Qualidade e Produtividade

Qualidade e Produtividade
Karen Menger da Silva Guerreiro
PARAN
Educao a Distncia
Curitiba-PR
2012
Presidncia da Repblica Federativa do Brasil

Ministrio da Educao
Secretaria de Educao a Distncia
INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAO, CINCIA E TECNOLOGIA - PARAN EDUCAO A DISTNCIA

Este Caderno foi elaborado pelo Instituto Federal do Paran para o Sistema Escola
Tcnica Aberta do Brasil - e-Tec Brasil.
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Diretora de Ensino, Pesquisa e Extenso DEPE/
EaD
e-Tec/MEC
Projeto Grfico
Catalogao na fonte pela Biblioteca do Instituto Federal de Educao,

Cincia e Tecnologia - Paran
Apresentao e-Tec Brasil

Prezado estudante,
Bem-vindo ao e-Tec Brasil!
Voc faz parte de uma rede nacional pblica de ensino, a Escola Tcnica
Aberta do Brasil, instituda pelo Decreto n 6.301, de 12 de dezembro 2007,
com o objetivo de democratizar o acesso ao ensino tcnico pblico, na modalidade a distncia. O programa resultado de uma parceria entre o Ministrio da Educao, por meio das Secretarias de Educao a Distncia (SEED)
e de Educao Profissional e Tecnolgica (SETEC), as universidades e escolas
tcnicas estaduais e federais.
A educao a distncia no nosso pas, de dimenses continentais e grande
diversidade regional e cultural, longe de distanciar, aproxima as pessoas ao
garantir acesso educao de qualidade, e promover o fortalecimento da
formao de jovens moradores de regies distantes, geograficamente ou
economicamente, dos grandes centros.
O e-Tec Brasil leva os cursos tcnicos a locais distantes das instituies de ensino e para a periferia das grandes cidades, incentivando os jovens a concluir
o ensino mdio. Os cursos so ofertados pelas instituies pblicas de ensino
e o atendimento ao estudante realizado em escolas-polo integrantes das
redes pblicas municipais e estaduais.
O Ministrio da Educao, as instituies pblicas de ensino tcnico, seus
servidores tcnicos e professores acreditam que uma educao profissional
qualificada integradora do ensino mdio e educao tcnica, capaz de
promover o cidado com capacidades para produzir, mas tambm com autonomia diante das diferentes dimenses da realidade: cultural, social, familiar,
esportiva, poltica e tica.
Ns acreditamos em voc!
Desejamos sucesso na sua formao profissional!
Ministrio da Educao
Janeiro de 2010
Nosso contato
etecbrasil@mec.gov.br
e-Tec Brasil
Indicao de cones
Os cones so elementos grficos utilizados para ampliar as formas de
linguagem e facilitar a organizao e a leitura hipertextual.
Ateno: indica pontos de maior relevncia no texto.
Saiba mais: oferece novas informaes que enriquecem o

assunto ou curiosidades e notcias recentes relacionadas ao
tema estudado.
Glossrio: indica a definio de um termo, palavra ou expresso
utilizada no texto.
Mdias integradas: sempre que se desejar que os estudantes
desenvolvam atividades empregando diferentes mdias: vdeos,
filmes, jornais, ambiente AVEA e outras.
Atividades de aprendizagem: apresenta atividades em
diferentes nveis de aprendizagem para que o estudante possa
realiz-las e conferir o seu domnio do tema estudado.
e-Tec Brasil
Sumrio
Palavra do professor-autor
11
Aula 1 - Introduo gesto da qualidade

1.1 Definies sobre o que qualidade
13
14
Aula 2 - Mtodos e ferramentas essenciais

para a qualidade A srie ISO
17
2.1 As normas ISO
19
Aula 3 - O mtodo PDCA
23
3.1 Primeira etapa: do ingls Plan que significa
planejar, ou planejamento
24
3.2 Segunda etapa: do ingls Do que signi
25
fica fazer, executar o que foi planejado
3.3 Terceira etapa: do ingls Check que
significa verificar os resultados 25
3.4 Q
uarta etapa: do ingls Act que
26
significa agir apropriadamente
Aula 4 - Fluxogramas: conceituao e construo
4.1 Tipos de fluxogramas
29
31
Aula 5 - Os Cinco Sensos I

5.1 Benefcios dos Cinco Sensos
35
36
5.2 SEIRI: senso de utilizao
36
5.3 SEITON: senso de organizao
37
Aula 6 Os Cinco Sensos II

6.1 SEISOU: senso de limpeza
39
39
6.2 SEIKETSU: senso de higiene e sade
39
6.3 SHITSUKE: senso de autodisciplina
40
e-Tec Brasil
Aula 7 - Tcnica dos cinco porqus

43
7.1 Passos para a correta definio do
problema a ser resolvido
43
Aula 8 - 5Ws e 2Hs
49
Aula 9 - Diagrama de causa e efeito:

elaborao e exemplos de utilizao
55
9.1 Padres de anlise para o diagrama
de causa e efeito
58
Aula 10 - Diagrama de causa e efeito: Estudo de caso
10.1 Estudo de caso - exerccio prtico
61
61
Aula 11 - Diagrama de Pareto

11.1 Conceito
63
63
11.2 Como elaborar um diagrama de Pareto
64
Aula 12 - Mtodo de anlise e soluo

de problemas - MASP
69
12.1 As fases do MASP e a elaborao
de planos de ao
70
Aula 13 - Mtodos estatsticos para
controle da qualidade
75
13.1 Folhas de verificao
76
Aula 14 - Histogramas I
14.1 Introduo
14.2 Como construir um histograma
Aula 15 - Histogramas II
15.1 Construo de histogramas
15.2 Tipos de histograma e interpretao
e-Tec Brasil
79
79
80
87
87
88
Aula 16 - Grfico de disperso I

16.1 Correlao entre variveis
91
91
16.2 Construo do grfico de disperso
92
16.3 Clculo do coeficiente de correlao
94
Aula 17 - Grfico de disperso II

17.1 Clculo da reta de regresso
Aula 18 - Cartas de controle
18.1 Objetivos da carta de controle
18.2 Tipos de cartas de controle
99
99
103
104
104
109
Aula 19 - Cartas de controle para variveis contnuas
19.1 Formulrio para elaborao da carta
de controle do tipo x-R
109
113
Aula 20 - Cartas de controle para atributos
de controle do tipo np
113
Referncias
117
Atividades autoinstrutivas
121
Currculo do professor-autor
135
e-Tec Brasil
Palavra do professor-autor
Caro aluno,
Gostaria de apresentar a disciplina - Qualidade e Produtividade, que tem o objetivo de fornecer conhecimentos prticos na rea para o uso no dia a dia. A disciplina ser ministrada em
vinte aulas, e compreende trs temas principais: mtodos para a qualidade, ferramentas da
qualidade e o controle da qualidade.
O material utilizado embasado, fundamentalmente, nos livros e artigos indicados nas referncias bibliogrficas. Ainda, trabalharemos com a resoluo de exerccios prticos, pequenos
estudos de casos, indicao de leituras complementares e discusses no chat e frum.
Desejo bons estudos! Que possamos trocar ideias e sugestes para enriquecer esta disciplina.
Sejam bem vindos e participem!
Professora Karen Menger da Silva Guerreiro
11
e-Tec Brasil
Aula 1 - Introduo gesto da

qualidade
Nesta primeira aula, daremos incio compreenso da - gesto
da qualidade. Estudaremos definies sobre o que qualidade
segundo os principais estudiosos e entusiastas e, analisaremos
como o conceito evoluiu ao longo dos anos.
Iniciaremos lembrando o ambiente de competio entre as empresas onde

trabalhamos. Para lidar com esta realidade, as empresas tm buscado novas
opes de matrias-primas, tcnicas de aceleramento dos processos gerenciais, novos mercados de venda de produtos, desenvolvimento de produtos
inovadores, logstica mais arrojada, enfim, tudo que garanta a manuteno
no mercado devido ao crescente cenrio competitivo.
Entusiastas: Que ou o que

sente ou demonstra entusiasmo:
esprito entusiasta.
Voc j deve estar se perguntando por que utilizado o termo competio?

por que ele faz parte do nosso dia a dia?
Figura 1.1: Competio

Fonte: Dmitriy Shironosov/shutterstock
A resposta simples: produzir com qualidade aumenta as condies de competio no mercado. O objetivo de qualquer mtodo ou ferramenta que vamos
estudar possibilitar que todo o esforo empreendido, bem como todos os recursos utilizados na realizao de determinada tarefa sejam sempre otimizados.
Para exemplificar, pensem em um produto com defeito: quantas pessoas estiveram envolvidas, de alguma forma, na produo? quanta energia foi gasta para o funcionamento das mquinas necessrias na produo? e quanto
matria-prima? Imaginem que o defeito to grave que o produto dever
ser descartado. E com ele, o desperdcio de todo o trabalho, os recursos materiais todo tipo de matria que pode ser tocada: madeira, tecido, qumicos
etc.) e imateriais (energia eltrica etc. ).
13
e-Tec Brasil
Pense agora em prestao de servios: aquela vez em que voc precisou

de um encanador. Ele no veio no horrio agendado, esqueceu de trazer
algumas ferramentas, fez bastante sujeira e, tempos depois, a mancha de
umidade na parede voltou.
Algum j se lembrou de um problema tpico no escritrio: quantas vezes
so cometidos os mesmos erros na retirada de um pedido?
Percebam,que nos trs exemplos acima, muito dinheiro foi desperdiado:
1) produzindo um produto que est fora dos padres aceitveis para sua
comercializao; 2) fornecendo um servio que no foi realizado de forma
correta na primeira vez; 3) reproduzindo sempre os mesmos erros ao longo
do tempo. Todo o desperdcio associado a estes erros prejudicam a empresa,
seja pelo gasto financeiro que representam, seja pelos danos que causam
imagem da empresa no mercado.
A gesto da qualidade tem por objetivo aperfeioar todo o esforo e recursos utilizados na realizao de determinada tarefa. Ou seja, para que no
haja desperdcio de tempo e dinheiro produzindo algo que no ser vendido
ou devolvido pelo cliente, seja ele o consumidor final (pessoa fsica), outra
empresa (pessoa jurdica), ou mesmo o colega do departamento ao lado.
Figura 1.2: Qualidade

Fonte: Svilen Milev/Sxc
1.1 Definies sobre o que qualidade

Qualidade um termo que pode ter significados diferentes para pessoas
distintas. Se vocs perguntarem o que significa qualidade para seus amigos
ou seus colegas de trabalho, percebero que cada um traz consigo uma definio sobre o termo. Porm, apesar de ser um conceito j assimilado, seus
mtodos e ferramentas especficas no so plenamente conhecidos. Caso
contrrio, os problemas relatados, anteriormente, no seriam recorrentes,
principalmente nas empresas.
Ao longo dos anos, grandes autores da qualidade nos apresentaram definies que retratam seu ponto de vista sobre o tema. Para William Edwards Deming, qualidade melhoria contnua. Para Philip Crosby, qualidade conformidade com os requisitos. Para Joseph M. Duran, qualidade adequao ao
e-Tec Brasil
14
uso. E existem ainda outros grandes autores, como Kaoru Ishikawa, Walter
Shewhart e Armand Feigenbaun. Falaremos sobre eles a partir dos mtodos
e ferramentas que desenvolveram, medida que avancemos na disciplina.
A ISO 9000:2000, que trata dos fundamentos e vocabulrios utilizados na
ISO 9001:2008, define qualidade como grau no qual um conjunto de caractersticas inerentes satisfaz a requisitos. Segundo a norma, caracterstica
uma propriedade diferenciadora do produto, seja ele um produto fsico
ou um servio. As caractersticas podem ser: fsicas (as medidas de um mvel, sensoriais (o cheiro do produto, o som que emite), comportamentais (a
cortesia no atendimento, a ateno prestada), temporais (a pontualidade,
o atendimento no horrio marcado), ergonmicas (o conforto de uma poltrona de escritrio), ou ainda, funcionais (a velocidade de um processador).
Estas caractersticas inerentes prprias ao produto so confrontadas com
os requisitos exigidos por aqueles que o adquirem, os clientes. Segundo a
ISO 9000:200, um requisito uma necessidade ou expectativa, que pode
ser expressa de forma implcita ou obrigatria. Estes requisitos podem ser
estabelecidos por norma tcnica, por exemplo, requisitos que determinam a
segurana de um brinquedo: a faixa etria indicada para sua utilizao; ou,
diretamente pelo cliente, uma empresa que fornece peas para outra. Quanto mais caractersticas de um produto especfico atendem a determinados
requisitos, mais qualidade ter o produto.
Ao longo dos anos, a qualidade do produto foi sendo definida a partir de
determinados padres e passou a ser importante para as empresas com o
advento da produo em massa (revoluo industrial).
No incio da industrializao anos 20, a qualidade era determinada atravs
da inspeo do produto final. E por ser inspecionado, somente o produto
pronto, no havia preocupao com o processo de produo, nem com a
preveno de defeitos.
A partir dos anos 40, em decorrncia, principalmente, do fim da 2 Guerra
Mundial e da expanso do comrcio, o processo passou a ser inspecionado
tambm: inicia-se a era do Controle Estatstico do Processo CEP (guardem
esta sigla, pois, vamos estudar este tema). A estatstica utilizada como
uma ferramenta de controle da qualidade e a inspeo por amostragem
(alguns produtos so retirados em momentos determinados). Ou seja, alm
da inspeo do produto pronto, a inspeo vai sendo realizada ao longo do
processo de produo.
Aula 1 - Introduo gesto da qualidade
15
e-Tec Brasil
A partir dos anos 50, com a intensificao do comrcio internacional de produtos, tornou-se necessria a adoo de padres tcnicos para produo, foi
a era da garantia da qualidade. nesta poca que surge a organizao
ISO - International Organization for Standardization. Podemos traduzir este
nome para Organizao Internacional para Padronizao. O termo ISO vem
do grego ISOS que quer dizer igual, e remete ao objetivo principal da organizao: promover a padronizao de procedimentos (LUCINDA, 2010). O
tema padronizao e o conjunto de normas ISO sero tratados na prxima
aula.
E a partir dos anos 80, temos o foco na gesto da qualidade total: a qualidade ser obtida, somente, a partir da mobilizao de toda a empresa. A
intensificao do comrcio, em funo da globalizao, expe as empresas
a um nvel de competio ainda mais alto. Para tanto, faz-se necessrio o
envolvimento de todos, da alta administrao ao pessoal da linha de produo, de gerentes a fornecedores, agindo na preveno de qualquer tipo de
problema, problemas que com certeza no so de responsabilidade de uma
nica pessoa na empresa.
Para concluir, importante destacar que todas essas eras ou vises a respeito do que produzir com qualidade, so utilizadas hoje nas empresas
simultaneamente. As estratgias de implantao de qualquer programa de
qualidade pressupem o envolvimento de todos na empresa, muitas vezes
alcanado atravs do trabalho em equipe (os chamados times da qualidade).
So utilizadas, tambm, ferramentas estatsticas para o controle da qualidade no processo, e ainda so inspecionadas amostras de produtos acabados.
Consultem o site da revista
Banas Qualidade (www.
banasqualidade.com.br), ali
vocs encontraro conceitos,
revistas e demais publicaes
sobre histricos de empresas.
As publicaes so as mais
especializadas do pas sobre o
tema. Vocs podem se cadastrar
e receber gratuitamente, por
email, a newsletter (as notcias)
do portal, a cada nova edio e
um resumo do que est sendo
publicado.
e-Tec Brasil
Resumo
Nesta aula, foram apresentados conceitos iniciais que ajudaro a compreender o objetivo principal de vrias ferramentas que veremos a seguir. A partir
do conhecimento das diferentes eras e vises a respeito do que qualidade
hoje, o controle da qualidade total. E adotar a filosofia da gesto da qualidade total no significa abandonar a inspeo de produtos ou o controle no
processo. As empresas adotam polticas da qualidade que renem um mix
de mtodos e ferramentas para garantir a qualidade.
16
Gesto da Qualidade
Aula 2 - Mtodos e ferramentas

essenciais para a qualidade A srie ISO
Nesta aula, vamos aprender as diferenas entre mtodo e ferramenta. Vamos conhecer as sete principais ferramentas da qualidade, que sero estudadas mais detalhadamente no transcorrer das
aulas. E, por fim, vamos falar sobre as normas da srie ISO 9001.
Implantar a gesto da qualidade na empresa perpassa a adoo de ferramentas e mtodos especficos. Vocs j devem ter ouvido falar de vrios instrumentos descritos no sumrio das nossas aulas, ainda que no conheam
detalhadamente seus significados. Digo isso, pois a cultura da qualidade
vem sendo disseminada no pas h algum tempo, mas a sua real implantao nas empresas requer planejamento e, principalmente, treinamentos
especficos e sensibilizao. Falaremos mais sobre a implantao da filosofia
da qualidade (planejamento, treinamentos, sensibilizao, etc.) a partir do
estudo dos mtodos PDCA e MASP.
Perpassa: Passar junto

ou ao longo de. Passar
alm de. Fazer correr ou
roar. Mover repetidamente
atravs ou ao longo de.
Postergar, preterir.
Agora, vamos diferenciar mtodos de ferramentas. Segundo Seleme e Stadler (2008), mtodo a sequncia lgica empregada para atingir determinado objetivo (aquilo que pretendemos realizar), enquanto as ferramentas so
os recursos utilizados no mtodo.
Para simplificar, pensem na construo de uma parede. A sequncia lgica
o conjunto de passos a seguir: determinar a posio da parede (local), preparar a argamassa, esticar a linha para manter o alinhamento, e assentar os
tijolos seguindo o alinhamento e verificando o prumo.
As ferramentas contemplam as tcnicas desenvolvidas pelos funcionrios
(seja por treinamento especfico ou pela prpria experincia) e os instrumentos de trabalho (colher de pedreiro, trena, fio de prumo, nvel...), na
construo da parede.
A diferena que, na gesto da qualidade, vamos trabalhar com mtodos e
ferramentas de gesto (como o prprio nome diz). Ou seja, no so instrumentos palpveis, fsicos, mas sim tcnicas gerenciais para organizao do
trabalho de todas as pessoas envolvidas.
17
Prumo:Instrumento formado de uma pea metlica

presa extremidade de um
fio metlico ou no e que
serve para determinar a
direo vertical.
e-Tec Brasil
Dentre todas as ferramentas de gesto da qualidade que vocs j ouviram

falar, ou ainda conhecero, sete so consideradas essenciais: diagrama de
Pareto, diagrama de causa e efeito, histogramas, folhas de verificao, cartas de controle, grficos de disperso e fluxogramas. Mas, no pensem que
o conjunto de ferramentas se esgota com estas sete, vamos ver outras ao
longo do curso, e existem, ainda, outras tantas.
Tabela 2.1: As sete ferramentas da qualidade
Ferramenta da qualidade
Principal funo
1 Fluxogramas
Descrever processos
2 Diagrama de Pareto
Distinguir os fatores essenciais, que causam determinado problema de

qualidade, dos fatores secundrios.
3 Diagrama de causa e efeito
ILevantar as possveis causas de um problema que afeta a qualidade.
4 Histogramas
Grfico que permite visualizar a distribuio de um conjunto de dados.
5 Folhas de verificao
Permitem coletar dados (nmero de peas defeituosas, por exemplo) de

forma organizada e sistemtica.
6 Grficos de disperso
Estabelece a relao entre duas variveis (exemplo, a influncia da

temperatura do forno no peso do po).
7 Cartas de controle
Analisar a variabilidade dos processos produtivos ao longo do tempo.
Fonte: Adaptado de Pearson (2011) e Lucinda (2010)
Vocs podem perceber que algumas destas ferramentas so ligadas estatstica e, portanto, exigem clculos na sua elaborao. So elas: diagrama de
Pareto, histogramas, grficos de disperso e cartas de controle. As outras:
os fluxogramas, o diagrama de causa e efeito, e as folhas de verificao so
mais simples e bastante intuitivas.
importante destacar que estas ferramentas foram criadas no para uso
isolado, mas para serem combinadas. Juntas, elas permitiro mapear processos, identificar os defeitos em produtos e servios, rastrear as suas causas e
corrigi-las. A partir da compreenso de cada uma, vocs conseguiro definir
qual a melhor combinao a ser utilizada na sua empresa para a correta
identificao das causas e soluo de determinado problema que afeta a
qualidade.
A esta altura, vocs devem estar pensando: a professora esqueceu dos mtodos, acertei? Pois bem, vamos estudar dois deles: o ciclo PDCA - Plan,
Do, Check, Act e o MASP Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas. A
partir da compreenso destes mtodos, vocs percebero a utilizao das
ferramentas.
e-Tec Brasil
18
2.1 As normas ISO
Figura 2.1: ISO

Fonte: http://www.iso15022.org
Um dos modelos da qualidade mais aceitos em todo o

mundo a ISO 9001, da, a importncia de estudarmos
o conjunto de normas que a compe. A sua empresa
est implantando a ISO, ou passando pela certificao?
vocs j verificaram se determinados fornecedores
possuem a certificao? Se concorrentes seus j possuem a certificao da ISO e a sua empresa ainda no,
este cenrio ruim, agilize o processo.
Para saber mais sobre o ISO

