REGO, 2002).
O presente estudo, de natureza qualitativa, partiu do Modelo Improvisado
para Gesto da Mudana, proposto pelas pesquisadoras Orlikowski e Hofman
(1997). Para as autoras, existe uma discrepncia entre como as pessoas pensam a
mudana tecnolgica e como a implementam, resultando em dificuldades que as
organizaes enfrentam ao realizar tal mudana tecnolgica. Segue-se a premissa
de que nem tudo acontece conforme planejado. Algumas aes emergentes e
15
imprevistas surgem espontaneamente, na tentativa de suprir necessidades para uma

efetiva implantao de mudana.
Nilsson et al. (2001), que utilizaram o mesmo modelo em uma organizao
pblica,
caracteriza-o
como
descritivo,
por
analisar
como
as
mudanas
organizacionais ocorrem na prtica, incluindo uma diferenciao de vrios tipos de

abordagens que aparecem no processo (antecipadas, emergentes e baseadas em
oportunidades).
O modelo de Orlikowski e Hofman (1997) prev uma perspectiva de
improvisao generalizada do processo de mudana. Esta perspectiva enfatizada
na presente pesquisa, com entendimentos a partir de uma reviso de literatura e
com interpretaes das opinies dos usurios de um SI, derivadas de entrevistas
semi-estruturadas em um estudo de caso.
Assim, este trabalho, de cunho qualitativo e interpretativo, tem como objetivo
principal analisar, sob a perspectiva dos usurios, se aes de improvisao durante
a implementao de sistemas ERP geram mudanas institucionalizadas para uma
organizao pblica. Realizou-se estudo de caso em uma organizao do setor
pblico do estado da Paraba (Cagepa Companhia de gua e Esgotos da
Paraba). A pesquisa ocorreu em momentos distintos, quais sejam: levantamento
bibliogrfico das referncias tericas, pesquisa documental e entrevistas semiestruturadas com dez usurios do sistema implementado naquela organizao.
1.1
Problema de Pesquisa
Mudana organizacional tem sido parte integrante de teorias e prticas

empresariais h um bom tempo e, por isso, deve-se haver uma maior ateno tanto
da academia quanto das organizaes, j que se trata de uma estratgia que vem
aumentando significativamente.
Nesse contexto, a implementao de um SI muito importante para as
organizaes, tanto privadas como pblicas (BASKERVILLE; MYERS, 2002; HELO;
ANUSSORNNITISARN; PHUSAVAT, 2008), e, consequentemente, podem conduzir
a grandes mudanas nas mesmas, levando a novas formas de gerenciamento e
novos conceitos organizacionais. Em contraste, podem acarretar diversas formas de
16
resistncia por parte dos usurios, geralmente quando estes no participam das
decises de mudanas e no so preparados para utilizar um novo SI.
Alm disso, de suma importncia que as organizaes planejem a
implementao de um SI que, consequentemente, poder gerar relevantes
mudanas internas. Porm, o que acontece, muitas vezes, que nem sempre a
implementao sai conforme planejado e os usurios se vem obrigados a tomarem
decises baseados em improvisao para resolverem problemas decorrentes de
falhas no sistema.
Dessa forma, mudana organizacional tem sido uma parte integrante das
teorias e prticas organizacionais h um longo tempo, e tanto os tericos quanto os
praticantes acreditam que a mdia de mudanas a que as organizaes esto se
submetendo tem aumentado de forma expressiva.
Apesar de ser uma rea dominada por profissionais que se preocupam mais
com aspectos tcnicos, atualmente necessrio que as pessoas que compem a
organizao conheam suas atribuies, de forma a melhor se adequar s
mudanas.
Grey (2004) considera a mudana organizacional como um fetiche, em uma
crtica que faz aos pressupostos e prticas existentes nesse campo. Para o autor,
no h base para avaliar a afirmao de que vivenciamos taxas de mudana sem
precedentes, pois o mundo vem sofrendo mudanas desde sempre.
Davenport (2002) afirma que em alguns casos, implantar um sistema de
informao pode prejudicar as organizaes, ao invs de contribuir para sua
evoluo. Santos et al. (2005) concordam com essa afirmao e acrescentam que a
maioria das iniciativas de mudana nas organizaes tende ao fracasso, e que suas
principais causas esto na forma mais bsica de pensar. Para os autores, se o
pensamento continuar o mesmo, as contribuies para o estudo das mudanas
organizacionais acabaro produzindo as mesmas aes improdutivas.
Muitas tentativas de implementao de SI em organizaes falham, por
motivos diversos, como a falta de um bom planejamento, despreparo para situaes
imprevistas, resistncia e falta de capacitao dos usurios, entre outros fatores.
Dessa forma, as organizaes devem estar aptas a lidar com situaes emergentes
que, geralmente, tornam necessrias aes de improvisao, que uma habilidade
e uma ferramenta que complementam os esforos planejados, mas que, devido
sua natureza espontnea e criativa, no necessariamente ligada ao sucesso
17
(VERA; CROSSAN, 2004). O que acontece que muitas dessas aes de

improvisao geram mudanas breves, que suprem uma necessidade momentnea
e no aes efetivas ou permanentes, que levam a melhorias duradouras para uma
organizao.
Alm disso, a mudana no algo aos quais as organizaes precisem
responder; ao contrrio, resultado de suas prprias aes. Tcnicas de
gerenciamento de mudana so, muitas vezes, grandes fracassos e as explicaes
recorrentes para essas falhas so inadequadas. Pettigrew et al. (2001) corroboram
essa opinio e criticam a literatura sobre o tema, classificando-a como contextual,
historicista e voltada para processos.
Portanto, crescente, tanto em organizaes pblicas quanto em privadas, a
utilizao de sistemas ERP, que so implementados com o intuito de melhorar os
processos organizacionais, alm de unir informaes para a organizao por inteiro.
Essa pesquisa foi circunscrita em uma organizao pblica. Vale salientar
que, muitas vezes aquilo que foi previamente planejado em um projeto de
implementao de um ERP no ocorre na prtica e o uso de improvisao pode
ocorrer na tentativa de ajudar os usurios diante de alguma situao imprevista.
Ento, surge a questo principal da presente pesquisa: aes de improvisao
durante
implementao
de
sistema
ERP
podem
gerar
mudanas
institucionalizadas para uma organizao pblica?

1.2
Objetivos
1.2.1 Objetivo Geral
Analisar, sob a perspectiva dos usurios, se aes de improvisao durante a

implementao de ERP geram mudanas institucionalizadas para uma organizao
pblica.
18
1.2.2 Objetivos Especficos

a) Conhecer a importncia de um SI sob a perspectiva dos usurios.
b) Identificar as principais mudanas decorrentes da implementao de um
sistema ERP na percepo dos usurios.
c) Verificar se existe resistncia s mudanas por parte dos usurios de
sistemas ERPs.
d) Identificar as aes relativas improvisao durante a implementao de
sistemas ERPs sob a perspectiva dos usurios.
1.3
Justificativa
Pode-se constatar a estreita ligao entre mudana organizacional e

implementao de sistemas de informao. O SI , de fato, um fator importante
dessas mudanas.
A escolha do tema relaciona-se com a importncia de estudos que tratam da
mudana organizacional e sua relao com a implementao de SI, alm da
carncia de pesquisas que tratam de improvisao em organizaes pblicas que,
apesar de se encontrar em um estgio de amadurecimento, vem se tornando
importante tanto para acadmicos como para praticantes. Magni et al. (2006)
afirmam que as organizaes que operam em um ambiente turbulento precisam
aprender a se adaptar rapidamente em reas como inovao e desenvolvimento.
Ento, um dos motivos para a realizao deste estudo surgiu do interesse pelo
tema, bem como do intuito de buscar novos caminhos para estudos da mudana
organizacional
decorrentes
da implementao de sistemas ERP, onde
improvisao, por parte dos usurios, pode ocorrer quando se busca um eficaz uso
do SI, alm de mudanas efetivas e institucionalizadas para uma organizao. Alm
disso, a proposta da pesquisa interessou organizao pesquisada.
Jones et al. (2008) realizaram pesquisa parecida em seis organizaes
privadas que adotaram sistemas ERP e constataram que grande parte da
19
funcionalidade dos sistemas segue inutilizada e que uma pequena parcela de

usurios tem procurado mudar esse quadro. Ainda segundo os autores, existe um
crescimento no estudo sobre as percepes ps-implementao de um ERP.
Existem muitas crticas em relao carncia de estudos que tratam da
implementao de sistemas de informao em organizaes pblicas. Tais
organizaes
esto
continuamente
procurando
aproveitar
potencial
das
capacidades da tecnologia da informao e dos sistemas de informao para

fornecer uma melhor qualidade em seus servios. Para isso, acreditam que devam
trabalhar como um s, em conjunto com as tecnologias (GREGOR; HART;
MARTIN, 2007). Alm disso, os SI podem ser utilizados para beneficiar os cidados
atravs de melhorias e desenvolvimento dos servios pblicos (DESOUZA et al.,
2007).
Esta pesquisa tambm se justifica pelo fato de a improvisao nas
organizaes ser ainda fragmentada e carente de abordagens conceituais e estudos
empricos, embora aes dessa natureza ocorram mais do que se possa imaginar
(VERA; CROSSAN, 2004). Alm disso, a improvisao pode ser um fator chave de
sucesso, pois pode unir uma organizao instvel em situaes extremas
(CIBORRA, 1999).
Um dos pontos de partida para a realizao da presente pesquisa foi o
Modelo Improvisado para Gesto da Mudana (ORLIKOWSKI; HOFMAN, 1997), que
explica que as mudanas emergem diante de algumas necessidades. Em contatos
por e-mail feitos pelo autor da presente pesquisa com uma das criadoras desse
modelo, a professora do MIT (Massachusetts Institute of Technology) Wanda
Orlikowski, decidiu-se fazer um estudo que focasse a improvisao e as mudanas
organizacionais ocorridas durante a implementao de um sistema ERP. Tornou-se
importante e necessrio, tambm, saber se a implementao desse tipo de sistema,
alm das consequentes mudanas organizacionais, acarreta resistncia aos
usurios.
Alguns trabalhos (SANDOM, 1997; NILSSON; RANERUP, 2002; MAGNI;
PROVERA; PROSEPIO, 2006) utilizaram o Modelo Improvisado para Gesto da
Mudana ao estudarem a implementao de um SI, e mostraram a importncia de
tal modelo nas procedentes mudanas organizacionais.
Sandom (1997), em pesquisa realizada na Unidade de Fora Area Real,
rgo pblico do Reino Unido, afirmou que existe espao para investigao, quando
20
se trata de pesquisas relacionadas ao fenmeno da implementao de um SI em

organizaes pblicas baseado em situaes emergentes. A presente pesquisa,
ento, tenta colaborar para o preenchimento dessa lacuna.
Visto isso, as organizaes pblicas, a exemplo da Cagepa, esto se
tornando grandes consumidoras de sistemas de informao, dentre os quais os
sistemas ERP. Portanto, essa pesquisa poder ser de grande valia para a empresa
pesquisada, pois poder auxiliar em futuros projetos de implementao de SI, na
tentativa de sanar problemas relacionados, principalmente, aos seus usurios.
Para o meio acadmico, apesar de haver bastantes estudos que tratam da
mudana organizacional, a presente pesquisa se justifica pelo fato de ser importante
tratar de um assunto relativamente novo, que o uso da improvisao durante a
implementao
de
sistemas
de
informao.
Assim,
buscou-se
ampliar
conhecimento acerca das mudanas organizacionais decorrentes da implementao

de sistemas de informao ERP e do uso de improvisao por parte dos seus
usurios.
21
REFERENCIALTERICO
Neste captulo, referente aos embasamentos tericos que do apoio s

demais etapas da pesquisa, sero traadas vises e conceitos dos principais
autores e pesquisadores de diversas reas, principalmente relacionadas s da
tecnologia da informao (TI) e sistemas de informao (SI); das mudanas
organizacionais; e de improvisao, a fim de guiar e subsidiar o aprimoramento do
trabalho.
O captulo trata da questo da mudana organizacional, trazendo conceitos,
classificaes e a sua relao com a tecnologia da informao. Alm disso,
abordada uma literatura que conceitua tecnologia da informao (TI) e sistema de
informao (SI), com nfase nos sistemas ERP (Enterprise Resource Planning); e as
mudanas focadas nas abordagens planejadas, emergentes e contingenciais. Logo
em seguida comenta-se a questo da resistncia s mudanas, fator primordial no
estudo desse tema. No fim, comenta-se sobre conceitos e vises referentes
questo da improvisao e o Modelo Improvisado para Gesto da Mudana
Organizacional, proposto por Orlikowski e Hofman (1997).
2.1
Tecnologia da Informao (TI) e Sistemas ERP
Antes de iniciar-se a discusso a respeito de mudana organizacional e sua

relao com a tecnologia da informao e do uso de improvisao, discutiram-se, de
forma objetiva, questes referentes tecnologia da informao e sistemas de
informao, enfatizando-se os sistemas ERP.
2.1.1
Tecnologia da Informao
relao
existente
entre
tecnologia
da
informao
(TI)
temas
organizacionais pertinente e bastante comum nos nossos dias. H alguns anos a

TI tem deixado de ser uma mera ferramenta de suporte, e se tornando algo
essencial nas reas estratgicas das organizaes de pequeno, mdio ou grande
22
porte, tanto pblicas como privadas. A grande maioria das organizaes vem
utilizando tecnologias em suas funes rotineiras e nos seus mais diversos setores.
Mudar a tecnologia de uma organizao resulta em alterao de seus processos,
maquinrios, tcnicas e o modo como seus usurios agem no dia-a-dia.
Uma qualidade comum das tecnologias da informao, que as diferenciam de
outras tecnologias estudadas pelos pesquisadores organizacionais, a de fornecer
novas possibilidades de criao, modificao, transmisso e armazenamento de
informao (LEONARDI, 2007).
Para Pratchett (1999), as novas tecnologias de informao podem fornecer a
infraestrutura tecnolgica nas quais as organizaes necessitam para serem
mantidas. Podem tambm fornecer capacidade de fazer funcionar informaes
geradas fora das organizaes, facilitando a compreenso de contextos sociais e
econmicos. Alm disso, podem facilitar o controle organizacional mudando as
estruturas de deciso, muitas vezes arcaicas; formalizando o comportamento
organizacional e monitorando atividades (FINNEGAN; LONGAIGH, 2002).
De uma forma mais generalista, Robbins (2003) argumenta que a tecnologia
o modo em que a organizao transforma seus insumos em produtos. O autor
explica que o incio do interesse por esse tema pode ser localizado em meados nos
anos 1960 em um trabalho de tecnologia da produo realizado por Joan
Woodward. A autora descobriu que a eficcia das organizaes estava relacionada
adequao entre tecnologia e estrutura.
Neste sentido, para Borges (2000), existe uma relao entre a TI e processos
organizacionais. A autora enfatiza as seguintes consideraes:
O prprio usurio pode ser tambm o produtor da informao;
Registro de grandes volumes de dados a baixo custo;
Armazenamento de dados em memrias com grande capacidade;
Processamento automtico da informao em alta velocidade;
Recuperao de informao, com estratgias de buscas automatizadas;
Acesso facilitado s informaes armazenadas em base de dados em vrios

locais ou instituies; e
Monitoramento e avaliao do uso da informao.
23
Obrien (2004) argumenta que existem trs razes fundamentais para que
ocorram aplicaes de TI em organizaes. Elas so encontradas nos trs papis
vitais que os sistemas de informao desempenham: suporte de processos e
operaes; suporte na tomada de decises dos funcionrios e gerentes; e suporte
em suas estratgias em busca de vantagem competitiva.
Para isso, alm das competncias tcnicas dos usurios dos SI, necessrio
que eles possuam habilidades gerenciais, organizacionais e funcionais para que
haja impacto positivo da implantao em uma empresa (BYRD; LEWIS; TURNER,
2004).
Walton (1993) diz que uma caracterstica da TI avanada sua dupla
potencialidade, ou seja, a habilidade de uma tecnologia em produzir um conjunto de
efeitos organizacionais ou seus opostos. Por exemplo, a TI pode padronizar
atividades ou ampliar o poder de deciso dos usurios; pode reforar o controle
hierrquico ou facilitar a autogesto e aprendizagem pelos usurios (WALTON,
1993).
Portanto, percebe-se a importncia de existir um bom relacionamento entre TI
e processos organizacionais. Para realizarem suas tarefas de maneira eficaz, as
organizaes com tecnologia altamente rotinizadas devem ser bem estruturadas.
Por outro lado, tecnologias sem rotina exigem uma maior flexibilidade estrutural em
termos de (1) grau de discrio concedido aos funcionrios para a execuo de suas
tarefas; (2) grau de poder concedido a grupos e departamentos para controlarem
suas metas e estratgias; (3) nvel de interdependncia entre esses grupos; e (4) o
nvel no qual a coordenao intergrupal obtida atravs de feedback e esforos
compartilhados de planejamento e estratgia (AGRASSO NETO; ABREU, 2000).
Como visto anteriormente, o termo TI amplo e tambm envolve elementos
como software, hardware, redes, banco de dados e outras tecnologias de
processamento de informao (OBRIEN, 2004; TURBAN; RAINER; POTTER,
2005). Alm desses elementos, a TI tambm se relaciona com os aspectos
humanos, tambm chamados humanwares (RODRIGUEZ; FERRANTE, 2004); e
gerenciais e organizacionais (LAURINDO et al., 2001; ALBERTIN; ALBERTIN,
2007).
Albertin e Albertin (2007) afirmam que o uso de TI nas organizaes pode ser
entendido por meio do conhecimento das suas dimenses, incluindo o contexto com
seus direcionadores; os tipos de uso; o desempenho empresarial; a governana e a
24
administrao de TI; e o papel dos executivos de negcio e de TI, bem como a

relao que existe entre elas.
A Figura 1 identifica tais dimenses. Percebe-se que a organizao deve
considerar tanto os fatores externos quanto internos no momento em que decidir
implantar uma nova tecnologia. O valor que a TI poder agregar organizao est
diretamente relacionado com a qualidade do estudo destes direcionadores
(ALBERTIN; ALBERTIN, 2007).
Figura 1. Modelo das dimenses do uso de TI em benefcio dos negcios.

Fonte: Albertin e Albertin (2007, p.2).
Como a presente pesquisa tem o objetivo de analisar, sob a perspectiva dos

usurios, se aes de improvisao durante a implementao de ERP geram
mudanas institucionalizadas para uma organizao pblica, pertinente, ento,
conhecer um pouco do que seja essa ferramenta to utilizada nos mais diversos
tipos de instituies.
As alteraes na esfera das organizaes pblicas, por exemplo, esto em
processo de profundas mudanas em vrios pases por diversas razes, como
globalizao, presses econmicas, mudanas demogrficas e acessibilidade s
tecnologias de informao (WILSON, 2000; GRNLUND, 2002). Porm, a
importncia dada para a tecnologia da informao frequentemente modesta
(PRATCHETT, 1999). Segundo o autor, as novas tecnologias da informao
possuem uma importante influncia na estruturao e no molde do processo de
25
deciso e determina o legado institucional que canaliza os trabalhos dirios das

organizaes pblicas.
Pratchett (1999) ainda afirma que existe uma concentrao em aplicaes
funcionais dentro das organizaes pblicas que esto induzindo ao uso das
tecnologias em direo a uma efetiva prestao de servio. Esta apenas uma das
muitas contribuies potenciais que as TIs podem proporcionar e possuem
implicaes em longo prazo, para a administrao pblica.
Para Grnlund (2002, p. 3) as mudanas tecnolgicas podem ser explicadas
segundo duas perspectivas:
Tecnologia da Informao Onipresente durante muito tempo, as tecnologias

da informao foram utilizadas de diversas maneiras e h anos o seu uso foi,
principalmente, delineado na esfera da administrao, mas, atualmente,
possui um carter onipresente.
Mudana Organizacional a tecnologia da informao tem implicaes nas

mudanas internas e est trabalhando em um campo onde as novas relaes
esto emergindo, no s por causa do aparecimento dos negcios
eletrnicos, mas tambm porque os governos em todo o mundo esto
atualmente em um processo de mudana para vrias outras razes.
Antes, vale salientar que alguns autores possuem vises diferentes acerca de
TI e SI. o caso de Alter (1992 apud LAURINDO et al., 2001) que afirma que a TI se
relaciona apenas aos aspectos tcnicos, enquanto que SI corresponde s questes
relativas ao fluxo de trabalho, pessoas, e informaes envolvidas. J Henderson e
Venkatraman (1993) acreditam que a TI abrange ambos os aspectos.
Sistema de informao (SI), portanto, o conjunto de componentes interrelacionados trabalhando juntos para coletar, processar, armazenar e distribuir
informao com a finalidade de facilitar o planejamento, o controle, a coordenao, a
anlise e o processo decisrio em empresas e outras organizaes (LAUDON;
LAUDON, 2004), tendo como uma de suas mais importantes funes, a de apoiar e
transformar os processos organizacionais (KANG; CHIANG, 2006).
O campo de sistemas de informao tem sido configurado acerca de um
importante
conhecimento
relacionado
tecnologias
de
informao
nas
26
organizaes, com o objetivo de fornecer lies para prticas efetivas. Tais prticas
envolvem o desenvolvimento, a aplicao e o uso dessas tecnologias e,
concomitante, mudana organizacional (AVGEROU; MCGRATH, 2007).
Para Obrien (2004), os sistemas de informao possuem trs papis
fundamentais em qualquer tipo de organizao:
(1) Apoio s Operaes: suporte aos processos e operaes;
(2) Apoio Tomada de Deciso Gerencial: suporte na tomada de deciso de
seus funcionrios e gerentes; e
(3) Apoio Vantagem Competitiva: suporte nas estratgias organizacionais em
busca de vantagem competitiva.
2.1.2 Sistemas ERP (Enterprise Resourcing Planning)
Ser enfatizado na presente pesquisa um tipo de sistema de informao que

vem se destacando pelo seu alto potencial de contribuio e capacidade de unir e
disponibilizar informaes para a organizao como um todo (MENDES; SANTOS;
BENAC, 2004; ELBERTSEN; BENDERS; NIJSSEN, 2006), otimizando seus
processos internos e externos. So os chamados Sistemas Integrados de Gesto
Empresarial (SIGE), tambm conhecido como ERP (Enterprise Resource Planning)
(SACCOL; MACADAR; SOARES, 1999; HUANG; PALVIA, 2001; IGNATIADIS;
NANDHAKUMAR, 2007).
Segundo Gozzi et al. (2006), ERP um sistema integrado de gesto de
informaes, com banco de dados nico, contnuo e consistente. Constitui um
importante instrumento para melhoria dos processos de negcio, integrando
diversas atividades empresariais. Alm disso, so compostos por uma base de
dados nica e por mdulos que suportam diversas atividades. Os dados utilizados
por um mdulo so armazenados na base de dados centrais para serem
manipulados por outros mdulos, eliminando redundncias e inconsistncias nas
informaes (JOIA; FERNANDES, 2008). Portanto, o ERP possui o potencial de
integrar dados ao longo das funes organizacionais (BROWN; VESSEY, 2003).
Souza e Zwicker (2000) comentam sobre alguns motivos que contriburam
para a expanso da ERP entre as organizaes. Uma delas o fato de as empresas
27
se sentirem pressionadas para terceirizarem as atividades de informtica,

diminuindo seus custos. Outros fatores so o amadurecimento das opes
disponveis no mercado e histrias de sucesso de empresas que a adotaram.
Os autores ainda afirmam que esses sistemas se classificam como sistemas
de informao integrados, adquiridos na forma de pacotes comerciais de software,
com a inteno de apoiar a maioria das operaes de uma organizao
(suprimentos, manuteno, financeiras, recursos humanos, dentre outros) (SOUZA;
ZWICKER, 2000).
Os SIGE so constitudos por mdulos integrados que vo da rea financeira
rea industrial, de forma a fazer com que um nico evento que tenha dado origem
execuo de um processo seja trabalhado em seus inmeros aspectos por todas
as reas que tenham alguma responsabilidade sobre ele (SACCOL; MACADAR;
SOARES, 1999). A sua principal funo unir os vrios departamentos de uma
organizao (SOUZA; ZWICKER, 2000) facilitando o fluxo e a velocidade de
informaes (CALISIR; CALISIR, 2004); como resultado, busca-se eliminar a
ambiguidade e a redundncia, problemas potenciais quando se trata de sistemas de
informao isolados por funo.
Porm,
essas
caractersticas
relativas
aos
sistemas
de
informao
geralmente s so alcanadas com um efetivo apoio e preparao do potencial

humano. Consideraes inadequadas e o inefetivo gerenciamento dos fatores
humanos podem impedir o uso e efetividade dos sistemas de informao
(MARTINSONS; CHONG, 1999).
Para Saccol et al. (1999, p. 1), a integrao dos sistemas torna-se um
ferramental necessrio para qualquer organizao, pois proporciona:
Reduo dos custos unitrios dos sistemas de computao e de

comunicaes, por meio do compartilhamento de arquiteturas e sistemas de
fornecimento comuns;
Alavancagem da experincia existente e todas as reas de aplicao dos

sistemas para tratar de necessidades comuns;
Desenvolvimento de infra-estrutura para dar suporte ao crescente nvel de

descentralizao e autonomia; e
28
Estabelecimento de uma base que permita organizao reagir com rapidez

s variaes ocorridas nas exigncias dos clientes e no desenvolvimento do
negcio.
Portanto, a importncia dos sistemas ERP na rea de desenvolvimento de
sistemas de informao ocasiona mudanas organizacionais que afetam os

indivduos, sobretudo os que trabalham diretamente com o sistema os usurios
finais (STRAUSS; BELLINI, 2008).
Percebe-se, ento, que a implementao de ERP um fator de mudanas
nas organizaes. O esforo pode ser falho devido resistncia dos usurios em
potencial (KWAHK; LEE, 2008). Segundo os autores, muitas empresas adotam
sistemas ERP (cerca de 80% das empresas citadas na Fortune 500), mas, cerca de
60% a 90% delas possuem altas taxas de falhas e incapacidades com a implantao
do sistema. Muitas vezes, os objetivos no so atingidos, em razo de deficincias
de projeto como hardware mal-dimensionado, redes mal-projetadas, falhas na
parametrizao do software ou, ainda, redesenho de processos no executados
(JOIA; FERNANDES, 2008).
A implementao de um ERP, portanto, definida como o processo que se
inicia a partir da anlise inicial dos dados e processos organizacionais, incluindo o
planejamento para mudanas, atravs do treinamento dos usurios e instalao
completa para seu uso, alm de um perodo de adaptao ou de estabilizao que
pode demorar vrios meses ou anos (JONES; ZMUD; CLARK JR, 2008).
Para Brown e Vessey (2003), existem cinco fatores de sucesso para a
implementao de um ERP, que so (1) os gestores devem estar engajados e no
apenas envolvidos com a implementao; (2) os lderes de projeto devem ser
experientes e os membros da equipe devem ser tomadores de decises; (3) os
fatores externos devem preencher as lacunas de conhecimento; (4) gesto da
mudana e o planejamento do projeto devem caminhar de mos dadas; e (5)
devem prevalecer solues satisfatrias.
Segundo Calisir e Calisir (2004), um dos principais fatores de sucesso de uma
implantao de sistema ERP a facilidade de utilizao, que pode ser uma razo
para satisfao do usurio final. Os autores definem essa utilizao como sendo a
gesto compreensiva do sistema, que do suporte a uma realizao eficiente e
efetiva de tarefas nas organizaes.
29
Souza e Zwicker (2000, p. 49) citam alguns procedimentos de ajustes para a

implementao de um SIGE. So eles: (1) adaptao, que o processo pelo qual o
sistema ERP preparado para ser utilizado em uma determinada empresa; (2)
parametrizao, que o processo de adaptao de um sistema ERP por meio de
definio de valores de parmetros j disponibilizados pelo prprio sistema; (3)
customizao, ou seja, a modificao de um sistema ERP para que este possa se
adaptar a uma determinada situao no reproduzida por parmetros pr-existentes;
(4) localizao, que a adaptao de sistemas ERP para a sua utilizao em pases
diferentes daqueles onde foi desenvolvido; e (5) atualizao, processo pelo qual o
fornecedor
disponibiliza
novas
verses
do
sistema
com
incrementos
na
funcionalidade e correes de problemas e erros.

Kwahk e Lee (2008) afirmam que os sistemas ERP so frequentemente
ligados
uma
mudana
fundamental
de
processos
organizacionais
que envolvem diferentes atores organizacionais. Isso indica que, embora o sistema
possa ser implementado com efetividade, a partir de uma perspectiva tcnica, o
sucesso depende da vontade dos usurios em utilizar o sistema.
Huang e Palvia (2001, p. 277) propem um modelo para implementao de
ERP sob duas categorias amplas de fatores (Figura 2): ambiental e organizacional,
cada qual composta por cinco variveis, a seguir:
Economia: o status econmico de uma nao um grande indicador de seu

desenvolvimento de TI e SI. Quanto melhor a economia, melhor ser a
vantagem para a organizao;
Infraestrutura: inclui a infraestrutura bsica e a de TI como pr-requisitos

bsicos para a implementao de um ERP;
Maturidade de TI: o nvel de maturidade da TI influencia significativamente as

decises estratgicas das organizaes;
Cultura Computacional: se relaciona ao histrico da organizao em utilizar

tecnologias computacionais;
Tamanho da Organizao: um importante determinante para uso e

investimento em TI. Atualmente, tanto organizaes de grande porte como de
pequeno porte utilizam ERP;
30
Experincia em Reengenharia: ERP como uma ferramenta de processo

gerencial invoca a necessidade de redesenho do fluxo de trabalho ou
processo de reengenharia;
Manufatura: embora mudando, historicamente, as solues de ERP tm tido

grande funcionalidade em reas de manufatura;
Governo: tem o poder de encorajar a difuso da TI e remover as barreiras

para a introduo de sistemas ERP;
Comprometimento: dada a complexidade e a necessidade de recursos, o

comprometimento gerencial fator chave para a implementao de ERP; e
Ambiente: o ambiente e cultura regional podem impactar no uso da TI/ERP.
Economia
Infraestrutura
Maturidade
da TI
Cultura
Computacional
Tamanho do
Negcio
ORGANIZACIONAL
Manufatura
Desenvolvimento e
Implantao da
ERP
Ambiente
Governo
AMBIENTAL
Experincia de
Reengenharia
Comprometimento
Figura 2. Modelo de implantao de ERP.
Fonte: Huang e Palvia (2001, p. 277) adaptada pelo autor.
Portanto, um sistema ERP tem sido referenciado como um sistema de

negcios operacional que permite um melhor planejamento de recursos e melhora a
relao de servios aos seus clientes, alm de revolucionar os processos e funes
empresariais de empresas pblicas e particulares (CHANG et al., 2008).
Apesar do avano das tecnologias de hardware e software nas organizaes,
os problemas e falhas relacionadas s implantaes e uso de sistemas de
informao existe em grande nmero (HENDERSON; VENKATRAMAN, 1993;
BROADBENT; WEILL; ST. CLAIR, 1999; DIAS, 2000; GIBSON, 2003; FETZNER;
FREITAS; ANDRIOTTI, 2007; AVGEROU; MCGRATH, 2007; JONES; ZMUD;
CLARK JR, 2008). O sucesso dos SIs pode ser enganoso devido no apenas s
31
questes tcnicas, mas sim devido ao mau planejamento, desenvolvimento e

implementao, que pode retardar o desempenho individual e do grupo
Chang et al. (2008, p. 277) citam alguns fatos alarmantes em relao
implementao de ERP: (1) mais de 40% dos projetos de softwares terminam sem
sucesso; (2) 90% das implementaes de ERP terminam com atraso e/ou com
custos maiores que o previsto; (3) a contnua carncia e a constante rotatividade dos
profissionais de ERP contribuem para o aumento dos custos; (4) o crescimento em
servios de consultoria em ERP levou a uma proliferao de mtodos, tcnicas e
ferramentas que causam dificuldades na implementao; e (5) 67% das iniciativas
de aplicao podem ser consideradas negativas ou sem sucesso. Essas dificuldades
com a implementao relacionadas aos sistemas ERP sugerem que muitas
organizaes subestimam as questes e problemas encontrados atravs do seu
ciclo de vida (CHANG et al., 2008).
Portanto, deve-se estar atento, principalmente em instituies hierarquizadas
e burocrticas como as pblicas, para a implantao de um sistema ERP. A
implantao cara e, muitas vezes, extrapolam o tempo de planejamento prestabelecido gerando grandes prejuzos financeiros e processuais s organizaes.
Para se ter uma ideia, calcula-se que os gastos anuais em implantaes de ERP
sejam em torno de US$ 80 bilhes (JONES; ZMUD; CLARK JR, 2008). Vale lembrar
que uma boa implantao no implica em uma assimilao efetiva por parte dos
usurios de um ERP. No Quadro 1 so citados os principais trabalhos utilizados para
composio deste captulo.
32
Autores
Propsito do Estudo
Natureza
Kwahk e Lee (2008)
Desenvolver um modelo de prontido para

mudana a partir de um estudo dos valores
tecnolgicos de um ERP.
Terico-Emprico
Mendes, Santos e
Benac (2004)
Abordar as caractersticas e fatores crticos de

sucesso da implantao de um ERP na
EMBRATEL.
Terico-Emprico
Propor uma abordagem para entender

gerenciar as falhas de implantao de TI.
Gibson (2003)
Terico-Emprico
Strauss e Bellini
(2008)
Responder qual o impacto da implantao de

ERP nas rotinas individuais de trabalho sob a
percepo dos usurios.
Terico-Emprico
Huang e Palvia (2001)
Propor um modelo para implantao das prticas

de ERP comparando em pases desenvolvidos e
em desenvolvimento.
Terico-Emprico
Saccol, Macadar e
Soares (1999)
Apresentar
uma
proposta
de
pesquisa
objetivando avaliar as mudanas organizacionais
relacionadas utilizao de ERP.
Terico-Emprico
Ignatiadis e
Nandhakumar (2007)
Conceituar o modo que o controle organizacional

ajudado com o uso de um ERP dentro da
organizao.
Terico-Emprico
Byrd, Lewis e Turner

(2004)
Investigar a relao entre as caractersticas

tecnolgicas desejadas pelas organizaes e as
habilidades dos usurios da TI.
Terico
Souza e Zwicker
(2000).
Apresentar aspectos essenciais envolvidos na

escolha, implementao e utilizao de sistemas
ERP.
Terico
Jones, Zmud e Clark

Jr (2008).
Oferecer um perfil de ps-implantao de ERP

para entender as suas dificuldades de
assimilao.
Terico-Emprico
Calisir e Calisir (2004)
Examinar fatores de usabilidade que afetam a

satisfao dos usurios de sistemas ERP.
Terico-Emprico
Gozzi et al. (2006)
Identificar os principais aspectos que permeiam o

processo de ps-implantao de sistema ERP.
Terico-Emprico
Chang et al. (2008)
Explorar o ciclo de vida de uma ERP e

estabelecer um modelo para guiar sua gesto e
lidar com suas atividades crticas.
Brown e Vessey
(2003)
Identificar fatores que trazem sucesso para uma

implementao de ERP.
Terico
Terico-Emprico
Quadro1. Principais estudos sobre ERP utilizados na pesquisa.

Fonte: Elaborado pelo autor.
33
2.2
Mudana Organizacional
Nada h de permanente, salvo a mudana. Essa frase do filsofo grego

Herclito (450 a.C.) nos mostra quo difundida e antiga a ideia das mudanas. No
nosso dia-a-dia, sempre nos deparamos com alguma situao que nos faz pensar
de maneira diferente ou tomar atitudes que nos fazem passar de um estado
situacional para outro, de forma planejada ou no.
Nas organizaes, no diferente. Vrios modelos e abordagens nos
mostraram, ao longo dos anos, que a ideia da mudana est presente no dia-a-dia
empresarial. Portanto, mudana organizacional talvez seja um dos temas mais
estudados e mais atraentes na rea organizacional. Suas diversas facetas e
caractersticas atraem um grande nmero de pesquisadores que, atravs de antigas
e novas abordagens, tentam achar solues e benefcios oriundos de sua prtica.
As intervenes de mudana organizacional so reconhecidas como parte
integrante das estratgias organizacionais (QUINN, 1978) e tm sido, na sua
maioria, implementadas sob o contexto do enfoque convencional mecanicista
(GREY, 2004; SANTOS; BOAS; WAGNER, 2005; OBADIA; VIDAL; FRUTUOSO E
MELO, 2007) que trata a organizao como se fosse uma mquina, pressupondo
ser possvel, de forma controlada, lev-la de seu estgio atual a outro que tenha sido
projetado. Esse enfoque, entretanto, precisa ser desafiado com base nas evidncias
de que o mesmo conduz a poucos resultados significativos de longa durao (SEEL,
2000 apud OBADIA; VIDAL; FRUTUOSO E MELO, 2007).
Para Grey (2004), uma compreenso mecanicista da mudana pode ser
inapropriada. O autor afirma que, apesar de toda conversa sobre foras e
congelamento, as pessoas no agem da mesma forma que os tomos na gua;
agem de formas tanto imprevisveis quanto sujeitas s mudanas deliberadas e
intencionais.
Em um estudo sobre teorias e pesquisas de mudana organizacional,
Armenakis e Bedeian (1999, p. 295) identificaram quatro fatores principais que
podem gerar sucesso ou insucesso para a organizao. So elas:
(1) Assuntos relacionados ao contedo, onde estudado o relacionamento entre
mudana organizacional e desempenho organizacional;
34
(2) Assuntos contextuais, onde so abordadas questes dos ambientes internos

e externos das organizaes e seus consequentes impactos de mudana;
(3) Questes relativas a processos, que se relaciona s aes tomadas durante
a realizao de uma mudana planejada; e
(4) Variveis de critrio, onde os esforos para a mudana organizacional so
acompanhados de critrios afetivos e comportamentais.
Apesar de existirem inmeros modelos e formas de gerir a mudana
organizacional, as organizaes devem fazer julgamentos sobre os tipos de
mudanas que iro adotar, pois os mtodos para atingir essas mudanas variam de
acordo com a situao (GREY, 2004).
Pettigrew et al. (2001, p. 698) propem que os estudos em mudana
organizacional devem ser desenvolvidos a partir de seis questes analticas
interconectadas. Essas seis questes so baseadas em pesquisas relacionadas s
mudanas organizacionais aplicadas ao redor do mundo. So elas:
(1) Mltiplos contextos e Nveis de Anlise;
(2) Tempo, Histria, Processo e Ao;
(3) Processo de Mudana e Desempenho Organizacional;
(4) Pesquisas Internacionais sobre Mudana Organizacional;
(5) Receptividade, Sequncia e Mudana Temporria vs. Mudana Contnua; e
(6) Compromisso entre acadmicos e praticantes.
Portanto, deve existir uma maior disseminao de conhecimento produzido
pela academia, pois se tornam insuficientes e irrelevantes se forem feitos os
questionamentos inapropriados. Ento, necessrio que haja uma maior
preocupao por parte dos tericos e praticantes no tocante produo e
disseminao do conhecimento em mudana organizacional (PETTIGREW;
WOODMAN; CAMERON, 2001).
Para Pettigrew (1987), os fatores capazes de precipitar mudanas
organizacionais so basicamente extra-organizacionais, ou seja, mudanas no
ambiente de negcios e recesso econmica. Basil e Cook (1974 apud SACCOL;
MACADAR; SOARES, 1999, p. 4) consideram trs origens de mudana: (1)
estrutural-institucional; (2) tecnolgica; e (3) sociocomportamentais. Eles consideram
35
que estas mudanas geram impacto sobre o indivduo, s organizaes e

geopoltica. Na Figura 3 pode-se observar a interao entre as mudanas
tecnolgicas, estruturais/institucionais e sociocomportamental. Segundo Basil e
Cook (1974 apud SACCOL; MACADAR; SOARES, 1999, p. 4),
... estas trs principais fontes de mudana se nutrem e reagem,
mutuamente, de uma maneira aditiva ou multiplicativa, de modo a formar
uma mudana ainda maior, com um efeito cada vez mais difuso sobre o
homem, sua vida, suas organizaes e suas instituies.
Figura 3. Origens de mudanas.

Fonte: Basil e Cook (1974 apud SACCOL; MACADAR; SOARES, 1999, p. 4).
Neste captulo sero mostrados alguns dos principais conceitos e abordagens

desse tema que, embora presente em vrias pesquisas, sempre se mostra como
algo novo, visto a velocidade das inovaes e mudanas que ocorrem no contexto
organizacional.
2.2.1
Aspectos Conceituais
O processo de mudana pode ser visto como sequncias de eventos, aes e

atividades que se revelam com o tempo, tanto coletivamente como individualmente,
que descrevem como a organizao muda (PETTIGREW; WOODMAN; CAMERON,
2001). J Neiva e Paz (2007) dizem que a mudana organizacional qualquer
alterao, planejada ou no, em componentes que caracterizam a organizao
36
como um todo finalidade bsica, pessoas, trabalho, estrutura formal, cultura e

relao da organizao com o ambiente.
Com o intuito de entender a mudana organizacional, muitos estudiosos da
rea utilizam conceitos, metforas e teorias de outras disciplinas, desde
desenvolvimento humano at biologia evolucionria. Isso refora a caracterstica
multifacetada dos estudos em mudana organizacional (VAN DE VEN; POOLE,
1995).
Para os autores, as mudanas em nvel organizacional podem ser estudadas
sob dois aspectos: do desenvolvimento interno de uma nica organizao,
examinando sua histria de mudana e adaptao; e das relaes entre mltiplas
entidades para entender processos ecolgicos de competio, cooperao, conflito
e outras formas de interao.
Sandom (1997, p. 7) explica trs das principais teorias que a gesto da
mudana apresenta: individual, dinmicas de grupo e as perspectivas de sistema
aberto.
A Perspectiva Individual: a escola da perspectiva individual dividida em
duas correntes conhecidas como Behaviouristas e psiclogos do campo da Gestalt.

