Practical Financial Management For NGOs Coursebook French

Manuel de Cours
Gestion financire pratique pour les ONG

Matriser les Fondamentaux
GESTION FINANCIERE PRATIQUE POUR LES ONG
Manuel de Cours
Ralis par Terry Lewis pour

Mango (Management Accounting for Non-governmental Organisations / Comptabilit de Gestion pour les
Organisations non gouvernementales)
Chester House, George Street, OXFORD, OX1 2AU, Angleterre
Tl. +44 (0)1865 423818 Fax +44 (0)1865 204836
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Traduit en franais par Odile Lima
Le prsent ouvrage peut tre utilis et copi gratuitement par les ONG qui travaillent dans les domaines du
dveloppement et de laide humanitaire des fins de renforcement de leurs capacits, sous rserve de la mention
du nom de lauteur et de Mango.
Reproduction interdite des fins commerciales.
Rvision et mise jour: mai 2008
Mango est une ONG dont le sige se trouve au Royaume-Uni. Elle offre, dans le monde entier, des cours de
formation et un appui technique en matire de gestion financire aux ONG internationales et aux ONG du Sud.
Sommaire
Glossaire
1. GESTION FINANCIERE POUR LES ONG 1
Introduction
1
Pourquoi la Gestion financire est-elle
importante pour les ONG?
1
Quest-ce que la Gestion financire?
2
Quest-ce que le Contrle financier?
3
Qui est responsable de la Gestion financire?
4
Les Principes de la Gestion financire
8
Les Composantes de la Gestion financire9
Les Instruments de la Gestion financire10
2. SORGANISER
Introduction
13
La Conception des Systmes
13
Comptabilit gnrale et Comptabilit de
Gestion
14
Le bon Systme?
15
Le Plan comptable
15
Les Centres de Cot
17
Les Structures de Cot
18
La Classification des Cots
19
Quest-ce quun Manuel de Finances? 20
Les Formulaires types
21
La planification du travail
21
3. PLANIFICATION ET BUDGETS
23
Introduction
Le Processus de Planification financire
Quest-ce quun Budget?
Qui a besoin de Budgets ?
Les Types de Budget
Les Structures budgtaires
Les Mthodes dElaboration du Budget
Le Processus de Budgtisation
Les Rgles de lArt de la Budgtisation
LEnjeu des Cots communs
4. COMPRENDRE LES COMPTES
13
23
23
25
26
26
28
29
30
32
34
37
Le Livre de petite Caisse

43
Les Systmes comptables complets
44
Quest-ce quune Balance de Vrification?47
Les Etats financiers
47
Le Compte de Rsultat (Compte de Charges
et Produits)
48
Le Bilan
48
Quentend-on par Amortissement ?
50
Quelques mots sur la Comptabilisation des
Cots partags
51
5. LES RAPPORTS FINANCIERS
Introduction
53
Qui a besoin de Rapports financiers? 53
Les Comptes annuels
54
LInterprtation des Comptes
55
Les Rapports de Gestion
58
La Prsentation des Rapports
60
LUtilisation des Rapports
61
Rendre Compte aux Agences donatrices 64
6. LA PROTECTION DE VOS BIENS
Introduction
La Gestion des Risques internes
La Dlgation des Pouvoirs
La Sparation des Responsabilits
Le Rapprochement
Le Contrle des Espces
Les contrles physiques
Faire face la Fraude et aux autres
Irrgularits
7. LA GESTION DE LAUDIT
53
67
67
67
68
69
70
72
73
77
81
Introduction
81
Quest-ce quun Audit?
81
LAudit interne
81
LAudit externe
82
De quoi le Commissaire aux Comptes a-t-il
besoin?
84
BIBLIOGRAPHIE
Introduction
37
Pourquoi tenir des Comptes?
37
Les Mthodes comptables
38
ANNEXES
Quels Documents comptables tablir? 40
Les Pices justificatives
41
Le Journal de Banque: Notions essentielles41
Mango Mai 2008
Manuel de Cours Mango
Glossaire
Actif circulant
Caisse et autres lments dactif ralisables court terme, en voie de conversion

en liquidits, tels que les comptes clients. Les lments de lactif circulant
peuvent, en thorie, tre transforms en liquide dans un dlai dun an.
Actif circulant net
Fonds disponibles pour lexploitation quotidienne de lorganisation.

Gnralement dfini par la formule: actif circulant moins passif exigible court
terme. Egalement connu sous le nom de fonds de roulement.
Actif immobilis
Biens (tels que le matriel, les vhicules et les btiments) que possde
lorganisation et dont la valeur vnale reste significative pendant plus dun an.
Connu galement sous le nom dactif corporel.
Amortissement
Proportion du cot dachat dune immobilisation qui est affecte aux charges du
compte de rsultat de lorganisation.
Apurement
Mcanisme de vrification de lintgrit des diffrentes parties du systme

comptable. Il sagit, en particulier, de faire concorder le journal de banque et le
relev bancaire.
Audit
Le contrle annuel des comptes effectu par une personne indpendante, le

commissaire aux comptes.
Autorisation
Processus dapprobation des transactions. Il sagit habituellement des dcisions

dachat ou dengagement de dpenses. Lautorisation donne par un
responsable de budget est une faon de confirmer que les dpenses
correspondent au budget et sont appropries.
Balance de
vrification
Liste des soldes dbiteurs et des soldes crditeurs des comptes de gestion
individuels, partir desquels un tat des produits et des charges sera prpar.
Bilan
Synthse de la situation financire dune organisation une date donne,

prsentant lactif que possde lorganisation et le passif, ou la dette, quelle doit
des tiers.
Budget
Somme dargent quune organisation entend runir et dpenser des fins

dtermines, sur une priode de temps donne.
Budgtisation
base zro
Mthode dlaboration des budgets qui prconise le calcul des prvisions

budgtaires partir de zro, en considrant chaque domaine de cot de
nouveau.
Centres de cot
Systme, utilis dans le cadre dun systme comptable, qui permet de faire la
distinction entre diffrentes activits ou projets afin de dterminer quel niveau
les cots sont encourus et les recettes sont obtenues. Les centres de cot sont
troitement associs la notion de responsable de budget.
Charges payer
Dpenses dun exercice comptable qui nont pas encore t rgles ou qui nont
pas encore t factures. Le contraire des charges constates davance.
Charges
constates
davance
Sommes payes davance (par exemple, les primes annuelles dassurance). Le

contraire des charges payer.
Code comptable
Systme de numrotation utilis pour dcrire et classifier les diffrents types de

transactions financires, regroupes selon leur appartenance lactif, au passif,
aux produits ou aux charges.
Comptabilit de
gestion
Fourniture de donnes financires la direction des fins de planification, de

prise de dcision, et de suivi et de contrle de la performance.
Comptabilit en
partie double
Mthode denregistrement des transactions financires selon laquelle chaque

opration est enregistre une fois au dbit dun compte et une fois au crdit dun
autre compte.
Comptabilit
gnrale
Enregistrement, catgorisation et classement des donnes financires

historiques permettant la production dtats financiers pour les personnes
extrieures lorganisation.
Mango Mai 2008
Comptabilit par
fonds
Utilise pour identifier les dpenses qui correspondent aux diffrents projets ou
objectifs pour lesquels les fonds ont t accords.
Compte
Enregistrement des transactions montaires, soit sous forme manuscrite dans un

livre prvu cet effet, soit sous forme lectronique dans un fichier informatique.
Compte de
gestion
Une page du grand livre gnral pour chaque type de recettes ou de

dpenses, de comptes en banque, dlments dactif ou de passif susceptibles
de se trouver dans une organisation. Le plan comptable en donne la liste
complte.
Compte de
rsultat (compte
de charges et
produits)
Synthse des produits et des charges sur un exercice donn, compte tenu des
oprations en cours dexcution ou qui ont t effectues lors dun exercice
comptable distinct.
Contributions
conditionnelles
Ressources financires dont lutilisation est soumise certaines conditions,

gnralement avec obligation de rendre compte au donateur ou au bailleur de
fonds.
Cot direct
Cot qui peut tre imput spcifiquement une activit, un service ou un

projet.
Cot indirect
Cot qui ne peut tre imput spcifiquement ni une activit, ni un service, ni

un projet mais qui est de caractre plus gnral. Les cots indirects sont
galement connus sous le nom de frais gnraux.
Crancier
Toute personne laquelle lorganisation doit de largent.
Dbiteur
Toute personne ou tierce partie qui doit de largent lorganisation.
Dpenses
dinvestissement
Dpenses en quipement, immeubles et autres immobilisations qui seront

utiliss pour soutenir les activits pendant plus dun exercice comptable.
Don en nature
Subvention ou contribution accorde un projet sous forme de biens ou de

services plutt quen espces.
Ecart budgtaire
Diffrence entre le budget et le montant rel des ressources et des dpenses.
Ecriture de journal
Ecriture porte aux livres de compte qui couvre une transaction non montaire,
par exemple, lenregistrement dun don en nature ou la rectification dune erreur
dcriture.
Elment dactif
Tout avoir (bien matriel ou effet recevoir) qui a une valeur pour lorganisation.
Voir galement actif immobilis et actif circulant.
Etat des
anomalies
Bref rapport narratif mettant en exergue les carts significatifs et/ou les sujets de
proccupation et destin accompagner les comptes de gestion.
Etat des
encaissements et
dcaissements
Sommaire du livre de caisse comprenant les soldes de dbut et de fin de

priode.
Exercice
comptable
Priode donne denregistrement et de dclaration de lactivit financire, dune

dure habituelle dune anne.
Fin dexercice
Point darrt des comptes de lexercice comptable annuel.
Fonds accumuls
Sommes accumules anne aprs anne parce que lorganisation na pas

dpens toutes ses recettes. Il comprend galement une estimation de la valeur
actuelle de remplacement des immobilisations.
Fonds destins
des fins
particulires
Fonds non affects qui ont t accumuls au fil des ans et que les
administrateurs bnvoles destinent un objectif donn.
Fonds
dadministration
gnrale
Fonds non affects qui nont pas t dsigns et qui peuvent tre utiliss dune
manire gnrale pour accomplir les objectifs de lorganisation. On les appelle
souvent les rserves .
Fonds de caisse
montant fixe
Type de fonds de caisse, fix un niveau convenu, qui est rapprovisionn du

montant exact dcaiss depuis le dernier rapprovisionnement, pour le ramener
son niveau originel.
ii
Mango Mai 2008
Fonds non
affects
Fonds dtenus des fins gnrales par lorganisation qui les dpense dans le
cadre des objectifs quelle sest fixs.
Grand livre
gnral
Il se compose dune page par compte de gestion et enregistre les

consquences financires des transactions effectues par lorganisation.
Journal de
banque
Registre de toutes les transactions qui passent par un compte bancaire.

Egalement connu sous les noms de livre de caisse ou de livre de compte.
Liquidit
Niveau de disponibilits et dlments dactif immdiatement ralisables par

rapport aux besoins en trsorerie disponible, pour rgler les factures, par
exemple.
Livre de petite
caisse
Liste des dcaissements quotidiens de menue monnaie.
Organigramme
Graphique reprsentant la structure dune organisation.
Passif
Sommes dues par lorganisation des tierces parties y compris, les subventions
reues davance, les prts, les charges payer et les factures impayes.
Passif exigible
court terme
Sources de financement court terme (fournisseurs, dcouvert, etc.)

exigibles sous douze mois.
Piste daudit
Capacit de suivre le chemin emprunt par une opration enregistre travers

les systmes comptables dune organisation.
Plan comptable
Liste de tous les codes comptables et de tous les codes des centres de cot qui
sont utiliss dans le systme comptable dune organisation.
Rapprochement
bancaire
Processus de vrification de la concordance, une date donne, entre les

critures et le solde du journal de banque, dune part, et les critures et le solde
du relev bancaire, dautre part. Permet de vrifier que les critures du journal de
banque sont compltes et exactes.
Ratio de liquidit
gnrale
Mesure de la liquidit obtenue en divisant lactif circulant par le passif exigible

court terme. Il indique si lorganisation est mme de rembourser ses dettes
dans un dlai de douze mois.
Ratio de liquidit
immdiate
Ratio rsultant de la division de lactif circulant ( lexception des stocks) par le

passif exigible court terme. Il indique si lorganisation dispose des fonds
ncessaires au remboursement immdiat de ses dettes.
Ratio de trsorerie
Mesure de la liquidit obtenue en divisant les crances, les disponibilits et les

investissements court terme par le passif exigible court terme.
Registre des
immobilisations
Liste des immobilisations de lorganisation qui dtaille, gnralement, leur valeur,

leur numro de srie, leur localisation, leur date dachat, etc.
Rserves
Sommes conserves par lorganisation, prises sur les excdents dgags au

cours des exercices prcdents.
Responsable de
budget
Personne qui a la charge de la gestion du budget destin une activit, un

projet, un programme, un service ou une organisation donns et qui a plein
pouvoir sur celui-ci.
Signataires
Les personnes autorises signer des chques au nom de lorganisation.
Trsorerie
Diffrence entre les entres et les sorties de caisse, au cours de lexercice.
Valeur comptable
nette
Cot dun lment dactif aprs dduction de sa dprciation accumule ce

jour.
Ventilation des
cots
Rpartition des cots entre au moins deux centres de cot, proportionnellement

la valeur estime des avantages quils en tirent.
Virement
Affectation des crdits dune ligne budgtaire une autre.
Mango Mai 2008
iii
Chapitre
Gestion financire pour

les ONG
Initiation la gestion financire et au contrle financier dans le secteur des ONG
Introduction
Ce chapitre:
explique pourquoi la gestion financire est importante pour les ONG;
prcise ce que la gestion financire et le contrle financier impliquent;
dcrit les principes qui sous-tendent la gestion financire;
dtaille les rles et les responsabilits en matire de gestion financire;
prsente les composantes et les instruments de la gestion financire.
Pourquoi la Gestion financire est-elle importante pour

les ONG?
Dans de nombreuses ONG, on accorde peu dimportance la gestion financire. Ceci se traduit
souvent par une mauvaise planification financire et de pitres systmes de contrle.
Or les ONG oprent dans un univers concurrentiel et en volution rapide. Pour assurer la survie
de leur organisation dans ce contexte difficile, les dirigeants et les gestionnaires doivent
comprendre les instruments de gestion financire et acqurir la confiance ncessaire pour en faire
plein usage.
La bonne pratique de la gestion financire:
aidera les dirigeants et les gestionnaires utiliser les ressources de faon efficace et
performante afin datteindre les objectifs et de tenir les engagements pris auprs des
partenaires;
aidera les ONG mieux rendre compte aux donateurs et aux bailleurs de fonds
ainsi quaux autres partenaires;
permettra de gagner lestime et la confiance des agences de financement, des

partenaires et des communauts bnficiaires;
Mango Mai 2008
donnera lavantage lONG dans la course des ressources de plus en plus rares;
aidera les ONG se prparer la viabilit financire long terme.
De trs bonnes raisons de faire les choses comme il faut!
Quest-ce que la Gestion financire?

La gestion financire, ce nest pas simplement tenir des livres de comptes. Elle constitue une
partie importante de la gestion de programmes et elle ne doit pas tre considre comme une
activit distincte, du ressort du personnel du service financier.
La gestion financire implique la planification, lorganisation, le contrle et le suivi des ressources
financires de lorganisation afin dassurer lexcution de ses objectifs.
On peut comparer la gestion financire dune ONG lentretien dun vhicule. Pour quun
vhicule marche bien, il faut utiliser un carburant et une huile de bonne qualit et en assurer
lentretien rgulier. Sil est mal entretenu, le vhicule finira par tomber en panne et natteindra pas
la destination choisie.
En pratique, la gestion financire consiste prserver activement la sant financire de
lorganisation et ne pas laisser les choses au hasard. Ceci signifie:
La gestion de ressources rares
Les ONG voluent dans un environnement comptitif o les dons se font de plus en plus rares.
Par consquent, il convient de sassurer que les fonds et les ressources provenant des donateurs
et des bailleurs de fonds sont utiliss correctement et aussi efficacement que possible afin de
permettre lorganisation de remplir sa mission et datteindre ses objectifs.
La gestion des risques
Toute organisation doit faire face des risques, internes et externes, qui peuvent menacer son
fonctionnement et son existence mme (retrait de fonds, incendie des bureaux, fraude, etc.). La
gestion des risques doit tre mthodique afin de limiter les dgats quils peuvent provoquer. Pour
ce faire, il convient dtablir des systmes et des procdures qui permettent dassurer le contrle
financier.
La gestion stratgique
La gestion financire fait partie de la gestion dans son ensemble. Par consquent, les dirigeants et
les gestionnaires ne doivent pas perdre de vue le tableau gnral . Ils doivent prendre en
compte la faon dont toute lorganisation est finance, moyen et long terme, et ne pas se
concentrer uniquement sur les projets et les programmes.
La gestion par objectifs
La gestion financire exige que lon accorde toute son attention aux objectifs des projets et de
lorganisation. Le processus de gestion financire, Planifier-Faire-Rviser, est un processus
permanent.
Mango Mai 2008
Planifier:
Lorsquune organisation se cre, elle se fixe des objectifs et programme ses

activits. Ltape suivante consiste prparer un plan financier qui dterminera ce
que coteront les activits et do viendront les fonds ncessaires.
Faire:
Une fois les fonds obtenus, le programme dacitivits est mis en uvre, en vue
datteindre les objectifs fixs au stade de la planification.
Rviser:
La situation relle est compare aux plans originels grce aux rapports de suivi
financier. Les dirigeants et les gestionnaires peuvent alors dcider de si
lorganisation est en voie datteindre ses objectifs dans les dlais prvus et sans
dpassement du budget. Les leons tires de ltape de rvision sont intgres la
phase suivante de planification et ainsi de suite.
Le cycle Planifier-Faire-Rviser apparat la Figure 1.1.

Figure 1.1: Planifier-Faire-Rviser
Le Processus de Planification
financire
4.Intgration
de
lexprience et
action
Planifier
1.Elaboration
des budgets
Rviser
Faire
3. Suivi des
budgets
2. Mise en
oeuvre des
plans
Quest-ce que le Contrle financier?

Au cur de la gestion financire, se situe le concept de contrle financier. Cette expression dcrit
une situation dans laquelle les ressources financires de lorganisation sont utilises correctement
et efficacement.
Dans une telle situation, les dirigeants et les gestionnaires peuvent dormir sur leurs deux oreilles,
les intrts des bnficiaires sont bien servis et les donateurs et les bailleurs de fonds sont
satisfaits des rsultats.
Mango Mai 2008
Il y a contrle financier lorsque des systmes et des procdures ont t tablis pour sassurer que
les ressources financires de lorganisation sont utilises correctement.
Si le contrle financier de lorganisation est mauvais:
ses biens seront menacs de vol, de fraude ou dabus;
les fonds ne seront pas ncessairement utiliss conformment aux objectifs de

lONG ou aux souhaits des donateurs et des bailleurs de fonds;
la comptence des dirigeants et des gestionnaires pourrait tre mise en doute.
Qui est responsable de la Gestion financire?

Il est important de connatre la structure et la personnalit juridique dune ONG pour savoir qui
est responsable de quoi en matire de gestion financire.
Quest ce quune ONG?
Les termes organisation non gouvernementale sont plus rvlateurs de ce quelle nest pas que
de ce quelle est. Les ONG voluent dans un grand nombre de domaines et ont toutes les formes
et toutes les tailles. Chacune est unique mais la plupart ont des caractristiques communes:
Elles sont fondes sur des valeurs humaines . La raison premire de leur existence
est le dsir de faire du monde dans lequel nous vivons un monde meilleur.
Ce sont des organisations but non lucratif (elles ont, nanmoins, le droit de
dgager des excdents).
Elles comptent de nombreux partenaires. Toute ONG est une alliance dintrts
multiples et divers.
Elles sont administres par un comit de bnvoles, le Conseil de Direction .
Ce sont des organisations prives et autonomes, indpendantes de lEtat.
Personnalit juridique
Il y a plusieurs faons denregistrer une ONG qui dtermineront la personnalit juridique de

lorganisation. Toute organisation est soit une entit juridique distincte (organisme constitu en
socit), soit un groupe peu structur de personnes (organisme sans personnalit morale).
La majorit des petites ONG ne sont pas constitues en socit. Ceci signifie que leurs
administrateurs bnvoles sont entirement responsables conjointement et solidairement
(cest--dire en tant que groupe et individuellement) des affaires de lorganisation.
Ainsi, les membres du Conseil pourraient tre cits personnellement dans le cadre dune action
en justice, comme lindiquent les flches qui traversent les limites de lorganisation sur la Figure
1.2 ci-dessous.
Mango Mai 2008
Figure 1.2 : ONG sans Personnalit morale
Responsabilit juridique
Lorsquun organisme est constitu en socit, il jouit dune identit juridique distincte et est
reconnu en droit comme personne morale (ce qui est illustr par le trait gras qui protgent les
personnes individuellement sur la Figure 1.3 ci-dessous).
La loi offre une certaine protection aux personnes qui sont membres du Conseil de ce type
dorganisation. Elles bnficient du principe de la responsabilit limite. Ceci signifie que leur
responsabilit financire, en cas de problme, est limite une somme symbolique (par exemple,
un dollar).
Figure 1.3 : ONG constitue en Socit
Responsabilit juridique
Mango Mai 2008
Quelle que soit la personnalit juridique de lorganisation, les administrateurs bnvoles des
ONG ont lobligation statutaire de veiller ce que leur organisation soit gre correctement et
que ses fonds soient utiliss aux fins auxquelles ils taient destins.
La constitution
La faon dont une ONG est structure et enregistre dtermine sa personnalit juridique, sa
responsabilit et sa transparence. Toute ONG devrait avoir un acte constitutif, tel quune
constitution ou des statuts. Ce document prcise, entre autres:
le nom et le sige social de lONG;
les objets de lorganisation et le groupe cible auquel elle sadresse;
lorganisation hirarchique, cest--dire qui compose le Conseil de Direction, quels

sont ses pouvoirs et ses responsabilits;
comment elle se procure ses fonds.
Le Conseil de Direction
Le Conseil de Direction est juridiquement responsable de la direction et du contrle de

lorganisation et a obligation den rendre compte. Ceci signifie quen cas de problme, les
membres du Conseil de Direction seront responsables en droit.
Il est connu sous diffrentes appellations (Conseil, directoire, Conseil dadministration, Conseil
excutif, comit directeur) et remplit plusieurs fonctions:
il est responsable des dcisions en matire de politique et de stratgie;
il assure la garde (ou la protection) des avoirs financiers et des autres biens de
lorganisation;
il nomme le Directeur gnral et lui apporte son appui ;
il reprsente les intrts des partenaires de lorganisation.

