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Formulacin de
estrategias
competitivas

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Formulacin de
estrategias
competitivas
10. FORMULACIN DE ESTRATEGIAS COMPETITIVAS........................................... 04
10.1.LAS ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO EMPRESARIAL........................................ 05
10.1.1. FORMAS BSICAS DE CRECER............................................................... 05
10.1.2. CRECIMIENTO INTERNO U ORGNICO................................................... 06
10.1.2.1. CRECIMIENTO ORGNICO O EXTERNO............................................... 06
10.1.2.1.1. VENTAJAS E INCONVENIENTES DEL CRECIMIENTO EXTERNO........... 07
10.2.ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO BSICAS...................................................... 08
10.3.ESTRATEGIAS DE INTERNACIONALIZACIN.................................................... 09
10.4.ESTRATEGIAS DE INTEGRACIN VERTICAL..................................................... 10
10.5.LAS ESTRATEGIAS DEL OCANO AZUL........................................................... 12

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10. Formulacin de estrategias

competitivas
Si una empresa quiere perdurar competitivamente en el
mercado debe plantearse de forma constante el desarrollo
de estrategias de crecimiento

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10.1.Las estrategias de crecimiento empresarial

Las causas que inducen a las empresas de distribucin a crecer pueden ser mltiples: en
primer lugar, la bsqueda de rentabilidades atractivas y, en segundo lugar, la reduccin
riesgos estratgicos. En este sentido, la bsqueda de rentabilidades atractivas del capital
invertido puede ser la causa del crecimiento mediante la introduccin en otros formatos
comerciales, sobre todo por empresas situadas en sectores maduros o en mercados saturados. Por otra parte, una empresa altamente rentable puede plantearse una estrategia
de crecimiento debido a que estara expuesta a un grave riesgo estratgico, ya que las
empresas competidoras actuales o potenciales podran en un futuro conseguir posiciones
competitivas difcilmente atacables, lo que conllevara la prdida de esas altas rentabilidades.

El crecimiento es el principal medio de las empresas para alcanzar sus objetivos, hay que
considerar que la gran mayora de las empresas buscan crecer a toda costa pues no parece, en trminos generales, que la empresa como generadora de valor para los accionistas,
pueda mantenerse sin crecer. Una empresa que no crece es percibida por los accionistas
como una empresa enferma y, de ser as, desinvertiran en ella inmediatamente. Por otro
lado, dada la situacin de intensa competencia y de globalizacin a la que asistimos, no es
posible o, no es fcil, que una empresa sobreviva en el mercado si todos sus competidores directos crecen y ella no lo hace, pues al final, perder poder y posicionamiento en el
mercado, con el consiguiente riesgo de ser absorbida o simplemente quebrar. Por lo tanto,
si los dems crecen, la empresa debe pensar en desarrollar estrategias de crecimiento
slidas para mantener el tipo frente a los dems.

En definitiva, si una empresa quiere perdurar competitivamente en el mercado debe plantearse de forma constante el desarrollo de estrategias de crecimiento, pero no slo para
mejorar las ventas, la cuota de mercado, el beneficio o el tamao de la organizacin, sino
tambin para sobrevivir a los ataques de la competencia, gracias a las economas de escala y a los efectos experiencia que ofrece. Desde este punto de vista, se pueden distinguir
cuatro estrategias bsicas de crecimiento y expansin para una empresa de distribucin
comercial:

Por otro lado, parece significativo los estudios que existen y que demuestran que a veces
los directivos de las compaas se sienten ms motivados dirigiendo compaas que crecen que otras que no lo hacen. Algo lgico si pensamos que esos mismos directivos tienen compensaciones o bonus que estn indexados con la evolucin creciente del negocio
y, no slo eso, sino que adems corren el riesgo de ser despedidos por el Consejo de Administracin si no cumplen objetivos de crecimiento y rentabilidad. En el planteamiento
de llevar a cabo una estrategia de crecimiento tambin van a influir de forma importante
las estructuras de propiedad de las compaas ya que en las empresas donde existe una
separacin entre la propiedad y la gestin, los intereses de los accionistas pueden entrar
en conflicto con los de los directivos, debido a que los accionistas buscan un beneficio a
corto plazo y las estrategias de crecimiento implican un riesgo que no estn dispuestos a
asumir, lo que condiciona e incluso impide el crecimiento de la sociedad