Os Behaviouristas acreditam que o comportamento causado pela interao
individual com o ambiente. Eles tentam realizar mudana organizacional atravs da
modificao do estmulo externo sob o indivduo, enquanto que os tericos do
campo
da
Gestalt
procuram
mudar
sua
autoconscincia
para
promover
comportamentos e, assim, mudana organizacional (SANDOM, 1997).
Perspectiva das Dinmicas de Grupo: os tericos desta perspectiva
acreditam que o foco da mudana deve ser em nvel de equipe ou de grupo. Sua
escola influenciou bastante no desenvolvimento da teoria e prtica da gesto de
mudana. Alm disso, ela manifesta uma tendncia moderna de gesto onde as
organizaes devem valorizar equipes de trabalho ao invs da individualidade das
pessoas (SANDOM, 1997).
A Perspectiva dos Sistemas Abertos: os proponentes dessa perspectiva
acreditam que o foco da mudana no deve ser nem individual nem em grupo, mas
sim com a organizao como um todo (BURNES, 1996 apud SANDOM, 1997). As
organizaes so vistas como colees de subsistemas interconectados e essa
perspectiva analisa esses subsistemas a fim de determinar como melhorar a
funcionalidade da organizao de forma geral.
37
Para Wood Jr. (2000), mudana organizacional a transformao de

natureza estrutural, estratgica, cultural, tecnolgica, humana ou de qualquer outro
componente, que, consequentemente, podem gerar impacto em partes ou na
organizao por inteiro. O autor ainda afirma que o tema da mudana organizacional
ganhou importncia devido ao aumento da velocidade das grandes mudanas e da
elevao da taxa de mudanas descontnuas em relao s mudanas evolutivas e
incrementais. Para o autor uma mudana pode ser:
Quanto natureza: relacionada a qualquer caracterstica da organizao
como organograma, funes, tarefas (mudanas estruturais); mercados-alvos, foco

(mudanas estratgicas); valores, estilo de liderana (mudanas culturais);
processos, mtodos de produo (mudanas tecnolgicas); e pessoas, polticas de
seleo e formao (mudanas relacionadas a recursos humanos);
Quanto relao da organizao com o ambiente: uma resposta a
mudanas nele ocorridas (mudana reativa) ou de uma antecipao baseada em

expectativas (mudana voluntria); e
Quanto forma de implementao: reeducativa, coercitiva ou racional.

Fischer (2002, p. 148) compara a questo da mudana organizacional
com o curso do tempo, onde a necessidade humana de conhecer e controlar so

determinantes para que as coisas estejam em permanente processo de mudana,
ou seja:
Como os quadros de mudana intencionais ou mais radicais so mais
evidentes, tende-se a consider-los nicos e a subestimar a importncia dos
processos de mudanas contnuos, que constituem a dinmica prpria de
cada organizao. Essa tendncia permitiu que a produo de
conhecimentos sobre mudana organizacional fosse muito displicente,
tratando-a como um fenmeno episdico que poderia ser administrado de
forma circunstancial.
A autora ainda cita paradigmas que refletem a questo das mudanas ocorridas
nas organizaes.
Paradigma da Estabilidade: no nega que as organizaes esto em
mudana constante, mas pressupe que as alteraes possam ser sempre to

harmnicas que tais modificaes sejam sempre incrementais. Para tal paradigma,
esse tipo de mudana deveria ser evitado e a administrao deveria preocupar-se
38
em manter o status quo e, quando uma mudana fosse extremamente necessria, o

gestor deveria circunscrev-la ao mnimo espao organizacional (FISCHER, 2002, p.
148);
Paradigma da Transformao Organizacional: as mudanas no so
focadas em um elemento da organizao, mas sim em um carter multidimensional.

A mudana organizacional no deve ser vista como um projeto isolado que ocorre
sem frequncia no dia-a-dia organizacional. Sendo de larga escala, abrangente,
profunda e multidimensional, a mudana tem de ser conceituada, concebida e
gerenciada como um processo de transformao contnua (FISCHER, 2002, p. 150).
Ao se estudar o fenmeno da mudana organizacional, deve-se considerar
fatores como trabalho individual e em grupo, estratgias, produtos, e a organizao
como um todo. Tudo isso deve ser estudado como uma observao emprica em
relao diferena na forma, qualidade ou estado ao longo do tempo, em uma
organizao (VAN DE VEN; POOLE, 1995).
Grey (2004) classifica o tema da mudana organizacional como um fetiche,
em uma crtica que faz aos pressupostos e prticas existentes no campo desse
tema. Para ele, no h base para avaliar a afirmao de que se vivem taxas de
mudana sem precedentes e a mudana no algo a que as organizaes precisem
responder; ao contrrio, o resultado de suas prprias aes. Para o autor, tcnicas
de gerenciamento de mudana so grandes fracassos e as explicaes recorrentes
para essas falhas so inadequadas.
Hall (2004) afirma que a mudana pode ser til ou prejudicial para as
organizaes. Ela pode levar ao crescimento ou o declnio, ou uma alterao em sua
forma. Para o autor, a mudana organizacional a alterao e a transformao da
forma, com o intuito de sobreviver melhor no ambiente. Porm, para o autor, esta
definio um tanto mope a outros aspectos, pois, muitas decises no so
relacionadas sobrevivncia no ambiente e sim s metas organizacionais. Assim,
mudanas so feitas para obter mais lucro ou atrair mais membros, possuindo uma
relao tanto com o ambiente quanto com os objetivos (HALL, 2004).
Jackson e Harris (2003) corroboram com essa afirmao e dizem que o
sucesso em se implementar uma mudana na organizao exige um entendimento
robusto de processos de mudana particularmente as dimenses polticas e
culturais da organizao e como ela pode ser gerenciada.
39
Entretanto, apesar de ser um fator chave no sucesso de uma organizao, o

fracasso nas mudanas se repete, apesar dos altos recursos alocados para sua
concepo. Esse fracasso pode levar a organizao a entrar em uma crise sem
precedentes (SENGE, 1999). Para que isso diminua, argumenta-se que as
mudanas devem se iniciar de cima para baixo, pois a alta administrao que
confere credibilidade para novas propostas (MEASSI; COSTA, 2007).
Neste contexto, Pettigrew (1987) afirma que a rea de estudos em mudana
organizacional reflete apenas os vieses inerentes s cincias sociais, em geral, e no
estudo das organizaes, em particular.
Para Agrasso e Abreu (2000, p. 65), existem duas maneiras principais de se
tratar a mudana organizacional. A primeira o processo proativo, quando a
administrao desenvolve um programa de mudana planejada. A segunda o
processo reativo de mudana, por cujo intermdio a administrao se adapta aos
poucos, um passo de cada vez, para tratar os problemas ou assuntos medida que
eles vo surgindo, ou at mesmo, com certa defasagem de tempo.
Nesse sentido, Fleury e Fleury (1997) citam trs caractersticas
relativas s mudanas:
a)
Revolucionrias, quando novos valores incorporados organizao so
contrrios aos anteriores, gerando um processo radical de destruio dos elementos

simblicos e redefinio das prticas organizacionais;
b)
Graduais, quando os novos valores sugeridos so integrantes aos
existentes, ampliando as alternativas existentes para a soluo de problemas; e

c)
Aparentes, quando a organizao realiza alguma alterao aparente
com a inteno de preservar sua cultura.

Alguns autores (CUNHA; REGO, 2002; BALOGUN; JOHNSON, 2005)
acreditam que a mudana organizacional possui um contexto dependente e
processo imprevisvel e no-linear onde estratgias planejadas muitas vezes
conduzem a resultados inesperados. Quinn (1978) classifica esse tipo de estratgia
como incrementalismo lgico, e afirma que, quando bem gerenciado, resulta em
bons resultados para a organizao.
Uma das consequncias diretas do processo de mudana organizacional tem
sido o aumento da incerteza e da insegurana dentro das organizaes que, para
poderem sobreviver, tm buscado a adaptao, a reestruturao, a flexibilizao e
40
formas de inovao, dentro das novas configuraes do ambiente (CNDIDO;

ABREU, 2002).
Ento, percebe-se que a literatura traz inmeras definies para o tema
mudana organizacional, assim como caractersticas e classificaes, justificando
seu carter multifacetado. Porm, um assunto pertinente para as organizaes j
que pode definir seu rumo e com uma grande abertura para novas perspectivas de
estudo.
2.2.2
Modelos e Abordagens da Mudana Organizacional
Segundo Sandom (1997), as prticas e teorias da mudana organizacional

originam-se de diferentes e diversas tradies e disciplinas das cincias sociais.
Consequentemente, a gesto da mudana no possui limites claros e definidos e a
tarefa de traar suas origens e conceitos extremamente difcil, apesar de ser um
tema de grande importncia. Para o autor, de consenso de muitos pesquisadores
que,
independentemente
do
modelo,
os
requisitos
para
uma
mudana
organizacional, geralmente, so causadas por mudanas em suas variveis

ambientais como polticas, econmicas, scias e tecnolgicas (SANDOM, 1997).
Os estudos em mudana organizacional, portanto, possuem algumas
peculiaridades que as caracterizam sob vrios enfoques. Esse captulo tem o intuito
de fornecer algumas das vises de autores respeito de como implantar uma
mudana efetiva, sob as mais diversas concepes.
Para Sandom (1997), embora exista um reconhecimento generalizado para a
necessidade de uma gesto de mudanas com sucesso nas organizaes
modernas, questes relativas essncia da mudana e como o processo pode ser
gerenciado no contexto atual permanecem em grande parte sem resposta.
As questes referentes s estratgias de mudanas organizacionais tiveram
como um dos pioneiros, o clssico estudo de Mintzberg (1978) sobre padres
estratgicos. O autor props dois tipos de estratgias, os quais classificou em
planejadas e realizadas. Essas duas estratgias podem ser combinadas sob trs
perspectivas, conforme a Figura 4.
41
Figura 4. Tipos de estratgias.

Fonte: Mintzberg (1978, p. 945).
(1)
Estratgias Planejadas que se realizam; podem ser classificadas como
estratgias deliberadas;
(2)
Estratgias Planejadas que no se realizam, talvez, por uma expectativa
irreal, pelo mau julgamento sobre o ambiente, ou alteraes durante a implantao;

podem ser classificadas como estratgias no realizadas; e
(3)
Estratgias Realizadas que nunca foram planejadas, talvez pelo fato de
no existir uma estratgia planejada no incio; podem ser classificadas como

estratgias emergentes.
Pettigrew (1987, p. 657) prope uma abordagem analtica (Figura 5) para
entender a origem, desenvolvimento e a implantao de mudana organizacional,
com um interesse na construo de uma teoria multinvel. Nesse sentido, na questo
das mudanas estratgicas, deve-se envolver questes sobre contexto, contedo e
processo de mudana.
42
Externo
Contexto
Contedo
Interno
Processo
Figura 5. Modelo para estudo da mudana estratgica.

Fonte: Pettigrew (1987, p.657).
O ponto de partida para a anlise da mudana estratgica a noo de que

formulando o contedo de qualquer nova estratgia, inevitavelmente, implica a
gesto do seu contexto e processo. O contexto externo refere-se ao ambiente
poltico, econmico, social e competitivo que a organizao opera. O contexto
interno relaciona-se com a estrutura, cultura organizacional e poltica de dentro da
organizao, atravs das quais as ideias de mudana procedem. O contedo diz
respeito s reas particulares de mudana. O processo de mudana refere-se s
aes, reaes e interaes das partes interessadas em mover a organizao de um
estado presente para outro, no futuro (PETTIGREW, 1987).
As explicaes sobre mudana tm de ser capazes de lidar com continuidade
e mudana, aes e estruturas, fatores endgenos e exgenos, assim como o papel
da mudana e da surpresa (PETTIGREW, 1987).
Porras e Robertson (1992 apud BURKE, 2002) afirmam que a mudana
organizacional
conjunto
de
teorias,
valores,
estratgias
tcnicas
cientificamente embasadas, que objetivam mudana planejada do ambiente de

trabalho com o intuito de elevar o desenvolvimento individual e o desempenho
organizacional.
Porras e Robertson (1992 apud BURKE, 2002) afirmam que a mudana
organizacional
conjunto
de
teorias,
valores,
estratgias
tcnicas
cientificamente embasadas, que objetivam mudana planejada do ambiente de

trabalho com o intuito de elevar o desenvolvimento individual e o desempenho
organizacional. Eles criaram uma teoria chamada Teoria da Pesquisa da Mudana
43
Organizacional (BURKE, 2002), que ajuda a entender as mudanas organizacionais

de uma forma meticulosa, distinguindo a mudana planejada, a no planejada, de
primeira ordem e a de segunda ordem. Pra explicar a Teoria, criaram um arranjo
2x2, conforme a Figura 6.
Ordem da Mudana
Categoria da Mudana
Planejada
No Planejada
Primeira
Desenvolvimentista
Evolucionria
Segunda
Transformacional
Revolucionria
Figura 6. Tipos de mudana organizacional.

Fonte: Porras e Robertson (1992 apud BURKE, 2002, p. 131).
Porras e Robertson (1992) apud Burke (2002, p. 130) distinguem mudana

planejada e a mudana no planejada da seguinte forma:
Mudana Planejada: uma deciso consciente e deliberada, que visa
melhorar a organizao de certa forma ou, talvez, para mudar o sistema em um

caminho mais fundamental.
Mudana No Planejada: nesse caso, a organizao deve responder a
uma mudana externa no prevista. Nesse tipo de mudana, a resposta adaptativa

e frequentemente espontnea.
J em relao s mudanas de primeira e segunda ordem, comentam que:
Mudana de Primeira Ordem: forma que envolve o que atualmente
chamamos de melhoria contnua (os japoneses chamam de kaizen). A mudana

consiste em alteraes e modificaes nas caractersticas existentes no sistema,
como eliminar a disposio da hierarquia da organizao.
Mudana de Segunda Ordem: a forma mais radical e fundamental da
mudana. uma mudana revolucionria e mais profunda na estrutura da

organizao. Nela a mudana paradigmtica.
Segundo Sandom (1997, p. 12), um modelo de mudana organizacional pode
adotar diversas abordagens, mas a ideal ser determinada pelo dia-a-dia
organizacional. Na Figura 7 podem-se verificar caractersticas organizacionais e seu
tipo de enfoque de mudana resultante.
44
AMBIENTE
Estvel
Turbulento
Planejado
Emergente
ABORDAGENS DE MUDANAS
Figura 7. O continuum da gesto da mudana.
Fonte: Burnes (1996, p. 197) apud Sandom (1997, p. 12).
Deduz-se, ento, que quanto mais estvel for o ambiente organizacional, mais
propcia ao enfoque de mudana planejada ela estar. Em contrapartida, quanto
mais turbulento for o ambiente, a mudana emergente ser o enfoque dominante.
Van de Ven e Poole (1995, p. 520) apresentam quatro correntes bsicas
(Figura 8) que servem como elementos fundamentais para os estudos das
mudanas nas organizaes. Para eles, essas quatro teorias representam diferentes
modos de mudana que so guiadas por diversos motores conceituais e operam
em diferentes nveis organizacionais. As correntes so assim apresentadas:
a) Teoria do Ciclo de Vida: baseia-se nas premissas de metfora do
crescimento
orgnico
como
instrumento
investigativo
para
explicar
desenvolvimento organizacional;
b) Teoria Teleolgica: para essa teoria, o desenvolvimento organizacional
parte de um estado inicial at um objetivo ou estado final. Diz ainda que a entidade
dotada de objetivos e possui caractersticas adaptativas. A teoria pode operar para
um indivduo ou um grupo de indivduos ou organizaes que possuem ideias
semelhantes para agirem como uma entidade nica.
c) Teoria Dialtica: essa teoria explica que as entidades organizacionais
existem em um mundo pluralista de eventos e foras discordantes e valores
contraditrios que competem entre si para obter domnio e controle. Nela, a
estabilidade e a mudana so explicadas como referencia para o balano de
poderes entre entidades opostas. As foras e adaptaes que mantm o status quo
entre oposies produzem estabilidade.
d) Teoria Evolucionria: essa teoria explica que as mudanas progridem
atravs de um ciclo contnuo de variao, seleo e reteno. A seleo ocorre
45
atravs de competio para recursos escassos. A variao, criao de novas formas

de organizaes vista como um processo randmico e emergente. A reteno
envolve foras que mantm as formas organizacionais.
Figura 8. Processo terico de mudana e desenvolvimento organizacional.

Fonte: Van de Ven e Poole (1995, p. 520).
Pode-se visualizar na Figura 8 que, em cada teoria, o processo de

desenvolvimento algo a ser descoberto em progresses fundamentalmente
diferentes de eventos de mudanas (VAN DE VEN; POOLE, 1995).
Esses quatro motores so classificados em duas dimenses: (a) a unidade
de mudana, que estuda se os processos de mudana focam o desenvolvimento de
uma nica entidade (ciclo de vida e teleologia) ou a interao de duas ou mais
entidades (evoluo e dialtica); e (b) a forma de mudana, que estuda se a
sequncia de mudanas prescrita por leis deterministas e produz mudanas de
primeira ordem (ciclo de vida e evoluo) ou se a sequncia construda, emerge
de acordo com o processo e gera novas mudanas de segunda ordem (teleologia e
dialtica) (WEICK; QUINN, 1999).
Para Weick e Quinn (1999), o tempo da mudana ritmo, taxa e padro de
trabalho ou atividade so importantes nos estudos de mudana organizacional.
Eles exploraram as diferenas existentes entre dois tipos de mudanas (Quadro 2):
46
a temporria e a contnua, comparando-as sob as cinco propriedades do Modelo de

Dunphy para estudo do tema. So elas:
(a) uma metfora bsica da natureza da organizao;
(b) uma abordagem analtica para entender o processo de mudana
organizacional;
(c) um modelo ideal de uma organizao em efetivo funcionamento que
especifica tanto a direo para a mudana, quanto os valores a serem utilizados
para avaliar o sucesso da interveno da mudana;
(d) uma teoria intervencionista que explica onde, como e quando aproximar a
organizao de seu ideal; e
(e) uma definio do papel dos agentes de mudana.
Alm disso, a mudana temporria mais lenta devido a seu vasto campo de
aplicao; menos completa, pois raramente implantada totalmente; mais
estratgica em seu contedo e mais deliberada e formal do que a mudana
emergente; mais causadoras de problemas, pois os programas so mais
substitudos do que alterados e se iniciam em nveis mais elevados da organizao
(MINTZBERG; WESTLEY, 1992 apud WEICK; QUINN, 1999).
O termo mudana contnua utilizado para agrupar as mudanas
organizacionais que tendem a serem progressivas, evolutivas e cumulativas. Uma
suposio comum que esse tipo de mudana emergente, significando que a
realizao de um novo padro de organizao na ausncia de intenes explcitas e
prioritrias (ORLIKOWSKI, 1996 apud WEICK; QUINN, 1999).
Para os autores, uma qualidade nica da mudana contnua a ideia de que
pequenos ajustes contnuos, criados simultaneamente entre as unidades, acumulam
e criam mudanas importantes.
Nesse caso, mudana uma mistura de modificaes proativas e reativas,
guiadas por um propsito fcil de ser alcanado, ao invs de interrupes peridicas
de perodos de convergncia (WEICK; QUINN, 1999).
47
Mudana Temporria
Mudana Contnua
As organizaes so inertes e as
mudanas sem freqncias,
descontnuas e intencionais.
As organizaes so emergentes
e se organizam. A mudana
constante e cumulativa.
A mudana uma interrupo

ocasional ou divergente do seu
equilbrio. Tende a ser dramtico
e guiado externamente. vista
como
um
fracasso
da
organizao para adaptar a sua
profunda estrutura para uma
mudana ambiental.
Mudana um modelo de
inmeras
modificaes
nos
processos de trabalho e prtica
social.
guiada
pela
instabilidade organizacional e
reaes a contingncias dirias.
Muitos
pequenos
ajustes
acontecem.
Organizao
Ideal
A organizao ideal capaz de

uma contnua adaptao.
A organizao ideal capaz de

uma contnua adaptao.
Teoria
Intervencionista
A mudana necessria criada

intencionalmente. A mudana
Lewiniana:
inerte,
linear,
progressiva, procura dos
objetivos,
motivada
por
desequilbrio
e
requer
interveno externa.
A
mudana
um
redirecionamento daquilo que j
est sendo utilizado. A mudana
segue preceitos de Confcio:
cclica, processual, sem estado
final, procura de equilbrio e
eterna.
Papel do Agente
de Mudana
Papel: preparar quem cria as

mudanas.
Papel:
sentimento
redireciona a mudana.
Processo: foco na inrcia e

procura de alavancagem central.
Processo:
reconhece,
torna
importante e recompe padres
correntes.
Mostra o quanto intencional as
mudanas podem ser feitas s
margens. Altera sentido pela
nova lngua, enriquece o dilogo
e nova identidade. Desbloqueia
a improvisao, traduo e
aprendizado.
Metfora da
Organizao
Abordagem
Analtica
Mudanas significando sistemas:

diferentes modos de falar;
esquema
alternativo
de
comunicao;
reinterpretao;
influencia a pontuao e constri
comprometimento.
que
Quadro 2. Comparao entre mudana temporria e mudana contnua.

Fonte: Weick e Quinn (1999, p. 366).
Van de Ven e Poole (2005) desenvolveram uma tipologia de quatro

abordagens (Figura 9) para estudos da mudana organizacional que, embora
paream contraditrias, tem uma caracterstica de complemento entre si. Essas
abordagens foram desenvolvidas a partir da combinao de duas dimenses de
estudo: (1) vises ontolgicas que definem se a organizao consiste em coisas ou
processos e (2) diferentes epistemologias de conduo de pesquisa vistas sob as
perspectivas de variao e de processo.
48
Ontologia
Uma organizao representada como:
Um nome, um ator
social, uma entidade
real (coisa).
Abordagem I
Mtodo de Varincia Estudos de varincia das
mudanas organizacionais
pela anlise causal de
variveis
independentes
que explicam a mudana
(varivel dependente)?
Epistemologia
Processos Narrativos
Abordagem II
Processo de estudos em
mudanas organizacionais
narrando seqncia de
eventos, estgios ou ciclos
de
mudanas
no
desenvolvimento
da
organizao.
Um verbo, um
processo, um fluxo
emergente.
Abordagem IV
Estudos de varincia de
organizao pela dinmica
de modelos baseados em
agentes ou complexos
caticos
de
sistemas
adaptativos.
Abordagem III
Processo de estudos em
organizao pela narrao
de aes emergentes e
atividades nas quais haja
esforo coletivo.
Figura 9. Tipologia de abordagens para estudos de mudana organizacional.

Fonte: Van de Ven e Poole (2005, p. 1387).
As abordagens I e II adotam varincia e mtodos de processos,

respectivamente, para estudar mudanas organizacionais vista como um real ator
social com uma identidade duradoura. As abordagens III e IV adotam varincia e
mtodos de processo, respectivamente, para estudar os processos organizacionais.
Para os autores, a tipologia fornece um repertrio de opes para estudo da
mudana organizacional (VAN DE VEN; POOLE, 2005).
Para Sandom (1997) existem trs enfoques relacionados mudana
organizacional: o enfoque planejado, o enfoque emergente e o enfoque
contingencial. Reinert e Bulgacov (1999) corroboram com esta afirmao e dizem
que a mudana organizacional traz tona um leque bastante amplo de vises e
perspectivas. Wilson (1995 apud REINERT; BULGACOV, 1999) faz uma tentativa de
sntese, ao dispor as formas de pensar a mudana sobre duas dimenses (Figura
10).
49
Figura 10. Vises sobre mudana.

Fonte: Wilson (1995, p. 10) apud Reinert e Bulgacov (1999, p. 2).
Reinert e Bulgacov (1999) explicam a figura afirmando que a primeira

dimenso um continuum que tem como extremos a mudana planejada e
emergente. A mudana planejada caracterizada pelo voluntarismo, ou seja, tem o
papel de enfatizar as aes humanas. Os gerentes tm a capacidade de dirigir as
mudanas, seja pela implementao de receitas prontas, tais como a gesto da
qualidade, seja pelo treinamento e condicionamento de pessoal.
No outro extremo, o das mudanas emergentes, encontra-se o determinismo,
cujas foras internas e/ou externas traam o caminho das mudanas, sem que os
dirigentes tenham total controle sobre elas. Dentro dessa viso esto as correntes
que abordam a organizao como sistema aberto e o ciclo de vida da organizao
(REINERT; BULGACOV, 1999).
A segunda dimenso tem como extremos o processo e a implementao da
mudana. Entende-la seria focar no gerenciamento da mudana. A implementao
seria colocar em ao padres preconcebidos de mudana, com o intento de
alcanar uma srie de resultados esperados, desejados ou predeterminados
(WILSON, 1995 apud REINERT; BULGACOV, 1999).
Apesar das mudanas normalmente serem classificadas como mudanas
emergentes ou planejadas, na maioria das situaes o que acontece uma
mudana real (Figura 11), devido dificuldade de controlar as variveis ou a
alterao de planos (BORGES, 2006).
50
Figura 11. Mudana real.

Fonte: Borges (2006, p. 5).
Tal mudana real pode implicar alteraes na liderana, na hierarquia da

organizao, no processo decisrio e nos processos de negcios. No entanto, as
alteraes no podem ser vistas de uma forma independente, j que podem existir
influncias. Por exemplo, o aumento do tamanho compromete a hierarquia e os
meios de comunicao (BORGES, 2006, p. 5).
Essas duas classificaes devem ser consideradas quando o assunto em
questo a mudana organizacional, uma vez que tanto uma quanto a outra so
importantes, como fonte de vitalidade organizacional. A mudana emergente, sendo
espontnea e originada a qualquer momento e em qualquer ambiente da
organizao, no menos relevante do que os processos de mudana planejados,
focados e controlados pelos gestores. Ambas constituem a comunicao no
ambiente organizacional (BRAGA; MARQUES, 2008).
A concepo da mudana organizacional como um processo com uma face
planejada e outra emergente apoiada por toda uma corrente de investigao que
vem demonstrando a necessidade de criar margem de manobra para que as
diversas partes do sistema respondam aos desafios com os quais vo sendo
confrontados localmente, de uma forma imprevista em nvel central (CUNHA, 2002).
Existem
administrao
vrias
que
estruturas
procuram
modelos
explicar
as
disponveis
questes
na
relativas
literatura
da
mudana
organizacional (MINTZBERG, 1978; QUINN, 1978; PETTIGREW, 1987; VAN de

VEN; POOLE, 1995; ORLIKOWSKI; HOFMAN, 1997; NILSSON; RANERUP, 2002).
Mesmo assim, muitas dessas estruturas continuam firmemente enraizadas no
trabalho de Lewin, que ser comentado mais frente. A Figura 12 apresenta trs
51
abordagens importantes e populares para entendimento da mudana organizacional

(SANDOM, 1997; MACREDIE; SANDOM, 1999).
Gesto de Mudana
Abordagem
Planejada
Abordagem
Emergente
Abordagem
Contingencial
Figura 12. Principais abordagens de gesto de mudana organizacional.

Fonte: Sandom (1997, p. 7).
2.2.2.1 Abordagem Planejada
A ideia de que a mudana um processo planejado corresponde viso

dominante nos estudos e nas gestes organizacionais. Esta perspectiva tem uma
base teleolgica, tratando a gesto da mudana como uma responsabilidade das
pessoas que esto no topo da organizao, ou seja, dos gestores. A estes compete
conduzir a mudana de tal forma que a organizao se torne mais adaptada e, at
mesmo, mais adaptativa (CUNHA; REGO, 2002).
Para Meassi e Costa (2007), a mudana organizacional se encaixa em um
modelo planejado e significa uma alterao expressiva dentro da organizao,
sendo esta articulada, planejada e operacionalizada por pessoal interno ou externo,
com apoio e superviso da administrao superior.
Wood Jr. (1995) descreve sobre os processos planejados de mudana. Para
ele, processos estruturados de interveno existem desde a dcada de 50, mas sua
verso mais atual, os processos planejados de mudana organizacional, existe
desde os anos 80 e seu amadurecimento produto de uma srie de peculiaridades:
Primeiro, de condies macroambientais, que tm levado as organizaes
a experimentarem mudanas qualitativas e quantitativas sem precedentes;
52
Segundo, da evoluo de um conjunto de conhecimentos que trouxeram
elementos para compreenso da dinmica interna das organizaes;
Terceiro, do amadurecimento de algumas tcnicas e conceitos, como
enriquecimento de tarefa ou trabalho participativo;
Quarto, da exausto dos modelos fundamentados na viso organizao-
mquina e combinados na ideia de mudana estrutural; e
Quinto, de uma tendncia de abertura de consultores e das prprias
organizaes para cincias como Antropologia Social, a Psicologia Social e a

Filosofia.
A mudana planejada baseia-se na ideia de que a mudana conduzida
segundo um processo pr-estabelecido (MINTZBERG, 1973; BORGES, 2006).
Ento, torna-se necessrio conhecer a situao da organizao, os objetivos da
mudana, que estruturas ou processos iro ser alterados, que medidas tomar e
como controlar e gerir a mudana (BORGES, 2006). A viso planejada supe que as
pessoas agem de uma forma racional e estruturada (IDENBURG, 1993).
Frequentemente, a mudana planejada narrada pelo modelo sequencial, de
trs etapas (Figura 13), planejado e desenvolvido pelo psiclogo alemo Kurt Lewin,
o qual foi desenvolvido para identificar e investigar trs fases principais de mudana.
Esse modelo clssico implica descongelar o padro atual de comportamento,
mudar ou desenvolver um novo padro e, em seguida, recongelar ou reforar o
novo comportamento.
(1) descongelamento (unfreezing)
(2) mudana (change)
(3) recongelamento (refreezing)
Hersey e Blanchard (1986, p. 347), explicam esse modelo da seguinte forma:
A finalidade do descongelamento motivar e preparar o indivduo ou
grupo para a mudana. um processo em que as foras que atuam sobre os

indivduos so rearranjadas de modo que estes passem a ver necessidade de
mudana.
53
Em relao fase de mudana, uma vez motivadas, as pessoas esto
preparadas para receber novos padres de comportamento. muito provvel que

este processo se realize atravs de dois mecanismos: identificao ou interiorizao.
Na terceira fase, o processo atravs do qual um comportamento
recentemente
adquirido
se
integra
como
comportamento
padronizado
na
personalidade do indivduo e/ou nas suas relaes emotivas relevantes chamado

recongelamento.
Unfreezing
Reconhecimento
Lanamento
Diagnstico
Planejamento
Change
Projeto e anlise
tcnicos.
Ao
Avaliao
Refreezing
Criar o clima para

efetuar a mudana
Institucionalizao
Finalizao
Figura 13. Modelo ttico para descrever e/ou gerenciar mudanas.

Fonte: Keen (1981, p. 26).
Grey (2004) critica essa viso e afirma que a teoria dominante a

mecanicista. Para ele existem foras que operam para estabilizar ou desestabilizar
uma organizao. A organizao pode ser descongelada ou recongelada, como se
desejar.
O autor ainda questiona se as organizaes so condescendentes com o
controle como um simples bloco de gelo e afirma que essa viso relaciona-se com a
questo da capacidade de generalizao.
Vive-se, ento, um modelo considerado como base na literatura relacionada
mudana com enfoque planejado. No Quadro 3, os pesquisadores portugueses
Cunha e Rego (2002), fazem um resumo das vantagens e desvantagens de tal
enfoque, relacionando s mudanas organizacionais.
54
Vantagens
Focaliza a ateno nos objetivos a serem
alcanados.
Desvantagens/Riscos
O planejado nem sempre implementado.
Normalmente est alinhada com a distribuio

do poder, facilitando a implementao.
A informao pode ser distribuda de forma

desordenada entre subunidades, assim
formando perspectivas diferentes do processo
e do problema.
Seu carter racional o torna mais legtimo.
Mais adequada para responder as ameaas do

que para explorar oportunidades.
Permite uma comparao de como

implementar, facilitando a escolha das mais
satisfatrias.
Induz a adoo de prticas que funcionaram

bem em outras organizaes, mas que podem
no possam no ser adequadas em outras.
Maior facilidade em se conhecer a forma de

implementao mais adequada.
Atrasos na implementao, impasses e brigas

internas podem neutralizar a utilidade da
mudana.
A legitimidade do processo conduz mais

facilmente a mudana.
Podem ser planejadas por gestores que no

conhecem a realidade, contingncias e
particularidades da organizao.
Quadro 3. Vantagens e desvantagens da mudana planejada.

Fonte: Cunha e Rego (2002, p. 24).
Os mesmos autores afirmam que a verdade, porm, que o planejado nem

sempre implementado. Diversas razes ajudam a explicar esta discrepncia. Por
um lado, a informao pode ser distribuda assimetricamente entre subunidades e
podem ter ideias e conhecimentos diferentes sobre o processo de mudana. Ento,
todos aqueles que se sintam potencialmente prejudicados pela mudana tendero a
resistir (CUNHA; REGO, 2002).
Quinn (1978, p. 7) cita doze fatores que devem ser includos em uma
estratgia de planejamento sistemtico. So elas: (1) anlise da situao interna; (2)
projetar possveis produtos, lucros, investimentos, vendas e necessidades para o
futuro; (3) analisar o ambiente externo e possveis aes dos rivais; (4) estabelecer
objetivos; (5) identificar a lacuna entre o desejado e o esperado; (6) comunicar o
planejamento s divises; (7) requerer planos de aes com objetivos mais
especficos; (8) solicitar estudos especiais sobre alternativas, contingncias e
oportunidades; (9) analisar e aprovar planos e somar as necessidades para a
empresa; (10) desenvolver oramentos de longo prazo relacionados ao planejado;
(11) implementar planos; e (12) monitorar e avaliar o desempenho.
55
Para Kakalota e Robinson (2001 apud JACKSON; HARRIS, 2003), no mundo

dos negcios, as empresas devem se antecipar s necessidades de transformao
e estar prontas a guiarem rumo ao sucesso. O surpreendente que existem muitas
organizaes que agem com relutncia a essa antecipao, talvez por sentirem que
uma mudana planejada pode ser um fracasso.
O conceito de mudana planejada implica que as organizaes existem em
diferentes estgios, em diferentes momentos e que o movimento planejado pode
ocorrer de um estado para outro (SANDOM, 1997).
2.2.2.2 Abordagem Emergente
Como visto anteriormente, a mudana organizacional incide sobre dois

aspectos principais: a mudana planejada (que acontece segundo um processo
previsto anteriormente) e a mudana emergente que se desenha de forma
imprevista na tentativa de sanar problemas da organizao (MINTZBERG,
AHLSTRAND, LAMPEL, 2000; CUNHA; REGO, 2002; BORGES, 2006).
Na perspectiva emergente, o desenvolvimento e uso da TI nas organizaes
so conceituados como a consequncia de diversas decises e interaes entre
diferentes grupos de interesse, em diferentes papis, dentro ou entre as
organizaes, e a ocorrncia de fatores imprevistos, incluindo fatores externos
(CONSTANTINIDES; BARRETT, 2006).
Segundo Obadia et al. (2007), o enfoque convencional mecanicista, explicado
anteriormente, se fundamenta em pressupostos bsicos sobre as organizaes e o
processo de mudanas, os quais se tornam frequentemente invlidos para os
sistemas abertos e complexos do ambiente organizacional atual, no conseguindo
representar, portanto, a verdadeira natureza complexa de funcionamento do
processo de mudanas. Sendo assim, intervenes baseadas neste enfoque
precisam ser substitudas por novas abordagens baseadas em um novo enfoque,
que proporcione condies que possam facilitar a implementao de mudanas
efetivas (OLSON; EOYANG, 2001 apud OBADIA; VIDAL; FRUTUOSO E MELO,
2007).
Esse novo enfoque pode ser o emergente. Nele, existe uma preocupao
maior com o contexto e os processos organizacionais. Esse enfoque se caracteriza
56
em uma mudana construtiva em que novas formas surgem de forma no prevista e

descontnua (MARKUS; ROBEY, 1988; VAN DE VEN; POOLE, 1995).
De acordo com Sandom (1997), a abordagem emergente popularizou-se na
dcada de 1980 e inclui o que outros pesquisadores descreviam como perspectiva
contextualista ou processual.
A disponibilidade de trabalhos e pesquisas que explicam o enfoque
emergente, se comparado aos outros modelos nos estudos de mudana
organizacional, ainda bastante escassa, visto a sua grande importncia nas
estratgias organizacionais.
O ambiente atual de negcios visto como algo dinmico e incerto e
trabalhos como o de Dawson (1994 apud SANDOM, 1997) vem desafiando o
reinado do enfoque planejado. Esses trabalhos defendem (WILSON, 1992 apud
SANDOM, 1997) que a natureza imprevisvel das mudanas mais bem vista como
um processo que afetado por algumas variveis organizacionais (SANDOM, 1997).
Mintzberg (1998, p.425) diz que:
Uma estratgia puramente deliberada bloqueia a aprendizagem, uma vez
que a estratgia j est formulada; uma estratgia emergente deve ser
levada em considerao favorece a aprendizagem. As pessoas tomam
aes, uma de cada vez, de forma que, eventualmente, alguns padres se
formam.
Para o autor, uma estratgia pode emergir como resposta a uma situao em
evoluo ou pode ser implantada de forma planejada. Porm, esse planejamento
pode no produzir aes desejadas e as organizaes passam a conviver com
estratgias no realizadas.
Apesar disso, dentro das cincias sociais, a abordagem emergente uma
alternativa moderna para os estudos da gesto da mudana. A perspectiva
emergente partilha da justificativa que a mudana no pode e nem deve ser
paralisada e nem vista como uma sequncia linear dentro de um perodo de tempo
estabelecido, como no enfoque planejado (SANDOM, 1997), devendo, sim, ser vista
como um processo contnuo.
Cunha e Rego (2002) ainda afirmam que, de acordo com as teorias e os
modelos tradicionais, a gesto da mudana era compreendida como um processo de
interveno deliberado, guiado pelo topo da organizao e colocado em prtica para
conduzir a organizao de um estado para outro. Para os autores, o fato de muitos
57
desses modelos, com alguma frequncia, no realizarem suas intenes, no criou

oposio sua defesa continuada. As falhas eram atribudas a duas razes
principais: (1) a resistncia mudana dos membros da organizao, ou (2) uma
deficiente implementao do modelo.
A verdade que, graas aos estudos conduzidos no mbito da improvisao
e, em sentido mais amplo, dos processos emergentes nas organizaes, uma nova
viso do processo de mudana foi ganhando lugar (CUNHA; REGO, 2002).
Ciborra (2002 apud FETZNER, 2008) apresenta uma leitura instigante sobre
as nossas relaes com a tecnologia e, mais especialmente, sobre os processos de
design, implementao e uso de sistemas de informao. Para ele, os princpios que
pautaram a sociedade industrial no podem ser aplicados sociedade de
informao, levando necessidade de novas abordagens, no mais ancoradas nos
modelos de organizaes hierrquicas, centralizadas e mecnicas (FETZNER,
2008).
Na dinmica da sociedade atual, o exame dos processos de implementao
de TI mostra que estes no seguem totalmente os planos pr-estabelecidos e uma
srie de consequncias e atividades imprevistas emergem nas situaes prticas e
cotidianas. Sem o emprego de tticas como improvisao, em situaes que
demandam aes para contornar procedimentos postos em uso, SIs no
conseguiriam ser usados (FETZNER, 2008).
O fato de o enfoque emergente ser muitas vezes deixado de lado pelas
organizaes pode acarretar em srios prejuzos entre os quais, falhas na
implantao e at resistncia a uma mudana organizacional.
No Quadro 4, os autores Cunha e Rego (2002) fazem um resumo das
vantagens e desvantagens do enfoque emergente relacionado s mudanas
organizacionais.
58
Vantagens
Desvantagens/Riscos
Cria disponibilidade para a mudana planejada.
Acontece de maneira lenta e adaptativa.
Facilita a ocorrncia de bons resultados da

mudana planejada.
mais apropriada para se conhecer as

oportunidades do que as respostas e ameaas.
Aborda as caractersticas locais e contextuais.
Limita-se cultura e tecnologia existentes.
Cria espao para a improvisao.
Pode ser insuficiente para responder s

transformaes dos concorrentes.
Satisfaz as necessidades de autonomia,

controle e individualidade.
mais abrangente do que focalizada.
Proporciona feedback imediato.
Ocorre mais em nvel operacional do que

Estratgico.
Facilita a aprendizagem organizacional.
Efeitos freqentemente despercebidos.
Quadro 4. Vantagens e desvantagens da mudana emergente.