9001 acesse: http://www.iso.
org/iso/home.html
Vocs j viram na aula anterior que a ISO, antes de ser uma norma tcnica,
representa organizao e tem por objetivo a padronizao de procedimentos. Padronizar significa haver uma s forma pr-estabelecida de realizar
determinada tarefa. Executar as tarefas dentro dos padres permite a menor
variao dos processos e, portanto, maior controle do padro de qualidade
no resultado final.
Lembram do exemplo dado no incio da aula sobre a construo da parede?
Imaginem que cada funcionrio construa a parede de uma forma diferente.
Um estica a linha a cada fieira de tijolo com o objetivo de garantir o alinhamento da parede, outro s o faz a cada trs fieiras, e um terceiro s estica
a linha na primeira e na ltima fieira. obvio que teremos trs tipos de
paredes diferentes. E, portanto, percepes distintas do cliente a respeito da
qualidade dos servios prestados pela empresa.
O pacote de normalizao da ISO 9000 composto pelas seguintes normas
primrias:
ISO 9000:2000 - Sistemas de Gesto da Qualidade fundamentos e vocabulrios.
a dos fundamentos da qualidade, conceitos, princpios e todo o vocabulrio utilizado no texto da ISO 9001:2008. Facilita a leitura da norma a seguir.
ISO 9001:2008 - Sistema de Gesto da Qualidade Requisitos. Trata do
que fazer para implantar um sistema de gesto da qualidade SGQ.
ISO 9004:2000 - Sistema de Gesto da Qualidade Diretrizes para melhoria do desempenho. Trata da melhoria do desempenho organizacional, principalmente aps a certificao.
Aula 2 - Mtodos e ferramentas essenciais para a qualidade - A Srie ISO
19
e-Tec Brasil
A ISO 9000 apresenta oito princpios para implantao e operao de um

sistema de gesto da qualidade:
Foco no cliente: o objetivo maior de qualquer organizao. Nossos
produtos so produzidos, nossos servios so prestados para ele, sendo
ele o motivo da prpria existncia da empresa.
Liderana: os lderes da empresa determinam o padro de qualidade que
se pretende atingir. Isso pressupe o envolvimento da alta administrao
da empresa no planejamento e implantao de polticas da qualidade.
Envolvimento das pessoas: a qualidade responsabilidade de todos
dentro da empresa.
Abordagem de processos: os processos internos da empresa colaboram
entre si para entregar aos clientes os produtos e servios que necessitam.
Abordagem sistmica de gesto: a empresa representa um conjunto
de partes inter-relacionadas. Todos so importantes, pessoas e processos,
e tm impacto sobre o resultado da qualidade.
Melhoria contnua: a busca pelo aprimoramento constante dos produtos e, consequentemente, processos da empresa.
Abordagem factual para a tomada de deciso: decises eficazes devem estar baseadas em dados e informaes de qualidade.
Relacionamento mutuamente benfico com os fornecedores: estabelecer um relacionamento de benefcios mtuos (tipo ganha-ganha).
Isto aumenta a capacidade de ambos em criar valor.
Resumo
Nesta aula, apresentamos as sete ferramentas da qualidade, inseridas em
um contexto de ferramentas e mtodos que sero estudados ao longo da
disciplina. Lembrando que sempre utilizaremos as ferramentas de forma
combinada, tendo em vista os objetivos que pretendemos alcanar. Vimos
tambm, com um pouco mais de detalhes, o pacote de normas que compe
a ISO 9000.
e-Tec Brasil
20
Atividades de aprendizagem
1. Identifiquem, em sua empresa, quais dos oito princpios da qualidade da
ISO 9000 so aplicados, anote.
2. A sua empresa certificada ISO? Caso no seja, existe alguma inteno

em obter a certificao? E entre os principais concorrentes da sua empresa: quais so certificados?
3. Identifique as atividades, ou procedimentos padronizados da sua empresa.
Aula 2 - Mtodos e ferramentas essenciais para a qualidade - A Srie ISO
21
e-Tec Brasil
Para realizar estas atividades de aprendizagem, sugiro que

conversem com seus colegas, seus gerentes, e demais superiores.
Consultem tambm, o site da sua empresa e dos concorrentes.
Geralmente, quando a empresa certificada ISO 9000, ela costuma
fazer propaganda.
Anotaes
e-Tec Brasil
22

Nesta aula, vamos conhecer o Ciclo PDCA. Trata-se de um mtodo
composto de quatro etapas. A partir do conhecimento deste mtodo, a utilizao das ferramentas da qualidade seguir a sequncia lgica de um plano de ao.
O Ciclo PDCA, tambm amplamente conhecido como o Ciclo de Deming,

considerado um dos principais mtodos de gesto da qualidade. O Ciclo
PDCA foi idealizado por Walter Shewhart, mas foi a partir de William Edwards Deming, na dcada de 50, que a utilizao foi popularizada. Este breve
histrico do ciclo PDCA se faz necessrio, pois vocs podero encontrar na
literatura, tambm com a denominao de Ciclo de Shewhart.
O mtodo PDCA est relacionado filosofia da melhoria contnua, tambm
conhecida como kaizen. Podemos dizer que este ciclo consiste em um processo de desenvolvimento de melhorias contnuas, sendo muito utilizado nas
normas de sistemas de gesto da qualidade. Seu objetivo principal tornar
mais claros e geis os processos gerenciais.
Lembram que na nossa aula anterior, diferenciamos mtodos de ferramentas? Pois bem, o Ciclo PDCA considerado um mtodo, uma sequncia
lgica empregada para atingir determinado objetivo. A partir da sua implantao, podemos planejar a utilizao das ferramentas da qualidade medida
que avanamos nas suas etapas. O ciclo est dividido em 4 etapas principais:
Plan, Do, Check, Act, conforme a figura 3.1, a seguir vamos entender o que
significa cada uma delas.
23
e-Tec Brasil
Definir Meta
Ao:
Cor re tiv a
Preventiv a
Melhoria
Definir Metodo
Educar e Treinar
Checar
ME TAS X
RESU LTADOS
Executar
Coletar
Dados
Figura 3.1: Ciclo PDCA

Fonte: adaptado de Falconi (1994)
3.1 Primeira etapa: do ingls Plan que sig-

nifica planejar, ou planejamento
A etapa inicial a de planejamento, que deve ser estabelecido com base nas
diretrizes da empresa. Trs pontos principais devem ser considerados.
Setup:Termo em ingls,
comumente utilizado para
indicar a troca de ferramentas
e mquinas quando h uma
mudana na programao da
produo.
a) Estabelecer objetivos estratgicos para a melhoria da qualidade. Os principais itens de controle da empresa podem ser o ponto de partida. Ou
seja, podemos planejar a melhoria da qualidade a partir de medidas especficas do produto, do servio ou da produo/operao em si. Por
exemplo: o tempo de carregamento de um navio (visando a reduo), o
peso do produto acabado (garantindo que ficar dentro dos limites de
especificao), tempo com setup de mquinas (visando reduzir o tempo
total de operao).
b) Estabelecer os caminhos para atingir as metas definidas, como vamos
alcanar o que pretendemos melhorar.
c) Decidir quais mtodos sero utilizados para atingir as metas, a partir dos
caminhos definidos.
Lembrando que, quando se trata de definir os objetivos ou metas, podemos
dividi-las em dois grupos principais:
I. As metas ou objetivos para melhorar o nvel de produtividade/ qualidade.
e-Tec Brasil
24
II. As metas ou objetivos para manter determinado nvel de produtividade/ qualidade. Pode parecer estranho primeira vista, mas muitas vezes
necessrio um grande esforo organizacional para manter os nveis
de produtividade e qualidade obtidos, a partir de processos de melhoria
realizados anteriormente. Pensem em um atleta que bate um recorde
olmpico, ele precisa de muito treino para manter seu alto nvel de desempenho.
Fazendo a ligao entre o mtodo e as ferramentas da qualidade, nas prximas aulas vamos aprender ferramentas que podem ser bastante teis na
fase de planejamento do Ciclo PDCA. Destaco o 5W2H, o diagrama de causa e efeito, a tcnica dos cinco porqus e o diagrama de Pareto.
3.2 Segunda etapa: do ingls Do que signi-

fica fazer, executar o que foi planejado
Nesta etapa, reunimos as estratgias para executar o que foi planejado na
etapa anterior. fundamental, que o plano seja bem executado, sob o risco
de todo o trabalho anteriormente realizado ser perdido ou seriamente comprometido. Trs pontos so importantes nesta etapa:
a) Sensibilizar a equipe de trabalho e treinar o mtodo a ser empregado.
necessrio engajar-se em educao e treinamento do pessoal diretamente envolvido na tarefa.
b) Executar o planejado.
c) Realizar as medies da qualidade.
Dentre as ferramentas da qualidade que podem ser incorporadas no mtodo, destaco nesta fase do Ciclo PDCA de execuo do planejamento, as
folhas de verificao e os mtodos estatsticos para controle da qualidade,
que veremos a partir da aula 13.
3.3
Terceira etapa: do ingls Check que
significa verificar os resultados
Aqui devemos averiguar os resultados obtidos, e a prpria execuo. Ou
seja, devemos verificar se o trabalho est sendo executado conforme o padro determinado na etapa de planejamento (lembrem, faz parte da primeira etapa determinar o caminho para se atingir os objetivos almejados) e
verificar se os valores medidos variaram, comparando os resultados com os
nmeros anteriores ao estabelecimento do ciclo PDCA.
25
e-Tec Brasil
3.4 Quarta etapa: do ingls Act que signi-

fica agir apropriadamente
Esta ltima etapa do ciclo se concentra em tomar aes baseadas a partir
dos resultados apresentados no passo anterior (check).
a) Se o trabalho desviar do padro, tomar medidas para corrigi-lo.
b) Se o resultado estiver fora do padro, investigar as causas e tomar aes
para prevenir, corrigir, melhorar, ou at mesmo mudar completamente o
sistema de trabalho.
O movimento cclico do PDCA pode identificar novos problemas ou avanos
aps cada aplicao. (oportunidades de melhoria). No se admite aplicar o
ciclo PDCA uma nica vez na empresa, porque a cada aplicao muitos problemas de qualidade acabam se tornando visveis. Logo no incio desta aula,
ligamos a prpria definio do ciclo ao termo Kaizen, que significa melhoria
contnua. Sempre podemos melhorar e continuamente aprimorar a qualidade dos nossos produtos e servios, para tanto, temos que aplicar contnuos
ciclos de melhoria, atravs da metodologia do Ciclo PDCA.
Resumo
Cadenciadas: Dar cadncia
ou regularidade de pausa,
de entoaes, dar ritmo a,
submeter a ritmo.
Nesta aula, estudamos o Ciclo PDCA. Trata-se de um mtodo composto por

quatro etapas: planejamento, execuo, verificao e ao. So etapas cadenciadas com o objetivo de implantar uma ao para a melhoria da qualidade. Trata-se de um mtodo bastante conhecido na gesto da qualidade,
sendo muito referenciado inclusive nos sistemas de gesto.
1. Relacione problemas de qualidade na sua empresa. Faa uma seleo
daqueles que julga ter maior impacto sobre a produtividade da empresa.
Se no estiver trabalhando no momento, realize esta atividade em uma
empresa conhecida, qual voc tenha acesso (um estabelecimento comercial, por exemplo).
e-Tec Brasil
26
2. A partir da lista dos principais problemas, determine um plano de melhoria, vamos exercitar a etapa de planejamento do Ciclo PDCA. Cada
problema de qualidade ser alvo de um plano especfico. Estabelea uma
meta para a melhoria, e um caminho a ser seguido.
3. Discuta este plano com seus colegas de trabalho ou com algum representante da empresa que voc selecionou para esta atividade.
Anotaes
27
e-Tec Brasil
Aula 4 - Fluxogramas: conceituao

e construo
Nesta aula, vamos conhecer os fluxogramas, a primeira das sete ferramentas da qualidade relacionadas na aula 2. O objetivo mostrar e
ensin-los a utilizar a simbologia ANSI para a elaborao de fluxogramas. Veremos tambm, os principais tipos de fluxogramas presentes
na literatura, geralmente, utilizados para a representao de processos organizacionais.
O fluxograma uma ferramenta que nos auxilia a desenhar os processos
gerenciais. Para tanto, utilizada uma simbologia definida pela ANSI (American National Standards Institute), equivalente no Brasil ABNT (Associao
Brasileira de Normas Tcnicas), que prope a padronizao neste tipo de representao. Assim, um fluxograma pode ser lido corretamente em qualquer
lugar, dentro e fora do pas.
Quadro 4.1: Simbologia para construo de fluxogramas - Padro ANSI
Retngulo
Retngulo de lado arredondado
Operao representa mudana
Operao representa mudana
num item (trabalho humano,
num item (trabalho humano, m-
mquina ou ambos)
quina ou ambos)
Seta grossa
Tringulo
Movimento / transporte:
Armazenagem: sob controle; ne-
movimentao fsica
cessita ordem para remoo
Losango
Seta
Ponto de tomada de deciso:
Sentido de fluxo: para indicar
ponto de processo onde uma
sentido e sequncia: ligao en-
deciso tomada
tre os diferentes smbolos
Crculo grande
Seta interrompida
Inspeo / controle: interrupo
Transmisso: instantnea de
para avaliao de qualidade
informao
Retngulo / fundo arredondado Crculo alongado

Documento: registro
Limites: incio e fim de um pro-
de sada
cesso (normalmente as palavras

incio e fim so escritas nele)
Fonte: Elaborado pela autora
29
e-Tec Brasil
Um fluxograma tem a funo de representar visualmente um processo. A

utilizao deste recurso visual tem algumas finalidades:
para que possamos seguir seus procedimentos,
para que possamos analisar um processo e definir oportunidades de melhoria da qualidade,
ou ainda, utilizar no treinamento de pessoas recm contratadas, ou que
devero executar novos procedimentos organizacionais.
Para conhecer outros smbolos

utilizados inclusive em processos
industriais especficos como:
logstica, qumicos, eltrica,
transferncia de calor, ventilao,
consulte o site da ANSI http://
www.ansi.org
De posse da simbologia para construo de fluxogramas, podemos representar

os processos da empresa visualmente. importante lembrar que existem outros
smbolos que podem ser utilizados em situaes ou reas de atuao bastante
especficas. Os smbolos apresentados no quadro 4.1 so os mais utilizados.
Vamos fazer um exerccio utilizando os smbolos do quadro 4.1 para a elaborao de um fluxograma que represente o processo gerencial descrito a seguir:
Exerccio 1: Trata-se do processo de solicitao de um pedido ao estoque. Ao
receber a solicitao de um produto, o funcionrio responsvel pelo estoque
verifica na listagem do setor a disponibilidade do item. Estando disponvel, o
produto entregue ao solicitante (sendo dada a baixa no estoque). Se o produto
solicitado no estiver disponvel, verifica-se junto aos fornecedores da empresa
o tempo de entrega do item. Esta informao repassada ao solicitante. Caso
este ainda deseje o produto, imediatamente feito o pedido ao fornecedor.
Aguarda-se a chegada do item solicitado e a sua entrada no estoque. Finalmente o produto entregue ao solicitante (na sequncia, dada a baixa no estoque).
1
2
10
6
Figura 4.1: Fluxograma funcional (exerccio 1)
e-Tec Brasil
30
Resoluo do exerccio 1: Para elaborao do fluxograma voc deve, primeiramente, listar todas as atividades que compreendem o processo de solicitao de pedidos ao estoque da empresa. So elas (em ordem): 1 Incio, 2
Recebe a solicitao e verifica no estoque, 3 Disponvel Sim, 4 Entrega ao
solicitante, 5 Baixa no estoque, 6 Fim. 3 Disponvel No, 7 Verifica tempo
de entrega e informa ao solicitante, 8 Solicitante quer o produto No, 9
Fim. 8 Solicitante quer o produto Sim, 10 Faz o pedido e aguarda entrada
no estoque, 4 Entrega ao solicitante, 5 Baixa no estoque, 6 Fim.
Em seguida, utilizando os smbolos constantes do quadro 4.1, iniciamos a
montagem do fluxograma, atribuindo a cada atividade listada seu smbolo
correspondente.
4.1 Tipos de fluxogramas

A literatura sobre fluxogramas bastante vasta, e encontramos vrios tipos
de fluxogramas que podem ser utilizados para objetivos distintos.
1. Diagrama de blocos: permite uma rpida viso geral do processo que
est sendo mapeado utilizando-se somente blocos para a sua representao. Geralmente, elaborado logo no incio do trabalho de levantamento dos dados para mapeamento dos processos com o objetivo de organizarmos os dados coletados. Exemplo da organizao de uma recepo:
Decidir fazer uma

recepo
Fazer a lista de
convidados
Convidar as
pessoas
Fazer um menu
Comprar a comida,
bebida e materiais
Prepara o local
(decorao,
iluminao, etc)
Contratar servios
Preparar a comida
Receber e servir os
convidados
Limpar o local
Figura 4.2: Exemplo de diagrama de blocos

31
e-Tec Brasil
2. Fluxograma funcional: permite visualizar o movimento entre as diferentes reas de trabalho. Na linha do departamento (das reas funcionais) podemos visualizar a contribuio deste para o processo como um
todo (incluindo as medidas de desempenho a serem consideradas). Podem ser usados somente blocos ou a simbologia completa padro ANSI,
conforme o exerccio anterior.
3. Fluxo-cronograma: adiciona a indicao de tempo de processamento e
de ciclo de cada atividade, permitindo ordenar a realizao das mesmas
a) Tempo de processamento: tempo gasto para realizar a atividade;
b) Tempo de ciclo: tempo entre a finalizao da ltima atividade e a finalizao da atividade considerada, incluindo o tempo gasto com a movimentao fsica entre a atividade considerada e a subsequente, esperas, estocagem, revises, e qualquer outra varivel que gaste tempo de processo.
Torno
Pintura
Corte
Fresa
Retfica
Corte
Pintura
Qualidade:
Montagem
Corte
Acabamento
Administrao
4. Fluxograma geogrfico ou fsico: permite visualizar e analisar o fluxo

fsico das atividades, identificando rapidamente excessos de deslocamento e esperas, no caso de um produto (layout) ou de processos excessivamente burocrticos.
inspeo
final
Suporte
operacional
Estoque
Distribuio
Figura 4.3: Exemplo de fluxograma geogrfico ou fsico (layout)

Fonte: adaptado de Paranhos Filho (2007)
e-Tec Brasil
32
Gesto da Qualidade
Resumo
Nesta aula, vimos das sete ferramentas da qualidade, o fluxograma, um importante instrumento de representao visual de processos gerenciais. Foi
introduzida a simbologia para elaborao, bem como alguns dos tipos mais
utilizados.
Utilizando a simbologia para a construo de fluxogramas que aprendemos nesta aula, voc poderia montar um fluxograma das atividades
que realiza no seu trabalho. Se preferir, poderia montar um fluxograma
que relacione as atividades necessrias para elaborao de um trabalho
acadmico.
33
e-Tec Brasil
Aula 5 - Os Cinco Sensos I

Nas aulas 5 e 6, vamos falar sobre o mtodo de gesto denominado Cinco Sensos (5S): Seiri, Seiton, Seisou, Seiketsu e Shitsuke.
Nesta aula vamos compreender a origem dos Cinco Sensos e estudar dois deles: Seiri e Seiton.
Seiri
Shitsuke
5s
Seiketsu
Seiton
Seiso
Figura 5.1: Cinco sensos

Fonte: http://infofranco.com.br/
A metodologia dos Cinco Sensos, mais conhecida como 5S, considerada

um mtodo de gesto por reunir um conjunto de prticas organizacionais e
ferramentas seguindo uma sequncia lgica, empregada para atingir determinado objetivo. O mtodo dos Cinco Sensos teve origem no Japo, ao final
da dcada de 1960, como parte do esforo de reconstruir o pas aps a 2
Guerra Mundial.
Segundo Marshall Junior et al. (2010), o mtodo dos Cinco Sensos contribuiu muito para o conceito da qualidade que atribudo mundialmente aos
produtos japoneses. Segundo os autores, o mtodo dos Cinco Sensos foi
trazido ao Brasil na dcada de 1990, atravs da Fundao Christiano Ottoni
e do Professor Vicente Falconi.
O mtodo os Cinco Sensos , antes de tudo, um programa de educao que
d nfase prtica de hbitos saudveis, visando integrao do pensar,
do sentir e do agir. Segundo Marshall Junior et al. (2010), uma filosofia
que visa mobilizao de todos na empresa atravs da implementao de
mudanas no ambiente de trabalho. Dentre as mudanas propostas, as mais
35
e-Tec Brasil
Assista aos vdeos sobre o

Sistema Toyota de Produo. Link
da parte 1 http://www.youtube.
com/watch?v=c6KVeDbgRgU
e link da parte 2 http://www.
youtube.com/watch?v=6vmdVR
9dzPM&feature=related
importantes dizem respeito eliminao de desperdcios e limpeza. A eliminao de desperdcios est presente tambm na obra de Taiichi Ohno,
considerado um dos idealizadores do Sistema Toyota de Produo.
5.1 Benefcios dos Cinco Sensos