2. Estrategia de internacionalizacin: apertura a otros mercados geogrficos con el mismo formato comercial.

As pues, dentro de las mltiples estrategias que puede desarrollar una compaa, nos
vamos a enfocar a clarificar las orientadas al crecimiento.

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1. Estrategia de penetracin en el mercado: explotacin del mismo formato comercial

en el mismo mercado, mediante los mismos productos o productos ligeramente alterados.

3. Estrategia de integracin vertical: extensin de las actividades de la compaa hacia

actividades mayoristas y de produccin.
4. Estrategia de diversificacin: entrada en otros formatos comerciales y en sectores de
apoyo a la actividad comercial.
Estas cuatro estrategias no suelen utilizarse de forma exclusiva, sino que las empresas
suelen aplicarlas de manera combinada. Adems, estas estrategias se pueden desarrollar
a travs de dos alternativas: crecimiento interno u orgnico y crecimiento externo.

10.1.1. Formas bsicas de crecer

Las estrategias de crecimiento pueden realizarse a travs de un crecimiento interno u orgnico o un crecimiento externo. La eleccin de una u otra opcin depender de diversos
factores, como pueden ser, la fase del ciclo de vida de la frmula comercial, la saturacin
del mercado, el nivel de competencia, la necesidad o no de un rpido crecimiento, la exis-

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tencia o no de posibles colaboradores externos, el nivel de recursos y capacidades de la

empresa, etctera.

10.1.2. Crecimiento interno u orgnico

El crecimiento interno u orgnico consiste en llevar a cabo la estrategia de crecimiento a
travs de la creacin de nuevos establecimientos, nuevas plantas productivas, nuevas oficinas de representacin, de la misma empresa, controlando perfectamente la expansin y
asegurndose de que toda la entidad cumple los objetivos. Tambin pueden desarrollarse
esta estrategia mediante la creacin de una frmula comercial nueva a travs de una filial
con la misma o nuevas enseas.
La estrategia de crecimiento interno ha sido la normal en la mayora de los procesos de
desarrollo empresarial, por lo que se le conoce como crecimiento natural. Algunas de las
ventajas de este tipo de crecimiento son:
Facilita la optimizacin de las localizaciones y de la distribucin comercial
Se crece en recursos de forma paulatina, por lo que la financiacin del mismo es
ms cmoda y de puede optimizar la gestin del proceso
Permite la adquisicin de la tecnologa ms reciente, en especial cuando se trata
de bienes de equipo
Muchas empresas deciden crecer bajo este esquema, pero cada vez mas, dados los procesos de concentracin empresarial que vivimos, la tendencia es hacia el crecimiento no
orgnico.

10.1.2.1. Crecimiento orgnico o externo

Se trata de la frmula de crecimiento que ms habitualmente podemos observar dia a da
en la prensa econmica. Se basa en los procesos de fusiones, adquisiciones o alianzas,
mediante los cuales se accede a un mercado a travs de una empresa que se adquiere, con
la peculiaridad de que se encuentra en funcionamiento, lo cual elimina algunos costes
ocultos del crecimiento interno.
Cuando el sector en el que se encuentra la empresa est saturado o quiere introducirse en
nuevos mercados rpidamente, el crecimiento externo puede ser la opcin preferida. As
pues, el crecimiento externo se basa fundamentalmente en la compra de otras empresas o
en adquirir participaciones financieras importantes de las mismas. En este sentido, en los
ltimos aos se han producido compras y fusiones muy importantes en todos los sectores, uno de los ms recientes del ao 2010, es la fusin de British Airways y de Iberia, un
proceso que ha llevado varios aos hasta la firma del contrato definitivo.