Fonte: Cunha e Rego (2002, p. 24).
Para os autores, a mudana emergente denota caractersticas e pressupostos

profundamente diferentes. Ela consiste no surgimento de novos padres
organizacionais como consequncia da adaptao s contingncias locais e na
ausncia de um programa pr-estabelecido. O seu ponto de partida a
complexidade das interaes sociais no sistema organizacional, a qual torna
redutora qualquer tentativa de entender a mudana como um processo captvel
atravs da anlise das decises do topo da hierarquia. Ento, a mudana um
processo auto-organizativo e no apenas um processo planejado de gesto da
organizao (CUNHA; REGO, 2002).
Weick (2000 apud CUNHA; REGO, 2002) consideram a mudana emergente
como um fato universal da vida das organizaes. Essa universalidade no obsta,
porm, a que lhe tenha vindo a ser dedicada apenas uma parte do interesse que tem
sido conferido mudana planejada. Este diferencial de ateno pode provir de
diversas razes: (1) os processos emergentes so complexos, (2) o seu carter
intrinsecamente imprevisvel; e (3) no so controlados pela gesto (CUNHA;
REGO, 2002, p. 11).
J para Orlikowski e Hofman (1997), a mudana emergente a realizao de
um novo padro de sistematizao na ausncia de prioridades e metas explcitas e
prioritrias. Idenburg (1993), afirma que, na viso da estratgia emergente,
impossvel desenvolver uma perspectiva do futuro e formular objetivos explcitos em
59
um ambiente imprevisvel; pelo contrrio, necessrio reagir de uma maneira

flexvel, acidental e oportunista sob um desenvolvimento imprevisvel e alcanar o
objetivo de qualquer maneira.
A preocupao central com o potencial das perspectivas tericas emergentes
deve ser a de oferecer novas possibilidades nossa cultura, j que a cincia
normal parece ter esgotado sua capacidade de explicao dos fenmenos sociais
(PITASSI; LEITO, 2002).
Para
Cunha
(2002),
mudana
emergente
revela-se
sensvel
especificidades locais valorizando o seu contexto. Tende, no entanto, a limitar sua

atuao cultura e tecnologia vigentes, no questionando o status quo cultural e
tecnolgico. Por vezes, as organizaes necessitam de transformaes mais
profundas, as quais no podem ser conseguidas pela via emergente. A mudana
emergente cria, ento, espao para a improvisao (CUNHA, 2002), que ser mais
bem explicado no captulo 2.5 da presente pesquisa.
Percebe-se, ento, que a mudana emergente, por definio, no pode ser
planejada nem gerida em um nico sentido. Pode, sim, ser usada para facilitar e
apoiar o aumento da adaptabilidade da organizao e, por conseguinte, a
capacidade de transformao do sistema, embora uma estratgia emergente suscite
a uma maior dificuldade de controle (CUNHA, 2002).
2.2.2.3 Abordagem Contingencial
Da mesma forma que importante para as questes de desenho

organizacional, a teoria contingencial tornou-se importante para os estudos em
mudana nas organizaes. As questes da Teoria da Contingncia surgiram, de
forma estruturada, em 1972 e baseavam-se no princpio de que nas organizaes
nada absoluto, pois tudo relativo e, geralmente, dependente de algo que
incontrolvel pelas organizaes, pois esto em seu ambiente (OLIVEIRA, 2008).
Para Mintzberg (1973), o planejamento lida com uma srie de planos
contingenciais para auxiliar o gestor a lidar com possveis acontecimentos que
possam ser prejudiciais organizao. A organizao, portanto, deve estar
preparada para planejar em tempo real. J Heeks (2002) afirma que a contingncia
60
no lida com um plano nico para o sucesso ou falha na mudana organizacional.

Entretanto, reconhece que existem fatores em situaes especficas para cada SI
que ir determinar o sucesso ou falha e, ento, estratgias para alcanar o sucesso
(HHEKS, 2002).
Burn e Stalker (1961 apud SANDOM, 1997) estabeleceram uma relao
contingencial entre uma organizao e seu ambiente e a necessidade de se adaptar
nesse ambiente. Talvez, mais importante, eles mostraram que existe bem mais do
que um melhor caminho para fazer isto. Ao contrrio dos enfoques emergente e
planejado para mudana organizacional, o princpio bsico da abordagem
contingencial para a questo das mudanas nas organizaes que no existe um
melhor caminho para mudar (SANDOM, 1997).
A teoria contingencial, portanto, uma rejeio da abordagem do melhor
caminho, utilizada pela maioria dos pesquisadores em administrao. Essa teoria
adota a perspectiva de que uma organizao contingente nas mais variadas
situaes e, portanto, as organizaes necessitam adotar a abordagem para
mudana organizacional mais apropriada para ela (SANDOM, 1997).
Segundo Oliveira (2008), a abrangncia da Teoria Contingencial fez com que
vrias contribuies fossem proporcionadas para a administrao das organizaes.
As mais importantes so:
a) Maior
abrangncia
nos
estudos
dos
assuntos
administrativos
das
organizaes: a teoria da contingncia soube trabalhar com o todo mais

amplo, mas tambm com suas partes, desde que perfeitamente identificadas;
b) Obrigatoriedade do conhecimento e do uso dos assuntos administrativos de

forma interligada e global: pode-se afirmar que a anlise das organizaes
com seus fatores internos e controlveis perante suas interaes com
todos os fatores e variveis externos ou no controlveis, tenha aguado a
inteligncia humana a patamares at ento exercitados; e
61
c) Contribuies para o desenvolvimento e consolidao da adhocracia nas

organizaes: a adhocracia uma estruturao temporria, flexvel,
inovadora e antiburocrtica, em que se formam equipes multidisciplinares
para resolver problemas complexos e imprevistos de forma rpida.
Para a abordagem contingencial, a adaptao ao ambiente no qual est

inserida considerada fundamental para a sobrevivncia das organizaes. Nela, as
organizaes so sistemas abertos, portanto, alm da satisfao e equilbrio das
necessidades
internas,
precisam
adaptar-se
circunstncias
ambientais
(MORGAN, 2007 apud SACRAMENTO; RIBEIRO; MONTEIRO, 2008). J Robbins

(2003) diz que, na abordagem contingencial, as prticas organizacionais devem ser
modificadas para refletir fatores situacionais.
Para Morgan (2007) apud Sacramento et al. (2008, p. 3), a adaptao da
organizao ao ambiente o cerne da teoria contingencial e so trs as ideias
subjacentes ao referido enfoque, as quais nitidamente so interdependentes,
conforme se evidencia, resumidamente, a seguir:
a) Organizaes
so
sistemas
abertos
que
necessitam
de
cuidadosa
administrao para satisfazer e equilibrar necessidades internas, assim como

adaptar-se a circunstncias ambientais;
b) No existe a melhor forma de organizar. A forma adequada depende do tipo
de tarefa ou do ambiente dentro do qual se esta lidando; e
c) Diferentes enfoques em administrao devem ser necessrios para
desempenhar diferentes atividades dentro da mesma organizao e tipos
bem diferentes de organizaes so necessrios em diferentes tipos de
ambientes.
Para Ferreira et al. (2002 apud SACRAMENTO; RIBEIRO; MONTEIRO,
2008), a abordagem contingencial consequncia de uma srie de pesquisas
dedicadas ao estudo da relao da empresa com e dentro de seu ambiente. Para
eles, os estudos ligados Teoria Contingencial ampliam seus horizontes, uma vez
62
que se propem a analisar a natureza dessas relaes, buscando explicar as

divergncias verificadas nos resultados da aplicao de mtodos idnticos em
ambientes diferenciados.
Grey (2004) diz que o maior impacto da perspectiva contingencial sugerem
que uma adequao entre as organizaes e seu ambiente algo que pode ser
atingido gerencialmente. Kefi (2007) vai mais alm e afirma que as principais
pesquisas relacionadas s implantaes de TI/SI nas organizaes consideram as
razes tericas da abordagem contingencial.
Heeks (2002) afirma que inerente a maioria das ideias de contingncia existe
a questo da adaptao ou no adaptao entre fatores e a necessidade de mudar,
a fim de adaptar o sistema para que haja uma maior adequao. Ento, baseado
nos princpios de contingncia, o sucesso de implementao de um SI depender de
sua adaptao com fatores sociais, organizacionais e tcnicos, incluindo valores,
percepes e compreenso de seus usurios.
Portanto, a teoria contingencial sugere que a natureza e magnitude dos
benefcios da TI sero influenciadas por fatores organizacionais. Como resultado, o
sucesso dos processos de mudanas causados pela TI depende de seu ajuste com
a cultura organizacional, polticas de recursos humanos e TI (MARTINSONS;
CHONG, 1999).
2.3
Relao entre a Mudana Organizacional e Tecnologia da Informao
inegvel que as relaes entre a TI e as organizaes sejam, atualmente,

uma das mais importantes formas de se entender aspectos relacionados s
mudanas decorrentes de implantao de SI.
Markus e Robey (1988) acreditam que essa relao seja central na rea de
sistemas de informao. Nielsen (2008) acredita que exista um vis nas pesquisas
que tratam a relao entre TI e mudana organizacional de uma maneira sempre
otimista e materialista. J Gibson (2003) acredita que, para se alcanar bons
resultados com o uso da tecnologia, mudanas nas organizaes so necessrias.
McLoughlin e Cornford (2006) dizem que tecnologia e organizao so
moldadas
por
um
processo
socioeconmico
mtuo e
complexo
na sua
implementao e uso. Nessa perspectiva, assume-se o pressuposto de que a
63
tecnologia resolver os problemas da humanidade. No entanto, a tecnologia no

capaz de determinar nada por si s, pois utilizada dentro de um contexto polticoideolgico mais amplo (PITASSI; LEITO, 2002).
O campo das mudanas organizacionais encontra-se com um pensamento
tcnico/racional no desenvolvimento de papis dentro das dinmicas organizacionais
atuais (AVGEROU; MCGRATH, 2007). Para as autoras, a implantao de uma TI
nas organizaes vista como um processo de raciocnio tcnico e administrado por
um conjunto de preocupaes a respeito de engenharia de softwares, controle
administrativo e ganho econmico.
Alguns estudos que versam sobre a relao entre os negcios e os objetivos
da TI dizem que as organizaes que desejam obter sucesso na implementao e
uso da TI devem possuir uma cultura interna voltada para a alta confiana, vontade
em compartilhar informaes e comprometimento com os objetivos organizacionais
(REICH; BENBASAT, 1996; HOLMSTRN; BOUDREAU, 2006).
A TI uma das maiores causadoras das mudanas organizacionais e,
consequentemente, a gesto da mudana organizacional um importante tema para
os tericos e praticantes dos sistemas de informao (SANDOM, 1997;
GRNLUND, 2002). Porm, a TI, apesar de ser um potencial causador das
mudanas, tambm um potencial inibidor, particularmente quando as organizaes
possuem uma infra-estrutura inapropriada (BROADBENT; WEILL; ST. CLAIR, 1999).
A TI evoluiu de uma orientao tradicional de suporte administrativo para um
papel estratgico dentro da organizao. Sua viso como arma estratgica
competitiva tem sido discutida e enfatizada, pois no s sustenta as operaes de
negcio existentes, mas tambm permite que se viabilizem novas estratgias
empresariais (HENDERSON; VENKATRAMAN, 1993; LAURINDO et al., 2001), alm
de
promoverem
mudanas
significativas
na
economia
das
organizaes
(GURBAXANI; WHANG, 1991).

A literatura tradicional, dominada pelo paradigma funcionalista, praticamente
ignora essas questes substanciais, muito embora proliferem as preocupaes com
as mudanas de hbitos (NEGROPONTE, 1995, apud PITASSI; LEITO, 2002).
Nessa literatura, a tecnologia assume um valor moralmente construtivo (LEITO;
ROSSI, 2000 apud PITASSI; LEITO, 2002) e a discusso das mudanas fica
restrita aos aspectos prticos, s etapas e aos riscos da implantao das mudanas
subjacentes ao desenvolvimento inevitvel e transformador da tecnologia.
64
Neste sentido, os padres emergentes podem ser considerados tanto efeito

como causa. Ao emergir, os padres foram os comportamentos das partes em suas
interaes futuras. Dessa maneira iterativa, o sistema busca o seu caminho para
novos relacionamentos e estruturas organizacionais que integram foras internas e
externas (OBADIA; VIDAL; FRUTUOSO E MELO, 2007).
A mudana ou implementao da tecnologia em uma organizao envolve
alteraes na sua estrutura, na tecnologia e no seu pessoal. Ento existe a
necessidade em se adequar seus equipamentos e sistemas (KWAHK; LEE, 2008),
de forma que a TI apie a estrutura da organizao, os processos e as pessoas.
Isso no surpresa, uma vez que so as pessoas, afinal, que usam a tecnologia e
atravs delas que se realizam resultados organizacionais (FETZNER; FREITAS;
ANDRIOTTI, 2007).
Davenport (2002) explica que a empresa necessita avaliar seus processos
antes de investir em tecnologia da informao. Assim, a empresa poder prever
problemas futuros e que podem aparecer durante a implementao. Para ele, no
fcil implementar um sistema, pois a organizao demanda um tempo para adaptarse.
Orlikowski e Yates (2006) citam trs abordagens que consideram as mais
utilizadas na literatura da relao entre mudana organizacional e TI: a
funcionalidade dos sistemas, a relao com materialidade e o foco na prtica.
Portanto, conhecer caractersticas em torno da relao entre TI e mudana
organizacional relevante e ser mais bem especificado na prxima seo.
2.3.1 Caractersticas do relacionamento entre TI e mudana organizacional
Os estudos e pesquisas sobre mudana organizacional vm sofrendo uma

metamorfose, compreendendo vrias abordagens que facilitam o aparecimento de
novos modos de pensar, estudar e praticar as mudanas relacionadas ao uso de TI
(BARRET; GRANT; WAILES, 2006). Para McGann e Lyytinen (2008), mudana
organizacional e mudanas de SI so indissociavelmente ligadas e mutuamente
constitutivas.
Para Nilsson et al. (2001), o uso e a implantao de uma TI tm o potencial
de gerar diversas mudanas na organizao. O relacionamento entre TI e mudana
65
organizacional tem sido um elemento central e permanente nas pesquisas de

sistemas de informao (CONSTANTINIDES; BARRETT, 2006).
O sucesso da adoo de TI est relacionado com o "saber escolher" e o
"saber usar", o que pressupe a assimilao de inovaes tecnolgicas, o
alinhamento entre a TI e as estratgias da organizao, a elaborao de estratgias
especficas
para investimentos
em
TI,
bem
como
atitudes
gerenciais
comportamentais voltadas para a inovao (FERNANDES; ALVES, 1992 apud

AGRASSO NETO; ABREU, 2000), alm de depender diretamente do apoio gerencial
(SHARMA; YETTON, 2003).
A introduo de uma TI em uma organizao geralmente acompanhada por
mudanas nas formas e funes organizacionais (VOLKOFF; STRONG; ELMES,
2007).
Para Venkatraman (1994 apud OLIVEIRA, 2008), uma mudana tecnolgica
caracteriza-se da seguinte maneira:
Mudana no ferramental da TI (software e/ou hardware);
Mudana nos processos de trabalho;
Mudana nos produtos;
Mudana nas funes e atribuies dos funcionrios.

J para Saccol et al. (1999, p. 6), as mudanas organizacionais relacionadas
a uma introduo de tecnologia (no caso, um sistema ERP) se dividem em:

- Mudanas Tecnolgicas: mudanas na tecnologia de informao (TI), mudanas
nas tcnicas de gesto e processos de trabalho, mudanas nos produtos e na
eficcia organizacional, mudanas na qualificao tcnica das pessoas;
- Mudanas Estruturais: mudanas quanto aos mecanismos de coordenao,
mudanas nas partes bsicas da organizao, mudanas quanto aos parmetros de
desenho das organizaes; e
- Mudanas Comportamentais: mudanas na cultura organizacional, mudanas
quanto ao grau de motivao dos funcionrios, mudanas nas habilidades e
capacidades requeridas das pessoas.
66
Orlikowski e Robey (1991) utilizam o Modelo de Estruturao da Tecnologia

da Informao para explicar o relacionamento entre a tecnologia e as organizaes.
Esse modelo reconhece quatro influncias que operam continuamente e
simultaneamente na interao entre tecnologia e organizao. So elas:
(1) A tecnologia da informao o resultado das aes humanas: a tecnologia da
informao desenvolvida e mantida por pessoas com o intuito de ter algum
resultado. Alm disso, apesar de serem desenvolvidas por pessoas dentro de
um contexto social e histrico, a TI continua a ser, em grande parte, ineficaz
nas aes organizacionais.
(2) Tecnologia da informao a mediadora das aes humanas: isso por que
quando posicionada e utilizada na organizao, pelos gestores e usurios,
mediam suas atividades. A tecnologia pode tanto facilitar, como restringir as
atividades organizacionais.
(3) Condies de interao da tecnologia da informao: quando interagem com
as tecnologias da informao, as pessoas so influenciadas por propriedades
institucionais da situao. As pessoas no trabalham em um vcuo e so,
constantemente, influenciadas pelos valores, interesses, conhecimento,
poder, cultura, e assim sucessivamente, por tudo que os rodeiam.
(4) Consequncias da interao da tecnologia da informao: quando as pessoas
utilizam a tecnologia da informao elas atuam sobre a estrutura institucional
de uma organizao tanto a sustentando, como mudando.
Esses quatro relacionamentos entre tecnologia da informao e dimenses
organizacionais, que constituem o Modelo de Estruturao de Tecnologia da
Informao, operam simultaneamente e no sequencialmente. O Modelo integra os
nveis micro e macro de anlise social demonstrando o relacionamento entre
pessoas e instituies (ORLIKOWSKI; ROBEY, 1991).
Dias (2000) afirma que a implantao de tecnologia da informao consiste
em uma mudana tecnolgica que tem o intuito de interligar diversas reas
organizacionais, objetivando aumentar sua eficincia e eficcia para alcanar
67
vantagem estratgica. Porm, quando a ps-implantao mal gerenciada podem

gerar falhas ao projeto do sistema (KANG; CHIANG, 2006).
Como dito anteriormente, a TI tem, de forma crescente, recebido especial
ateno por parte das organizaes. Assim, grandes investimentos tm sido feitos
na implantao de novos sistemas e muitas so as perdas e falhas associadas a
elas (HENDERSON e VENKATRAMAN, 1993; BROADBENT et al., 1999; DIAS,
2000; GIBSON, 2003; FETZNER; FREITAS; ANDRIOTTI, 2007; AVGEROU;
MCGRATH, 2007), tanto em organizaes pblicas como em privadas. Muitas
organizaes esto tendo perdas financeiras pelo simples fato de no preparar seus
funcionrios a utilizar os sistemas implantados (PIJPERS; MONTFORT, 2006).
O desenvolvimento bem-sucedido de qualquer sistema de informao precisa
abordar aspectos sociolgicos, incluindo os efeitos do prprio sistema na
organizao em que introduzido (SANDOM, 1997). Alm disso, deve-se ter em
mente que nem sempre os projetos de implantao de SI so da forma como
prevista, principalmente em termos de investimento financeiro (GURBAXANI;
WHANG, 1991; THOMAS; BARTON; JOHN, 2008).
Algumas pesquisas (HENDERSON; VENKATRAMAN, 1993; LUFTMAN;
PAPP; BRIER, 1999) defendem que a incapacidade para compreender o valor dos
investimentos em TI , em parte, devido falta de alinhamento entre as estratgias
de negcios e de TI. Para os autores, o alinhamento da TI com o negcio podem
gerar uma vantagem duradoura para a organizao.
Henderson e Venkatraman (1993, p. 476) propuseram um modelo (Figura 14),
na tentativa de enfatizar o valor estratgico da TI para as organizaes.
68
Estratgia de Negcio
E
x
t
e
r
n
o
Estratgia de TI
Escopo do
Negcio
Escopo da
Tecnologia
Controle
do Negcio
Competncias
Ajuste
Estratgico
Automao
Ligao
Infraestrutura
Administrativa
I
n
t
e
r
n
o
Arquitetura
Habilidades
Processos
Processos e Infraestrutura
Organizacional
Negcios
Controle
da TI
Competncias
Sistmicas
Processos
Habilidades
Processos e Infraestrutura de
Sistemas de Informao
Integrao Funcional
Tecnologia da Informao
Figura 14. Modelo de alinhamento estratgico.

Fonte: Henderson e Venkatraman (1993, p. 476).
Pode-se perceber a necessidade de interao entre os ambientes externos,

relacionado com as estratgias de negcios e de TI; e internos, relacionado aos
processos e infra-estrutura da organizao e da TI. Essa interao, segundo os
autores, quando ocorre de forma efetiva, gera vantagens para a empresa.
Segundo Claver et al. (2001, p. 249), quando a cultura da organizao est
em harmonia com a TI implantada, as consequncias podem ser:
Permite-nos saber se a implementao de TI ser aceita satisfatoriamente;
Estabelece os padres para o uso da informao, assim, ajuda a identificar

qual informao importante, onde pode ser obtida e, acima de tudo, a quem
deve ser fornecida;
Tornam-se um importante meio de comunicao, tanto dentro como fora da

organizao e nos permite avaliar a eficincia da TI aplicada s
telecomunicaes;
69
Cria unio entre os membros da organizao;
Permite a criao de um controle social dentro da empresa. Por exemplo, a

implementao de um SI e a correta predisposio dos funcionrios
dificilmente controlada apenas por meio de medidas formais. Regras culturais
so bastante importantes nesse aspecto; e
Pode ajudar a aumentar a satisfao de todos os colaboradores internos da

empresa, para isto facilita adaptao ambiental e integrao interna que
reduzem a ansiedade criada.
70
Autores
Propsito do Estudo
Natureza
Claver et al. (2001)
Analisar a estrutura causal de modelos tericos

encontrados na literatura de TI e mudana
organizacional.
Terico
Pijpers e Montfort
(2006)
Analisar a relao entre sistema de informao e

cultura organizacional como questes interligadas
dentro da organizao.
Terico
Markus e Robey,
(1988)
Identificar os principais fatores que influenciam o

uso da TI por parte dos executivos.
Terico-Emprico
Volkoff, Strong e
Elmes (2007)
Propor uma nova teoria de interao entre

tecnologia e mudana organizacional.
Terico
Constantinides e
Barrett (2006)
Debater sobre a literatura recente que trata da

relao entre mudana organizacional e SI.
Terico
Barrett, Grant e
Wailes (2006)
Discutir estudos que tratam da relao entre TI e

estudos organizacionais e mudanas e SI.
Terico
Weick e Quinn
(1999)
Comparar as mudanas episdicas e contnuas

utilizando o modelo proposto por Dunphy.
Terico
McLoughlin e
Cornford (2006)
Conhecer o nvel de variao de rgos pblicos e

o progresso para alcanar seus objetivos.
Terico-Emprico
Orlikowski e Yates
(2006)
Comentar o relacionamento entre TI e mudana

organizacional nas organizaes modernas.
Terico
Pitassi e Leito
(2002)
Analisar a perspectiva tecnicista de TI e os limites

acarretados por sua introduo.
Terico
Van de Ven e Poole

(1995)
Fornecer quatro teorias bsicas para estudo de

mudanas organizacionais.
Terico
Argumentar a incidncias de mudanas emergentes

e no s planejadas, nas organizaes.
Terico
Cunha e Rego
(2002)
Grey (2004)
Pettigrew, Woodman
e Cameron (2001)
Leonardi (2007)
Fetzner (2008)
Criticar o pensamento dominante em relao s

mudanas.
Discutir futuras perspectivas para estudos em
mudana organizacional.
Como a TI implica aes organizacionais.
Explicar processos de implementao de TI nas
organizaes.
Terico
Terico
Terico-Emprico
Terico
Quadro 5. Estudos sobre mudana organizacional e TI utilizados na pesquisa.

71
2.4
Resistncia s Mudanas Organizacionais
Quando se buscam novas formas de realizar aes j consolidadas, pode-se,

consequentemente, gerar alguma resistncia. Nas organizaes. isso no
diferente. A implantao de mudanas, inclusive de novas tecnologias de informao
nas organizaes, por exemplo, trs mudanas que podem gerar receio e
resistncia. Inclusive, diante de uma mudana inesperada, a tendncia de o
indivduo resistir ao imprevisto.
Quando se fala em aes de mudanas nas organizaes, dificilmente podese dissoci-las de questes como resistncia das pessoas. inerente ao ser
humano o receio ao novo e isso no diferente nos locais de trabalho,
principalmente ao se implementar mudanas e tecnologias novas. A falta de
experincia e conhecimento sobre tecnologias, muitas vezes combinadas com a
distncia entre o trabalho operacional e o uso de tecnologias, trazem dificuldades
para os empregados se beneficiarem de tais tecnologias, inclusive no setor pblico
(NILSSON; RANERUP, 2002; DIAS, 2000).
Para Eilam e Shamir (2005), as mudanas iro ser apoiadas medida que
houver uma concordncia com os conceitos prprios dos membros da organizao.
Os autores acreditam que muitas mudanas organizacionais sofrem atraso, ou at
mesmo falham, devido s dificuldades psicolgicas dos funcionrios em aceit-las.
Ao se implementar mudanas ou inovaes, as organizaes, muitas vezes,
tm de enfrentar resistncias internas (MEASSI; COSTA, 2007). Nesse sentido, a
resistncia mudana vista como uma das principais barreiras na implementao
de processos de mudanas. importante destacar que essa resistncia muitas
vezes se deve ao fato de que a mudana implica em uma reconstruo das
identidades dos indivduos no ambiente de trabalho (HERNANDEZ; CALDAS, 2001).
Para Bressan (2004), apesar de reconhecidamente relevantes para a
sobrevivncia da organizao, as mudanas causam os mais diferentes tipos de
reao dos atores organizacionais. Essas reaes variam de adeso imediata
proposta de mudana, resistncia completa a qualquer tipo de mudana. Para a
autora, os determinantes dessas diferentes reaes so vrios, desde o fato de a
mudana alterar o poder e a hierarquia organizacional, a questes relacionadas ao
72
indivduo, como o requerimento de novas competncias para o trabalho e, at

mesmo, a alterao na prpria forma de encarar o seu trabalho (BRESSAN, 2004).
A resistncia mudana pode ser considerada uma explicao para a
imperfeio da implementao: a resistncia apresentada como a maior
dificuldade de se implementar uma mudana, e muitos esforos so dedicados a
procurar meios para superar essa resistncia (GREY, 2004; MAHDI; DAWSON,
2007). Em relao aos sistemas de informao, podem desencadear mudanas no
previstas pelos desenvolvedores e dirigentes que afetam o processo de trabalho, os
cargos e a estrutura organizacional (JOIA; FERNANDES, 2008).
Hernandez e Caldas (2001) fazem um apanhado histrico e afirmam que a
expresso resistncia mudana geralmente creditada a Kurt Lewin. Sobre isso
os autores (p. 33) comentam que:
... as organizaes poderiam ser consideradas processos em equilbrio
quase-estacionrio, ou seja, a organizao seria um sistema sujeito a um
conjunto de foras opostas, mas de mesma intensidade que mantm o
sistema em equilbrio ao longo do tempo. Esses processos no estariam em
equilbrio constante, porm mostrariam flutuaes ao redor de um
determinado nvel. As mudanas ocorreriam quando uma das foras
superasse a outra em intensidade, deslocando o equilbrio para um novo
patamar. Assim, a resistncia mudana seria o resultado da tendncia de
um indivduo ou de um grupo a se opor s foras sociais que objetivam
conduzir o sistema para um novo patamar de equilbrio.
Os autores ainda afirmam que a maioria das falhas relacionadas s

mudanas ocorridas nas ltimas dcadas, como a implantao da Gesto da
Qualidade Total, automao, adoo de computadores e em processos de
mudanas organizacionais, relaciona-se com a resistncia.
As resistncias s mudanas geralmente so vistas como algo malfico para
as organizaes, mas nem sempre isso acontece. Robbins (2002) explica essa
situao e afirma que existem dois tipos de resistncia s mudanas: a funcional,
onde existe uma discusso saudvel e construtiva; e a disfuncional, que um
entrave s mudanas implementadas nas organizaes. Para Hughes (2006), as
resistncias s mudanas existem, mas, mesmo assim, as mudanas so
indiscutivelmente necessrias.
Segundo De Vries e Miller (1984) apud Grey (2004), a resistncia mudana
ocorre em cinco estgios:
(1) Negao no h necessidade de mudana;
73
(2) Defesa a percepo de que a mudana vai acontecer, junto com a

tentativa de evit-la;
(3) Descarte as pessoas comeam a descartar suas ligaes com as
antigas maneiras;
(4) Adaptao tanto ao novo sistema quanto, no novo sistema, em termos
de ajustes delicados; e
(5) Interiorizao a nova forma torna-se rotina.
J Lapointe e Rivard (2005) definem resistncia como sendo um
comportamento humano que pode variar desde a apatia ou falta de cooperao, a
at comportamentos de destruio fsica e sabotagem. As autoras ainda classificam
algumas caractersticas inerentes resistncia (p. 464):
Apatia, relacionada falta de interesse em relao s mudanas;
Resistncia passiva, relacionada s tticas de demora, abandono,
desculpas e persistncia em comportamentos antigos;
Resistncia ativa, relacionada ao comportamento forte, no destrutivo e
formao de coalizes; e
Resistncia agressiva, que abrange ameaas, lutas, greves, boicotes ou
sabotagem.
Em relao administrao pblica, a maioria das pesquisas evidencia a
incidncia dos impactos relacionados com a insero e o status dos usurios,
individualmente ou como equipe, com as relaes internas entre setores ou
unidades administrativas (JOIA; FERNANDES, 2008) e as experincias dos
funcionrios em relao tecnologia da informao so relativamente baixas
(NILSSON; RANERUP, 2002).
Helo et al. (2008) afirmam que, ao contrrio de outros tipos de SI, no so os
fatores tecnolgicos, mas sim os fatores humanos que inibem uma efetiva
implantao de um ERP e a resistncia para mudana tida como um desses
principais fatores.
A introduo a uma tecnologia nova ou modificada, incluindo sistemas de
informao, a principal causa de mudana organizacional. Infelizmente muitos
usurios resistem. Essa resistncia mudana pode estender-se desde um
desconforto com o status quo at o medo de perder o emprego (STAIR;
REYNOLDS, 2006; AVGEROU; MCGRATH, 2007); alm disso, a natureza de
resistncia implantao de TI depende da interao de fatores externos e internos
74
e da experincia dos usurios com a tecnologia (MARTINKO; HENRY, ZMUD, 1996

apud LAPOINTE; RIVARD, 2005). As autoras identificaram cinco componentes
bsicos de resistncia (Quadro 6).
COMPONENTES
Comportamento Resistente
Objeto de Resistncia
COMENTRIOS
O comportamento resistivo existe atravs de um
espectro que vai desde uma falta de cooperao passiva
at um comportamento agressivo.
Identificar o objeto da resistncia importante, pois a
resistncia moldada, em partes, pelo contedo dos
motivos que levam resistncia.
Ameaas Percebidas
Vrios estudos compartilham com a premissa de que

para que ocorra a resistncia, alguma ameaa foi
percebida.
Condies Iniciais
Devemos atentar questo da subjetividade em resistir.

As pessoas podem aceitar a mudana imposta, ou no.
Sujeito de resistncia
Sujeito de resistncia a entidade que adota

comportamentos resistentes. A resistncia pode ser
estudada sob as perspectivas psicolgicas e polticas.
Quadro 6. Componentes bsicos de resistncia.

Fonte: Lapointe e Rivard (2005) adaptado pelo autor.
Para Hall (2004), um obstculo sistemtico mudana diz respeito aos

recursos financeiros. As organizaes podem no ter capacidade financeira ou de
pessoal para se empenharem em esforos no sentido de mudana, mesmo que
identificada a necessidade de mudar.
Um dos principais analistas da mudana organizacional foi Herbert Kaufman
que, segundo Hall (2004, p. 149), afirma que:
... no estou dizendo que a mudana organizacional seja invariavelmente
boa ou ruim, progressista ou conservadora, benfica ou prejudicial. Ela
pode tomar qualquer das direes em qualquer situao dada. Mas ela
sempre confrontada com foras intensas que a colocam em xeque e que
restringem agudamente a capacidade de as organizaes reagirem a novas
condies algumas vezes com graves resultados.
Para que um processo de mudana seja efetivo, preciso que haja um

mtodo de aprendizado coletivo que alcanado atravs do envolvimento e
alinhamento com os objetivos por parte das pessoas que sofrero os impactos da
mudana (MEASSI; COSTA, 2007).
75
Os autores afirmam que o treinamento importante para alertar os

funcionrios quanto necessidade do aproveitamento de todo o seu potencial para
que se obtenham elevados resultados em qualidade, produtividade e posio
competitiva. Alm disso, o treinamento, como um dos agentes facilitadores, um
dos fatores fundamentais a ser trabalhado num ambiente em mutao, no apenas
para capacitar as pessoas para acompanharem o processo, mas para transform-las
nos prprios agentes da mudana (MEASSI; COSTA, 2007).
Para Nilsson e Ranerup (2002), a falta de dilogo sobre as novas formas de
trabalho durante os treinamentos faz com que os empregados aprendam muito
pouco sobre as mudanas. A maioria desses treinamentos foca a parte tcnica do
sistema, esquecendo, muitas vezes, o lado social da organizao.
Cunha e Rego (2002, p. 22) citam algumas razes pelas quais as pessoas
resistem s mudanas. Eles classificaram em pessoas com poder de veto (que tem
autoridade para aceitar ou rejeitar a mudana) e pessoas sem poder de veto.
Pessoas com poder de veto:
- Inrcia (tendncia para desejar fazer as coisas do modo habitual, para manter o
status quo);
- Incerteza e medo do desconhecido;
- Insegurana e medo de falhar;
- Ignorncia acerca do que se pretende alcanar com a mudana;
- Obsolescncia (receio de possuir competncias obsoletas para a mudana
proposta);
- Conflitos de personalidade;
- Propostas de mudanas oriundas de pessoas externas organizao;
- Medo da perda de poder e/ou status; e
- Ausncia de participao na definio das propostas de mudana.
Pessoas sem poder de veto:
- Mudanas repentinas;
- Ausncia de informao acerca das mudanas;
- Formao deficitria
- Ausncia de explicaes sobre a mudana;
- Receio de perda de status.
76
- Presso das pessoas;

- Medo de perder a segurana;
- Alterao das relaes sociais; e
- Ausncia de participao na definio das propostas de mudana.
Robbins (2003) afirma que as organizaes experimentam perodos
prolongados de sucesso e, por isso, tendem a ser particularmente resistentes. Para
o autor, a resistncia mudana no surge necessariamente em formas
padronizadas, podendo ser pblica, implcita, imediata ou adiada e examinada sob
duas perspectivas (individual e organizacional).
As fontes individuais de resistncia mudana baseiam-se em caractersticas
humanas bsicas como percepes, personalidades e necessidades. J as
organizaes so bastantes conservadoras e isso implica em resistncia acentuada
s mudanas organizacionais (ROBBINS, 2003).
Muitas vezes, a resistncia permanece na organizao pelo fato de as
pessoas serem admitidas a fazer o que era feito no passado. Convm no esquecer
que a mudana organizacional pode ameaar (EILAM; SHAMIR, 2005; MEASSI;
COSTA, 2007) grupos dentro da organizao, tanto pela perca de benefcios, status
quo ou mesmo a dispensa dos elementos. Existem ainda outros fatores como leis e
regulamentos,
parcerias
organizacionais
contratos
entre
empregados
administrao (BORGES, 2006).

O ponto bastante bvio. Geralmente, as pessoas resistem mudana
porque esta traz prejuzos a elas. E as prejudica no somente por questes
psicolgicas de medo e incerteza, mas por algumas razes bem claras (GREY,
2004). As mudanas, inclusive quando ocorrem por implantao de um SI, podem
gerar complicaes fsicas como o estresse ocupacional (WASTELL; NEWMAN,
1996; REINERT; BULGACOV, 1999; ROBBINS, 2003; TIONG, 2005; EILAM;
SHAMIR, 2005).
Hernandez e Caldas (2001) criaram um modelo de resistncia s mudanas,
orientado para o indivduo, quebrando um paradigma existente nos estudos sobre o
tema que foca a organizao como um todo. Para chegarem a esse modelo (Quadro
7) citaram, baseados na literatura sobre o tema, pressupostos e contra-pressupostos
sobre a resistncia mudana.
77
Quadro 7. Pressupostos e contra-pressupostos de resistncia mudana.

Fonte: Hernandez e Caldas (2001, p. 37).
Visto isso, os autores criaram o que chamam de Modelo de Resistncia

Individual Mudana na tentativa de representar o processo de percepo individual
durante a mudana organizacional, desde a exposio ao estmulo, at a adoo de
um dado comportamento. O Modelo possui sete estgios saber (HERNANDEZ E
CALDAS, 2001, p. 39):
(1)
Exposio mudana ou inovao;
(2)
Processamento inicial;
(3)
Resposta inicial
(4)
Processamento estendido;
(5)
Aceitao e resistncia emocionais;
(6)
Integrao; e
(7)
Concluso.
Para os autores, a relevncia do Modelo poder ser uma ferramenta til para
uma anlise sobre as possveis causas da resistncia mudana que seja centrada
no indivduo; afinal, o estudo nos relembra de que a investigao de causas gerais
78
escassa, no sentido de que indivduos diferentes reagiro de formas distintas aos

mesmos estmulos (HERNANDEZ; CALDAS, 2001).
As mudanas sempre geram um tipo de perda para as pessoas envolvidas, as
mais comuns esto relacionadas insegurana, a direo e aos relacionamentos.
Sandom e Fowler (2006) dizem que as pessoas podem ser as maiores causas de
perigo quando se implanta uma nova tecnologia na organizao. Ento, baseado
nessa premissa, h uma grande necessidade de preparar e capacitar as pessoas s
mudanas tecnolgicas implantadas nas organizaes.
Aps ter sido vastamente analisada e comentada em pesquisas acadmicas,
estudos recentes sugerem que ainda h muito a ser feito para entendermos
apropriadamente o fenmeno da resistncia mudana (HERNANDEZ; CALDAS,
2001). Superar esse fenmeno simplesmente atravs de treinamento ou induo
forada muito complicado. Ao invs disso, necessrio, inicialmente, estabelecer
condies culturais e estruturais que conduzem a uma efetiva mudana
As reaes dos indivduos em relao introduo de uma nova tecnologia
da informao dependem muito da interpretao que eles fazem respeito do que
seja uma tecnologia (ORLIKOWSKI; GASH, 1994). Portanto, uma boa capacitao e
ensinamentos sobre o que seja a TI, para os usurios, pode ser a frmula para que
introduo de sistemas de informao seja eficaz.
Jiang et al. (2000 apud OLIVEIRA et al., 2008) citam que os estudos da
resistncia na rea de SI visualizam uma, de trs diferentes teorias para o tema: (1)
as orientadas s pessoas, onde a resistncia aos sistemas de informao criada a
partir de fatores internos dos usurios individuais ou em grupos; (2) orientada aos
sistemas, onde a resistncia gerada pelas caractersticas do SI, como interfaces,
performance, distribuio ou realizao de requisitos; e (3) as teorias de interao,
que atribui a resistncia interao entre pessoas e aplicativos.
Para melhor entender a relao existente entre a implantao de TI e as
resistncias, Lapointe e Rivard (2005) utilizaram uma abordagem multinvel e
longitudinal. As autoras afirmam que recentes estudos relacionados implantao
de TI reconhecem que a resistncia uma varivel crtica. Enquanto muitos
acreditam que a resistncia uma barreira a ser removida, outros acreditam que isto
uma forma dos usurios comunicarem seu desconforto com um sistema defeituoso
(MARAKAS; HORNIK, 1996 apud LAPOINTE; RIVARD, 2005).
79
Markus (1983 apud OLIVEIRA et al., 2008), desenvolveu a Teoria da

Resistncia dos Usurios de Sistemas de Informao, onde afirma que a resistncia
ocorre em termos da interao entre o uso do sistema e o contexto intraorganizacional. Afirma ainda que um grupo de usurios estar apto a aceitar o SI se
os integrantes acreditarem que o processo ir aumentar seu poder, ou melhorar
suas condies de trabalho.
Na administrao pblica, a assimilao de sistemas informatizados pode
desencadear mudanas no previstas pelos desenvolvedores e dirigentes que
afetam o processo de trabalho, os cargos e a estrutura organizacional (JOIA;
FERNANDES, 2008) salientando que a base para todos os problemas de
implantao de SI com foco nas pessoas tem como fonte principal as resistncias
(OLIVEIRA et al., 2008).
bastante complicado convencer pessoas em relao s mudanas e
conseguir tir-las de uma situao confortante para uma com novos preceitos e
conhecimentos. Tudo isso torna necessrio que as pessoas e organizaes estejam
colaborando e adaptando-se; e contextualizando-se e/ou antecipando-se a cenrios
emergentes. Esta uma condio importantssima para a sobrevivncia e
desenvolvimento das organizaes (CNDIDO; ABREU, 2002). Apesar de ser um
tema bastante discutido tanto na rea gerencial quanto acadmica, ainda difcil
receitar uma frmula que extinga a resistncia s mudanas nas organizaes. O
Quadro 8 mostra alguns estudos utilizados na presente pesquisa, que trata do tema
resistncia.
80
Autores
Propsito do Estudo
Natureza
Joia e Fernandes
(2008)
Desenvolver e aplicar um quadro de referncia

para a anlise da resistncia implantao de
SI na administrao pblica,
Terico-Emprico
Eilam e Shamir
(2005)
Oferecer uma perspectiva terica complementar

sobre a resistncia dos funcionrios mudana
organizacional.
Terico-Emprico
Tiong (2005)
Examinar como a mudana afeta o potencial do

recurso humano nas organizaes.
Terico-Emprico
Lapointe e Rivard
(2005)
Propor um modelo de processo de resistncia

implantao de TI que explica como ela
aparece, progride e culmina.
Terico-Emprico
Hernandez e Caldas
(2001)
Propor um novo Modelo de Resistncia

Individual Mudana atravs de sete estgios.
Terico
Reinert e Bulgacov
(1999)
Compreender a possvel relao

estresse e a mudana organizacional
entre
Terico-Emprico
Meassi e Costa
(2007)
Avaliar a importncia e eficcia do treinamento

para a implantao de mudana organizacional
Terico-Emprico
Oliveira, Ponchio,
Sacomano Neto e
Pizzinatto (2008)
Analisar os principais fatores de resistncia

implantao de sistemas de informao.
Terico-Emprico
Analisar os aspectos motivadores e a resistncia

ao uso da TI por parte dos gerentes brasileiros.
Terico-Emprico
Dias (2000)
Quadro 8. Estudos sobre resistncia organizacional utilizados na pesquisa.