Le Conseil de Direction est souvent organis en plusieurs sous-commissions: finances, personnel,
projets, etc.
Les membres du Conseil
Les membres du Conseil sont des bnvoles, cest--dire quils ne sont pas rmunrs. Ils sont
connus sous des appellations diverses: administrateurs bnvoles, membres du comit, membres
du Conseil. Sils venaient tirer un avantage financier de leur qualit de membre, il y aurait conflit
dintrt.
Les membres dhonneur sont des membres lus ou nomms des postes spcifiques au sein du
Conseil, tels que prsident, trsorier et secrtaire. Ils supervisent lexcution des dcisions du
Conseil et signent souvent les engagements juridiques.
Le Prsident est gnralement linterlocuteur principal du Directeur gnral (DG) et

joue habituellement un rle important dans les relations publiques de lONG.
Le rle du Trsorier est de superviser les finances de lorganisation. Dans une

organisation de petite taille, le trsorier peut jouer un rle plus actif et assumer les
fonctions de comptable mais lorsquil y a des salaris qui se chargent de ces
fonctions, le trsorier est surtout un superviseur.
Mango Mai 2008
Mme sils ne supervisent pas le processus comptable et mme sils ne prparent pas de rapports,
les membres du Conseil doivent nanmoins sassurer que tout est en ordre dans lorganisation.
Les membres du Conseil sont, en fin de compte, responsables des affaires financires de
lorganisation et ne peuvent se soustraire cette responsabilit, moins de dmissionner du
Conseil de Direction.
La responsabilit quotidienne
Etant donn que le Conseil de Direction se compose de bnvoles qui ne se runissent que peu
de fois par an, il dlgue ses pouvoirs de gestion quotidienne au Directeur gnral qui est nomm
par le Conseil pour mettre en uvre la politique de lorganisation.
Le Directeur gnral dcide, ensuite, de la faon dont il souhaite dlguer ses pouvoirs et partager
les responsabilits entre les membres du personnel dencadrement. Le Conseil de Direction peut
dlguer ses pouvoirs aux cadres mais il ne peut pas se dcharger de toute responsabilit
puisque la responsabilit finale revient aux administrateurs bnvoles. Qui plus est, le pouvoir
sans obligation de rendre compte est malsain. Le Conseil de Direction doit mettre en place des
mcanismes de surveillance pour sassurer que ses directives sont bien suivies.
La Figure 1.4 illustre la faon dont la responsabilit des tches de gestion financire quotidiennes
est dlgue travers lorganisation hirarchique. Simultanment, lobligation de rendre compte
remonte travers la structure au fur et mesure que les personnes rendent compte de
lavancement des travaux.
Figure 1.4: Spcimen dOrganigramme illustrant la Dlgation des Pouvoirs
Directeur gnral
Directeur financier
Directeur des Oprations
Equipe de Finance
Obligation de rendre compte
Dlgation des pouvoirs
Conseil de Direction
Chefs de Projet
Mango Mai 2008
Un travail dquipe
En pratique, toute personne qui travaille atteindre les objectifs dune ONG a un
rle important jouer dans la gestion financire. Il faut profiter de toutes les
occasions pour intgrer la gestion financire dans la gestion oprationnelle
quotidienne de lorganisation.
Pour ce faire, il faut que les bases soient solides. Il faut mettre en place des
procdures et des systmes robustes et se laisser guider par quelques grands
principes qui sous-tendent une gestion financire saine.
Les Principes de la Gestion financire

Il est utile didentifier un ensemble de principes de bonne pratique qui serviront de normes pour
llaboration de systmes de gestion financire appropris aux ONG. Ces principes orienteront le
comportement de lONG et aideront llaboration des politiques et des procdures de celle-ci.
Conseil: Utilisez ces principes comme liste de contrle pour vous aider identifier les points forts
et les points faibles de vos propres systmes. Une mnmonique utile pour vous aider les garder
en mmoire est TON SOIN
Considrez chacun des Sept Principes de Gestion financire comme des objectifs atteindre.
La transparence
Des systmes doivent tre tablis qui permettent denregistrer prcisment et de prsenter
clairement toutes les donnes financires et de les divulguer aisment tous ceux qui ont le droit
de demander les consulter. En labsence de tels systmes, on pourrait avoir limpression que
lorganisation a quelque chose cacher.
La cohrence
Les systmes financiers de toute organisation devraient tre cohrents au fil des ans pour
permettre de faire des comparaisons, danalyser les tendances et de faciliter la transparence. Ceci
ne veut pas dire quil faille renoncer affiner les systmes. Cependant, une approche erratique de
la gestion financire pourrait porter croire que certaines personnes ont falsifi les comptes.
La documentation normalise
Le systme comptable et financier devrait respecter les normes et principes comptables reconnus
internationalement. Tout comptable, quel que soit son pays dorigine, devrait pouvoir
comprendre votre systme comptable.
La sauvegarde
Il sagit de la grance ou de la garde des ressources de lorganisation. Les gardiens de lONG se

voient confier ladministration des biens et des fonds de celle-ci et doivent veiller ce quils soient
utiliss conformment la constitution et tout autre accord contractuel qui a t pass.
Mango Mai 2008
Lobligation de rendre compte
Ceux qui ont investi, non seulement leur argent, mais galement leur temps et leur confiance
dans lorganisation, souhaitent que les ressources de celle-ci soient utilises efficacement et aux
fins auxquelles elles taient destines. Lobligation de rendre compte est le devoir moral ou
juridique dune personne, dun groupe ou dune organisation dexpliquer comment les fonds, le
matriel ou les pouvoirs donns par une tierce partie ont t utiliss.
Lintgrit
Lintgrit, cest--dire lhonntet et le srieux, dune organisation et des personnes qui la

composent doit tre indiscutable pour garantir une bonne gestion financire. Pour ce faire, il ne
doit planer aucun doute sur la faon dont les fonds sont utiliss, les documents comptables
doivent reflter fidlement la ralit et des procdures appropries doivent tre tablies et suivies
par lensemble du personnel.
Le financement non dficitaire
Aucune organisation ne devrait tenter datteindre ses objectifs tant quelle nest pas certaine de
pouvoir disposer des fonds ncessaires pour mener bien toutes ses activits. Toute autre faon
de faire reviendrait prendre des engagements qui ne seront peut-tre jamais tenus et utiliser
des ressources qui finiront peut-tre par tre gaspilles.
Les Composantes de la Gestion financire

Il nexiste pas de systme financier modle qui convienne toutes les ONG. Mais il y a des
lments de base qui doivent tre mis en place pour arriver une bonne pratique de la gestion
financire.
Les documents comptables
Toute organisation doit enregistrer fidlement les transactions financires qui sont effectues afin
de pouvoir dmontrer comment les fonds ont t utiliss. Les documents comptables offrent
galement de prcieuses informations sur la faon dont lorganisation est gre et sur la mesure
dans laquelle elle atteint ses objectifs.
La planification financire
Li aux plans stratgique et oprationnel, le budget est la pierre angulaire de tout systme de
gestion financire et joue un rle important dans le contrle de lutilisation des fonds.
Le suivi financier
Si lorganisation a tabli un budget et a tenu et rapproch ses comptes de faon claire et

opportune, il est alors trs ais de produire des tats financiers qui permettront aux dirgeants et
aux gestionnaires dvaluer les progrs raliss par lorganisation.
Les contrles internes
Un systme de contrles, de garde-fous, connus sous le terme gnrique de contrles internes, est
mis en place pour protger les biens de lorganisation et grer les risques internes.
Mango Mai 2008
Lobjectif des contrles internes est dempcher le vol et la fraude opportunistes et de dceler les
erreurs et les omissions qui apparaissent dans les documents comptables. Un systme de
contrles internes efficace protge galement le personnel charg des tches financires.
Les pierres angulaires de la gestion financire sont couvertes en dtail dans les chapitres suivants.
Figure 1.5 : Les Pierres angulaires de la Gestion financire Poser des bases solides
Conception
des
Systmes
Documents
comptables
Suivi
financier
Planification
financire
Contrles
internes
Contrle
financier
Partenaires
heureux
Toutes les pierres angulaires doivent rester en place en permanence. La mise en uvre partielle
du modle ci-dessus ne permettra pas un contrle financier efficace. Par exemple, il est
pratiquement inutile dtablir des documents comptables dtaills si lon ne vrifie pas quils ne
contiennent ni erreurs ni omissions. Des documents comptables inexacts fourniront des
informations trompeuses qui pourraient, elles-mmes, amener de mauvaises dcisions de
gestion financire.
Les Instruments de la Gestion financire

Il existe de nombreux instruments, pas ncessairement financiers, que les dirigeants et les
gestionnaires peuvent utiliser pour faciliter la mise en uvre de bonnes pratiques de gestion et de
contrle financiers.
La planification
La planification est essentielle au processus de gestion et exige denvisager lavenir pour

sy prparer le mieux possible. Durant llaboration dun plan, les dirigeants et les
gestionnaires considreront plusieurs alternatives et feront certains choix ou prendront
certaines dcisions. La planification doit toujours prcder laction.
Instruments:
le plan stratgique, le plan commercial, le plan dactivits, les budgets, les

plans de travail, les prvisions de trsorerie, ltude de faisabilit, etc
Lorganisation
Les ressources de lorganisation (le personnel, les bnvoles, les vhicules, les locaux et
les fonds) doivent tre coordonns pour permettre la mise en uvre du plan densemble.
Il convient de dfinir clairement les activits entreprendre et les dlais dans lesquels elle
devront tre entreprises ainsi que les responsabilits assumer et les personnes qui les
assumeront.
10
Mango Mai 2008
Instruments:
la constitution, les organigrammes, les profils de poste, le plan comptable,

le Manuel de Finances, les budgets, etc
Le contrle
Un systme de contrles, de poids et de contrepoids, est essentiel la bonne application

des procdures et lutilisation approprie des ressources durant la mise en uvre du
programme.
Instruments:
les budgets, la dlgation de pouvoirs, la procdure dachat, le

rapprochement, les audits interne et externe, le registre des immobilisations, la politique
automobile, les assurances, etc
Le suivi
Le suivi ncessite la transmission rgulire et opportune dinformations aux dirigeants et

aux gestionnaires ainsi quaux partenaires des fins de surveillance. Le suivi consiste
comparer la performance relle aux plans afin dvaluer lefficacit de ces derniers, de
dceler, ds que possible, les points faibles et dappliquer des mesures correctives, le cas
chant.
Instruments:
les rapports dvaluation, les rapports de suivi budgtaire, les rapports de

trsorerie, les tats financiers, les rapports de projet, les rapports destins aux donateurs
et aux bailleurs de fonds, les rapports des commissaires aux comptes, etc
Mango Mai 2008
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Mango Mai 2008
Chapitre
Sorganiser
Poser des bases solides pour votre ONG
Introduction
Ce chapitre:
explique pourquoi il est important de concevoir des systmes financiers qui

soient adapts votre ONG;
dcrit les deux branches de la comptabilit;
prsente le plan comptable et les centres de cot des projets ainsi que le rle
important quils jouent dans lorganisation des comptes;
dfinit les diffrents types de cots;
explique ce quest un Manuel de Finances et ce quil contient;
expose les avantages des formulaires types dans le cadre de ladministration

financire;
donne un aperu de limportance de la planification du travail de gestion

financire.
La Conception des Systmes

La conception des systmes est lun des aspects organisationnels de la gestion financire. Les
ONG sont trs diffrentes des organisations commerciales et des institutions publiques et leurs
systmes financiers doivent tre adapts leurs besoins et leurs ressources.
Les instruments cls qui aideront organiser vos systmes comprennent:
lorganigramme et les profils de poste du personnel;
la structure de la comptabilit gnrale (le plan comptable et les centres de cot des
projets);
le Manuel de Finances ou un recueil des politiques et des procdures tablies;
le document de planification financire annuel.
La conception des systmes financiers doit galement tenir compte des deux
branches distinctes, mais interdpendantes, de la comptabilit: la comptabilit
gnrale et la comptabilit de gestion.
Mango Mai 2008
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Comptabilit gnrale et Comptabilit de Gestion

Pour que le processus de gestion financire se droule efficacement, les procdures et les
systmes financiers doivent couvrir deux aspects de la comptabilit.
La comptabilit gnrale
Ces termes dcrivent les systmes et les procdures utiliss pour suivre les transactions financires
et montaires qui ont lieu au sein de lorganisation. La comptabilit gnrale est un systme
denregistrement, de classement et de synthse de linformation des fins diverses.
La tenue des documents de comptabilit gnrale peut se faire de faon manuscrite ou
informatise (ou en combinant les deux mthodes). Bien quil soit important de se conformer
certaines normes et certaines conventions comptables, le systme adopt en pratique dpendra
de lexpertise et des ressources disponibles, du volume et du type de transactions, des exigences
des dirigeants et des gestionnaires en matire de prsentation des comptes et des engagements
pris auprs des donateurs et des bailleurs de fonds.
La comptabilit gnrale permet de produire le bilan financier annuel qui est utilis,
principalement, pour rendre compte aux parties extrieures lorganisation. Les documents
produits rgulirement par la comptabilit gnrale, au cours de lanne, doivent tre exacts et
actuels pour que la seconde branche de la comptabilit puisse tre gre efficacement et sans trop
defforts.
Comptabilit gnrale et Comptabilit de Gestion

Comptabilit gnrale:
Enregistre les transactions
Comptabilit de gestion:
Compare les rsultats aux objectifs
Classe les transactions
Dtermine la cause des variations
Rapproche les comptes
Fait la synthse des transactions
Prsente les donnes financires
Aide dterminer les actions correctives

Prvoit et planifie
Analyse les donnes
La comptabilit de gestion
La comptabilit de gestion reprend les donnes runies par le processus de comptabilit gnrale,
compare les rsultats au budget, puis analyse linformation des fins dcisionnelles et de contrle.
Par consquent, les rapports issus du processus de comptabilit de gestion sont destins un
usage essentiellement interne.
Ils doivent tre produits rgulirement, gnralement tous les mois ou tous les trimestres, selon
les besoins de lorganisation, et ds que possible aprs la priode de dclaration des rsultats, pour
que les chiffres soient utiles aux discussions des dirigeants.
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Mango Mai 2008
Le bon Systme?
Les ONG sont toutes diffrentes. Il nexiste pas de systme financier modle . Par consquent,
il y a un certain nombre dlments prendre en compte afin de dterminer lapproche adapte
votre ONG.
La structure:
Les activits
Le volume et le type de transactions financires:
Les obligations en matire de prsentation des comptes
Les ressources
mthode de tenue des comptes;
structure de codage des transactions;
Politiques financires;
Cycles de reporting financier;
Utilisation de linformatique;
Emploi de personnel administratif.
lorganisation hirarchique, le nombre de salaris, leurs fonctions, leur

base dopration, la structure oprationnelle (services, branches, fonctions). A cet
gard, les organigrammes sont utiles.
de lorganisation: nombre et types de projets.
rglez-vous vos achats de biens et

services au comptant ou par comptes fournisseurs, ou utilisez-vous ces deux moyens
de paiement?
: quelle frquence et sous
quelle forme les rapports financiers doivent-ils tre produits pour les diffrents
partenaires de votre organisation?
de lorganisation: quelles sont les ressources humaines, matrielles et

financires disponibles pour aider grer les finances?
Toutes ces considrations vous aideront dcider des solutions les plus appropries en matire
de:
Le Plan comptable
Le plan comptable est probablement linstrument orgnisationnel le plus important pour les
processus de tenue et de prsentation des comptes.
Les transactions financires des ONG sont trs diverses. Elles achtent des biens et des services
trs varis dans le cadre de la ralisation de leurs objectifs (location de bureaux, outils pour un
projet de jardinage, etc.) et leurs ressources prennent diffrentes formes (subventions, dons,
cotisations, etc.).
Afin de comprendre toutes les oprations financires, il est utile de trier les diffrents types de
recettes et de dpenses en catgories prdtermines ou comptes. Ces comptes apparaissent dans le
plan comptable et sont habituellement organiss logiquement: produits et charges, actif (ce que
nous possdons) et passif (ce que nous devons).
Ainsi, chaque opration est enregistre dans les livres de compte et classifie selon les
recommandations du plan comptable. Les mmes catgories sont utilises dans le budget et les
rapports financiers de lorganisation afin de promouvoir la cohrence et la transparence.
Mango Mai 2008
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Chaque organisation a un plan comptable qui lui est propre. Sa prsentation habituelle comprend
lintitul du compte, le numro de rfrence et la description de lusage du compte.
Vous trouverez un exemple de plan comptable lAnnexe 1. Vous remarquerez que les
catgories sont organises non seulement par type de compte mais galement en sous-groupes,
sous forme de familles , telles que Personnel, Administration et Frais de Fonctionnement des
Vhicules.
Les familles sont particulirement utiles pour la prsentation dinformations synthtiques. La
mthode de codage utilise (dans le cas prsent, il sagit dun systme numrique mais des
systmes alphabtiques sont galement utiliss) suit la mme logique et utilise un mme groupe
de chiffres pour une mme famille darticles.
Figure 2.1 : Le Plan comptable au sein du Systme financier
Planication
financire
Suivi
financier
Plan
comptable
Documents
comptables
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Mango Mai 2008
Contrles
internes
Les Centres de Cot

Certaines subventions sont accordes dans un but prcis: il sagit de fonds conditionnels qui ne
peuvent tre utilises que pour une activit donne et non des fins gnrales. Ce type de
contributions doit tre comptabilis sparment pour que lorganisation puisse prouver au
donateur ou au bailleur de fonds comment les fonds ont t utiliss. On parle alors de comptabilit
par fonds et il convient de prendre soin didentifier et de sparer les informations pertinentes ces
contributions lors de llaboration des systmes comptables.
Dans ce contexte, il peut tre utile didentifier les activits de lorganisation par centre de cot
(ou centre dactivit ou centre budgtaire). Les centres de cot sont habituellement associs aux
projets, aux fonctions ou aux services qui disposent de leur propre budget et de leurs propres
sources de financement. Le point de dpart de la dcision dadoption dune structure de centres
de cot est lorganigramme et les accords de financement par dons.
Par exemple, Tusaidiane a trois services: le service Coordination (cest--dire la direction,
ladministration et la gouvernance), le service Ferronnerie et le service Construction. Le service
Ferronnerie est, son tour, subdivis en deux activits distinctes qui jouissent de leur propre
source de financement: le Projet Meubles et le Projet Vhicules. La structure par centres de cot
et le code de rfrence de ces services et projets apparaissent lAnnexe A1b.
Il ny a pas de limite au nombre de centres de cot que lon peut utiliser, en particulier, si lon
emploie un progiciel comptable. Cependant, il est important de concevoir soigneusement la
structure des centres de cot pour viter que la tenue des comptes ne devienne lourde et contreproductive. Une rfrence ou un code unique est affect chaque centre de cot afin de
permettre son identification dans les documents comptables.
On peut reprsenter graphiquement les centres de cot sous forme de diagramme ovode
(voir le diagramme ovode de Tusaidiane la Figure 2.2).
Figure 2.2: Centres de Cot de Tusaidiane
Service Construction
Centre de cot
02
Projet Meubles
Centre de cot
03-01
Service Coordination
Centre de cot
01
Projet Vhicules
Centre de cot
03-02
Service Ferronnerie
Centre de cot
03
Mango Mai 2008
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Comment utilise-t-on les centres de cot?
Dans le cadre dune structure de centres de cot, lorsque les transactions sont enregistres dans
les livres, elles sont non seulement classifies par type de recettes ou de dpenses
De quelle ligne budgtaire cette transaction relve-t-elle?

mais galement selon le fonds, le service ou le projet auquel elles se rattachent
De quel projet, de quel donateur ou du budget de quel service cette transaction relvet-elle?
Ceci facilite la production de rapports financiers distincts pour chaque centre de cot et aide les
dirigeants et les gestionnaires contrler ce qui se passe dans leur domaine de responsabilit et
rendre compte aux donateurs et aux bailleurs de fonds des projets.
Les Structures de Cot

Aprs avoir identifi les diffrents types de dpenses de votre organisation, il vous faut les classer
en cots directs et cots indirects.
Les cots directs sont des cots qui sont clairement associs une activit donne et qui
peuvent tre directement imputs au centre de cot correspondant. Par exemple, dans le
cadre dun projet de formation, la location de la salle pour les cours et le salaire du formateur.
Les cots indirects sont des cots de caractre plus gnral qui se rapportent lensemble
de lorganisation ou plus dune activit. Par exemple: le loyer du sige, les honoraires du
commissaire aux comptes et le salaire du directeur gnral. Ils constituent gnralement la
majeure partie de ce que lon appelle les cots communs (ou frais gnraux ou frais
dadministration centrale).
La distinction entre ces deux types de cots doit tre apparente dans les comptes afin que les
dirigeants et les gestionnaires puissent planifier, suivre et contrler les ressources alloues leur
projet. En particulier, les frais gnraux doivent tre rpartis, ou ventils, de faon quitable et
justifie entre les diffrents projets.
Il y a plusieurs faons dassurer cette rpartition quitable, par exemple, en imputant les cots
proportionnellement la taille de chaque budget de projet. Nous y reviendrons dans lun des
chapitres suivants.
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Mango Mai 2008
La Classification des Cots

Reportez-vous au plan comptable de Tusaidiane qui se trouve aux Annexes A1a et A1b et
essayez de classer chacune des transactions suivantes en utilisant le code pertinent au:
type de recettes ou de dpenses,
centre de cot.
Puis dcidez de sil sagit dune transaction directe ou indirecte .
Transaction
Code
du centre
de cot
1.
Salaire du coordinateur
2.
Salaire du directeur du service Ferronnerie
3.
Subvention de Vanguard Society pour le Projet Meubles
4.
Location des bureaux
5.
Frais de runion du Conseil
6.
Honoraires de formation perus pour un stage de formation

organis par le service Construction
7.
Essence pour le vhicule du coordinateur
8.
Essence pour le vhicule du directeur du service Construction
9.
Frais de location de la salle utilise pour le stage de formation

du service Ferronnerie
Code de
classificati
on (code
comptable)
Cot direct
ou
indirect?
10. Dplacements du directeur du service Ferronnerie

11. Pneus neufs pour le vhicule du directeur du service
Ferronnerie
12. Facture de tlphone des bureaux
13. Honoraires du confrencier invit intervenir dans le cadre
du stage de formation du service Construction
14. Affiches destines faire la publicit de tous les services
offerts par Tusaidiane
15. Rception dun don anonyme
Mango Mai 2008
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Quest-ce quun Manuel de Finances?

Toute organisation doit tablir un ensemble de politiques et de procdures financires qui
encadreront son fonctionnement et qui viteront les malentendus. Le Manuel de Finances runit
ces politiques et ces procdures en un seul document. Le Manuel est galement connu sous le
nom de Rglement financier ou de Procdures financires et administratives.
Le Manuel est gnralement utilis par le personnel du service comptable, dans le cadre de ses
activits quotidiennes, mais sert galement douvrage de rfrence en cas de questions du
personnel des programmes.
Que contient le Manuel de Finances?
Le Manuel de Finances peut comprendre les parties suivantes:
Les cycles de comptabilit gnrale
Le plan comptable et les codes des centres de cot
Les cycles de comptabilit de gestion
Le processus de gestion et de planification budgtaire
Les rgles de dlgation de pouvoirs (cest--dire, qui peut faire quoi)
Les procdures de commande et dachat
Les procdures bancaires et de gestion de caisse
La gestion et le contrle des actifs immobiliss
Les avantages et les indemnits accords au personnel
Les dispositions en matire daudit annuel
Comment faire face la fraude et aux autres irrgularits
Le code de conduite
Le Manuel pourra galement contenir des annexes, telles que:
les formulaires types,
lorganigramme,
les profils de poste.
Cependant, sachez que le Manuel de Finances a ses limites. Il sagit dune entreprise majeure et il
convient de prendre en compte les points suivants:
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Le Manuel ne peut tre exhaustif; cela serait bien trop bureaucratique.
Il doit tre vivant, utilis et appliqu par tous.
Pour tre utile, il doit tre rgulirement rvis et mis jour.
Sa production est coteuse, en temps et en frais dimpression.
Sa rdaction exige des comptences de spcialiste.
Mango Mai 2008
Les Formulaires types

Les formulaires types sont des documents conus spcialement pour simplifier ou faciliter le
travail courant de gestion financire [voir quelques exemples de formulaires types utiliss
communment lAnnexe 18]. Ces formulaires sont lun des meilleurs moyens de sassurer que
les procdures sont suivies et comprises par ceux qui sont responsables de leur mise en uvre.
Les formulaires types peuvent tre utiliss dans le cadre de pratiquement toutes les procdures
mais plus particulirement:
lorquune tierce personne doit fournir des informations avant quune transaction
puisse avoir lieu;
lorsquil faut vrifier et autoriser une transaction;
lorsque lon effectue la synthse ou le rapprochement des informations financires.
Faites preuve de circonspection
lgard des formulaires types: nen faites pas un usage

immodr car trop de paperasserie ralentit le processus comptable et alourdit la charge de
travail habituelle en matire dautorisation.
Quelques usages courants des formulaires types:
les bordereaux de dcaissement,
les bons de commande,
les demandes de remboursement des frais de dplacement et de subsistance,
le registre des actifs,
le carnet de route,
les rapprochements bancaires,
les pices justificatives du journal,
les demandes de prt du personnel,
les formulaires de demande de cong.
La planification du travail
La gestion financire reprsente un travail courant considrable. Par consquent, il est important
de planifier les tches excuter durant lexercice, telles que:
les cycles de comptabilit gnrale (enregistrement, purement, balance de

vrification, etc.);
les calendriers de dclaration des rsultats, en particulier pour rpondre aux

exigences des donateurs et bailleurs de fonds;
le processus de budgtisation;
les rvisions (du registre des actifs, du Manuel de Finances et de la garantie

dassurance, par exemple);
les procdures de fin dexercice (par exemple, la prparation laudit).
Mango Mai 2008
21
Le meilleur moyen de mener bien tout ce travail est dutiliser un planigramme annuel qui
permet de programmer les tches et de les affecter au personnel afin que les dates butoirs
puissent tre respectes. Voir lexemple lAnnexe 17.
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Mango Mai 2008
Chapitre
Planification et Budgets
Ne pas russir planifier, cest planifier de ne pas russir. Proverbe chinois.
Introduction
Ce chapitre:
dcrit le processus de planification et ses liens avec la gestion financire;
prsente diffrents types de budget et explique quand les utiliser;
dcrit les mthodes dlaboration des budgets;
examine les bonnes pratiques de budgtisation.
Le Processus de Planification financire

La planification financire est un processus stratgique et oprationnel, associ la ralisation des
objectifs. Elle consiste laborer des stratgies de financement long terme, dune part, et des
budgets et des prvisions plus court terme, dautre part. Elle est au cur dune gestion
financire efficace.
La planification financire ne commence ni par des budgets ni par des chiffres. On ne peut
produire de budgets utiles sans de bons plans sous-jacents. Il est impossible de prparer des
prvisions financires sans avoir une ide claire de ce que lon veut faire et de comment lon a
lintention de le faire.
Si vous ignorez o vous allez, vous tes assur darriver autre part..
Mark Twain
La Pyramide de Planification
La raison dtre des ONG est datteindre certains objectifs. Gnralement, la faon dont les
objectifs seront atteints est dfinie dans le plan stratgique. Le document de planification stratgique
se compose de plusieurs parties (voir la pyramide de planification la Figure 3.1) et dbute par
un bref expos des objectifs long terme, savoir la vision et/ou la mission, et entre
progressivement dans le dtail de la faon dont la mission sera accomplie.
Mango Mai 2008
23
Au fur et mesure que le niveau de dtail augmente, les dlais raccourcissent et la participation
du personnel au processus de planification devrait augmenter.
La vision
La vision constitue le but trs long terme de lorganisation. Il sagit dun gros problme que
lONG, seule, ne peut rsoudre mais quelle sefforce de matriser. Par exemple, la vision sousjacente des Nations unies est la Paix dans le Monde .
La mission
Les actes constitutifs de la plupart des ONG contiennent une dclaration de mission qui expose,
en quelques phrases gnrales, le but et les valeurs de lorganisation.
Les objectifs
Les objectifs sont les lments de base qui aident lorganisation remplir sa mission. Les objectifs
permettent lorganisation de mieux cibler ses activits et indiquent clairement ce que
lorganisation espre accomplir sur une priode de temps donne. Les objectifs devraient tre
SMART (intelligents) : Spcifiques, Mesurables, susceptibles dtre Accomplis, Ralistes et
programms dans le Temps.
La stratgie
La stratgie sefforce de formuler lapproche gnrale que lorganisation adoptera pour atteindre
ses objectifs. Elle expose, dans leurs grandes lignes, les actions mener par objectif.
Les plans
La stratgie peut se subdiviser en plusieurs plans plus spcifiques et plus dtaills pour chaque
activit, chaque fonction ou chaque projet. Les plans couvrent une priode de temps plus courte
(environ un an) que les stratgies ou les objectifs et sont soumis des rvisions rgulires au fil
des progrs raliss. Les plans forment la base des budgets.
Figure 3.1: La Pyramide de Planification
Stratgie
de financement
Mission
Objectifs
Budgets
oprationnels
Stratgie
Tactique et plans dactivit
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Mango Mai 2008
Axe temporel
Vision
Une fois que les plans sont tablis, lorganisation labore ses budgets et son plan de trsorerie afin
dassister la mise en uvre des plans. Au cours de lexercice, des rapports financiers sont produits
pour comparer le budget et la performance relle.
Ltape de rvision est essentielle au processus de planification financire puisquelle met en relief
les domaines dans lesquels les plans ne se sont pas concrtiss comme prvu. Il sagit dune
courbe dexprience qui permet didentifier les modifications quil faudra apporter aux plans. Et
le cycle se rpte Planifier-Faire-Rviser.
Quest-ce quun Budget?