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El crecimiento externo se produce como consecuencia del control de una o mas empresas
en funcionamiento, bien a travs de la simple asociacin, como es una alianza, o mediante
la adquisicin de todo o parte de su patrimonio por medio de las acciones u otros ttulos
valores que forman su capital social. Este tipo de crecimiento se materializa, por lo tanto,
adquiriendo las capacidades y recursos ya existentes, por lo que desde el punto de vista
macroeconmico no representa un aumento de la inversin real ni un crecimiento de la
oferta agregada, sino un simple traspaso de propiedad.

10.1.2.1.1. Ventajas e inconvenientes del crecimiento externo

VENTAJAS
El crecimiento externo ahorra tiempo frente al interno ya que ste necesita tiempo
para desarrollar los productos, levantar nuevas instalaciones, desarrollar nuevos
canales de distribucin o ser aceptado en el mercado.
Puede ser la nica manera de superar una barrera a la entrada ante la dificultad de
desarrollar internamente las capacidades o los recursos necesarios para competir.
Supone menos incertidumbre, pues tanto la inversin requerida como los resultados actuales son conocidos
Al haber menos incertidumbre y menos riesgo, las alternativas de financiacin del
proceso son mucho mayores.
INCONVENIENTES
Una adquisicin es generalmente cara ya que gran parte del valor final de la empresa en funcionamiento est constituido por lo que se conoce como fondo de comercio. Al comprarlo, una parte de la rentabilidad futura ya se estar descontando
en el valor de la compraventa con la subjetividad que conlleva valorarlo.
A veces se compran activos innecesarios que vienen ligados a la empresa que se
compra, lo cual limita la flexibilidad de la empresa para tomar decisiones
El problema de integracin de dos organizaciones y sus culturas puede ser un freno importante que deteriore los resultados previstos en una fusin o adquisicin
La legislacin antimonopolio, que en el caso de Europa, viene dirigida por el Tribunal de Defensa de la Competencia, puede limitar las posibilidades de este tipo
de crecimiento.

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10.2.Estrategias de crecimiento bsicas

Un esquema de las diferentes estrategias de crecimiento que puede desarrollar de forma general cualquier tipo de empresa fue propuesto por Ansoff. Este esquema, que se
puede apreciar en el grfico, denominado por Ansoff como la matriz de estrategias de
crecimiento intensivo, clasifica las estrategias en funcin del producto ofertado (actual o
nuevo) y del mercado sobre el que acta (actual o nuevo) en cuatro modalidades:

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rios o en comercializar el producto en otras reas geogrficas. El sector del vending

es un ejemplo de cmo desarrollar el mercado, aunque la estrategia ms tradicional
ha consistido en la internacionalizacin de la compaa, mediante el desarrollo de
nuevos mercados geogrficos.
3. Estrategia de desarrollo del producto. La empresa puede tambin lanzar nuevos
productos que sustituyan a los actuales o desarrollar nuevos modelos que supongan
mejoras o variaciones (mayor calidad, menor precio, etc.) sobre los actuales. Un ejemplo tpico es la aparicin de nuevas videoconsolas como la WII o la PlayStation 3 que
han venido a sustituir a los anteriores modelos.
4. Estrategia de diversificacin. Tiene lugar cuando la empresa desarrolla, de forma
simultnea, nuevos productos y nuevos mercados. La diversificacin de una empresa
responde a necesidades de seguir creciendo en otros mercados cuando el mercado
actual se encuentra saturado o razones estratgicas. Una empresa puede diversificar
de forma relacionada (en empresas similares) o de forma conglomerada (en empresas
con poca relacin entre s). Un caso de diversificacin en Espaa es el de la empresa
Nueva Rumasa que est adquiriendo empresas de muy diversos sectores.