2.5
Improvisao
Nesse
captulo,
comenta-se
sobre
um
tema
inovador
em
estudos
organizacionais. Trata-se da improvisao, nesse caso, voltada para as estratgias

de implementao de SI e mudanas nas organizaes. Alm disso, ser ilustrado e
comentado o Modelo Improvisado para Gesto da Mudana, proposto pelas autoras
Orlikowski e Hofman (1997) que serviu como ponto de partida para presente
pesquisa.
Pouca ateno dada na literatura acadmica a essa perspectiva que
combina mudanas tecnolgicas e improvisao nos estudos de mudana
organizacional (SANDOM, 1997). Porm, a improvisao tem conquistado, aos
poucos, um lugar relevante na literatura organizacional, medida que as
81
caractersticas das paisagens competitivas em que se movem as organizaes vo

adquirindo contornos que obrigam a repensar as j estabelecidas ideias de gesto
(CUNHA, 2002). Alguns, inclusive, comparam-na ao estilo de msica jazz,
caracterizada pelo uso do improviso em suas execues (CUNHA, 2002;
KAMOCHE; CUNHA; REGO, 2002; VERA; CROSSAN, 2004; BANSLER; HAVN,
2004).
Ciborra (2002 apud FETZNER, 2008) argumenta sobre uma nova maneira de
tratamento entre tecnologia, pessoas e organizaes que, diferente das habituais,
definida pelo uso de metodologias estruturadas. Essa nova perspectiva iria tratar de
elementos existenciais encontrados no desenvolvimento e uso de sistemas. Nesse
sentido abordam-se questes relacionadas com incertezas frente tecnologia e
trajetrias pessoais dos envolvidos, baseadas em improvisao.
Tema emergente na teoria de organizaes e gesto (CUNHA, 2002;
DAVIDSON, 2006), a improvisao refere-se, basicamente, contrao do
planejamento e da execuo; compreenso da ao medida que ela vai se
impondo; e capacidade de executar um movimento de antecipao ou reao sem
o benefcio de reflexo prvia (CUNHA, 2002).
Enquanto o interesse dos gestores no tema improvisao vem aumentando,
pesquisas sobre este fenmeno ainda esto em estgios iniciais de desenvolvimento
(VERA; CROSSAN, 2004). A improvisao, portanto, vem se tornando importante
tanto para acadmicos como para praticantes, e as organizaes que operam em
um
ambiente
turbulento
precisam
aprender
se
adaptar
rapidamente,
principalmente em reas relacionadas inovao e desenvolvimento (MAGNI;

PROVERA; PROSEPIO, 2006).
Orlikowski e Gash (1994) traaram os princpios relevantes de uma
abordagem analtica, centralizada no conceito de tecnologia, para estudar processos
interpretativos referentes ao uso da TI nas organizaes. O conceito central dessa
abordagem refere-se a como os membros organizacionais entendem as tecnologias
da informao e como suas interpretaes influenciam suas aes relacionadas a
TI.
Nesse contexto, abordagens tradicionais como top-down e um planejamento
cuidadoso, podem representar um obstculo para a organizao lidar com o
ambiente cheio de incertezas (MAGNI; PROVERA; PROSEPIO, 2006). A
improvisao,
portanto,
tem
sido
proposta
como
uma
escolha
efetiva,
82
particularmente nas situaes em que uma empresa enfrenta turbulncia que

exigem ao em um perodo de tempo mais curto que o planejado (VERA;
CROSSAN, 2004).
McGann e Lyytinen (2008) distinguem duas categorias relacionadas s
improvisaes em SI. A primeira diz que a improvisao pode resultar de
insuficincias ou lacunas funcionais no SI implementado; e a segunda, diz que a
improvisao pode resultar do aproveitamento dos usurios de novas oportunidades
para configurar as capacidades dos SIs existentes em novas funcionalidades, que,
mais tarde, podero ser efetivadas e institucionalizadas, de forma permanente, pela
organizao (MCGANN; LYYTINEN, 2008).
O primeiro tipo de improvisao causado por fatores imprevistos durante o
uso, que, consequentemente, criam novas exigncias. Esses fatores consistem em
casos onde o uso do SI no pode ocorrer corretamente sem interveno humana; ou
para eventos onde no existe uma regra aplicvel. A abrangncia dos fatores
compreende: (1) entradas erradas ou incompletas; (2) requerimentos que divergem
dos procedimentos padres; ou (3) situaes em que o sistema no foi desenvolvido
para ser utilizado. Tais fatores so causados por (1) erros operacionais (erro do
usurio); (2) erro no projeto (falha na concepo ou perda de requisitos); ou (3)
mudanas incontrolveis (MCGANN; LYYTINEN, 2008, p. 5).
O segundo tipo de improvisao envolve a mudana da configurao dos
sistemas para satisfazer as necessidades imprevistas dos usurios, utilizando
tecnologias adaptadas que permitem modificao e ajuste. Tais improvisaes
configurveis surgem em resposta s novas necessidades quando difcil lidar com
uma aplicao existente (MCGANN; LYYTINEN, 2008).
Ento, McGann e Lyytinen (2008, p. 5) afirmam que duas dimenses podem
ser utilizadas para classificar mudanas improvisadas realizadas pelos usurios:
(1)
Natureza da improvisao: Improvisaes configuradas, quando as
necessidades podem ser conhecidas com a adaptao ao sistema versus

Solues, quando a funcionalidade do sistema no satisfaz as exigncias dos
usurios; e
(2)
Objetivo da improvisao: Improvisao consiste em uma adaptao ao
processo versus adaptao tecnologia da informao.

Para Ciborra (2002 apud FETZNER, 2008), a improvisao (foco no repente);
extemporaneidade e imprevisibilidade da interveno humana; bricolage (ajustes e
83
melhorias por meio da combinao de recursos disponveis) (BANSLER; HAVN,

2004) e hacking (novas solues por meio de iteraes, reutilizao e
reinterpretao de ambientes de programao) so atividades que divergem dos
modos formais e planejados antecipadamente e seus resultados podem levar a
descobertas novas e positivas.
Na verdade, a improvisao pode permitir aos gestores ajustar continuamente
a mudana, atravs de um processo criativo, desenvolvendo solues inovadoras e
teis (MAGNI; PROVERA; PROSEPIO, 2006). Nesse sentido, quando h problemas
com o computador ou com o sistema implementado, os usurios podem, muitas
vezes, utilizar recursos como telefone ou at calculadoras para poderem solucionar
algum problema e continuar o seu trabalho, se caracterizando como uma ao de
improvisao (SILVA, 2001).
As aplicaes em TI, na maioria das vezes, so resultados de ajustes e
bricolage durante o desenvolvimento e uso dos SIs (CIBORRA, 1999). Como
consequncia, segundo o autor, os projetos de SI devem se basear na avaliao
sistemtica de prticas emergentes de improviso, desenvolvimento inesperado e uso
dos SIs. Sieber e Nah (1999) corroboram e afirmam que a implementao de um SI,
mais precisamente um ERP, no segue um ciclo de vida especfico, com um incio e
um fim, e sim um processo contnuo baseado em mudanas imprevistas.
Devido ao forte paradigma de planejamento da sociedade ocidental, muitos
acreditam que uma tentativa de desviar ou ir contra um planejamento prestabelecido irresponsvel e perigoso. Nesse caso, a improvisao vista, na
melhor das hipteses, como um substituto, ou como uma base para o planejamento
(VERA; CROSSAN, 2004).
Ciborra (1999) cita algumas caractersticas da improvisao. Para ele, tratase de um fato simultaneamente racional e imprevisvel; planejado, mas emergente;
intencional, mas opaco; efetivo, mas irreflexivo; perceptvel depois do fato, mas
espontneo na sua manifestao. Estas caractersticas fazem da improvisao um
alvo difcil em relao ao apoio e modelagem de sistemas.
As pesquisadoras Vera e Crossan (2004) utilizaram a metfora da
improvisao teatral para examinar o desempenho do improviso nas organizaes.
Nesse estudo, reconhecem a natureza imprevisvel e equvoca da improvisao e
afirmam que a improvisao vem ganhando reconhecimento nos processos de
mudana organizacional.
84
Para as autoras, como tal, alguns investigadores vo deslocando seu

interesse para reas que propiciam novas interpretaes da vida organizacional. A
improvisao uma dessas reas, e sua introduo tem possibilitado uma nova
leitura de processos to relevantes como os de estruturao, inovao e
criatividade.
Para Vera e Crossan (2004), as aes de improvisao nas organizaes so
normalmente ocasionadas por presso de tempo, ambiguidade e incerteza. A
primeira se refere escassez de tempo. Em muitos casos as situaes so
inesperadas e no existem planos para tais. Se a organizao no tem como
negociar mais tempo, a urgncia da situao estimula uma resposta improvisacional.
Em relao ambiguidade e incerteza, existe uma falta de entendimento; os
indivduos se deparam com muito ou com pouco conhecimento sobre determinada
situao (VERA; CROSSAN, 2004).
As autoras propem que a improvisao pode ser modelada como um
construto latente com duas dimenses: espontaneidade e criatividade. A primeira
dimenso (espontaneidade) incorpora uma orientao de tempo para a construo
da improvisao e de especial interesse quando o tempo um recurso escasso. O
processo espontneo no planejado ou antecipado, mas improvisado e
automtico. A segunda dimenso (criatividade) incorpora a busca por novidade e
utilidade em aes de improvisao, mas reconhece que um processo criativo no
conduz sempre a resultados criativos (VERA; CROSSAN, 2004). Tan e Hallo (2008)
corroboram e complementam afirmando que na improvisao existe um processo
deliberado de resposta mudana sem que haja um plano prvio, combinando
recursos organizacionais disponveis, at novos resultados.
Ciborra (1999) ainda afirma que a improvisao a situao onde o
pensamento e a ao ocorre simultaneamente em um dado momento. um
comportamento humano intencional que procura ser deliberado, ao mesmo tempo,
pela chance, intuio e competncia. Na improvisao, caractersticas de uma
situao so planejadas de forma imprevisvel e combinadas pelo ator da mudana.
Neste sentido, os atores devem ajustar suas atividades a eventos imprevistos
(BLOUNT; JANICIK, 2001).
Segundo Fetzner (2008), a improvisao um tipo especial de ao situada,
portanto no pode ficar restrita considerao de aspectos cognitivos e deve incluir
caractersticas como: estado de esprito e humor de uma pessoa (CIBORRA, 2002
85
apud FETZNER, 2008). Este estado, que pode ser constitudo por medo, ansiedade,
alegria, pnico ou tdio, serve como pano de fundo ao nosso encontro com o mundo
e d o tom do modo como vamos entender e nos colocar nas situaes (FETZNER,
2008).
Portanto, a improvisao nas mudanas organizacionais pode acontecer em
diversos graus ao longo de uma sequncia contnua variando de aes
momentneas s aes inteiramente planejadas (BANSLER; HAVN, 2004). Para os
autores, as pesquisas em improvisao tm focado nos indivduos, mas pode
ocorrer em nveis de equipe e de organizao como um todo, pois, muitas vezes,
um processo coletivo.
Apesar de a improvisao significar aes imprevistas e espontneas
destinadas a provocar mudanas, no se pode esperar por recursos mais
adequados para as mudanas serem feitas, e sim, trabalhar com os aqueles
disponveis em um dado momento (BANSLER; HAVN, 2004; VERA, CROSSAN,
2004).
Os resultados das aplicaes de TI nas organizaes so sadas de modelos
improvisados que ocorrem durante o desenvolvimento dos sistemas. Como
consequncia, a concepo de informao estratgica deveria ser baseada na
apreciao sistemtica e alimentao de novas prticas de improviso e uso dos
sistemas de informao (CIBORRA, 1999). Alm disso, vale salientar que os SIs no
podem ser considerados como entidades estveis, pois esto constantemente
sofrendo mudanas e adaptaes. Portanto, os sistemas de informao exigem um
alto grau de aes no planejadas pelos atores organizacionais (MAGNI;
McGann e Lyytinen (2008, p. 6) propem quatro tipos de improvisao em
relao aos sistemas de informao:
(1)
Improvisao do processo de configurao: uma modificao dinmica
do processo de utilizao do SI facilitada pela funcionalidade do sistema existente;

(2)
Improvisao da configurao da TI: uma modificao dinmica da TI
que facilitada pela funcionalidade do sistema existente;

(3)
Solues de TI: ajuste no uso de uma TI, que envolve intencionalmente
a us-la de uma forma que no foi concebida; e

(4)
Soluo
de
processo:
criao
de
processos
temporrios em resposta uma condio inapropriada da TI.
organizacionais
86
Os autores propem que existem quatro estgios de evoluo de um SI, que

podem ser combinados com alguns tipos de improvisao. So eles: (1) ajustes ad
hoc, onde o usurio cria uma soluo para uma nova necessidade; e a improvisao
permanece localizada e no resulta em modificaes formais da TI ou das rotinas
organizacionais; (2) melhoria do processo, estgio que resulta do processo de
improvisao ad hoc que tem sido prolongado a mudanas de rotinas
organizacionais padronizadas; (3) modificao da TI, resulta da improvisao ad hoc
da TI, sendo permanentemente projetadas para novas funcionalidades; e (4)
metamorfose, constituda por combinao de uma ou mais alterao significativa dos
projetos de TI e melhorias dos processos (MCGANN; LYYTINEN, 2008).
J Heeks (2002) acredita que a improvisao surge para preencher lacunas
existentes na implementao de um SI. Para o autor, tais lacunas no so estticas,
mas mudam constantemente atravs das fases de um projeto de SI. Essas
mudanas se referem s improvisaes, aes realizadas pelos usurios, que no
esto distantes dos conceitos de implementao e uso de SI. Quando um projeto de
SI modificado para se adequar a uma realidade dentro da organizao, esta se
constitui em improvisao (HEEKS, 2002).
O autor cita (p. 17) quatro ideias que podem ser utilizadas no tocante a
melhoria dos projetos de SI e do uso de improvisao: (1) revelar a realidade da
organizao; (2) melhorar as capacidades dos SIs; (3) instruir os usurios; e (4)
analisar o como e o qual, ou seja, as improvisaes podem ser apoiadas pela
perspectiva contingencial e no s ao contedo do SI, mas tambm ao processo de
SI.
A improvisao, ento, desafia as teorias em SI e fornece uma oportunidade
para refletir em uma nova perspectiva sobre os conceitos relacionados s TIs. Alm
disso, se as organizaes no as aceitam, os atores organizacionais dificilmente iro
realizar esforos criativos que possam resultar em inovaes significativas (MAGNI;
Portanto, as organizaes devem aceitar a improvisao pelo que ela : uma
habilidade e uma ferramenta que complementam os esforos planejados, mas que,
devido sua natureza espontnea e criativa, no so necessariamente ligadas ao
sucesso, da mesma forma como o planejamento tambm no (VERA; CROSSAN,
2004).
87
Assim, uma questo essencial para os gestores interessados em desenvolver

habilidades que ajudem s empresas a se tornarem mais geis e flexveis
entender no apenas o que improvisao, mas o que a faz funcionar (VERA;
CROSSAN, 2004).
2.5.1 Modelo Improvisado para Gesto da Mudana
Orlikowski e Hofman (1997) propuseram um modelo para gerir a mudana

organizacional com enfoque em implementao de tecnologia, como uma alternativa
de estudo das mudanas organizacionais. Argumentam que os modelos de
mudana com enfoque planejado, como o modelo de Kurt Lewin, so baseados em
hipteses falhas de que a mudana ocorre apenas durante um perodo especfico e
no constante.
Essa abordagem motivada pelo reconhecimento que modelos tradicionais
de gesto de mudanas tecnolgicas, baseados em planejamento, no so muito
teis s empresas atuais, que vivem em um ambiente turbulento e cheio de
incertezas (ORLIKOWSKI; HOFMAN, 1997).
Portanto, as autoras sugerem um modelo alternativo de gesto da mudana
tecnolgica, que reflete a natureza varivel e dinmica das organizaes e
tecnologias atuais e que favorecem experimentos repetidos, utilizao, e
aprendizagem ao longo do tempo. Esse modelo facilitaria a vida organizacional, pois
possibilita organizao tirar vantagens de suas capacidades e das prticas
emergentes de resultados imprevistos que acompanham o uso de novas
tecnologias.
As autoras desafiam o pensamento de que mudana organizacional deve ser
apenas planejada e que mudanas sempre ocorrem rpida e descontinuamente. Por
outro lado elas sustentam que mudana organizacional um acontecimento
improvisado causado pelos atores organizacionais (ORLIKOWSKI e HOFMAN,
1997; SANDOM, 1997; MACREDIE e SANDOM, 1999). Predefinir as mudanas
tecnolgicas a serem implementadas e seus impactos na organizao, em muitas
situaes, no possvel, por isso os modelos de mudanas planejadas so menos
eficazes.
88
O Modelo Improvisado para Gesto da Mudana, utilizado em pesquisas de

mudanas organizacionais no setor pblico por Nilsson et al. (2001) e Sandom
(1997) baseado em duas hipteses principais. A primeira diz que mudanas
relacionadas implementao de tecnologias constituem um processo em
andamento, ao invs de um acontecimento com um ponto final, que depois, permite
a organizao retornar a um estado de equilbrio. A segunda diz que toda mudana
tecnolgica e organizacional, associada a um processo contnuo, no pode ser
prevista (ORLIKOWSI e HOFMAN, 1997; SANDOM, 1997; MACREDIE e SANDOM,
1999).
Nilsson e Ranerup (2002) explicam que o Modelo sugerido por Orlikowski e
Hofman (1997), se distingue entre enfoque de mudanas planejadas de um lado e
mudanas emergentes. Essas ltimas surgem ao longo do tempo, continuamente.
Para Orlikowski e Hofman (1997), o Modelo mostra a necessidade de haver
planejamento, mas enfatiza que o uso de um plano deve ser tratado como um guia e
no um projeto.
Orlikowski e Hofman (1997, p. 4) reconhecem trs diferentes tipos de
mudana. Estes tipos de mudanas foram elaborados na distino feita por
Mintzberg (1978) a respeito das estratgias planejadas e emergentes:
Mudanas Antecipadas: esse tipo de mudana de carter planejado e
ocorrem intencionalmente;
Mudanas com base em oportunidades: esse tipo de mudana no ,
originalmente, esperado, mas so intencionalmente introduzidos durante o

andamento do processo de mudana em resposta a uma oportunidade inesperada;
e
Mudana Emergente: esse tipo de mudana origina-se de forma
espontnea e no so antecipadas ou planejadas.

Os dois ltimos tipos de mudana (com base em oportunidades e a
emergente) caracterizam-se como no sendo possveis de descrever ou prever com
antecedncia. Para McGann e Lyytinen (2008), quando utilizadas sob as lentes
emergentes, as mudanas por SI so guiadas pelo uso da improvisao.
Segundo Nilsson e Ranerup (2002), percebe-se na Figura 15 que esses trs
tipos de mudanas podem aparecer de forma arbitrria. Em outras palavras, no h
uma ordem lgica ou planejada entre essas mudanas.
89
Figura 15. Modelo improvisado para gesto da mudana (Orlikowski e Hofman).

Fonte: Orlikowski e Hofman (1997, p. 5).
Orlikowski e Hofman (1997) sugerem que existem certas condies que do

possibilidades e que devem ser cumpridas para permitir que o Modelo tenha
sucesso ao ser adotado para implementar tecnologia dentro da organizao. A
primeira delas que (1) recursos devem ser alocados para fornecer apoio contnuo
ao processo de mudana que, segundo os autores, so inerentes. Eles tambm
sugerem que outra condio (2) seja o relacionamento interdependente entre
organizao,
tecnologia
modelo
de
mudana,
conforme
Figura
16
(ORLIKOWSKI; HOFMAN, 1997).

O Modelo sugerido bem mais utilizado nas pesquisas em empresas
privadas. Deve haver um alinhamento entre o tipo de organizao em que o modelo
utilizado e o modelo propriamente dito (NILSSON; RANERUP, 2002). Para
as
autoras existe uma opinio de que as empresas do setor pblico so normalmente

mais hierarquizadas e burocrticas e por isso menos abertos a mudanas
improvisadas.
Apesar disso, podem-se citar estudos em organizaes pblicas onde o
Modelo foi aplicado, entre eles o de Sandom (1997), em uma organizao pblica do
Reino Unido, e o de Nilsson et al. (2001), em uma organizao pblica da Sucia,
mostrando, assim, que o Modelo aplicvel a esse tipo de organizao.
Ainda, o Modelo possui dois grupos de condies que apiam o processo de
mudana: (1) o alinhamento de dimenses-chave do processo de mudana
(organizao, tecnologia e contexto da mudana) e (2) a alocao de recursos, ou
seja, a adaptao da organizao e da tecnologia s mudanas organizacionais
(Figura 16).
90
Modelo de Mudana
Organizao
Tecnologia
Figura 16. Alinhando as dimenses chaves para mudana.

Fonte: Orlikowski e Hofman (1997, p. 18).
A interao entre essas dimenses chave deve ser alinhada em condies

ideais ou, pelo menos, no serem opostas umas as outras. A pesquisa tambm
sugere que o Modelo pode ser apropriado apenas para tecnologias open-ended,
adotadas em organizaes com culturas adaptveis.
Sandom (1997) explica as tecnologias open-ended como sendo aquelas
localmente adaptveis por usurios finais com caractersticas personalizadas e
abertas a criao de novas aplicaes.
Deve-se ter em mente que nem sempre os acontecimentos ocorrem conforme
se
planeja.
Isso
pode
ser
estendido
caractersticas
das
mudanas
organizacionais. Inclusive, segundo Nilsson e Ranerup (2002), muitas mudanas

planejadas ocorrem, enquanto outras no. Sieber e Nah (1999) afirmam que esse
modelo sugere que a organizao inicia com um objetivo ao invs de um plano,
ento ocorre uma srie de inovaes que moldam a estrutura original a
responderem por situaes imprevistas e espontneas.
Para Sieber e Nah (1999), o Modelo assume que existem obstculos durante
o alcance ao objetivo proposto. Citam tambm singularidades do Modelo, quais so:
(1) a flexibilidade em transformar alguns desses obstculos em mudanas efetivas,
tanto emergentes, quanto baseadas em oportunidades; e (2) o reconhecimento que
mudanas emergentes existem e tm um grande efeito nas mudanas empresariais
(SIEBER; NAH, 1999).
O modelo de Orlikowski e Hofman (1997) pode ser considerado uma
ilustrao do que acontece atualmente em relao ao estudo das mudanas
organizacionais. As autoras citam a Teoria do Poder Organizacional proposta por
Mintzberg, onde a mudana organizacional consiste na alterao de uma
91
configurao para outra, ancorada pela ao poltica dos atores que confrontam o
sistema de influncia legtimo e promovem um realinhamento do poder, de maneira
imprevisvel. Alm disso, a Teoria contempla algumas dimenses articulando os
nveis individuais e coletivos, internos e externos e intra e intergrupos (NEIVA; PAZ,
2007).
Existe uma discrepncia entre o que as pessoas pensam sobre mudana
tecnolgica e como fazem isso na prtica. Desta forma, o modelo apia tanto a
reintroduo de mudanas consideradas desejveis, bem como flexibilidade para
revisar o plano, descartando as mudanas indesejveis (NILSSON; RANERUP,
2002; ORLIKOWSKI; HOFMAN, 1997). No Quadro 9, podem-se verificar alguns
estudos utilizados no presente captulo.
92
Autores
Propsito do Estudo
Natureza
Magni, Provera e
Proserpio (2006)
Desenvolvimento de proposies tericas de

improvisao, que possam ser testadas
empiricamente
Terico
Vera e Crossan (2004)
Utilizar a metfora de improvisao teatral para

examinar o desempenho da improvisao nas
organizaes.
Terico
Orlikowski e Hofman
(1997)
Propor um modelo improvisado para gesto

da mudana organizacional
Terico
Nilsson e Ranerup
(2002)
Discutir como o uso de planejamento melhora

as mudanas em um rgo pblico, utilizando
uma perspectiva improvisacional.
Terico-Emprico
Sandom (1997)
Avaliar o Modelo de Orlikowski e Hofman

(1997) em um contexto tecnolgico e
organizacional.
Terico-Emprico
Ciborra (1999)
Fornecer novas formas de pensamento a

respeito dos conceitos de SI.
Terico
Cunha (2002)
Discutir as implicaes do estudo do jazz para

a gesto, e as implicaes do conceito de
improvisao.
Terico
Bansler e Havn
(2004)
Desenvolver
uma
perspectiva
desenvolvimento
de
SI
baseada
improvisao e mudana emergente.
em
em
Terico-Emprico
McGann e
Lyytinen (2008)
Caracterizar improvisao no contexto da

mudana organizacional e do uso de TI.
Terico-Emprico
Silva (2001)
Sieber e Nah (1999)
Heeks (2002)
Tan e Hallo (2008)
Sugerir solues para a terceirizao de um SI

em uma instituio pblica.
Propor um modelo baseado em improvisao
para
gerir
mudanas
causadas
por
implementao de ERP
Desenvolver um modelo para explicar as falhas
de implementao de ERPs em pases em
desenvolvimento.
Fornecer um modelo terico que explica as
respostas dos stakeholders ao uso de
improvisao em SI
Terico-Emprico
Terico-Emprico
Terico-Emprico
Terico-Emprico
Quadro 9. Estudos sobre improvisao utilizados na pesquisa.

93
PROCEDIMENTOS METODOLGICOS
Este captulo refere-se s questes metodolgicas da presente pesquisa. Na

primeira parte sero caracterizadas a pesquisa e seu delineamento. A segunda e
terceira parte tratam da questo do universo e da amostra utilizadas na pesquisa. Na
quarta e na quinta sesso, comenta-se como ocorreu a coleta e o tratamento dos
dados. Na sexta e ltima sesso ser apresentada a empresa onde ocorreu o
estudo de caso. No fim, pode-se visualizar a operacionalizao dessa pesquisa.
3.1
Caracterizao da Pesquisa
A pesquisa em Administrao uma investigao cientfica, alm de uma

funo de busca da verdade que rene, analisa, interpreta e relata informaes de
modo que as decises administrativas se tornem mais eficazes (HAIR JR. et al.,
2005).
As pesquisas podem ser classificadas quanto aos fins e quanto aos meios
(VERGARA, 2004). O presente estudo classificado como, quanto aos fins, de
cunho exploratrio, que, segundo Gil (2002), tem como objetivo proporcionar maior
familiaridade com o problema, com vistas a torn-lo mais explcito. Alm disso, seu
planejamento flexvel e, na maioria dos casos, envolve entrevistas com pessoas
que tiveram experincias prticas com o problema pesquisado. No mais, a pesquisa
possui peculiaridades descritivas, j que descreve caractersticas de determinada
populao ou fenmeno (GIL, 2002).
Hair Jr. et al. (2005) ainda classificam as pesquisas descritivas em relao a
um dado ponto no tempo, como:
Estudos transversais, que podem dar ao pesquisador um panorama ou
uma descrio dos elementos administrativos em dado ponto no tempo.
Estudos longitudinais, que tambm utilizam uma amostra para descrever
elementos administrativos. Em vez de descrev-los em um nico ponto no tempo,

esses dados descrevem eventos ao longo do tempo.
94
A presente pesquisa se enquadra como um estudo transversal, pois a coleta

de dados ocorreu em um ponto especfico do tempo, mais precisamente aps a
implementao do sistema de informao na organizao pesquisada.
J quanto aos meios, segundo Vergara (2004), pode-se classific-la como um
estudo de caso, que a pesquisa circunscrita a poucas unidades entendidas como
pessoa, famlia, produto, empresa, rgo pblico, comunidade ou, mesmo, pas.
Para Yin (2005), um estudo de caso uma estratgia de pesquisa utilizada
em diversas situaes que visa a contribuir com o conhecimento que se tem dos
fenmenos individuais, sociais, polticos e de grupos, alm de outros fenmenos
relacionados. A presente pesquisa, portanto, configura-se como um estudo de caso
realizado em uma organizao pblica, a Cagepa, situada no municpio de Joo
Pessoa/PB.
3.1.1 Pesquisa Qualitativa
Outra caracterstica metodolgica dessa pesquisa o fato de pertencer a uma

abordagem qualitativa, que, para Rampazzo (2005), busca uma compreenso
particular daquilo que estuda e tem o foco de sua ateno centralizada no
especfico, almejando sempre a compreenso e no a explicao dos fenmenos.
Segundo Flick (2004, p. 20), a importncia da pesquisa qualitativa para o
estudo das relaes sociais deve-se ao fato da pluralizao da vida. Ele lista alguns
aspectos essenciais da pesquisa qualitativa:
Adequao de mtodos e teorias;
Perspectivas dos participantes e sua diversidade;
Reflexividade do pesquisador e da pesquisa; e
Variedade de abordagens e mtodos na pesquisa qualitativa.

Ainda segundo Flick (2004), os mtodos qualitativos no podem ser
considerados independentemente do processo de pesquisa e do assunto em estudo,

pois se encontram incorporados investigao, sendo melhores compreendidos
atravs de sua perspectiva. Alm disso, este tipo de pesquisa mais flexvel,
permitindo penetrar de forma mais profunda no universo a ser analisado
compreendendo o fenmeno segundo a perspectiva dos participantes (DENZIN;
LINCOLN, 2006).
95
Ludmer (2006) afirma que a pesquisa qualitativa relevante em sistemas de

informao, para compreender usurios e processos, categorias fundamentais na
relao e na interao de um ERP com a organizao. Myers (1997), em seu estudo
sobre o uso da abordagem qualitativa em SI, afirma que a pesquisa qualitativa deve
envolver o uso de dados qualitativos para entender um fenmeno social.
Alm disso, Pdua (2004) afirma que, considerando um tipo de anlise
qualitativa, o estudo de caso pode complementar a coleta de dados em uma
pesquisa. Para ele, o estudo de caso no pode ser considerado uma tcnica que
realiza a anlise do indivduo em toda sua particularidade, mas como uma
tentativa de abranger caractersticas mais importantes do tema que se est
pesquisando. Trata-se, ento, de uma tcnica flexvel, podendo o pesquisador
passar do contexto meramente descritivo para o contexto interpretativo ou
heurstico, medida que a pesquisa avance (PDUA, 2004).
CARACTERSTICA
TIPO
Quanto aos Fins
Exploratria/Descritiva
Quanto a um dado ponto no tempo
Transversal
Quanto aos Meios
Estudo de Caso
Quanto a Abordagem
Qualitativa
Quanto ao Tratamento dos Dados
Anlise de Contedo
Interpretativo
Quadro 10. Caractersticas da pesquisa.

Fonte: Elaborado pelo Autor.
No Quadro 10 se podem visualizar as caractersticas concernentes a presente

pesquisa. Quanto aos fins, a pesquisa do tipo exploratrio-descritiva, com
caractersticas transversais e quanto aos meios classifica-se como um estudo de
caso. Alm disso, de abordagem qualitativa com o tratamento dos dados realizada
por anlise de contedo interpretativo.
Segundo Barrett et al. (2006), existe um grande nmero de pesquisas que
abordam a relao entre TI e mudana organizacional, acerca da implementao e
uso dos SIs. Muitas dessas pesquisas vm sendo utilizadas em um contexto
interpretativo do discurso.
96
Para realizar uma pesquisa na rea de SI, necessrio selecionar uma

abordagem e um mtodo apropriados (CHOUDRIE; DWIVEDI, 2005). A perspectiva
positivista bastante tentadora para esse tipo de pesquisa, relacionada avaliao
das mudanas causadas por implantao de sistemas de informao, mas a
estratgia da pesquisa construtivista interpretativa mais apropriada (GALLIERS,
1992 apud KEFI, 2007). Alm disso, nos ltimos anos, a investigao interpretativa
tem emergido como uma importante vertente nas pesquisas em sistemas de
informao (KLEIN; MYERS, 1999).
A pesquisa interpretativa, portanto, pode ajudar aos pesquisadores de SI a
entender a ao e o pensamento humano nos contextos organizacionais, incluindo a
gesto e o desenvolvimento dos sistemas de informao. Alm disso, tenta
compreender os fenmenos atravs dos significados que as pessoas atribuem a
eles (KLEIN; MYERS, 1999) e para isso, a utilizao de entrevistas qualitativas nos
estudos em SI considerado bastante relevante (MYERS; NEWMAN, 2007).
3.2
Universo da Pesquisa
Segundo Marconi e Lakatos (2006), universo ou populao o conjunto de

seres animados ou inanimados que apresentam pelo menos uma caracterstica em
comum. A delimitao do universo consiste em explicitar que pessoas ou coisas,
fenmenos, etc. sero pesquisados, enumerando suas caractersticas comuns.
Para Oliveira (1999), a delimitao do universo da pesquisa envolve os
aspectos de tempo e espao. necessrio que se estabeleam seus limites
geogrficos e temporais de abrangncia. As informaes sobre esse universo
devem permitir a disposio dos elementos adequados para a escolha e definio
da amostra que deve ser representativa e, ao mesmo tempo, significativa
(OLIVEIRA, 1999). J Vergara (2004) classifica o universo da pesquisa como sendo
o grupo de pessoas que possuem caractersticas importantes para o objetivo da
pesquisa.
O desenvolvimento dessa pesquisa se deu em uma organizao pblica do
Estado da Paraba, a Cagepa. A escolha dessa organizao, tipicamente pblica, se
deve a fatores como a importncia em se estudar a implementao de sistema de
informao em instituies dessa natureza, tidas como tipicamente hierarquizadas
97
(SANDOM, 1997) e pelo fato de essa empresa se encaixar nos objetivos da

pesquisa.
Figura 17. Gerncias Regionais da Cagepa.

Fonte: Site da Cagepa (2009).
Percebe-se, na Figura 17, que a Cagepa dividida em seis Gerncias

Regionais que se espalham pelas microrregies do Estado da Paraba. Esta
pesquisa foi circunscrita apenas sede da Gerncia Regional Litoral localizada no
municpio de Joo Pessoa/PB.
O universo dessa pesquisa, portanto, formado por trinta e oito usurios
efetivos, que passaram pela mudana do sistema de informao utilizado na
Cagepa, ou seja, usurios do Sistema Pirmide que trabalham na empresa desde
antes de 2003 e que estejam lotados na sede da Gerncia Regional Litoral,
municpio de Joo Pessoa/PB.
3.3
Amostra da Pesquisa
O tamanho da amostra uma importante considerao no planejamento de

uma pesquisa (HAIR JR. et al., 2005), pois se trata da representao menor de um
todo e, a fim de que o pesquisador possa analisar um dado universo, a amostra
representa esse todo (PDUA, 2004).
Richardson (1999, p. 158) define amostra como sendo qualquer subconjunto
do conjunto universal ou da populao. J Vergara (2004, p. 50) diz que populao
amostral ou amostra uma parte do universo (populao) escolhida segundo algum
critrio de representatividade.
98
Os mtodos de amostragem tradicionais podem ser divididos em duas

categorias amplas: probabilstica, baseada em procedimentos estatsticos; e noprobabilstica (VERGARA, 2004; HAIR JR. et al., 2005; MARCONI; LAKATOS,
2006). Os mtodos probabilsticos so baseados na premissa de que cada elemento
da populao-alvo tem uma probabilidade conhecida, mas no necessariamente
igual de ser selecionado para uma amostra. Na amostragem no-probabilstica, a
incluso ou excluso de elementos em uma amostra fica a critrio do pesquisador,
ou seja, nem todo elemento da populao desejada tem chance de ser selecionada
para a amostra (HAIR JR. et al., 2005).
Para Vergara (2004), da amostra no probabilstica destacam-se a por
acessibilidade e a por tipicidade. As amostras por acessibilidade esto longe de
qualquer procedimento estatstico e selecionam elementos pela facilidade de
acesso.
A amostra para a presente pesquisa caracteriza-se como no probabilstica e
por acessibilidade, j que no foi utilizado nenhum procedimento estatstico para sua
escolha e os usurios foram selecionados por facilidade de acesso (VERGARA,
2004). Vale salientar que a amostra em pesquisa qualitativa deve ser escolhida com
o intuito de dar maior robustez aos objetivos do estudo e no possui a necessidade
de ser estatisticamente representativas.
Portanto, dos trinta e oito usurios caracterizados no universo da pesquisa,
interagiu-se com dez usurios efetivos que atuam diretamente com o sistema
Pirmide desde antes implementao, na sede da Gerncia Regional Litoral da
Cagepa. Esse nmero se justifica pelo aparecimento de saturao terica nas
respostas que, a partir da nona entrevista, no evidenciaram nenhuma contribuio
adicional relevante para a pesquisa. Strauss e Corbin (2008) afirmam que deve
haver a coleta de dados at que: (a) nenhum dado novo ou relevante parea surgir
em relao a uma categoria; (b) a categoria esteja bem desenvolvida em termos de
propriedades e dimenses e (c) as relaes entre categorias estejam bem
estabelecidas e validadas.
Vale salientar que, objetivando uma maior contribuio para a presente
pesquisa, foram selecionados os usurios efetivos do sistema, que trabalham na
Cagepa desde antes de 2003, ano em que o Sistema foi implementado. Outro ponto
importante que no foram feitas distines em relao ao grau de instruo, cargo
ou setor de atuao na empresa, em relao aos entrevistados. No Quadro 11,
99
visualizam-se caractersticas relevantes dos usurios utilizados como amostra da

presente pesquisa.
A maioria dos usurios pesquisados nunca trabalhou com um sistema ERP e
possui noes bsicas de informtica. Esse fator dificultou na assimilao e
aprendizado do sistema Pirmide. O Sistema trouxe para os usurios os mais
diversos impactos, desde medo e repulsa, at a completa satisfao por facilitar o
trabalho na Cagepa.
Cdigo
Gnero
Escolaridade
Cargo
Tempo de Empresa
U1
Feminino
Superior Completo
Analista de Sistema
24 anos
U2
Feminino
Superior Completo
Programador
25 anos
U3
Masculino
Superior Incompleto
Assistente Diretor
28 anos
U4
Masculino
Gerente de Diviso
10 anos
U5
Masculino
Superior Completo
Administrador
28 anos
U6
Feminino
Superior Completo
Tcnica em
(Especializao)
Saneamento
U7
Feminino
Segundo Grau
U8
Feminino
Superior Completo
Secretria de Obras
25 anos
U9
Masculino
Superior Completo
Administrador
22 anos
U10
Masculino
Superior Completo
Engenheiro
22 anos
Superior Completo
(Especializao)
Tcnica
Administrativa
22 anos
28 anos
Quadro 11. Perfil dos entrevistados.