Le budget reprsente la somme dargent que lorganisation planifie de runir et de
dpenser dans un but prcis sur une priode de temps donne.
Le budget a plusieurs fonctions diffrentes et est important chaque tape de tout projet.
La planification
Le budget est ncessaire la planification de tout nouveau projet afin que les chefs de projet
puissent se faire une ide prcise du cot de celui-ci. Le budget leur permet de dterminer sils
ont les fonds suffisants pour mener bien le projet et sils utilisent aux mieux les fonds
disponibles.
La recherche de financement
Le budget est un lment critique de toute ngociation avec les donateurs ou les bailleurs de
fonds. Le budget expose en dtail ce que lONG fera de la subvention des donateurs ou des
bailleurs de fonds y compris, les fins auxquelles elle dpensera les fonds et les rsultats quelle
compte en obtenir.
La mise en uvre du projet
Un budget prcis est ncessaire au contrle du projet, une fois que celui-ci a dmarr.
Linstrument le plus important dun suivi permanent est la comparaison des cots rels et des
cots budgtiss. En labsence dun budget prcis, ceci est impossible. Les plans peuvent parfois
changer; cest la raison pour laquelle, il peut savrer ncessaire de rviser le budget aprs que le
projet a commenc.
Le suivi et lvaluation
Le budget est un instrument qui permet dvaluer la russite du projet lorsquil est termin. Il aide
rpondre la question: Le projet a-t-il atteint les objectifs que lon stait fixs au dpart?
Mango Mai 2008
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Qui a besoin de Budgets ?

Les budgets sont utiliss par diffrentes personnes, des fins diverses.
Le Conseil de Direction
Les directeurs gnraux
Les chefs de projet
Les collecteurs de fonds
a besoin du budget global de lONG parce quil doit

lapprouver officiellement et surveiller son volution.
des ONG ont besoin de budgets pour surveiller lvolution
de lensemble de lorganisation et de sa situation financire.
ont besoin de budgets pour pouvoir superviser la mise en uvre
des activits prvues dans le cadre du projet.
de financement.
ont besoin de budgets pour accompagner leurs demandes
Le personnel du service financier
Les donateurs et les bailleurs de fonds
Les partenaires communautaires
a besoin de budgets afin de sassurer quil y a

suffisamment de fonds en banque pour couvrir les dpenses prvues.
ont besoin de budgets qui leur permettent de
voir comment lorganisation entend dpenser les subventions quils lui ont
accordes.
ont besoin de budgets afin de voir comment
lONG se propose de dpenser et de collecter les fonds destins leurs projets
communautaires.
Les Types de Budget

Il y a trois grands types de budget:
le budget des charges et produits,
le budget dinvestissement,
le plan de trsorerie.
Le budget des charges et produits
Le budget des charges et produits prsente les frais de fonctionnement prvisibles (galement
connus sous le nom de cots variables) de lorganisation et indique lorigine des fonds qui seront
ncessaires la couverture desdits frais [voir Annexe 11]. Le budget annuel des charges et
produits est souvent subdivis en priode plus courtes (budget semestriel, trimestriel ou mme
mensuel) pour faciliter le suivi de son volution.
Le budget dinvestissement
Le budget dinvestissement numre les dpenses que lon se propose de faire dans les annes
venir en matire de projets dinvestissement et darticles dquipement uniques qui feront partie
de lactif immobilis de lorganisation. Ce type dinvestissement entrane gnralement des dpenses
considrables et des cots exceptionnels. Il est donc prfrable de les faire figurer et den assurer
le suivi sparment. Les dpenses dinvestissement comprennent, entre autres:
26
les vhicules,
Mango Mai 2008
le mobilier et le matriel de bureau,
le matriel informatique,
la construction de btiments,
les grands travaux de rnovation.
Il convient de tenir compte des consquences de ces investissements sur le budget des charges et
produits (les frais de fonctionnement des vhicules, par exemple). Il nest pas ncessaire dtablir
un budget dinvestissement distinct si lon a prvu de nacheter quun ou deux lments dactif.
Dans ce cas, il suffit dincorporer ces lments dactifs une section spare du budget des
charges et produits. Cest ce qui se fait surtout dans les budgets de projet.
Le plan de trsorerie
Le plan de trsorerie (ou budget de trsorerie) est bas sur le budget des charges et produits et sur
le budget dinvestissement de lorganisation. Les dirigeants et les gestionnaires lutilisent pour
suivre les flux de trsorerie travers lorganisation.
Tandis que le budget des charges et produits indique si lorganisation couvre ses cots sur
lensemble de lanne, le plan de trsorerie rvle si elle a suffisamment de fonds disponibles en
banque pour faire face toutes ses chances [voir lexemple lAnnexe 13].
Le plan de trsorerie tente de prdire les entres et les sorties de caisse de lorganisation tout au
long de lanne en subdivisant son budget en priodes plus courtes, de gnralement un mois.
On peut ainsi identifier les dficits de caisse probables et viter de devoir prendre certaines
mesures, telles que:
demander aux donateurs ou aux bailleurs de fonds davancer le versement de leur

subvention,
diffrer le rglement de certaines factures,
reporter certaines activits,
ngocier un dcouvert temporaire.
Le plan de trsorerie est galement utile pour les organisations qui conservent des rserves en
espces substantielles qui doivent tre investies prudemment afin de maximaliser les produits
financiers.
Comment prparer un plan de trsorerie?
Pour prparer le plan de trsorerie, il vous faudra tous les plans dactivit et tous les budgets de
lorganisation pour lanne. Lutilisation dun tableur, tel quExcel, facilitera grandement la
prparation du plan de trsorerie.
Pour chaque lment de recettes et de dpenses inscrit au budget, vous devez prvoir et reporter
sur la feuille de prvisions les dates auxquelles largent rentrera dans les caisses de lorganisation et
celles auxquelles il devra en sortir. Tout dpendra, videmment, de la date laquelle il est prvu
de mener bien les activits. Certaines activits sont plus prvisibles que dautres.
Certaines transactions sont mensuelles. Par exemple: les salaires, les loyers, les
factures deau, de gaz et dlectricit.
Mango Mai 2008
27
Certaines transactions sont annuelles. Par exemple: les assurances et les honoraires
des commissaires aux comptes.
Certaines transactions sont programmes. Par exemple: les assembles gnrales, les
stages de formation, les subventions des donateurs et des bailleurs de fonds.
Certaines transactions sont imprvisibles. Par exemple: les rparations automobiles.
Une fois que le budget a t subdivis en budgets mensuels sur la base des plans
dactivit, il est possible de calculer la trsorerie nette, cest--dire sil y a davantage
dencaissements que de dcaissements ou vice-versa. En rgle gnrale, on inclut
galement dans les calculs, une estimation de tous les avoirs en banque dtenus en
rserve car cela aidera grer la trsorerie.
Conseil: Lorsque vous prparez votre plan de trsorerie, il nest pas ncessaire dy inclure les
oprations hors caisse, telles que les amortissements et les dons en nature.
Les Structures budgtaires

Pour faciliter la planification et pour permettre un contrle efficace, de nombreuses organisations
sefforcent de calquer la structure gnrale de leurs budgets sur la structure organisationnelle. Il
est possible dorganiser des budgets diffrents niveaux: par service, par programme ou par
projet.
Figure 3.2: Structure budgtaire de Tusaidiane
Budget gnral
de Tusaidiane
Budget
Service
Construction
Budget
Service
Ferronnerie
Budget
Projet Meubles
Budget
Service
Coordination
Budget
Projet Vhicules
La Figure 3.2 reprsente la hirarchie budgtaire de Tusaidiane. Remarquez quelle reflte la

structure des centres de cot qui vous a t prsente dans le chapitre prcdent. Les budgets de
projet (niveau le plus bas de la hirarchie budgtaire) sont regroups au sein du budget du service
auquel ils se rattachent. Les budgets de service sont, eux, runis dans le budget gnral [voir
Annexe 11]. Cette structure permet de dlguer la responsabilit des budgets et dassurer le suivi
de ceux-ci au niveau de chaque projet, tout en maintenant une vue densemble aux niveaux de
chaque service et de lorganisation.
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Mango Mai 2008
Les Mthodes dElaboration du Budget

Il existe plusieurs faons dlaborer un budget et vous devriez choisir la mthode qui vous
convient le mieux, au vu des comptences et du temps dont vous disposez.
La budgtisation par reconduction
Cette mthode fonde le budget de lanne sur les chiffres rels, ou parfois sur les chiffres
budgtiss, de lanne prcdente avec une provision pour linflation et les changements connus
de niveaux dactivit. Cest une mthode qui prsente lavantage dtre relativement simple et
rapide mettre en uvre. Elle est particulirement adapte aux organisations dans lesquelles les
niveaux dactivit et de ressources ne changent gure dune anne sur lautre.
Cette mthode est souvent critique parce quelle nencourage pas de nouvelles faons de penser
et peut perptuer les inefficacits existantes. Elle rend galement difficile la justification des
chiffres auprs des donateurs et des bailleurs de fonds puisquil se peut que lon ait oubli depuis
longtemps comment les calculs originaux ont t effectus.
La budgtisation base zro
Lautre approche consiste partir dune feuille vierge, autrement dit dune base zro. La
budgtisation base zro (ou BBZ) ne tient pas compte de lexprience passe et prend comme
point de dpart les objectifs et les activits de lanne suivante. La BZZ exige que lun des
dirigeants ou gestionnaires justifie tous les besoins en ressources.
Cest une mthode qui peut convenir aux organisations qui connaissent une volution rapide et
celles qui, comme les ONG, ont des revenus par activit. Les budgets base zro sont supposs
tre plus prcis puisquils se fondent sur le dtail des activits prvues. Cependant, cette mthode
impose aux dirigeants et aux gestionnaires une charge de travail beaucoup plus lourde que la
mthode de budgtisation par reconduction.
Processus descendant ou ascendant ?
Figure 3.3: Budgtisation descendante et Budgtisation ascendante

Budgtisation
descendante
Objectifs
long terme
Budget
annuel
Activits
quotidiennes
Mango Mai 2008
Budgtisation
ascendante
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Puisque le budget est un plan financier qui est directement li aux activits de lorganisation, il est
important que ceux qui seront responsables de la mise en uvre des projets soient troitement
impliqus dans llaboration du budget.
Dans le cas contraire, le budget sera sans aucun doute moins prcis et le personnel sera moins
susceptible de comprendre la ncessit de ne pas dpasser le budget ou datteindre les objectifs de
recherche de financement.
Lorsque le personnel dexcution participe llaboration de son budget, on parle de
budgtisation ascendante , par opposition la budgtisation descendante dans le cadre
de laquelle les budgets sont imposs par les cadres dirigeants.
De nombreuses organisations combinent budgtisation ascendante et budgtisation descendante.
Le Processus de Budgtisation
Un travail de groupe, structur et organis, facilitera la prparation dun budget utile et srieux. Le
processus de budgtisation amne se poser certaines questions:
Quels sont les objectifs du projet?
Quelles seront les activits ncessaires la ralisation des objectifs?
Quelles seront les ressources ncessaires pour mener bien les activits?
Quel sera le cot des ressources ncessaires?
Do les fonds viendront-ils?
Les rsultats attendus sont-ils ralistes?
Une fois que le budget a t adopt et que lactivit a t mene bien, le processus se termine
par la comparaison du plan (budget) au rsultat final (chiffres rels) afin de voir sil y a des leons
tirer ou des choses que lon pourrait faire diffremment la prochaine fois.
Nous suivons un processus de budgtisation pratiquement tous les jours, sans mme nous en
rendre compte, comme le prouve lexemple ci-dessous.
30
Mango Mai 2008
Exemple: Rudi va au cinma
Nous sommes vendredi aprs-midi. Un adolescent, Rudi, rentre en courant de lcole et demande
sa mre dix dollars parce quil aimerait sortir le soir avec des amis. Sa mre lui demande de lui
expliquer ce quil compte faire et de lui dire pourquoi il a besoin de dix dollars.
Il lui explique quil prendra le bus pour aller en ville, quil achtera un hamburger et quil ira,
ensuite au cinma. Sa mre lui fait, alors, appliquer le processus de budgtisation suivant:
Objectif :
Passer une soire divertissante avec des amis.
Activits :
Prendre le bus pour aller en ville, aller au fast-food, aller au cinma, rentrer la
maison en bus.
Ressources :
Argent pour couvrir le cot des tickets de bus, du hamburger, de la place de

cinma et du pop-corn.
$
Dplacements
Nourriture
1,50
3,50
Place de cinma
TOTAL
3,00
8,00
2 tickets de bus 0,75 $ lun

1 hamburger 3.00 $ et 1 paquet
de pop-corn au cinma 0,50 $
La mre de Rudi dcide que le projet de son fils est raisonnable mais ne lui donne que huit dollars
et non pas les dix dollars quil avait demands au dpart.
Le lendemain...
Le samedi matin, la mre de Rudi lui demande sil a pass une bonne soire. Il lui raconte que le
film tait trs bon et que lui et ses amis se sont bien amuss bien que les choses ne se soient pas
passes tout fait comme prvu... Aprs tre alls manger un hamburger, Rudi et ses amis se sont
rendus au cinma o ils ont dcouvert quil ny avait plus de places trois dollars. Ils ont donc d
payer un dollar de plus chacun pour des places plus chres.
En consquence, Rudi navait plus suffisamment dargent pour acheter du pop-corn au cinma ni
pour prendre le bus pour rentrer la maison. Heureusement, il a rencontr les parents dun de ses
copains dcole dans le foyer du cinma et ils lui ont propos de le ramener chez lui en voiture
aprs la sance, ce quil a accept avec reconnaissance.
Ainsi, tout sest bien termin bien que tout ne se soit pas pass exactement comme prvu.
Mango Mai 2008
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Les Budgets et la Budgtisation en action
1.
Le budget par
reconduction
Ceci dcrit une approche o les calculs sont bass sur le budget de lanne
prcdente ou les chiffres rels, avec ajustement pour des nouvelles
activits et dautres changements connus
2.
Le budget base zro
Ceci dcrit une approche la budgtisation partir dune feuille vierge,

sans considrer les budgets ou les chiffres prcdents.
3.
Le budget base activit
Ceci dcrit une approche la budgtisation o le budget se cre partir des

plans dactivit dtaills.
4.
Le budget des charges et

produits
Ce budget montre une liste des fonds reus et des cots rguliers pendant
une priode spcifie.
5.
Le budget
dinvestissement
Ce budget consiste en une liste de dpenses exceptionnelles pour des

lments coteux tels que le mobilier de bureau, les vhicules, les grands
travaux de rnovation qui serviront lorganisation pendant quelques annes.
6.
Le plan de trsorerie
Ce budget montre la prvision des flux des espces qui entrent et qui
quittent lorganisation chaque mois, afin didentifier les priodes de pnurie
et de surplus.
7.
Le budget roulant
Le budget couvre toujours une priode fixe (normalement 12 mois) que

lon met jour chaque mois ou chaque trimestre avec des chiffres rels
pour tirer le solde du budget restant dans cette priode fixe.
8.
Le budget tranch
Ceci dcrit un budget qui a t reparti en plusieurs priodes de temps ou de

phases plus courtes (normalement par mois ou par trimestre) pour reflter
les besoins de la priode selon le niveau dactivit.
9.
Le budget multi-annuel
Ce budget contient les produits et les charges prvues sur un minimum de

2 annes conscutives.
10. Le budget quilibr
Ce budget montre que les produits prvus correspondent exactement aux

charges prvues.
11. Le budget dficitaire
Ce budget montre que les produits prvus sont moins que les charges
prvues.
12. Le budget en surplus
Ce budget montre que les produits prvus sont suprieurs aux charges
prvues.
13. Le budget gnral
Ce budget montre tous les produits et toutes les charges de lorganisation

entire.
14. Le budget consolid
Ce budget rassemble plusieurs budget de projets ou de programme dans un

mme tableau pour rsumer les informations et crer un total global
comprenant tous les budgets.
15. Le budget du donateur
Ce budget est prsent sous le format requis par un donateur ou un bailleur

de fonds pour accompagner une demande de fonds.
16. Le budget du projet ou de

programme
Ce budget montre les produits et les charges pour un projet ou un

programme spcifique
17. Le budget flexible
Ce budget se met jour rgulirement fin de prendre en compte des

changements dans les niveaux dactivit.
18. Le tableau de
rconciliation de fonds
Ce budget spcial sert rconcilier la planification des produits prvus aux

budgets des programmes, afin de dmontrer quel donateur couvre quel
cot et dindiquer o se trouvent les manques de financements.
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Mango Mai 2008
Les Rgles de lArt de la Budgtisation
La clart
Puisque de nombreuses personnes utiliseront le budget des fins diverses, il faut quelles puissent
le comprendre (et ladapter, le cas chant) sans quil soit ncessaire de leur fournir des
explications supplmentaires, autres que celles qui figurent par crit dans le budget. La clart et la
prcision sont essentielles. Par consquent, il est important de conserver la trace des hypothses
utilises lors de llaboration du budget et de la faon dont les calculs ont t faits.
Le calendrier
Llaboration du budget se fait en plusieurs tapes qui doivent tre franchies avant quil puisse
tre soumis pour approbation au Conseil de Direction. Il est donc utile de prparer un calendrier
de budgtisation et de commencer le processus ds que possible: jusqu six mois avant le dbut
de lexercice comptable, selon la taille de lorganisation et la mthode qui a t choisie.
Les postes budgtaires
Lorsque lon tablit un budget pour la premire fois ou lorsque lon rvise le budget, il est
important de tenir compte du plan comptable. En effet, les lignes budgtaires apparaissent
galement dans les livres de comptes et dans les rapports de gestion. En labsence de
correspondance entre les postes budgtaires et les documents comptables, il deviendra trs
difficile de produire des rapports de suivi partir du moment o lon aura atteint la phase de mise
en uvre du projet.
Lun des moyens dassurer la cohrence est dtablir, pour votre organisation, une Fiche de
Prparation du Budget qui servira daide-mmoire et encouragera le personnel y inclure tous les
cots pertinents. Cette fiche numre les grands types de ressources et de dpenses qui se
rattachent un projet ou un service, au cours dune anne ordinaire.
Lestimation des cots
Il est important de pouvoir justifier les calculs qui ont permis destimer les cots. Mme si vous
utilisez la mthode de budgtisation par reconduction, ne vous contentez pas de reprendre le
budget de lexercice prcdent et dy ajouter un pourcentage au titre de linflation. Le budget de
lexercice prcdent peut tre fort utile comme point de dpart mais il peut galement savrer
trs trompeur et contenir des inexactitudes historiques.
Fiche de Prparation du Budget:
Rf. Poste budgtaire/
Budget
Description
Quantit
Unit
Frquence
Unit
Cot
unitaire Cot total
$
B1
B2
Formation du personnel
Personne
Jour
Publicit pour recrutement
Poste
Annonce
Observations
50.00
500.00
1 000
Linformatique pour les

enqteurs
2 000Journaux locaux
[Voir lexemple de fiche de prparation du budget lAnnexe 12.]
Mango Mai 2008
33
La meilleure faon de procder est de dresser la liste de tous les intrants ncessaires et dindiquer
le cot unitaire de chacun dentre eux ainsi que la quantit requise. Il est alors ais de produire,
partir de cette fiche de prparation dtaille, un budget synthtique dont les postes peuvent tre
trs facilement actualiss si les quantits ou les cots changent.
Les fonds de prvoyance
Evitez dajouter un pourcentage, en dernire ligne du budget global, au titre des fonds de
prvoyance . En rgle gnrale, les donateurs et les bailleurs de fonds napprcient gure cette
pratique qui nest pas une mthode trs prcise de calcul du budget. Il vaut mieux calculer un
montant de fonds de prvoyance et lincorporer chaque ligne budgtaire qui est susceptible
dencourir des frais ventuels (les salaires, les assurances et le carburant, par exemple). Vous
devez pouvoir justifier chaque poste de votre budget; lajout dun pourcentage en dernire ligne
est difficile justifier et tout aussi difficile contrler.
Les cots oublis
Nombre de projets chouent parce quils se fondent sur un budget dans le cadre duquel les cots
ont t sous-valus. Dans lunivers des ONG, on a tendance sous-estimer les cots rels de
gestion des projets, par crainte de ne pas obtenir le financement ncessaire auxdits projets. Les
cots les plus communment oublis sont les cots indirects qui ne sont pas associs aux projets.
Voici quelques-uns des cots les plus souvent oublis:
les frais affrents au personnel (frais de recrutement, formation, avantages non

salariaux et indemnits statutaires);
les frais dtablissement (par exemple: publicit);
les frais gnraux ou cots communs ( par exemple: loyer, assurance, eau, gaz,
lectricit);
les frais de fonctionnement des vhicules;
lentretien du matriel (par exemple: photocopieuses et ordinateurs);
les frais de gestion de lorganisation (par exemple: runions du Conseil

dAdministration, assemble gnrale annuelle) ;
les honoraires des commissaires aux comptes.
LEnjeu des Cots communs

Il est important de disposer dune politique qui nonce clairement la faon dont votre
organisation couvrira ses cots communs. Ces cots, comme tout autre cot encouru par
lONG, doivent tre financs.
Il convient de dresser un budget distinct des cots communs pour viter quils ne soient laisss
de ct. Il existe deux faons principales (qui peuvent tre combines) de financer les cots
communs:
34
utiliser les fonds non affects (cest--dire largent qui a t donn lorganisation
des fins gnrales) pour couvrir tout, ou partie, des cots communs;
imputer les cots communs aux projets, sur la base dun coefficient de rpartition
fix lavance.
Mango Mai 2008
Le diagramme ci-dessous illustre comment cela fonctionne, en pratique, pour Tusaidiane.