10.3.Estrategias de internacionalizacin

FUENTE: H.I. ANSUFF (1976)

1. Estrategia de penetracin en el mercado. Se considera la posibilidad de crecer a travs de la obtencin de una mayor cuota de mercado en los productos y mercados en
los que la empresa opera actualmente. As pues, consiste en el aumento de la participacin en los mercados en los que opera y con el mismo formato comercial, pudiendo
existir tres caminos para desarrollar esta estrategia: en primer lugar, que los clientes
actuales consuman ms productos y servicios; en segundo lugar, atraer clientes de
los competidores; y en tercer lugar, atraer a clientes potenciales que no compran en
la actualidad en este formato comercial. Esta estrategia puede desarrollarse a travs
de un crecimiento interno (por ejemplo, aumentando el nmero de tiendas propias)
o a travs de un crecimiento externo (por ejemplo, a travs de la compra o fusin de
empresas competidoras). Por ejemplo, la estrategia de penetracin del mercado es la
estrategia ms utilizada por las empresas de distribucin comercial. Esto se debe a
que es la estrategia que conlleva un menor riesgo, ya que supone el desarrollo de formatos comerciales similares en el mismo mercado, es decir el desarrollo del negocio
bsico, sobre el que se posee un alto conocimiento.
2. Estrategia de desarrollo del mercado. Esta estrategia implica buscar nuevas aplicaciones para el producto que capten a otros segmentos de mercado distintos de los
actuales. Tambin puede consistir en utilizar canales de distribucin complementa-

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La empresa a travs de esta estrategia se introduce en otros mercados geogrficos con

el mismo formato comercial. Esta estrategia presenta mayores niveles de riesgo cuanto
mayor es la diferencia del mercado objetivo con los mercados de origen en cuando a
estilos de vida, lenguaje, entorno cultural, requerimientos legales, renta per cpita, etc.
En este sentido se puede hablar de dos niveles de internacionalizacin: en primer lugar,
entrada en mercados con una afinidad socio-cultural y legal elevada; y en segundo lugar,
entrada en mercados donde la afinidad es reducida. Para el caso espaol, los mercados del
primer nivel estaran compuestos principalmente por los pases de la Unin Europea, y
latinoamericanos y los mercados del segundo nivel, los pases del resto del mundo. Esta
estrategia de internacionalizacin se puede llevar a cabo por tres caminos: realizacin de
una inversin directa (creacin de establecimientos propios o compra de una empresa
de distribucin comercial local), realizacin de una joint-venture (creacin de una nueva
empresa con la asociacin de una empresa local que aporte el conocimiento del mercado)
y exportacin del formato comercial a travs de la frmula de la franquicia.
Actualmente hay un crecimiento importante de la presencia de empresas en el mercado
chino, por dos razones importantes, una los costes que son muy bajos en comparacin
con los de los pases ms desarrollados y, otra, el potencial de mercado que supone China
con ms de 1.300 millones de habitantes y ms de un 10% de ellos con rentas muy altas.
Uno de los problemas que conlleva la internacionalizacin es la capacidad de la empresa
para hacer frente a las regulaciones y leyes del pas en cuestin, pero tambin hay uno
que puede llegar a ser fundamental, la repatriacin de los beneficios, pues no todos los

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pases que acogen inversin extranjera, favorecen que los beneficios salgan del pas y, si
lo hacen, conllevan impuestos muy elevados. Por ejemplo, en el caso de Brasil, las inversiones de una empresa all son bienvenidas, pero existe una cantidad de innumerables
impuestos y de trabas legales y administrativas que dificultan repatriar los beneficios
del inversor. Los aspectos fiscales pues, son un factor a considerar cuando una empresa
decide realizar una estrategia de internacionalizacin y, para ello, es importante analizar
en detalle los convenios de doble imposicin existentes.
Otro factor relevante es la poltica cambiaria que puede jugar en contra de los intereses
de la compaa y que supone adems importantes comisiones cada vez que se cambia de
divisa.