Pode-se perceber que os usurios entrevistados (U) possuem, em mdia,

mais de vinte anos como funcionrios da empresa. Alm disso, a grande maioria
possui curso superior completo e cargos diversificados.
3.4
Coleta de Dados
No que se refere ao procedimento de coleta de dados, importante ressaltar

como e com quais instrumentos pretendeu-se obter os dados necessrios para
responder s questes e objetivos da presente pesquisa.
100
Para Cooper e Schindler (2003), a coleta de dados pode variar desde a

simples observao local at o levantamento de multinacionais espalhadas pelo
mundo. Os autores definem os dados de uma pesquisa como sendo os fatores
apresentados ao pesquisador a partir do ambiente de estudo, podendo ser
caracterizados por suas abstraes, verificabilidade, evasividade e proximidade com
o fenmeno (COOPER; SCHINDLER, 2003).
J Hair Jr. et al. (2005) afirmam que os tipos de dados a serem coletados
dependem da natureza do estudo e dos objetivos da pesquisa. Para os autores, os
dados so coletados por meio de uma ou mais, das seguintes formas: observao,
entrevistas e/ou questionrios.
Os dados de uma pesquisa podem ser descritos como primrios ou
secundrios, com base em suas fontes (HAIR JR. et al., 2005). Os dados primrios
so coletados com o propsito de completar o projeto de pesquisa. Os secundrios
so aqueles que foram coletados para algum outro propsito da pesquisa. Visto isso,
para esta pesquisa, os dados primrios foram obtidos atravs de entrevistas semiestruturadas e os dados secundrios, a partir de pesquisa bibliogrfica e anlise
documental.
(1) Pesquisa Documental
A pesquisa documental, segundo Vergara (2004), aquela realizada em
documentos conservados no interior dos rgos pblicos e privados de qualquer
natureza, ou com pessoas: registros anuais, regulamentos, circulares, ofcios,
memorandos, balancetes, comunicaes informais, filmes, microfilmes, fotografias,
dirios e outros. J Pdua (2004), considera a pesquisa documental como a
realizada a partir de documentos contemporneos ou retrospectivos, considerados
cientificamente autnticos. Assim, para a pesquisa documental foram extradas
informaes dos websites da Cagepa (www.cagepa.pb.gov.br) e da Procenge
(www.procenge.com.br).
101
(2) Levantamento Bibliogrfico

A pesquisa bibliogrfica um apanhado geral sobre os principais trabalhos j
realizados, revestidos de importncia por fornecer dados atuais e importantes
relacionados ao tema (MARCONI; LAKATOS, 2006).
Para Gil (2002), a principal vantagem deste tipo de pesquisa o fato de
permitir ao investigador a cobertura de uma gama de fenmenos muito mais ampla
do que aquela que poderia pesquisar diretamente. Para essa pesquisa buscou-se
literaturas de artigos cientficos e livros; tanto de clssicos, como de pesquisas
mais atualizadas, sobre os temas em questo.
(3) Entrevista Semi-Estruturada:
A principal forma de coleta de dados que se utilizou na presente pesquisa foi
a entrevista. De uma maneira bem simples, pode-se afirmar que uma entrevista a
forma na qual o pesquisador faz as perguntas a algum que, oralmente, lhe
responde (VERGARA, 2004).
Para Yin (2005, p. 116), uma das mais importantes fontes de informaes
para um estudo de caso so as entrevistas. O autor diz que o pesquisador deve
seguir sua prpria linha de investigao e fazer as questes reais, de uma forma no
tendenciosa e que atenda s necessidades de sua linha de investigao. J Myers e
Newman (2007) afirmam que a entrevista semi-estruturada bem utilizada na
pesquisa qualitativa, inclusive em estudos de caso interpretativos.
Segundo Pdua (2004), as entrevistas constituem uma tcnica alternativa
para se coletar dados no documentados sobre um determinado tema. Deve-se
levar em considerao que a entrevista tem duas limitaes: dependendo da tcnica
a ser adotada, os entrevistados podem no dar as informaes de modo preciso ou
o entrevistador pode avaliar, julgar e interpretar de forma distorcida as informaes
obtidas.
Para se chegar a esses dados, utilizou-se a tcnica de entrevista semiestruturada. Nela, o pesquisador organiza um conjunto de questes sobre o tema
que est sendo estudado, mas permite, e s vezes at incentiva, que o entrevistado
fale livremente sobre assuntos que vo surgindo com o desdobramento do tema
principal (PDUA, 2004). Para Flick (2004), uma caracterstica desse tipo de
102
entrevista que questes mais ou menos abertas sejam levadas situao de

entrevista na forma de guia de entrevista.
O mesmo autor ainda diz que o esperado que essas questes sejam
livremente respondidas pelo entrevistado. Alm disso, o entrevistador pode e deve
decidir, durante a entrevista, quando e em que sequncia dever fazer as perguntas.
Se uma pergunta j tiver sido respondida en passant e puder ser omitida, isso
somente poder ser decidido ad hoc (FLICK, 2004). Isso explica a necessidade de
improvisao na hora de fazer as perguntas aos entrevistados (MYERS; NEWMAN,
2007).
Diante disso, a entrevista se caracteriza como focada na qual, segundo Yin
(2005), o respondente questionado durante um breve perodo de tempo. Alm
disso, esse tipo de entrevista tem o carter espontneo e assumem uma
caracterstica de conversa informal, onde o pesquisador segue um conjunto de
perguntas que se originam do protocolo do estudo de caso.
Quatro critrios devem ser preenchidos durante o planejamento do guia da
entrevista e a conduo da entrevista propriamente dita (FLICK, 2004, p. 90): (1) o
no direcionamento, conseguido atravs de variadas formas de questes; (2) a
especificidade, onde a entrevista deve ressaltar os elementos especficos que
determinam o impacto ou significado de um evento para o entrevistado; (3) o
espectro, que assegura que todos os aspectos e tpicos importantes questo de
pesquisa sejam mencionados durante a entrevista; e (4) a profundidade e contexto
pessoal revelados pelo entrevistado significam que ele deve assegurar-se de que as
respostas emocionais na entrevista ultrapassem avaliaes simples do tipo
agradvel ou desagradvel.
3.4.1
Sistematizao da Coleta de Dados
Conforme explicado anteriormente, para essa pesquisa realizaram-se dez

entrevistas semi-estruturadas, com mdia de trinta minutos cada uma. Vale salientar
que, em algumas dessas entrevistas, o pesquisador teve que antecipar ou mudar as
ordens das perguntas, com o intuito de manter o bom andamento da coleta dos
dados, por motivos como: mudanas de assuntos propostos, respostas antecipadas
de questes futuras, entre outros.
103
Os dados foram coletados em seis visitas feitas pelo pesquisador empresa

nos meses de junho e julho de 2009. A primeira visita serviu para fazer um
reconhecimento e observar o manuseio do sistema por parte dos usurios. Na
primeira visita no foi coletado nenhum dado por meio de entrevista semiestruturada, mas, sim, por documentos cedidos pela empresa para uma anlise in
loco.
A partir da segunda visita, e com o consentimento da empresa e dos usurios
do Sistema, foram iniciadas as coletas dos dados por meio de gravao de voz.
Logo ento, as entrevistas foram transcritas para o editor de texto MS-Word 7.0,
para que pudessem ser feitas as devidas anlises.
Explicou-se aos usurios, antes da coleta de cada entrevista, sobre o
contedo da pesquisa, os intuitos e a sua importncia para a comunidade cientfica e
para a prpria empresa. Os usurios afirmaram que esse tipo de questionamento
seria pertinente, visto a importncia dada ao uso do Sistema Pirmide na Cagepa.
Vale salientar que, por ser considerada uma organizao com um grande
nmero de funcionrios e visitantes, e as entrevistas terem sido realizadas no
prprio local de trabalho dos usurios, houve interrupes, ora por acesso de
pessoas, ora por ligaes telefnicas.
3.5
Definio dos Fatores e das Dimenses
Os fatores e/ou variveis de pesquisa podem ser considerados como uma

classificao ou medida; um conceito ou construto que contm ou apresenta valores;
um aspecto, propriedade ou fator, discernvel em um objeto de estudo e passvel de
mensurao; os valores que so adicionados ao conceito, construto ou conceito
operacional, para transform-lo em varivel (MARCONI; LAKATOS, 2006). No
Quadro 12, pode-se visualizar a operacionalizao da coleta de dados por meio das
entrevistas semi-estruturadas.
Como se pode verificar, a partir da pesquisa bibliogrfica, foram formulados
trs fatores para a coleta e anlise dos dados. As dimenses surgiram das respostas
oriundas das entrevistas com os usurios. A seguir so explicados cada um desses
fatores e dimenses.
104
Dimenses
Fatores
Questes
Importncia e Caractersticas do
Sistema (D1)
Tecnologia (F1)
Usabilidade do Sistema (D2)
Q1; Q2; Q3
Impactos do Sistema (D3)

Resistncia do Usurio (D4)
Usurio (F2)
Treinamento e Capacitao dos

Usurios (D5)
Q4; Q5; Q6
Impactos nos Usurios (D6)

Planejamento para Implementao
(D7)
Mudanas com a Implementao (D8) Q7; Q8; Q9; Q10;
Q11; Q12
Aes de Improvisao (D9)
Implementao
do Sistema
(F3)
Quadro 12. Operacionalizao da entrevista semi-estruturada.

3.5.1
Fator Tecnologia (F1)
O primeiro fator (F1) refere-se, para efeitos desse estudo, ao sistema de

informao ERP. Haja vista a importncia e o grande uso dessa ferramenta por
vrias empresas, dos mais variados setores, tornou-se necessrio que fosse dada
uma grande nfase sua utilizao e pertinncia sob a viso dos usurios. Alguns
autores que ajudaram na escolha e concepo desse fator foram Gibson (2003),
Kwahk e Lee (2003), Huang e Palvia (2001), Ignatiadis e Nandhakumar (2007),
Saccol et al. (1999), Byrd, Lewis e Turner (2004), Strauss e Bellini (2008),
Martinsons e Chong (1999), Souza e Zwicker (2000), Souza et al. (2007), Zwicker,
Souza e Bido (2008), Jones, Zmud e Clark Jr (2008), Calisir e Calisir (2004), Albertin
e Albertin (2007).
Surgiram, a partir das entrevistas realizadas, trs dimenses para
contextualizar
esse
fator,
que
refletem
as
caractersticas
da
tecnologia
implementada sob a tica dos usurios. So elas: Importncia e Caractersticas do

Sistema (D1), Usabilidade do Sistema (D2) e Impactos do Sistema (D3).
105
3.5.2 Fator Usurios (F2)
O segundo fator (F2), chamado Usurios, reflete a preocupao dada pela

organizao para a capacitao dos usurios do sistema, assim como a viso dos
prprios sobre a questo da resistncia e impactos percebidos com a
implementao. Suas dimenses so: Resistncia dos Usurios (D4), Treinamento e
Capacitao (D5) e Impactos nos Usurios do sistema (D6).
Alguns trabalhos ajudaram na concepo desse fator. o caso de Dias
(2000), Fischer (2002), Cndido e Abreu (2002), Byrd, Lewis e Turner (2004),
Lapointe e Rivard (2005), Joia e Fernandes (2008), Hernandez e Caldas (2001),
Reinert e Bulgacov (1999), Tiong (2005), Meassi e Costa (2007), Oliveira et al.
(2008), Helo, Anussornnitisarn e Pushavat (2008), entre outros.
Por fim, criou-se o fator Implementao do sistema, que possui as seguintes

dimenses:
Planejamento
para
Implementao
(D7),
Mudanas
com
Implementao (D8) e Aes de Improvisao (D9), para o uso efetivo do sistema.

Para formular tal fator, foram utilizados alguns trabalhos e pesquisas como
Sandom (1997), Orlikowski e Hofman (1997), Nilsson e Ranerup (2002), Thomas et
al. (2008), Fetzner (2008), Van de Ven e Poole (1995), Silva (2001), Cunha e Rego
(2002), Cunha (2002), Vera e Crossan (2004), Obadia, Vidal e Frutuoso e Melo
(2007), Pitassi e Leito (2002), Avgerou e McGrath (2007), Volkoff, Strong e Elmes
(2007), McGann e Lyytinen (2008), Tan e Hallo (2008), Magni et al. (2006), Heeks
(2002), Mintzberg (1973), Markus e Robey (1988).
3.6
Tratamento dos Dados
O tratamento dos dados refere-se quela seo na qual explicado como se

pretende tratar os dados coletados, justificando por que tal tratamento adequado
aos propsitos do projeto (VERGARA, 2004).
106
Em relao anlise dos dados, essa pesquisa se relaciona a um enfoque

qualitativo interpretativo. Alguns dos mtodos de pesquisas interpretativas consistem
em entrevistas, anlises de contedo qualitativas, etnografia, grounded theory, e
participao observante (CHOUDRIE; DWIVEDI, 2005).
Nesta pesquisa, optou-se pela entrevista semi-estruturada para coleta de
dados primrios, iniciando-se, posteriormente, o tratamento interpretativo dos dados
coletados por meio da anlise de contedo.
Segundo Flick (2004, p. 201),
A anlise qualitativa de contedo um dos procedimentos clssicos para
analisar o material textual, no importando qual a origem desse material
desde produtos da mdia at dados de entrevista. Um de seus aspectos
essenciais o emprego de categorias, obtidas, com frequncia, de modelos
tericos: as categorias so trazidas para o material emprico e no
necessariamente desenvolvidas a partir deste, embora sejam repetidas
vezes, avaliadas contrastivamente a esse material e, se necessrio,
modificadas. Contrariando outras abordagens, o objetivo principal aqui
reduzir o material (...).
O procedimento da anlise qualitativa do contedo se d em quatro fases: (1)

definio do material. A so selecionadas as entrevistas ou aquelas partes que
sejam relevantes na soluo da questo de pesquisa; (2) analisa-se a situao da
coleta de dados. Aparecem questes como: Quem produziu o material? Como foi
produzido o material? Quem estava presente na situao da entrevista? etc.; (3) h
uma caracterizao formal do material (como foi documentado o material gravao
ou protocolo? Como foi editado? etc.; e (4) definio da direo da anlise para os
textos selecionados e o que de fato se espera interpretar com eles (FLICK, 2004, p.
202).
Para esta pesquisa, optou-se por tratar os dados utilizando a anlise de
contedo proposta por Glser e Laudel que, segundo Silva (2008), enfatizam a
interpretao ao longo de todo o processo de tratamento dos dados. Esta anlise
est dividida, basicamente, em quatro etapas (SILVA, 2008, p. 87):
A primeira etapa chamada de preparao para a extrao e se divide em
trs fases: preparao do contedo (construo de fatores e/ou variveis de acordo

com as consideraes tericas); preparao metdica (consiste em montar um texto
a partir da transcrio dos contedos coletados na entrevista); preparao tcnica
(criao de macros de extrao de contedo relacionado s dimenses
estabelecidas).
107
A segunda etapa denominada de extrao. nessa etapa onde se faz a
leitura dos textos transcritos e se toma a deciso de quais so as informaes

relevantes para resolver o problema de pesquisa.
A terceira fase denominada de preparao dos dados. Essa fase diz
respeito ao acabamento do texto, aqui so eliminadas possveis redundncias,

corrigidos erros eventuais, alm do fato de as informaes serem condensadas.
Acerca da terceira fase, Glser e Laudel (2004, p. 226 apud SILVA, 2008, p. 87)
afirmam que [...] o resultado da preparao desenvolvido na base de informao
contm todas as informaes relevantes para a resposta da questo de
investigao.
Por fim, a ltima etapa chamada de avaliao. Esse o momento no
qual o pesquisador passa a fazer suas anlises a partir das relaes encontradas
entre a base terica utilizada e o material coletado.
Segundo Sales (2005, p. 65), um dos pioneiros na utilizao desse tipo de
anlise no Brasil, a sua principal etapa a extrao. Esse termo assim chamado
por ser facilmente diferenciado da codificao existente em outros mtodos. Essa
ltima tem a funo de codificar os indicadores do texto para que possam ser
avaliados e, consequentemente, se indexar o assunto comum da avaliao. A
extrao deduz e avalia ao mesmo tempo as informaes do texto (SALES, 2005).
Na Figura 18 pode-se visualizar o princpio da anlise de contedo qualitativa
de Glser e Laudel (2009, p.203).
108
Interpretao
Anlise
Resultado
da Extrao
?
Rastreador
Texto
Figura 18. Princpio da Anlise de Contedo Qualitativa.

Fonte: Glser e Laudel (2009, p. 203)
Assim, criada uma nova base de informaes diferente dos textos iniciais.
Esta nova base contm informaes relevantes para a investigao. A nova base
estruturada pelo rastreador, que usado para extrao de informaes (SALES,
2005). O mesmo ainda salienta que a extrao e reunio das categorias so passos
interpretativos e formados pelo pesquisador individualmente.
Na pesquisa, o sistema de categorias utilizado dentro da extrao, e tem o
papel de desenvolver as variveis e/ou fatores de influncias para a resoluo do
problema. Estas variveis e/ou fatores so concebidas durante a elaborao do
referencial terico e, dessa forma, se garante que a extrao esteja inteiramente
ligada s consideraes tericas iniciais (SALES, 2005). O autor ainda cita que o
sistema de categorias se encontra aberto em todo o processo e pode ser alterado
durante a extrao.
Para Silva (2008), um dos pontos mais positivos da anlise de contedo
qualitativa defendida por Glser e Laudel a flexibilidade, pois permitido ao
pesquisador adequar seu instrumento metodolgico aos possveis elementos
emergentes na pesquisa, como, por exemplo, criar novas dimenses, entre outros,
se assim for necessrio.
A Figura 19 mostra como a presente pesquisa foi operacionalizada.
109
Formulao dos
objetivos geral e
especficos
Seleo da
empresa
pesquisada
Reviso da
Literatura
Reviso da literatura especfica
Coleta dos Dados
Seleo
da
Amostra
Formulao da
questo de
pesquisa
Identificao de
Fatores e
Dimenses
Preparo do
Instrumento de
Coleta de Dados
Anlise e Tratamento dos Dados

Interpretao
Concluses e Recomendaes
Figura 19. Operacionalizao da pesquisa.
Fonte: Elaborada pelo autor.
3.7
A Empresa
Criada em 30 de dezembro de 1966, a Companhia de gua e Esgotos da

Paraba (Cagepa) responsvel pelo abastecimento de gua e coleta de esgotos
em 185 dos 223 municpios paraibanos. A empresa tem um patrimnio de R$ 389
milhes e tem como acionista principal o Governo do Estado, dono de 99,9% de seu
Capital Social. Os outros 0,1% so distribudos entre Prefeitura de Campina Grande,
SUDENE e DNOCS (CAGEPA, 2009).
As duas principais atividades desenvolvidas pela empresa so: abastecimento
de gua e coleta e tratamento de esgotos. O atendimento nos municpios feito
atravs das Gerncias Regionais (Figura 20) espalhadas pelo Estado. So elas: a
do Litoral, com sede em Joo Pessoa; Brejo, em Guarabira; Borborema, em
110
Campina Grande; Espinharas, em Patos; Rio do Peixe, em Sousa, e Alto Piranhas,

em Cajazeiras.
Figura 20. Gerncias Regionais da Cagepa.

Fonte: Site da Cagepa (2009).
A presente pesquisa foi circunscrita na Gerncia Regional do Litoral, mais

precisamente na cidade de Joo Pessoa/PB. Podem-se conhecer algumas
informaes sobre essa Gerncia no Quadro 13.
Quadro 13. Gerncia Regional do Litoral.

Fonte: Site da Cagepa.
A Cagepa possui uma poltica de planejamento estratgico. Sua misso

Atender as necessidades de Saneamento Ambiental da populao, contribuindo
para a melhoria da qualidade de vida e da sade pblica dos paraibanos. Sua viso
Ser uma empresa de referncia no setor de Saneamento Ambiental. Alm disso,
lida com crenas como: satisfao do cliente, inovao com simplicidade,
responsabilidade social e ambiental e transparncia e esprito de equipe.
Alm disso, possui um site (Figura 21) na Internet para que a populao
possa utilizar diversos servios, entre eles dbitos e segunda via de conta, relao
de consumos, solicitao de servios, solicitao de ligao de gua, reclamaes,
111
denncias e vazamentos, estrutura tarifria, visualizao da tabela de servios,

controle de inadimplncia e atendimento ao cliente.
Figura 21. Site oficial da Cagepa.

Fonte: Site da Cagepa.
A presente pesquisa objetiva analisar, sob a perspectiva dos usurios, se

aes de improvisao durante a implementao de ERP geram mudanas
institucionalizadas para uma organizao pblica. A Cagepa implementou seu ltimo
sistema em agosto de 2003. Tal Sistema classificado como um ERP (mais
detalhado no captulo 2.1 dessa pesquisa), e chama-se Pirmide.
O Pirmide desenvolvido e comercializado pela Procenge (empresa de
solues em informtica) e, validando todo o apoio terico sobre o tema, integra as
funes das diversas reas organizacionais. Portanto, suas principais funes so
interligar e integrar os processos da empresa.
Os resultados esperados com a implantao do sistema Pirmide foram
(CAGEPA, 2009):
Melhoria na qualidade das informaes com velocidade e preciso;
Diminuio do tempo de preparo do balano e demais peas gerenciais;
Maior agilidade e eficincia nas operaes
Garantia de integridade das informaes;
Melhoria dos nveis e controles;
112
Adoo de melhores prticas herdadas do mercado; e
nfase na gesto de processos, ao invs de gesto por departamento.

Na Figura 22, visualiza-se como a estrutura do projeto foi desenvolvida pela
diretoria da Cagepa. Percebe-se que a implementao ocorreu de cima para baixo,

iniciando pela cpula (lderes e diretores) at chegar aos nveis que correspondem
aos vrios departamentos da organizao.
Lder da
Implantao
Lderes
Patrocinador
Diretores
Contabilidade
Financeiro
Suprimentos
RH
Comercial
TI Infra-Estrutura
Contabilidade
Gesto
Procenge
Ativo
Fixo
Financeiro
Compras e
Estoques
TI/SI
RH
Plano de
Comunicao e
Treinamento
Figura 22. Estrutura do projeto para implantao do Pirmide.

Fonte: Cagepa (2009).
Durante a implementao, foram delegadas vrias responsabilidades dentro

da organizao. Para os usurios, foram delegadas as seguintes responsabilidades
(CAGEPA, 2009):
Plano de migrao levantamento dos dados e sistemas a migrar, limpeza

dos dados dos sistemas legados e encaminhamento de acordos com
fornecedores;
Preparao da Organizao mapeamento da organizao, identificao,

anlise das necessidades de extenso de configurao e identificao das
interfaces com sistemas departamentais; e
113
Suporte aos usurios finais conferncia de dados migrados para o ERP,

suporte aos usurios durante a simulao ERP, resoluo de dvidas aps a
implementao e comunicao do projeto para a organizao.
Para o departamento de TI/SI (CAGEPA, 2009):
Clean-Up e migrao de dados levantamento de dados e sistemas a migrar;
Preparao da infra-estrutura de TI mapeamento das localidades e

preparao da rede, computadores e impressoras; e
Desenvolvimento de interfaces identificao e desenvolvimento das

interfaces com sistemas departamentais e bases corporativas.
Para o departamento de RH (CAGEPA, 2009):
Plano de comunicao elaborar as comunicaes sobre os eventos do

projeto, levantamento dos dados e sistemas a migrar e avaliar os impactos da
comunicao para esforos especficos; e
Plano de treinamento mapeamento das necessidades e de usurios

treinados por mdulo, prover infra-estrutura para treinamento, convocar e
administrar a consecuo do plano, avaliar os impactos do treinamento e
providenciar reforo quando necessrio.
E para os lderes (CAGEPA, 2009):
Plano de migrao decises sobre limpeza dos dados dos sistemas

legados, prover comunicao com fornecedores internos e externos e
acompanhar e cumprir o cronograma do projeto;
Preparao da organizao tratamentos das lacunas identificadas, anlise

das necessidades e capacitao e identificao das interfaces com sistemas
departamentais; e
Suporte aos usurios finais suporte equipe do projeto, demais clientes

internos, encaminhar e se responsabilizar por dvidas e problemas aps a
114
implementao e comunicao do projeto para os seus pares e clientes

internos.
3.7.1 Caractersticas do Pirmide
O Sistema Pirmide possui algumas peculiaridades, fazendo com que a

integrao baseada em eventos seja facilmente parametrizvel. Alm disso, um
programa nico com um ciclo de verses peridico, controle da qualidade e
metodologia de implantao amadurecido (PROCENGE, 2009). Na Figura 23, podese visualizar o Sistema Pirmide.
Figura 23. Sistema Pirmide.

Fonte: PROCENGE (2009).
Percebe-se que o ncleo do Sistema reside nas prticas contbeis que se

integram, dinamicamente, com os departamentos e mdulos da organizao. So
algumas caractersticas gerais do sistema Pirmide (CAGEPA, 2009):
Genrico para grandes, mdias e pequenas empresas;
115
100%
concebido
estruturado
para
complexidade
contbil-fiscal
administrativa do Brasil;
Controla mltiplas empresas, filiais, controladas, com vantagens como

operaes entre empresas e limite de crdito e clientes por empresa ou grupo
de empresas;
Implementa conceito de catlogo para clientes, fornecedores, estoques e

servios;
Navegao origem/destino;
Exploso online das informaes at a forma mais analtica;
Menus configurveis por empresa/usurios;
Acessos configurados por perfil, com senhas individuais e log automtico;
Equilbrio entre grande quantidade e funes e simplicidade de entendimento

e operao;
Suportam grandes volumes de dados e transaes, locais ou remotas,

sempre com elevado desempenho, garantidas pelo acesso nativo ao banco
de dados Oracle;
Totalmente integrado online, em uma nica base de dados, sem

redundncias; e
nica operao atualiza todos os controles exemplo na Figura 24.
Figura 24. Caracterstica de atualizao do sistema Pirmide.

Fonte: CAGEPA (2009).
Aps realizar o treinamento e capacitao de seus usurios, a PROCENGE

disponibilizou um suporte por telefone para os diversos mdulos do Pirmide, com o
116
intuito de esclarecer dvidas e identificar problemas enfrentados. Alm disso, foi

aplicado um questionrio de avaliao com os treinandos, de forma a identificar
melhorias a serem realizadas (CAGEPA, 2009).
117
ANLISE E INTERPRETAO DOS DADOS A VOZ DO USURIO
Este captulo refere-se anlise e discusso dos resultados obtidos com as

entrevistas semi-estruturadas realizadas junto aos usurios do Sistema Pirmide,
implementado na Cagepa. Vale lembrar que o objetivo principal dessa pesquisa foi
analisar, sob a perspectiva dos usurios, se aes de improvisao durante a
implementao de ERP geram mudanas institucionalizadas para uma organizao
pblica.
As entrevistas semi-estruturadas foram realizadas com dez usurios do
Sistema, que atuam na organizao desde antes a sua implementao, no ano de
2003. Procurou-se entrevistar os usurios que possuem boa experincia com o
Sistema, quesito esse de suma importncia para robustez dos dados coletados.
Para evitar o vis nas respostas das entrevistas, buscaram-se usurios das mais
diversas funes dentro da Organizao.
Para o tratamento dos dados, realizou-se anlise de contedo qualitativa
proposta por Glser e Laudel (2009). Criaram-se fatores e dimenses baseados na
pesquisa bibliogrfica e nos discursos obtidos com as entrevistas, visando agrupar e
operacionalizar as respostas obtidas.
Vale lembrar que esse um mtodo interpretativo, onde os nomes dos
entrevistados sero mantidos em sigilo, por questes ticas, evitando, assim, explos de alguma maneira.
4.1
Anlise dos Fatores e Dimenses
A presente pesquisa props, como resultado da leitura de artigos e pesquisas

que tratam da TI e dos SIs; dos sistemas ERP; de mudanas organizacionais e de
improvisao; alm das respostas dos entrevistados s questes propostas, trs
fatores e nove dimenses para sistematizar a anlise e tratamento dos dados.
Os fatores e suas respectivas dimenses foram apresentados e analisados a
partir do que foi obtido na pesquisa bibliogrfica e nas entrevistas realizadas com os
usurios do Sistema Pirmide. Com o intuito de dar maior robustez s anlises,
foram citadas as opinies consideradas mais relevantes para a pesquisa, extradas
118
das respostas dos usurios, justificando a etapa de extrao da anlise de contedo

proposta por Glser e Laudel. Nessa etapa, os dados brutos obtidos nas entrevistas
foram transformados em informaes mais precisas e relevantes para a pesquisa.
O primeiro fator proposto nesta pesquisa buscou conhecer as percepes e

opinies dos entrevistados a respeito da tecnologia, mais precisamente o Sistema
ERP implementado na organizao em que atuam. No foi inteno de o
pesquisador saber se os usurios conhecem os conceitos e caractersticas acerca
dessa ferramenta, mas sim, conhecer opinies sobre a sua importncia, usabilidade
e os impactos que trazem ao seu dia a dia na organizao.
O modo como os usurios entendem a tecnologia da informao
imprescindvel, pois trata-se de um fator chave nas questes relacionadas s
mudanas organizacionais (DAVIDSON, 2006). Alm disso, esse primeiro fator foi de
fundamental importncia na introduo dos usurios para a questo principal da
pesquisa.
Foram atribudas trs dimenses para tal fator, que se mostraram pertinentes
dos objetivos da pesquisa, alm de relevantes na literatura. As dimenses surgiram,
de forma explcita ou implcita, a partir das respostas emitidas pelos entrevistados.
Elas so as seguintes: importncia e caractersticas do sistema, usabilidade do
sistema e impactos do sistema (Quadro 14). A seguir, analisa-se cada uma delas.
FATOR
DIMENSES
TECNOLOGIA
Importncia e Caractersticas do Sistema

Usabilidade do Sistema
Impactos do Sistema
Quadro 14. Fator Tecnologia e suas dimenses.
119
4.1.1.1 Dimenso Importncia e Caractersticas do Sistema (D1)
A importncia dos sistemas ERPs na rea de desenvolvimento de sistemas

de informao impulsiona mudanas nas empresas que afetam os indivduos,
sobretudo aqueles que trabalham diretamente com o sistema os usurios finais
(STRAUSS; BELLINI, 2008). Portanto, tal dimenso surgiu durante o relato dos
usurios acerca de suas percepes em relao tecnologia.
Jones et al. (2008) utilizaram essa dimenso em seu estudo de psimplementao de sistema ERP, e definem a importncia da utilizao do ERP como
sendo a percepo da eficincia operacional e efetividade estratgica alcanado
com o uso desse tipo de sistema.
A afirmao acima pertinente com o que se pode observar na opinio de
vrios usurios. Eles foram bastante enfticos e quase todos compartilharam da
opinio de que o Sistema importante em seu trabalho, medida que melhora os
processos no dia a dia da organizao. Alm disso, atribuem caractersticas como
agilidade e rapidez, que se mostraram presentes na literatura referente aos sistemas
ERPs.
Os usurios abaixo apresentaram a opinio, como se pode observar, de que o
Sistema implementado na empresa essencial para as rotinas de trabalho e, alm
disso, enfatizam a sua importncia na realizao das funes concernentes ao diaa-dia dos diversos funcionrios.
Para os funcionrios aqui da empresa, esse sistema tido como essencial
nas rotinas de trabalho e no dia a dia. Sem o Pirmide no d para fazer
todas as funes que temos que fazer. Agora, como a minha parte
suporte, suporte tcnico, ento, eu no interajo com o sistema como um
usurio comum tendo em vista, eu ser da rea de tecnologia da
informao.
Essa tecnologia muito importante. No d para virar as costas para uma
coisa que melhora tanto. O Pirmide foi muito importante e melhorou
bastante a vida da gente aqui na Cagepa. Hoje eu trabalho at com mais
vontade e mais satisfeita.
... alm disso, trs agilidade nas informaes. At na questo da segurana
das informaes que so passadas de grande forma no dia a dia aqui na
empresa esse sistema melhorou.
120
Portanto, nota-se que esse tipo de sistema, alm de ser importante nos
processos rotineiros, possui algumas caractersticas como segurana e agilidade,
inerentes a essas tecnologias. Ento, o ERP, mais precisamente o Sistema
Pirmide, trouxe alguns benefcios para a Cagepa e configura-se como sendo de
valia no trabalho e satisfao dos seus usurios.
A questo da utilizao de tecnologias digitais e informatizadas, em
contrapartida ao uso do papel, tambm merece destaque na viso dos usurios
entrevistados. Esse um ponto de destaque encontrado em quase todas as
entrevistas realizadas, embora antes do Pirmide houvesse outro sistema, tido como
obsoleto, pelos usurios.
... antes a gente tinha um sistema todo em computador tambm, mas,
mesmo assim, era comum aquela papelada toda na hora de trabalhar.
Ento esse Sistema atual melhorou nesse aspecto, pois quase no se
trabalha mais com papel aqui. Alm do mais, at muitas pessoas aqui
acharam mais fcil trabalhar com esse novo sistema.
Com certeza importante, sem falar que em termos de agilidade no
processo facilitou demais. Antes a gente tinha que utilizar muita coisa com
papel para trabalhar todo santo dia. Isso coisa antiga, acho que ningum
mais trabalha dessa forma, sem um sistema de computador. Atualmente
tudo na base da assinatura digital. Ento essa rapidez e at as informaes
ficarem mais seguras foram muito bons para a empresa.
Pode-se interpretar, a partir da citao a seguir, sob a opinio de um

experiente usurio, a nfase dada importncia da utilizao do Pirmide, alm de
evidenciar o fato de o Sistema possibilitar uma maior aproximao entre as
Gerncias Regionais da organizao pesquisada. Ele afirma que, da sua sede
(Gerncia Regional Litoral - Joo Pessoa/PB), ele pode interagir em tempo real com
outras, no caso especfico, a sede da Gerncia Regional do Brejo, o municpio de
Guarabira/PB. Essa possibilidade evita uma enorme perda de tempo, alm de
aumentar confiabilidade e a velocidade no envio das informaes.
Alm disso, o usurio enaltece que, na prpria sede, o trnsito de
informaes possibilitadas pelo Sistema Pirmide, entre os vrios departamentos,
bastante satisfatrio. Ele cita os setores contbeis e de almoxarifado em seu
exemplo, destacando a agilidade entre os diversos mdulos inerentes ao Sistema.
121
Essas afirmaes fazem jus opinio de Saccol et al. (1999), que afirmam
que a integrao propiciada pelos sistemas ERP torna-se um ferramental necessrio
para qualquer organizao.
lgico que o Sistema importante. Ele facilitou demais a vida e as
informaes para todo mundo aqui da empresa. Na verdade ele um
programa ERP. Eu quero fazer um trabalho em Guarabira e pode-se, em
tempo real, algum estar visualizando o que foi feito e como ele fez, aqui
em Joo Pessoa. Antes no tnhamos essas possibilidades de tratar as
informaes. uma caracterstica comum a velocidade dessas informaes.
Quando fazemos uma solicitao de material direto do almoxarifado j sai
no oramento contbil, j dada a baixa no estoque, tudo isso nos vrios
mdulos. Ficou muito melhor e mais gil.
impressionante como as coisa fluem rpido com o Sistema. No importa
nem onde eu estou, fica fcil em se trocar as informaes com outros
colegas e at com as outras cidades que tem alguma coisa ligada com a
empresa. Isso melhor por que as informaes j ficam arquivadas e
quando quiser acessar s pedir.
... e uma das melhores caractersticas o fato de unir a empresa como um
todo. Antes era um caos para gente tentar fechar algum servio em outro
canto, e agora tudo t centralizado.
O sistema ERP, ento, importante e essencial para uma organizao, a

exemplo da Cagepa, em todos os setores. Alm disso, de extrema importncia o
fato de esse tipo de sistema facilitar e agilizar os processos organizacionais
medida que une os vrios departamentos de uma organizao.
Vale citar a opinio de Saccol et al. (1999), que afirmam que os sistemas ERP
so constitudos por vrios mdulos integrados que vo desde a rea financeira at
a rea industrial, passando pelas reas comercial e administrativa, de forma a fazer
com que um nico evento que tenha dado origem execuo de um processo seja
trabalhado em seus inmeros aspectos por todas as reas que tenham alguma
responsabilidade sobre ele.
Os usurios comentam que, com o Sistema Pirmide, fica mais fcil a
realizao de algumas obrigaes, como agendar uma viagem, ou solicitar a compra
de algum material, que antes era bem mais demorada.
... no momento que eu consigo fazer meu trabalho direto do meu
computador, no importando o setor que estou, ou o setor que eu desejo
realizar alguma ao especfica, j sinto que a coisa melhorou muito. Eu
acho que globalizou mais a empresa, e essa unio muito importante para
evoluo do trabalho, j que uma das funes do ERP.
122
Antigamente demorava muito para se conseguir alguma coisa aqui e agora

a coisa diferente e mudou para melhor. Com o sistema voc faz tudo
dentro da organizao, compra materiais, solicitao de uma viagem,
solicitao de servios, tudo isso passa pelo Pirmide. Ele muito essencial
e muito importante para a empresa em todos os setores, desde a
contabilidade at o setor patrimonial.
Percebe-se que o discurso do usurio acima, ao afirmar a essencialidade do

Sistema a todos os setores da empresa, remete a uma caracterstica importante do
ERP, que facilitar os processos organizacionais, unindo e disponibilizando as
informaes para a organizao como um todo.
Portanto, fica claro que o Sistema Pirmide veio acrescentar bastante e
tornou-se importante para os usurios da Cagepa, facilitando seus trabalhos dirios;
unindo diversos departamentos; facilitando o fluxo, agilidade e relevncia das
informaes organizacionais. Alm disso, o Sistema possibilitou uma troca de
informaes com base de dados nica entre as diversas Gerncias Regionais.
4.1.1.2 Dimenso Usabilidade do Sistema (D2)
Pesquisas sugerem que a utilidade e usabilidade (facilidade em usar o

sistema) em lidar com sistemas ERPs so fatores fundamentais na busca da
satisfao dos usurios dos sistemas de informao (CALISIR; CALISIR, 2004).
A dimenso Usabilidade do Sistema (D2) surgiu da anlise das opinies dos
usurios a respeito da funcionalidade de um sistema ERP e busca, entre outras
coisas, entender se existem melhorias na rotina diria de trabalho em uma
organizao, no caso, a Cagepa.
A usabilidade algo essencial para que um sistema de informao traga bons
resultados durante a sua implementao. Do que vale implementar um sistema, na
maioria das vezes muito caro, se os usurios no souberem manuse-los de forma
correta? Isso pode levar, inclusive, a grandes perdas financeiras para as empresas
que implantam esse tipo de tecnologia.
Jones et al. (2008) definem essa perspectiva, em seu estudo de psimplementao de sistema ERP, como o grau no qual os usurios utilizam as
funcionalidades do sistema instalado.
123
As opinies dos usurios mostram que existe certa facilidade no manuseio de

um sistema ERP, porm essa facilidade foi alcanada com algum tempo de uso, que
trouxe uma melhoria na capacidade e habilidade daqueles que o utilizam. Vale
salientar que o Sistema Pirmide foi implementado h seis anos, em substituio a
um mais antigo e tido como arcaico pelos entrevistados.
Notou-se que o sistema melhorou bastante a vida dos usurios no tocante s
facilidades de se trabalhar diariamente. A adaptao e aprendizado com o Sistema
aconteceu de forma gradativa, pois com a mudana do sistema antigo, tido como
centralizado (ou seja, no integra os vrios setores da organizao), para o atual,
tido como descentralizado (ou seja, que integra os vrios departamentos da
organizao), houve certa confuso e dificuldade de adaptao dos usurios.
Percebe-se que os usurios com menos experincia e facilidade de uso com
esse tipo de sistema sempre procuram os mais experientes em busca de soluo e
suporte para resolver alguns problemas emergentes. Com a rotina de uso, isso
diminuiu bastante e os usurios, no caso da Cagepa, lidam com esse Sistema bem
mais facilmente.
Ainda sinto um pouco de dificuldade... quando no sei o que fazer procuro
o suporte ou ento algum que saiba fazer para me ajudar.
Bem, o Sistema melhorar, melhora, com certeza! Mas, assim, a
manipulao hoje foi uma coisa que aconteceu passo a passo, entendeu?
Porque, realmente quando o pessoal passa de um sistema onde o
processamento era centralizado para um que, hoje, descentralizado,
ento as pessoas realmente tiveram muitas dificuldades, inicialmente, para
se adaptarem. Mas hoje temos cinco anos de implantao e as pessoas que
o utilizam no dia a dia j tem bastante vivncia e no tem mais, assim, o
tumulto que tinha, pois o pessoal recorria, realmente, sempre gente para
pedir suporte. Hoje no, isso j se estabilizou, hoje eles j esto bastante
acostumados com o sistema e j operam muito bem, tranquilamente.
Eu no sou muito chegado em tecnologia e em computador, mas achei fcil
mexer no Sistema. Claro que s vezes tem uma coisa ou outra que
acontece e torna-se mais complicado. Mas nada que um colega aqui no
me ajude a resolver.
Como possuo uma noo de computador e informtica, at por que uso
muito em casa, acho que facilitou minha vida com o Pirmide. Pode at ser
meio complicado s vezes, mas nada que a rotina de usar ele no resolva.
A opinio dos usurios parecida em relao facilidade de manuseio do

Sistema. Nota-se que, com o dia-a-dia, torna-se mais fcil aprender e lidar com a
nova tecnologia ERP implementada. Os usurios ainda citam que as caractersticas
124
do sistema ajudam bastante e diminuem as dificuldades de manuseio. Mais uma

vez, depara-se com a opinio de que, com sistemas ERPs, especificamente o
Sistema Pirmide, h uma maior facilidade em se trabalhar entre os vrios
departamentos da organizao.
Ele fcil de manusear, pois tem um padro de janelinhas dessas do
Windows que no d muita dificuldade em trabalhar com ele. Tem algumas
informaes especficas que, com o dia a dia o pessoal consegue aprender
a utilizar o sistema. Alm disso, o sistema tem uma coisa interessante. Um
dispositivo chamado NDO e desde que esse dispositivo esteja bem
configurado no que voc quer fazer, ele te d uma informao 100%
segura. Por exemplo, eu quero comprar um material para veculo e esse
dispositivo faz todo o procedimento dentro do sistema Pirmide, a partir da
gerao do ttulo, passando pelo pedido da compra, pagamento, a
contabilizao, a atualizao do estoque, tudo na mais perfeita ordem; e
voc faz esse pedido corretamente.
... no acho complicado em mexer nele. O sistema didtico e s vezes s
olhando a gente j sabe onde procurar para executar alguma coisa.
O usurio afirma que, ao lidar dia aps dia com o novo Sistema, conseguiu se
adaptar com certa facilidade. Para ele, o uso constante fez com que a usabilidade do
Sistema fosse ficando mais acessvel e prtica. Essa foi uma opinio quase unnime
entre os entrevistados e fortalece a premissa de que deve-se haver um
acompanhamento, assim como capacitao dos usurios, para a utilizao do
Sistema, com o intuito de se evitar constrangimentos para os usurios e fracassos
para a organizao, visto a sua dependncia ao Sistema em praticamente todas as
funes.
Na minha opinio, a rotina e o uso constante fizeram com que o sistema
fosse ficando mais fcil em relao ao manuseio. Acredito que depois de
saber us-lo, melhorou a vida de todos os usurios em relao,
principalmente, a agilidade at na rotina aqui da empresa. Seria complicado
se com esse tempo todinho, a gente no conseguisse fazer alguma coisa.
Podia virar um caos visto que a empresa depende quase totalmente do
Pirmide.
Um discurso diferente dos demais colegas de empresa pode ser visto na

citao abaixo. O usurio admite que, apesar de lidar diariamente com o sistema e
saber da sua importncia, ainda no se acostumou com essa tecnologia e se sente
inibido em admiti-lo para os colegas. Para ele, complicado interagir com esse tipo
de sistema, por medo de realizar um trabalho errado e que possa gerar prejuzos
125
para os colegas e para a empresa. Percebe-se, a partir de seu discurso, que, muitas
vezes, ele necessita de apoio de algum com mais prtica e capacidade de
manuseio para realizar suas tarefas. Chama a ateno sua opinio, quando afirma
que preferia as prticas organizacionais anteriores, baseadas em papel, ao invs da
modernizao e utilizao de um sistema ERP.
Pra ser bem sincero eu admito que melhora um bocado aqui na empresa, o
uso desse Sistema, mas eu no acho que seja fcil de manusear. Talvez
por no ter aprendido direito ou por ter medo de fazer alguma coisa errada.
Realmente no me adaptei e sinto at um pouco de vergonha de comentar
com meus colegas de trabalho. Muitas vezes eu at peo para um ou outro
me explicar alguma coisa que eu no estou entendendo. Posso parecer
louco, mas pra ser sincero eu preferia o papel. Mesmo com a demora.
Segundo Kohli e Sherer (2002 apud ZWICKER; SOUZA; BIDO, 2008), o uso
da tecnologia de informao (TI) pelas organizaes de todos os setores e portes,
desde que adequadamente combinado s estratgias e cultura empresarial,
tornou-se importante fator para a obteno de melhorias.
O processo de uso da TI deve contemplar os objetivos da organizao de
maneira que a sua performance seja melhorada. J o uso adequado da TI deve
considerar a sua extenso (abrangncia de tarefas empresariais realizadas com
apoio da TI), a sua intensidade (volume do uso) e o seu grau de dependncia
imposto empresa (SOUZA et al., 2007).
Portanto, os usurios entrevistados admitem manusear o Sistema de forma
descomplicada. Alm disso, os depoimentos mostram que a usabilidade depende
bastante do tempo e rotina de uso do Sistema. Existem, ainda, alguns usurios que
realizaram treinamento, e foram se adaptando ao Sistema pelo simples manuseio e
uso dirio. Nota-se que de suma importncia para a Cagepa o bom manuseio do
Sistema, pois, consequentemente, implicam em melhorias e maior satisfao dos
usurios.
4.1.1.3 Dimenso Impactos do Sistema (D3)
O desenvolvimento de instrumentos e medidas que permitam avaliar o uso e

os impactos da TI nas organizaes, ou seja, o seu grau de informatizao
126
fundamental para a sua adequada gesto (ZWICKER; SOUZA; BIDO, 2008).