Lorsque les contributions conditionnelles arrivent, elles sont enregistres au niveau des projets.
Les fonds non affects, eux, sont centraliss et sont utiliss pour aider payer une partie des
cots communs. Une partie des fonds affects aux projets est galement utilise pour contribuer
aux cots communs du Service Coordination.
Les mthodes dimputation des cots communs aux projets sont prsentes dans un chapitre
ultrieur.
Figure 3.4: Financement des Cots communs de Tusaidiane
Contributions
conditionnelles
Fonds non affects
Projet Meubles
Centre de cot
03-01
Centre de cot
02
Service Coordination
Centre de cot
01
Projet Vhiclues
Centre de cot
03-02
Service Ferronerie
Centre de cot
03
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36
Mango Mai 2008
Chapitre
Comprendre les Comptes

Initiation aux Mystres des Concepts et du Jargon comptables
Introduction
Ce chapitre:
explique pourquoi les ONG doivent tenir des comptes ;
dcrit les diffrentes mthodes utilises pour suivre les transactions financires;
prcise quels documents comptables il convient dtablir;
dfinit les concepts cls et la terminologie de la comptabilit gnrale;
dcrit les tats financiers qui sont prpars partir des comptes.
Pourquoi tenir des Comptes?

De bonnes archives financires sont la base dune gestion financire saine de votre organisation.
Linformation
Toutes les organisations doivent conserver la trace de leurs transactions financires afin de
pouvoir consulter les informations relatives leur situation financire, telles que:
la synthse des recettes et des dpenses et de leur affectation diffrentes

catgories;
le rsultat de toutes les activits: excdent ou dficit, bnfice net ou perte nette;
lactif et le passif,
tierces parties.
cest--dire ce que lorganisation possde et ce quelle doit aux
La crdibilit
Les ONG, tout particulirement, doivent apparatre scrupuleuses dans la gestion de leurs fonds:
tenir minutieusement les comptes promeut lintgrit, la responsabilit et la transparence et vite
les soupons de malhonntet.
Les obligations lgales
Les ONG sont souvent soumises lobligation lgale de tenir et de publier des comptes et les
agences donatrices exigent presque toujours, comme condition pralable au versement dune
subvention, des comptes apurs.
Mango Mai 2008
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La planification de lavenir
Bien que les donnes de comptabilit gnrale soient historiques (cest--dire quelles se
rapportent au pass), elles aident les dirigeants et les gestionnaires planifier lavenir et mieux
comprendre le fonctionnement de lONG. Si lon dispose dinformations sur deux ou trois ans, il
est possible de dceler des tendances.
Les Mthodes comptables

Tenir les comptes signifie simplement laborer des mthodes appropries de stockage des
informations financires afin de permettre lorganisation de prouver comment elle a dpens
son argent et do venaient les fonds. Les documents comptables peuvent tre tenus sous forme
manuscrite, savoir dans des livres de comptes relis, ou sous format informatique grce lun
des nombreux progiciels comptables disponibles sur le march.
Il existe deux mthodes principales de tenue des comptes:
la comptabilit de trsorerie;
la comptabilit dengagements.
Ces deux mthodes diffrent de plusieurs points de vue mais la diffrence cruciale rside dans la
faon dont elles grent, dans le temps, les deux types de transactions financires que sont:
les oprations de caisse qui nencourent aucun dlai puisque lchange de biens
ou de services contre de largent est simultan;
les oprations crdit qui entranent un dlai entre la passation du contrat et le

versement de largent destin au paiement des biens ou des services.
Ces mthodes produisent des informations financires sensiblement diffrentes. Par consquent,
pour bien comprendre les tats financiers, il faut savoir quelle est la mthode comptable qui a t
utilise.
La comptabilit de trsorerie
Cest la faon la plus simple de tenir les comptes. Elle nexige pas de connaissances pousses en
comptabilit. En voici les caractristiques principales:
Les oprations de dcaissement sont enregistres dans un journal de banque (ou

livre de caisse) au fur et mesure quelles sont effectues et les oprations
dencaissement au fur et mesure que les paiements sont reus.
Le systme ne tient pas compte des retards ni des factures impayes.
Le systme ne conserve pas automatiquement la trace des sommes dargent que doit
lorganisation (passif) ou qui lui sont dues (actif).
Le systme est incapable denregistrer les transactions hors caisse, telles que les dons
en nature ou les amortissements.
Le rcapitulatif des oprations enregistres prend la forme dun tat des encaissements et dcaissements
sur une priode donne. Cet tat fait, tout simplement, apparatre les rentres et les sorties de
fonds de lorganisation ainsi que le solde de trsorerie tout moment. [Voir le spcimen dEtat
des Encaissements et Dcaissements lAnnexe 7].
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Mango Mai 2008
La comptabilit dengagements
Elle utilise le systme comptable en partie double qui reconnat, au moment de son enregistrement,
que toute transaction financire suppose toujours la participation de deux parties: celui qui donne
et celui qui reoit. Le double enregistrement prend la forme de sommes portes au dbit et de
sommes portes au crdit dun compte. Ce systme est plus sophistiqu et sa gestion exige des
qualifications en comptabilit.
Les dpenses sont enregistres dans le grand livre gnral au fur et mesure quelles
sont encourues plutt que lorsque les factures sont rellement rgles et les recettes
sont inscrites dans le grand livre gnral lorsquelles sont gagnes plutt que
lorsquelles sont rellement reues.
En comptabilisant les engagements financiers au moment o ils se produisent et non

lors des encaissements ou des dcaissements, on surmonte le problme des dlais de
paiement et lon obtient ainsi une image plus fidle de la situation financire de
lorganisation.
Le systme peut grer tous les types de transactions et de rgularisations.
Le systme incorpore automatiquement les informations actualises relatives lactif

et au passif.
Ces donnes enregistres permettent dtablir un compte de rsultat qui rcapitule toutes les
charges et tous les produits affrents un exercice donn, ainsi quun bilan qui rvle, entre
autres, largent qui est d lorganisation et largent quelle doit des tiers, le dernier jour de
lexercice.
Synthse des diffrences entre la comptabilit de trsorerie et la comptabilit
dengagements
COMPTABILITE DE TRESORERIE
COMPTABILITE
DENGAGEMENTS
En partie simple
En partie double
Au comptant uniquement
Au comptant et crdit
Terminologie
Encaissements et dcaissements
Produits et charges
Livre de comptes principal
Livre de banque et Livre de caisse
Grand livre gnral
Niveau de comptences
Comptabilit niveau lmentaire
Comptabilit niveau suprieur
Transactions hors caisse
Non
Oui
Actif et passif
Non
Oui
Etat des encaissements et dcaissements
Compte de rsultat (compte de charges et

produits), accompagn du bilan
Systme comptable
Types de transactions
Etats financiers produits
La mthode hybride
De nombreuses ONG adoptent un compromis. Elles utilisent la mthode de la comptabilit de

trsorerie au cours de lexercice puis, en fin dexercice (souvent avec laide du commissaire aux
comptes), elles utilisent la mthode de la comptabilit dengagements pour affecter les chiffres
rcapitulatifs aux tats financiers de fin dexercice, en vue de laudit. Pour ce faire, elles doivent
identifier les charges payer et les charges constates davance (voir les exemples dans les
encadrs), les subventions non dpenses et les achats dimmobilisations de lexercice.
Mango Mai 2008
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Exemple de charge payer

Une facture dlectricit pour le dernier mois de lexercice comptable nest reue que quatre
semaines aprs la fin de lexercice. La facture ne sera rgle quau cours du nouvel exercice
comptable. Cependant, cette dpense devra tre enregistre au titre de lexercice durant lequel
llectricit a t consomme. Elle apparat au passif du bilan.
Exemple de charge constate davance
La location des bureaux est rgle six mois lavance. La moiti du rglement couvre le premier
trimestre du nouvel exercice comptable et est donc retranche, en fin dexercice, du compte de
location des bureaux pour lexercice en cours. Elle est reporte au compte de location de
lexercice la date dchance du loyer et apparat comme une charge constate davance lactif
du bilan.
Voir, lAnnexe 10, le Tableau des Comptes Fournisseurs et des Comptes Clients, identifi
dans le cadre du processus de rgularisation de fin dexercice de Tusaidiane.
Quels Documents comptables tablir?

Pour les petites ONG qui effectuent trs peu de transactions financires, un systme de
comptabilit simplifie est amplement suffisant. Au fur et mesure que lorganisation grandit et
prend en charge davantage de projets et diffrentes sources de financement, ses obligations en
matire de publication des informations financires et, par consquent, ses systmes financiers
deviennent plus complexes.
Les documents comptables se subdivisent en deux catgories principales:
les pices justificatives,
les livres de compte.
Les pices justificatives
Toute organisation devrait archiver les originaux des pices suivantes qui justifieront chacune des
oprations effectues:
40
les reus des montants encaisss;
les reus des montants dcaisss;
les factures, marges et sur lesquelles aura t appos le tampon pour acquit ;
les bordereaux de versement de largent dpos en banque;
les relevs de compte;
les pices justificatives des rectifications dcritures et des transactions hors caisse.
Si les documents ci-dessus sont archivs, il sera toujours possible de produire des
comptes. Parmi les autres pices justificatives utiles, on citera:
les bordereaux de dcaissements (BD),
Mango Mai 2008
les commandes locales (CL),
les bons de rception (BR).
Les livres de compte
Il convient de tenir, au minimum, les livres de comptes suivants:
le journal de banque (ou livre de caisse) pour chaque compte bancaire,
le livre de petite caisse.

Les organisations qui ont des salaris, des immobilisations et des stocks peuvent, le cas chant,
galement tablir les documents suivants dans le cadre dun systme comptable complet:
le grand livre gnral,
le journal ou main courante,
le livre de paie,
le registre des actifs,
le livre de gestion des stocks.
Les Pices justificatives

Il est trs important de conserver les pices justificatives sous forme de reus et de quittances
pour toutes les transactions financires, de prfrence archivs par ordre chronologique ou
numrique et avec des renvois aux livres de compte. Ces pices seront exiges par le commissaire
aux comptes responsable de laudit externe pour suivre la piste daudit et les reus viss garantiront
galement la protection de ceux qui grent les fonds.
Les reus
expliquent:
Quand ?
Combien ?
Quoi?
Qui ?
Pourquoi ?
Archivez les reus des montants encaisss sparment des reus des
montants dcaisss. Apposez pour acquit sur les factures ainsi que la
date laquelle elles ont t rgles et le numro du chque qui a servi les
acquitter pour viter quelles ne soient rutilises frauduleusement par
quelque personne indlicate.
Des documents gars ou incomplets peuvent amener penser que les
fonds sont mal grs. Des documents bien archivs fournissent des
informations prcieuses lorganisation, telles que les tendances en matire
dinflation, le dtail des acquisitions de matriel, les remises obtenues par le
pass, etc.
Le Journal de Banque: Notions essentielles

Le journal de banque (ou livre de caisse) est le principal livre de comptes utilis pour enregistrer
les oprations bancaires (cest--dire les oprations de caisse ). Il est normal de tenir un journal
de banque par compte bancaire car cela facilite la rgularisation de chaque compte, en fin de
mois. [Voir spcimen de Journal de Banque aux Annexes 3 et 4].
Dans un journal de banque manuscrit, les sommes encaisses sont gnralement inscrites sur la
gauche et les montants dcaisss sur la droite et chaque page est divise en colonnes (voir la
prsentation habituelle du journal de banque la Figure 4.1). Le nombre de colonnes dpendra
du type et du volume de transactions.
Mango Mai 2008
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Chaque transaction est porte sur une ligne de la page des encaissements ou de la page des
dcaissements, par ordre chronologique. Le titre de chaque colonne vous indique les
informations cls fournir: la date, le numro du chque, le bnficiaire, la description, le
montant, la catgorie dont la transaction relve, etc. Le total de chaque colonne est fait la fin de
chaque page ou de chaque priode comptable.
Les colonnes danalyse font toute lutilit du journal de banque en tant que document
comptable. Ces colonnes couvrent les catgories principales des produits et des charges, telles
quelles apparaissent dans votre plan comptable et dans votre budget. Elles vous permettent de
classer et de rsumer les transactions par poste budgtaire, ce qui aide compiler les tats
financiers.
Figure 4.1 : Prsentation habituelle du Journal de Banque
PAGE DE GAUCHE
PAGE DE DROITE
Encaissements
1
Dcaissements
5
Prsentation dun Journal de Banque

Le rapprochement bancaire
Le journal de banque devrait tre compar aux documents bancaires, savoir les relevs de
compte, au moins une fois par mois. Cette comparaison sappelle un rapprochement bancaire. Le
but de lexercice de rapprochement est de sassurer que les archives de lorganisation
correspondent bien aux documents bancaires et de relever toutes les erreurs que la banque aurait
pu faire.
Le rapprochement se fait en mettant en parallle le solde de clture du relev de compte une
date donne et le solde de clture du journal de banque la mme date. Si les soldes de clture
sont diffrents, il faut pouvoir expliquer cette divergence.
En pratique, il y aura presque toujours une diffrence en raison des dlais denregistrement causs
par les faits suivants :
largent dpos en banque par lorganisation napparat pas encore sur les relevs de
compte;
des chques mis par lorganisation nont pas encore t prsents lencaissement
par les fournisseurs;
des frais bancaires ont t dbits ou des intrts bancaires ont t crdits;
des erreurs peuvent avoir t faites par la banque ou lors de la passation des critures
au journal de banque.
Voir le formulaire de rapprochement bancaire rempli, lAnnexe 6, et le formulaire vierge,

lAnnexe 18 (page A22), qui vous aidera mener bien lexercice de rapprochement.
42
Mango Mai 2008
Le Livre de petite Caisse

On tient le livre de petite caisse de la mme faon que le journal de banque. Etant donn que les
donnes chiffres quils contiennent devront tre combines pour produire les tats financiers, il
est logique dadopter une prsentation uniforme pour le livre de petite caisse et le journal de
banque. Vous trouverez un exemple de livre de petite caisse lAnnexe 5.
Le livre de petite caisse peut tre reli ou constitu de feuilles volantes. Cependant, il ne requiert
quune colonne danalyse sur la page des encaissements parce que les seuls montants qui sont
verss la petite caisse sont les remboursements du fonds de caisse.
Le livre de petite caisse requiert galement moins de colonnes danalyse sur la page des
dcaissements parce que la menue monnaie nest (gnralement) pas utilise pour rgler des
articles importants tels que les salaires, le loyer des bureaux, etc.
Il y a deux faons de conserver la menue monnaie:
la mthode du fonds de caisse montant fixe,
la mthode du fonds de caisse montant variable.
La mthode du fonds de caisse montant fixe
La mthode du fonds de caisse montant fixe consiste disposer dune somme fixe, disons 50 dollars,
et lorsque le solde de caisse atteint un niveau bas, vous rapprovisionnez la caisse du montant
exact qui a t dcaiss depuis le dernier remboursement.
Exemple:
Total des reus des espces dpenses:
Dcompte des espces restant en caisse:
Chque de remboursement dun
montant de:
Montant fixe du fonds de caisse:
34,60 $
15,40 $
34,60 $
50,00 $
Lavantage de ce systme est que chaque fois que vous additionnez largent et les reus que
contient la caisse, ils devraient toujours correspondre exactement au montant fixe du fonds de
caisse.
Il est galement beaucoup plus facile dinclure les dpenses de petite caisse dans les comptes
puisque les chques de remboursement sont inscrits dans les colonnes danalyse du journal de
banque. Voyez comment le chque de remboursement inscrit dans le livre de petite caisse de
lAnnexe 5 a t port au journal de banque de lAnnexe 4. Cherchez le chque n 13583 du
13/01.
La mthode du fonds de caisse montant variable
La seconde option est de retirer de largent de la banque en chiffres ronds, selon vos besoins. Si
vous utilisez la mthode du fonds de caisse montant variable, il vous faudra ajouter une colonne
au journal de banque sous le titre retraits de petite caisse .
Mango Mai 2008
43
Lors du rapprochement de ce fonds de caisse, il vous faudra additionner tous les retraits de
menue monnaie depuis le dernier rapprochement et y ajouter le solde de caisse report pour
obtenir le total du fonds de caisse pour la priode considre. Ce total devrait tre gal la
somme totale dpense depuis le dernier rapprochement plus les espces restant dans la caisse.
Cest l un processus plus complexe !
Les Systmes comptables complets

Les organisations qui ont besoin dun systme comptable complet utilisent toute une srie de
livres dont la nature dpend des activits de lorganisation.
Le grand livre gnral
Il sagit dun document fondamental qui runit les informations comptables essentielles
provenant des livres de comptes principaux (journal de banque, livre de petite caisse, grand livre
des ventes et grand livre des achats). Cest un document qui ressemble une srie de casiers
utiliss pour classer les informations financires essentielles et qui est particulirement utile
lorsquune organisation gre plusieurs projets et a divers donateurs et bailleurs de fonds qui
requirent des rapports diffrents.
Le grand livre gnral a une page par catgorie de produits, de charges, dlments dactif et
dlments de passif et les informations sont expdies des autres livres de compte vers
chaque casier. Il joue un rle essentiel dans le systme de comptabilit en partie double et
constitue la base de la balance de vrification (voir ci-dessous) qui est le point de dpart de la
prparation des tats financiers.
Les autres livres
Parmi les autres livres dun systme comptable complet, on peut citer:
le grand livre des ventes et le journal des ventes (uniquement si vous ralisez des
ventes),
le grand livre des achats et le journal des achats,
le registre des stocks,
le journal ou main courante.
Les livres ci-dessus, ainsi que le journal de banque et le livre de petite caisse, sont les livres de
comptes utiliss au quotidien. Il est tout--fait possible de tenir un grand livre gnral sans les
livres supplmentaires susmentionns; tout dpendra des activits de votre organisation.
Le Journal, ou main courante, est utilis pour enregistrer les transactions uniques et de caractre
inhabituel qui ne peuvent tre enregistres aisment dans dautres livres de comptes. Il sagit des
transactions hors caisse (telles que les amortissements et les dons en nature), des rgularisations et
des corrections.
Si ce type de transactions nest effectu que rarement, par exemple en fin dexercice, il nest pas
ncessaire dtablir un journal distinct. Toute criture de journal suit les rgles de comptabilit en
partie double et entranera toujours une inscription au moins deux comptes. Par exemple, un
don en nature sous la forme de loccupation gratuite dun bureau sera comptabilis parmi les
produits au poste dons et parmi les charges au poste location de bureaux .
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La documentation relative aux salaires
Les employeurs ont lobligation lgale de conserver les documents relatifs tous les salaires
verss et toutes les retenues effectues sur ces derniers, sous peine dune lourde amende.
Assurez-vous que vous connaissez les rgles appliques par votre Inspection des Impts et que
vous disposez des tableaux dabattement fiscal les plus rcents. Les grandes organisations
devraient galement tenir un livre de paie qui runit toutes les informations relatives aux salaires
et aux retenues sur les salaires du personnel. Ces livres sachtent, primprims, en papeterie et
peuvent faciliter le rapprochement de fin dexercice.
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Pices
justificatives
Reus de petite
caisse
Reus des montants
dcaisss ou
encaisss
Bordereaux et
relevs bancaires
Livres-journaux
Livre de
petite caisse
Livre de Caisse
(Banque)
Bordereaux de
dcaissement
Invoices
Pices
justificatives du
journal
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Schma
densemble
Grand livre
gnral
Autres grands
livres et
journaux
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Balance de
vrification
Quest-ce quune Balance de Vrification?

La balance de vrification est tout simplement le contrle arithmtique des comptes tenus grce la
comptabilit en partie double. Elle constitue galement la base de prparation des tats financiers
tablis grce la mthode de la comptabilit dengagements.
En fin de priode comptable, habituellement une fois par mois, toutes les catgories de comptes
qui ont un solde dans le grand livre gnral sont numres sur un relev qui forme la balance de
vrification. Si aucune erreur ne sest glisse dans le processus au moment de lenregistrement ou
de la synthse des donnes chiffres, le total des soldes dbiteurs devrait tre gal au total des
soldes crditeurs.
La Figure 4.2 montre quels chiffres de la balance de vrification se retrouvent dans quels tats
financiers annuels.
Figure 4.2: La Balance de Vrification et les Etats financiers qui en dcoulent
Balance de
vrification
Soldes dbiteurs
des comptes
Charges
Soldes crditeurs
des comptes
Produits
Actif
Compte de rsultat
Passif
Bilan
Les Etats financiers

Les tats financiers sont le produit de la comptabilit gnrale. Ils constituent la synthse de
toutes les transactions dune priode donne et indiquent la situation financire de lorganisation.
Les tats financiers peuvent couvrir des priodes diverses: un mois, un trimestre ou une anne.
Le plus simple de tous les tats financiers est lEtat des Encaissements et des Dcaissements. Il
sagit dun rcapitulatif du livre de caisse (voir Annexe 7) qui dtaille les soldes de trsorerie en
dbut et en fin de priode de dclaration des rsultats.
Les deux autres grands tats financiers dont les ONG font usage sont:
le compte de rsultat (compte de charges et produits),
le bilan.
Ensemble, ils contiennent beaucoup dinformations utiles. Le chapitre sur les Rapports financiers
explique comment analyser les informations contenues dans les tats financiers.
Mango Mai 2008
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Le Compte de Rsultat (Compte de Charges et Produits)

Dans le secteur des organismes sans but lucratif, lquivalent du Compte des Pertes et Profits est
le Compte de Charges et Produits [voir Annexe 8]. Il est labor soit partir dune balance de
vrification (telle que nous lavons dcrite prcdemment) lorsque lon utilise la mthode de
comptabilit dengagements, soit partir de ltat des encaissements et dcaissements
accompagn de corrections au titre des articles en suspens .
Il prsente sous forme synthtique:
toutes les catgories de produits et de charges qui relvent de lexercice;
toutes les recettes non encore perues mais qui relvent de lexercice;
toutes les dpenses non encore rgles mais qui relvent de lexercice.
En rgle gnrale, la liste des produits apparat en dbut de page, suivie de la liste condense des
charges. La diffrence entre le total des produits et lensemble des charges apparat la dernire
ligne et est exprime de lune des deux faons suivantes:
excdent des produits sur les charges lorsquun excdent est constat;
ou
excdent des charges sur les produits lorsquun dficit est constat.
Le montant de lexcdent est, ensuite, inclus dans le bilan au poste Fonds accumuls .
NB: Un bilan devrait tre prpar la mme date que le compte de rsultat (compte de charges
et produits) et accompagner ce dernier.
Le Bilan
Le bilan est une liste de tous les lments dactif et de passif une date
donne. Il constitue un instantan de la situation financire de
lorganisation.
La raison dtre du bilan est dvaluer la situation financire, ou valeur nette de lorganisation
une date donne. Si lorganisation cessait dexister cette date et que lensemble de son actif soit
transform en liquide et que la totalit de ses dettes soient rembourses, la somme restante
reprsenterait la valeur de lorganisation. [Voir Annexe 9].
Les postes du bilan
Le bilan se prsente en deux parties. Une partie enregistre tous les soldes des comptes dactif,
lautre partie enregistre tous les soldes des comptes de passif plus le solde du compte de rsultat
(compte de charges et produits). La prsentation du bilan est soit horizontale avec lactif sur la
gauche et le passif sur la droite, soit verticale avec lactif suivi du passif (passif qui est soustrait de
lactif).
Le tableau ci-dessous reprend les composantes principales et la prsentation habituelle du bilan,
bien que la terminologie puisse varier.
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Les Postes du Bilan

Postes :
Description :
ACTIF IMMOBILISE :
Elments dactif les moins liquides dont la valeur utile est suprieure un an.
ACTIF CIRCULANT:
Elments dactif les plus liquides qui peuvent, gnralement, tre transforms en espces
dans un dlai infrieur un an.
Disponibilits
Fonds dtenus en banque et en caisse.
Crances
Sommes dues lorganisation, telles que les prts ou les factures de vente impayes.
Charges constates
davance
Valeur des articles acquitts davance, tels que les primes dassurance ou la location de
matriel.
Subventions non verses
Subventions dues lorganisation pour des projets dj commencs pendant lexercice.
Stocks
Valeur des matires premires ou des fournitures, telles que les publications ou les T-shirts
vendre.
PASSIF EXIGIBLE A COURT

TERME:
Dettes rgles un an de la fin de lexercice.
Dettes fournisseurs et
charges payer
Sommes dues par lorganisation la clture de lexercice, telles que les dcouverts ou les
factures impayes.
Subventions reues
davance
Subventions reues des fins particulires mais qui nont pas encore t totalement
dpenses et qui sont, par consquent, reportes sur lexercice comptable suivant.
AUTRES ELEMENTS DU PASSIF

:
Engagements plus long terme et fonds dadministration gnrale.
Rserves
Argent mis de ct des fins spcifiques, par exemple, pour remplacer du matriel. Bien quil
sagisse de fonds affects des fins particulires, les rserves font partie des fonds
dadministration gnrale de lorganisation.
Fonds accumuls
Excdent de produits par rapport aux charges, accumul depuis la cration de lorganisation.
Lactif immobilis
Il regroupe les biens corporels et durables tels que les immeubles, le matriel et les vhicules, dont
la dure de vie utile est suprieure un an. Les immobilisations apparaissent au bilan aprs quune
provision pour usure, ou amortissement, a t faite (voir la dfinition de lamortissement plus loin,
dans le prsent chapitre).
Lactif circulant
Il sagit des biens les plus liquides, tels que les fonds disponibles en banque, les rglements
anticips et les stocks. Les lments de lactif circulant peuvent, tout au moins en thorie, tre
transforms en liquide dans un dlai de douze mois.
Le passif est galement subdivis en passif exigible court terme et passif long terme.
Le passif exigible court terme comprend les paiements arrirs et les emprunts
court terme, cest--dire qui doivent tre rembourss dans un dlai de douze mois.
Le passif long terme inclut les prts qui doivent tre rembourss sous plus de
douze mois. Cependant, les ONG ont rarement de tels prts.
Les fonds accumuls
Les fonds accumuls et les rserves sont spars des autres lments du passif et constituent un
poste dquilibre du bilan. Ils reprsentent la vraie valeur de lorganisation sous forme de rserves
et provisions et/ou de rserves de caisse qui ont t accumules partir des excdents dgags au
cours des exercices antrieurs.
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Les fonds accumuls apparaissent au passif puisque, dans les ONG, ces fonds sont dtenus par
fidicommis pour lorganisation et affects lexcution de ses objectifs.
La liquidit
Le terme liquidit dsigne la facilit ou la difficult avec laquelle un bien peut tre transform en
espces. Ainsi largent dpos sur un compte en banque est considr comme trs liquide alors
que largent investi dans un immeuble nest, videmment, pas liquide du tout.
Les fonds de roulement
Egalement connus sous le nom dactif circulant net, il sagit des lments dactifs court terme
restant lorsque toutes les dettes immdiates sont rembourses. Ce sont des fonds dont
lorganisation dispose comme filet de scurit pour assurer lexploitation de ses activits.
Quentend-on par Amortissement ?