10.4.Estrategias de integracin vertical

Tiene lugar cuando la empresa extiende su negocio hacia actividades mayoristas, de fabricacin o de distribucin, pudiendo mejorar los precios y los servicios a sus clientes. En
general, la empresa asume las actividades de las cadenas de valor de sus suministradores
(integracin vertical hacia atrs) o de sus clientes (integracin vertical hacia delante).
La integracin vertical hacia arriba o hacia atrs consiste en que es la empresa minorista la que integra en su organizacin actividades mayoristas e incluso manufactureras, o
cuando una organizacin mayorista introduce actividades de fabricacin. Este tipo de
integracin se puede plantear para asegurar la continuidad del suministro y la calidad
de los productos comprados, para coordinar ms efectiva y eficientemente las funciones
de distribucin o para realizar un movimiento competitivo creando barreras de entrada.
La integracin vertical hacia abajo o hacia adelante conlleva una direccin opuesta en la
integracin, es decir, se produce cuando una empresa manufacturera realiza funciones de
mayorista y/o de minorista, o cuando un mayorista realiza a la vez funciones de minorista. El objetivo de este tipo de integracin es alcanzar un mayor grado de eficiencia y un
mayor control.
Mediante la organizacin vertical a travs de la cadena de valor, los participantes en las
organizaciones buscan conseguir tanto la consecucin de un mayor poder de mercado
(hacia la demanda), as como un mayor poder de negociacin (hacia los proveedores),
por lo que los objetivos perseguidos por las empresas integradas en sistemas verticales
podran concretarse en los siguientes:
1. Reducir la incertidumbre con la que operan las empresas, tanto en cuanto a aprovisionamientos (volatilidad de la oferta, alto poder de los oferentes) como en el lado de
la demanda (poder creciente de los consumidores, escasa fidelidad de la clientela).

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3. La consecucin de economas de escala y de alcance por la coordinacin de las funciones de distribucin (optimizacin de los almacenamientos, y de las entregas de las
mercancas, mejora del ciclo de pedidos y cobros, etc.).
4. La creacin de barreras de entrada, pues los competidores potenciales vern aumentar la escala de operacin a la vez que pueden encontrar dificultades para su aprovisionamiento, en funcin del poder alcanzado por las organizaciones verticales existentes en el mercado.
De acuerdo con esto, se pueden distinguir de tres tipos bsicos de integracin vertical:
1. Integracin corporativa. Este tipo de integracin vertical supone que uno de los
miembros del canal tiene la propiedad de otros miembros situados a distinto nivel.
Para conseguir la integracin vertical hay dos alternativas: crear una red propia de
distribucin o adquirir empresas intermediarias ya establecidas. La adopcin de una
u otra alternativa depender de las oportunidades de mercado y la existencia de intermediarios que se ajusten a las necesidades de las empresas. Entre los sistemas
corporativos destacan las cadenas sucursalistas, las cooperativas de consumo y los
economatos.
2. Integracin contractual. Consiste en la asignacin de funciones y actividades mediante la negociacin, diseo y ejecucin de un contrato que vincula a la totalidad o
parte de los miembros del canal de distribucin. La integracin contractual se desarrolla fundamentalmente como consecuencia de la dificultad de adquirir las redes de
distribucin. Ejemplos de integracin contractual son las cooperativas de detallistas,
las cadenas voluntarias y las cadenas franquiciadas.
3. Integracin administrada. El control y desarrollo de las actividades de los distintos
miembros del canal se ejerce sin mediar relaciones de propiedad o vnculos contractuales, sino a travs de una posicin de liderazgo y poder de uno de los miembros del
canal. Este es el caso de las empresas de hipermercados sobre las empresas fabricantes, ya que poseen un gran poder de negociacin debido a los importantes volmenes
de compra; o el caso de mayoristas como Makro que ejercen un importe poder sobre
fabricantes y minoristas; o el caso de fabricantes importantes como Coca-Cola o Pascual, que ejercen su posicin de liderazgo sobre los minoristas.
En el siguiente cuadro podemos ver un ejemplo de los diferentes tipos de integracin
vertical en el sector de la distribucin.