Portanto, essa dimenso surgiu quando se procurou conhecer a opinio dos
usurios, em relao ao sentimento ao Sistema implementado. Alm disso, os
usurios foram questionados sobre as vantagens e desvantagens (caso houvesse)
que um ERP pode gerar para uma organizao como a Cagepa.
Perceberam-se alguns impactos sentidos pelos usurios em relao ao
Sistema. Um deles diz respeito diminuio da redundncia (repetio
desnecessria) dos dados. Percebe-se que, com a implementao do Sistema, os
usurios ficaram mais independentes em suas funes, pois no sistema anterior
era necessria uma pessoa que auxiliasse cada vez que era preciso acessar alguma
informao, consequentemente tornando o processo mais lento.
O fato de o Sistema ser terceirizado, embora seja atualizado todo o
maquinrio, foi visto como uma desvantagem pela maioria dos usurios. Talvez a
adaptao e aprendizado no manuseio fossem mais rpidos e eficazes se a prpria
Cagepa fabricasse o Sistema, que, por outro lado, poderia resultar em maiores
custos. Os usurios comentam sobre essa questo, conforme pode-se observar.
O meu sentimento de que melhorou bastante. Assim, o mais positivo foi a
agilidade, assim, segurana dos dados, certo? Que foi uma coisa que evitou
e diminuiu redundncia dos dados. Facilidade de acesso informao. No
sistema anterior, voc para acessar uma informao, dependia de uma
pessoa que operasse o sistema para voc ter acesso quela informao.
Alm disso, se trabalhava muito com papel. Foi eliminado o papel, no se
trabalha mais tanto com papel, por que tudo na mquina.
... a informao tambm atualizada em tempo real, isso bastante
positivo. A desvantagem, deixa eu dizer. A nica desvantagem que eu pude
perceber, por ser da rea de TI, entendeu? que o sistema no se
desenvolve em casa. Geralmente eles so adquiridos e desenvolvidos fora
da empresa. No daqui. Ento ns temos essa dependncia do
fornecedor, ento essa uma desvantagem, mas uma desvantagem que
hoje o modelo esse mesmo. No se desenvolve mais sistemas em casa.
Meu sentimento em relao velocidade da informao, eu posso dizer
que, por exemplo, o balano antes desse sistema anterior era fechado, s
vezes, at com trs meses depois. A contabilidade mensal, o balano eram
trs meses, entende? Hoje o processo mais rpido. No quinto dia do til
de cada ms esse balano da contabilidade j esta fechado.
Teve muita vantagem como eu falei anteriormente. S o fato da rapidez
das informaes j o bastante. Acredito que uma coisa que no foi boa foi
o fato de a gente ter que se adaptar ao Sistema que, por sinal,
terceirizado. Talvez se o sistema fosse feito por ns, aqui da empresa, fosse
melhor.
... foi muito bom por que chegaram computadores e impressoras novas
aqui na empresa e isso eu acho uma grande vantagem.
127
Os usurios reconhecem que o aumento da velocidade, consequncia da

implantao do sistema, tornou alguns processos, como o balano contbil, por
exemplo, que antes demorava at trs meses para ser feito, bem mais rpidos de
serem executados, gerando, inclusive, reduo de custos para a Cagepa.
Percebeu-se, tambm, que, com a criao de vrios mdulos, as informaes
foram fluindo mais facilmente e chegando aos diversos setores da empresa. Alm
disso, a possibilidade de integrar os diversos departamentos da empresa, a
atualizao permanente da base tecnolgica, o aumento da velocidade de
processos realizados na organizao e um crescente sentimento de segurana, em
relao aos dados e informaes, foram algumas das vantagens percebidas com a
implementao de um sistema ERP.
Apesar de todos esses benefcios citados pelos usurios do Pirmide, muitos
deles no possuem acesso a algumas informaes bsicas, e isso pode ser
considerado um grande entrave nos processos da Cagepa.
... eu s vejo vantagem nisso a. Na minha tica eu no vejo nenhuma
desvantagem. Apesar de que ns no temos acesso a informaes, que
so sigilosas e que sua falta atrasa muito nosso trabalho, como no mdulo
de conta a pagar, um controle de estoque, no tinha um fluxo de caixa,
nada disso, mas, mesmo assim, esse sistema s veio a acrescentar essas
informaes. As informaes chegam muito rpidas e bem direitinhas, tudo
no seu lugar. No vejo nada de negativo, no que sejam mil maravilhas,
mas o sistema cumpre o seu objetivo bem.
Uma coisa que eu acho que deveria mudar era que todos os usurios
deveriam compartilhar de uma mesma base de dados para melhorar o
trabalho e at pra gente se sentir mais importante.
Para Souza e Zwicker (2000), os sistemas ERP podem ser definidos como
sistemas de informao integrados, adquiridos na forma de pacotes comerciais de
software, com a finalidade de dar suporte maioria das operaes de uma empresa
(suprimentos, manuteno, financeiras, recursos humanos, etc.) e, essa integrao
trs velocidade nas informaes, vantagem mais uma vez percebida com o discurso
visto abaixo.
O usurio justifica, comentando que, com um simples cdigo, pode obter
antigas informaes da Cagepa. Antes, era preciso vasculhar essas informaes em
uma enxurrada de papelada, que muitas vezes faziam que o funcionrio desistisse,
e, consequentemente, prejuzos eram gerados para a Organizao.
128
O impacto primeiro a facilidade e rapidez que ele permite. Ns da rea

financeira temos uma viso de informaes que outras reas, como a
engenharia, no tem. Se uma pessoa da engenharia que fazer um projeto,
no outro dia j tem o resultado que ser realizado. Quanto s desvantagens,
para mim no existem, mas posso citar vrias vantagens: Velocidade das
informaes, qualidade das informaes, segurana das informaes. Se eu
quiser saber hoje o pagamento do INSS desde 2003, por exemplo, basta
colocar um cdigo que em frao de segundos aparece
Uma das vantagens propostas por Souza e Zwicker (2000) a utilizao de

um nico banco de dados aps a implantao de uma ERP. Isto trs desafios
significativos e impactos positivos para a empresa, que so compensadas com as
melhorias que esta soluo trs consigo.
Percebe-se, tambm, que um sistema ERP tem um forte impacto, mudando
quase que totalmente a rotina de uma empresa. Embora os impactos sejam sentidos
ao longo de todos os departamentos da Cagepa, os usurios citam que o Sistema
impacta, de forma mais forte, nos setores gerenciais.
Mudou muita coisa. O sistema tem o impacto maior no nvel gerencial, nas
disponibilidades gerencias do sistema. Ele muito amigvel para o usurio.
Uma vez definido um relatrio gerencial, o usurio pode acompanhar direto
do seu departamento, com facilidade e sem depender de terceiro. Sem falar
no controle de recebimento de documentos. Hoje as informaes so
monitoradas e muito rpidas. Antes no tnhamos controle de notas, por
exemplo. O sistema tornou melhor esse controle entre os departamentos.
A gente nota muita coisa diferente, inclusive nos setores estratgicos, a
cada dia que passa. Desde o jeito de uma pessoa trabalhar at a forma que
um superior trata o usurio. Ainda tem outras coisas, como uma certa
alegria do pessoal em ficar trabalhando com o computador....
A opinio de alguns usurios de que, apesar de implementado o Sistema,

alguns processos ainda so bastante demorados. Eles reconhecem que muitos
ainda no deixaram de utilizar o papel por se mostrarem avessos aos procedimentos
computadorizados e sentirem dificuldades em lidar com o Sistema Pirmide. Isso
torna as aes mais lentas, conforme comenta o entrevistado abaixo.
Acredito que uma vantagem o registro de informao. Hoje temos um
banco de dados unificado para saber o que compramos, o que no
compramos, o que pagamos, o que no pagamos. Ento tem um controle
mais sistemtico das funes de materiais e servios. A desvantagem ainda
acho que precisa desburocratizar, pois acho que o sistema veio para a
gente parar de trabalhar com o papel, muita gente ainda no deixou de
trabalhar com o papel, ento acho que burocratizou um pouco mais, tornou
mais lento as aes, pois o pessoal no soube lidar com o trabalho com o
papel e com o Pirmide. S com a mudana da cultura melhoraria isso.
129
Souza e Zwicker (2000) afirmam que esse um problema comum na relao

entre a empresa que compra o pacote do software e a adaptabilidade do sistema.
Eles comentam que o cliente que deve informar ao fornecedor o que espera do
sistema a ser implementado na organizao.
Mas, segundo as prprias informaes obtidas na anlise de documentos da
empresa compradora e a empresa fornecedora do Sistema Pirmide, Cagepa e
Procenge, respectivamente, houve um plano de migrao, coordenao e
comunicao para a implantao do Sistema, que talvez justifique a boa aceitao
por parte da grande maioria dos usurios.
Pode-se concluir, portanto, que a implementao e uso de um Sistema ERP
na organizao pblica pesquisada vista, na opinio dos usurios, como algo
essencial e muito importante para a melhoria dos processos e rotinas de trabalho. O
Sistema impactou positivamente gerando satisfao dos usurios, mais agilidade,
rapidez e segurana das informaes, essenciais no dia a dia da organizao
pesquisada.
Alm
disso,
houve
uma
grande
melhoria
nessa
mudana,
principalmente nos processos de trabalho e em tornar a empresa mais unida, seja

na prpria sede, ou entre as Regionais que adotaram o Sistema.
Fator Tecnologia (F1)
Principais resultados
Um SI, como o Pirmide, veio acrescentar

bastante e tornou-se importante para os usurios
Dimenso Importncia e Caractersticas da Cagepa, facilitando seus trabalhos dirios;
unindo diversos departamentos; facilitando o
do Sistema (D1)
fluxo, agilidade e relevncia das informaes
organizacionais.
Grande parte dos usurios entrevistados admite
manusear o Sistema de forma descomplicada.
Dimenso Usabilidade do Sistema (D2) Alm disso, os depoimentos mostram que a
usabilidade depende bastante do tempo e rotina
de uso do Sistema.
Embora exista uma presena de crticas e
averso TI, a implementao e uso de um
Sistema ERP vista, na opinio dos usurios,
como algo que impactou positivamente trazendo
satisfao, agilidade, rapidez e segurana das
Dimenso Impactos do Sistema (D3)
informaes, essenciais no dia a dia da
organizao pesquisada. Alm disso, houve uma
grande melhoria nos processos de trabalho e no
fato de tornar a empresa mais unida.
Quadro 15. Sntese dos resultados do Fator Tecnologia (F1).
130
4.1.2 Fator Usurio (F2)
Nesse fator procurou-se conhecer a opinio dos usurios em relao ao

processo de implementao de um ERP no tocante resistncia, capacitao e
impactos sofridos pelos mesmos. A questo principal baseia-se na percepo do
usurio em relao adaptao ao Sistema Pirmide.
Sabe-se que o sucesso da implementao de um ERP depende bastante de
forma que ser conduzida por aqueles que iro utiliz-la no cotidiano e, portanto,
conhecer aspectos relacionados capacitao, resistncia e impactos surgiram
como peas fundamentais na busca do cumprimento dos objetivos dessa pesquisa.
O Quadro 16 mostra a operacionalizao do fator Usurio.
FATOR
USURIO
DIMENSES
Resistncia dos Usurios
Treinamento e Capacitao dos Usurios
Impactos nos Usurios
Quadro 16. Fator Usurio e suas dimenses.
4.1.2.1 Dimenso Resistncia dos Usurios (D4)
Talvez uma das maiores causas na falha ou demora de uma mudana

causada por implementao de ERP seja a resistncia dos usurios. Helo et al.
(2008) afirmam que, ao contrrio de outros tipos de SI, no so os fatores
tecnolgicos, mas sim os fatores humanos que inibem uma efetiva implantao de
um ERP e a resistncia para mudana tida como um desses principais fatores.
Geralmente as pessoas resistem mudana porque esta traz prejuzos a elas
(GREY, 2004).
Quando se fala em aes de mudanas nas organizaes, dificilmente podese dissoci-las de questes como resistncia das pessoas. inerente ao ser
humano o receio ao novo e isso no diferente nos locais de trabalho,
principalmente ao se implementar mudanas e tecnologias novas. A falta de
131
experincia e conhecimento sobre tecnologias, combinadas com a distncia entre o

trabalho operacional e o uso de tecnologias, muitas vezes trazem dificuldades para
os empregados se beneficiarem dela, inclusive no setor pblico (NILSSON;
RANERUP, 2002; DIAS, 2000).
Essa dimenso surgiu do aparecimento constante do termo resistncia nas
respostas dos usurios sobre a adaptao implementao de um sistema ERP.
Pode-se observar que a resistncia foi um dos grandes limitadores na
implementao do ERP no caso da Cagepa.
Os usurios foram enfticos em afirmarem que houve muita resistncia e,
inclusive, acreditam que a resistncia algo normal e corriqueiro quando se trata de
implementao de sistemas de informao. Entretanto, alguns afirmaram que no
foram resistentes por serem da rea de sistemas de informao e se sentirem mais
preparados para esse tipo de mudana. o caso dos usurios abaixo.
Muita resistncia. Na fase da implantao houve muita resistncia. Em
todos os setores houve essa resistncia. Inclusive alguns funcionrios
tinham receio de perder seus postos de emprego, pois j estavam
acostumados l. Houve tambm casos de funcionrios que tiraram licena
por adquirirem doenas e ficarem estressados.
... eu, pessoalmente no senti resistncia, talvez por ser da rea de TI. A
gente sempre v alm. Vemos os benefcios, pois estvamos com um
modelo ultrapassado, por que esse sistema que voc trabalha com bases
separadas no se consegue hoje e a gente trabalhava dessa forma. Ento
isso foi um grande benefcio. Ento a gente trabalhou por dois anos
tentando realmente implantar. Sem xito. S depois de dois anos foi que a
gente conseguiu.
Claro! Resistncia normal, muito normal em qualquer mudana desse
tipo. Inclusive muitas pessoas saram dos seus cargos durante a
implantao em desacordo a essas mudanas, muita gente sentiu que no
dava para acompanhar em parte dessa mudana que foi grande e radical.
A a gente pode perceber como isso mudou as cosias aqui dentro da
empresa. Foi uma grande turbulncia.
Foi uma boa adaptao. Eu no senti resistncia, pois j trabalhava na
rea. Eu sabia qual seria, apesar de no ter participado ativamente da
implantao, mas eu sabia que iriam acontecer esses problemas durante a
implantao e que natural. Eu acompanhei com muita tranquilidade. Mas
posso afirmar que teve muita resistncia por parte de alguns colegas. Dava
para sentir at uma certa angstia quando eu conversava com eles sobre o
Sistema.
Aconteceu muita resistncia ao Sistema e, inclusive, algumas situaes

imprevistas ocorreram devido a essa resistncia gerada com a implementao da
ERP. Uma delas foi a mudana dos cargos e funes. Alguns usurios que no se
132
adaptaram ao sistema implementado foram realocados de seus departamentos e

funes e foram improvisados em outros. Em contraste, os usurios que, embora
tivessem resistido, mas utilizavam o ERP sem muitos problemas, foram realocados
para essas funes que a princpio ficariam vagas. Essas improvisaes mais tarde
se efetivaram e algumas foram institucionalizadas, devido aos bons resultados que
trouxeram para a Cagepa.
A resistncia s mudanas pode resultar em alguns problemas mais graves
como o aparecimento de doenas, mais precisamente o estresse, em alguns
usurios, como resposta implementao da ERP. O anseio pelas mudanas, o
medo de perder seus postos de trabalho e a averso tecnologia foram alguns
fatores que pde-se constatar nas entrevistas com os usurios. Esse achado
fortalece a premissa de que as mudanas, inclusive quando ocorrem por
implantao de um SI, podem, tambm, resultar em complicaes fsicas, como o
estresse ocupacional (WASTELL; NEWMAN, 1996; REINERT; BULGACOV, 1999;
ROBBINS, 2003; TIONG, 2005; EILAM; SHAMIR, 2005).
Alguns usurios, por acharem que no tem mais idade para aprender a usar
um novo sistema, se mostram resistentes implementao do ERP. Essa
resistncia foi citada pelo usurio que, inclusive, enfatiza sua opinio de que a
resistncia foi o maior problema encontrado no uso do Sistema.
... teve muita resistncia! Principalmente com os mais antigos. Teve uma
funcionria da contabilidade que saiu da sala, quando o sistema foi
implantado, pois achava que no tinha mais idade para aprender. Eu nem
acreditei quando vi. Foi a primeira vez que percebi to forte o significado da
palavra resistncia. Eu nem posso me excluir dessa turma, por que no
comeo eu era resistente tambm. No queria nem ouvir falar nesse
Sistema. Inclusive, eu acredito que o maior problema do sistema em si seja
a resistncia dos usurios.
Alguns usurios afirmaram que no consideravam a dificuldade de utilizar o

Sistema como uma resistncia. Para eles o problema relaciona-se com a adaptao,
fator tido como primordial na efetiva implementao de um SI. Alm disso, os
usurios, mesmo com conhecimento e noes de informtica, mostraram-se com
dificuldades, mas no resistentes em aprender a utilizar o novo sistema. Inclusive, o
usurio abaixo afirma que importante uma organizao oferecer cursos de
informtica bsica para deixar os usurios mais capacitados em aprender a utilizar o
Sistema e, consequentemente, diminuir os focos de resistncias.
133
... no diria resistncia, mas dificuldade para se adaptar com o sistema. E

adaptar muito importante mesmo. O pessoal que tem um conhecimento
elementar de informtica teve dificuldades para se adaptar, mas no
resistncia em ser contra a implantao do novo sistema, mas dificuldade
de aprendizagem mesmo. Ento eu acho que a empresa podia preparar
mais seus usurios como oferecer curso de informtica bem do bsico
mesmo.
... a resistncia, mesmo depois de implantado o Sistema, acontece
bastante e sempre vai acontecer, mesmo com treinamento e aulas sobre
ele. Apesar de estarem usando e acharem que at melhorou, muitos
usurios reclamam quando no conseguem fazer alguma coisa. Reclamam
de como seria melhor sem ele ou de que acham muito complicado lidar com
ele. Isso pode at atrapalhar na hora de realizar uma tarefa aqui, pois com
raiva, pode sair algo errado.
Portanto, observa-se que a resistncia parece ser um problema sem fim

quando se trata em mudanas organizacionais, nesse caso, causadas por
implementao de um ERP. Mesmo depois de seis anos de implementao e
opinio quase unnime das beneficies e impactos positivos gerados por tal tipo de
sistema, ainda existem muitos focos de resistncia, inclusive de pessoas habituadas
em seu uso dirio. Isso pode ser um entrave s aes tomadas pela Cagepa, pois
um sentimento de resistncia pode atrapalhar a consecuo de algum servio
importante.
4.1.2.2 Dimenso Treinamento e Capacitao dos Usurios (D5)
Essa dimenso surgiu durante os questionamentos acerca da preparao dos

usurios para utilizao de um sistema ERP. Para diminuir a resistncia e facilitar a
adaptao a um novo sistema importante que haja um bom treinamento e
capacitao daqueles que sero os seus efetivos usurios.
Meassi e Costa (2007) afirmam que o treinamento importante para alertar
os funcionrios quanto necessidade do aproveitamento de todo o seu potencial,
para que se obtenham elevados resultados em qualidade, produtividade e posio
competitiva. Alm disso, investindo no treinamento das pessoas, as organizaes
estaro desenvolvendo a base que dar suporte s mudanas necessrias,
tornando as empresas mais competitivas (MEASSI; COSTA, 2007).
Jones et al. (2008) utilizaram essa dimenso em seu estudo de psimplementao de sistema ERP, e definem sob duas perspectivas: (1) o treinamento
relacionado ao software, onde procura-se conhecer o grau de treinamento formal
134
recebido para se conhecer a utilizao do ERP, depois de implantado e (2) o

treinamento dos processos de trabalho, onde entendido o grau no qual os usurios
recebem treinamento para se habituar s mudanas que o ERP trs nas rotinas de
uma organizao.
Ao se analisar os discursos dos usurios abaixo, pode-se constatar que
houveram treinamentos para a implementao do Sistema e que o treinamento
supriu grande parte de suas expectativas. Alm disso, os treinamentos foram
realizados em mdulos e com um computador por pessoa, fator este que resultou
em mais facilidade no aprendizado.
Existe a conscincia da importncia de haver um efetivo treinamento visando
a um melhor aprendizado e facilidade dos usurios lidarem com sistema de
informao. Para os usurios, a falta de treinamento e capacitao tida como
principal fator da resistncia ao Sistema implementado.
... me sinto preparado, pois teve treinamento e ele... Por que assim, uma
vez que os funcionrios perceberam que era um caminho sem volta. Ento
as pessoas que realmente precisavam, dependiam do sistema, elas, a partir
da, se dispuseram a participar e a aprender, no s por participar por que
voc foi encaminhando para o treinamento, s vezes vai sem disposio
para o treinamento. Na minha opinio, o treinamento foi dado como positivo,
visto que diminui bastante os problemas de resistncia.
... sim, na parte que eu participei na implantao teve, sim, a parte de
treinamento. Inclusive foi l na parte de informtica, onde eu trabalhei.
Englobou todos os usurios daqueles mdulos que estavam sendo
implantados. O pessoal da contabilidade levou l dentro da informtica e
treinou. Material, levou o pessoal l e treinou.
Me sinto preparado (...) e o treinamento, para mim, foi efetivo, pois foi
prtico e no apenas teoria ensinando o que o Sistema e tal. Importante
saber que teve participao de quase todos os usurios, com uma mquina
para cada um no treinamento e os condutores eram altamente capacitados
para ministrar o treinamento.
Alm disso, o treinamento, como um dos agentes facilitadores, um dos

fatores fundamentais a ser trabalhado num ambiente em mutao, no apenas para
capacitar as pessoas para acompanharem o processo, mas para transform-las nos
prprios agentes da mudana (MEASSI; COSTA, 2007).
Analisando a percepo do usurio abaixo pode-se perceber que existe a
necessidade de uma maior frequncia de novos treinamentos, pelo fato de o
Sistema, constantemente, receber atualizaes. Essas atualizaes so prova de
que o sistema ainda no est completamente implementado e pode ser um potencial
135
causador de resistncia, visto que alguns usurios ainda no o conhecem

completamente, desde sua primeira verso.
Ento muitos treinamentos foram realizados, muitos. O treinamento de
certa forma atingiu os objetivos propostos para o que um treinamento.
Deve existir uma reciclagem, sempre, pois o sistema est sempre em
mudana. O treinamento deve sempre ocorrer, constantemente, devido a
essas alteraes que muitos no tm conhecimento e para acabar de vez
com o problema da resistncia e da dificuldade para mexer no programa.
O usurio explica que o treinamento fortemente ligado s pessoas e s

polticas internas da Organizao. Analisando sua percepo, pode-se notar um
descontentamento com as constantes mudanas no cenrio poltico da Empresa.
Por se tratar de uma organizao pblica estadual, a mudana de chefias e cargos
do alto escalo muito grande e isso gera certo descontentamento, pois atinge,
tambm, os usurios, que, muitas vezes, tm que ser realocados de suas funes
originais. Mudando a funo, eles necessitam aprender a utilizar o mdulo do
sistema ao departamento ao qual foram realocados e, para isso, precisariam de
treinamento.
Sobre esse problema, Mintzberg (1973) afirma que o planejamento
essencial, mas complicado de se realizar, inclusive em longo prazo, se voc no
sabe que governo ter nos anos seguintes. J Souza e Zwicker (2000) afirmam que
para uma efetiva implementao de um sistema ERP necessrio que os
funcionrios que iro interagir, assim como os seus supervisores, estejam
devidamente treinados, e que as condies para obter suporte e auxlio tenham sido
disponibilizadas de forma adequada.
Na minha opinio, o treinamento depende muita das mudanas das
pessoas e das polticas dentro da empresa. Muda a pessoa e aumenta a
dificuldade de se aprender a utilizar o sistema. Muda muito as coisas, pois
mudamos constantemente sem a gente nem querer. Eu chego no local de
trabalho e para utilizar o Pirmide um pouco diferente e tem que comear
tudo de novo. Ento j que mudam tanto por conta de politicagem seria
importante que o treinamento fosse mais constante.
Para Nilsson e Ranerup (2002), a falta de dilogo sobre as novas formas de

trabalho durante os treinamentos, faz com que os empregados aprendam muito
pouco sobre as mudanas. A maioria desses treinamentos foca a parte tcnica do
sistema, esquecendo, muitas vezes, do lado social da organizao.
136
Ao analisar-se a opinio abaixo, nota-se que alguns usurios no receberam

nenhum tipo de treinamento. Isso se deve ao fato de que muitos dos atuais
funcionrios no foram selecionados, na poca do planejamento da implementao,
como futuros efetivos usurios do sistema Pirmide. Com as mudanas polticas,
criao de departamentos e outros fatores, os usurios foram improvisados em
novos setores e, consequentemente, efetivados para o trabalho dirio e uso do
Sistema. Essa falta de treinamento vista como prejudicial Cagepa.
Eu tive dificuldade, pois no passei pelo treinamento. Muita gente ficou fora
da questo do treinamento e eu fui uma das. A de repente nos mudam de
local de trabalho, de funo e eu tenho que aprender de uma hora para
outra. Fica complicado. E no foi s comigo que isso aconteceu. Ento, eu
aprendi com as amigas e com interesse, porque seno eu nem saberia
fazer o essencial e o bsico. Talvez a empresa tenha errado em no
proporcionar o treinamento para todos os usurios visto que a maioria dos
funcionrios, hoje, lida com o sistema. Eu acho que isso foi um erro no
planejamento.
... assim como muitos colegas eu nem fui chamado para ser treinadas e
participar da capacitao que a Procenge realizou aqui, umas vezes. Agora
eu sou usuria e a empresa errou em no me oferecer treinamento sobre o
sistema....
O fato de a empresa no ter proporcionado treinamento para todos os seus

funcionrios, embora isso tenha um alto custo, pode ter sido uma das causas do
grau de resistncia verificado. Como pode-se perceber na opinio do usurio, a
maioria dos funcionrios da empresa lida com o sistema e necessrio que todos
estejam bem capacitados para evitar dificuldades de adaptao.
O treinamento, entendido como instrumento de desenvolvimento e formao
de pessoal, ser sempre, pois, um meio de recurso utilizado pela empresa, com
vistas produtividade e ao bem-estar social e econmico do elemento humano.
Sendo, ento, um recurso da empresa, haver de estar sempre condicionado
realidade de cada empresa (MEASSI; COSTA, 2007).
Portanto, treinamento e capacitao so fatores relevantes para uma boa
implementao e uso do Sistema ERP em organizaes a exemplo da Cagepa.
Devem-se haver constantes treinamentos para que a adaptao ocorra de forma
gradativa e para que os focos de resistncia diminuam progressivamente, barrando
entraves que possam prejudicar a organizao. Alm disso, importante que todos
os funcionrios que possam um dia se tornar usurios do Sistema recebam um
treinamento para evitar futuros problemas.
137
4.1.2.3 Dimenso Impactos nos Usurios (D6)
Na administrao pblica, a maioria das pesquisas evidencia a incidncia dos

impactos relacionados com a insero e o status dos usurios, individualmente ou
como equipe, com as relaes internas entre setores ou unidades administrativas
(JOIA; FERNANDES, 2008) e as experincias dos funcionrios em relao
tecnologia da informao so relativamente baixas (NILSSON; RANERUP, 2002).
Para que um processo de mudana seja efetivo, preciso que haja um
mtodo de aprendizado coletivo, que alcanado atravs do envolvimento e
alinhamento com os objetivos por parte das pessoas que sofrero os impactos da
mudana (MEASSI; COSTA, 2007).
Essa dimenso surgiu como resposta ao questionamento relacionado
percepo sobre a implementao de um sistema ERP e visa a analisar os impactos
nos seus usurios. Percebe-se que existiram, e ainda existem, problemas, mesmo
com a realizao do treinamento, e que eles aos poucos vm sendo superados.
Os usurios enfatizam que, apesar de ter havido um treinamento bem
aplicado, mesmo assim, aps comearem a utilizar na prtica, os usurios sentiram
bastantes dificuldades. Ento, a mudana para o novo Sistema mudou grande parte
da forma em que os usurios trabalhavam na empresa e s com a rotina esse
quadro est sendo contornado.
A mudana pode ser difcil se no tiver apoio de toda empresa (...)
aconteceu impactos negativos e eles foram superados. Mas realmente,
mesmo com o treinamento existiram. O treinamento no suficiente. No dia
a dia, mesmo depois de treinados, mesmo participando dos treinamentos, o
treinamento foi dado realmente, mdulo por mdulo, setor por setor, mas as
pessoas quando comearam a usar efetivamente o sistema, encontraram
bastante dificuldades. uma forma diferente de trabalhar. Uma forma
totalmente diferente do que eles trabalharam. Ento foi uma mudana
grande para ns. Ento, encontraram-se dificuldades, mas isso foi
dissolvido, assim, em um ano tava todo mundo acomodado, atravs do dia
a dia isso foi resolvido.
Antes havia um sistema muito antigo, que eu trabalhava nele, um sistema
contbil que tinha muito tempo de uso. E a Pirmide veio substituir ele e
substituiu bem. Agora, tambm, a maior dificuldade do sistema a
resistncia. Para mim e alguns colegas essa resistncia atrapalha. Eu tive
medo, na hora em que implantaram. Mas esse medo foi passando, pois eu
percebi o quanto melhorou e facilitou para mim o uso desse sistema.
138
Apesar de melhorar bastante a vida dos usurios, o novo sistema d origem a

certo receio e, ao analisar-se as opinies dos usurios do Sistema, pode-se
perceber, mais uma vez, comparaes entre o novo e o antigo sistema utilizados na
Cagepa. Eles classificam o sistema passado como atrasado e que no possua os
atributos positivos que possui o atual.
O sistema melhorou bastante apesar de tudo. A principal dificuldade que
eu no sou um funcionrio to antigo da Cagepa. Ento confesso que at
hoje me sinto resistente. Vi muita resistncia. O sistema iniciou em 2003 e
comeou, depois parou, pois cresceu a resistncia. O sistema agora um
mais novo, apoiado pela diretoria. O sistema antigo era arcaico e muito
ultrapassado, alm de ser muito centralizado. Alm disso, existe uma
preocupao da empresa em sempre atualizar o sistema.
Mudana sempre trs bastante impacto e dificuldade, exemplo disso a
questo da dificuldade que existiu para se implantar esse novo Sistema.
Todos comentavam que ia melhorar, que ia isso e aquilo, mas, mesmo
assim, eu morria de medo de no aprender e ficar para trs.
A mudana muito delicada, mas melhorou e os impactos foram, na
maioria, positivos, pelo menos para mim. Existem problemas que eu, ainda
hoje, s conseguiria resolver com o sistema antigo, mas com o dia a dia vou
tentando me adaptar ao novo sistema. Nada que a rotina no consiga
resolver.
Chama ateno a opinio do usurio ao afirmar que, apesar de achar que o

Pirmide melhorou o seu trabalho, ainda sente falta do antigo sistema para realizar
algumas de suas tarefas. Isso pode ocorrer devido falta de um efetivo treinamento,
fato esse que deve ser contornado pela empresa.
Portanto, as respostas dos usurios acerca desse fator nos mostra que
houveram respostas parecidas, mas alguns pontos especiais. Pode-se concluir,
ento, que os impactos de um sistema ERP so bastante positivos, segundo a
opinio dos usurios, mas, mesmo assim, notria a presena da resistncia e
receio em sua utilizao.
139
Fator Usurios (F2)
Dimenso Resistncia dos Usurios

(D4)
Dimenso Treinamento e Capacitao

dos Usurios (D5)
Dimenso Impacto nos Usurios (D6)
A resistncia parece ser um problema sem fim
quando se trata de mudanas organizacionais,
nesse caso, causadas por implementao de um
ERP. Houve muita resistncia por parte dos
usurios,
inclusive
os
que
possuem
conhecimento em informtica, acarretando de
uma demora para utilizao efetiva do Sistema.
Treinamento e capacitao so fatores
relevantes para boa implementao e uso dos
sistemas ERPs nas organizaes. Devem-se
haver constantes treinamentos para diminuir
focos de resistncia, alm disso, deve englobar
todos os usurios do Sistema.
Os impactos de um sistema ERP so bastante
positivos, segundo a opinio dos usurios, mas,
de toda forma, notria a presena da
resistncia e receio em sua utilizao.
Quadro 17. Sntese dos resultados do Fator Usurios (F2).

A implementao de um sistema ERP pode ser definida como o processo

pelo qual os mdulos do sistema so colocados em funcionamento em uma
empresa. Isso significa dar incio utilizao do sistema no processamento de
transaes empresariais (SOUZA; ZWICKER, 2000). Alm disso, Sieber e Nah
(1999) complementam afirmando que a implementao de um SI, mais
precisamente um ERP, no segue um ciclo de vida especfico, com um incio e um
fim, e sim um processo contnuo baseado em mudanas imprevistas.
Esse fator tem o objetivo de nos informar a respeito do processo de
implementao do Sistema, assim como tido de suma importncia em responder a
questo proposta pela presente pesquisa. Surgiram questes relacionadas ao
planejamento, comunicao da organizao sobre o novo Sistema aos usurios; e
foram propostas questes relativas s possveis aes de improvisao.
140
FATOR
DIMENSES
IMPLEMENTAO DO
SISTEMA
Planejamento para implementao

Mudanas com a implementao
Aes de Improvisao
Quadro 18. Fator Implementao do Sistema e suas Dimenses.