Melhoria de qualidade (em um amplo sentido: qualidade do trabalho,
qualidade de vida, qualidade do meio ambiente);
Eliminao do desperdcio;
Otimizao de espao fsico;
Preveno de quebras, minimizao de riscos e da incidncia de acidentes;
Mudana de comportamentos e hbitos; entre outras.
5.1.1 O Significado de cada um dos sensos (dos Ss)
Figura 5.2: Sensos

Fonte: http://ensinando5s.blogspot.com.br/
SEIRI senso de utilizao ou descarte (liberao de reas)

SEITON senso de organizao ou arrumao
SEISOU senso de limpeza
SEIKETSU senso de sade (higiene)
SHITSUKE Senso de autodisciplina
5.2 SEIRI: senso de utilizao

Consiste em analisar o local (no s no trabalho, mas tambm em casa) e
manter apenas objetos e dados necessrios, na quantidade certa. Para tanto
necessria a classificao de todos os itens de acordo com critrios como
utilidade, frequncia de uso, etc. O foco principal aqui, : O que no serve,
s atrapalha!. No deixe escapar nada:
Agendas e cadernos velhos;
e-Tec Brasil
36
Jornais e revistas;
Pneus e garrafas vazias;
Calendrios e canhotos de cheque antigos;
Canetas que no funcionam;
No esquea de prever como ir descartar:
Verifique a utilidade dos itens que voc ir descartar: poderiam ser doados, utilizados por outros (desde outros departamentos da empresa, at
outras pessoas, dentro e fora da organizao)
Solicitar o descarte correto de cada tipo de material.
5.3 SEITON: senso de organizao

Corresponde organizao do ambiente (dos objetos, materiais, equipamentos, dados, informaes teis). Cada um destes e demais itens presentes
deve possuir seu lugar exclusivo. E, aps o uso, dever voltar e permanecer
sempre ali.
Cada item deve estar sempre disponvel e prximo ao local de uso e;
Somente na quantidade certa, na qualidade certa, e no momento certo.
Por que aplicar o senso de organizao?
Economia de tempo;
Diminuio do cansao fsico;
Melhoria do fluxo de pessoas e materiais.
Como aplicar o senso de organizao?
Organizar os itens necessrios;
Identificar as reas necessrias;
Padronizar os termos importantes de uso comum na empresa;
Usar rtulos de cores vivas para identificar os itens;
Guardar objetos semelhantes no mesmo local;
Expor visualmente todos os pontos crticos, tais como: locais perigosos,
sadas de emergncia, partes da mquina que exigem ateno especial,
locais de atendimento;
Aula 5 Os Cinco Sensos I
37
e-Tec Brasil
Adicionar cor aos locais de trabalho: vermelho para sinalizar reas de emergncia, amarelo para reas de risco moderado, verde para reas seguras.
As reas de descanso devem ser pintadas com cores mais relaxantes;
S se deve pintar o piso depois de analisar cuidadosamente o layout
e fixar a posio de tudo. Uma vez definida a cor do piso, possvel
demarc-lo com linhas, dividindo-o em sees.
Resumo
Nesta aula, contextualizamos o mtodo de gesto denominado Cinco Sensos,
detalhando os dois primeiros: e utilizao (Seiri) e de organizao (Seiton).
1. Voc concorda com a afirmao: os Cinco Sensos tm uma abordagem
filosfica? Como este mtodo de gesto beneficia a empresa e o colaborador?
2. Que tal aplicar os dois sensos vistos at aqui no seu local de trabalho? E
na sua mesa de estudos? Anote aqui suas percepes.
e-Tec Brasil
38

Nesta aula, vamos estudar outros trs sensos: Seisou, Seiketsu e
Shitsuke. Vamos tambm abordar questes importantes que conferem a implantao do mtodo de gesto dos Cinco Sensos.
6.1 SEISOU: senso de limpeza

A prtica da limpeza traduz o ideal de manter limpo o local antes, durante
e depois da jornada de trabalho. Segundo Ribeiro (2006), significa zelar
pelos recursos e pelas instalaes em geral. Sua interpretao vai alm da
limpeza fsica, se estendendo aos cuidados com a prpria aparncia e as
condies psicolgicas em harmonia.
A limpeza deve se tornar um hbito;
O cho, as mquinas, os equipamentos, no devem ser deixados sujos;
Verificar poeira, papis, excesso de leo, cigarro, cavacos, sucata, etc...;
Procurar produzir sem gerar lixo.
Para tanto, necessrio limpar antes de organizar. Organizar significa padronizar a armazenagem, mas no se pode comear a padronizao enquanto
tudo no estiver limpo.
6.2 SEIKETSU: senso de higiene e sade

Fazer SEIKETSU significa preocupar-se com o asseio e a aparncia pessoal.
Significa conservar a higiene, tendo o cuidado para que os estgios de organizao, ordem e limpeza, j alcanados no retrocedam. A higiene e boa
aparncia pessoal so necessrias para uma vida saudvel e realizao das
nossas atividades.
O ambiente deve estar limpo;
Todos devem cuidar da sua higiene pessoal;
Todos devem usar equipamentos de segurana (os chamados EPIs equipamentos de proteo individual) e ter cuidado na utilizao de mquinas, aparelhos, equipamentos e utenslios;
39
e-Tec Brasil
O objetivo geral que todos tenham e mantenham a sade.

Um importante aspecto do senso de higiene e sade, SEIKETSU, o sentido
de segurana e sade do trabalhador. Pressupe cumprir os procedimentos
de segurana individual e coletiva, a realizao de avaliaes peridicas das
condies do ambiente de trabalho e o seu aprimoramento constante. Devemos ter em mente que os danos causados ao trabalhador geram prejuzos
para a empresa, alm de custos para toda a sociedade. Portanto, este senso
engloba a preveno dos acidentes e doenas decorrentes do trabalho.
Alm das disciplinas de ergonomia e segurana, um importante aliado na
implantao do senso de sade e higiene a disciplina de ginstica laboral.
Para tanto, importante levar em considerao o tipo de atividade realizada
no local de trabalho. Os benefcios para o trabalhador so tanto fsicos, como
psicolgicos e at mesmo sociais. Alm disso, diminuir os problemas de sade do trabalhador sinnimo de aumento de produtividade na empresa.
6.3 SHITSUKE: senso de autodisciplina

O senso de autodisciplina est ligado prtica constante de todos os 4S
anteriores, sem descuidar do tambm constante aperfeioamento. Sendo
assim, o senso de autodisciplina consiste em:
Respeitar os padres ticos e tcnicos da empresa;
Criar procedimentos objetivos e possveis de serem cumpridos;
Ser claro e objetivo na comunicao (escrita ou verbal) dos procedimentos;
Desenvolver a conscientizao e o comprometimento com os objetivos
do programa de implantao dos Cinco Sensos;
Esclarecer sempre, ao atribuir uma nova tarefa, as razes que fundamentam a sua execuo.
Empreender: Tomar
a resoluo de fazer
uma coisa e come-la:
empreender um trabalho.
e-Tec Brasil
Ribeiro (2006) prope uma metodologia, para implantao dos Cinco Sensos, que envolve dois aspectos fundamentais: a sensibilizao das pessoas
estratgicas e a estruturao da implantao para o sucesso da ao
que est sendo empreendida. Estes aspectos fundamentais, que devem
ser observados na implantao de qualquer mtodo ou ferramenta da qualidade, implicam na proposta de uma nova forma de organizao e realizao
do trabalho.
40
A sensibilizao das pessoas estratgicas diz respeito conquista de

pessoas que iro liderar a implantao do 5S (ou de qualquer outra ao de
melhoria). Normalmente, quando percebemos na empresa os primeiros movimentos pela implantao do 5S, a iniciativa partiu de algum componente
de mdia gerncia. Segundo Ribeiro (2006), ainda que a iniciativa no tenha
partido da alta administrao da empresa, fundamental a sua adeso ao
programa, com vistas a sua implantao em toda a organizao.
Quanto estruturao da implantao, Ribeiro (2006) traz dois aspectos
importantes: a formao de um comit do 5S e a elaborao de um plano
de ao.
Para a elaborao do plano de ao, podemos utilizar tanto a metodologia
do Ciclo PDCA (aula 3) quanto o Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas
MASP (aula 12).
E quanto formao do Comit do 5S, destacamos alguns aspectos trazidos
pelo autor:
O comit deve ser formado por pessoas escolhidas pelo gestor/ lder responsvel pelo projeto de implantao;
Os integrantes do comit sero responsveis pela apresentao de propostas de atividades de promoo, como: treinamentos, realizao de
eventos internos (divulgao do programa na empresa, etc.), concursos
internos e premiaes para promover e monitorar a participao de todos, alm da programao de visitas a outras organizaes;
Os integrantes do comit sero responsveis tambm pelas chamadas
atividades de padronizao, garantindo a uniformidade das aes relativas implantao do programa;
Sero responsveis tambm, pelas atividades de controle, visando o monitoramento dos prazos, custos e resultados da implantao.
Finalizando o mtodo dos Cinco Sensos, alguns aspectos de comportamento que sempre valem a pena repetir:
Tenha considerao pelas pessoas;
Respeite as opinies dos outros;
Seja honesto;
41
e-Tec Brasil
Ao sair, colocar a cadeira sob a mesa;

Recolher o papel do cho mesmo que no seja seu;
Apagar as luzes quando for o ltimo a sair;
Limpar os ps antes de entrar na sala/ prdio.
Resumo
Nesta aula, detalhamos os trs sensos: de limpeza (Seisou), de higiene e
sade (Seiketsu) e de autodisciplina (Shitsuke). Abordamos questes importantes que conferem implantao do mtodo de gesto dos Cinco Sensos.
Anotaes
e-Tec Brasil
42

Nesta aula, vamos aprender a tcnica dos cinco porqus. Esta ferramenta da qualidade tem o objetivo de auxiliar na descoberta da
causa fundamental de um problema que afeta a qualidade. Vamos
conhecer sua origem e forma de aplicao.
A tcnica dos cinco porqus foi desenvolvida por

Taiichi Ohno. Trata-se de uma ferramenta de simples compreenso e aplicao, podendo ser utilizada nas etapas inicias de praticamente qualquer
plano de ao que vise melhoria da qualidade.
Figura 7.1: Taiichi Ohno

Fonte: http://www.istoedinheiro.com.br/
Porm, antes de estudarmos propriamente a tcnica dos cinco porqus, vamos tratar de um tema
de fundamental importncia: a correta definio
do problema a ser resolvido.
O primeiro passo, para a resoluo de um problema que impede o desenvolvimento organizacional, identific-lo e compreender exatamente como ele
. Portanto, necessrio cuidado e ateno na tarefa de detectar um problema. Muitas vezes, problemas mal compreendidos levam a solues erradas,
demandando investimento de tempo, recursos humanos, materiais e mesmo
financeiros em algo que no resultar na melhoria esperada.
7.1 Passos para a correta definio do pro-

blema a ser resolvido
1. Defina o problema junto s pessoas que so afetadas por ele. Realize um
trabalho em equipe.
Uma possibilidade aqui a realizao de uma seo de brainstorming
com as pessoas diretamente afetadas.
Voc est em dvida sobre o que se trata uma seo de brainstorming? Brainstorming literalmente quer dizer tempestade cerebral. uma tcnica que estimula a gerao de ideias por um grupo, a partir de um foco especfico de anlise.
43
e-Tec Brasil
No nosso caso, imagine que voc rene um grupo de pessoas da empresa

para discutir qual o principal problema que afeta a qualidade do produto,
ou do processo.
O brainstorming composto por duas etapas: a primeira chamada divergente e a segunda, convergente.
Figura 7.2: Brainstorming

Fonte: http://infofranco.com.br/
Etapa divergente: visa quantidade de ideias. O grupo desafiado a

dar o maior nmero possvel de ideias em um perodo de tempo determinado. Todas as ideias devem estar registradas no papel, em um quadro
ou no computador.
Etapa convergente: visa avaliao e seleo de ideias pelos prprios
participantes. As ideias devem ser apresentadas e discutidas, sendo eliminadas aquelas julgadas irrelevantes, e ordenadas as mais importantes
com vistas a sua aplicao futura.
2. Valide a definio do problema com as pessoas que o ajudaram. O problema s estar perfeitamente descrito quando todas as pessoas que
participaram da formulao concordarem com a definio.
A partir da definio correta do problema, podemos partir para a aplicao
da tcnica dos porqus. Esta ferramenta da qualidade tem por objetivo descobrir, adotando uma atitude interrogativa sistemtica, as causas profundas
do determinado problema que afeta a qualidade. Parte-se do pressuposto de
que a soluo das causas acarretar a soluo do problema. Exemplo:
e-Tec Brasil
44
Primeira pergunta: Por que houve parada na linha de produo?

Primeira resposta: Porque no havia matria-prima.
Segunda pergunta: Por que no havia matria-prima?
Segunda resposta: ...
A tcnica consiste em questionar sobre uma atividade perguntando o porqu desta atividade. A
resposta dada deve originar uma nova pergunta,
utilizando o porqu. Basicamente, a tcnica consiste em perguntar porqu cinco vezes consecutivas.
Figura 7.3: Porqus
Fonte: http://www.portuguesconcurso.com
Tabela 7.1: Exemplo de aplicao da tcnica dos cinco porqus

Porqus
Respostas encontradas
Por que o produto no foi entregue?
Porque no tinha embalagem.
Por que no tinha embalagem?
Porque houve falha no equipamento de produo.
Por que houve falha no equipamento de produo?
Porque no fizeram a manuteno preventiva.
Por que no fizeram a manuteno preventiva?
Porque no foi efetuado o pagamento.
Por que no foi efetuado o pagamento?
Porque houve atraso no registro do novo prestador do

servio de manuteno.
A partir da tcnica dos porqus foi possvel estabelecer, no exemplo acima,

qual a causa fundamental do problema na entrega do produto. Para que
possamos, realmente, resolver o problema dos atrasos na entrega dos produtos, temos que enfrentar o problema administrativo de atraso no registro
de um novo prestador de servios de manuteno. Identificar a causa real
do problema nos permite buscar uma soluo. E quanto antes souber, mais
rapidamente ser possvel agir.
A partir das respostas obtidas, a equipe envolvida nesta discusso poderia
apontar solues:
Ao 1: a contratao de mais um funcionrio no setor responsvel pelo
registro de fornecedores e prestadores de servio da empresa (em funo
do grande nmero de terceiros).
45
e-Tec Brasil
Ao 2: o desenvolvimento de um novo sistema de embalagem, em funo da complexidade do existente.

Na prtica, as estatsticas demonstram que na quarta ou quinta pergunta
possvel chegar causa fundamental. Ou seja, cinco a mdia de perguntas
que geralmente so necessrias para se encontrar a causa fundamental de
um problema.
Mas, caso seja necessrio, nada impede que voc utilize um sexto ou stimo
porqu na sua investigao. Ou ainda, podemos identificar a causa no
terceiro porqu.
Resumo
Iniciamos esta aula abordando a questo da correta definio de um problema que afeta a qualidade. Para tanto, repassamos uma tcnica bastante
utilizada, a do brainstorming e na sequncia, apresentamos outra, a dos
cinco porqus.
1. Identifique um problema na sua empresa e aplique a tcnica dos porqus
junto com a equipe envolvida na situao. Se preferir, pode aplicar a tcnica em uma empresa a que tenha acesso, ou at mesmo na sua escola.
2. Discuta com a equipe, e juntos apontem a soluo para cada problema

identificado.
e-Tec Brasil
46
3. As solues apontadas foram consideradas satisfatrias?
Anotaes
47
e-Tec Brasil
Aula 8 - 5Ws e 2Hs

Vamos conhecer a ferramenta 5W2H. O significado cada uma das
perguntas orientadoras e alguns exemplos de aplicao. Alm disso, vamos detalhar a matriz, aprimorando seus instrumentos de
gesto.
A ferramenta 5W2H, tambm chamada Matriz 5W2H, est fundamentada
na utlizao de perguntas que iniciam, em ingls, com as letras W e H. As
perguntas tm o objetivo de gerar respostas que esclaream o problema e
organizem as ideias propostas na soluo do problema.
As perguntas so originadas todas do ingls. Os Ws correspondem s perguntas: What (O qu?), Who (Quem?), Where (Onde?), When (Quando?)
e Why (Por qu?). Os Hs corresponde as perguntas How (Como?) e How
Much (Quanto custa?).
Who?
What?
5Ws
Why?
Where?
How?
2Hs
How
Much?
When?
Figura 8.1: Conceito e utilizao da ferramenta 5W2H

Fonte: http://preview.channel4learning.com/
What (O qu?): a ao ou meta.

Who (Quem?): a pessoa responsvel por executar a ao.
When (Quando?): o prazo limite para executar a ao.
Where (Onde?): o local onde se executa a ao.
Why (Por qu?): justificativa da ao.
How (Como?): o mtodo para desenvolver a ao.
How much (Quanto?): quantificao dos recursos envolvidos.
49
e-Tec Brasil
Tabela 8.1: Vantagens e desvantagens do cintamento

Pergunta
Significado
Pergunta instigadora
Direcionador
What?
O qu?
O que deve ser feito?
O objeto
Who?
Quem?
Quem o responsvel?
O sujeito
Where?
Onde?
Onde deve ser feito?
O local
When?
Quando?
Quando deve ser feito?
O tempo
Why?
Por qu?
Por que necessrio fazer?
A razo/motivo
How?
Como?
Como ser feito?
O mtodo
How much?
Quanto custa?
Quanto vai custar?
O valor
Fonte: Seleme e Stadler, 2008
Trata-se de uma ferramenta de anlise cujo objetivo direcionar a discusso

a um nico foco, evitando a disperso das ideias. No uma ferramenta
completa para elaborao de planos de ao, mas pode ser utilizada combinada com outras, como a dos cinco porqus, ou diagrama de causa e efeito
(trataremos na aula sobre MASP).
A ferramenta 5W2H til em duas situaes distintas de anlise: na verificao da ocorrncia de um problema e na elaborao de um plano de
ao. Percebam que as perguntas sofrem pequenos ajustes na temporalidade, porm, o objetivo principal de cada uma delas continua o mesmo.
Tabela 8.2: Situaes distintas de anlise do 5W2H
Anlise de problemas
Plano de ao
O que aconteceu?
O que ser feito?
Quem era o responsvel?
Quem ser o responsvel?
Por que aconteceu?
Por que ser feito?
Onde aconteceu?
Onde ser feito?
Quando aconteceu?
Quando ser feito?
Como aconteceu?
Como ser feito?
Quanto custou?
Quanto custar?
Fonte: Adaptado de Lucinda (2010)
Podemos dizer que a matriz 5W2H um tipo de lista de verificao, utilizada para informar e assegurar o cumprimento de um conjunto de aes
para solucionar a causa do problema identificado.
e-Tec Brasil
50
Tabela 8.3: A ferramenta 5W2H

O qu?
Por que?
Como?
Quem?
Quando?
Onde?
Quanto
custa?
What
Why
How
Who
When
Where
How Much
Local de
materializao
da ao.
Custo
estimado para
a realizao
da ao.
Ao ou tarefa
proposta
a serem
realizadas
para o
atingimento
dos objetivos
estratgicos
ou das metas
tticas.
Justificativa
lgica
sobre a
motivao
da ao
proposta.
Meio ou
maneira
pela qual
a ao
poder ser
viabilizada.
Responsvel
pela
realizao
da ao.
No precisa
ser o
executor.
Prazo ou
data de
concluso
da ao.
Pode ser
definido
como um
prazo
relativo a
uma outra
ao.
Pode ser
definido um
local fsico ou
virtual.
Pode ser
fornecido
atravs de
parmetros
como H/h.
Fonte : adaptado de Weinhardt (2011)
A ferramenta iniciou com os 5 Ws e somente 1 H (How?) Posteriormente,

foi acrescida do segundo H (How much?), a fim de fundamentar financeiramente a deciso a ser tomada (Quanto?). Ainda, possvel acrescentar mais
1 H (How measure? - Como medir?), se desejarmos atribuir indicadores de
desempenho para controlar as aes definidas.
Tabela 8.4: Exemplos de utilizao do 5W2H
O qu?
Quem?
Onde?
Por que?
Quando
Como?
Quanto
custa?
What
Who
Where
Why
When
How
How Much
Ler 1 livro
em 30 dias
Eu/auxlio
professor
Exerccios
fsicos
Eu/Prof.
academia
Dar
treinamento
ao pessoal
do Depto. de
Marketing
Depto. de
Recursos
Humanos
Casa/
Biblioteca
Academia
Ampliar
conhecimento
profissionais e
pessoais
02h dia
Equilbrio
03 dias
semana
Pista
caminhada
Sade
Sala de
treinamento
Capacitao
para executar
a nova
atividade
Buscar
isolamento 02h
x 10pg
Valor do livro
Deslocamento
300pg/30d
6 s 7h
06/08/12
Caminhada
Mensalidade
(academia)
Musculao
Roupas, tnis,
acessrios, etc.
Atravs de
apostilas com
casos prticos
R$ 400/
funcionrio
(40 horas)
Fonte : Elaborado pela autora
possvel detalharmos ainda mais a matriz 5W2H, com a descrio de subitens das aes propostas e a utilizao de cronogramas. O objetivo aprimorar o gerenciamento das atividades, incorporando instrumentos de gesto do tempo e dos custos.
Aula 8 - 5Ws e 2Hs
51
e-Tec Brasil
Tabela 8.5: Detalhamento da matriz 5W2H