2. Lograr una mejor orientacin de las inversiones hacia actividades en el canal que
presentan una mayor rentabilidad.

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1. INTEGRACIN VERTICAL CORPORATIVA (propiedad)

CADENAS SUCURSALISTAS: Alcampo, Mercadona, Dia
CORPORATIVAS DE CONSUMO: Eroski
2. INTEGRACIN VERTICAL CONTRACTUAL (contrato)
COOPERATIVA DE DETALLISTAS: Gruma, Udaco
CADENAS VOLUNTARIAS: Ifa. Vege, Spar
CADENAS FRANQUICIADAS: McDonals, Pizza Hut
3. INTEGRACIN VERTICAL ADMINISTRADA (poder):
PODER DEL MINORISTA: Carrefour, El Corte Ingls
PODER DEL MAYORISTA: Makro, Cofares
PODER DEL FABRICANTE: Coca-cola, Nestl, Danone

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En cambio, los ocanos azules se caracterizan por la creacin de mercados en reas que
no estn explotadas en la actualidad, y que generan oportunidades de crecimiento rentable y sostenido a largo plazo. Hay ocanos azules que no tienen nada que ver con las
industrias actuales, aunque la mayora surge de los ocanos rojos al expandirse los lmites
de los negocios ya existentes.
Cuando aparecen estos ocanos, la competencia se vuelve irrelevante pues las reglas
del juego estn esperando a ser fijadas y como ejemplo podemos mencionar de nuevo el
caso del Circo del Sol, algo que a primera vista pocos consideraran una buena idea para
montar por la decadencia del circo, y sin embargo han llegado a ms de 60 millones de
personas. Si se hubiese analizado la industria del circo basado en los criterios de Porter, el
sector no sera rentable y no sera fcil desarrollar ventajas competitivas con xito.
As pues, para concluir, podemos decir, que la teora del ocano azul se apoya en los siguientes principios:
Crear nuevos espacios de consumo
Centrarse en la idea de lo global y no en los nmeros

Dato importante

Ir ms all de la demanda existente

El crecimiento externo se produce como consecuencia del control de una o mas

empresas en funcionamiento, bien a travs de la simple asociacin o mediante la
adquisicin de todo o parte de su patrimonio.

10.5.Las estrategias del ocano azul

Se trata de una teora aparecida hace poco tiempo y desarrollada por W. Chan Kim y
Renne Mauborgne, que apoya las tesis de la Teora de los Recursos y Capacidades. Dicha
teora argumenta que es necesario dejar a un lado la competencia destructiva entre las
empresas si se quiere ser un ganador en el futuro, ampliando los horizontes del mercado
y generando valor a travs de la innovacin. Para ello se utiliza un smil, los ocanos rojos
y los ocanos azules.
Los ocanos rojos representan todas las industrias que existen en la actualidad, mientras
que los azules simbolizan las ideas de negocio hoy por hoy desconocidas. En los ocanos
rojos los lmites de las industrias estn perfectamente definidos y son aceptados tal cual
son (lo cual nos recuerda a la teora que defiende Porter). Adems, las reglas del juego
competitivo son conocidas por todos y, por lo tanto, en este mundo, las empresas tratan
de superar a los rivales araando poco a poco cuota de mercado. Conforme aparecen ms
competidores, las posibilidades de obtener beneficios y de crecer disminuyen, los productos se estandarizan (indiferenciados) y la competencia se vuelve sangrienta (roja).