Les dpenses dinvestissement en immeubles, en quipement informatique et en vhicules, par
exemple, sont des dpenses qui stalent sur plus dun exercice comptable et dont une partie de la
valeur reste dans lorganisation. Lamortissement permet aux comptables de quantifier le cot de
lusure des immobilisations. Ainsi, le cot dacquisition dun bien peut tre rparti sur sa dure
de vie utile .
La somme calcule au titre de lamortissement apparat parmi les dpenses dans les comptes et
est dduite de la valeur antrieure de limmobilisation. Puisquil sagit dune transaction hors
caisse, lamortissement est enregistr dans les comptes par le biais dune criture de journal.
Il existe plusieurs mthodes de calcul de lamortissement des immobilisations, mais les plus
couramment utilises sont:
la mthode de lamortissement linaire,
la mthode de lamortissement dgressif.
En utilisant la mthode de lamortissement linaire, le matriel est amorti dun montant gal
chaque anne, sur une priode fixe davance. Par exemple, un ordinateur, achet 1 000 dollars et
dont la dure de vie est estime quatre ans, sera amorti de 250 dollars par an, pendant quatre
ans. Au bout de quatre ans, la valeur comptable nette de lordinateur sera de zro, cest--dire quil
naura plus aucune valeur dans les comptes. En ralit, il se peut quil ait une valeur en cas de
revente.
La mthode de lamortissement dgressif dtermine un pourcentage fixe de rduction de la
valeur. Ainsi, le matriel perd davantage de valeur au cours des premires annes.
Exemple:
On achte une voiture 10 000 dollars. On dcide de lamortir sur quatre ans, cest--dire de 25 %
par an. Le tableau ci-dessous indique comment le vhicule est amorti sur sa dure de vie (les
chiffres sont arrondis au dollars prs).
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Plan damortissement
Anne
Calcul de la dprciation
Valeur comptable nette
1e anne
10 000 $ x 25 % = 2 500 $
7 500 $
2e anne
7 500 $ x 25 % = 1 875 $
5 625 $
3e anne
5 625 $ x 25 % = 1 406 $
4 219 $
4e anne
4 219 $ x 25 % = 1 055 $
3 164 $
Remarquez que lorsque lon utilise cette mthode, limmobilisation nest jamais totalement
amortie; la fin de la quatrime anne, elle aura encore une valeur rsiduelle. Dans lexemple cidessus, la voiture aura une valeur comptable de 3 164 dollars. Ceci traduit le fait que le matriel
peut avoir une valeur de revente lorsquarrive le moment de le remplacer.
Quelques mots sur la Comptabilisation des Cots

partags
Les cots communs sont gnralement rpartis entre les centres de cot, sur la base dun
coefficient fix davance. Cette rpartition peut se faire lors de lenregistrement de la transaction
dans les livres de comptes ou en fin de priode comptable grce une criture de rgularisation.
La dcision quant la faon de rpartir les cots entre les diffrents centres de cot peut se
fonder sur diffrents critres, selon ce que lon appelle les moteurs de cot, tels que:
le nombre de salaris des projets,
le nombre de centres de cot,
la taille de chaque budget de projet,
les cots salariaux des projets,
lespace occup par chaque service,
le nombre de clients/bnficiaires,
la consommation relle (nombre de kilomtres parcourus, nombre de photocopies

faites, etc.).
Il ny a pas de rgle absolue en matire daffectation des frais gnraux aux projets. Mieux vaut
faire preuve de logique et choisir des critres justifiables.
Par exemple, limputation des salaires du personnel dassistance technique aux projets, pourrait se
faire sur la base du nombre de salaris de chaque projet et laffectation du cot de location des
bureaux sur la base de la superficie relle occupe par le personnel de chaque projet.
Quelle que soit la mthode choisie, elle doit tre quitable et justifie et, une fois tablie, elle doit
tre applique systmatiquement.
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Mango Mai 2008
Chapitre
Les Rapports financiers

Comprendre les chiffres
Introduction
Ce chapitre:
identifie le qui, le quoi, le quand et le pourquoi du reporting financier;
explique comment interprter les tats financiers grce lanalyse des tendances
et des ratios;
explique comment compiler et utiliser les informations contenues dans les

comptes de gestion;
donne un aperu des caractristiques importantes des rapports aux donateurs et

bailleurs de fonds.
Qui a besoin de Rapports financiers?

Comme nous lavons vu, lune des raisons principales de la tenue de documents comptables est
de permettre lobtention dinformations sur la faon dont lorganisation est gre. Aprs avoir
tabli les systmes comptables et labor les budgets, ltape suivante consiste produire des
rapports financiers afin de rendre compte de la situation financire de lorganisation et den suivre
lvolution.
Si les comptes sont tenus comme il se doit et si leur exactitude a t vrifie, llaboration des
rapports financiers ne prendra pas aussi longtemps que lon pourrait le craindre.
Les rapports financiers doivent tre opportuns, exacts et
pertinents.
Les personnes responsables de la gestion de lorganisation et les donateurs et bailleurs de fonds

actuels ou potentiels sont ceux qui ont surtout besoin des rapports financiers. Cependant, les
personnes responsables de la gestion financire de lONG doivent galement rendre compte de
leur gestion un large vantail de partenaires.
Mango Mai 2008
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Rflchissez quelques instants au nombre de personnes et dagences qui ont des relations avec
votre ONG et aux raisons pour lesquelles elles pourraient avoir besoin dun rapport financier sur
les activits de votre organisation.
Le tableau ci-dessous prsente une synthse des principaux destinataires des rapports financiers et
des raisons pour lequelles ils ont besoin des informations quils contiennent.
Qui a besoin
dinformations
financires sur les ONG?
Pourquoi en ont-ils besoin?
Le personnel dencadrement
du projet
Pour savoir combien dargent et de ressources sont disponibles pour leurs projets et ce
qui a dj t dpens.
Les dirigeants et les

gestionnaires
Pour surveiller la faon dont les fonds affects au projet sont utiliss, en particulier, par
rapport aux plans originels. Pour aider planifier lavenir.
Le personnel du service
financier
Pour veiller ce quil y ait suffisamment dargent en banque pour acheter ce dont
lONG a besoin pour mener bien ses programmes.
Le Conseil dAdministration
Pour surveiller la faon dont les ressources sont utilises pour excuter les objectifs de
lONG.
Les donateurs et les bailleurs

de fonds
Pour sassurer que leur subvention est utilise comme convenu et que les objectifs du
projet sont en voie de ralisation. Pour voir sils souhaitent apporter leur soutien
lorganisation lavenir.
LAdministration
Pour sassurer que lONG paie les impts quelle doit et quelle nabuse pas de son
statut dorganisation sans but lucratif.
Les bnficiaires des projets
Pour savoir combien cotent les services dont ils bnficient et pour dcider de sils
sont avantageux pour leur communaut.
Le grand public
Pour savoir combien dargent lONG collecte et dpense pendant lanne et ce pour
quoi les fonds sont utiliss.
Au cours de lexercice, les donnes comptables sont synthtises et transformes en comptes de

gestion afin de suivre lvolution de la situation par rapport au budget. A la clture de lexercice, les
documents comptables sont utiliss pour produire les comptes annuels (cest--dire le bilan et le
compte de rsultat) qui rendent compte des rsultats. Priodiquement au cours de lanne, les
ONG doivent galement prsenter des compte-rendus spcifiques sur lavancement des travaux
aux agences donatrices.
Les Comptes annuels

Revenons au bilan et au compte de rsultat. Ces tats financiers annuels prsentent
succinctement:
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lorigine des fonds,
quelle fin ils ont t accords,
comment ils ont t dpenss,
le rsultat des activits.
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Il convient de les prparer ds que possible aprs la fin de lexercice comptable, disons dans un
dlai de six semaines, et de les tenir prts pour laudit externe. Souvent, la constitution de
lorganisation stipule la date limite de prsentation des comptes aux membres du Conseil.
Les comptes annuels, accompagns du rapport annuel, constituent le dossier principal
dinformation et de publicit et prsentent un intrt pour de nombreux utilisateurs. Cest la
raison pour laquelle les comptes annuels devraient:
prsenter lorganisation sous le meilleur jour possible,
aider promouvoir ses activits,
rpondre aux besoins de ceux qui utilisent les comptes,
satisfaire aux exigences des commissaires aux comptes.
Si les comptes annuels de lONG font apparatre des fonds accumuls considrables, cela
pourrait donner limpression que lorganisation a suffisamment de ressources et les donateurs ou
bailleurs de fonds pourraient tre moins enclins apporter leur soutien de nouvelles initiatives.
Cependant, lorganisation peut disposer de rserves de trsorerie pour de bonnes raisons: par
exemple, parce quelle a mis de ct des fonds pour remplacer du matriel ou parce quelle a
lanc un appel de fonds pour la construction dun btiment. Il faudra fournir une explication afin
de rassurer les donateurs et bailleurs de fonds potentiels que lon a vraiment besoin de leur
soutien.
LInterprtation des Comptes

Tout chiffre pris hors de son contexte ne donne pas une ide claire de la qualit du rsultat. Pour
que les chiffres aient un sens, il faut disposer dun rfrentiel laune duquel on peut se mesurer,
tel que la norme du secteur ou les comptes de lexercice prcdent.
On peut utiliser deux types danalyse financire pour interprter le bilan et le compte de rsultat:
Lanalyse des tendances qui pose la question Quels sont nos rsultats par rapport la
priode antrieure?
Lanalyse
financiers.
des ratios
qui est un moyen dinterprter et de comparer les rsultats
Lanalyse des tendances
Lanalyse des tendances se base sur au moins deux jeux de chiffres, compils grce la mme
mthode comptable et couvrant deux priodes conscutives, normalement dune anne sur
lautre. En comparant les chiffres, il est parfois possible de dceler des tendances et dutiliser cette
information pour prvoir les tendances venir ou pour fixer des objectifs. Lanalyse des
tendances a davantage de sens lorsquelle est associe lanalyse des ratios financiers.
Lanalyse des ratios financiers
Lanalyse des ratios financiers est largement utilise dans le monde des affaires pour valuer la
rentabilit et lefficacit des entreprises. Lanalyse des ratios est relativement rare dans le secteur
des organismes but non lucratif mais elle est, cependant, trs utile si on ladapte au secteur.
Mango Mai 2008
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Les ratios, parce quils tablissent un primtre gal, permettent de comparer des rapports
financiers exprims en devises diffrentes ainsi que des organisations de tailles diverses.
Les agences donatrices utilisent souvent cette technique lors de lvaluation des rsultats, en
particulier, pour comparer les cots relatifs (par exemple, les frais administratifs) dorganisations
ou de projets semblables.
Limportance des ratios rside dans les indications quils peuvent donner quant ce qui se passe
dans lorganisation mais ils ne constituent pas une mesure absolue de bonne ou de mauvaise
performance. Lanalyse des ratios aident les dirigeants et les gestionnaires rpondre trois
questions primordiales qui se posent dans toute organisation.
La viabilit financire: lorganisation disposera-t-elle des ressources financires qui

lui permettront de continuer servir, lavenir, les communauts quelle sert
aujourdhui?
La performance: lorganisation sert-elle le maximum de personnes grce ses

ressources, au cot le plus bas possible?
Lefficacit: lorganisation fait-elle preuve de responsabilit dans la gestion de ses

ressources?
Lanalyse du compte de rsultat (compte de charges et produits)
Il est possible dutiliser des ratios dans le compte de rsultat en transformant chaque ligne en un
pourcentage du total des produits (cest--dire en divisant chaque poste par le total des produits et
en multipliant par 100). Vous aurez ainsi une ide de limportance relative des diffrentes parties
du compte de rsultat: par exemple, limportance des frais administratifs par rapport aux cots
directs des projets. Ceci permettra dattirer lattention sur les questions importantes et de la
dtourner des problmes insignifiants (ce qui est lune des ides fixes des membres du Conseil) .
En divisant le total des subventions des donateurs et des bailleurs de fonds par le total des
produits et en multipliant par 100, on obtient une indication du niveau de dpendance des
donateurs et bailleurs de fonds. Si votre stratgie de financement vise rduire votre
dpendance de laide extrieure, le ratio de dpendance vous aidera fixer et surveiller le niveau
de dpendance auquel vous aspirez. A un autre niveau danalyse, vous pouvez comparer les ratios
de lexercice en cours ceux de lexercice antrieur afin de dceler les tendances.
Lanalyse du bilan
L encore, il sagit de diviser chaque poste par le total des produits du compte de rsultat (compte
de charges et produits) pour obtenir une indication de limportance relative des diffrents postes
du bilan.
Un ratio de survie peut tre calcul en divisant les rserves gnrales (cest--dire la portion
des fonds accumuls usage gnral) par le total des produits (qui apparat dans le compte de
rsultat).
Si vous multipliez alors le chiffre obtenu par 365, cela vous donnera une indication du nombre de
jours pendant lesquels lorganisation pourrait survivre, au cours de lexercice venir, si ses
revenus venaient se tarir et que le niveau dactivit reste le mme.
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Mango Mai 2008
Le ratio de liquidit immdiate pose la question: Pouvons-nous rembourser nos dettes maintenant? On
le calcule en divisant lactif circulant moins les lments dactif les moins liquides, tels que les
stocks et les charges constates davance (en dautres termes, les crances clients court terme et
les soldes de trsorerie uniquement) par le passif exigible court terme (cest--dire, les dettes
fournisseurs court terme et les dcouverts). Le rapport obtenu devrait, de prfrence, tourner
autour de 1:1. Un rapport de 1:1 signifie que lorganisation dispose de suffisamment de fonds
pour rembourser ses dettes immdiates.
Le ratio de liquidit gnrale pose la question: Pouvons-nous rembourser nos dettes dans un dlai de
douze mois? On lobtient en divisant le total de lactif circulant par le total du passif exigible court
terme. Il permet galement de juger de la liquidit de lorganisation mais plus long terme. Un
rapport de 2: 1 est consi dr comme satisfaisant.
L encore, transformez les chiffres qui apparaissent au bilan de lexercice en cours et de lexercice
antrieur afin de dceler les tendances significatives.
Lanalyse des ratios: quelques formules de rfrence
1. Le ratio de dpendance des donateurs et bailleurs de fonds :

TOTAL DES SUBVENTIONS DES DONATEURS X 100
TOTAL DES PRODUITS
[exprim sous
forme de pourcentage]
2. Lutilisation des produits

POSTE DE DEPENSES X 100
TOTAL DES PRODUITS
[exprim sous forme de pourcentage]
3. Le ratio de survie
RESERVES GENERALES* X 52 ou X 365
TOTAL DES PRODUITS
[exprim en semaines ou en jours]
[* cest--dire les fonds non affects vocation gnrale, dans le cadre des fonds accumuls. Sinon,
utilisez lactif circulant net.]
4. Le ratio de liquidit immdiate

ACTIF CIRCULANT moins STOCKS/CHARGES CONSTATEES DAVANCE
PASSIF EXIGIBLE A COURT TERME
[exprim sous forme de rapport n:n*]
[* Le rapport devrait osciller entre 0,8: 1 et 1,2: 1. Un rapport de 1: 1 signifie que lorganisation
dispose de fonds suffisants pour rembourser ses dettes immdiates.]
5. Le ratio de liquidit gnrale :

ACTIF CIRCULANT
PASSIF EXIGIBLE A COURT TERME
[exprim sous forme de rapport n:n*]
[* Un rapport de 2: 1 est considr comme satisfaisant. Il est suffisant pour rembourser les dettes sous
douze mois.]
Mango Mai 2008
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Les Rapports de Gestion

Les dirigeants et les gestionnaires ont besoin dinformations financires, tout au long de
lexercice, afin de de contrler ltat davancement des projets.
Les rapports de gestion devraient tre produits, de prfrence, tous les mois ou, au moins, tous
les trimestres. Puisque ces rapports sont produits pour que les dirigeants et les gestionnaires
puissent prendre des dcisions sur la gestion venir de lorganisation, les runions du Conseil de
Direction devraient tre convoques pour concider avec le cycle des comptes de gestion afin
dviter que les informations ne soient dpasses.
Il y a deux types de rapports qui sont utiles aux dirigeants et aux gestionnaires: ltat comparatif
du budget et des rsultats rels et le tableau de trsorerie.
La Figure 5.1 explique comment les processus de planification financire et de comptabilit
gnrale se rejoignent pour produire des rapports de gestion.
Figure 5.1: Diagramme de Circulation des Rapports de Gestion
Plans
Plans
dactivit
dactivit
Budgets
Budgets
des
des
projets
projets
Plan de
trsorerie
Budget
Budget
gnral
gnral
CAS HF LO W
F O R E C A S T - T u s a i d i 1a n
J aen
M o n th s :
Jan
R e c e ip t s
D F IID
0
S EE D
0
D o n a t io n s 1 , 2 5 0
F un d ra i s i n g
0
S u b s c ri p t i o n s 1 0 0
C o n s u lt a n c y
0
B a n k In t e r e s t
80
Feb
Mar
Apr
to 3 1 D e c 1 9 9 8
May
Jun
0
1 5 ,0 0 0
1 ,2 5 0
0
100
0
80
1 2 ,0 0 0
0
1 ,2 5 0
0
500
1 ,1 2 5
80
0
0
1 ,2 5 0
5 ,0 0 0
100
0
80
0
1 0 ,0 0 0
1 ,2 5 0
0
100
0
85
1 2 ,0 0 0
0
1 ,2 5 0
0
100
1 ,1 2 5
85
A . T o ta l R e1c, 4e 3i p0 t s 1 6 , 4 3 0
1 4 ,9 5 5
6 ,4 3 0
1 1 ,4 3 5
1 4 ,5 6 0
P a y m e n ts
P e r s o n n e l e 3x p
, 7e2n5s e s 3 , 7 2 5
O ff i c e c o s t s 1 , 8 0 0
1 ,5 0 0
M a na ge m ent co
7 s5 t s
16
P ro je c t c o s ts
2 ,6 7 5
2 ,6 7 5
T ra v e l c o s t s1 , 4 7 5
1 ,4 7 5
3 ,7 2 5
1 ,5 0 0
16
2 ,6 7 5
1 ,4 7 5
3 ,7 2 5
1 ,5 0 0
75
2 ,6 7 5
1 ,4 7 5
3 ,7 2 5
1 ,5 0 0
16
2 ,6 7 5
1 ,4 7 5
3 ,7 2 5
1 ,5 0 0
820
2 ,6 7 5
1 ,4 7 5
BUDGET MONITORING REPORT 1 Jan to 31 Dec 1998

Months:
Jan
Feb
Mar
Receipts
DFIID
0
0 12,000
SEED
0 15,000
0
Donations 1,250 1,250 1,250
Fundraising
0
0
0
Subscriptions100
100
500
Consultancy
0
0 1,125
Bank Interest 80
80
80
Apr
May
Jun
A. Total Receipts
1,430 16,430 14,955
6,430 11,435 14,560
C A S HF L O W R E P O R T
Payments
Personnel expenses
3,725 3,725
Office costs1,800 1,500
Management costs
75
16
Project costs
2,675 2,675
Travel costs1,475 1,475
3,725
1,500
75
2,675
1,475
M o n th s:
Jan
R e c e ip ts
D F IID
0
S EE D
0
D o n a tio n s 1 ,2 5 0
F un d ra i s i n g
0
S ub s c ri p ti o n s 1 0 0
C o n s u lta n c y
0
B a n k Inte re st 8 0
Rapports de
suivi budgtaire
3,725
1,500
16
2,675
1,475
0
0 12,000
0 10,000
0
1,250 1,250 1,250
5,000
0
0
100
100
100
0
0 1,125
80
85
85
3,725
1,500
16
2,675
1,475
Documents
comptables
3,725
1,500
820
2,675
1,475
Tableau de
trsorerie
Fe b
1 J a n to 3 1 D e c 1 9 9 8
Mar
Apr
May
Ju n
0
1 5 ,0 0 0
1 ,2 5 0
0
100
0
80
1 2 ,0 0 0
0
1 ,2 5 0
0
500
1 ,1 2 5
80
0
0
1 ,2 5 0
5 ,0 0 0
100
0
80
0
1 0 ,0 0 0
1 ,2 5 0
0
100
0
85
1 2 ,0 0 0
0
1 ,2 5 0
0
100
1 ,1 2 5
85
A . T o ta l R e1c,4e 3ip0ts 1 6 ,4 3 0
1 4 ,9 5 5
6 ,4 3 0
1 1 ,4 3 5
1 4 ,5 6 0
3 ,7 2 5
1 ,5 0 0
16
2 ,6 7 5
1 ,4 7 5
3 ,7 2 5
1 ,5 0 0
75
2 ,6 7 5
1 ,4 7 5
3 ,7 2 5
1 ,5 0 0
16
2 ,6 7 5
1 ,4 7 5
3 ,7 2 5
1 ,5 0 0
820
2 ,6 7 5
1 ,4 7 5
P a y m e n ts
P e rs o nn e l e3xp
,7e2ns
5 es
O ffi c e co s ts1 ,8 0 0
M a na ge m ent c o
7 s5 ts
P ro je c t c o s ts
2 ,6 7 5
T ra ve l c o s ts1 ,4 7 5
3 ,7 2 5
1 ,5 0 0
16
2 ,6 7 5
1 ,4 7 5
Ltat comparatif du budget et des rsultats rels
Ltat comparatif du budget et des rsultats rels considre les charges et produits budgtiss,
pour un exercice donn, et les compare aux charges et produits rels pour le mme exercice. La
diffrence entre les deux chiffres sappelle lcart. Lcart devra tre valu pour dterminer dans
quelle mesure il est significatif. [Voir le spcimen dtat comparatif lAnnexe 14.]
58
Mango Mai 2008
Les chiffres destins au rapport sont tirs des principaux livres de comptes. Tous les mois, les
comptes sont rapprochs et synthtiss sous forme de rcapitulatif de toutes les transactions.
Etant donn que les comptes ont t tablis pour quils correspondent aux postes budgtaires,
aucune analyse supplmentaire nest ncessaire.
Nous avons vu comment cela fonctionne dans lexemple Rudi va au cinma . Voici ltat
comparatif du budget et des rsultats rels de Rudi:
Etat comparatif du budget et des rsultats rels de Rudi
Poste
Budget initial
Dpenses
relles
Diffrence
Dplacements
1,50
0,75
0,75
Nourriture
3,50
3,00
0,50
Place de cinma
3,00
4,00
(1,00)
TOTAL
8,00
7,75
0,25
Ecart
favorable ou
dfavorable?
Nous pouvons constater la consquence de larrive tardive de Rudi qui la empch dacheter
des places de cinma bon march. Il a dpass son budget de 1,00 dollars pour sa place de
cinma mais parce quil na pas d acheter de ticket de bus pour rentrer la maison (on la
ramen gratuitement chez lui, en voiture), il a, globalement, ralis une conomie.
Lanalyse des carts
Il sagit dexaminer les carts importants par rapport au budget et de tenter dexpliquer la raison
de leur existence et ce que lon peut faire pour remdier la situation. Les carts sont souvent
qualifis de favorables (ce qui est gnralement une bonne nouvelle) ou de dfavorables (ce
qui est gnralement une mauvaise nouvelle):
Un cart favorable est constat:

lorsque les produits rels sont suprieurs aux produits budgtiss
ou
lorsque les dpenses relles sont infrieures aux dpenses budgtises (mais,
remarquez que ce nest pas toujours une bonne nouvelle pour lONG).
Un cart dfavorable est constat:

lorsque les produits rels sont infrieurs aux produits budgtiss
ou
lorsque les dpenses relles dpassent les dpenses budgtises.
Il est galement utile danalyser la cause des carts et de dterminer sil sagit dune
situation temporaire ou permanente. Les carts peuvent tre la consquence de lun
ou de plusieurs des facteurs suivants:
une volution des prix,
une volution des volumes,
Mango Mai 2008
59
une volution des plans,
une volution de la programmation dans le temps.
Exercice pratique
Reportez-vous au rapport de suivi du budget de dpenses de Rudi, ci-dessus.
Quel cart est dfavorable et quel cart est favorable ?
Quelle est lorigine de lcart?
Le tableau de trsorerie
Le tableau de trsorerie est tout simplement le plan de trsorerie actualis, mensuellement, grce
aux encaissements et dcaissements et toute autre information sur les dpenses venir et sur les
plans de collecte de fonds. Il permet aux dirigeants et aux gestionnaires, dune part, de prdire les
priodes durant lesquelles les soldes de trsorerie risquent dtre insuffisants pour faire face tous
les engagements de lorganisation et, dautre part, de tirer le maximum des fonds excdentaires
ventuels au cours de lexercice.
La Prsentation des Rapports