Planilha 5w2h Projeto
O qu
Item
Ao
Como
Por Qu Quem Onde
Quando
Cronograma
Quanto
Subitem Quem Onde Diretiz = meta +como Data limite
Fonte : Elaborado pela autora
Em tempo, vocs podero encontrar a denominao 3Q1P2O1C, trata-se

da traduo de 5W2H. Quando? Quanto? Quem? Por qu? Onde? O qu?
Como?
Mais uma observao importante: vocs perceberam que a ordem das perguntas no sempre a mesma? e, que no se repete em nenhum dos quadros apresentados? Isto porque no existe uma ordem fixa para as perguntas, voc pode orden-las como preferir, melhor explicando as aes que se
pretende empreender.
Resumo
Nesta aula, conhecemos a ferramenta 5W2H. Trata-se de uma ferramenta
que auxilia nas etapas inicias da elaborao de um plano de ao, devendo
ser combinada com outras ferramentas da qualidade. Vocs encontraro
referncias sobre esta ferramenta na literatura e em diversos aplicativos da
rea de gesto da qualidade, disponveis no mercado.
e-Tec Brasil
52
Seguindo na linha das atividades prticas propostas nas aulas anteriores,
sugiro que voc rena uma equipe e aplique o mtodo 5W2H. Elaborem
a soluo de uma situao problema identificada que pode ser a mesma
do exerccio anterior, da aula 7 (tcnica dos cinco porqus).
Anotaes
Aula 8 - 5Ws e 2Hs
53
e-Tec Brasil
Aula 9 - Diagrama de causa

e efeito: elaborao e
exemplos de utilizao
Vamos aprender nesta aula a elaborar um diagrama de causa e
efeito. Trata-se de uma importante ferramenta para anlise de
uma situao-problema e definio da soluo. Vocs aprendero,
primeiramente, as quatro etapas que compe a elaborao do diagrama de causa e efeito.
O diagrama de causa e efeito, conhecido tambm

como diagrama de espinha de peixe (pelo seu formato) ou ainda diagrama de Ishikawa (pelo seu idealizador - Kaoru Ishikawa) uma ferramenta simples e
muito utilizada para anlise das causas de um problema que afeta a qualidade.
Causa
Causa
Para saber mais sobre

o Diagrama de causa e
efeito acesse: http://www.
totalqualidade.com.br/2009/10/
os-gurus-da-qualidade-kaoruishikawa.html
Causa
Problema
identificado
Causa
Causa
Causa
Figura 9.1: Aspecto geral do diagrama de causa e efeito

A partir de Lucinda (2010), sugerimos quatro etapas para a sua elaborao:

Etapa 1: definio do problema
Nesta etapa fundamental a participao das pessoas diretamente envolvidas na situao problemtica alvo da anlise (conforme visto anteriormente).
Aps a definio do problema, traamos um eixo horizontal e o colocamos
a direita do diagrama, conforme segue:
Problema
identificado
Figura 9.2: Definio do problema
55
e-Tec Brasil
Etapa 2: identificao das causas geradoras do problema

Etapa crucial para a soluo do problema, sendo fundamental a continuidade do trabalho em equipe (trabalho participativo). Para a identificao
correta das causas geradoras do problema, recomenda-se a realizao de
vrias sees.
Cerceamento: Ato ou efeito

de cercear. Limitao, restrio:
cerceamento de liberdades.
Os participantes da seo, no mximo 20 pessoas colocam nas espinhas de

peixe (figura 9.1), ou seja, nas linhas que partem do eixo horizontal, que
vimos na etapa anterior o que julgam ser as causas provveis do problema
em anlise. importante que no haja cerceamento ou crticas as causas
apresentadas, elas sero filtradas a seguir conforme visto na aula 7, quando
falamos sobre as sees de brainstorming.
Com a relao das causas identificadas, damos incio elaborao do diagrama. O diagrama pode ser desenhado em um quadro flip-chart, quadro
negro (ou branco), cartaz, ou ainda com o auxlio de softwares especficos.
Flip-chart (conhecido no
Brasil como trip ou cavalete)
um tipo de quadro, usado
geralmente para exposies
didticas ou apresentaes,
em que fica preso um bloco
de papis. Deste modo,
quando o quadro est cheio,
o apresentador simplesmente
vira a folha (em ingls, flip),
sem perder tempo apagando o
quadro.
Algumas observaes importantes para a elaborao do diagrama:

Desenhar tantas espinhas de peixe quantas forem necessrias;
A seo no deve ultrapassar 2 horas, com um intervalo de 20 minutos;
Em geral so realizadas entre duas a cinco sees para elaborao de um
diagrama;
Ao final da seo o diagrama dever ser desenhado, pois ser o ponto de
partida para a prxima seo. a partir da teremos desenhado a (figura
9.1)
Etapa 3: definio dos objetivos
Na etapa 3, as sentenas descritivas das causas do problema sero transformadas em sentenas propositivas, dando origem aos objetivos almejados para a soluo do problema. O problema tambm dever ser redigido,
transformando-se em uma sentena que traduza a situao almejada.
Assim, o diagrama das causas do problema se transforma em um diagrama
com os objetivos para a soluo do problema, uma vez que apresenta os
passos (objetivos) que sero realizados.
e-Tec Brasil
56
Objetivo
Objetivo
Objetivo
Objetivo
Geral
Objetivo
Objetivo
Objetivo
Figura 9.3: Definio dos objetivos

Etapa 4: seleo dos objetivos

O ponto de partida o diagrama de objetivos da etapa anterior. Os objetivos
que estiverem fora do alcance da equipe responsvel pela soluo do problema devero ser eliminados. Isso garante que no se trabalhe com objetivos
fantasiosos, inviveis ou inatingveis.
Objetivo
Objetivo
Objetivo
Geral
Objetivo
Objetivo
Figura 9.4: Seleo dos objetivos

Sugesto para seleo de objetivos: o mtodo SMART.

Um objetivo deve ser:
Specific (Especfico): sua redao deve ser clara, precisa, no deixando
margem a dvidas ou erros de interpretao.
Mensurable (Mensurvel): cada objetivo deve ser relacionado a um indicador de desempenho, para que possamos acompanhar se est sendo
atingido. Exemplo: um objetivo de reduo de tempo de operao, de 20
para 15 minutos no primeiro ms.
Metdo SMART
a sigla formada pelas palavras:
Specific (Especfica), Mensurable
(Mensurvel), Attainable (Alcanvel), Relevant (Relevante) e
Time-Based (Temporal). Smart
em ingls signifca esperto.
Attainable (Alcanvel): um objetivo deve propor uma ao vivel, possvel de ser realizada (cuidado com o otimismo exagerado).
Relevant (Relevante) : devemos nos pautar pela seleo de objetivos relevantes para o resultado final. Lembre-se que cada objetivo ir traduzir
uma ao a ser empreendida por aqueles responsveis pela melhoria da
qualidade. Ou seja, so investidos tempo e recursos neste tipo de projeto.
Time-Based (Temporal): atrelar todos os objetivos definidos a um horizonte de tempo (prazos) para a sua consecuo.
Aula 9 - Diagrama de causa e efeito: elaborao e exemplos de utilizao
57
e-Tec Brasil
9.1 Padres de anlise para o diagrama de

causa e efeito
Outra possibilidade para a elaborao do diagrama de causa e efeito a
adoo de padres de anlise/categorias. A investigao das causas provveis de determinada situao problemtica pode ser direcionada, a partir da
anlise de determinados padres, ou categorias, previamente estabelecidos.
Um dos mais utilizados so os 6Ms: matria-prima, mo de obra, mquina,
mtodo, medida e meioambiente. Vamos analisar a situao problema a
partir destes padres pr-estabelecidos, para encontrar as suas causas:
Matria-prima: problemas relacionados s suas caractersticas, ao fornecimento, entre outros;
Mo de obra: se est devidamente treinada, se possui as habilidades
necessrias, se est disponvel em nmero suficiente;
Mquina: operacionalizao de equipamentos e seu adequado funcionamento;
Mtodo: a forma como so desenvolvidos os trabalhos (ao especfica);
Medida: quais so os indicadores utilizados no momento, para controle,
bem como os instrumentos de medio;
Meio ambiente: as condies do meio (local) onde o trabalho realizado e a influncia na qualidade (infraestrutura, temperatura, demais
situaes de execuo).
Matria-prima
Mo de obra
Mquina
Objetivo
Geral
Mtodo
Medida
Meio Ambiente
Figura 9.5: Padres de anlise para o diagrama de causa e efeito

No s os padres de anlise propostos pelo 6Ms podem ser utilizados mas,

h outros que podem melhor traduzir o tipo de atividade da empresa, facilitando a anlise da situao problema.
e-Tec Brasil
58
Resumo
Aprendemos nesta aula a elaborar o diagrama de causa e efeito, tambm
conhecido como diagrama de espinha de peixe, ou diagrama de Ishikawa.
Trata-se de uma ferramenta para anlise de uma situao-problema e definio do conjunto de solues. Vocs encontraro referncias sobre ele na
literatura e em diversos aplicativos disponveis no mercado.
Elabore um diagrama de causa e efeito para uma situao grave, que
aflige a maioria de ns brasileiros: a baixa qualidade de alguns servios
importantes na rea da sade pblica. Escolha um servio especfico,
defina a problemtica e elabore o diagrama de causa e efeito. Se preferir,
utilize os padres de anlise dos 6Ms.
Anotaes
Aula 9 - Diagrama de causa e efeito: elaborao e exemplos de utilizao
59
e-Tec Brasil
Aula 10 - Diagrama de causa e efeito:

Estudo de caso
Nesta aula, vamos resolver um exerccio, a partir do estudo de uma
situao, utilizando o diagrama de causa e efeito para solucionar o
problema de uma concessionria de veculos.
10.1 Estudo de caso - exerccio prtico

O problema vem se repetindo na concessionria XYZ: a entrega de carros
com riscos na lataria. Por se tratar da venda de carros zero quilmetro, ainda
que ocorram poucos casos, trata-se de uma situao bastante desfavorvel
para a empresa. O mercado automotivo altamente competitivo no pas, e a
fbrica cobra elevados padres de qualidade da sua rede de concessionrias.
Para solucionar o problema, foi composta uma equipe multidisciplinar: um
vendedor, o responsvel pelo recebimento dos carros, um funcionrio da
lavagem dos carros, um manobrista, um funcionrio do setor de reviso tcnica e o prprio gerente. O gerente utilizou o diagrama de causa e efeito,
seguindo os passos descritos na aula anterior.
Etapa 1: definio do problema
Esta etapa foi bastante simples e rpida, uma vez que o problema j vinha
sendo declarado pelos clientes: O carro foi entregue com riscos na lataria.
Este problema s era detectado no momento da entrega do veculo. Foi
dado incio a elaborao do diagrama.
Etapa 2: identificao das causas geradoras do problema
Aqui o gerente se reuniu com a sua equipe (descrita anteriormente) e, aps
uma sesso de brainstorming, eles identificaram as causas. Elas seguem no
diagrama desenhado pela equipe.
1) O responsvel pelo
2) O carro no lavado antes do
recebimento do carro (na
recebimento (pela concession-
concessionria) no confere
ria), oque pode impedir a detec-
devidamente o produto
o de problemas na lataria
O carro foi entregue

com riscos na lataria
3) O carro pode ser riscado
4) O carro no foi devi-
5) O carro no foi devida-
nas manobras realizdas
damente avaliado no mo-
mente avaliado no momento
dentro da concessionria
mento da reviso tcnica
da entrega para o cliente
Figura 10.1: Diagrama das causas do problema da entrega de carros novos com riscos na lataria
61
Etapa 3: definio dos objetivos

As causas identificadas no diagrama da etapa anterior, so transformadas
em sentenas propositivas. Ento, foi elaborado um diagrama com os objetivos para a soluo do problema.
1) Treinar os funcionrios
2) Lavar os carros antes do recebi-
para um recebimento mais

criterioso no momento do
mento (no momento da chegada
descarregamento da cegonha
do produto), antes do recebimento

em perfeito estado
3) Treinar os manobristas
4) Elaborar nova lista de itens
da concessionria
de verificao da reviso tcni-
para avaliao durante a
ca e treinar os funcionrios
entrega do veculo
Figura 10.2: Diagrama dos objetivos

Etapa 4: seleo dos objetivos

Por fim (etapa 4), a equipe selecionou os objetivos mais relevantes, dentre
os determinados no diagrama anterior. Foi invertida a ordem dos objetivos 1
e 2 do diagrama anterior, para estabelecer um ordenamento mais adequado
das atividades. Foi eliminado o objetivo 5 do diagrama anterior, pois no
possvel realizar uma avaliao (por parte da loja) no momento da entrega
do veculo. E um aspecto importante, relacionado ao ptio de manobras da
loja e ao espao interno em geral, veio tona.
1) Lavar os carros antes do recebi-
para um recebimento mais
mento (no momento da chegada
criterioso no momento do
do produto), antes do recebimento
descarregamento da cegonha

em perfeito estado
3) Treinar os manobristas
4) Ampliar o espao interno
5) Elaborar nova lista de itens
da concessionria
da loja e melhorar o layout
de verificao da reviso tcni-
do ptio de manobras
ca. Treinar os funcionrios
Figura 10.3: Diagrama final dos objetivos para a soluo do problema de entrega de
carros novos com riscos
Resumo
Nesta aula, fizemos um exerccio de elaborao de um diagrama de causa
e efeito para a soluo de uma situao-problema. Para tanto, utilizamos a
metodologia das quatro etapas que vimos na aula anterior.
e-Tec Brasil
62

Nesta aula, vamos estudar o diagrama de Pareto. Este, que faz
parte da lista das sete principais ferramentas da qualidade (aula 2),
tem por objetivo identificar as causas que determinam a maioria
dos problemas de perda da qualidade. Vamos acompanhar o
passo a passo de elaborao do diagrama de Pareto a partir de um
exemplo prtico.
11.1 Conceito
Segundo Vieira (1999), Joseph Juran atribuiu o nome desta ferramenta a
Pareto, um economista italiano que estudou o problema da distribuio de
renda. Ele verificou que poucas pessoas detinham a maior parte da renda,
enquanto a maior parte da populao detinha apenas uma pequena poro.
O trabalho de Pareto deu origem regra 80/20:
20% das causas so responsveis por 80% dos problemas.
20% dos clientes so responsveis por 80% dos lucros.
E assim por diante...
O Diagrama de Pareto tem por objetivo identificar as causas que determinam a
maioria dos problemas de perda da qualidade. Uma vez identificadas, a soluo
e eliminao destas causas sero priorizadas. Partimos do pressuposto que, atacando as causas da maioria das perdas de eficincia, teremos, imediatamente,
um incremento significativo na qualidade dos nossos produtos/ servios.
Como todas as ferramentas vistas at aqui, esta tambm composta de
alguns passos para a sua elaborao: propomos 5, no total. Vamos estudar
a sua construo a partir de um exemplo prtico.
Os condminos que um edifcio comercial vem reclamando da qualidade das
instalaes prediais. O proprietrio do edifcio pretende iniciar as reformas
necessrias e, para tanto, solicitou ao sndico do condomnio quais servios/
obras deveriam ser priorizadas. O sndico sabiamente organizou os dados
das reclamaes recebidas ao longo do ltimo trimestre e iniciou a elaborao de um diagrama de Pareto.
63
e-Tec Brasil
11.2 Como elaborar um diagrama de Pareto

1 passo criar uma tabela listando os problemas identificados e o nmero
absoluto de ocorrncias de cada um.
Tabela 11.1: Os problemas identificados
N
Descrio
Ocorrncias
Tomadas no energizadas
23
Lmpadas queimadas
39
Vazamentos
21
Entupimentos nas instalaes sanitrias
32
Manuteno de equipamentos
Corte de grama
Problemas na cobertura
15
Pintura
Pequenas reformas
13
10
Vidraaria
12
Total
163
2 passo: registrar em uma tabela o percentual relativo de cada ocorrncia.

Tabela 11.2: Os problemas identificados e o percentual relativo ao total de cada
ocorrncia.
N
Ocorrncias
% do total
Descrio
23
14,11
Lmpadas queimadas
39
23,93
Vazamentos
21
12,88
32
19,63
3,07
Corte de grama
1,23
15
9,20
Pintura
0,61
Pequenas reformas
13
7,98
10
Vidraaria
12
7,36
163
100,00
Total
3o passo: classificar as ocorrncias em ordem decrescente e calcular o percentual acumulado das ocorrncias. A partir do percentual do problema com
o maior nmero de ocorrncias, voc deve somar o percentual da ocorrncia
de cada problema ao percentual acumulado da ocorrncia anterior.
Na tabela 11.3 temos os problemas ordenados em ordem decrescente: o
e-Tec Brasil
64
problema das lmpadas queimadas tem o maior nmero de ocorrncias,

seguido do entupimento das instalaes sanitrias, e assim por diante. O
percentual acumulado do problema lmpadas queimadas igual ao seu
percentual relativo, pois se trata da primeira. J o percentual acumulado do
problema entupimento das instalaes sanitrias igual a soma do seu
percentual relativo (19,63%) ao percentual acumulado do problema anterior
lmpadas queimadas (23,93%), totalizando 43,56%.
Tabela 11.3: Os problemas identificados e o percentual relativo ao total de cada
ocorrncia.
N
Ocorrncias
% do total
% Acum.
Lmpadas queimadas
Descrio
39
23,93
23,93
32
19,63
43,56
23
14,11
57,67
Vazamentos
21
12,88
70,55
15
9,20
79,75
Pequenas reformas
13
7,98
87,73
10
Vidraaria
12
7,36
95,09
3,07
98,16
Corte de grama
1,23
99,39
Pintura
0,61
100,00
Total
163
100,00
4o passo: elaborar um grfico de barras para ser apresentado junto com a

tabela anterior (tabela 11.3).
25
Ocorrncias (%)
30
Principais reclamaes registradas
20
15
10
5
0
Tipo de ocorrncias
2 4 1 3 7 9
10 5 6 8
Figura 11.1: Grfico de barras

65
e-Tec Brasil
5o passo: acrescentar o eixo dos percentuais acumulados ( direita no grfico) e ligar os pontos correspondentes a estes percentuais.
Principais reclamaes registradas
30
Ocorrncias (%)
90
80
Ocorrncias acumuladas (%)
25
100
20
15
10
70
60
50
40
30
20
10
Tipo de ocorrncias
2 4 1 3 7 9
10 5 6 8
Figura 11.2: Diagrama de Pareto

Percebam que dos 10 problemas da qualidade detectados, cinco deles (50%)

respondem por aproximadamente 80% do nmero de ocorrncias. Ou seja,
a soluo destes 5 problemas ter um impacto significativo na percepo
da qualidade das instalaes prediais do edifcio comercial por parte dos
condminos.
Resumo
Nesta aula, falamos sobre a origem do Diagrama de Pareto e aprendemos
a elabor-lo, seguindo cinco passos para a sua construo. E fundamentalmente, aprendemos a interpretar o Diagrama de Pareto.
Analise os dados abaixo, que refletem os defeitos de transistores divididos
em cinco categorias. Utilize o diagrama de Pareto para a sua anlise.
Tipo de defeito
e-Tec Brasil
66
No de ocorrncias
Amperagem no confere
22
Torto
12
No funciona
27
Defeitos externos visveis
13
Matria prima defeituosa
Total
80
Anotaes
67
e-Tec Brasil
Aula 12 - Mtodo de anlise e soluo

de problemas - MASP
Na aula 12, vamos conhecer outro mtodo empregado em projetos
que visam melhoria da qualidade: o MASP (mtodo de anlise e
soluo de problemas). Vamos conhecer suas fases e, principalmente, a aplicao das ferramentas da qualidade a partir desta metodologia (dentre as existentes, pontuaremos aquelas vistas at aqui).
O Mtodo de anlise e soluo de problemas foi adaptado no Brasil pelo

professor Vicente Falconi, utilizando como base o ciclo PDCA (aula 3). O mtodo composto por oito fases principais, acrescidos 3 pontos de verificao
e tomada de deciso.
1
Identificao do problema
Aprovao do projeto
P
Mtodo de
Anlise e
Soluo de
Problemas
MASP
Observao do problema
Anlise das causas
Elaborao do plano de ao
Aprovao do plano de ao
D
C
A
Execuo do plano de ao
Verificao da eficcia da ao
Padronizao
Concluso
Auditoria final
Figura 12.1: As fases do MASP e sua relao com o ciclo PDCA

Antes de iniciarmos a compreenso de cada uma das fases, importante

resgatarmos a definio de mtodo: sequncia lgica de aes, empregada
para atingir determinado objetivo, lembram? Pois bem, vamos pontuar,
medida que avanarmos na compreenso do mtodo, a correta aplicao
de alguma das principais ferramentas da qualidade existentes destacando
aquelas vistas ao longo deste curso.
69
Tabela 12.1 As fases do MASP e suas ferramentas principais