4.1.3.1 Dimenso Planejamento para implementao (D7)
A ideia de que a mudana um processo planejado corresponde viso

dominante nos estudos organizacionais e na gesto da mudana. Esta perspectiva
tem
uma
base
teleolgica,
tratando
gesto
da
mudana
como
uma
responsabilidade das pessoas que esto no topo da organizao, ou seja, dos

gestores. A estes compete conduzir a mudana de tal forma que a organizao se
torne mais adaptada e, at mesmo, mais adaptativa (CUNHA; REGO, 2002).
Para Meassi e Costa (2007), a mudana organizacional tambm se encaixa
em um modelo planejado. Para os autores, a mudana organizacional uma
alterao significativa dentro da organizao, sendo esta articulada, planejada e
operacionalizada por pessoal interno ou externo, com apoio e superviso da
administrao superior.
Ao analisarem-se as opinies dos usurios, pode-se perceber que a Cagepa
montou um bom planejamento, de forma cuidadosa, para a implementao do
Pirmide. Percebe-se tambm que o planejamento foi desenhado pela empresa
desenvolvedora do software, Procenge, juntamente com a Cagepa, com o intuito de
oferecer uma maior modernizao e atualizao em seus setores.
Claro que ocorreu todo um planejamento e eu sou prova disso. O

planejamento foi traado pela empresa que fez o Sistema e a Cagepa. Ns
estvamos aqum naquele momento do que o mercado exigia que fosse
implantado algo melhor. Ento tinha que ser implantado para no ficar
obsoleto. Tinha que ser feito para a empresa dar continuidade aos seus
trabalhos. No tinha outro caminho, era implantar mesmo.
... eu lembro que houve um planejamento para isso. Mas tambm fazer
uma mudana dessas sem ter feito um plano antes no mnimo irracional.
O negcio conseguir fazer tudo que planejou, coisa que eu acho que no
aconteceu aqui na Cagepa.
141
A opinio mais crtica e o usurio argumenta que o planejamento para a

implementao no foi totalmente satisfatrio. Para ele, o sistema foi implementado
de uma forma no muito convincente, pois existia uma grande necessidade de se
utilizar um sistema de informao mais moderno e, por conta de questes de
licitao, o sistema foi inserido rapidamente, sem que houvesse tempo de fazer um
melhor planejamento.
Eu acredito que no fizeram um grande planejamento, aconteceu uma
grande necessidade de algo novo e o sistema foi jogado, pois a empresa
achou interessante depois de ver que ficou at, de certo modo com um
preo interessante (...), pois embora planejado, nem tudo acontece do
jeitinho que se quer. Sempre acontece algo que a gente acha mil maravilhas
e quando percebemos uma coisa totalmente diferente.
Existe a necessidade de que haja um bom planejamento para a

implementao de uma mudana tecnolgica, particularmente de um sistema ERP.
Percebe-se que essa fase fundamental, visto que diminui a frequncia de erros e
faz com que as mudanas e alteraes ocorram tudo no tempo predeterminado.
A participao e consequente satisfao com o planejamento vo de acordo
com o que pensam Mahdi e Dawson (2007) ao afirmarem que, com o intuito de
reduzir a resistncia do pessoal, a fora de trabalho deve ser encorajada a se
envolver e a contribuir com discusses em planejamento de mudanas.
Alm disso, percebe-se que, na opinio do usurio abaixo, a participao no
planejamento e nas aes que efetivaram a implementao de um sistema ERP foi
algo que o fez aprender melhor como funcionava tal sistema, mostrando como isso
pode ser essencial para uma organizao, no caso a Cagepa. A sua participao foi
a de migrar os dados e informaes do sistema antigo para o sistema Pirmide.
Percebe-se, tambm, que, se houvesse uma participao geral no planejamento e
aes para a implementao, o aprendizado seria mais efetivo e poderia diminuir as
resistncias dos usurios.
A equipe da gente participou, do planejamento, na poca. Inclusive fomos
os responsveis pelos arquivos gerados para passar de um sistema para
outro e isso foi muito importante para que a gente entendesse mais ou
menos como ia funcionar esse novo sistema. Eu acho que todo mundo que
fosse usar o sistema deveria participar mais do planejamento e das
participaes anteriores.
142
Analisando as citaes, pode-se perceber, mais uma vez, que houve todo um
planejamento para a consecuo das mudanas, mas, apesar disso, fatores
imprevistos inibiram uma eficaz implementao do Sistema. Uma dessas situaes
imprevistas foi a necessidade de se criarem departamentos ou subdepartamentos
para que os usurios pudessem ser encaixados no plano, de alguma forma. Alm
disso, enfatizou-se que as frequentes resistncias foram algo que no estava no
planejamento, mas que aconteceu de forma muito corriqueira.
... teve planejamento e eu acredito que essa fase fundamental para
qualquer implantao. Sem o planejamento pode haver um desordem das
fases e as coisas acontecerem de forma precipitada e errada. Tudo tem que
ser feito no seu tempo para que tudo ocorra da melhor maneira possvel.
Acho que sem o planejamento nada feito de forma boa. Eu participei de
todas as fases do planejamento da implementao, desde a escolha do
sistema, da concepo, quer dizer, da concepo no, pois no foi
concebido por ns. Da escolha do sistema
... tudo foi planejado, mas nem tudo aquilo que a gente planeja, executa,
n? Digo isso por que percebi que muita gente trocou de departamento e de
funo e tambm tem a questo da resistncia. Eles fizeram treinamento e
tudo, mas a incidncia ainda enorme, e acredito que isso no estivesse
nos planos de quem fez a implantao do Pirmide.
Eu no achei que o planejamento foi adequado. Porm, foi tudo muito
rpido, sem muita explicao. Quem pudesse se adaptar vai se adaptando
como pode e isso pode ter trazido algo ruim para o que foi planejado. Da
prxima vez eu queria que tudo fosse mais claro e mais, tipo, paciente na
implantao.
... a gente no previu que ia ter tanta resistncia. Temos um problema
muito grande aqui na empresa com relao resistncia, pois o pessoal
sempre busca atravs de mudana uma vantagem para si. Esse eu acredito
que um grande problema aqui dentro. Vai mudar? Vai. Mas o que que
eu ganho com isso?
Um importante fator para uma implementao de um ERP e eventual

mudana organizacional a comunicao prvia aos seus funcionrios. A
comunicao organizacional sobre a mudana pode ajudar os empregados a
interpretar e incorporar tais mudanas dentro de suas prticas dirias de trabalho
(FORD; FORD, 1995 apud CUNHA; ORLIKOWSKI, 2008).
A partir da opinio de alguns usurios, verificou-se que a Cagepa divulgou a
necessidade e alguns passos da implementao desse novo Sistema, de forma
prvia. Segundo o usurio abaixo, houve essa comunicao prvia, mas essa
questo no foi amplamente trabalhada. Os motivos reais para que houvesse a
143
mudana
na
tecnologia
da
organizao
no
foram
bem
explicitados
e,
consequentemente, no foram bem entendidos por alguns usurios.

Olhe, eu lembro, inclusive, avisos sobre a implementao, mas no assim,
no foi, essa parte no foi bem trabalhada. Essa parte no foi bem
divulgado pela empresa. Os motivos reais no foram bem entendidos,
tambm. Ento hoje eu vejo que deveria ter sido melhor trabalhado, assim,
por que a participao anterior deveria ter sido maior. Por que foi feito, por
exemplo, reunio, com os chefes de divises, com as gerncias e entre as
principais pessoas que utilizavam o sistema antigo. Quando eram feitos
exposies, workshops, tudinho... Mas eles viam aqueles sistema como...
no via como um benefcio, eles viam sempre como uma agresso ao
trabalho deles. Ento essa fase foi fase difcil, a parte anterior, quando
achavam que aquele sistema iam trazer dificuldades, que o sistema antigo
era melhor. Ento houve esses problemas.
A divulgao foi feita assim, foi feita a apresentao do novo sistema, o
sistema que se pretendia implantar. Quando como se faz uma apresentao
de que vai mudar isso, vai mudar, vai mudar, vai mudar... Ento isso foi
bastante debatido. Criou uma expectativa negativa em relao ao sistema,
ento isso dificultou a implantao.
Alguns usurios com cargos mais importantes vem o Sistema como uma
ameaa e uma agresso aos seus trabalhos. Talvez por no visualizarem o Sistema
como um benefcio, mas sim como algo que iria trazer dificuldades, que no
apareciam com o sistema antigo, em uso na poca do planejamento para a
implementao do Pirmide.
Com o intuito de reduzir a resistncia do pessoal, a fora de trabalho deve ser
encorajada a se envolver e a contribuir com discusses em planejamento de
mudanas (MAHDI; DAWSON, 2007).
Portanto, ainda em relao comunicao prvia sobre a implementao do
Sistema, pode-se analisar divergncias em algumas opinies dos usurios,
conforme abaixo. Um dos usurios afirma que houve uma efetiva comunicao,
inclusive com os prprios usurios escolhendo-o para implementao, depois de
algumas explicaes prvias. Alm disso, um dos usurios afirma que o sistema
antigo e o novo trabalharam em paralelo por algum tempo para aumentar a
adaptao e facilitar o aprendizado.
144
O sistema no foi jogado pela gerncia. Teve uma comunicao prvia,

pois, isso eu posso te dizer de cabea. Aconteceu demonstrao do sistema
e houve escolha. O sistema no foi jogado. Claro que no foi explicado
tudo, pois a seria muito difcil. Inclusive, o prprio pessoal que trabalha com
o sistema optou por ele, depois de conhecer ele melhor atravs das
explicaes dadas.
... a empresa comunicou aos funcionrios que estava planejando mudar o
sistema. Inclusive os sistemas passaram muito tempo trabalhando em
paralelo para questo de adaptao, trabalhando em paralelo o sistema
antigo e o sistema novo. Essa forma conjunta foi muito bom para a gente
poder se adaptar melhor e aprender sem ter que atrasar o que foi
planejado.
O usurio possui uma opinio diferente da dos demais e afirma que, apesar
de ter havido uma prvia comunicao sobre a mudana de sistema, a empresa
pecou em no dar maiores detalhes sobre as necessidades e sobre o que iria, por
ventura, mudar com a implementao. Para ele, a Cagepa deveria ter explicado
melhor e ser mais transparente em relao implementao do novo Sistema.
Talvez essa pequena taxa de participao dos usurios em todo o processo de
implementao possa ser um dos causadores de falhas e consequente fonte de
resistncia.
Eles informaram que iam mudar o Sistema. Mas s avisaram e no
entraram em detalhes. Eu no fiquei satisfeito nesse ponto, pois acho que a
gente deveria ser mais preparado para ele. Pelo pouco que sei, a empresa
tem que explicar tudo direitinho, nos detalhes, dizer por que vai mudar, o
que vai melhorar, se vai ser demorado, qual os pontos que eles acham que
vai melhorar, tudo isso no foi feito.
... e embora tenha tido todo planejamento, eles avisaram nas pressas, em
cima da hora mesmo e s falaram que iam mudar e pronto, fiquei sem saber
muita coisa e isso me deixou bastante confuso.
Portanto, um planejamento eficaz e uma maior participao dos usurios,

desde a escolha do Sistema at a total implementao, so de grande valia para
que uma empresa possa ter resultados positivos em relao mudana tecnolgica.
Alm disso, necessria uma maior divulgao no sentido de preparar os usurios
para a implementao de um novo sistema de informao com o intuito de diminuir
problemas de adaptao e resistncia, to comuns nessas situaes.
145
4.1.3.2 Dimenso Mudanas com a implementao (D8)

Essa dimenso surgiu do questionamento, aos usurios, sobre quais as
mudanas percebidas durante e aps a implementao de um sistema ERP. Como
falou-se anteriormente, tecnologia da informao e organizao andam juntos a
passos largos. Segundo McLoughlin e Cornford (2006), a tecnologia e a organizao
so moldadas por um processo scio-econmico mtuo e complexo na sua
implementao e uso. Portanto deve-se conhecer os impactos a fim de moldar
melhorias para uma organizao.
O Sistema Pirmide visto pelos usurios como uma ferramenta que mudou
bastante a organizao, depois de iniciada a sua implementao. Uma dessas
grandes
mudanas
diz
respeito
melhorias
em
suas
funes,
que,
consequentemente, trazem bons resultados para a Cagepa.

Uma mudana que eu acho que ganhamos muito tempo em nossas
rotinas, pois agora trabalhamos por cdigos, voc ganha tempo, voc tem
uma viso geral da empresa, voc tem noo do que o almoxarifado dispe
como est o estoque da empresa em termos de materiais, voc tem uma
informao mais ampla dos nossos fornecedores. Ento, esse Sistema
mudou bastante a rotina aqui na empresa. Eu acredito que para melhor,
principalmente para gente realizar nossas tarefas.
... acredito que mudou bastante coisa aqui, desde que esse sistema foi
falado na Cagepa. A gente notava nas pessoas um semblante de medo,
mas que depois de implementado mudou para um semblante de satisfao.
Mudanas como criao de um novo setor ou mudana de setor entre os
funcionrios bastante comum at hoje.
Percebe-se, tambm, uma constante em relao s opinies dos usurios, de

que as mudanas no ocorreram, exatamente, conforme fora planejado. Nesse
caso, a implementao demorou um tempo a mais do que previamente planejado,
alm de estar muito enraizada s antigas culturas que existiam na Organizao.
... as mudanas no ocorreram exatamente como foi planejado, no
aconteceu. difcil. Tanto que ns passamos dois anos para podermos
implant-los, por conta dos fenmenos de resistncia, ento a gente s
conseguiu implantar esse sistema quando veio o consultor externo, quando
foi dada consultoria externa. A foi feita, por esse consultor. Assim, nos foi
dada uma viso diferente, que tinha uma autonomia. Ento foi atravs dele
que conseguiu. Antes formou-se equipes internas, um comit, foram feitas
vrias tentativas ao longo do tempo, mas s foi efetivada com uma
consultoria externa.
146
Eu acho que as mudanas no foram como planejaram aqui no. Tem

muita coisa ainda amarrada na cultura da empresa. At hoje esse sistema
no foi implantado, por total, conforme planejado pela empresa e isso
deveria ser visto melhor por aqueles que decidem sobre a implantao do
Pirmide.
Nota-se que o sistema, em geral, apresentou algum problema desde o incio

de sua implementao. O usurio afirma que a existncia de problemas durante a
implementao de uma ERP algo comum e esperado. O usurio afirma que existe
crescente autonomia dos usurios em relao ao uso do sistema. Para ele, o tempo
faz com que o sistema melhore, assim como suas funcionalidades e consequente
adaptao dos usurios.
Apresentar problemas muito comum. Sempre se aparece. Hoje como
est estabilizado na empresa, existe a demanda de outras funcionalidades,
pois as pessoas, hoje, j tm uma viso mais ampla, ento as pessoas que
j trabalham com o sistema j fazem as sugestes e existem algumas
implantaes que so feitas ao longo do tempo melhorando ainda mais os
sistema. Isso j faz com que os prprios usurios j tenham capacidade de
suprir suas necessidades. Algumas vezes o sistema fica fora do ar, mas
isso normal. s vezes existe lentido no sistema, que tambm um tipo
de problema normal. So problemas contornveis. (...) de repente eu quero
mandar uma mensagem para o setor do estoque e tenho que utilizar outros
meios para que isso ocorra, como mandar uma mensagem por telefone ou ir
at mesmo, ao prprio setor.
A opinio do usurio nos faz perceber que o fato de o sistema ser fabricado
por uma empresa terceirizada pode ser considerado um entrave Organizao.
Nota-se que existe certa angstia pelo fato de o Sistema sofrer, frequentemente,
upgrades de sua verso.
A dificuldade existe nas trocas de verses no tocante informao aos
usurios dos motivos e das mudanas concernentes a essas instalaes. H uma
queixa de que os prprios usurios devem procurar o responsvel pelo suporte para
que consigam tais informaes. Embora seja mais prtico e menos oneroso para a
organizao uma compra de pacotes de softwares, como um ERP, de empresas
externas, deve-se haver uma maior preocupao em transmitir os benefcios e
mudanas aos usurios.
Tem um problema muito srio nesse sistema, pois ele no criado pela
empresa, ele alugado. Ento sempre existe a mudana de verses. E
quando h mudanas de verses, por exemplo, eles no preparam o
manual dizendo o que mudou, a gente quando usa o sistema tem que
saber, adivinhar ou procurar a pessoa responsvel pelo sistema para nos
dizer respeito sobre essas mudanas. Ento essas mudanas de verso
sempre trazem uma dorzinha de cabea ou outra.
147
Essas mudanas so empurradas. Se a gente pede para fazer alguma

alterao do nosso interesse, da empresa, cobrado por fora. Portanto
acredito que essa mudana seja negativa e frustrante, pelo menos para mim
e alguns colegas que conheo melhor.
Analisando a opinio do usurio, percebe-se que o problema ocorreu com a

forma de implementao. O Sistema, segundo o usurio, foi implantado de uma
forma confusa e houve, por algum tempo, a ausncia de uma pessoa capacitada
para prestar um suporte eficiente e solucionar as dvidas corriqueiras a respeito do
Sistema. Alm disso, nota-se que a implementao do Sistema trouxe mudanas
marcantes no clima organizacional, inclusive na interao entre os colegas de
trabalho.
Acho que sim, pois houve muito atropelo em vrios sentidos, desde a
dificuldade em lidar com o sistema, at mesmo questo de suporte de
uma pessoa capacitada para prestar ajuda aos funcionrios menos capazes
em usar o sistema...
... teve uma grande mudana na cultura e adaptao dentro da empresa.
At em lidar com alguns colegas mudou-se a forma.As pessoas ficaram
mais unidas, talvez at por que elas tenham a mesma opinio em relao
ao sistema. Uns que sabem mais ajudam os que sabem menos e assim vai
indo (...) em alguns casos mudou para melhor e em outros para pior,
mesmo.
Portanto, as mudanas ocorreram em diversas instncias e com diferentes

caractersticas. Houve mudanas estruturais com criao de novos cargos e
departamentos, mudanas no clima organizacional e entre os usurios, que, na
maioria, esto mais satisfeitos com a agilidade e eficincia que o Sistema trouxe. A
cultura organizacional tambm foi atingida com a implementao, pois um novo ar
se respira, desde a concepo do Sistema Pirmide. Alm disso, o fato de o Sistema
praticamente inibir o trabalho com o papel denota-se em uma grande transformao,
embora no seja a primeira experincia da Cagepa com sistemas de informao.
4.1.3.3 Dimenso Aes de Improvisao (D9)
Essa dimenso surgiu com a inteno de conhecer, sob a perspectiva dos

usurios, se ocorreram, de alguma forma, situaes imprevistas que se adequaram
situao em algum momento durante a implementao do Sistema Pirmide. Alm
148
disso, tenta colaborar em responder questo de pesquisa proposta pela presente

dissertao.
Enquanto o interesse dos gestores pelo tema improvisao vem aumentando,
pesquisas sobre este fenmeno ainda esto em estgios iniciais de desenvolvimento
(VERA; CROSSAN, 2004). A improvisao vem se tornando importante tanto para
acadmicos como para praticantes e as organizaes que operam em um ambiente
agitado e cheio de incertezas precisam aprender a se adaptar rapidamente em reas
como de inovao e desenvolvimento (MAGNI; PROVERA; PROSEPIO, 2006).
Existem alguns fatores que levam ao uso de improvisao durante a
implementao de sistemas ERP, principalmente com o intuito de suprir alguma
necessidade imediata dos usurios desse tipo de sistema. Essas situaes
imprevistas e consequente uso da improvisao podem trazer melhorias para a
organizao em um dado momento, mas, quase nunca contribuem de forma efetiva
e duradoura, para as mudanas decorrentes da implementao de SI.
Na Cagepa no existia um setor ou pessoa responsvel para ouvir as dvidas
e queixas dos usurios do sistema Pirmide. Para isso, criou-se uma conta de
usurio administrador online que, depois de conhecer as reclamaes dos usurios,
repassava para o setor responsvel e para o fornecedor do Sistema. Essa ao,
inicialmente improvisada e que mais tarde foi efetivada e institucionalizada pela
Organizao, gerou melhorias em relao resoluo de problemas e para tirar
dvidas comuns entre os usurios, evitando-se, assim, a redundncia de
informaes e acarretando uma maior rapidez nas solues.
... tivemos que improvisar e criar uma conta de usurio administrador para
que fossem escutadas as queixas dos outros usurios. Depois se transmita
os problemas para o setor de TI e para o fornecedor do sistema. Eles, com
certeza, tm uma riqueza de informao no dia-a-dia... antes no tinha isso,
pois era complicado pegar as informaes e procurar para quem mandar,
demorava muito tempo e muitas vezes as pessoas desistiam. Com essa
conta diminuram as dvidas e consequentemente melhorou o Sistema na
empresa e eu acho que a empresa demorou para fazer isso.
Eu sentia muita dificuldade no incio e no tinha coragem de procurar
algum que me ajudasse. Depois fizeram uma conta para que a gente
pudesse tirar nossas dvidas. No comeo era s para ver se dava certo
mesmo e deu, pelo menos para mim melhorou um bocado.
... ento no era esperado pela Cagepa que houvesse tanta resistncia e
reclamao, por isso criaram essa forma de nos ajudar, os usurios do
Sistema, que pra mim s teve vantagem. At digo que as coisas fluem mais
rpidas hoje....
149
Um fator que no estava nos planos da Cagepa relaciona-se demora em se

implantar totalmente o Sistema Pirmide, apesar de a implementao ter sido
iniciada h cerca de seis anos. Gibbs (1994 apud SOUZA; ZWICKER, 2000) afirma
que, em mdia, os projetos de software ultrapassam o cronograma em 50%, e
projetos maiores podem ultrapassar bem mais. Para Orlikowski e Hofman (1997), o
planejamento importante na mudana tecnolgica, mas nem sempre til para
organizaes turbulentas e flexveis, como muitas existentes. J Sieber e Nah
(1999) afirmam que o processo de implementao de ERP no tem incio e nem fim,
por se tratar de um processo contnuo.
Alguns usurios afirmaram que o sistema no foi implementado por total e,
para eles, isso foi um problema que tiveram que enfrentar. A utilizao de um ERP
predispe a unio de setores de uma organizao atravs de mdulos
implementados pelo sistema. Na Cagepa demorou dois anos para a implementao
por completo de todos esses mdulos e, muitas vezes, os usurios tiveram que dar
um jeitinho e improvisaram em outros mdulos, no intuito de darem continuidade ao
trabalho.
Pelo que eu soube o sistema era para ser implantado por total mais rpido
do que foi na realidade. Mas no aconteceu e alguns mdulos me parecem
que no foram totalmente instalados, ou se foram demoraram demais. No
sei dizer quais, mas acho que tem. Ento muitas vezes se d um jeitinho,
at o ponto de utilizar um mdulo para resolver um problema que seria de
responsabilidade de outro.
... acho que sempre que uma empresa realiza mudanas, acontecem
coisas que no foram planejadas antes. Aqui, por exemplo, no se pensava
que ia demorar tanto para implantar o sistema e com isso tivemos que nos
adaptar por ns mesmos, e aconteceu, pelo menos comigo de utilizar coisas
que eu sabia do sistema passado para usar nesse novo.
... a chegavam com uma nova atualizao, toda vez, no me recordo a
frequncia, mas acho que era de trs em trs meses. Mesmo assim, alguns
mdulos do Sistema, embora at funcionasse direitinho, demoraram para
ser implantados e a gente se virava para solicitar algum servio. Eu mesmo
precisei procurar um jeito diferente de fazer isso e ainda bem que eu
conseguia.
Percebe-se, analisando a citao do usurio, que a Cagepa realiza,

constantemente, atualizao do Sistema para uma verso mais nova. Tal
atualizao, por parte da empresa fornecedora, remonta a um dos procedimentos de
ajuste citados por Souza e Zwicker (2000), no qual o fornecedor disponibiliza novas
150
verses do sistema com incrementos na funcionalidade e objetiva realizar correes

de problemas e erros.
Percebe-se que, durante essas atualizaes, alguns problemas ocorrem e os
usurios, consequentemente, utilizam de sua experincia, ou de experincias de
seus colegas para que possam realizar suas tarefas utilizando o sistema. Essas
caractersticas se assemelham ao que Ciborra (2002 apud FETZNER, 2008) chama
de bricolage, que so ajustes e melhorias por meio da combinao de recursos
disponveis em um dado momento. Alm disso, existe uma queixa em relao falta
de informao em relao ao tempo previsto para realizao do upgrade e aos
motivos que levam s constantes atualizaes.
Quando h a mudana de verso eu tenho que usar o meu conhecimento
sobre informtica para encontrar as diferenas. No Sistema mesmo, eu
muitas vezes vou colocar uma informao em um canto que eu acho que
o correto considerando o que eu entendo de informtica. Eu tenho que usar
da minha experincia com o sistema anterior para poder saber o que est
diferente. Inclusive nem para o pessoal que responsvel eles dizem quais
e como sero essas mudanas.
... ento, como sempre a fornecedora mudava a verso do Pirmide, eu
achava que iria conseguir a aprender a manusear o sistema com o
treinamento e at mesmo lendo as instrues. Isso no aconteceu e eu tive
que ficar usando e quando no sabia fazer alguma coisa, me baseava pelo
que os meus colegas faziam. Dava certo.
Os respondentes mostram, claramente, que, com a implementao do

Sistema, houve a criao de alguns cargos na empresa, um deles o setor que
fornece suporte aos usurios do Sistema. Esse novo cargo e departamento surgiram
de forma espontnea e imprevista durante o processo de implementao e hoje so
efetivadas e permanentes, alm de terem sido institucionalizadas como aquela
fundamental para os usurios que possuem dvidas acerca do Sistema. Isso nos
remete aos princpios de improvisao, onde, para Ciborra (2002 apud FETZNER,
2008), so atividades que divergem dos modos formalizados, pr-planejados de
operao e seus resultados podem levar s descobertas casuais, positivas, ao
encontro de algo valioso, no buscado ao comeo.
Alm disso, a improvisao envolve a mudana da configurao dos sistemas
para satisfazer as necessidades imprevistas dos usurios, utilizando tecnologias
adaptadas que permitem modificao e ajuste. Tais improvisaes configurveis
151
surgem em resposta s novas necessidades quando difcil lidar com uma

aplicao existente (MCGANN; LYYTINEN, 2008)
Teve muita desordem, pois de imediato no se sabia usar. Ao longo do
tempo que foi melhorando, mas de imediato o impacto foi grande com
muita resistncia. Aconteceram, inclusive, casos de mudana de cargos e
relocamento de funcionrios. Essas mudanas surgiram para ajudar na
implementao e uso do Sistema dentro da empresa. Foi acontecendo aos
poucos sem a gente nem notar, como se fosse para melhorar mesmo.
Acredito que com a implantao do sistema houve criao de cargos
dentro da empresa, como, por exemplo, novas coordenadorias, inclusive
uma que d suporte ao usurio do sistema Pirmide. Isso no era esperado,
mas aconteceu diante das necessidades que a empresa tinha ainda e ta l.
Uma pessoa que nos d toda a ajuda para interagir com o sistema.
O cara precisa conhecer a empresa que est trabalhando para poder
utilizar o sistema Pirmide. Tem que conhecer a empresa, seu dia a dia,
seno o andamento dos servios trava. s vezes alguma pessoa em um
setor qualquer tem um problema e eu tenho que sair do meu trabalho para
ajudar a resolver tal problema. Tinha muita gente sem conseguir aprender e
utilizar o sistema a colocaram uma pessoa da Cagepa como se fosse a
pessoa que solucionasse os problemas. Tudo que dava zebra a gente
chamava a pessoa e ele vinha em nosso setor para nos ensinar. Isso no
foi nada oficial, mas visto que havia demanda, foi criado esse setor e essa
pessoa que tira as nossas dvidas.
Seguindo essa mesma linha de raciocnio, pode-se verificar que o Sistema,

em algumas vezes, apresentou alguns problemas e, consequentemente, no era
possvel utiliz-lo, acarretando em problemas de atraso nas informaes, inclusive
por transmitir mensagens de erros na lngua inglesa, confundindo muitos de seus
usurios.
Para evitar perda de informaes, algumas aes tipicamente caracterizadas
como improvisao foram realizadas, como o uso do telefone, email e at blocos de
papel. Silva (2001) explica que, nesse sentido, quando h problemas com o
computador ou com o sistema implementado, muitas vezes os usurios utilizam o
telefone ou at calculadoras para poderem solucionar algum problema e continuar o
trabalho, se caracterizando como uma ao de improvisao. J Mintzberg (1973)
afirma que as pessoas procuram evitar incerteza, muitas vezes resolvendo
problemas emergentes e negociando com o ambiente, ao invs de desenvolver
estratgias de longo prazo.
152
Quem lida com Sistema de computador sabe que muitas vezes ele d
erros e aparece algum probleminha. O Pirmide s vezes fica fora do ar e
fica invivel de se fazer algo sem ele. Somos dependentes dele. Mas,
algumas vezes, quando quero passar uma informao urgente eu dou um
jeitinho na hora, uso email, telefone e at anoto em papel mesmo, nem que
seja para cadastrar ou enviar para o Sistema depois as informaes.
O sistema muitas vezes d problema e fica fora do ar. Percebo que as
pessoas tentam relevar a situao e fazem coisas que ajudem a no perder
uma informao ou ento repassar de alguma outra forma. Essa semana eu
liguei para outra Regional para passar uma informao, j que o Sistema
no tava operando bem.
... que eu no acho certo que as mensagens de erros so em ingls.
Poderia ser ajeitado isso por que confunde muita gente aqui, como eu, que
no sei nada dessa lngua. Para conseguir entender, teve vezes at que eu
usei dicionrio que trouxe de casa ou que achei na internet. Foi a soluo
mais rpida que encontrei....
O fato de ser uma organizao pblica possibilita que fatores externos, muitas
vezes emergentes e inesperados, gerem turbulncia e problemas internos e,
especialmente, aos usurios de um sistema ERP. Isso ocorre na Cagepa. Um
exemplo disso a constante troca poltica, que acarreta em mudanas estruturais e
extino ou gerao de cargos. Essas mudanas remetem a aes de improvisao,
no sentido de que novos usurios, que no conhecem o Sistema, devem aprender a
lidar a partir de experincias anteriores.
Um dos fatos que acho que deixa muitos problemas em relao
constante troca de polticos. Como somos uma empresa pblica, sempre
que muda de governo, muda tudo em relao a chefias e departamentos.
Vira um caos. uma transformao que a gente fica s esperando, pois
tudo inesperado. Com isso troca de setor, muda as pessoas que me ajudam
a mexer no sistema e a gente tem sempre que se adaptar.
Cara, uma das maiores preocupaes das pessoas aqui da empresa
quando chega perto de eleio. A gente sabe que muita coisa muda dentro
da empresa. At d medo de trocarem o sistema e comear tudo de novo...
ento com essas alteraes muitos tem que trocar de mdulos e, se no
souberem utilizar vai do jeito que era antes mesmo, no fim das contas o
sistema um s e s fazer como fazia anteriormente....
Percebe-se que o Sistema apresentou algumas falhas de usabilidade e, ao

invs de esperarem alguma soluo, que podia levar muito tempo para serem
resolvidos, os usurios utilizaram do improviso para poderem dar continuidade aos
seus trabalhos e at melhorar o entendimento e implementao em relao ao
Sistema. Para isso alguns utilizaram ferramentas mais simples de informao para
que esses trabalhos especficos pudessem ser concludos.
153
A improvisao envolve a mudana da configurao dos sistemas para

satisfazer as necessidades imprevistas dos usurios, utilizando tecnologias
adaptadas que permitem modificao e ajuste. Tais improvisaes configurveis
surgem em resposta s novas necessidades quando difcil lidar com uma
aplicao existente (MCGANN; LYYTINEN, 2008)
Portanto, os usurios, por diversas vezes, tiveram que utilizar aes de
improviso, visando a uma melhor adaptao ou melhoria em alguma situao
ocorrida na Organizao. Alm disso, mudanas ocasionadas por situaes
emergentes e imprevistas e que, consequentemente, clamaram pelo uso de
improvisao, podem ser efetivadas e institucionalizadas em uma organizao
pblica, a exemplo do que ocorreu na Cagepa.
De uma forma geral, para perceber as mudanas que o software como o
Pirmide traz, preciso entender trs conceitos bsicos: integrao, onde as
informaes relacionadas ocorrem uma nica vez; tempo real, onde as informaes
so atualizadas e disponveis para todas as reas envolvidas; e qualidade nos
processos, melhorando prticas de mercado e liberando tempo de rotinas para
pensar em melhorias contnuas (CAGEPA, 2009).
Fator Implantao do Sistema (F3)
Embora boa parte dos usurios no tenham

participado, um planejamento eficiente e uma
maior participao dos usurios, desde a
Dimenso Planejamento para
escolha do sistema at a total implementao,
de grande valia para que uma empresa possa ter
Implementao (D7)
resultados positivos em relao mudana
tecnolgica.
As mudanas ocorrem em diversas instncias e
caractersticas. Houve mudanas estruturais,
Dimenso Mudanas com a
com a criao de novos cargos e departamentos,
mudanas no clima organizacional e entre os
Implementao (D8)
usurios, que na maioria, esto satisfeitos com a
agilidade e eficincia do Sistema.
Os usurios, por diversas vezes, tiveram que
utilizar aes de improviso visando melhor
adaptao ou melhoria em alguma situao
ocorrida na Cagepa. Alm disso, mudanas
Dimenso Aes de Improvisao (D9)
ocasionadas por situaes emergentes e
imprevistas e que, consequentemente, clamaram
pelo uso de improvisao, podem ser efetivadas
e institucionalizadas em uma organizao.
Quadro 19. Sntese dos resultados do Fator Implementao do Sistema (F3).
154
CONSIDERAES FINAIS
A implementao e uso de SIs nas organizaes , de fato, alm de

essencial, de extrema importncia na busca de melhorias nos processos de trabalho
e resultados efetivos. Deve ser dada ateno especial aos usurios desses
sistemas, pois eles so fatores essenciais no sucesso de sua implementao. As
organizaes devem preparar seus funcionrios para contingncias e ocasies no
deliberadas, onde se fazem necessrias aes de improvisaes, evitando, assim,
prejuzos e resistncia s mudanas.
Essa pesquisa teve como objetivo principal analisar, sob a perspectiva dos
usurios, se aes de improvisao durante a implementao de ERP geram
mudanas institucionalizadas para uma organizao pblica. Para isso, realizou-se
um estudo de caso na Cagepa, empresa responsvel pelo abastecimento de gua e
coleta de esgotos do estado da Paraba.
Antes de apresentar as consideraes finais, vale salientar que o sistema
estudado (Pirmide) um software fornecido pela Procenge, empresa de servios e
solues em informtica, reforando o fato de que a grande maioria das
organizaes ao redor do mundo, tanto pblicas como privadas, est se afastando
do desenvolvimento interno de seus sistemas de informao e implementando
sistemas, para adquirir pacotes prontos de empresas prestadoras de tais servios.
O interesse pelo tema da presente pesquisa surgiu a partir da pretenso de se
conhecer questes referentes ao uso da improvisao em processos de
implementao de ERP. Trata-se de um tema novo e carente de maiores
consideraes tanto acadmicas quanto empresariais. Alm disso, a Cagepa se
mostrou interessada na presente pesquisa e facilitou bastante o acesso do
pesquisador aos usurios do Sistema, para coleta dos dados.
Utilizou-se, ento, a anlise de contedo qualitativa, baseada no mtodo
proposto por Glser e Laudel. Esse mtodo baseia-se na interpretao dos textos
extrados das entrevistas semi-estruturadas realizadas com a amostra da pesquisa.
Nesse caso, os usurios do Sistema implementado na Cagepa. Alm disso, realizouse um apanhado terico sobre temas pertinentes proposta da pesquisa, como TI,
SI, mudana organizacional e sua relao com a TI, resistncia s mudanas e, por
fim, improvisao.
155
Um dos pontos de partida para a concretizao da presente pesquisa

relaciona-se ao Modelo Improvisado para Gesto da Mudana, proposto pelas
autoras Orlikowski e Hofman (1997), que explicam que as organizaes devem estar
preparadas para mudanas imprevistas, haja vista o ambiente turbulento e incerto
em que atuam.
Os resultados obtidos respondem ao objetivo geral e confirmam o modelo
proposto Orlikowski e Hofman (1997), ao se constatar que situaes imprevistas e
que resultam em mudanas baseadas em aes emergentes so bastante
corriqueiras nas organizaes. Essas aes emergentes e baseadas em
oportunidades geralmente so realizadas por meio de improvisao. Portanto, aes
de improvisao podem trazer benefcios efetivos e permanentes s organizaes,
ou podem no contribui em nada, quando se trata de melhorias duradouras.
A presente pesquisa ainda conclui que as mudanas emergentes e aes de
improvisao podem ocorrer em organizaes pblicas que implementam sistemas
ERPs e que tais mudanas podem ser efetivadas e institucionalizadas, devido sua
importncia em facilitar e melhorar processos rotineiros no trabalho de seus
usurios. Essas mudanas podem ser consideradas como contnuas, e visam obter
sucesso na implementao de um sistema ERP. Os resultados tambm sugerem
que aes de improvisao durante a implementao do sistema dependeram
bastante do sentimento de satisfao ou insatisfao dos usurios, alm de
considerarem questes relacionadas aos seus conhecimentos, tanto tecnolgico
como organizacional.
A Figura 25 mostra como a improvisao pode ocorrer em situaes
relacionadas implementao de sistemas ERPs nas empresas, inclusive pblicas,
gerando mudanas institucionalizadas. Primeiramente, nota-se que existe todo um
planejamento que, geralmente, ocorre alguns meses antes da implementao. Esse
o momento onde so determinadas questes concernentes aos custos, tempo de
implementao, abrangncia do sistema, entre outros. Essa fase de extrema
importncia, embora fosse possvel constatar que nem sempre o que se planeja
executado na prtica.
Em seguida, ocorre a implementao do ERP e, consequentemente, algumas
mudanas acontecem na organizao. Essas mudanas podem abranger a estrutura
organizacional, a infra-estrutura, o relacionamento entre as pessoas, os processos
de trabalho, entre outros fatores. Vale salientar que essas trs primeiras mudanas
156
sofrem tanto presses internas (polticas internas, cultura e clima organizacional,

planejamento para implementao, resistncia dos usurios, entre outros), quanto
presses externas (mudanas polticas, mudanas ambientais, ambiente financeiro,
ambiente social, entre outros).
Fatores Externos
Planejamento
Implementao
Mudanas
Fatores
Imprevistos/
Emergentes
Fatores Internos
Improvisao
Insucesso Sucesso
Mudanas
Institucionalizadas
Figura 25. Improvisao institucionalizada durante implementao de ERP.
Fonte: Elaborada pelo autor.
Durante as mudanas podem ocorrer fatores imprevistos e emergentes, que

no foram previamente planejados ou deliberados. Esses fatores estimulam a
ocorrncia de aes baseadas em improvisao, que podem gerar resultados
satisfatrios e mudanas institucionalizadas, alm de, consequentemente, sucesso
para a implementao; ou podem resultar em insucesso, ou em algo que, por algum
motivo, no interessa organizao. Nesse caso, ocorre um novo plano, ou retorno
ao plano pr-estabelecido, na busca de saber onde ocorreu o problema e tentar a
obteno de sucesso com a implementao do ERP. Embora ocorra em situaes
emergentes e imprevisveis, a improvisao pode ser planejada ou no, dependendo
do contexto e do conhecimento dos usurios acerca da tecnologia implementada e
da organizao.
157
Puderam-se conhecer, a partir de reviso bibliogrfica, alguns dos mais

importantes modelos de mudana organizacional, alm de modelos de mudana
organizacional existentes na literatura acadmica.
O primeiro objetivo especfico teve o intuito de conhecer a importncia de um
SI sob a perspectiva dos usurios. Ficou bastante claro que um SI tido como uma
ferramenta importante e essencial na vida daqueles que a utilizam, os usurios
finais. No caso especfico, o Sistema Pirmide melhorou bastante o trabalho na
Cagepa, visto que os usurios foram bastante enfticos ao afirmarem que o sistema
tido como essencial na rotina de trabalho. Alguns atributos como agilidade, rapidez
e segurana no fluxo das informaes foram enaltecidos pelos usurios do Sistema.
Alm disso, o Sistema possibilitou uma maior aproximao entre os
departamentos e as diversas regionais da Cagepa, diminuindo o tempo gasto para
realizao de um servio, efetivando o que fora proposto pelo segundo objetivo
especfico. Algumas atribuies, como o Sistema praticamente inibir o trabalho com
o papel, denota-se uma mudana relevante, embora no seja a primeira experincia
da Cagepa com sistemas de informao. O Sistema gerou diversas modificaes no
tocante ao clima e estrutura organizacional, alm de atualizao em seus servios
e infra-estrutura.
Pde-se constatar que existe certa facilidade em se manusear o Sistema
implementado na Cagepa. A usabilidade dependeu bastante de alguns fatores como
treinamento e prtica, e, portanto, foi alcanada com o constante uso do Sistema.
No entanto, a Cagepa deve dar uma maior ateno a essa importante questo, que
pode gerar grandes melhorias no trabalho dirio, alm de satisfao dos seus
usurios.
Por outro lado, destaca-se a existncia de focos de resistncia
implementao do Sistema Pirmide, mesmo depois de seis anos de implementado.
Inclusive, a resistncia ocorreu com pessoas habituadas em seu uso dirio.
Relacionado ao terceiro objetivo especfico da presente pesquisa, esse fenmeno
pode ser um entrave s aes tomadas pela Cagepa, pois resistncia pode
atrapalhar a realizao de vrios servios essenciais, alm de ser um risco para
efetividade da implementao do Sistema. Alguns resultados dessa resistncia
acusaram o aparecimento de problemas, como estresse em alguns usurios,
causados pelo medo e receio mudana, no caso a implementao de um novo SI.
Alm disso, ocorreram algumas mudanas estruturais, como alterao de cargos,
158
em que alguns usurios que no se adaptaram ao Sistema foram realocados de

seus departamentos e funes e foram improvisados em outros.
importante, portanto, que as organizaes dem mais ateno
preparao dos usurios dos sistemas implementados, visando uma melhor
aceitao e consequente melhoria funcional. Treinamento um fator importante para
boa implementao e uso de um sistema ERP nos mais diversos tipos de
organizaes, a exemplo da Cagepa.
Uma das formas encontradas para diminuir eventuais focos de resistncias na
organizao pesquisada foi a realizao de treinamentos para os usurios do
Sistema. Porm, nem todos os usurios receberam capacitao para o seu uso e
esse foi tido como um dos motivos de aparecimento de focos de resistncia.
Portanto, sugere-se s organizaes, em especial Cagepa, que realizem
constantes treinamentos para que a adaptao ocorra de forma gradativa e para que
os focos de resistncia diminuam, evitando prejuzos. Alm disso, importante que
todos os funcionrios que possam um dia se tornar usurios de um sistema ERP
sejam capacitados de maneira efetiva, na tentativa de evitar futuros problemas para
a organizao.
Por fim, o quarto objetivo especfico procurou identificar se existe a ocorrncia
de aes relativas improvisao durante a implementao de sistemas ERPs, sob
a perspectiva dos usurios. Constatou-se a ocorrncia de improvisao em diversos
momentos da implementao e uso do Sistema, por parte dos usurios. Essas
aes de improvisao resultam em bastantes melhorias, alm de poderem efetivar
mudanas essenciais dentro de uma organizao, a exemplo da Cagepa. A
improvisao, portanto, alm de ser o reflexo de habilidades e experincias dos
usurios em um dado momento, tem um importante impacto na implementao de
sistemas ERPs, como foi o caso do sistema Pirmide, e, por isso, deve ser
considerada fator inevitvel e essencial para uma organizao.
Apesar de a improvisao significar aes imprevistas e espontneas, no se
pode esperar por recursos mais adequados para que ocorram tais mudanas. Devese, sim, trabalhar com aqueles disponveis em um dado momento.
Portanto, os achados dessa pesquisa foram pertinentes e relevantes, e
conseguiram responder questo principal do presente estudo. Alm disso,
concluram-se, com xito, os objetivos geral e especficos propostos pela presente
pesquisa. A utilizao de um SI em uma organizao pblica extremamente
159
necessria quando bem gerenciada. Os usurios devem estar atentos s mudanas

imprevistas, e preparados para lidar com tais mudanas de uma forma efetiva e com
solues rpidas.
Percebe-se que, apesar da importncia da utilizao de um SI em uma
organizao, a implementao de sistemas ainda algo confuso, tanto para
gestores como para usurios. Isso porque no existe, muitas vezes, uma clara
definio dos requisitos da implementao. O fato de os usurios no estarem
devidamente preparados para os problemas oriundos de um mal planejamento para
uso de um sistema do tipo ERP, algo prejudicial aos fatores no deliberados que
dificilmente deixam de ocorrer.
5.1
Limitaes
Pode-se citar como uma limitao da presente pesquisa o fato de a mesma

ter sido realizada em uma nica sede da Cagepa, a sede da Gerncia Regional,
localizada em Joo Pessoa/PB. Justifica-se essa escolha pela facilidade de acesso.
Porm, seria tambm interessante que a presente pesquisa abrangesse os demais
municpios que possuam Gerncias da Cagepa, com o intuito de fornecer dados e
resultados mais robustos, tanto tericos como prticos.
Outra limitao dessa pesquisa foi o fato de alguns usurios temerem
responder de forma mais crtica, quando perguntados sobre questes concernentes
s polticas externas e internas relacionadas empresa em que trabalham, mesmo
sendo dito pelo pesquisador que os seus nomes no seriam divulgados.
A pesquisa tambm limitou-se em entrevistar apenas os usurios do Sistema,
embora eles sejam um dos principais componentes do Pirmide. O estudo no
procurou conhecer a percepo daqueles que planejaram e/ou implementaram o
Sistema na organizao pesquisada.
Outra limitao foi o fato de a Cagepa no fornecer dados mais acurados
sobre o planejamento do Sistema, talvez por motivos ticos e por tais documentos
possurem dados sigilosos.
160
5.2
Sugestes para Pesquisas Futuras
Sugere-se que pesquisas que abordem a temtica da improvisao e

mudanas decorrentes da implementao de sistemas integrados de gesto sejam
feitas em empresas de outros segmentos e naturezas, dentre as quais, as empresas
privadas. Seria interessante, portanto, uma comparao entre esse tipo de estudo
em empresas pblicas e privadas.
Alm disso, seria interessante para a Cagepa que outras pesquisas nesse
mbito fossem feitas abordando todas as Gerncias Regionais, com o intuito de
conhecerem eventuais problemas e, a partir da, pensarem em solues para esses
possveis problemas decorrentes da implementao de um sistema de informao.
Uma sugesto que esse tipo de pesquisa, que aborda a relao entre a
implementao de SI, mudanas organizacionais e aes de improvisao, seja
realizada entre os funcionrios que planejaram e foram peas fundamentais na
implementao do sistema Pirmide.
Sugere-se, tambm, para estudos futuros, a aplicao de uma pesquisa
semelhante utilizando-se uma abordagem quantitativa, alm de utilizao de outros
fatores/variveis e dimenses, ou, quem sabe, testando-se hipteses.
161
REFERNCIAS
AGRASSO NETO, M; ABREU, A.F. Tecnologia da Informao: manual de

sobrevivncia da nova empresa. So Paulo: Arte & Cincia, 2000.
ALBERTIN, A.L.; ALBERTIN, R.M.M. Tecnologia de Informao e Desempenho
Empresarial no Gerenciamento de Projetos de TI. In: EnANPAD 2007, Rio de
Janeiro. Anais do ENANPAD 2007, v. 1, p. 1-17, 2007.
ARMENAKIS, A.A.; BEDEIAN, A.G. Organizational Change: a review of theory and
research in the 1990s. Journal of Management, v.25, n.3, p. 293-315, 1999.
AVGEROU, C.; MCGRATH, K. Power, Rationality, and the Art of Living Through
Socio-Technical Change. MIS Quarterly, v. 31, n. 2, p. 295-315, 2007.
BALOGUN, J.; JOHNSON, G. From Intended Strategies to Unintended Outcomes:
the impact of change recipient sensemaking. Organization Studies, v. 26, n. 11, p.
1573-1601, 2005.
BARRETT, M.; GRANT, D.; WAILES, N. ICT and Organizational Change:
introduction to the special issue. The Journal of Applied Behavioral Science, v. 42,
n. 1, p. 6-22, 2006.
BANSLER, J.P.; HAVN, E.C. Improvisation in Information Systems Development.
Part of: Information Systems Research, p .631-646. Dordrecht: Kluwer Academic
Publishers Group, 2004.
BASKERVILLE, R.L.; MYERS, M.D. Information Systems as a Reference Discipline.
MIS Quarterly, v. 26, n. 1, p. 1-14, 2002.
BLOUNT, S.; JANICIK, G.A. When Plans Change: examining how people evaluate
timing changes in work organizations. Academy of Management Review, v. 26, p.
566-585, 2001.
BORGES, B. Mudana Organizacional. Change and Organizational Learning, 2006.
Disponvel em: <http://col.tagus.ist.utl.pt/tabid/102/dmxmodule/382/default.aspx>.
Acesso em: 5 maro de 2009.
BORGES, M.A.G. A Compreenso da Sociedade da Informao. Cincia da
Informao, v. 29, n.3, p. 25-32, 2000.
BRAGA, C.D.; MARQUES, A.L. Comunicao e Mudana: a comunicao como
elemento facilitador do processo de mudana organizacional. Revista FAE, v. 11, n.
1, p. 9-17, 2008.
BRESSAN, C. L. Mudana Organizacional: uma viso gerencial. In: I Seminrio de
Gesto de Negcios, Curitiba. I Seminrio de Gesto de Negcios - FAE, v. 1,
2004.
162
BROADBENT, M.; WEILL, P.; ST. CLAIR, D. The Implications of Information