La prparation des rapports reprsente un gros travail. Par consquent, vous voulez quon les lise
et quon les utilise. Cela vaut la peine de penser aux destinataires des rapports et la forme sous
laquelle il convient de prsenter ces derniers pour quils soient utiles.
Ltat des anomalies
Les dirigeants et les gestionnaires, tout comme les membres du Conseil, sont des gens trs
occups qui ont rarement le temps de lire tous les rapports qui leur parviennent dans le dtail. Ils
apprcient tout spcialement quune synthse, qui attire leur attention sur les domaines cls qui
ncessitent une action, accompagne les tats financiers.
Lutilit de ltat des anomalies rside dans le fait quil sagit dun bref rapport narratif qui
accompagne les comptes de gestion et qui ne met en exergue que les questions les plus
importantes, en particulier, celles qui exigeront lattention de la direction ou des dcisions du
Conseil.
Il prsente galement lavantage de dtourner lattention des questions sans importance. En effet,
les membres du Conseil senlisent trop souvent dans les dtails et ngligent les problmes
essentiels.
Ltat des anomalies ne devrait pas couvrir plus dune page, ou au grand maximum, deux pages,
devrait viter duser de jargon technique et devrait utiliser des alinas qui le rendront attrayant et
en faciliteront la lecture. Ltat des anomalies pourrait se composer des parties suivantes:
Une vue densemble de la priode de dclaration: les dates couvertes, comment les chiffres
ont t compils, les activits couvertes par les tats joints et lauteur de ltat des anomalies.
Les carts importants constats dans ltat comparatif du budget et des rsultats rels et
dans le plan de trsorerie: choisissez les carts les plus significatifs par rapport au budget et
suggrez une explication.
60
Mango Mai 2008
Il convient de ne pas se concentrer uniquement sur le dpassement des budgets. Un budget

qui na pas t entirement utilis peut galement constituer un problme, en particulier, sil
sagit dun budget affect aux activits de projet.
Les recommandations daction: les mesures correctives qui devront tre mises en uvre
pour rsoudre les problmes cls, identifis dans la partie prcdente. Par exemple, les
stratgies permettant dviter une crise de trsorerie dans les mois venir, les plans dactivit
rviss pour rorienter les projets afin quils atteignent bien leurs objectifs ou la limitation de
lutilisation des vhicules lorsque leurs frais de fonctionnement dpassent trop le budget.
Les autres prsentations
Cela vaut la peine denvisager la possibilit de prsenter les rapports financiers sous forme
graphique, par exemple, grce un histogramme pour ltat comparatif du budget et des rsultats
rels ou grce un camembert pour ltat des charges et produits. Ce type de prsentation sera
particulirement apprci des personnes dont les aptitudes au calcul sont limites.
Figure 5.2: Reprsentation graphique des Rapports financiers
En milliers de dollars
Etat comparatif du Budget et des Rsultats rels

Du 1er janvier au 31 dcembre 200x
50
45
40
35
30
25
20
15
10
5
0
Budget
Rel
DFID
Smile Trust
V.Society
Sources de revenus
Honoraires
de formation
Autres
LUtilisation des Rapports

Tout examen des comptes, quil sagisse des tats de fin dexercice ou des comptes de gestion, est
destin valuer la sant de lorganisation et sassurer quelle excute ses objectifs. Si les
rapports sont produits opportunment, les problmes pourront tre attaqus rapidement et des
mesures pourront tre prises pour y remdier.
Mango Mai 2008
61
Identifier les problmes, trouver des solutions
Les rapports de suivi budgtaire permettent didentifier les sources de problmes et constituent
un systme dalerte prcoce qui signale les objectifs qui sont en passe de ne pas tre atteints. Ils
aident galement dceler la fraude ou les dtournements de fonds.
Il y a quatre indicateurs cls considrer tout dabord:
Que vous indique le rsultat net ? Dans lensemble, le budget a-t-il t dpass ou
na-t-il pas t totalement utilis et est-ce important lheure actuelle ? Un cart de
plus ou moins 10 % est acceptable.
Quelles sont les lignes budgtaires qui prsentent des carts considrables? Peuton expliquer la raison de ces carts? Par exemple, le budget des frais de subsistence
est largement et exceptionnellement dpass ou les honoraires perus sont
inhabituellement bas pour cette poque de lanne. Ne vous concentrez pas
uniquement sur les dpassements budgtaires; les budgets qui ne sont pas
entirement utiliss sont tout aussi critiques pour les ONG.
Les postes budgtaires connexes (par exemple, les cots par activit) prsentent-ils
des rsultats comparables ou contradictoires ? Par exemple, la totalit du budget des
matriaux destins au projet na pas t dpense ce qui suggre que les activits ont
pris du retard tandis que les frais de fonctionnement des vhicules utiliss dans le
cadre du projet sont levs.
Les chiffres de ltat comparatif du budget et des rsultat rels prsentent-ils la

mme version de la situation que le rapport narratif du projet ?
Face aux problmes, certaines solutions ou certaines mesures peuvent tre envisages.
Problme
Solution / Action
Certaines lignes budgtaires risquent dtre

dpasses
Il ny aura peut-tre pas suffisamment de fonds pour
terminer le projet
Les fonds affects certains postes budgtaires

ne sont pas entirement utiliss
Ceci suggre que les activits planifies ne sont pas en
voie de ralisation
Les recettes sont plus leves que prvu
Les postes budgtaires connexes font apparatre

des rsultats divergents
62
Demander la permission dutiliser les fonds qui nont pas t

dpenss au titre dautres lignes budgtaires.
Rduire ou reporter certaines activits.
Entreprendre des activits de recherche de financement
pour accrotre les recettes.
Dvelopper les activits cratrices de revenus.
Puiser dans les rserves pour financer le dficit.
Sefforcer de stimuler le projet afin daccomplir les objectifs
et de remplir les engagements envers lagence donatrice.
Soit:
accrotre les activits dans certains domaines
ou
mettre lexcdent de ct pour le jour o lon en aura besoin
(si lagence donatrice le permet).
Chercher savoir quelle est la raison de cette divergence. Cela
pourrait tre un premier signe de fraude ou dabus des budgets.
Mango Mai 2008
Parfois, les chiffres semblent mentir. Laissez-vous guider par votre intuition et donnez suite vos
proccupations.
Lorsque les ONG prennent des dcisions fondes sur les tats financiers, elles ne doivent pas
perdre de vue certains points essentiels.
Le licenciement de personnel ne devrait se produire quen dernier ressort. Il ne

devrait devenir ncessaire que lors dun retrait inopin du financement.
Lorsque les fonds ont t donns des fins spcifiques, vous ne pourrez pas les
utiliser pour renflouer une activit diffrente qui est en dficit.
Sil savre ncessaire de rduire lenvergure dun projet, vous devrez en discuter les
raisons et rviser les plans avec les personnes qui en assurent le financement.
Prdire lavenir
Les rapports de suivi budgtaire sont particulirement utiles, partir du deuxime trimestre, pour
prdire ce que seront les rsultats la clture de lexercice et pour faciliter le processus
dlaboration du budget de lexercice suivant. Vous devriez pouvoir dire, avec un assez bon degr
de certitude, si lorganisation va dgager un excdent ou connatre un dficit. Ceci est essentiel
dans le cadre de vos relations avec les donateurs et les bailleurs de fonds.
Un gros dficit peut donner limpression que lorganisation chappe tout contrle et est
mal gre.
Un petit dficit peut signaler un grand besoin et mme donner une impression de bonne
gestion.
Un petit excdent peut suggrer une bonne gestion.
Un gros excdent peut indiquer que les besoins ne sont pas satisfaits ou un manque
dexprience en matire de budgtisation.
Il y a plusieurs faons de rduire un excdent de fin dexercice, y compris lachat de nouveaux

quipements ou de matriel de remplacement et la commande de stocks darticles de papeterie et
de fournitures de bureau. Il y a trs peu de choses faire face un gros dficit si ce nest avertir
trs tt les partenaires en leur fournissant une trs bonne explication et esprer que les rserves
sont suffisantes pour couvrir le dficit.
[Voir le spcimen de plan prvisionnel lAnnexe 17].
La gestion de la trsorerie
Le plan de trsorerie est utile pour prdire les excdents et les dficits de trsorerie et pour
prendre les mesures permettant dviter de se retrouver temporairement dans le rouge. Lorsque
les soldes sont sains, les dirigeants et les gestionnaires devraient sassurer de la bonne gestion de la
trsorerie, en dautres termes, il devraient veiller ce que les fonds soient investis de faon
maximaliser les intrts quils rapportent.
Mango Mai 2008
63
Lorsque les ressources sont limites, il est important de surveiller la capacit de lorganisation
payer ses cranciers lchance (en utilisant les ratios de liquidit, par exemple) et de prendre les
mesures qui simposent lorsquapparaissent les premiers signes de difficults financires
potentielles.
La gestion de la trsorerie peut passer par:
lexercice dun bon encadrement du crdit (poursuivre les clients pour quils paient
dans les dlais);
la rvision des programmes de subvention et des politiques de facturation (paiement

anticip plutt quarrir);
le dpt en banque de tout largent encaiss quotidiennement;
la demande de conditions de paiement prfrentielles avantageuses auprs des

grands fournisseurs (sen tenir ces conditions);
le paiement de certains frais gnraux par versements chelonns (par exemple, les
primes dassurances);
la hirarchisation des gros paiements par ordre de priorit;
le report des actions qui entraneront des dpenses supplmentaires (par exemple, le
recrutement, la signature de baux, lachat de matriel);
la ngociation de facilits de caisse, ce qui est une solution coteuse et court terme.
Rendre Compte aux Agences donatrices

Il ne faut jamais oublier que les agences donatrices doivent, elles-mmes, rendre compte des
parties prenantes (administrateurs, gouvernement, contribuables, etc.) et quelles comptent sur
vous pour leur fournir les informations dont elles ont besoin.
La responsabilit financire
La responsabilit financire vous oblige prouver aux donateurs ou aux bailleurs de fonds que
leurs subventions ont t utilises aux fins auxquelles elles taient destines. Le document de
rfrence est la demande originelle de financement. Les instructions quant lutilisation des fonds
accompagnent gnralement la confirmation de la subvention et le contrat ou laccord sign par
les deux parties.
Il est important de respecter les conditions et les dates de dclaration des rsultats afin dtablir la
crdibilit de lorganisation, de dvelopper la confiance et dassurer le versement, en temps voulu,
des subventions.
Modalits de la subvention
Il convient de toujours vrifier ce que vous avez convenu de faire dans le cadre de laccord de
financement que vous avez pass avec chacun de vos donateurs ou bailleurs de fonds. Les
conditions imposes par les donateurs ou bailleurs de fonds sont extrmement diverses et
peuvent sappliquer aux questions suivantes:
64
Mango Mai 2008
Les rapports dactivit priodiques: leur frquence, leur prsentation, leur style. Ils
sont gnralement trimestriels pour concider avec les versements chelonns des
subventions.
Ltendue et laffectation des fonds: les fins auxquelles les fonds peuvent ou ne
peuvent pas tre utiliss; la possibilit ou limpossibilit de reporter les fonds
nouveau, dun exercice sur lautre.
Les frais administratifs: les lments spcifiques qui sont admissibles ou exclus, ou
un pourcentage maximum sur la base du total de la subvention.
Les lignes budgtaires: les postes budgtaires et les classifications de compte

spcifiques qui correspondent la demande de subvention originelle.
La politique de virement: la permission (ou linterdiction) de transfrer lexcdent

dune ligne budgtaire une autre ligne budgtaire et les limites dans le cadre
desquelles ceci peut se faire.
La mthode comptable: comptabilit de trsorerie ou comptabilit dengagements.
Les comptes bancaires et les intrts: certains donateurs et bailleurs de fonds

exigent que des comptes bancaires distincts soient ouverts pour leurs subventions
et/ou ne permettent pas que vous conserviez les intrts rapports par les sommes
investies.
La politique damortissement: comment amortir les immobilisations acquises grce

une subvention.
Laudit externe: certains donateurs et bailleurs de fonds exigent un audit externe

distinct.
Le rapport aux donateurs ou aux bailleurs de fonds
Les donateurs et les bailleurs de fonds exigent que les ONG dmontrent leur solidit financire
avant de dbloquer les fonds quils leur ont accords. Cest la raison pour laquelle le rapport aux
donateurs ou aux bailleurs de fonds est dune telle importance. Dans la majorit des cas, le
rapport comprendra un tat comparatif du budget et des rsultats rels, accompagn dun rapport
narratif sur les activits entreprises. [Voir lexemple de rapport aux donateurs lAnnexe 15].
Si la priode de dclaration des rsultats concide avec la prparation des comptes de gestion, le
rapport aux donateurs ou aux bailleurs de fonds ne reprsentera pas trop de travail
supplmentaire.
Lorsque lONG a plusieurs donateurs ou bailleurs de fonds, il est important dtablir des
systmes comptables qui permettent de rcuprer aisment les informations requises par
nimporte quelle agence donatrice. En labsence de tels systmes, lorganisation devra se lancer
dans un exercice pnible de collecte de linformation, chaque fois quun rapport lui sera demand.
A cet gard, les centres de cots sont particulirement utiles.
Lors de la prparation dun rapport aux donateurs ou aux bailleurs de fonds:
essayez de respecter les dates limites de dclaration (demandez un dlai si cela

savre impossible) ;
produisez des chiffres exacts et vrifiables;
Mango Mai 2008
65
ne cherchez pas cacher les dpassements budgtaires ou la sous-utilisation des

fonds disponibles;
ajoutez des notes ltat comparatif du budget et des rsultats rels pour expliquer
les carts significatifs ;
tenez le donateur ou le bailleur de fonds au courant de tout problme potentiel.
Enfin, souvenez-vous que le personnel des agences donatrices travaille trs souvent avec des
groupes tels que le vtre. Il ragira presque toujours positivement vos demandes de conseils ou
dappui.
66
Mango Mai 2008
Chapitre
La Protection de vos
Biens
Mieux vaut tablir un systme qui dcourage la fraude quun systme qui la dtecte.
Introduction
Ce chapitre:
souligne limportance de la mise en uvre de contrles internes;
expose brivement les principes de la dlgation des pouvoirs et de la sparation

des responsabilits;
souligne limportance du contrle de la trsorerie et des cycles de

rapprochement;
examine les moyens de grer et de contrler les immobilisations;
donne des conseils sur la faon de grer les cas de fraude et les autres
irrgularits.
La Gestion des Risques internes

Il sagit, ici, de traiter de la gestion des risques internes auxquels les ONG ont faire face, au
quotidien. La gestion des risques internes est rendue possible par une srie de contrles, de poids
et de contrepoids qui, sils sont utiliss comme il le faut, viteront les pertes et dcleront les
erreurs et les omissions dans les documents comptables.
Les contrles sont galement essentiels la protection de tous ceux qui grent les affaires
financires de lorganisation puisquils suppriment tout soupon ou toute tentation de
malhonntet.
Il existe plusieurs catgories de contrles internes:
la dlgation des pouvoirs,
la sparation des responsabilits,
le rapprochement,
le contrle de la trsorerie,
le contrle physique.
Mango Mai 2008
67
La Dlgation des Pouvoirs

Le Conseil dAdministration bnvole dlgue ses pouvoirs de gestion quotidienne de
lorganisation au Directeur gnral. Dans les grandes organisations dbordantes dactivit, il est
irraliste dattendre dune seule personne quelle prenne toutes les dcisions et quelle autorise
toutes les transactions. Par consquent, le Directeur gnral peut, son tour, dlguer ses
pouvoirs des membres de lquipe dencadrement pour allger sa charge de travail et pour
assurer un bon fonctionnement de lorganisation en labsence demploys cls.
Lacte de dlgation des pouvoirs
Toute organisation devrait dcider davance qui sera responsable de quoi en matire de
procdures financires. Il est de bonne pratique denregistrer ce qui a t dcid dans un acte de
dlgation des pouvoirs dont lobjet est de prciser qui a le pouvoir de prendre les dcisions,
dengager les dpenses et de signer les engagements juridiques au nom de lorganisation afin quil
ny ait aucune confusion quant aux responsabilits. [Voir le spcimen lAnnexe 2.]
Lacte de dlgation des pouvoirs devrait comprendre des instructions quant aux responsabilits,
telles que:
la passation et lautorisation des commandes de biens et services,
la signature des chques,
lautorisation des dpenses du personnel,
la gestion de lencaisse et des chques,
laccs au coffre et la petite caisse,
la vrification et lautorisation des documents comptables,
la signature dengagements juridiques.
Lacte de dlgation des pouvoirs doit tre approuv par le Conseil de Direction et devrait tre
rexamin tous les ans pour sassurer quil correspond toujours aux besoins actuels. Il devrait
galement exposer brivement les dispositions en matire de remplacement des employs cls, en
cas dabsence de ceux-ci. Tout abus de dlgation de pouvoir constitue une affaire grave et
devrait tre sanctionn en consquence.
Les rgles dautorisation
Lors de la rdaction de lacte de dlgation des pouvoirs, il convient dobserver certaines rgles
fondamentales:
68
Le niveau dautorit le plus bas est dfini: on considre comme admis que ceux
qui occupent les chelons de la hirarchie suprieurs au niveau le plus bas dautorit
disposent galement du mme pouvoir.
Personne ne doit pouvoir autoriser de transaction dont il pourrait profiter

titre personnel. Dans le cas contraire, les personnes pourraient tre exposes des
accusations dirrgularits et lintgrit de lorganisation pourrait tre remise en
question.
Mango Mai 2008
Les subordonns ne doivent pas autoriser de paiements aux dirigeants ni aux

gestionnaires: cette autorisation doit venir dune personne plus haut place dans la
hirarchie.
Toute restriction ou toute condition qui sapplique la dlgation de pouvoir doit tre clairement
dfinie. Par exemple, une personne peut tre autorise engager des dpenses jusqu un
montant donn ou dans le cadre de certaines catgories de dpenses ou dans les limites du
budget.
La Sparation des Responsabilits

Afin de protger ceux qui grent les procdures et pour viter toute tentation de dtournement
de fonds, il doit y avoir sparation des responsabilits dans le cadre des procdures financires.
Par exemple, la responsabilit de la commande des marchandises, de la rception de celles-ci, de
lautorisation des paiements, de la tenue des livres de comptes et du rapprochement des comptes
ne devrait pas retomber entirement sur les paules dune seule personne. En sus de
laffaiblissement du contrle financier quelle entrane, cette faon de faire donne trop de
responsabilits une seule personne. Or, si cette personne venait quitter lorganisation ou
sabsenter pour de longues priodes, toute lactivit financire sarrterait progressivement.
Les responsabilits devraient tre partages, dans toute la mesure du possible, entre les salaris et,
sil ny a quun ou deux salaris, entre ces derniers et le Conseil.
La procdure dachat
La procdure dachat stipule les tapes suivre et les conditions respecter par le personnel lors
de lachat de biens et de services, afin que les objectifs de lorganisation puissent tre atteints de
faon efficace et performante. Elle constitue un excellent exemple de la mise en uvre de la
sparation des responsabilits.
La procdure:
exposera brivement le processus et les pouvoirs relatifs la commande, la

rception et au paiement des biens et des services;
dcrira les moyens de paiement et les mthodes dachat utiliser pour diffrents
biens et services, par exemple, dans quelles circonstances il est admissible dutiliser la
petite caisse (cela devrait tre rarement), les virements bancaires (pour les salaires,
etc.) ou les comptes fournisseurs (pour les fournitures de bureau, lessence, etc.);
prcisera les cas dans lesquels il est ncessaire dobtenir des devis auprs des
fournisseurs, par exemple, deux devis pour tous les achats suprieurs cent dollars;
comprendra une liste dentreprises ou de fournisseurs agrs, le cas chant.
La signature des chques
Toute organisation devrait disposer dun groupe de signataires de chques parmi lequels elle
pourra choisir le nombre de signataires autoriss dont elle a besoin. Le nombre de signataires
autoriss devrait tre suffisant pour assurer une gestion efficace des paiements. La liste des
signataires devrait tre rgulirement rvise et remise jour lorsque ceux-ci quittent
lorganisation.
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Il est habituel dapposer plus dune signature sur les chques pour viter la fraude.
Ne demandez JAMAIS aux signataires de signer des chques en blanc destins un

usage ultrieur car ceci rend inutile lapposition de plus dune signature.
La vrification et lautorisation des documents comptables
Lune des responsabilits essentielles des cadres dirigeants (le Directeur gnral ou le Contrleur
financier dans une grande organisation ou le Trsorier dans une petite organisation) est de vrifer
et dautoriser les documents comptables, de compter la petite caisse et de rviser les commandes
de fournitures, de temps autre.
Le Rapprochement
Le rapprochement implique la vrification des documents comptables afin de sassurer quils ne
contiennent ni erreurs ni omissions qui seraient passes inaperues ce jour. Les documents
comptables quil convient de rapprocher intervalles rguliers sont:
le journal de banque,
le livre de petite caisse,
le registre des stocks,
le livre de paie et le livre des retenues.
Lorsque les documents comptables ont t rapprochs, ltat de rapprochement doit tre
transmis un suprieur hirarchique, ou un membre du Conseil, qui le vrifiera
indpendamment en le comparant avec les documents de base. Comme nous lavons dit
prcdemment, la vrification de ltat de rapprochement est lune des responsabilits essentielles
du Directeur gnral ou du Trsorier.
Le journal de banque
Le journal de banque devrait tre rapproch du relev bancaire, au moins une fois par mois.
Lobjectif de cet exercice est de sassurer que les archives comptables de lorganisation
correspondent aux archives comptables de la banque qui constituent un ensemble de documents
parallles. Le rapprochement se fait en comparant le solde de clture du relev bancaire, une
date donne, au solde de clture du journal de banque, la mme date, puis en expliquant les
divergences, le cas chant.
Il sagit l dune vrification importante, non seulement pour sassurer que les documents sont
complets et exacts, mais galement pour dceler trs tt les signes de fraude.
Le livre de petite caisse
La petite caisse devrait tre compte et rapproche au moins une fois par semaine. Si le systme
du fonds de caisse montant fixe est utilis, lopration est trs facile: il sagit tout simplement
dadditionner tous les dcaissements effectus depuis le dernier remboursement et dy ajouter la
menue monnaie qui reste en caisse.
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Mango Mai 2008
Le total doit tre gal au fonds de caisse. Sil y a divergence, celle-ci doit tre inscrite dans le livre
de petite caisse sous le titre dpense: non identifie ou excdent: non identifi et affecte
la catgorie approprie. Toute divergence doit tre signale un dirigeant ou un gestionnaire.
Le registre des stocks
Le registre des stocks doit tre vrifi en se rfrant aux fournitures dtenues dans lentrept et
aux quittances de vente, afin de sassurer quaucune erreur ne sy est glisse (et quaucun lment
de stock na disparu).
Vous trouverez ci-dessous un Spcimen de Fiche de Gestion des Stocks de tee-shirts. Sur
cette fiche apparat la valeur des stocks lors du dernier rapprochement. Viennent ensuite les
achats de nouveaux stocks et les nouvelles ventes. Ceci nous donne la valeur escompte des stocks,
tout au moins sur le papier.
Remarquez que le tableau donne, la fois, le cot dachat (cest--dire ce que lorganisation a pay
au fournisseur pour les tee-shirts) et la valeur de revente (cest--dire le montant pour lequel
lorganisation espre vendre les tee-shirts).
Cependant, lorsque lon compte et que lon vrifie les tee-shirts qui se trouvent dans lentrept, la
valeur relle est infrieure celle que lon avait anticipe. (Les parenthses qui entourent les
chiffres de la dernire ligne indiquent que la valeur du stock est dficitaire).
A votre avis, quest-ce qui pourrait expliquer la diffrence?
Spcimen de Fiche de Gestion des Stocks
Cot dachat
$
Valeur de
revente
$
Valeur des stocks au 1er janvier 200x
3 000,00
6 000,00
800,00
1 600,00
Moins: valeur des ventes entre le 1er janvier et le 31 mars 200x
1 300,00
2 600,00
VALEUR ESCOMPTEE DES STOCKS :
2 500,00
5000,00
VALEUR REELLE DES STOCKS :
2 450,00
4 900,00
(50,00)
(100,00)
Plus: valeur des achats effectus entre le 1er janvier et le 31 mars 200x
Diffrence
La diffrence pourrait tre due lun des facteurs suivants:

a) La valeur des nouveaux achats est errone, par exemple, parce que les stocks livrs
taient incomplets. Ceci peut se produire lorsque lon ne vrifie pas correctement que la
livraison correspond au bon de livraison et la facture du fournisseur.
b) La valeur des ventes est errone, par exemple, parce quun montant inexact a t factur
ou quune vente na pas t enregistre ou code correctement.
c) Une partie des stocks a t vole.
d) Une partie des stocks a t offerte en cadeau ou des fins publicitaires et cela na pas t
enregistr dans les comptes.
Quelle quen soit la cause, la diffrence doit faire lobjet dune enqute et les systmes devront
tre rviss, le cas chant. Ceci prouve bien limportance du rapprochement des stocks.
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Le Livre de Paie
Le livre de paie et, en particulier, le livre des retenues sur rmunrations sont notoires pour les
inexactitudes quils contiennent et pour les abus sous forme de salaris fantmes . Ils doivent
tre rapprochs mensuellement pour sassurer que les retenues appropries sont effectues, puis
transmis lautorit comptente. Linobservation de cette procdure pourrait entraner
limposition de lourdes amendes et dintrts levs et provoquer le mcontentement du
personnel.
Le Contrle des Espces