Fase
Ferramenta
Identificao do problema
Brainstorming; Diagrama de Pareto
Observao do problema
Anlise de dados (grficos, planilhas, etc)
Anlise das causas
Tcnica dos cinco porqus; Diagrama de causa e efeito;
Elaborao do plano de ao
5W2H
Execuo do plano de ao
Treinamento de todos os envolvidos na ao
Verificao da eficcia da ao
Mtodos estatsticos de controle
Padronizao
Estabelecimento de padres de processo
Concluso
Auditoria final
12.1 A
s fases do MASP e a elaborao de
planos de ao
Fase 1: Identificao do problema
Vimos anteriormente, como fundamental a correta definio de um problema. Nesta fase, vocs podem aplicar o que aprendemos na aula 7. Lembrem-se que um problema identificado por uma no-conformidade (o no
atendimento de um requisito do produto/ servio/ processo).
Antes de partir para a fase 2, propomos um ponto de verificao: a aprovao do projeto. O objetivo desta aprovao verificar se a administrao superior (alta administrao da empresa) concorda em investir na
soluo do problema identificado. A razo de buscarmos esta aprovao
assegurar que o plano de ao, que ser elaborado na sequncia, de
interesse da organizao.
Fase 2: observao do problema
a fase de investigao para subsidiar a prxima fase de anlise das causas.
Aqui voc deve procurar registros na empresa que forneam dados sobre o
problema (nmero de ocorrncias, perodo, fatores associados equipamentos utilizados, funcionrios, fornecedores de matria-prima, entre outros).
Fase 3: Anlise das causas
Algumas ferramentas vistas anteriormente podem ser muito teis nesta fase:
destacamos a tcnica dos cinco porqus e o diagrama de causa e efeito. Faz-se
necessrio identificar as causas mais provveis do problema em questo, pois a
correta identificao a garantia de que a soluo adotada ser eficaz.
e-Tec Brasil
70
Fase 4: Elaborao do plano de ao

A partir da identificao, observao e anlise das causas que afetam a qualidade, so planejadas as aes para minimizar ou eliminar o problema. A
utilizao da ferramenta 5W2H pode ser muito til nesta fase: medida que
cada pergunta que compe a ferramenta vai sendo respondida, o conjunto
de aes vai se tornando o projeto na sua totalidade (seus responsveis, custos envolvidos, prazos, local de execuo).
Antes de partir para a fase 5, propomos um novo ponto de verificao:
a aprovao do plano de ao. O objetivo garantir a execuo do
plano, fazendo todos os investimentos necessrios para tal.
Fase 5: Execuo do planos de ao
Aqui colocamos em prtica as aes planejadas. necessrio treinar todos os
envolvidos visando eliminar as causas do problema. Vamos supor que o plano de
ao consiste na adoo de uma nova tcnica de gesto ou no ajuste/ mudana
da forma de trabalho. A execuo desta ao perpassa quase exclusivamente o
treinamento do pessoal envolvido na nova forma de trabalho.
Fase 6: Verificao da eficcia da ao
Seguindo o exemplo dado na fase anterior, supondo que o plano de ao
consiste na adoo de uma nova tcnica de gesto, a modificao na forma
de trabalho deve trazer novos resultados (os resultados previstos). Ento, a
fase 6 pressupe o controle da eficcia da ao, que poder ser feito atravs
da anlise de indicadores pr-determinados. Por exemplo: estamos reduzindo nosso tempo de atendimento aos clientes?; estamos reduzindo nossos custos operacionais?; estamos atendendo os limites de especificao do
cliente? Lembrando que estes indicadores devem estar alinhados natureza
dos objetivos que pretendemos atingir.
Fase 7: Padronizao
A padronizao tem o objetivo de evitar que o problema identificado no incio do mtodo e que deu origem a todo o projeto de melhoria da qualidade,
no volte a se repetir. A nova forma de trabalho que foi planejada na fase
4, executada na fase 5 e monitorada na fase 6 deve ser comunicada a toda
organizao o que inclui o treinando dos demais funcionrios.
Mas, ateno! importante a interao entre as fases 6 e 7. S vamos padronizar uma ao que venha demonstrando eficcia. Se durante a fase de
verificao (6), percebermos que o plano de ao idealizado apresenta bons
resultados, recomendvel nova avaliao, antes da padronizao.
Aula 12 Mtodo de anlise e soluo de problemas MASP
71
e-Tec Brasil
Fase 8: Concluso
Nesta ltima fase, podemos relacionar problemas remanescentes e as novas
oportunidades de melhoria da qualidade observadas durante a implantao
do projeto atual. Estes podero ser alvo de novos projetos de melhoria da
qualidade, lembrando do conceito de melhoria contnua que perpassa ambos os mtodos aqui estudados: PDCA e MASP.
O terceiro e ltimo ponto de verificao alocado nesta fase: a auditoria
final. Devemos verificar se todos esto adequados nova forma de trabalho, se o plano de ao foi inteiramente implantado na empresa e elaborar
uma lista com itens a serem checados em locais especficos e dentro de uma
periodicidade pr-determinada (por exemplo, a cada dois meses, trs meses,
uma vez ao ano).
Resumo
Nesta aula, conhecemos o MASP: mtodo baseado no ciclo PDCA, onde
analisamos a reunio e a correta aplicao das ferramentas da qualidade
dentro do mtodo. O MASP composto por 8 fases acrescidos 3 pontos de
verificao e tomada de deciso que tem por objetivo dar um andamento
seguro metodologia.
1. O MASP composto de 8 fases, que foram baseadas no ciclo PDCA.
Descreva:
a) As etapas do ciclo PDCA;
e-Tec Brasil
72
b) As aes crticas da metodologia de anlise e soluo de problemas (na

sua opinio);
c) Os procedimentos e ferramentas que podem ser utilizados nas fases de

identificao do problema, anlise das causas, elaborao do plano de
ao, verificao da eficcia da ao e concluso.
Anotaes
Aula 12 Mtodo de anlise e soluo de problemas MASP
73
e-Tec Brasil
Aula 13 - Mtodos estatsticos para

controle da qualidade
A partir da aula 13, vamos dar incio compreenso de ferramentas que tem a funo de nos auxiliar no controle da qualidade.
Vamos falar de forma geral sobre estes mtodos estatsticos de
controle, e vamos aprender a elaborar uma folha de verificao.
Vocs se lembram do quadro com as sete ferramentas da qualidade consideradas essenciais, apresentado na aula 2? Vamos recuper-lo, e fazer um
balano do que j aprendemos.
Tabela 13.1: As sete ferramentas da qualidade
Ferramenta da qualidade
Principal funo
1 Fluxogramas
Descrever processos.
2 Diagrama de Pareto
Distinguir os fatores essenciais, que causam

determinado problema de qualidade, dos
fatores secundrios.
3 Diagrama de causa e efeito
Levantar as possveis causas de um problema que afeta a qualidade.
4 Histogramas
Grfico que permite visualizar a distribuio de

um conjunto de dados.
5 Folhas de verificao
Permitem coletar dados (nmero de peas

defeituosas, por exemplo) de forma organizada e sistemtica.
6 Grficos de disperso
Estabelece a relao entre duas variveis

(exemplo, a influncia da temperatura do
forno no peso do po).
7 Cartas de controle
Analisar a variabilidade dos processos

produtivos ao longo do tempo.
Fonte: Adaptado de Pearson (2011) e Lucinda (2010)
a) Das ferramentas apresentadas no tabela 13.1, vocs j estudaram as

trs primeiras, consideradas ferramentas da fase de planejamento da
qualidade. J estudamos, tambm, o ciclo PDCA, os Cinco Sensos, a Tcnica dos Cinco Porqus, 5W2H e o MASP. Voltando ao tabela 13.1, nos
falta estudar as ltimas quatro: o histograma, as folhas de verificao, o
grfico de disperso e as cartas de controle.
O histograma, o grfico de disperso e as cartas de controle so ferramentas
baseadas em estatstica. As folhas de verificao no utilizam estatstica mas
podem ser consideradas uma ferramenta do grupo dos mtodos de controle
75
e-Tec Brasil
da qualidade, pois nos auxiliam na coleta de dados (lembram-se das tcnicas

de amostragem?).
Os mtodos para controle da qualidade baseados em estatstica so de tamanha importncia para a gesto, que existe uma rea bem delimitada de
pesquisa sobre o tema: o Controle Estatstico de Processos, tambm conhecido pela sigla CEP.
13.1 Folhas de verificao

Ao coletarmos dados, importante disp-los de forma clara para facilitar o
posterior tratamento, ou seja, necessrio planejar a coleta dos dados:
Sua origem precisa ser claramente registrada;
Os dados devem ser registrados de modo que possam ser facilmente
utilizados.
Para isso, fazemos uso de uma ferramenta chamada Folha de Verificao.
O objetivo principal organizar os dados simultaneamente coleta, para
que possam ser facilmente usados mais tarde. A folha de verificao facilita
a prpria atividade de coleta de dados, e garante tambm, a integridade do
registro dos dados.
Vocs j viram nas aulas de estatstica, que os dados coletados, a partir das
tcnicas de amostragem, esto na base das anlises que iremos realizar. Se
no tivermos cuidado no momento da coleta, podemos colocar todo o nosso
trabalho em risco. Pensem comigo, que sentido faz utilizarmos mtodos sofisticados a partir de dados, que no traduzem nosso processo de produo?
13.1.1 Uso das folhas de verificao

J sabemos da importncia da coleta de dados de maneira simples, segura
e num formulrio fcil de usar. A folha de verificao um formulrio (ou
planilha), onde os itens a serem verificados j esto impressos. Ali, fica reservado o espao para o registro dos dados coletados no momento da retirada
de amostras, seja no processo ou na inspeo final.
e-Tec Brasil
76
Tabela 13.2: Exemplo de folha de verificao para inspecionar atributos

Pea (produto)
Operao (processo)
Analista
Data
Mquina
Tipo de defeito
Contagem
Total
Salincia
Aspereza
Risco
Mancha
Cor
....(outros)
Fonte: Adaptado de Vieira (1999)
b) Para inspecionar atributos: para registrar dados que indicam problemas da qualidade ou de segurana. Geralmente, os atributos esto diretamente relacionados s caractersticas da qualidade que o produto deve
apresentar (por exemplo, determinadas especificaes tcnicas).
c) Para monitorar um processo de fabricao: para registrar no todos
os tipos de defeitos, mas monitorar a variao de determinada caracterstica do produto. Por exemplo, na folha de verificao da tabela 13.3,
possvel monitorar a variao do peso de determinado produto, retirando
uma amostra de 6 peas todos os dias.
Tabela 13.3: Exemplo de folha de verificao para monitorar um processo
de fabricao
Pea (produto)
Analista
Operao (processo)
Data
Mquina
Amostra
X1
Dias (semana)
2
X2
X3
X4
X5
X6
Fonte: Adaptado de Vieira (1999)
Resumo
Nesta aula, revisamos as sete ferramentas principais da qualidade, relembrando aquelas que j estudamos e destacando o grupo das ferramentas baseadas em estatstica e que fazem parte do Controle Estatstico de Processo.
E por fim, aprendemos a elaborar uma folha de verificao.
Aula 13 - Mtodos estatsticos para controle da qualidade
77
e-Tec Brasil
Vamos exercitar a elaborao da folha de verificao?
1. Elabore uma folha de verificao para registrar a taxa de ocupao dos
quartos de um hotel durante um ms.
2. Construa uma folha de verificao para registro dos tipos de defeitos encontrados em uma comunicao impressa (folder, propaganda de jornal,
panfleto).
Anotaes
e-Tec Brasil
78
Aula 14 - Histogramas I
Nas aulas 14 e 15, vamos aprender a construir um histograma.
Trata-se de outra importante ferramenta utilizada no controle da
qualidade. A partir do histograma, podemos visualizar mais facilmente a distribuio dos dados de uma amostra. Na aula 14, veremos como se elabora a tabela de distribuio de frequncia.
14.1 Introduo
No controle da qualidade, tentamos descobrir fatos atravs da coleta de dados e ento, tomamos a ao necessria baseada neles. Dados so obtidos
medindo-se as caractersticas de uma amostra. A partir dos dados, fazemos
uma inferncia sobre a populao e, aplicamos as devidas aes corretivas
(em prol da melhoria da qualidade).
Inferncia: Inferir deduzir ou

concluir algo, a partir do exame
dos fatos e de raciocnio.
Quanto maior o tamanho da amostra, mais informao obtemos sobre a

populao. Porm, uma amostra maior implica em uma maior quantidade
de dados, o que torna difcil compreender a populao. Torna-se mais complicado captar a informao contida em uma tabela muito longa.
Aqui, inserimos a ferramenta da qualidade denominada Histograma, que
nos permite uma visualizao rpida, global e objetiva dos dados. Com o
auxlio do histograma, possvel visualizarmos principalmente, a distribuio
dos dados, podemos interpretar um conjunto de dados oriundos do processo produtivo (um produto tangvel ou um servio).
Na figura 14.1, a seguir, temos um histograma com a distribuio dos valores obtidos a partir da medio do peso das amostras de determinado
produto. Foram coletadas ao todo 140 amostras, ou seja, obtivemos ao final
da medio 140 valores de peso. Como saber em torno de quais deles se
concentram a maioria dos dados? Quais foram o menor e o maior valor obtido? Para tais anlises, vamos ento construir um histograma.
79
e-Tec Brasil
60
Histograma do peso do produto A

50
40
30
20
10
0
280 285 290 295 300 305

310 315 320 325
Figura 14.1: Exemplo de um histograma

14.2 Como construir um histograma

Vamos aprender a construir o histograma a partir de um exemplo prtico. Na
tabela 14.1 seguem os dados coletados a partir da medio dos dimetros de
uma pea em ao (amostras coletadas durante o processo). Vamos construir o
histograma para analisar a variao de dimetros das peas produzidas.
Tabela 14.1: Resultados das medies dos dimetros das amostras coletadas de
uma pea em ao
Resultados das medies (mm)
N amostra
01-10
2,510
2,517
2,522
2,522
2,510
2,511
2,519
2,532
2,543
2,525
11-20
2,527
2,536
2,506
2,541
2,512
2,515
2,521
2,536
2,529
2,524
21-30
2,529
2,523
2,523
2,523
2,519
2,528
2,543
2,538
2,518
2,534
31-40
2,520
2,514
2,512
2,534
2,526
2,530
2,532
2,526
2,523
2,520
41-50
2,535
2,523
2,526
2,525
2,532
2,522
2,502
2,530
2,522
2,514
51-60
2,533
2,510
2,542
2,524
2,530
2,521
2,522
2,535
2,540
2,528
61-70
2,525
2,515
2,520
2,519
2,526
2,527
2,522
2,542
2,540
2,528
71-80
2,531
2,545
2,524
2,522
2,520
2,519
2,519
2,529
2,522
2,513
81-90
2,518
2,527
2,511
2,519
2,531
2,527
2,529
2,528
2,519
2,521
14.2.1 Etapas para a construo do histograma

Etapa 1: o clculo da amplitude (R) do conjunto de amostras coletadas
Amplitude a diferena entre o maior e o menor dos valores observados.
Porm, por se tratar de uma tabela com 90 dados, fica difcil encontrar o
maior e o menor valor entre eles. Para resolvermos este problema, vamos ler
e-Tec Brasil
80
uma linha por vez e obter o maior e o menor valor de cada linha da tabela,
conforme a tabela 14.2.
Tabela 14.2: Mtodo auxiliar no clculo da amplitude da amostra
Mximo Mnimo
linha
linha
Resultados das medies (mm)
N amostra
01-10
2,510
2,517
2,522
2,522
2,510
2,511
2,519
2,532
2,543
2,525
11-20
2,527
2,536
2,506
2,541
2,512
2,515
2,521
2,536
2,529
2,524
21-30
2,529
2,523
2,523
2,523
2,519
2,528
2,543
2,538
2,518
2,534
31-40
2,520
2,514
2,512
2,534
2,526
2,530
2,532
2,526
2,523
2,520
41-50
2,535
2,523
2,526
2,525
2,532
2,522
2,502
2,530
2,522
2,514
51-60
2,533
2,510
2,542
2,524
2,530
2,521
2,522
2,535
2,540
2,528
61-70
5,525
2,515
2,520
2,519
2,526
2,527
2,522
2,542
2,540
2,528
71-80
2,531
5,545
2,524
2,522
2,520
2,519
2,519
2,529
2,522
2,513
81-90
5,518
2,527
2,511
2,519
2,531
2,527
2,529
2,528
2,519
2,521
Fonte: Adaptado de Kume (1993)
Depois de definirmos o maior e o menor valor de cada linha da tabela, tomamos o maior dentre os valores mximos de cada linha, e o menor dentre os
valores mnimos de cada linha. A diferena entre eles a amplitude.
Amplitude: R = (o maior valor observado) (o menor valor observado).
R = 2,545 (maior valor observado) 2,502 (menor valor observado).
R = 0,043mm (no se esqueam da unidade, todos os valores da tabela esto em milmetros).
Etapa 2: determinao do intervalo de classe
Para construir o histograma, que na verdade se trata de um grfico de barras, precisamos conhecer a amplitude da amostra e o intervalo de classe. Por
se tratar de um grfico de barras, vamos dividir a amplitude total da amostra
em intervalos do mesmo tamanho. Assim obtemos a quantidade de barras
(ou classes) que o nosso histograma deve ter.
recomendvel que o histograma tenha entre 5 a 20 barras, em funo da
sua interpretao. Na literatura encontramos trs possveis mtodos para
obteno do nmero de barras que dever ter o histograma.
Aula 14 Histogramas I
81
e-Tec Brasil
1. Primeiro mtodo:
Para determinao da quantidade de barras do histograma e definio do
intervalo de classe:
Dividir a amplitude da amostra por 2, 5 ou 10 (ou 20; 50; ou 0,1; 0,2; 0,5;
ou 0,001; 0,002; 0,005; etc.). Esta variao est relacionada ao nmero de
casas decimais da amplitude da amostra. No nosso exemplo:
Amplitude = 0,043
0,043 / 0,002 = 21,5 ou 22 classes (as barras do histograma)
0,043 / 0,005 = 8,6 ou 9 classes
0,043 / 0,010 = 4,3 ou 4 classes
Neste caso, o intervalo de classe 0,005, pois resulta numa quantidade de
barras entre 5 e 20.
Tabela 14.3: Segundo mtodo para determinao da quantidade de barras do histograma
Quantidade de dados (n)
N de classes (k)
Menos de 50
5a7
De 50 a 100
6 a 10
De 100 a 250
7 a 12
Mais de 250
10 a 20
Fonte: Vieira (1999)
2. Segundo mtodo:
Vieira (1999) apresenta a seguinte tabela: dependendo da quantidade de dados, a quantidade de classes (ou barras) do histograma indicada pela tabela
14.3 abaixo:
3. Terceiro mtodo:
Aplicar a frmula k = n. Para o nosso caso, k = 90 = 9,49, ou seja, 10 barras.
Aplicando as frmulas ou a tabela 14.3, o nmero de classes deve ser estabelecido por quem organiza a distribuio de frequncias. E voc no precisa
calcular sempre pelos trs mtodos acima. Basta utilizar um deles, aquele
que voc se adaptar melhor. Lembre-se que, de qualquer forma, convm
usar como intervalos de classe nmeros redondos ou, pelo menos, nmeros
e-Tec Brasil
82
fceis de trabalhar. E para a quantidade de barras, sempre nmeros inteiros.

Optaremos pelo primeiro mtodo, nosso histograma ter 9 barras, e o intervalo de classe ser 0,005.
Etapa 3 para construo do histograma: preparar o formulrio da tabela
de frequncia
Consiste em preparar um formulrio no qual possam ser registradas as classes, o ponto mdio, as marcas de frequncia e a frequncia em cada classe,
conforme tabela 14.4.
Tabela 14.4: Formulrio para registro das classes, o ponto mdio, as marcas de frequncia e a frequncia
Classe
Ponto mdio da classe
Marcas de frequncia
Frequncia f
1
2
3
4
...
9
Total
Determine primeiro, o limite inferior da primeira classe e adicione a este o tamanho do intervalo para obter o limite entre a primeira e a segunda classe. E
assim, sucessivamente. Mas, ateno! Assegure-se de que a primeira classe
contm o menor valor observado e a ltima o maior, e que os limites tenham
uma casa decimal a mais do que os valores medidos. Deve-se colocar o valor
5 nesta ltima casa decimal. Assim, vocs no tero dvida na hora de determinar a que classe pertence cada um dos valores medidos.
Menor valor medido: 2,502;
Intervalo de classe: 0,005;
Quantidade de classes: 9;
Maior valor medido: 2,545.
Observe, os limites da primeira classe so 2,5005 e 2,5055, o que inclui o
menor valor medido (2,502).
83
e-Tec Brasil
Etapa 4: clculo do ponto mdio da classe.