Technology Infrastructure for Business Process Redesign. MIS Quarterly, v. 23, n. 2,
p. 159-182, 1999.
BROWN; C.V.; VESSEY, I. Managing the Next Wave of Enterprise Systems:
leveraging lessons from ERP. MIS Quarterly Executive, v. 2, n. 1, p. 65-77, 2003.
BURKE, W. Organization Change - theory and practice. London: Sage Publications,
2002.
BYRD, T.A.; LEWIS, B.R.; TURNER, D. The Impact of IT Personnel Skills on IS
Infrastructure and Competitive IS. Information Resources Management Journal, v.
17, n. 2, p. 38-62, 2004.
CAGEPA. Disponvel em: <http://www.cagepa.pb.gov.br/>. Acesso em: 05 maio de
2009.
CALISIR; F.; CALISIR, F. The Relation of Interface Usability Characteristics,
Perceived Usefulness, and Perceived Ease of Use to End-user Satisfaction with
Enterprise Resource Planning (ERP) Systems. Computer in Human Behavior, v.
20, n. 4, p. 505-515, 2004.
CNDIDO, G.A.; ABREU, A.F. O Processo de Implantao de Novas Tecnologias e
a Busca da Sinergia entre Indivduo e Organizao. Revista de Cincias da
Administrao, Florianpolis, v. 4, n. 8, p. 19-30, 2002.
CHANG, S.; YEN, D.; HUANG, S.; HUNG, P. An ERP System Life Cycle-Wide
Management and Support Framework for Small- and Medium-Sized Companies.
Communications of the Association for Information Systems, v. 22, n. 15, p.
275-294, 2008.
CHOUDRIE, J.; DWIVEDI, Y.K. Investigating the Research Approaches for
Examining Technology Adoption Issues. Journal of Research Practice, v.1, n. 1, p.
1-12, 2005.
CIBORRA, Claudio. A Theory of Information Systems Based on Improvisation.
In: CURRIE, W. L.; GALLIERS, Robert D. (Eds.) Rethinking Management
Information Systems. p. 136-156. Oxford: Oxford University Press, 1999.
CLAVER, E.; LLOPIS, J.; GONZALEZ, M; GASCO, J. The Performance of
Information Systems Through Organizational Culture. Information Technology &
People, v. 14, n. 3, p. 247-260, 2001.
CONSTANTINIDES, P.; BARRETT, M. Large-Scale ICT Innovation, Power, and
Organizational Change: the case of a regional health information network. The
Journal of Applied Behavioral Science, v. 42, n. 1, p. 76-90, 2006.
COOPER, D.R.; SCHINDLER, P.S. Mtodos de Pesquisa em Administrao. 7
ed. Porto Alegre: Bookman, 2003.
163
CUNHA, M.P. All That Jazz: trs aplicaes do conceito de improvisao

organizacional. RAE Revista de Administrao de Empresas, v. 42, n. 3, p. 3642, 2002.
CUNHA, M.P.; REGO, A. As Duas faces da Mudana Organizacional: planeada e
emergente. Faculdade de Economia, Universidade Nova de Lisboa, 2002.
Disponvel em: <http://ideas.repec.org/p/unl/unlfep/wp407.html>. Acesso em: 10
maro de 2009.
CUNHA, J.V.; ORLIKOWSKI, W.J. Performing Catharsis: the use of online discussion
forums in organizational change. Information and Organization, v. 18, n. 2, p. 132156, 2008.
DAVENPORT, T.H. Misso Crtica: obtendo vantagem competitiva com os sistemas
de gesto empresarial. 1 ed. Porto Alegre: Bookman, 2002.
DAVIDSON, E. A Technological Frames Perspective on Information Technology and
Organizational Change. The Journal of Applied Behavioral Science, v. 42, n. 1, p.
23-39, 2006.
DENZIN, N.K.; LINCOLN, I.S. O Planejamento da Pesquisa Qualitativa: teorias e
abordagens. 2 ed. Porto Alegre: Bookman, 2006.
DESOUZA, K.C.; EIN-DOR, P.; MCCUBBREY, D.J.; GALLIERS, R.; MYERS, M.D.;
WATSON, R. Social Activism in Information Systems Research: making the world a
better place. Communications of the Association for Information Systems, v. 19,
p. 261-277, 2007.
DIAS, D.S. Motivao e Resistncia ao Uso da Tecnologia da Informao: um
estudo entre gerentes. RAE - Revista de Administrao Contempornea, v. 4, n.
2, p. 51-66, 2000.
EILAM, G.; SHAMIR, B. Organizational Change and Self-Concept Threats: a
theoretical perspective and a case study. The Journal of Applied Behavioral
Science, v. 41, n. 4, p. 399-421, 2005.
ELBERTSEN, L.; BENDERS, J; NIJSSEN, E. ERP Use: exclusive or complemented?
Industrial Management & Data Systems, v. 106, n. 6, p. 811-824, 2006.
FETZNER, M.A.M.; FREITAS, H.; ANDRIOTTI, F.K. Gesto da Mudana para o
Sucesso da Implantao de TI. Revista Eletrnica do GIANTI, 2007.
FETZNER, M.A.M. A Mudana na Implementao de TI: diferentes abordagens e
implicaes para a prtica nas organizaes. In: XXXII Encontro da ANPAD, Rio
de Janeiro. Anais do EnANPAD, 2008.
FINNEGAN, P; LONGAIGH, S. Examining the Effects of Information Technology on
Control and Coordination Relationships: an exploratory study in subsidiaries of pannational corporations, Journal of Information Technology, v. 17, n. 3, p. 149163,
2002.
164
FISCHER, R.M. Mudana e Transformao Organizacional. In: Rosa Maria

Fischer. (Org.). A Gesto das Pessoas na Organizao, p. 147-164. So Paulo:
Editora Gente, 2002.
FLEURY, A.; FLEURY, M.T.L. Aprendizagem e Inovao Organizacional: as
experincias do Japo, Coria e Brasil. So Paulo: Atlas, 1997.
FLICK, U. Uma Introduo Pesquisa Qualitativa. 2 ed. Porto Alegre: Bookman,
2004.
GIBSON, C.F. IT-Enabled Business Change: an approach to understanding and
managing risk. MIS Quarterly Executive, v. 2, n. 2, p. 104-115, 2003.
GIL, A.C. Como Elaborar Projetos de Pesquisa. 4 ed. So Paulo: Atlas, 2002.
GLSER, J.; LAUDEL, G. Expertinterviews und Qualitative Inhaltsanalyse. 3. ed.
Wiesbaden: VS Verlag, 2009.
GOZZI, S.; FEDICHINA, M.A.; OLIVO, R.L.; MACHADO, M. Competitividade
Organizacional por Meio do Sistema ERP: uma anlise dos resultados alcanados
na fase ps-implantao. Organizaes em Contexto, v. 2, n.4, p. 9-37, 2006.
GREGOR, S.; HART, D.; MARTIN, N. Enterprise Architectures: enablers of business
strategy and IS/IT alignment in government. Information Technology & People, v.
20, n. 2, p. 96-120, 2007.
GRNLUND, A. Electronic Government: design, applications and management.
Hershey: Idea Group Publishing, 2002.
GREY, C. O Fetiche da Mudana. RAE - Revista de Administrao de Empresas,
v. 44, n. 1, p. 10-25, 2004.
GURBAXANI, V.; WHANG, S. The Impact of Information Systems on Organizations
and Markets. Communications of the ACM, v. 34, n. 1, p. 59-73, 1991.
HAIR JR., J.F.; BABIN, B.; MONEY, A.H.; SAMOUEL, P. Fundamentos de Mtodos
de Pesquisa em Administrao. Porto Alegre: Bookman, 2005.
HALL, R.H. Organizaes: estruturas, processos e resultados. Rio de Janeiro:
Prentice Hall, 2004.
HEEKS, R. Information Systems and Developing Countries: Failure, Success, and
Local Improvisations. The Information Society, v. 18, n. 2, p. 101-112, 2002.
HELO, P.; ANUSSORNNITISARN, P.; PHUSAVAT, K. Expectation and Reality in
ERP Implementation: consultant and solution provider perspective. Industrial
Management & Data Systems, v. 108, n. 8, p. 1045-1059, 2008.
165
HENDERSON, J.C.; VENKATRAMAN, N. Strategic Alignment:

leveraging information technology for transforming organizations. IBM
Systems Journal, v. 38, n. 1, p. 472-484, 1993.
HERNANDEZ, J.M.C.; CALDAS, M.P. Resistncia Mudana: uma reviso crtica.
RAE Revista de Administrao de Empresas, So Paulo, v. 41, n. 2, p. 31-45,
2001.
HERSEY, P.; BLANCHARD, K.H. Psicologia para Administradores: a teoria e as
tcnicas da liderana situacional. So Paulo: EPU, 1986.
HOLMSTRN, J.; BOUDREAU, M. Communicating and Coordinating: occasions for
information technology in loosely coupled organizations. Information Resources
Management Journal, v. 19, n. 4, p. 23-38, 2006.
HUANG, Z.; PALVIA, P. ERP Implementation Issues in Advanced and Developing
Countries. Business Process Management Journal, v.7, n. 3, p. 276-284, 2001.
HUGHES, G.D. How Business Education Must Change. MIT Sloan Management
Review, v. 47, n. 3, p. 87-90, 2006.
IDENBURG, P.J. Four Styles of Strategy Development. Long Range Planning, v.
26, n. 6, p. 132-137, 1993.
IGNATIADIS, I.; NANDHAKUMAR, J. The Impact of Enterprise Systems on
Organizational Resilience. Journal of Information Technology, v. 22, n. 3/4, p. 3643, 2007.
JACKSON, P.; HARRIS, L. E-Business and Organisational Change: reconciling
traditional values with business transformation. Journal of Organizational Change
Management, v. 16 n. 5, p. 497-511, 2003.
JOIA, L.A.; FERNANDES, C. Resistncia Implementao de Sistemas
Informatizados na Administrao Pblica: o caso da folha de pagamentos. In:
EnANPAD 2008. XXXII Encontro Nacional da ANPAD, v.1, 2008.
JONES; M.C.; ZMUD, R.W.; CLARK JR, T.D. ERP in Practice: a snapshot of postinstallation perception and behaviors. Communications of the Association for
Information Systems, v. 23, n. 25, p. 437-462, 2008.
KAMOCHE, K.N.; CUNHA, M.P; CUNHA, J.V. Organizational Improvisation. 1. ed.
London: Routledge, 2002.
KANG, D.; CHIANG, R. A Systematic Approach Managing Post-Deployment Systems
Changes. Communications of the ACM, v. 49, n. 6, p. 91-95, 2006.
KEEN, P. Information Systems and Organizational Change. Communications of the
ACM, v. 24, n. 1, p. 24-33, 1981.
166
KEFI, H. Using a Systems Thinking Perspective to Construct and Apply an

Evaluation Approach of Technology-Based Information Systems. Information
Resources Management Journal, v. 20, n. 2, p. 108-121, 2007.
KLEIN, H.K.; MYERS, M. A Set of Principles for Conducting and Evaluating
Interpretive Field Studies in Information Systems. MIS Quarterly, v. 23, n.1, p. 67-94,
1999.
KWAHK, K.; LEE, J. The Role of Readiness for Change in ERP Implementation:
theoretical bases and empirical validation. Information & Management, v. 45, n. 7,
p. 474-481, 2008.
LAPOINTE, L.; RIVARD, S. A Multilevel Model of Resistance to Information
Technology Implementation. MIS Quarterly, v. 29, n. 3, p. 461-491, 2005.
LAUDON, K.P.; LAUDON, J.P. Sistemas de Informao Gerenciais: administrando
a empresa digital. 5 ed. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2004.
LAURINDO, F.J.B.; SHIMIZU, T.; CARVALHO, M.M.; RABECHINI JR, R. O Papel da
Tecnologia da Informao (TI) na Estratgia das Organizaes. Gesto e
Produo, v. 8, n. 2, p. 160-179, 2001.
LEONARDI, P.M. Activating the Informational Capabilities of Information Technology
for Organizational Change. Organization Science, v. 18, n. 5, p. 813-831, 2007.
LUDMER, G. Sistemas Integrados de Gesto e Conhecimento Organizacional:
dinmica das interaes na ps-implementao em uma regional de uma empresa
de servios de telecomunicao. 2006, 165 f. Tese (Doutorado em Administrao)
Programa de Ps-Graduao em Administrao, UFPE, Recife: 2006.
LUFTMAN, J.; PAPP, R.; BRIER. T. Enablers and Inhibitors of Business-IT
Alignment. Communications of AIS, v. 1, n. 11, p. 1-33, 1999.
MACREDIE, R.D.; SANDOM, C. IT-Enabled Change: evaluating an improvisational
perspective. European Journal of Information Systems, v. 8, n. 4, p. 247-259,
1999.
MAGNI, M.; PROVERA, B.; PROSEPIO, L. Individual Attitude Toward Improvisation
in Information Systems Development: a multi-level perspective. In. LJUNBERG, J.;
ANDERSSON, M. (Eds.). Proceedings of the Fourteenth European Conference
on Information Systems, p. 1194-1207, Goteborg, 2006.
MAHDI, M.O.S.; DAWSON, P. The Introduction of Information Technology in the
Commercial Banking Sector of Developing Countries: voices from Sudan.
Information Technology & People, v. 20, n. 2, p. 184-204, 2007.
MARCONI, M.A.; LAKATOS, E.M. Tcnicas de Pesquisa. 6 ed. So Paulo: Atlas.
2006.
167
MARKUS, M.L; ROBEY, D. Information Technology and Organizational

Change: causal structure in theory and research. Management Science,
v. 34, n. 5, p. 583-598, 1988.
MARTINSONS, M.G.; CHONG, P.K.C. The Influence of Human Factors
and Specialist Involvement on Information Systems Success. Human
Relations, v. 52, n. 1, p. 123-152, 1999.
MCGANN, S.; LYYTINEN, K.J. The Improvisation Effect: a case study of user
improvisation and its effects on information system evolution. Paris, France: ICIS '08
Proceedings, 2008.
MCLOUGHLIN, I.; CORNFORD, J. Transformational Change in the Local State?
enacting e-government in English local authorities. Journal of Management and
Organization, v. 12, n. 3, p. 195-208, 2006.
MEASSI, A.B.; COSTA, P.A. Treinamento como Apoio Mudana Organizacional: a
implantao de um modelo de gesto participativa em uma empresa de economia
mista. MONOGRAPHIA, v. 3, p. 224-251, 2007.
MENDES, F.C.; SANTOS, R.; BENAC, M.A. A Implantao de Sistemas Integrados
de Gesto: um estudo de caso na EMBRATEL. In: I Seminrio de Negcios.
Curitiba: Anais do I Seminrio de Negcios, 2004.
MINTZBERG, H. Strategy-Making in Three Modes. California Management
Review, v. 16, n. 2, p. 44-53, 1973.
MINTZBERG, H. Patterns in Strategy Formation. Management Science, v. 24, n. 9,
p. 934-948, 1978.
MINTZBERG, H. A Criao Artesanal da Estratgia. In: MONTGOMERY, C.A.;
PORTER, M.E. (Org.) Estratgia: a busca da vantagem competitiva. 5. ed. Rio de
Janeiro: Campus, 1998.
MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safri de Estratgia: um roteiro
pela selva do planejamento estratgico. Porto Alegre: Bookman, 2000.
MYERS, M. Qualitative Research in Information Systems. MIS Quarterly, v. 21, n. 2,
1997. Disponvel em: <http://www.qual.auckland.ac.nz/>. Acesso em: 18 junho de
2009.
MYERS, M.; NEWMAN, M. The Qualitative Interview in IS Research: examining the
craft. Information and Organization, v. 17, n. 1, p. 226, 2007.
NEIVA, E.R.; PAZ, M.G.T. Percepo de Mudana Organizacional: um estudo em
uma organizao pblica brasileira. RAC Revista de Administrao
Contempornea, So Paulo, v. 11, n. 1, p. 31-52, 2007.
168
NIELSEN, J.F. Models of Change and the Adoption of Web Technologies:

encapsulating participation. The Journal of Applied Behavioral Science, v. 44, n.
2, p. 263-286, 2008.
NILSSON, A.; JOSEFSSON, U.; RANERUP, A. Improvisational Change
Management in Public Sector, v. 1, 34th Annual Hawaii International Conference
on System Sciences (HICSS), 2001.
NILSSON, A; RANERUP, A. Improvisational Change Management: new work
forms with groupware. In. GRNLUND, A. (Ed.) Electronic Government: Design,
Applications and Management. Hershey: Idea Group Publishing, 2002.
OBRIEN, J.A. Sistemas de Informao e as Decises Gerenciais na Era da
Internet. 2 ed. So Paulo: Editora Saraiva, 2004.
OBADIA, I.J.; VIDAL, M.C.R.; FRUTUOSO E MELO, P.F.F. Uma Abordagem
Adaptativa de Interveno para Mudana Organizacional. Gesto e Produo
(UFSCar), v. 14, n.1, p. 125-138, 2007.
OLIVEIRA, S.L. Tratado de Metodologia Cientfica: projetos de pesquisa, TGI,
TCC, monografias, dissertaes e teses. 2 ed. So Paulo: Pioneira, 1999.
OLIVEIRA, M.M.; PONCHIO, M.; SACOMANO NETO, M.; PIZZINATTO, N.K.
Anlise dos Fatores de Resistncia na Implantao de Sistemas de Informao na
Manufatura de Eletrnicos. In: EnANPAD. Encontro da ANPAD, 2008. Rio de
Janeiro: ANPAD, v. 1, 2008.
OLIVEIRA D.P.R. Teoria Geral da Administrao: uma abordagem prtica. So
Paulo: Atlas, 2008.
ORLIKOWSKI, W.; ROBEY, D. Information Technology and the Structuring of
Organizations. Information Systems Research, v. 2, n. 2, p. 143-169, 1991.
ORLIKOWSKI; W.J.; GASH, D. Technological Frames: making sense of information
technology in organizations. ACM Transactions on Information Systems, v. 12, n.
2, p. 174-207, 1994.
ORLIKOWSKI, W.J.; HOFMAN J.D. An Improvisational Model for Change
Management: the case of groupware technologies, Sloan Management Review, v.
38, n. 2, p.11-21, 1997.
ORLIKOWSKI, W.; YATES, J. ICT and Organizational Change: a commentary. The
Journal of Applied Behavioral Science, v. 42, n. 1, p. 127-134, 2006.
PDUA, E.M.M. Metodologia de Pesquisa: abordagem terico/prtica. 10 ed.
Campinas: Papirus, 2004.
PETTIGREW, A. Theoretical, Methodological, and Empirical Issues in Studying
Change: a response to Starkey. Journal of Management Studies, v.24, n.4, p. 420426, 1987.
169
PETTIGREW, A. Context and Action in the Transformation of the Firm. Journal of

Management Studies, v. 24, n. 6, p. 649-670, 1987.
PETTIGREW, A.; WOODMAN, R.; CAMERON, K. Studying Organizational Change
and Development: challenges for future research. Academy of Management
Journal, v. 44, n. 4, p. 697-713, 2001.
PIJPERS, G.; MONTFORT; K. An Investigation of Factors That Influence Senior
Executives to Accept Innovations in Information Technology. International Journal
of Management, v. 23, n. 1, p. 11-23, 2006.
PITASSI, C.; LEITO, S.P. Tecnologia de Informao e Mudana: uma abordagem
crtica. RAE Revista de Administrao de Empresas. So Paulo, v. 42, n.2, p.
77-87, abr/jun 2002.
PRATCHETT, L. New Technologies and the Modernization of Local Government: an
analysis of biases and constraints. Public Administration, v. 77, n. 4, p. 731-750,
1999.
PROCENGE. Disponvel em: <http://www.procenge.com.br/>. Acesso em: 28 de abril
de 2009.
QUINN, J.B. Strategic Change: logical incrementalism. Sloan Management
Review, v. 20, n. 1, p. 7-21, 1978.
RAMPAZZO, L. Metodologia Cientfica Para Alunos de Cursos de Graduao e
Ps-Graduao. 3 ed. So Paulo: Edies Loyola, 2005.
REICH, B. H.; BENBASAT, I. Measuring the Linkage Between Business and
Information Technology Objectives. MIS Quarterly, v. 20, n.1, p. 55-81, 1996.
REINERT, M.; BULGACOV, S. Estresse Ocupacional e Mudana Organizacional. In:
ENANPAD, 1999, Foz do Iguau: ENANPAD, 1999.
RICHARDSON, R.J. Pesquisa Social: mtodos e tcnicas. 3. ed. So Paulo: Atlas,
1999.
ROBBINS, S.P. Comportamento organizacional. 9 ed. So Paulo: Saraiva, 2002.
ROBBINS, S.P. Administrao: mudanas e perspectivas. So Paulo: Saraiva,
2003.
RODRIGUES, E. O Desempenho da Tecnologia da Informao (TI) e as Mudanas
Organizacionais e Interorganizacionais. Organizaes em Contexto, v. 2, n. 4, p.
51-72, 2006.
RODRIGUEZ, M.; FERRANTE, A.J. Tecnologia de Informao e Gesto
Empresarial. 2 ed. Rio de Janeiro: E-PAPERS LTDA, 2004.
170
SACCOL, A.Z.; MACADAR, M.A.; SOARES, R.O. Mudana Organizacional

Provocada Pela Utilizao de Sistemas Integrados de Gesto Empresarial: uma
proposta de estudo. In: XXIII Encontro da ANPAD, 1999, Foz do Iguau: Anais do
XXIII Encontro da ANPAD, 1999.
SACRAMENTO, A.R.S.; RIBEIRO, D.A.; MONTEIRO, C.S. A Compreenso do
Governo Eletrnico pelos Estudantes de Administrao de uma Instituio de Ensino
Superior Baiana: uma anlise luz da abordagem contingencial. In: Encontro de
Administrao Pblica e Governana. Salvador: EnAPG, 2008.
SALES, J. D. A. O Uso da Intranet no Banco do Estado de Sergipe na Percepo
dos Usurios. 2005. 121 f. Dissertao (Mestrado em Administrao) Programa
de Ps Graduao em Administrao, UFPB, Joo Pessoa, 2005.
SANDOM, C.W. IT-Enabled Change: a contextual evaluation of an Improvisational
perspective. Master degree Dissertation. Brunel University, London, 1997.
SANDOM, C.; FOWLER, D. People and Systems: striking a safe balance between
human and machine. In: REDMILL, F.; ANDERSON, T. (Eds.). Developments in
Risk-based Approaches to Safety, Bristol: Springer-Verlag, 2006.
SANTOS, L.P.; BOAS, A.; WAGNER, R. Impulso e Sustentao da Mudana
Organizacional. In: XXV ENEGEP - Encontro Nacional de Engenharia de
Produo. Porto Alegre: Anais do XXV ENEGEP, 2005.
SENGE, P.M. A Quinta Disciplina: a dana das mudanas. Rio de Janeiro:
Campus, 1999.
SHARMA, R.; YETTON, P. The Contingent Effects of Management Support and Task
Interdependence on Successful Information Systems Implementation. MIS
Quarterly, v. 27, n. 4, p. 533-555, 2003.
SIEBER, M.M.; NAH, F.H. A Recurring Improvisational Methodology for Change
Management in ERP Implementation. Americas Conference on Information
Systems (AMCIS), p. 796-799, 1999.
SILVA, A.S. O Desenvolvimento e o Uso do Pronturio Eletrnico do Paciente:
barreiras e obstculos. 2008. 127 f. Dissertao (Mestrado em Administrao)
Programa de Ps-Graduao em Administrao, Joo Pessoa, 2008.
SILVA, L. Risky but Effective Improvisations in Managing Information Systems. The
Electronic Journal on Information Systems in Developing Countries, v.5, n. 5, p.
1-11, 2001.
SOUZA, C.A.; ZWICKER, R. Ciclo de Vida de Sistemas ERP. Caderno de
Pesquisas em Administrao (USP), v. 1, n. 11, p. 46-57, 2000.
SOUZA, C.A.; ZWICKER, R.; VIDAL, A.G.; SIQUEIRA, J. O Grau de Informatizao
de Empresas: um modelo estrutural aplicado ao setor industrial do estado de So
Paulo. RAE - Revista de Administrao Eletrnica, v. 6, n. 12, 2007.
171
STAIR, R.M.; REYNOLDS, G.W. Princpios de Sistemas de Informao: uma

abordagem gerencial. 6 ed. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2006.
STRAUSS, A.; CORBIN, J. Pesquisa Qualitativa: tcnicas e procedimentos para
o desenvolvimento de teoria fundamentada. 2 ed. Porto Alegre: Bookman, 2008.
STRAUSS, L.M.; BELLINI, C.G.P. Momentos Sociotcnicos da Organizao
Transformada por Sistemas Integrados de Gesto: o caso das rotinas individuais de
trabalho em universidade. REAd - Revista Eletrnica de Administrao, v. 14, p.
8, 2008.
TAN, J.W.S; HALLO, L. Improvisation During Implementation of Health Information
Systems: a theoretical perspective. Proceedings of the 6th International
Conference on Advances in Mobile Computing and Multimedia, Linz, ustria,
2008.
THOMAS, A.J.; BARTON, R.; JOHN. E.G. Advanced Manufacturing Technology
Implementation: a review of benefits and a model for change. International Journal
of Productivity and Performance Management, v. 57, n. 2, p. 156-176, 2008.
TIONG, T.N. Maximising Human Resource Potential in the Midst of Organisational
Change. Singapore Management Review, v. 27, n. 2, p. 25-35, 2005.
TURBAN, E.; RAINER R.; POTTER, R. Administrao da Tecnologia da
Informao: teoria e prtica. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
VAN DE VEN, A.H.; POOLE, M.S. Explaining Development and Change in
Organizations. Academy of Management Review, v. 20, n. 3, p. 510-540, 1995.
VAN DE VEN, A.H.; POOLE, M.S. Alternative Approaches for Studying
Organizational Change. Organization Studies, v. 26, n. 9, p. 1377-1404, 2005.
VERA; D.; CROSSAN, M. Theatrical Improvisation: lessons for organizations.
Organization Studies, v. 25, n. 5, p. 727749, 2004.
VERGARA, S.C. Projetos e Relatrios de Pesquisas em Administrao. 5. ed.
So Paulo: Atlas, 2004.
VOLKOFF, O.; STRONG, D.; ELMES, M. Technological Embeddedness and
Organizational Change. Organization Science, v. 18, n. 5, p. 832-848, 2007.
WALTON, R. Tecnologia da Informao: o uso de TI pelas empresas que obtm
vantagem competitiva. So Paulo: Atlas, 1993.
WASTELL, D.; NEWMAN, M. Information System Design, Stress and Organizational
Change in the Ambulance Services: a tale of two cities. Accounting, Management
and Information Technologies, v. 6, n. 4, p. 283-300, 1996.
WEICK, K.E.; QUINN, R.E. Organizational Change and Development. Annual
Review of Psychology, v. 50, 361-386, 1999.
172
WILSON, R.H. Understanding Local Governance: an international

perspective. RAE Revista de Administrao de Empresas, v. 40, n.
2, p. 51-63, 2000.
WOOD JR., T. Mudana organizacional. So Paulo: Atlas, 1995.
WOOD JR., T. Mudana Organizacional: aprofundando temas atuais em
administrao de empresas. 2 ed. So Paulo: Atlas, 2000.
YIN, R.K. Estudo de Caso: planejamento e mtodos. 3 ed. Porto Alegre: Bookman,
2005.
ZWICKER, R.; SOUZA, C.A.; BIDO, D.S. Uma Reviso do Modelo do Grau de
Informatizao de Empresas: novas propostas de estimao e modelagem usando
PLS. In: XXXII EnANPAD. Rio de Janeiro: Anais do XXXII EnANPAD, 2008.
173
APNDICES
APNDICE A
Questionrio para coleta de informaes sobre os usurios entrevistados
Dados do Entrevistado
1. Idade
at 25 anos ( )
entre 25 e 35 anos ( )
at 35 e 55 anos ( )
mais de 55 anos ( )
2. Sexo
( ) Masculino
( ) Feminino
3. rea de atuao:
4.Cargo na empresa:
5. Formao:
6. Nvel de Escolaridade
7. Tempo na Empresa:
8. Tempo no Cargo:
(
(
(
(
(
) Primeiro Grau
) Segundo Grau
) Superior Incompleto
) Superior Completo
) Ps-Graduao
( ) Especializao
( ) Mestrado
( ) Doutorado
174
APNDICE B
Roteiro das entrevistas semi-estruturadas
Q1. Qual a sua opinio a respeito de tecnologia e sua importncia para a
organizao. E em relao ao sistema implementado?
Q2. Qual sua opinio sobre a funcionalidade de um sistema? Qual a influncia no
seu trabalho dirio? Explique.
Q3. Qual seu sentimento em relao implementao do um novo sistema? Na sua
opinio, existem vantagens e desvantagens em um ERP? Explique.
Q4. Como foi a adaptao ao novo sistema em relao aos colegas e a voc?
Explique.
Q5. Voc se sente preparado para utilizar um novo sistema? Qual a sua opinio a
respeito?
Q6. Qual a sua opinio respeito da mudana para um novo sistema ERP?
Q7. Houve comunicao prvia dos motivos que levaram mudana? Como foram
divulgados?
Q8. Qual a sua opinio a respeito de planejamento para a mudana? Voc
participou de alguma forma do planejamento na Cagepa?
Q9. As mudanas ocorreram conforme fora previamente planejado? Explique.
Q10. Quais os impactos da mudana percebidos durante a implementao do
Pirmide (viso do antes e do depois)?
Q11. Houve momentos em que voc teve que utilizar a sua experincia para
resolver um problema ocorrido com o sistema?
Q12. Voc percebeu situaes imprevistas, durante a implementao? Se sim, qual
a sua reao diante delas?
175
APNDICE C
Carta Direo da CAGEPA
Prezado(a)
Solicitamos a autorizao de vossa senhoria para que funcionrios desta
conceituada instituio, em especfico os usurios do sistema de informao interno,
participem de uma pesquisa que faz parte de meu projeto de dissertao de
mestrado junto ao Programa de Ps-graduao em Administrao da Universidade
Federal da Paraba (UFPB), cujo objetivo analisar as mudanas organizacionais e
improvisaes ocorridas durante a implantao do sistema ERP em 2003, baseado
no Modelo de Gesto de Mudana Improvisada das pesquisadoras Wanda
Orlikowski e Debra Hofman.
Salientamos que a participao dos funcionrios voluntria e que todas as
informaes coletadas sero utilizadas, nica e exclusivamente, para fins de estudo,
sendo garantido o anonimato e o direito de recusar-se de fazer parte ou sair da
pesquisa a qualquer momento.
Certo de contar com vosso pronto atendimento, reiteramos votos de estima e
admirao.
Atenciosamente,
___________________________________
Diogo Lins Nbrega
Mestrando em Administrao da UFPB
Autor da Pesquisa
____________________________________
Programa de Ps Graduao em Administrao
Universidade Federal da Paraba
176
APNDICE D
Carta ao() entrevistado(a)
Prezado(a) usurio,
Venho inform-lo (a) a respeito de uma pesquisa de Mestrado do Programa
de Ps-Graduao da UFPB, cujo objetivo analisar as mudanas organizacionais
ocorridas com a implantao do sistema ERP em 2003 e sua contribuio ser de
fundamental importncia para o andamento do estudo.
Solicito a sua participao na pesquisa, que ser realizada atravs de um
formulrio de entrevista e asseguro-lhe que as informaes e resultados obtidos
sero mantidos sob sigilo absoluto. A pesquisa no trar risco algum para voc e ir
contribuir para o desenvolvimento de pesquisas futuras.
Caso esteja de acordo com o exposto acima e queira participar
voluntariamente, favor assinar na linha abaixo.
_______________________________________
Entrevistado(a)
Atenciosamente,
___________________________________
Diogo Lins Nbrega
Mestrando em Administrao da UFPB
Autor da Pesquisa

Arquivototal

Загружено:

Сведения о документе

Оригинальное название

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

Arquivototal

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

DIOGO LINS NBREGA

IMPROVISAO E MUDANA ORGANIZACIONAL DURANTE A

Universidade Federal da Paraba

DIOGO LINS NBREGA

IMPROVISAO E MUDANA ORGANIZACIONAL DURANTE A

Dissertao apresentada ao Curso de Mestrado

Orientador: Prof. Dr. Carlo Gabriel Porto Bellini

DIOGO LINS NBREGA

IMPROVISAO E MUDANA ORGANIZACIONAL DURANTE A

Dissertao aprovada em ____ / ____ / ____

Prof. Dr. Andr Gustavo Carvalho Machado

Prof. Dr. Emeide Nbrega Duarte

Examinador (PPGA UFPB)

Examinadora (PPGCI UFPB)

Aos meus pais, a minha famlia, aos

If you want to understand organizations,

NBREGA, D.L. Improvisao e Mudana Organizacional durante a

NBREGA, D.L. Improvisation and Organizational Change during the

Figura 2 Modelo de implantao de ERP

Figura 3 Origens de mudanas

Figura 4 Tipos de estratgias

Figura 5 Modelo para estudo da mudana estratgica

Figura 6 Tipos de mudana organizacional

Figura 7 O continuum da gesto da mudana

Figura 8 Processo terico de mudana e desenvolvimento organizacional

Figura 9 Tipologia de abordagens para estudos de mudana organizacional

Figura 10 Vises sobre mudana

Figura 11 Mudana real

Figura 12 Principais abordagens de gesto de mudana organizacional

Figura 13 Modelo ttico para descrever e/ou gerenciar mudanas

Figura 14 Modelo de alinhamento estratgico

Figura 15 Modelo improvisado para gesto da mudana

Figura 16 Alinhando as dimenses chaves para mudana

Figura 17 Gerncias Regionais da Cagepa

Figura 18 Princpio da Anlise de Contedo Qualitativa

Figura 19 Operacionalizao da pesquisa

Figura 20 Gerncias Regionais da Cagepa

Figura 21 Site oficial da Cagepa

Figura 22 Estrutura do projeto para implantao do Pirmide

Figura 23 Sistema Pirmide

Figura 24 Caracterstica de atualizao do sistema Pirmide

Figura 25 Improvisao institucionalizada durante implementao de ERP

Quadro 2 Comparao entre mudana temporria e mudana contnua

Quadro 3 Vantagens e desvantagens da mudana planejada

Quadro 4 Vantagens e desvantagens da mudana emergente

Quadro 5 Estudos sobre mudana organizacional e TI utilizados na pesquisa

Quadro 6 Componentes bsicos de resistncia

Quadro 7 Pressupostos e contra-pressupostos de resistncia mudana

Quadro 8 Estudos sobre resistncia organizacional utilizados na pesquisa

Quadro 9 Estudos sobre improvisao utilizados na pesquisa

Quadro 10 Caractersticas da pesquisa

Quadro 11 Perfil dos entrevistados

Quadro 12 Operacionalizao da entrevista semi-estruturada

Quadro 13 Gerncia Regional do Litoral

Quadro 14 Fator Tecnologia e suas dimenses

Quadro 15 Sntese dos resultados do Fator Tecnologia (F1)

Quadro 16 Fator Usurio e suas dimenses

Quadro 17 Sntese dos resultados do Fator Usurios (F2)

Quadro 18 Fator Implementao do Sistema e suas dimenses

Quadro 19 Sntese dos resultados do Fator Implementao do Sistema (F3)

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

1.1 Problema de pesquisa

1.2.1 Objetivo geral

Dissertao aprovada em / /