Il est important dobserver les sept rgles dor de la gestion des espces.
1. Ne mlangez pas les montants encaisss et les
montants dcaisss
Ne mettez jamais les espces reues dans la petite caisse; cela conduira
des erreurs et crera la confusion dans les documents comptables. Tout
largent qui pntre dans lorganisation doit tre dpos en banque sans
tarder et enregistr dans les livres, avant dtre dcaiss de nouveau. Dans
le cas contraire, les donnes financires sen trouveront fausses.
Par exemple, une organisation offre un stage de formation et demande chacun des dix
participants dacquitter des frais dinscription de 25 dollars. Le cot des repas et de la location de
la salle slve 150 dollars qui sont prlevs sur les frais dinscription perus le jour du stage. Le
solde des frais dinscription reus, savoir 100 dollars, est dpos en banque au titre des
Honoraires de Formation.
Pourquoi cette faon de faire pose-t-elle problme? Le cot des repas et de la location de la salle na pas t
enregistr dans les comptes et napparatra donc pas dans les tats financiers. De mme, seul le
montant net des frais dinscription a t dpos en banque. Cela donne limpression que
seulement quelques personnes ont assist au stage et le potentiel productif dun tel stage sen
trouve fauss.
2. Dlivrez toujours un reu en change de chaque montant reu
La personne qui encaisse largent se trouve ainsi protge et la personne qui remet largent a
lassurance que le montant est correctement comptabilis. Les reus doivent tre rdigs lencre
et non au crayon et doivent tre, de prfrence, numrots.
3. Demandez toujours un reu au bnficiaire de chaque montant
dcaiss
Cela ne sera peut-tre pas toujours possible. Par exemple, lorsque vous achetez des fournitures au
march. Dans ce cas, le cot de chaque transaction devrait tre not immdiatement afin de ne
pas en oublier le montant qui sera ensuite transfr sur un bordereau de petite caisse et autoris
par un suprieur. Souvenez-vous quen labsence de reu, il nexiste aucune preuve que lachat a
t effectu.
4. Dposez lexcdent de trsorerie en banque
Des espces qui tranent dans le bureau constituent une tentation pour les voleurs et largent
serait mieux gr sil rapportait des intrts sur un compte en banque.
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Mango Mai 2008
Une attitude dsinvolte quant la scurit des espces dtenues dans les locaux de lorganisation
pourrait amener certaines personnes vouloir emprunter cet argent. De nombreuses affaires
de fraude dplorables ont commenc de cette faon. Il convient de sefforcer de dposer largent
liquide en banque quotidiennement ou, tout au moins, dans les trois jours suivant lencaissement.
5. Ayez des procdures correctement tablies en matire
dencaissements
Afin de protger ceux qui grent la trsorerie, deux personnes devraient toujours tre prsentes
lors de louverture de la caisse, etc. Toutes deux devraient compter largent encaiss et signer le
reu dlivr.
6. Limitez laccs la petite caisse et au coffre-fort
Les cls de la petite caisse et du coffre-fort ne devraient tre remises qu des personnes
autorises. Cette disposition devrait apparatre dans lActe de Dlgation des Pouvoirs de
lorganisation.
7. Neffectuez quun minimum de transactions en espces
La petite caisse ne devrait tre utilise comme moyen de paiement que lorsque tous les autres
moyens sont inappropris. Dans toute la mesure du possible, ouvrez des comptes fournisseurs et
rglez vos factures par chque. Lavantage du rglement de la majorit des transactions par
chque est quil produit un ensemble de comptes parallles sous forme de relevs bancaires. De
plus, ils garantissent que, seules, les personnes autorises rglent les sommes dues et ils rduisent
le risque de vol ou de fraude.
Les contrles physiques

Les contrles physiques sont des prcautions de bon sens supplmentaires, destins
sauvegarder les avoirs de lorganisation.
Disposer dun coffre
Il est important de disposer dun coffre, ou dun endroit sr, pour conserver les espces, les
chquiers, les documents juridiques, etc. Envisagez lachat dun vritable coffre-fort, en
particulier, si votre organisation doit conserver de grosses sommes dargent dans ses locaux
jusquau lendemain. Cependant, les coffres-forts cotent cher et si les ressources de
lorganisation sont limites, il vaudrait peut-tre mieux amliorer les procdures de dpt en
banque.
Protger lactif immobilis
Lactif immobilis reprsente une richesse considrable, souvent nglige,

sous forme de biens fonciers, biens immobiliers, vhicules, machines et
matriel de bureau. Or, il exige une attention particulire afin den
prserver la valeur et dviter quil ne disparaisse par manque de vigilance.
Parmi les mesures destines protger lactif immobilis, citons: le registre
des immobilisations, la politique automobile et les politiques de
maintenance du matriel.
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Le registre des immobilisations
Un Registre des Immobilisations devrait tre tabli avec une fiche denregistrement par
immobilisation. Chaque immobilisation devrait porter une tiquette avec un numro de rfrence
unique des fins didentification. Seront inscrits dans le registre: le lieu et la date dacquisition de
limmobilisation, son cot, la somme pour laquelle elle est assure, ses antcdents de rparations,
le numro didentification, le numro de srie et le dtail des garanties. Le registre pourra
galement contenir des informations sur lamortissement, le cas chant.
La fiche denregistrement devrait galement prciser o se trouve limmobilisation et qui est
responsable de sa maintenance et de sa scurit. Le registre des immobilisations devrait tre
vrifi, une fois par trimestre, par lun des directeurs ou par lun des membres du Conseil et toute
divergence entre le registre et les immobilisations devrait tre signale et des mesures correctives
devraient tre prises.
[Voir le spcimen de fiche denregistrement du Registre des
Immobilisations, lAnnexe 18, page A 20].
La politique de maintenance des btiments et du matriel
Lorganisation doit avoir une politique de maintenance proactive afin de prserver la valeur des
btiments et du matriel. Pour les btiments, un contrat de maintenance programme avec une
entreprise professionnelle savrera peut-tre ncessaire, contrat pour lequel il faudra prvoir un
budget raliste.
Le matriel de bureau, tels que les photocopieuses et les appareils lectriques, devraient
galement tre entretenus rgulirement par des techniciens qualifis pour sassurer quils ne
posent aucun danger et quil fonctionne bien.
La politique automobile
Toute organisation qui possde des vhicules devrait avoir une politique automobile qui couvre,
entre autres, les aspects suivants:
lamortissement;
lassurance ;
lachat, le renouvellement et la mise au rebut ;
lentretien et les rparations;
lusage des vhicules par le personnel pour des trajets privs;
la procdure suivre en cas daccident;
les qualifications et la formation des chauffeurs ;
le transport de passagers.
Le cot des rparations et du renouvellement des vhicules doit tre pris en compte de faon
approprie lors de llaboration du budget.
Chaque vhicule devrait disposer dun carnet de bord dans lequel seront enregistrs tous les
dplacements, afin que les frais de fonctionnement au kilomtre puissent tre valus et que
lusage du vhicule pour des trajets privs puisse tre troitement surveill. [Voir le spcimen de
carnet de bord la page A23 de lAnnexe 18]. Lorsque vous aurez runi douze mois de donnes
sur les frais de fonctionnement du vhicule, vous serez en mesure de calculer ses frais de
fonctionnement moyens au kilomtre. (Voir ci-dessous un exemple de calcul des frais de
fonctionnement dun vhicule).
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Mango Mai 2008
la garantie dassurance
Le Directeur gnral doit veiller ce que la garantie dassurance soit suffisante pour que si les
biens (au sens le plus large du terme) venaient tre perdus, endommags ou vols, ils puissent
tre remplacs ou que lorganisation puisse tre indemnise. Il y a de nombreux types
dassurances considrer, y compris:
lassurance du mobilier et du contenu des bureaux contre lincendie et le vol;
lassurance des btiments contre lincendie, les dommages causs par la tempte et
les inondations;
lassurance automobile contre les accidents et le vol.

La dcision dassurer ou de ne pas assurer les biens de lorganisation est un bon exemple de
gestion des risques: les dirigeants et les gestionnaires se trouvent confronts au dilemme commun
du pour et du contre de la souscription de contrats dassurance coteux.
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Calcul des frais de fonctionnement dun Vhicule: Exemple pratique
Marque et modle du
vhicule:
Camionnette Toyota Hiace
Date dachat:
26 dcembre 1999
Prix dachat:
20 000 $
Dure et mthode
damortissement:
5 ans, amortissement linaire
Entretien:
Tous les 6 000 Kms ou tous les 3 mois
Kilomtres parcourus
Du 1 janvier au 31 dcembre 2000:
er
Nombre de Kms au compteur au 31/12/00

MOINS nombre de Kms au compteur au 01/01/00
Nombre total de Kms parcourus dans lanne:
20 601
(201)
20 400
1. Amortissement
Prix dachat
= 20 000 $
Dure amortissable
= 5 ans
Dotation annuelle aux

amortissements
= 20 000 $ / 5
4 000
2. Consommation de carburant
Total des notes de carburant pour lanne
5 500
3. Frais dentretien
Total des factures de rparations, dentretien, dachat de pices dtaches, de
remplacement des pneus, etc. pour lanne
900
4. Assurance et vignette
Assurance, vignette pour lanne
3 300
FRAIS DE FONCTIONNEMENT TOTAUX DU VEHICULE :
Calcul du cot au kilomtre:

Cots totaux pour lanne
Nombre total de Kms parcourus
13 700
13 700 $
20 400 Kms
0,67 $
En conclusion: en utilisant les donnes enregistres dans les comptes et le carnet de bord du
vhicule, on calcule que chaque kilomtre parcouru en camionnette Toyota Hiace cote environ
0,67 dollar ou 67 cents.
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Faire face la Fraude et aux autres Irrgularits

Parfois, les systmes de contrle interne ne russissent pas viter les pertes dues au vol, la
fraude ou dautres irrgularits. On entend par fraude toute action malhonnte et dlibre qui
entrane une perte financire pour lorganisation. La fraude comprend le vol de marchandises ou
de biens, la falsification des demandes de remboursement de frais, la falsification (ou la
destruction) de documents afin de dissimuler une irrgularit.
La fraude ne comprend pas les erreurs comptables, les actions excuses par lusage et les cas o
aucune perte na t encourue. Les autres irrgularits sont constitues par des activits non
autorises des fins de profit personnel: par exemple, emprunter de largent dans la petite
caisse, utiliser les vhicules pour des trajets privs ou faire un usage abusif du tlphone et des
autres quipements.
Figure 6.1 : LEffet de Ronds dans lEau de la Fraude
Retrait du
financement
Perte de crdibilit
de lONG
Inexcution
des objectifs
de lONG
Travail supplmentaire pour

les dirigeants
Dtrioration du moral du
personnel
Report des activits
Bnficiaires perdants
Survie de lONG
menace
Invitablement, la fraude a un effet prjudiciable lorganisation. Imaginez une pierre qui tombe
dans leau: le premier rond dans leau est la perte de fonds ou de matriel mais les choses nen
restent pas l, comme lillustre le diagramme de la page de gauche. La Figure 6.1 illustre cet effet
de ronds dans leau .
Il convient de ragir avec doigt aux cas de fraude et dirrgularits afin den minimiser les
consquences long terme. Afin dtre prt faire face aux cas de fraude ou dirrgularits
financires, il est important de disposer dune procdure crite qui stipule les mesures qui devront
tre prises.
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La dissuasion
La procdure devrait stipuler clairement que des contrles rguliers et quun systme de poids et
de contrepoids sont en place afin de sauvegarder les biens de lorganisation et de protger le
personnel de tout soupon, ou de toute tentation, de fraude ou de toute autre irrgularit. Par
consquent, les salaris, comme les bnvoles, sont obligs de se plier aux procdures de contrle
interne et linobservation de ces procdures sera sanctionne conformment aux dispositions du
code de discipline de lorganisation.
Les types dirrgularits
La procdure doit dfinir les diffrents types dirrgularits, le caractre de gravit que lon y
attache et la faon dont elles seront sanctionnes. Par exemple, tous les cas de vol et de fraude
sont considrs comme des manquements graves aux obligations professionnelles et seront
sanctionns dun renvoi immdiat et de la perte de toutes les indemnits de fin de contrat. Une
dclaration claire de la politique de lorganisation sur les circonstances dans lesquelles la police
sera informe des faits doit galement tre faite. Cette dclaration doit tenir compte du contexte
local.
La dtection
Il devrait exister une procdure, claire pour tout le monde, permettant aux personnes qui
souponnent quune irrgularit a t commise dexprimer leurs soupons. Cette procdure
devrait permettre aux personnes de faire aisment part de leurs proccupations, qui de droit,
sous le sceau du secret et sans crainte de sanctions.
Lorsquune irrgularit est signale ou dtecte, enregistrez-en les dtails par crit et signalez-la
immdiatement un suprieur. Donnez suite chaque rapport ou chaque soupon
immdiatement. Ne laissez pas de bruits se rpandre ni de piste disparatre.
Lenqute
Lorsquune irrgularit est dcouverte, il faut ragir, rapidement et avec sensibilit, et rechercher
les preuves qui corroborent les faits avant dentreprendre une enqute officielle. Si tous les indices
laissent penser quune irrgularit a t commise, la ou les personne(s) implique(s) devraient
tre convoque(s) pour une entrevue officielle, en prsence dun tiers qui prendra des notes.
Protgez les documents et les comptes, soit en vous assurant que les personnes impliques dans
la commission de lirrgularit ny ont plus accs, soit en suspendant les personnes impliques
pendant la dure de lenqute. La politique de lorganisation identifie la personne qui sera
responsable de mener lenqute officielle. Selon la nature de lirrgularit, lenqute sera mene
par le directeur, lauditeur interne, lauditeur externe ou, dans les affaires les plus graves, la police.
Les consquences
Ne sous-estimez pas les consquences plus impondrables et long terme de la fraude. Les
dirigeants devront consacrer beaucoup de temps lenqute et ses suites. En particulier:
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Le personnel sera afflig par lexprience et aura besoin dun soutien psychologique.
Le personnel souffrira de toutes les motions confuses du deuil: colre, culpabilit,
dsillusion et sentiment de perte. Les employs craindront de perdre leur emploi.
De nouveaux salaris devront peut-tre tre recruts et forms.
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Il faudra rassurer les donateurs et les bailleurs de fonds quant au fait que leurs
subventions ne sont pas menaces et que le projet quils subventionnent ne sera pas
affect.
Rcapitulatif
Voici quelques conseils pour faire face la fraude et aux autres irrgularits, afin de rduire les
risques au minimum:
A FAIRE:
Signaler lincident un suprieur ou un membre du Conseil
Enquter sur les incidents et runir les faits
Protger les biens et les comptes
Rester calme !
Agir rapidement
A NE PAS FAIRE:
Passer les faits sous silence
Ngliger les retombes de la fraude
Cacher des informations pour protger des tiers
Surtout, souvenez-vous que mieux vaut prvenir que gurir.
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Chapitre
La Gestion de lAudit
La vrification indpendante des documents et des systmes comptables.
Introduction
Ce chapitre:
explique ce quest un audit;
dcrit les diffrents types daudit;
donne un aperu de la teneur du rapport du commissaire aux comptes;
donne quelques conseils sur la faon de se prparer laudit externe et de le

grer.
Quest-ce quun Audit?

Laudit est un examen indpendant des documents, des procdures et des activits de
lorganisation qui aboutit un rapport exprimant lopinion du commissaire aux comptes quant
la situation de lorganisation.
Il existe deux types daudit:
laudit interne,
laudit externe.
Comme son nom lindique, laudit externe est gnralement effectu lintention des parties
extrieures lorganisation, telles que les partenaires et les bailleurs de fonds. Laudit interne est,
lui, destin aux parties internes lorganisation, savoir, les administrateurs et les dirigeants.
Les audits sont importants pour les ONG parce quils dmontrent que lorganisation est prte
rendre compte de ses actions et faire preuve de transparence. Ils peuvent tre galement trs
coteux. Noubliez donc pas dinclure, dans votre budget annuel, une somme suffisante pour
couvrir les frais daudit.
LAudit interne
Laudit interne est entrepris la demande des dirigeants de lorganisation. Il porte sur les
systmes, les procdures et lutilisation des ressources. Le travail de lauditeur interne est influenc
par les trois notions suivantes:
Mango Mai 2008
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conomie (faire les choses au moindre cot),
performance (faire les choses correctement),
efficacit (faire ce quil faut avec le minimum de ressources).
Lauditeur interne ne vient pas ncessairement dun cabinet comptable spcialis. Les grandes
organisations emploient souvent leurs propres auditeurs internes.
Laudit interne comprend un ensemble de vrifications dans le cadre dun examen indpendant,
parmi lesquelles:
la vrification des systmes et des procdures de comptabilit gnrale;
la vrification des systmes et des procdures de comptabilit de gestion;
la vrification des mcanismes de contrle interne.
LAudit externe
Laudit externe est un examen indpendant des tats financiers prpars par lorganisation. Il est
gnralement effectu pour des raisons lgales (parce que la loi lexige) et parfois des fins
denqute (pour dceler une fraude).
Laudit exprime lopinion du commissaire aux comptes quant la rgularit et la sincrit des
comptes annuels et quant la fidlit de limage:
de la situation financire de lorganisation,
du rsultat des activits de lexercice.
Nomination
Laudit externe peut tre effectu dans le cadre de lexamen annuel des comptes ou dans le cadre
dun examen exceptionnel organis par une agence donatrice. Il est ralis par un cabinet
comptable dont les qualifications professionnelles sont reconnues.
Les commissaires aux comptes sont nomms par le Conseil dAdministration (ou par lassemble
gnrale annuelle) ou par un donateur ou un bailleur de fonds dans le cas dun audit
exceptionnel. Ils sont indpendants de lorganisation qui emploie leurs services. Etre
indpendant signifie que le commissaire aux comptes ne doit pas avoir particip la tenue des
comptes de lorganisation ni tre personnellement li, de quelque faon que ce soit,
lorganisation dont il vrifie les comptes.
Objet
Laudit externe a pour objet de vrifier que les comptes annuels prsentent une image exacte et
fidle de la situation financire de lorganisation et que les fonds ont t utiliss conformment
aux objectifs exposs dans la constitution.
La fonction principale de laudit nest pas de dceler les fraudes bien que ces dernires
puissent, videmment, tre dcouvertes lors des vrifications qui sont faites. Cest la raison pour
laquelle on dit que les commissaires aux comptes sont des chiens de garde pas des limiers .
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Quattendre de laudit?
Les commissaires aux comptes doivent terminer leur travail dans certains dlais. Par consquent,
ils se concentrent sur le contrle de lexactitude dun chantillon de transactions et de rsultats
plutt que de tout vrifier en dtail.
Bien quil faille constamment respecter lindpendance des commissaires aux comptes, vous leur
versez des honoraires en change de leurs services et vous tes en droit desprer en avoir pour
votre argent.
Laudit devrait tre une exprience positive et ne devrait pas faire peur. Il est loccasion dobtenir
un retour dinformation sur les points forts et les points faibles des systmes.
Discutez avec votre commissaire aux comptes des moyens damliorer vos systmes et vos
procdures comptables et encouragez-le toujours vous soumettre une lettre de
recommandations qui rcapitule ses conclusions, met en exergue les points faibles et fait des
recommandations visant amliorer les faiblesses constates.
Le rapport du commissaire aux comptes
Laudit se solde par un rapport qui exprime lopinion du commissaire aux comptes quant la
rgularit et la sincrit des comptes annuels et quant la fidlit de limage de la situation
financire de lorganisation et du rsultat des activits, au cours de lexercice.
Ralit signifie que les oprations ont bien eu lieu et que les lments dactif
existent rellement.
Fidlit signifie que les oprations sont enregistres leur juste valeur et que
lactif et le passif sont dclars fidlement.
Si les commissaires aux comptes ne sont pas daccord sur les rsultats financiers qui leur sont
prsents par lorganisation, ils peuvent refuser de signer les comptes ou les certifier sous rserve.
Ceci pourrait savrer dsastreux pour les ONG qui cherchent attirer des donateurs. Le tableau
ci-dessous rsume les opinions que peut exprimer le commissaire aux comptes.
Opinion du
commissaire aux
comptes
Explication
1. Certification sans
rserve
Aucun sujet de proccupation signaler. Le commissaire aux comptes signe les comptes.
2a. Certification sous

rserve de:
Certains lments sont incertains, par exemple, parce que certains documents nont pas encore
t prsents, mais le reste est satisfaisant.
2b. Certification
lexception de:
Dsaccord sur une question, par exemple, la faon dont un lment dactif a t value, mais
le reste est satisfaisant.
3. Refus de certifier
Aucune opinion nest exprime, le commissaire aux comptes ne signe pas les comptes. Cest
une trs mauvaise nouvelle.
Une fois termin, le rapport daudit doit tre approuv officiellement par le Conseil
dAdministration.
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Laudit destin aux agences donatrices
De temps autre, les agences donatrices peuvent demander ce que soit effectu un audit
externe indpendant des documents comptables et des activits. Elles nomment alors une
personne qualifie qui ralisera lexamen critique des comptes et des activits.
Lobjectif principal de cet examen est de vrifier que les subventions sont utilises aux fins
auxquelles elles taient destines et conformment au budget de laccord de financement originel.
Le commissaire aux comptes, ou auditeur, souhaitera presque toujours sentretenir avec les cadres
et les membres du Conseil et pourra mme demander observer lorganisation luvre. Il
conviendra de cooprer pleinement avec lauditeur durant sa visite et de sefforcer dtre ouvert et
honnte quant aux forces et aux faiblesses organisationnelles.
De quoi le Commissaire aux Comptes a-t-il besoin?