Ponto mdio da 1 classe:
Limite superior 1 classe + limite inferior da 1 classe
2
Ponto mdio da 2 classe:
Limite superior 2 classe + limite inferior da 2 classe
2
Ou...
Ponto mdio da 2 classe: ponto mdio da 1 classe + intervalo de classe. E
assim, sucessivamente. Os valores obtidos, voc deve registrar no formulrio.
Etapa 5: contagem das frequncias.
Leia os valores observados um por um e registre as frequncias obtidas em cada
classe usando marcas de contagem em grupos de 5, conforme a figura 14.3:
Frequncia
13
Notao da
frequncia
////
//// //
//// //// ///
Figura 14.3: Tcnica para contagem das frequncias

Fonte: adaptado de Kume (1993)
Reunindo os dados das etapas realizadas at aqui, segue a tabela resultante

(tabela 14.5) com a distribuio das frequncias. Esta tabela nos diz quantos dados (valores medidos dos dimetros da pea) pertencem a cada classe.
As classes, por sua vez, foram determinadas a partir do valor da amplitude
da amostra. Ou seja, as classes esto relacionadas prpria variao de medidas para o dimetro da pea que a nossa amostra apresenta. E a amostra,
por sua vez, representativa do todo da nossa produo.
e-Tec Brasil
84
Tabela 14.5: Tabela de distribuio de frequncias
Classe
Ponto mdio
da classe
Marcas de frequncia
Frequncia
f
2,5005 2,5055
2,503
2,5055 2,5105
2,508
////
2,5105 2,5155
2,513
//// ////
2,5155 2,5205
2,518
//// //// ////
14
2,5205 2,5255
2,523
//// //// //// //// //
22
2,5255 2,5305
2,528
//// //// //// ////
19
2,5305 2,5355
2,533
//// ////
10
2,5355 2,5405
2,538
////
2,5405 2,5455
2,543
//// /
Total
90
A partir da tabela de distribuio de frequncias, podemos desenhar o histograma, assunto da nossa prxima aula.
Resumo
Nesta aula, introduzimos a ferramenta denominada histograma e aprendemos a construir a tabela de distribuio de frequncias. Com ela, podemos
desenhar o histograma, para melhor interpretar o conjunto de dados da
amostra.
Elaborar a tabela de distribuio de frequncias para a srie de dados
abaixo, a partir da medio de uma amostra de 32 peas.
Comprimento (mm)
10,16
10,36
10,25
10,31
10,26
10,3
10,18
10,33
10,39
10,32
10,14
10,28
10,28
10,29
10,25
10,24
10,27
10,23
10,27
10,31
10,19
10,3
10,25
10,24
10,26
10,29
10,32
10,11
10,39
10,23
10,41
10,26
85
e-Tec Brasil
Aula 15 - Histogramas II
Na aula 14, aprendemos a elaborar a tabela de distribuio de frequncias. Com ela podemos desenhar o histograma e interpret-lo. Este
o objetivo da aula 15. Vamos falar, tambm, sobre tipos de histogramas e estratificao.
15.1 Construo de histogramas

Para o desenho do histograma, vamos utilizar a tabela de distribuio de
frequncias (tabela 14.4 da aula anterior). Iremos trabalhar com o sistema
de coordenadas cartesianas os eixos x e y, perpendiculares entre si. Seguem
alguns passos para a construo do histograma.
Passo 1: Trace os eixos x e y. Marque o eixo x (horizontal) com uma escala,
pois nele voc vai registrar os pontos mdios das nove classes do histograma.
melhor que a escala no seja baseada nos limites dos intervalos das classes,
e sim na unidade de medida dos dados. Ex: 10 gramas 1cm no eixo.
Deixe um espao aproximadamente igual ao intervalo de classe em cada extremidade do eixo horizontal, antes da primeira e aps a ltima classe. Caso
contrrio, seu histograma poderia colar no eixo y.
Passo 2: Marque o eixo y (vertical), do lado esquerdo, com uma escala para
registro das frequncias que foram obtidas. Se necessrio, trace tambm
um eixo vertical do lado direito, para registrar a escala correspondente s
frequncias relativas (f/n). O clculo o mesmo, que fizemos no exerccio do
Diagrama de Pareto (aula 11).
Passo 3: Usando o primeiro intervalo de classe como base, desenhe um retngulo cuja altura corresponde frequncia da primeira classe. Ou seja, desenhe a
barra que corresponde (na sua altura) a frequncia registrada naquela classe. E
assim, desenhe sucessivamente as demais barras do histograma.
Passo 4: Numa rea em branco do histograma, anote o ttulo e, se possvel,
faa um breve histrico dos dados (o perodo da coleta, o responsvel, etc).
87
e-Tec Brasil
Histograma com a distribuio

dos dimetros da pea de ao
25
20
15
10
5
0
2,488 2,503 2,508 2,513 2,518 2,523 2,528 2,533 2,538 2,543
mm
Figura 15.1: Histograma do exerccio dos dimetros de uma pea em ao

Fonte: Bonduelle e Guerreiro (2011)
15.2 Tipos de histograma e interpretao

a) Normal
16
14
12
10
8
6
4
2
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Figura 15.2: Histograma normal

O histograma acima considerado desejvel na avaliao dos processos industriais. A mdia dos dados est no centro do desenho, pois as frequncias
mais altas encontram-se tambm, no centro da figura.
e-Tec Brasil
88
b) Picos duplos
16
14
12
10
8
6
4
2
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Figura 15.3: Histograma com picos duplos

No histograma da figura 15.3, podemos observar que as frequncias so

baixas no centro, apresentando picos fora do centro. Neste caso, podem estar misturados produtos oriundos de processos diferentes, sendo necessria
uma investigao mais aprofundada. Depois desta identificao, procede-se
a construo de dois histogramas, um para cada famlia de dados, nisto consiste o processo de estratificao.
c) Assimtrico
16
14
12
10
8
6
4
2
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Figura 15.4: Histograma assimtrico

Um histograma assimtrico como o da figura 15.4, resulta de processos

industriais fora do controle de especificao. Ao contrrio do histograma
normal, no histograma assimtrico observamos uma grande concentrao
de dados nos extremos do grfico. Esta concentrao pode ser observada
tanto a esquerda do centro da figura (assimetria positiva), quanto direita
do centro (assimetria negativa).
Aula 15 Histogramas: construo e tipos de histograma
89
e-Tec Brasil
Resumo
Dando continuidade a aula anterior, aprendemos a desenhar o histograma e,
a partir do grfico, interpretar um conjunto de dados amostrais.
Sugiro a continuao da atividade de aprendizagem da aula 14, desenhando e interpretando o histograma resultante.
Anotaes
e-Tec Brasil
90
Aula 16 - Grfico de disperso I

Nesta aula, daremos incio compreenso do tema - gesto da
qualidade. Estudaremos definies sobre o que qualidade segundo os principais estudiosos e entusiastas e, analisaremos como o
conceito evoluiu ao longo dos anos.
16.1 Correlao entre variveis

Na prtica, muitas vezes essencial estudar a relao entre duas variveis
associadas. Por exemplo, em que grau a dimenso de uma pea de mquina
ir variar em funo da mudana da velocidade do torno?
8
7
6
5
4
3
2
1
0
0
Figura 16.1: Grfico de disperso

Fonte: Elaborado pela autora.
Para anlises desta natureza, utilizamos o grfico ou diagrama de disperso.

Na gesto da qualidade, os pares de variveis com os quais mais vamos lidar
para a construo de grficos de disperso so:
a) Uma caracterstica da qualidade e um fator que a afeta;
b) Duas caractersticas da qualidade que se relacionam, ou
c) Dois fatores que se relacionam com uma mesma caracterstica da qualidade.
91
e-Tec Brasil
16.2 Construo do grfico de disperso

Exemplo: um fabricante de recipientes plsticos, que os fabricava pelo processo de moldagem a sopro, encontrou peas defeituosas, com paredes
muito finas. Suspeitou-se que a variao da presso do ar, dia a dia, era a
causa das paredes finas no-conformes. A tabela a seguir mostra os dados
sobre a presso de sopro e a percentagem defeituosa.
Tabela 16.1: Resultados das medies dos recipientes plsticos
Dia
Presso de
sopro (kgf/
cm2 )
Percentagem
Dia
Presso de
sopro (kgf/
cm2 )
Defeituosa (%)
Out. 1
8,6
8,9
0,889
22
8,7
0,892
0,884
23
8,5
0,877
8,8
0,874
24
9,2
0,885
8,8
0,891
25
8,5
0,886
8,4
0,874
26
8,3
0,896
8,7
0,886
29
8,7
0,896
9,2
0,911
30
9,3
0,928
10
8,6
0,912
31
8,9
0,886
11
9,2
0,895
Nov. 1
8,9
0,908
12
8,7
0,896
8,3
0,881
15
8,4
0,894
8,7
0,882
16
8,2
0,864
8,9
0,904
17
9,2
0,922
8,7
0,912
18
8,7
0,909
9,1
0,925
19
9,4
0,905
8,7
0,872
Defeituosa
Percentagem
Fonte: Kume (1993)
16.2.1 Traar o diagrama de disperso a partir das

etapas a seguir
Etapa 1: Colete os dados em pares (x,y), entre os quais deseja-se estudar as
relaes e, organize-os em uma tabela. desejvel que se tenha pelo menos 30
pares de dados. O exemplo dos recipientes plsticos tem 30 pares de dados.
Tabela 16.2: Tabela para organizao dos pares de dados
Data
Out. 1
8,6
0,889
8,9
0,884
8,8
0,874
8,8
0,891
8,4
0,874
8,7
0,886
...
e-Tec Brasil
92
Etapa 2: Conforme segue:

a) Encontre os valores mximo e mnimo tanto para x quanto para y.
b) Defina as escalas dos eixos horizontal e vertical de forma que ambos os
comprimentos sejam aproximadamente iguais, dando um aspecto quadrado ao grfico (leitura e interpretao).
c) Determine, para cada eixo, entre 3 e 10 divises para as unidades da
escala de graduao e utilize nmeros inteiros.
d) Quando as duas variveis consistirem em um fator e uma caracterstica
da qualidade, use o eixo horizontal x para o fator e o eixo vertical y para
a caracterstica da qualidade.
Etapa 3: Construir o grfico.
Utilizando o sistema de coordenadas cartesianas (eixos x e y), marque os
dados no grfico. Se dois ou mais pontos coincidirem, mostre estes pontos
de duas formas:
1. marque o segundo ponto rente ao primeiro, ou
2. desenhe tantos crculos em torno deste ponto quantas so as vezes que
ele se repete.
Valores de 01 de outubro a 09 de novembro
Figura 16.2: Diagrama de disperso resultante

Aula 16 Grfico de disperso I
93
e-Tec Brasil
16.3 Clculo do coeficiente de correlao

Para estudar a relao entre x e y importante traar primeiramente, um
diagrama de disperso, entretanto, a fim de conhecer a fora da relao em
termos quantitativos, til calcular o coeficiente de correlao de acordo
com a seguinte definio:
r - coeficiente de correlao. O coeficiente de correlao r deve estar no intervalo -1 r 1. Se r for maior que 1, houve erro de clculo.
Sendo que: S(xy), S(xx) e S(yy) so as covarincias. Seguem as frmulas:
Sendo n a quantidade de dados. No nosso exemplo, n = 30.

Para facilitar a resoluo do exerccio, propomos a construo da tabela
abaixo, na continuidade da tabela, acrescentando as colunas x2, y2 e x.y,
conforme segue:
e-Tec Brasil
94
Tabela 16.3: Tabela para organizao dos pares de dados

Data
X2
Y2
XY
Out. 1
8,6
0,889
73,96
0,79032
7,6454
8,9
0,884
79,21
0,78146
7,8676
8,8
0,874
77,44
0,76388
7,6912
8,8
0,891
77,44
0,79388
7,8408
8,4
0,874
70,56
0,76388
7,3416
8,7
0,886
75,69
0,78500
7,7082
9,2
0,911
84,64
0,82992
8,3812
10
8,6
0,912
73,96
0,83174
7,8432
11
9,2
0,895
84,64
0,80103
8,2340
12
8,7
0,896
75,69
0,80282
7,7952
15
8,4
0,894
70,56
0,79924
7,5096
16
8,2
0,864
67,24
0,74650
7,0848
17
9,2
0,922
84,64
0,85008
8,4824
18
8,7
0,909
75,69
0,82628
7,9083
19
9,4
0,905
88,36
0,81903
8,5070
22
8,7
0,892
75,69
0,79566
7,7604
23
8,5
0,877
72,25
0,76913
7,4545
24
9,2
0,885
84,64
0,78323
8,1420
25
8,5
0,866
72,25
0,74996
7,3610
26
8,3
0,896
68,89
0,80282
7,4368
29
8,7
0,896
75,69
0,80282
7,7952
30
9,3
0,928
86,49
0,86118
8,6304
31
8,9
0,886
79,21
0,78500
7,8854
Nov. 1
8,9
0,908
79,21
0,82446
8,0812
8,3
0,881
68,89
0,77616
7,3123
8,7
0,882
75,69
0,77792
7,6734
8,9
0,904
79,21
0,81722
8,0456
8,7
0,912
75,69
0,83174
7,9344
9,1
0,925
82,81
0,85563
8,4175
8,7
0,872
75,69
0,76038
7,5864
Total
263,2
26,816
2312,02
23,97834
235,3570
Sendo assim, aplicando o formulrio dado, podemos calcular as covarincias

e o coeficiente de correlao.
Aula 16 Grfico de disperso I
95
e-Tec Brasil
Aplicando os valores acima na frmula do coeficiente de correlao, encontramos:
16.3.1 Interpretao do coeficiente de correlao

Para interpretar um diagrama de disperso, basta observar a direo e a
disperso dos pontos.
Se x e y crescem no mesmo sentido, existe uma correlao positiva entre as varireis. Esta correlao tanto maior quanto menor a
disperso dos pontos. O coeficiente r atinge valores entre 0,6 e 1; quanto
mais prximo de 1, mais forte a correlao positiva.
Se x e y variam em sentidos contrrios, existe correlao negativa

entre as variveis. Esta correlao tanto maior quanto menor a disperso dos pontos. O coeficiente r atinge valores entre -0,6 e -1; quanto
mais prximo de -1, mais forte a correlao negativa.
Se x cresce e y varia ao acaso, no existe correlao. O coeficiente r
atinge valores prximos a zero.
Resumo
Nesta aula, aprendemos mais uma das sete principais ferramentas da qualidade: o diagrama de disperso.
e-Tec Brasil
96
Seguem na tabela abaixo dados coletados do alongamento de uma mola
em funo da carga aplicada. Calcular o coeficiente de correlao e interpretar o resultado.
Carga (x) Kg
X cm
1,5
3,5
4,2
Anotaes
Aula 16 Grfico de disperso: construo e interpretao
97
e-Tec Brasil
Aula 17 - Grfico de disperso II

Nesta aula, vamos aprender a calcular a reta de regresso, finalizando a anlise da correlao entre variveis. Vamos aprender a
registrar a reta de regresso no grfico de disperso (aula 16) e
interpret-la.
17.1 Clculo da reta de regresso

Na aula 16, aprendemos a construir o grfico de disperso e a calcular o
coeficiente de correlao. O objetivo de ambos estudar a correlao entre
duas variveis, que podem ser uma caracterstica da qualidade e um fator
que a afeta; duas caractersticas da qualidade que se relacionam, ou dois
fatores que se relacionam com uma mesma caracterstica da qualidade.
Para complementar o estudo da correlao entre variveis, introduzimos o
clculo da reta de regresso. Esta reta explicita a relao linear existente
entre duas variveis. Lembram-se da funo do primeiro grau, que estudamos logo no incio do ensino mdio? Pois ento, a reta de regresso uma
funo do primeiro grau. Sendo assim, para determinar a equao da reta,
devemos calcular primeiro os coeficientes a e b
Sendo n a quantidade de dados.

Para exemplificar o clculo da reta de regresso, vamos tomar os seguintes
valores para as variveis x e y, conforme a tabela abaixo:
Tabela 17.1: Exerccio reta de regresso
X2
Y2
16
16
49
28
36
18
29
101
54
2
4
3
Total
17
Mdia
5,67
XY
Fonte: elaborado pela autora
99
e-Tec Brasil
A partir dos valores destacados em azul (tabela 17.1), podemos desenhar o

grfico de disperso, conforme aprendemos na aula anterior.

Para os valores de x e y acima, e utilizando o formulrio anterior, vamos

calcular os coeficientes a e b e determinar a equao da reta de regresso.
Seguem os resultados:
Tabela 17.2: Exerccio reta de regresso (resultados)
Sxy
3,00
Sxx
2,00
Syy
4,67
0,98
1,50
1,17
Sendo a equao da reta de regresso determinada pela funo genrica

y = ax + b, substitumos os valores calculados acima para encontrar a equao do exerccio proposto.
E finalmente, para traarmos a reta de regresso, precisamos da equao da
reta. Devemos lembrar que, para traarmos uma reta, precisamos somente
de dois pontos. Portanto, tomando a equao da reta, atribumos um valor
qualquer para x e calculamos o valor de y. Fazemos isso duas vezes, determinando dois pontos por onde a reta dever passar.
e-Tec Brasil
100
Forte Correlao
Figura 17.3: Reta de regresso e equao da reta (resultados)

Resumo
Nesta aula, aprendemos a calcular a equao da reta de regresso e a desenh-la no grfico de disperso.
Anotaes
Aula 17 - Grfico de disperso: reta de regresso
101
e-Tec Brasil
Aula 18 - Cartas de controle

Nesta aula, vamos iniciar o estudo das cartas de controle. Vamos
compreender a relao entre histograma, mdia e a carta de controle de uma varivel. Vamos conhecer os seis tipos de cartas de
controle, aprender a distingui-las, e como utiliz-las.
As cartas de controle, tambm conhecidas por grficos de controle foram propostas originalmente por W. A. Shewhart, com o objetivo de analisar e eliminar
variaes anormais na produo. importante destacar que, como as demais
ferramentas vistas at aqui, as cartas de controle tem aplicao tanto na produo de bens tangveis, quanto no fornecimento de servios. Veremos a seguir
alguns exemplos e dois exerccios que reforam esta afirmao.
Figura 18.1: Exemplo de carta de controle

Uma carta de controle tpica exibe sempre trs linhas paralelas que sinalizam
respectivamente:
LSC: o limite superior de controle (em vermelho, na figura acima)
LIC: o limite inferior de controle (em laranja, na figura acima)
Valor da mdia: valor mdio da varivel em anlise (em verde, na figura acima)
103
e-Tec Brasil
Os pontos (em azul, na figura acima) representam os valores das amostras

tomadas em diferentes momentos ao longo do tempo. Estes pontos, por sua
vez, so unidos por segmentos de reta (tambm em azul).
As cartas de controle tm como objetivo principal mostrar o desempenho de um
processo ao longo do tempo. Tomando uma srie histrica de dados, possvel
observar se cada amostra coletada est ou no dentro dos limites de controle
do processo.
Ou seja, podemos rapidamente detectar se determinada amostra sair do controle (ficando fora das linhas que fixam os limites LSC e LIC), e iniciar uma investigao do que est acontecendo no processo, e descobrir o que levou a esta perda
de controle da qualidade.
18.1 Objetivos da carta de controle

Compreender o processo atravs dos dados coletados simultaneamente;
Saber se o processo est ou no sob controle, interpretando os grficos,
Tomar aes apropriadas at a obteno da estabilidade do processo.
E quais seriam estas aes apropriadas? O que podemos fazer quando observamos que nosso processo no est sob controle?
1. Identificar o lote, as peas que esto fora dos limites (LSC e LIC),
2. Verificar as condies de trabalho: o que mudou?
3. Detectar as variveis que podem ser as causas do problema de qualidade:
ajuste de determinada mquina, treinamento do operador (ou a falta
de), problemas com a matria prima, problemas na prpria medio, entre outras.
4. Segregar (separar) esse lote, essas peas.
18.2 Tipos de cartas de controle