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Asegurar la viabilidad comercial del ocano azul

Por supuesto, crear un ocano azul no es algo esttico, tarde o temprano aparecern imitadores de la estrategia y por ello, las empresas de xito deben no dormirse en los laureles
de la gloria y mantenerse en alerta permanente para reinventar el negocio en la medida
de lo posible y salir del ocano cuando ste se torne rojo.
CONCLUSIONES
A lo largo de esta unidad hemos visto conceptos diferentes de la direccin y planificacin estratgica, aspectos como la ventaja competitiva o la creacin de valor son claves
para enfocar cualquier diseo de una estrategia. Las empresas deben conocer el entorno
genrico y especfico que les rodea para determinar cules son las reglas del juego competitivo y, en consecuencia, actuar. Ahora bien, hemos visto que hay diferentes posturas al
respecto, hay quien opina que no existen reglas y que muchas estn por inventar (Hamel)
y hay quien dice que todo est inventado y que la clave est en posicionarse dentro del
mercado (Porter).
Sea como sea, la realidad de la empresa y de la estrategia es un mix de todas las teoras
y, la clave consiste en realizar un anlisis exhaustivo y coherente que nos permita llegar
a un diagnstico para disear una estrategia competitiva de xito. Para ello, hemos visto
algunas de las herramientas bsicas de anlisis del entorno (PEST) y de la Industria, junto
con otros conceptos derivados del anlisis interno de la compaa.

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No debemos olvidar que el xito de una determinada estrategia se encuentra no en el diseo coherente de la misma sino en la capacidad de la alta direccin de implantar dichas
medidas sin problemas. En este sentido, la gestin del cambio en las organizaciones, es
algo que debe ser abordado por todo directivo que dese modificar el rumbo estratgico
de su compaa.
Una clave relevante de todo proceso estratgico es tener claro hacia donde va la empresa,
pues como dice una famosa frase Ningn viento es favorable si no sabemos hacia dnde
vamos, y eso debemos aplicarlo cuando vamos a dirigir la estrategia de una compaa.
Por ltimo, es importante recordar que la estrategia tiene varios niveles (corporativo, negocio y operativo), habiendo tratado en esta unidad la estrategia general de negocio que
debe inicialmente desarrollar cualquier compaa y sobre la que deben apoyarse las estrategias funcionales u operativas (marketing, recursos humanos, operaciones, sistemas,
etc), para que todas las actividades de la empresa lleven un nico hilo conductor.
Por ltimo, vamos a ver un esquema resumen de los principales conceptos clave que debemos tener claros al finalizar esta unidad.

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TRMINO

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DEFINICIN

EJEMPLO

Diseo Estratgico

Combinacin de recursos,
capacidades y procesos

Disear ejercicios y los equipos a utilizar, as como el rgimen alimenticio

Estrategia

Camino a seguir para alcanzar el objetivo

Entrenar 8 horas diarias y realizar carreras locales

Control

Supervisin de los logros

para medir la efectividad
y realizar acciones correctivas.

Controlar el peso, medir los Km realizados cada da y los tiempos

Si conoces a los dems y te conoces a ti mismo, ni en cien batallas corrers peligro; si no

conoces a los dems, pero te conoces a ti mismo, perders una batalla y ganars otra; si no
conoces a los dems ni te conoces a ti mismo, corrers peligro en cada batalla .
Sun Tzu

TRMINO

DEFINICIN

EJEMPLO

Visin

Situacin futura a alcanzar

Poder ganar la Maratn de Nueva York

Misin

Propsito general de la
compaa

Estar sano y en forma

Meta

Definicin de objetivo a
perseguir

Perder peso y fortalecer mis msculos

Objetivo

Cuantificacin de la meta

Perder 5 kilos en 3 meses y correr la

Maratn en 2007

Competencias Centrales

Recursos y capacidades en
los que se apoyar

Disponibilidad de un Gimnasio y un Entrenador Personal

Ventaja Competitiva

La diferencia

Mi constitucin personal y mi determinacin por ganar

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