Existem vrios tipos de cartas de controle. Na verdade, aps a compreenso da
sua elaborao, as empresas costumam personaliz-las, elaborando aquelas que
melhor traduzem seus processos produtivos, adequando-as s suas necessidade
de controle.
e-Tec Brasil
104
So seis os tipos de cartas de controle mais utilizados que vocs vo encontrar

com frequncia na literatura, as mesmas que so largamente utilizadas nas empresas. Agora, vamos apresentar estas seis cartas, explicando a finalidade de
cada uma delas.
Para iniciarmos a elaborao de uma carta de controle, precisamos saber que
estes seis tipos se dividem em dois grupos principais. Ateno! para cada tipo
de varivel em questo, seja ela uma caracterstica da qualidade (do produto),
ou um fator que afeta a qualidade (fator de produo), existe um tipo especfico
de carta de controle. Lembre disso! fundamental na hora de elaborar a carta
certa.
Primeiro grupo: cartas de controle para variveis (peso, comprimento,
temperatura, concentrao, tempo). Ou seja, quando trabalhamos com
caractersticas da qualidade expressas em termos de medidas numricas.
Segundo grupo: cartas de controle para atributos (nmero de defeitos ou no-conformidades). Ou seja, diferente do primeiro grupo, aqui
trabalhamos com caractersticas da qualidade expressas em termos do
nmero de itens no-conformes, ou ainda da operao de contagem do
nmero de defeitos.
Agora sim, vamos subdividir estes dois grupos, pontuando as seis cartas de controle de que falamos anteriormente:
Primeiro grupo - cartas de controle para variveis:
a) Carta de controle tipo x-R (das mdias e amplitudes). utilizada para
amostras que tenham sempre o mesmo tamanho (coletada sempre
a mesma quantidade de dados).
b) Carta de controle tipo x-s (das mdias e desvio de padro). Pode ser utilizada em amostras de tamanho varivel. Lembre-se que a produtividade pode variar ao longo do dia, nos turnos de trabalho, ou nas semanas.
Se pretendemos retirar amostras proporcionais produtividade, ento
teremos amostras de tamanho varivel. Por exemplo, num momento coletamos uma amostra de seis itens, em outro coletamos uma amostra de
4 itens, pois houve um queda na produtividade.
Aula 18 Cartas de controle
105
e-Tec Brasil
Segundo grupo - cartas de controle para atributos:

a) Carta de controle tipo np: monitora o nmero de defeitos em amostras
de tamanho constante. Por exemplo, o nmero de lmpadas defeituosas em cada amostra, lembrando que todas elas (as amostras) so de
mesmo tamanho.
b) Carta de controle tipo p: monitora o nmero de defeitos em amostras de tamanho varivel. Seguindo o exemplo anterior, o numero de
lmpadas defeituosas em cada amostra, sendo que estas, por sua vez,
tenham tamanho varivel.
c) Carta de controle tipo c: monitora o mero de defeitos em amostras
unitrias de tamanho constante. Esta carta utilizada para produtos
complexos, como um carro ou uma geladeira. Nestes casos, muitas vezes
retiramos um nico produto como amostra, e avaliamos uma srie de
possveis defeitos que possa apresentar. Por se tratarem de produtos com
centenas, s vezes milhares de componentes, existem muitas possibilidades de ocorrerem defeitos de naturezas distintas. Por isso so consideradas amostras unitrias, de tamanho constante.
d) Carta de controle tipo u: monitora o nmero de defeitos em amostras
unitrias de tamanho varivel. Aqui, tambm so consideradas amostras unitrias, mas ao contrrio da carta anterior (tipo c), temos amostras
de tamanho varivel. Pensem em um rolo de tecido: podemos ter diferentes tipos de defeitos na estampa (cor, furos, etc.) E ainda, o tamanho de
um rolo de tecido pode variar, de acordo com o ajuste de uma mquina,
com a reduo do nmero de funcionrios de um turno para outro, etc.
Outros exemplos seriam uma bobina de papel, um tanque com produto
qumico.
Resumo
Nesta aula, apresentamos a ltima ferramenta da qualidade que nos faltava:
as cartas de controle. Conhecemos seu objetivo principal, os seis tipos de
cartas mais utilizadas e como se dividem. Nas aulas 19 e 20, vamos resolver
exerccios, calculando os dois tipos de carta de controle mais utilizados na
prtica, apresentando o formulrio necessrio para clculo.
Dados os exemplos abaixo, determine qual carta de controle a mais
adequada para cada uma das situaes:
e-Tec Brasil
106
a) Acompanhar a inspeo de micro-ondas produzidos nos 15 ltimos dias.
b) Controlar a quantidade de parafusos no-conformes em cada lote produzido (considerar amostras de tamanho constante).
c) Inspecionar o nmero de defeitos encontrados na produo de um rolo

de papel.
d) Monitorar a variao do peso dos bolos produzidos em srie (considerar

amostras de tamanho varivel).
Aula 18 Cartas de controle
107
e-Tec Brasil
Aula 19 - Cartas de controle para

variveis contnuas
Dos seis tipos de cartas de controle que vimos na aula 18, duas delas so
as mais utilizadas: a carta de controle tipo x-R (das mdias e amplitudes)
e a carta de controle tipo np (que monitora o nmero de defeitos em
amostras de tamanho constante). Nesta aula, vamos aprender a construir
a carta de controle tipo x-R para variveis contnuas.
Segundo Vieira (1999), a carta tipo x-R a mais conhecida e utilizada na prtica
nas empresas. Vamos comear apresentando o formulrio necessrio para, em
seguida, elaborar o grfico.
19.1 F
ormulrio para elaborao da carta
de controle do tipo x-R
Para construir a carta de controle precisamos calcular o Limite Superior de Controle (LSC) e o Limite Inferior de Controle (LIC). Faremos duas cartas, uma para
as mdias e outra para as amplitudes. Sendo assim teremos:
LSCx: Limite superior de controle das mdias
LSC x x A2 R
LICx: Limite inferior de controle das mdias
LIC x x A2 R
LSCR: Limite superior de controle das amplitudes
LSCR D4 R
LICR: Limite inferior de controle das amplitudes
LIC R D3 R
Sendo: x a mdia das mdias e R a mdia das amplitudes.

A2, D4 e D3 so coeficientes dados pela tabela que segue:
109
e-Tec Brasil
Tabela 19.1: Extrato dos fatores para a construo de uma carta de controle para variveis.
Para mdias
Para amplitudes
Tamanho
amostra
A2
A3
d2
D3
D4
1,880
2,659
1,128
0,000
3,267
1,023
1,954
1,693
0,000
2,575
0,729
1,628
2,059
0,000
2,282
0,577
1,427
2,326
0,000
2,115
0,483
1,287
2,534
0,000
2,004
0,419
1,182
2,704
0,076
1,924
0,373
1,099
2,847
0,136
1,864
0,337
1,032
2,97
0,184
1,816
10
0,308
0,975
3,078
0,223
1,777
...
Fonte: Kume (1993)
19.1.1 Exerccio
A operao de um processo exige o acompanhamento da sua temperatura.
Propomos construir as cartas de controle das mdias e das amplitudes a partir
dos valores medidos (em azul), conforme segue:
Tabela 19.2: Exerccio para clculo de uma carta de controle tipo x-R
Medida
Amostras
1
X1
21
20
21
20
20
X2
23
24
22
25
22
X3
25
26
23
21
24
X4
24
25
21
24
21
23,25
23,75
21,75
22,5
21,75
a) calcule a mdia das mdias das m amostras;
x=
x1 + x2 +...xm
m
x=
23, 25 + 23, 75 + 21, 75 + 22, 5 + 21, 75

= 22, 60
5
b) calcule a mdia das amplitude das m amostras;
R=
e-Tec Brasil
110
R1 + R2 +...Rm
m
R=
4 + 6 + 2 + 5+ 4
= 4, 20
5
c) calcule o Limite Superior de Controle e o Limite Inferior de Controle para

as mdias (lembrando que obtemos o valor de A2 na tabela 19.1, na
linha do tamanho da amostra 4)
LSC x x A2 R
LSCx = 22, 60 + 0, 729 4, 20 = 25, 6618
LIC x x A2 R
LICx = 22, 60 0, 729 4, 20 = 19, 5382
d) calcule o Limite Superior de Controle e o Limite Inferior de Controle para

as amplitudes (idem, obtemos os valores de D4 e D3 na tabela 19.1, na
linha do tamanho da amostra 4)
LSCR D4 R
LSCR = 2, 282 4, 20 = 9, 5844
LIC R D3 R
LICR = 0 4, 20 = 0
e) Para desenhar os grficos: no eixo x apresente as amostras; no eixo y, as

mdias de cada amostra (ou as amplitudes, no grfico R); una os pontos por segmentos de reta. Trace trs linhas paralelas ao eixo x respectivamente, para destacar o valor da mdia das mdias (ou a mdia das
amplitudes, no grfico R), o LIC e o LSC. Seguem os grficos resultantes:
Figura 19.1: Carta de controle para as mdias

(exerccio para clculo de uma carta de controle
tipo x-R)
Figura 19.2: Carta de controle para as amplitudes (exerccio para clculo de uma carta de
controle tipo x-R)
Aula 19 - Cartas de controle para variveis contnuas
111
e-Tec Brasil
Observamos que, em ambos os grficos, os valores no ultrapassaram os

limites de controle. Mas, observamos tambm, certa alternncia dos valores acima e abaixo da mdia, sinalizando possveis mudanas peridicas nas
condies de operao.
Outra observao a continuidade das linhas dos limites e das mdias para
alm das 5 amostras do exerccio. Fiz isso para destacar que as cartas de
controle trabalham a partir de sries histricas de dados. Ou seja, novas
amostras podem ser incorporadas ao longo do tempo, quando verificaremos
a necessidade que recalcular os limites.
Resumo
Nesta aula, aprendemos a calcular e construir a carta de controle para variveis do tipo x-R (das mdias e amplitudes), esta a carta mais conhecida e
utilizada na prtica pelas empresas.
Determinado produto exige o acompanhamento do seu peso. Construa
as cartas de controle das mdias e das amplitudes a partir dos valores
medidos.
Medida
Amostras
1
X1
115
113
111
118
113
X2
116
117
113
112
116
X3
120
120
116
112
112
X4
117
115
114
116
115
X
R
e-Tec Brasil
112
Aula 20 - Cartas de controle para

atributos
Nesta aula, vamos aprender a construir a carta de controle para
atributos do tipo np, que monitora o nmero de defeitos em
amostras de tamanho constante.
Vamos comear apresentando o formulrio de uma carta de controle para

atributos do tipo np, necessrio para elaborar o grfico. Relembrando, aqui,
a necessidade controlar a proporo de itens no-conformes (defeitos) em
amostras de tamanho constante: as amostras so obtidas atravs da contagem
destes itens.

de controle do tipo np
Para construir esta carta de controle precisamos calcular o Limite Superior de
Controle (LSC) e o Limite Inferior de Controle (LIC). Ao contrrio da aula anterior,
aqui faremos somente um grfico. Sendo assim, temos:
LSC: Limite superior de controle
LSC = p + 3
LIC: Limite inferior de controle
LIC = p 3
p 1 p
p 1 p
Sendo n o tamanho da amostra (constante) e p a proporo mdia de defeitos.
20.1.1 Exerccio
Na tabela abaixo so registrados o nmero de garrafas com vazamento em lotes
de amostras de tamanho constante. Propomos construir a carta de controle tipo
np a partir dos valores medidos (em azul), conforme segue:
Tabela 20.1: Exerccio para clculo de uma carta de controle tipo np
Amostras
1
100
100
100
100
100
100
113
e-Tec Brasil
a) calcule a proporo de itens no-conformes em cada amostra; pi =
di
n
Aplicando a frmula acima, podemos completar a tabela:

Tabela 20.2: Clculo da proporo de itens no-conformes
Amostras
1
100
100
100
100
100
100
0,07
0,03
0,06
0,09
0,02
0,05
b) Calcule a proporo mdia de itens no-conformes nas m amostras (nmero de amostras coletadas). No nosso exerccio, foram 6 amostras;
c) Calcule os LSC e LIC utilizando as frmulas;
LSC = 0, 0533+ 3
0, 0533 (1 0, 0533)
= 0,1207
100
LIC = 0, 0533 3
0, 0533 (1 0, 0533)
= 0, 0141 = 0
100
d) Para desenhar os grficos: no eixo x apresente as amostras; no eixo y, a

proporo de itens no-conformes de cada amostra; una os pontos por
segmentos de reta. Trace trs linhas paralelas ao eixo x, respectivamente
para destacar o valor da proporo mdia de itens no-conformes, o LIC
e o LSC. Seguem o grfico resultante:
Figura 20.1: Carta de controle para atributos do tipo np

e-Tec Brasil
114
Conforme vimos no exerccio da aula anterior, tambm podemos observar certa

alternncia dos valores acima e abaixo da mdia, sinalizando possveis mudanas peridicas nas condies de operao. bastante comum isto ocorrer nas
cartas de controle.
O importante acompanhar a evoluo desta alternncia, observando a periodicidade das ocorrncias (por exemplo, trs amostras seguidas acima da mdia,
trs prximas abaixo, e assim por diante). Verificar o quanto as amostras se
aproximam dos limites e, principalmente, se ficarem fora.
Por fim, vocs perceberam que as cartas de controle que treinamos nestas duas
ltimas aulas, tem o mesmo aspecto? Muito cuidado, pois apesar desta aparente semelhana, elas diferem completamente na sua elaborao.
Resumo
Nesta aula aprendemos a calcular e construir a carta de controle para atributos
do tipo np (nmero de defeitos em amostras de tamanho constante),
Na tabela abaixo so registrados o nmero de telefonemas perdidos em
um call center. Construa a carta de controle tipo np a partir dos valores
medidos:
Amostras
1
250
250
250
250
250
250
10
12
16
14
19
Anotaes
Aula 20 - Cartas de controle para atributos
115
e-Tec Brasil
Referncias
ABONDUELLE, Arnaud F. e GUERREIRO, Karen M. S. Controle estatstico de
processo: notas de aula. Curso Superior de Tecnologia em Gesto da Qualidade,
Universidade Federal do Paran, 2011.
FALCONI, Vicente. TCQ: Gerenciamento da rotina do trabalho do dia a dia.
Rio de Janeiro: Block, 1994.
KUME, Hitoshi. Mtodos estatsticos para melhoria da qualidade. So
Paulo: Editora Gente, 1993.
LUCINDA, Marco Antnio. Qualidade: fundamentos e prticas para cursos
de graduao. Rio de janeiro: Brasport, 2010.
MARSHALL JUNIOR, Isnard. Gesto da qualidade. Isnard Marshall Junior et al. Rio
de Janeiro: Editora FGV, 2010.
NBR ISO 9001, 2008. Norma Brasileira ABNT NBR ISO 9001, 2008 . Rio de
Janeiro: ABNT - Associao Brasileira de Normas Tcnicas, 2008
PARANHOS FILHO, Moacyr. Gesto da produo industrial. Curitiba: Ibpex, 2007.
PEARSON EDUCATION DO BRASIL. Gesto da qualidade. So Paulo: Pearson
Education do Brasil, 2011.
RIBEIRO, Haroldo. A Bblia do 5S, da implantao excelncia. Salvador: Casa
da Qualidade, 2006.
SELEME, Robson e STADLER, Humberto. Controle da Qualidade: as ferramentas
essenciais. Curitiba: Ibpex, 2008.
VIERA, Snia. Estatstica para a qualidade: como avaliar com preciso a
qualidade em produtos e servios. Rio de Janeiro: atlas, 1999.
Weinhardt, Lincoln. NOES SOBRE A GESTO DA QUALIDADE TOTAL.
Disponvel em http://www.weinhardt.net/ ltimo acesso em agosto de 2011.
Referncias das figuras

Figura 1.1: Competio
Fonte: Dmitriy Shironosov/shutterstock
Figura 1.2: Qualidade
Fonte: Svilen Milev/Sxc
117
e-Tec Brasil
Figura 3.1: Ciclo PDCA

Fonte: adaptado de Falconi (1994)
Figura 4.1: Fluxograma funcional (exerccio 1)
Figura 4.2: Exemplo de diagrama de blocos
Figura 4.3: Exemplo de fluxograma geogrfico ou fsico (layout)
Fonte: adaptado de Paranhos Filho (2007)
Figura 5.1: Cinco sensos
Fonte: http://infofranco.com.br/site/ferramentas-de-gestao/5s/
Figura 5.2: Sensos
Fonte: http://ensinando5s.blogspot.com.br/
Figura 7.1: Taiichi Ohno
Fonte: http://www.istoedinheiro.com.br/noticias/19116_UM+PLANO+UMA+SO+FORD
+E+UM+SUCESSO
Figura 7.2: Brainstorming
Fonte: http://infofranco.com.br/site/ferramentas-de-gestao/brainstorming/
Figura 7.3: Porqus
Fonte: http://www.portuguesconcurso.com/
Figura 8.1: 5Ws
Fonte:
http://preview.channel4learning.com/espresso/clipbank/html/tr_lp_history_suffragettes_
ws1.html
Figura 9.1: Aspecto geral do diagrama de causa e efeito
Figura 9.2: Definio do problema
Figura 9.3: Identificao das causas geradoras do problema
Figura 9.4: Definio dos objetivos
Figura 9.5: Seleo dos objetivos
Figura 9.6: Padres de anlise para o diagrama de causa e efeito
e-Tec Brasil
118
Figura 10.1: Diagrama das causas do problema da entrega de carros novos com riscos na
lataria
Figura 10.2: Diagrama dos objetivos
Figura 10.3: Diagrama final dos objetivos para a soluo do problema de entrega de
carros novos com riscos.
Figura 11.1: Grfico de barras
Figura 11.2: Diagrama de Pareto
Figura 12.1: As fases do MASP e sua relao com o ciclo PDCA
Figura 14.1: Exemplo de um histograma
Figura 14.3: Tcnica para contagem das frequncias
Figura 15.1: Histograma do exerccio dos dimetros de uma pea em ao
Figura 15.2: Histograma normal
Figura 15.3: Histograma com picos duplos
Figura 15.4: Histograma assimtrico
Figura 16.2: Diagrama de disperso resultante
Figura 17.3: Reta de regresso e equao da reta (resultados)
119
e-Tec Brasil
Figura 18.1: Exemplo de carta de controle

Figura 19.1: Carta de controle para as mdias (exerccio para clculo de uma carta de
controle tipo x-R)
Figura 19.2: Carta de controle para as amplitudes (exerccio para clculo de uma carta de
controle tipo x-R)
Figura 20.1: Carta de controle para atributos do tipo np
e-Tec Brasil
120
1. Entre os autores abaixo, qual deles relacionou o conceito da qualidade adequao ao uso?
a) Philip Crosby
b) Joseph M. Duran
c) William Edwards Deming
d) Kaoru Ishikawa
e) Armand Feigenbaun
2. A ISO 9001:2008, define qualidade como grau no qual um conjunto de caractersticas inerentes satisfaz a requisitos. Das alternativas abaixo relacionadas, identifique aquela que define a caracterstica da qualidade segundo a norma.
a) Caracterstica uma propriedade inerente ao produto intangvel.
b) Caracterstica uma propriedade equivalente do produto, seja ele um
material ou um servio.
c) Caracterstica uma propriedade diferenciadora do produto, seja ele um
produto fsico ou um servio.
d) Caracterstica uma propriedade diferenciadora, inerente aos produtos
fsicos.
e) Nenhuma das alternativas anteriores.
3. As caractersticas da qualidade podem ser fsicas, sensoriais, comportamentais, temporais, ergonmicas ou funcionais. Marque a
alternativa que relaciona exemplos das caractersticas fsicas, sensoriais e comportamentais respectivamente.
a) a pontualidade no atendimento, o tamanho do produto, o som que emite o produto.
b) o tamanho do produto, a cortesia no atendimento, o som que emite o
produto,.
c) a pontualidade no atendimento, a cortesia no atendimento, o tamanho
do produto
d) o tamanho do produto, o som que emite o produto, a cortesia no atendimento.
e) o som que emite o produto, o tamanho do produto, a pontualidade no
atendimento.
121
e-Tec Brasil
4. Assinale a alternativa que ordena de forma cronolgica a evoluo do conceito de qualidade.

1.( ) a era da padronizao, da garantia da qualidade
2.( ) a era da inspeo do processo
3.( ) a era da qualidade total
4.( ) a era da inspeo do produto final
a) 2, 3, 1 e 4
b) 3, 2, 4 e 1
c) 1, 3, 4 e 2
d) 3, 4, 2 e 1
e) 4, 2, 3 e 1
5. Assinale a alternativa que relaciona as sete principais ferramentas
da qualidade, estudadas no curso.
a) Diagrama de Pareto, Histogramas, Folhas de verificao, Cartas de controle, Grficos de disperso e Matriz SWOT.
b) Diagrama de causa e efeito, Diagrama de Pareto, Organogramas, Folhas
de verificao, Cartas de controle, Grficos de disperso e Fluxogramas.
c) Grficos de disperso, Histogramas, Diagrama de causa e efeito, Curva
Normal, Fluxogramas, Diagrama de Pareto e FMEA.
d) Histogramas, Grficos de disperso, Diagrama de causa e efeito, Cartas
de controle, Fluxogramas, Folhas de verificao e Diagrama de Pareto.
e) Histogramas, Folhas de verificao, Curva ABC, Grficos de disperso,
Fluxogramas, FOFA e FIFO.
6. Dentre as ferramentas da qualidade estudadas, qual permite distinguir os fatores essenciais que causam determinado problema
de qualidade, dos fatores secundrios?
a) PDCA
b) Histogramas
c) Folhas de verificao
d) Cartas de controle
e) Diagrama de Pareto
7. Assinale a alternativa que corresponde a finalidade de um grfico
de controle.
a) Analisar a variabilidade dos processos produtivos ao longo do tempo.
b) Descrever processos.
c) Sequncia lgica empregada para atingir determinado objetivo.
d) Levantar as possveis causas de um problema que afeta a qualidade.
e) Desenvolver melhorias contnuas.
e-Tec Brasil
122
8. Relacione as colunas e assinale a alternativa correta, no que diz

respeito ao conjunto de normas que compem a ISO 9000.
(A) ISO 9000:2000
( ) Requisitos. Trata do que fazer para

implantar um sistema de gesto da qualidade SGQ.
(B) ISO 9001:2008
( ) Fundamentos e vocabulrios.
(C) ISO 9004:2000
( ) Diretrizes para melhoria do desempenho.
a) A, B e C
b) B, C e A
c) A, C e B
d) C, B e A
e) B, A e C
9. Assinale a alternativa que corresponde ao fluxograma fsico.

a) Permite calcular o tempo de processamento e o tempo de ciclo de cada
atividade.
b) Permite visualizar o fluxo de trabalho entre as diferentes reas funcionais.
c) Permite identificar os excessos de deslocamento e esperas, ou de processos excessivamente burocrticos.
d) Permite observar o tempo gasto para realizar a atividade.
e) Permite analisar a correlao entre variveis.
10. Assinale a alternativa que relaciona corretamente as etapas do
ciclo PDCA.
a) Planejar, verificar os resultados, executar e agir prontamente.
b) Planejar, agir prontamente, executar e verificar os resultados.
c) Planejar a ao, execut-la, verificar os resultados e tomar aes baseadas nos resultados apresentados.
d) Planejar, executar, verificar os resultados e encerrar o projeto.
e) Projetar, executar, verificar os resultados e atingir as metas.
11. Assinale a alternativa incorreta que se refere ao ciclo PDCA.
a) O Ciclo PDCA tambm conhecido como o Ciclo de Deming.
b) O mtodo PDCA est relacionado filosofia da melhoria contnua, tambm conhecida como kanban.
123
e-Tec Brasil
c) O Ciclo PDCA considerado um mtodo, ou seja, uma sequncia lgica

empregada para atingir determinado objetivo.
d) O Ciclo PDCA foi idealizado por Shewhart, porm foi a partir de Deming
que se tornou amplamente utilizado pelas empresas.
e) Todas as alternativas esto corretas.
12. Entre os diferentes tipos de fluxogramas, assinale a alternativa
que corresponde ao fluxograma funcional.
a) Permite visualizar o arranjo fsico das atividades.
b) Permite calcular o tempo de processamento e o tempo de ciclo de cada
atividade.
c) Permite visualizar o fluxo de trabalho entre as diferentes reas funcionais.
d) Permite identificar os excessos de deslocamento e esperas, ou de processos excessivamente burocrticos.
e) Permite observar o tempo gasto para realizar a atividade.
13. Assinale a alternativa de definies que correspondem respectivamente aos sensos: SEIRI, SEITON, SEISOU, SEIKETSU e SHITSUKE.
a) Senso de utilizao ou descarte; senso de limpeza; senso de sade, senso
de organizao e senso de auto-disciplina.
b) Senso de organizao ou arrumao; senso de limpeza; senso de liberao de reas; senso de sade e senso de auto-disciplina.
c) Senso de utilizao ou descarte; senso de organizao ou arrumao;
senso de sade; senso de auto-disciplina e senso de limpeza;
d) Senso de organizao; senso de limpeza; senso de utilizao ou descarte;
senso de sade e senso de auto-disciplina.
e) Senso de utilizao ou descarte; senso de organizao ou arrumao;
senso de limpeza; senso de sade (higiene) e senso de autodisciplina.
14. Qual dos cinco sensos est ligado ao cumprimento dos procedimentos de segurana individual e coletiva e realizao de avaliaes
peridicas das condies do ambiente de trabalho?
a) SEIRI.
b) SEITON.
c) SEISOU.
d) SEIKETSU.
e) SHITSUKE.
e-Tec Brasil
124
15. Entre os estudiosos da qualidade, qual desenvolveu a tcnica dos

cinco porqus?
a) Philip Crosby
b) Joseph M. Duran
c) William Edwards Deming
d) Kaoru Ishikawa
e) Nenhuma das alternativas anteriores.
16. Assinale a alternativa incorreta.
a) O brainstorming composto por duas etapas: a primeira chamada divergente, e a segunda, convergente.
b) O primeiro passo para a resoluo de um problema, que afeta a qualidade, identific-lo e compreend-lo corretamente.
c) A tcnica dos porqus tem por objetivo descobrir as causas de determinado problema adotando uma atitude interrogativa sistemtica.
d) Na tcnica dos porqus, so necessrias sempre cinco perguntas para se
encontrar a causa fundamental de um problema.
e) Brainstorming, literalmente, quer dizer tempestade cerebral.
17. A denominao 3Q1P2O1C est relacionada qual destas ferramentas da qualidade?
a) 5W2H
b) 5S
c) SWOT
d) FIFO
e) FOFA
18. Assinale a alternativa que est corretamente relacionada ao mtodo SMART de seleo de objetivos.
a) Um objetivo deve ser: especfico, claro, abrangente e relevante.
b) Um objetivo deve ser: exato, mensurvel, atingvel e temporal.
c) Um objetivo deve ser: mensurvel, atingvel, relevante e especfico.
d) Um objetivo deve ser: especfico, mensurvel, atingvel, relevante e temporal.
e) Um objetivo deve ser: mensurvel, atingvel, claro e temporal.
19. Assinale a alternativa incorreta, no que diz respeito ao diagrama de
causa e efeito.
a) conhecido tambm como diagrama de espinha de peixe ou diagrama
de Ishikawa.
b) muito utilizado para anlise das causas de um problema que afeta a
qualidade.
125
e-Tec Brasil
c) A primeira etapa consiste na correta definio do problema.

d) So desenhadas de duas a quatro espinhas de peixe.
e) Uma possibilidade para a elaborao do diagrama de causa e efeito a
adoo de padres (categorias) de anlise.
20. O senso de _____________ est ligado prtica constante de todos os
4S anteriores, sem descuidar do constante aperfeioamento. Assinale a alternativa que complementa a frase corretamente.
a) limpeza
b) sade
c) autodisciplina
d) organizao
e) utilizao
21. O mtodo de anlise e soluo de problemas foi adaptado no Brasil
pelo professor Vicente Falconi, utilizando como base:
a) o histograma.
b) a srie ISO.
c) o ciclo PDCA.
d) o conceito de kaizen.
e) nenhuma das alternativas anteriores.
22. Das sete principais ferramentas da qualidade, qual delas permite
descrever processos?
a) Diagrama de Pareto
b) Histogramas
d) Fluxogramas
e) Cartas de controle
23. Um dos padres de anlise mais utilizados no digrama de causa
e efeito so os 6Ms: matria prima, mo-de-obra, mquina, mtodo, medida e meio ambiente. Assinale a alternativa que corresponde ao conceito de medida.
a) problemas relacionados aos fornecedores (produtos e servios) da empresa.
b) operacionalizao de equipamentos e seu funcionamento adequado.
c) forma como so desenvolvidos os trabalhos ao especfica.
d) indicadores utilizados para controle no momento e os instrumentos de
medio.
e) as condies do meio onde o trabalho realizado e a influncia na qualidade.
e-Tec Brasil
126
24. Complete a frase: a _______________ um tipo de lista de verificao, utilizada para informar e assegurar o cumprimento de um
conjunto de aes para solucionar a causa do problema identificado.
a) matriz 5W2H
b) matriz SWOT
c) tcnica dos porqus
d) carta de controle
e) unidade de anlise
25. Assinale a alternativa que corresponde finalidade de um histograma.
a) Anlise da variabilidade dos processos produtivos ao longo do tempo
b) Grfico de visualizao da distribuio de um conjunto de dados
c) Sequncia lgica que visa a determinado objetivo
d) Levantamento das possveis causas de um problema que afeta a qualidade
e) Desenvolvimento de melhorias contnuas
26. Qual ferramenta de anlise est relacionada regra 80/20 (20%
das causas so responsveis por 80% dos problemas)?
a) Histogramas
b) Matriz 5W2H
c) Diagrama de Pareto
d) Fluxogramas
e) Tcnica dos porqus
27. Permitem coletar dados (nmero de peas defeituosas, por exemplo) de forma organizada e sistemtica. Esta definio corresponde
qual ferramenta da qualidade?
a) Diagrama de Pareto
b) Histogramas
d) Fluxogramas
e) Cartas de controle
127
e-Tec Brasil
28. Qual dos cinco sensos corresponde organizao do ambiente (cada

item deve possuir seu lugar exclusivo e, aps o uso dever voltar e
ali permanecer?
a) SEIRI.
b) SEITON.
c) SEISOU.
d) SEIKETSU.
e) SHITSUKE.
29. As cartas de controle se dividem em dois grupos principais. Quais so?
a) tipos np e x-R
b) simtricas e assimtricas
c) variveis e atributos
d) blocos e layout
e) funo do primeiro grau e do segundo grau
30. As etapas de identificao do problema, observao do problema e anlise
das causas no mtodo MASP correspondem que etapa do ciclo PDCA?
a) verificar os resultados
b) registrar os dados
c) planejar
d) executar a ao
e) agir prontamente
31. Complete a frase: Umas das etapas do ___________________ consiste
em classificar as ocorrncias em ordem decrescente e calcular o percentual acumulado das ocorrncias.
a) histograma
b) diagrama de Pareto
c) fluxograma fsico
d) diagrama de disperso
e) mtodo MASP
32. Relacione a primeira coluna com a segunda, sobre as etapas do mtodo MASP e suas ferramentas:
(1) Identificao do problema
(2) Observao do problema
(3) Anlise das causas

(4) Elaborao do plano de ao
(5) Execuo do plano de ao
(6) Verificao da eficcia da ao
(7) Padronizao
(8) Concluso
e-Tec Brasil
128
a) 7, 4, 5, 1, 2, 6, 3 e 8
b) 2, 7, 3, 5, 1, 6, 8 e 4
c) 6, 8, 1, 3, 4, 2, 5 e 7
d) 4, 3, 6, 5, 8, 1, 2 e 7
e) 3, 7, 1, 6, 5, 4, 8 e 2
33. Entre os tipos de histogramas conhecidos, complete a frase corretamente: No histograma do tipo _____________ podemos observar
que as frequncias so baixas no centro do histograma, apresentando ponto de frequncia elevada nos extremos do grfico.
a) assimetria positiva
b) picos duplos
c) assimetria negativa
d) normal
e) etemporal
34. Os pares de variveis com os quais mais vamos lidar para a construo de grficos de disperso so:
a) Dois fatores que se relacionam com uma mesma caracterstica da qualidade.
b) Uma caracterstica da qualidade e um fator que a afeta.
c) Duas caractersticas da qualidade que se relacionam.
d) Nenhuma das alternativas anteriores est correta.
e) Todas as alternativas anteriores esto corretas.
35. A equao da reta de regresso determinada pela funo genrica do
primeiro grau, que corresponde qual das funes abaixo?
a) y= ax + b
b) y= ax2 + bx
c) y= ax2 + bx + c
d) y= ax3 + bx2 + cx
e) y= ax3 + bx2 + cx + d
36. Quantos pares ordenados (pontos) precisamos para traar uma reta?
a) um
b) nenhum
c) dois
d) trs
e) o maior nmero possvel de pontos.
129
e-Tec Brasil
37. Assinale a alternativa que complementa corretamente a frase a seguir: Segundo Ribeiro (2006), na fase de estruturao da implantao do programa
5S, fundamental a formao de um ____________ e a elaborao de um
____________.
a) comit do 5S; plano de ao
b) plano de ao; cronograma
c) diagrama de disperso; grfico de controle
d) cronograma; comit do 5S
e) grfico de disperso; comit do 5S
38. As cartas de controle, tambm conhecidas por grficos de controle, foram
propostas originalmente por:
a) W. E. Deming
b) P. Crosby
c) K. Ishikawa
d) W. A. Shewhart
e) A. Feigenbaun
39. Complete corretamente a frase: As ______________ tm como objetivo
principal mostrar o desempenho de um _________ ao longo do tempo. Tomando uma srie histrica de _______, possvel observar se cada amostra
coletada est ou no dentro dos ______________ do _________.
a) anlises temporais, projeto, dados, limites, organograma.
b) cartas de controle, processo, dados, limites de controle, processo.
c) cartas de controle, projeto, registros, indicadores, processo.
d) sries histricas, dados, registros, limites, projetos.
e) sries histricas, processo, dados, indicadores, projeto.
40. No controle da qualidade, o que devemos fazer quando observamos que
nosso processo no est sob controle?
a) Identificar o lote e/ou as peas que esto fora dos limites de controle do
processo.
b) Detectar as variveis que podem ser as causas do problema de qualidade
(por exemplo, as condies de trabalho).
c) Mudar o tipo de carta de controle utilizada.
d) Nenhuma das alternativas anteriores est correta.
e) As alternativas a e b esto corretas.
e-Tec Brasil
130
41. A prtica da limpeza traduz o ideal de manter limpo o local antes, durante e depois da jornada de trabalho. Significa zelar pelos recursos e pelas
instalaes em geral. Esta afirmao est ligada a qual dos cinco sensos
estudados?
( ) Tcnica dos cinco porqus; diagraa) SEIRI.
ma de causa e efeito
b) SEITON.
( ) Estabelecimento de padres de
c) SEISOU.
processo
d) SEIKETSU.
( ) Brainstorming; diagrama de Pareto
e) SHITSUKE.
( ) Mtodos estatsticos de controle
( ) Treinamento de todos os envolvidos na ao
( ) 5W2H
( ) Auditoria final
( ) Anlise de dados (grficos, planilhas, etc)
42. O termo Kaizen significa:
a) Kanban
b) gesto por resultados
c) controle de processos
d) melhoria contnua
e) 5S
43. Entre os tipos de cartas de controle relacionadas nas alternativas abaixo,
quais fazem parte das cartas de controle para variveis?
a) np e c
b) x-R e u
c) u, c e x-s
d) x-R e x-s
e) p e u
44. A carta de controle tipo u monitora o nmero de defeitos em:
a) amostras unitrias de tamanho constante
b) amostras unitrias de tamanho varivel
c) amostras de tamanho varivel
d) amostras de tamanho constante
e) amostras pequenas.
131
e-Tec Brasil
45. A respeito das cartas de controle para atributos abaixo, analise quais das
proposies so verdadeiras e quais so falsas.
I. Poderamos utilizar uma carta de controle tipo np para monitorar
o nmero de panelas produzidas com o cabo quebrado, considerando
amostras de tamanho varivel.
II. Poderamos utilizar uma carta de controle tipo c para monitorar o
nmero de defeitos em uma geladeira.
III. Poderamos utilizar uma carta de controle tipo p para monitorar o
nmero de livros impressos sem a contracapa, considerando amostras de
tamanho constante.
IV. Poderamos utilizar uma carta de controle tipo u para monitorar o
nmero de defeitos em um rolo de tecido.
Agora, assinale a alternativa que corresponde anlise das proposies
acima:
a) V, V, F, F
b) F, V, F, F
c) F, V, F, V
d) V, F, V, F
e) V, V, F, V
46. Analise a seguinte afirmao: Devemos analisar o local e manter apenas
os objetos necessrios, na quantidade certa. O que no serve, s atrapalha!. Ao qual dos cinco sensos estudados esta afirmao est relacionada?
a) SEIRI.
b) SEITON.
c) SEISOU.
d) SEIKETSU.
e) SHITSUKE.
47. Qual das ferramentas da qualidade estabelece a relao entre duas variveis?
a) Histogramas
b) 5W2H
d) Diagrama de Pareto
e) Grfico de disperso
e-Tec Brasil
132
48. Assinale a alternativa que corresponde a alguns dos oito princpios para implantao e operao de um sistema de gesto da qualidade apresentados
pelo ISO 9000.
a) Foco no cliente; liderana; gesto de RH; abordagem factual; melhoria
contnua.
b) Liderana; agregao de valor; gesto de pessoas; abordagem de processos; melhoria contnua.
c) Gesto de projetos; liderana; controle estatstico de processos; gesto
funcional; Kanban.
d) Foco no cliente; liderana; envolvimento das pessoas; abordagem de processos; melhoria contnua.
e) Liderana; abordagem de processos; controle estatstico de processos;
gesto funcional; just in time.
49. A tcnica consiste em questionar uma atividade perguntando o ______
desta atividade. A resposta dada deve originar uma nova ______. Basicamente, a tcnica consiste em perguntar sistematicamente _______ cinco vezes _______. Assinale a alternativa que complementa a frase corretamente:
a) motivo; resposta; por qu; alternadas
b) porqu; pergunta; por qu; consecutivas
c) porqu; resposta; porqu; consecutivas
d) motivo; pergunta; porqu; alternadas
e) todas as alternativas esto corretas
50. Com relao elaborao do diagrama de causa e efeito, assinale a alternativa incorreta.
a) permitido desenhar tantas espinhas de peixe quantas forem necessrias.
b) A seo no deve ultrapassar 2 duas horas, com um intervalo de 20 minutos.
c) Em geral so realizadas entre duas a cinco sees para elaborao de um
diagrama.
d) Ao final de cada seo de discusso, um diagrama dever ser desenhado,
pois ser o ponto de partida para a prxima seo.
e) Nenhuma das alternativas anteriores est correta.
133
e-Tec Brasil
Currculo do professor-autor
Karen Menger da Silva Guerreiro
graduada em Engenharia Civil pela Universidade Federal do Paran (1998),
com Mestrado em Administrao, nfase em Gesto de Cincia e Tecnologia pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul (2004) e Doutorado em
Administrao, com nfase em Gesto de Tecnologia e da Produo pela
Universidade Federal do Rio Grande do Sul (2008).
Tem experincia como engenheira civil, gestora universitria e docente nas
reas de Fundamentos da Qualidade, Qualidade em Servios, Controle Estatstico de Processos e Gesto de Projetos, publicando artigos em peridicos e
congressos especializados, alm dos trabalhos tcnicos de consultoria.
135
e-Tec Brasil

Qualidade e Produtividade

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Qualidade e Produtividade

Karen Menger da Silva Guerreiro

Presidncia da Repblica Federativa do Brasil

INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAO, CINCIA E TECNOLOGIA - PARAN EDUCAO A DISTNCIA

Prof. Cristina Maria Ayroza

Prof. Jos Carlos Ciccarino

Prof. Ester dos Santos Oliveira

Prof. Ricardo Herrera

Prof. Mrcia Freire Rocha Cordeiro Machado

Catalogao na fonte pela Biblioteca do Instituto Federal de Educao,

Apresentao e-Tec Brasil

Saiba mais: oferece novas informaes que enriquecem o

Aula 1 - Introduo gesto da qualidade

Aula 2 - Mtodos e ferramentas essenciais

Aula 5 - Os Cinco Sensos I

5.2 SEIRI: senso de utilizao

5.3 SEITON: senso de organizao

Aula 6 Os Cinco Sensos II

6.2 SEIKETSU: senso de higiene e sade

6.3 SHITSUKE: senso de autodisciplina

Aula 7 - Tcnica dos cinco porqus

Aula 9 - Diagrama de causa e efeito:

Aula 11 - Diagrama de Pareto

11.2 Como elaborar um diagrama de Pareto

Aula 12 - Mtodo de anlise e soluo

Aula 16 - Grfico de disperso I

16.2 Construo do grfico de disperso

16.3 Clculo do coeficiente de correlao

Aula 17 - Grfico de disperso II

Professora Karen Menger da Silva Guerreiro

Aula 1 - Introduo gesto da

Iniciaremos lembrando o ambiente de competio entre as empresas onde

Entusiastas: Que ou o que

Voc j deve estar se perguntando por que utilizado o termo competio?

Figura 1.1: Competio

Pense agora em prestao de servios: aquela vez em que voc precisou

Figura 1.2: Qualidade

1.1 Definies sobre o que qualidade

Aula 1 - Introduo gesto da qualidade

Aula 2 - Mtodos e ferramentas

Perpassa: Passar junto

Prumo:Instrumento formado de uma pea metlica

Dentre todas as ferramentas de gesto da qualidade que vocs j ouviram

Distinguir os fatores essenciais, que causam determinado problema de

3 Diagrama de causa e efeito

ILevantar as possveis causas de um problema que afeta a qualidade.

Grfico que permite visualizar a distribuio de um conjunto de dados.

Permitem coletar dados (nmero de peas defeituosas, por exemplo) de

Estabelece a relao entre duas variveis (exemplo, a influncia da

Analisar a variabilidade dos processos produtivos ao longo do tempo.

Fonte: Adaptado de Pearson (2011) e Lucinda (2010)

2.1 As normas ISO

Figura 2.1: ISO

Um dos modelos da qualidade mais aceitos em todo o

Para saber mais sobre o ISO

Aula 2 - Mtodos e ferramentas essenciais para a qualidade - A Srie ISO

A ISO 9000 apresenta oito princpios para implantao e operao de um

2. A sua empresa certificada ISO? Caso no seja, existe alguma inteno

3. Identifique as atividades, ou procedimentos padronizados da sua empresa.

Aula 2 - Mtodos e ferramentas essenciais para a qualidade - A Srie ISO

Para realizar estas atividades de aprendizagem, sugiro que

Aula 3 - O mtodo PDCA

O Ciclo PDCA, tambm amplamente conhecido como o Ciclo de Deming,

Figura 3.1: Ciclo PDCA

Aula 2 - Mtodos e ferramentas essenciais

Aula 9 - Diagrama de causa e efeito:

Aula 12 - Mtodo de anlise e soluo