Le commissaire aux comptes aura besoin dun endroit calme o il pourra raliser son travail de
vrification sans tre interrompu. Sil savre ncessaire de convoquer certains cadres, une pice
o des discussions confidentielles pourra avoir lieu devra tre mise la disposition du
commissaire aux comptes. Le commissaire aux comptes avisera gnralement lorganisation, par
avance, des documents comptables dont il aura besoin selon le type daudit qui sera effectu.
Veillez ce que tous les documents comptables soient jour et correctement archivs car cela
facilitera les contrles de routine et ne perturbera que fort peu le fonctionnement de
lorganisation. Ceci vous permettra galement dconomiser sur les honoraires du commissaire
aux comptes.
Vous trouverez ci-dessous une liste de contrle des documents comptables et des autres pices
que le commissaire aux comptes peut demander quon lui prsente.
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Mango Mai 2008
Liste de contrle du commissaire aux comptes

Groupes de documents
A Principaux documents
comptables :
B Etats rcapitulatifs et tats

de rapprochement :
C Annexes :
D Autres documents :
Description des documents
Journal de banque et livre de caisse totalement jour, la clture de lexercice
Fichier des factures/justificatifs de tous les lments de dpenses
Fichier ou carnet des reus des sommes encaisses
Relevs bancaires, bordereaux de versement et carnets de chques
Livre de paie et documents affrents aux salaires
Grand livre gnral, le cas chant
Balance de vrification et/ou tat rcapitulatif de tous les encaissements et

dcaissements par catgorie budgtaire
Etats de rapprochement bancaire de tous les comptes en banque, la date de

larrt des comptes
Etat de rapprochement de la petite caisse, la date de larrt des comptes
Fiches de stock
Tableau des comptes fournisseurs (sommes dues par lorganisation)
Tableau des comptes clients (sommes dues lorganisation)
Tableau des subventions non verses
Tableau des subventions reues davance
Registre des immobilisations
Lettre de la banque confirmant les soldes (document que les commissaires aux
comptes demanderont directement la banque)
Constitution de lorganisation
Liste des membres du Conseil et des cadres
Procs-verbaux des runions du Conseil
Accords de financement passs avec les agences donatrices et exigences de

celles-ci en matire daudit
Mango Mai 2008
85
86
Mango Mai 2008
Bibliographie
Gestion financire et comptabilit gnrale :
1. Financial Management for Development. John Cammack. INTRAC 1999
2. Basic Accounting for Credit and Savings Schemes. N., Elliott, Oxfam, 1996.
3. A Practical Guide to Financial Management for Charities and Voluntary Organisations. Kate Sayer.
Directory of Social Change 2002.
4. The Good Financial Management Guide. Haroon Bashir. NCVO 1999.
5. Accounting and Finance for Charities. David Wise. ICSA Publishing/Prentice Hall Europe 1998.
Gestion financire stratgique:
6. The Virtuous Spiral A Guide to Sustainability for NGOs in International Development.. Alan
Fowler. Earthscan/INTRAC, 2000.
7. Financial Stewardship of Charities. Adrian Poffley. Directory of Social Change 2002.
8. Not Just For A Rainy Day? Guidelines on developing a reserves policy and putting it into practice.
Shirley Gillingham and John Tame. NCVO 1997.
9. Managing Your Solvency a guide to insolvency and how to ensure that you continue as a going
concern. Edited by Michael Norton. Directory of Social Change 1994.
10. Towards Financial Autonomy - a manual of financing strategies and techniques for development
NGOs. Fernand Vincent. IRED Publications 1996.
11. NGO Funding Strategies: An Introduction for Southern and Eastern NGOs. Jon Bennett. INTRAC
1996.
Gestion gnrale et gestion de projet :
12. Managing Without Profit The Art of Managing Third-sector Organizations. Mike Hudson.
Published by Penguin Group 1999.
13. The Complete Guide to Business and Strategic Planning for Voluntary Organisations. Alan Lawrie.
Directory of Social Change 2001.
14. The Complete Guide to Creating and Managing New Projects for Voluntary Organisations. Alan
Lawrie. Directory of Social Change 2002.
Recherche de financement et rdaction des soumissions:
15. The World-wide Fundraisers Handbook A Resource Mobilisation Guide to Fundraising for NGOs
& Community Organisations. Michael Norton. Directory of Social Change 2003.
16. Writing Better Funding Applications a practical handbook with worked examples. Michael Norton
and Michael Eastwood. Directory of Social Change 2002.
17. Proposals that Make a Difference How to write effective grant proposals, a manual for NGOs.
(Interactive CD-Rom). Oxford Learning Space/fahamu 1998.
18. Avoiding the Waste Paper Basket: A Practical guide for applying to grant making trusts. Tim Cook.
London Voluntary Service Council 1998.
19. How to Write in Plain English by The Plain English Campaign PO Box 3, New Mills, High Peak SK22
4QP, UK. (Also available free via website http://www.plainenglish.co.uk).
20. Writing for Change an Interactive Guide to Effective Writing. (CD-Rom and guide). Alan Barker
and Firoze Manji. Fahamu/IDRC. 2000.
Mango Mai 2008
ANNEXES
ANNEXE 1 : PLAN COMPTABLE - PROJET TUSAIDIANE 1

ANNEXE 2 : SPECIMEN DACTE DE DELEGATION DE POUVOIRS
ANNEXE 3 : JOURNAL DE BANQUE PAGE DES ENCAISSEMENTS
ANNEXE 4 : JOURNAL DE BANQUE PAGE DES DECAISSEMENTS
ANNEXE 5 : LIVRE DE PETITE CAISSE
ANNEXE 6 : SPECIMEN DE FORMULAIRE DE RAPPROCHEMENT BANCAIRE
ANNEXE 7 : SPECIMEN DETAT DES ENCAISSEMENTS ET DECAISSEMENTS
ANNEXE 8 : SPECIMEN DE COMPTE DE RESULTAT (COMPTE DE CHARGES ET PRODUITS)

ANNEXE 9 : SPECIMEN DE BILAN
ANNEXE 10 : TABLEAU DES COMPTES FOURNISSEURS ET DES COMPTES CLIENTS

ANNEXE 11 : BUDGET CONDENSE DE LASSOCIATION TUSAIDIANE
11
ANNEXE 12 : FICHE DE PREPARATION DU BUDGET, PROJET TUSAIDIANE

ANNEXE 13 : PLAN DE TRESORERIE ABREGE, PROJET TUSAIDIANE
10
12
13
ANNEXE 14 : ETAT COMPARATIF DU BUDGET ET DES RESULTATS REELS, PROJET TUSAIDIANE

14
ANNEXE 15 : SPECIMEN DE RAPPORT DE SUIVI DESTINE AUX DONATEURS OU BAILLEURS DE
FONDS
15
APPENDIX 16: PREVISIONS BUDGETAIRES JUSQUAU 31 DECEMBRE 2001, PROJET TUSAIDIANE 16
ANNEXE 17 : SPECIMEN DE PLAN DE GESTION FINANCIERE
ANNEXE 18 : SPECIMENS DE FORMULAIRES TYPES
17
18
Formulaire de Remboursement de Frais / Demande de Fonds ............................................. 19
Registre des Immobilisations ........................................................................................................ 20
Bordereau de Paiement .................................................................................................................. 21
Formulaire de Rapprochement bancaire ..................................................................................... 22
Feuille de Carnet de Bord .............................................................................................................. 23
Mango Mai 2008
Annexe 1 : Plan comptable - Projet Tusaidiane

Description des comptes
Code de Observations
catgorie
PRODUITS : DONATEURS ET BAILLEURS DE FONDS
-
DFID
1010
Pour les subventions reues du DFID
Smile Trust
1020
Pour les subventions reues du Smile Trust
Vanguard Society
1030
Pour les subventions reues de la Vanguard Society
PRODUITS : GENERAL
-
Intrts bancaires
1110
Intrts rapports par les comptes bancaires
Dons& recherche de financement
1120
Activits de recherche de financement, dons divers
Ventes
1130
Ventes des uvres ralises par les stagiaires
Honoraires de formation
1140
Participation financire des stagiaires
CHARGES : ADMINISTRATION
-
Audit/comptabilit
3010
Honoraires du commissaire aux comptes, autres frais de comptabilit
Frais bancaires
3020
Frais de gestion, intrts prlevs sur les dcouverts
Runions du Conseil
3030
Location de la salle, rafrachissements, frais affrents

lassemble gnrale annuelle
Amortissement
3040
Cot de lamortissement de lactif immobilis
Affranchissement et
fournitures de bureau
3050
Affranchissement, fournitures de bureau et consommables

photocopieuse
Publicit
3060
Affiches, dpliants, stages de formation la publicit
Loyer, assur., eau, gaz, lectricit
3070
Loyer, assurance, factures eau/gaz/lectricit des bureaux
Rparations et remplacements
3080
Entretien, petits appareils, rfection des bureaux
Tlphones et fax
3090
Factures de tlphone, lexclusion des rparations
CHARGES : PERSONNEL
-
Formation continue
4010
Frais dinscription aux stages, repas et hbergement
Recrutement
4020
Cots des annonces de recrutement, cot des entretiens dembauche
Salaires et avantages
4030
Salaires bruts, allocations logement, assistance mdicale et retraites
Dplacements et
subsistance
4040
Indemnits
journalires,
indemnits
de
dhbergement lhtel et de dplacement en bus
repas,
CHARGES : FRAIS DE FONCTIONNEMENT DES VEHICULES

-
Carburant
5010
Essence, gasoil, huile
Assurance/vignette
5020
Primes dassurance automobile et vignette
Maintenance
5030
Entretiens, rparations, pneus, pices dtaches, lavage
CHARGES : FORMATION
-
Honoraires
6010
Honoraires et frais des confrenciers et des formateurs externes
Repas et hbergement
6020
Location de la salle, repas pour les stagiaires
Matriel de formation
6030
Outils, vtements de protection, documents, stylos, mtal, bton, etc.
Mango Mai 2008
A1
ACTIF IMMOBILISE :
-
Matriel de bureau
0110
Ordinateurs, imprimantes, bureaux, chaises, etc.
Matriel de projet
0120
Gros outillage et matriel de formation
Vhicules
0130
Automobiles, atelier mobile
ACTIF CIRCULANT :
-
Compte dpargne bancaire
0210
Compte vue, taux dintrt lev
Compte courant bancaire
0220
Compte chques
Petite caisse
0230
Compte de rgularisation du fonds de caisse montant

fixe
Crances clients et charges

constates davance
0240
Sommes qui sont dues lorganisation et montants pays

davance
Subventions recevoir
0250
Subventions que les bailleurs de fonds verseront au cours

de lexercice
Stocks
0260
Stocks de matires premires
PASSIF :
-
Comptes fournisseurs et
charges payer
0510
Sommes que lorganisation doit et charges payer
Subventions verses
davance
0520
Fonds affects des fins particulires, que les agences

donatrices ont vers pour le prsent exercice, mais non
encore dpenss
Rserves
0530
Fonds destins tre utiliss dans les annes venir
CENTRES DE COUT DES PROJETS

Description
Code
Observations
Coordination
01
Transactions imputer au Service de Coordination
02
Transactions imputer au Service Construction
Service Ferronnerie
03
Ferronnerie :
Projet Meubles
03-01
Ferronnerie :
Projet Vhicules
03-02
Transactions imputer au Service Ferronnerie dans son

ensemble
Transactions imputer la section Meubles du Service
Ferronnerie exclusivement
Transactions imputer la section Vhicules du Service
Ferronnerie exclusivement
Mango Mai 2008
A1b
Annexe 2 : Spcimen dActe de Dlgation de Pouvoirs

DOMAINE DAUTORITE :
LIMITES APPLICABLES :
Deux personnes parmi :
Documents juridiques (qui ne sont pas

mentionns ci-dessous)
Location bail de biens et de matriel
Chques tirs sur compte courant
Virements bancaires
Avances/prts au personnel
Frais du personnel
PERSONNES DESIGNEES :
Pr, Tr, Se, DG.

Jusqu 25 000 $
Une personne parmi : Pr, Tr, Se, DG.
Au-dessus de 25 000 $
Deux personnes parmi : Pr, Tr, Se, DG.
Jusqu 2 000 $
Deux personnes parmi : Pr, Tr, Se, DG, un

autre MC dsign
Deux personnes parmi : Pr, Tr, Se, un autre

MC dsign
Jusqu 25 000 $
Deux personnes parmi : Pr, Tr, Se, DG, un

autre MC dsign
Deux personnes parmi : Pr, Tr, Se, un autre

MC dsign
Maximum 2 000 $
DG (ou la place du DG, le Pr ou le Tr)

SH pour tout le personnel en-dessous du DG
Pr ou Tr pour le DG
Frais des membres du Conseil
Commandes de biens et services
Menues dpenses
Pr ou Tr
Jusqu 1 000 $
CS, dans les limites du budget
Jusqu 5 000 $
DO, dans les limites du budget
Jusqu 25 000 $
DG, dans les limites du budget
Jusqu 50 000 $
Pr ou Tr, dans les limites du budget
Deux MC et not au procs-verbal de la

runion de lensemble du Conseil
Jusqu 50 $ (en une seule

transaction)
Co
Au-dessus de 50 $
CF
Clefs du coffre-fort
CF et Tr
Encaissement des espces et des chques
Co
Dpt en banque des espces et des

chques
AC
Cong annuel / de maladie
SH
Cong de maternit/paternit
DG (ou la place du DG, le Pr ou le Tr)
Contrats de travail
Tout le personnel
Pr, Tr ou Se
LEGENDE :
Pr = Prsident ; Tr = Trsorier ; Se = Secrtaire ; MC = Membre du Conseil ;
DG = Directeur gnral ; DO = Directeur des Oprations ; CF = Contrleur financier ;
Co = Comptable ; AC = Aide-Comptable ; CS = Cadre suprieur ; SH = Suprieur hirarchique.
Mango Mai 2008
A2
Annexe 3 : Journal de Banque Page des Encaissements

P R O J E T
T U S A I D I A N E ,
J A N V I E R
2 0 0 1
10
11
12
ANALYSE DES CATEGORIES DENCAISSEMENTS
Date
Dtails de la transaction
N de
Centre
Total
Subven-tion
Subvention
Honoraires
de
reu
de cot
UM
DFID
SMILE
formation
01/01
Solde report du 31 dc. 2000
03/01
46m
03
250,00
10/01
Espces reues en change de

bougies
Don de Mme Dlamini
21c
01
100,00
21/01
Frais dinscription un stage
03b
02
2 000,00
23/01
Ventes diverses
04b
02
500,00
28/01
47m
0301
Ventes
Dons
Autres
douverture
8 093,76
8 093,76
250,00
100,00
2 000,00
500,00
1 500,00
TOTAL
12 443,76
MOINS DECAISSEMENTS AU COURS DU MOIS :

SOLDE A REPORTER
(11 692,08)
751,68
Solde
1 500,00
0,00
0,00
3 500,00
750,00
100,00
0,00
8 193,76
UM = Unit montaire
Mango Mai 2008
A3
Annexe 4 : Journal de Banque Page des Dcaissements

P R O J E T
T U S A I D I A N E ,
J A N V I E R
2 0 0 1
UM = Unit montaire
Date
10
11
12
13
14
15
Rparations et
remplac.
Autres
ANALYSE DES CATEGORIES DE DECAISSEMENTS

N de
chque
Centre de
cot
Total des
dcaissem.
UM
Salaires & Affranchis. & Tlphone et Loyers, ass., Matriel de

fournitur.
eau,
avantages
de bureau
fax
gaz, lec.
formation
Repas et
hberGement
03/01
SPM Locations
13571
01
400,00
03/01
Fonds de caisse montant fixe
13572
02
176,54
03/01
Safeway Assurances (ass. bureaux) 13573
01
956,00
04/01
Station service Stoneman (dcem.) 13574
03
561,75
04/01
AG de lONG (location de la salle)
13575
01
50,00
50,00
04/01
Restaurant Chez Pat (arrhes)
13576
01
150,00
150,00
04/01
H. Brown (frais de dcembre)
13577
02
65,35
10/01
JS Fournitures (facture de dc.)
13578
02
672,34
10/01
SEB (facture lectricit de dc.)
13579
01
367,21
11/01
Restaurant Chez Pat (solde repas)
13580
01
675,00
11/01
D&J Fournitures Bois (stocks)
13581
02
1 085,49
12/01
13582
01
1 500,00
13/01
Fournitures de Bureau SA (bureau

et chaise)
Fonds de caisse montant fixe
13583 01/02
199,15
17/01
Jo Joshi (frais de nov. & dc.)
13584
03
167,35
25/01
Tlcoms (facture de tlphone)
13585
01
765,90
29/01
J. Joshi (salaire de janvier)
13586
03
2 300,00
2 300,00
29/01
H. Brown (indemnit de bnvole)
13587
01
800,00
800,00
29/01
P. Khan (indemnit de bnvole)
13588 03/02
800,00
800,00
Carburant
Dplacements et
subsistance
400,00
14,00
44,54
73,00
30,00
15,00
956,00
561,75
65,35
75,75
307,89
288,70
367,21
675,00
1 085,49
1 500,00
65,44
19,50
86,15
7,50
20,56
167,35
765,90
Mango Mai 2008
A4
Annexe 5 : Livre de petite Caisse

P R O J E T
T U S A I D I A N E
Priode couverte : du 1erau 12 janvier 2001

ANALYSE DES DECAISSEMENTS
Total des
Date
N de
bordereau
3/1
Encaissements
Dcaissements
ou numro de chque
Solde report
Solde de
dcaissem.
trsorerie
UM
23,46
23,46
176,54
200,00
Affranch. et Matriel de
fournitures
de bureau formation
Repas et
hbergement
Carburant
Dplacements et
subsistance
Rparations
et remplacements
3/1
Chque n 013572
3/1
Lait et caf pour les bureaux
10,57
189,43
10,57
10,57
3/1
Piles de calculatrice
9,99
179,44
9,99
9,99
5/1
Timbres
7,00
172,44
7,00
7,00
6/1
7/1
Essence (camionnette de Jo,

service Construction)
Papier fax
45,00
13,49
127,44
113,95
45,00
13,49
13,49
10/1
10/1
Matriel rtroprojecteur,
blocs-notes et stylos
Essence (voiture dHari)
29,45
35,65
84,50
48,85
29,45
35,65
11/1
Huile
5,50
43,35
5,50
12/1
35,00
8,35
35,00
12/1
10
Envoi paquet par DHL (New

York)
Djeuner et ticket de bus
(Trsorier)
7,50
0,85
7,50
200,00
199,15
0,85
199,15
TOTAL / SOUS-TOTAL A REPORTER
UM = Unit montaire
Autres
45,00
9,95
19,50
35,65
5,50
35,00
7,50
65,44
19,50
0,00
86,15
7,50
20,56
Fonds de caisse montant fixe = Total A = Totaux B + C

Contre-vrification : le total de la colonne B doit tre gal au total de la colonne D
Mango Mai 2008
A5
Annexe 6 : Spcimen de Formulaire de Rapprochement

bancaire
Projet Tusaidiane, Janvier 2001
Coordonnes du compte bancaire : RNU Bank, Compte courant n 00067891
31/01/2001
37
Date du relev bancaire :

Numro du relev bancaire :
2 332,58
A. Solde du relev bancaire :

Moins montants pays, inscrits dans le livre de caisse, qui napparaissent pas sur le
relev
04/01 chque n 13575 Assemble de lONG

25/01 chque n 13585 Socit de Tlcommunications
29/01 chque n 13586 J. Joshi
(50,00)
(765,90)
(2 300,00)
(3 115,90)
B. Total dduire
Plus montants reus, inscrits dans le livre de caisse, qui napparaissent pas sur le
relev
28/01 Frais dinscription un stage
1 500,00
C. Total ajouter
1 500,00
Moins montants enregistrs comme reus sur le relev, qui ne sont pas inscrits
dans le livre de caisse
Nant
0,00
D. Total dduire
Plus montants enregistrs comme pays sur le relev, qui ne sont pas inscrits dans
le livre de caisse
Frais bancaires
35,00
E. Total ajouter
35,00
F. Solde du livre de caisse [A-B+C-D+E]

Rapprochement effectu par : A.D.Ministrateur
Signature : ADM
Rapprochement vrifi par : L.E. Trsorier
Signature : LET
Mango Mai 2008
751,68
Date : 07/02/01
Date : 09/02/01
A6
Annexe 7 : Spcimen dEtat des Encaissements et

Dcaissements
Etat des Encaissements et Dcaissements du Projet Tusaidiane
Du 1er janvier au 31 dcembre 2000
UM
Encaissements
Solde douverture
er
au 1 janvier 2000
UM
Dcaissements
8 094
Subventions reues :
50 310
Affranchissement et
4 768
DFID
48 000
Tlphones et fax
9 450
Smile Trust
40 000
Loyers, assurances, eau, gaz

et lectricit
9 986
12 140
Frais de formation
20 587
Ventes
11 406
Frais de fonctionnement des

vhicules
14 886
Dons et recherche de
financement
1 000
Runions du Conseil
Intrts bancaires
1 832
Rparations et
remplacements
Matriel de bureau
2 156
539
1 850
Publicit
396
Frais daudit
510
Frais bancaires
455
115 893
Solde de clture
au 31 dcembre 2000
122 472
6 579
122 472
UM = Unit montaire
Mango Mai 2008
A7
Annexe 8 : Spcimen de Compte de Rsultat (Compte de

Charges et Produits)
PROJET TUSAIDIANE
Compte de rsultat (compte de charges et produits) pour lexercice se terminant au 31
dcembre 2000
PRODUITS :
UM
UM
1999
UM
Bailleurs de fonds :
DFID
48 000
SMILE Trust
45 000
45 000
93 000
40 000
Autres produits :
Dons & recherche de financement
7 000
500
14 240
11 250
Ventes
11 765
6 768
Intrts bancaires
1 832
34 837
198
TOTAL DES PRODUITS
127 837
103 716
Personnel
50 310
42 520
Formation
20 162
18 543
Frais de fonctionnement des vhicules
15 686
12 670
Amortissement
13 000
11 500
CHARGES :
Administration :
Loyers, ass., eau, gaz, lec.
9 994
5 324
Tlphones et fax
9 341
4 679
Affranchissement et
4 838
6 560
Runions du Conseil
2 058
1 356
Audit/Comptabilit
587
500
Rparations/remplacements
539
324
Frais bancaires
455
244
Publicit
396
28 208
125
TOTAL DES CHARGES
127 366
104 345
471
(629)
EXCEDENT DE PRODUITS/(DE CHARGES)

POUR LEXERCICE :
Mango Mai 2008
A8
Annexe 9 : Spcimen de Bilan
Projet Tusaidiane
Bilan au 31 dcembre 2000
UM
UM
ACTIF IMMOBILISE
Vhicules et matriel
UM
139 750
1999
UM
138 650
ACTIF CIRCULANT
Fonds disponibles en banque

Espces en caisse
Subventions recevoir
Crances clients et charges
constates davance
6 529
8 059
50
10 000
2 459
50
5 000
6 235
19 038
19 344
Moins : PASSIF A COURT TERME exigible sous un an

Comptes fournisseurs et charges payer
3 262
2 939
Actif circulant net

Actif net
FONDS ACCUMULES
Solde des fonds au 1er janvier
Plus excdent/(moins dficit) sur lexercice
16 405
155 526
155 055
155 055
471
Total des fonds reporter

sous forme de :
Fonds dadministration gnrale
Fonds dinvestissement
15 776
155 684
(629)
155 526
155 055
155 526
16 405
138 650
155 055
15 776
139 750
UM = Unit montaire
Mango Mai 2008
A9
Annexe 10 : Tableau des Comptes Fournisseurs et des Comptes Clients

Tableau des comptes fournisseurs au 31 dcembre 2000
Date de la
facture
Bnficiaire
Description
Montant
Date de
rglement
Intitul du compte
31/12/00
Compagnie nationale dElectricit
Facture dlectricit de dcembre
375,21
21 janvier
Loyers, ass., eau, gaz, lec.
31/12/00
Tlcom SA
Facture de tlphone de dcembre
657,30
28 janvier
Tlphones et fax
21/12/00
Papeterie du Centre SA
Papier photocopieuse
145,25
05 janvier
Affranch. et fournitures de bureau
31/12/00
Garage Newman
Notes dessence de dc., pneus neufs
1 362,00
25 janvier
Frais de fonctionnement des vhicules
21/12/00
P. Dlamini
Frais de dplacement de nov/dc
135,00
18 janvier
Dplacements et subsistance
31/12/00
PWC
Honoraires daudit (estimation)
587,00
TOTAL DES COMPTES

FOURNISSEURS
3 261,76
Tableau des comptes clients au 31 dcembre 2000

Date
dchance
Tir
Description
31/12/00
SMILE Trust
Dernier versement de la subvention
31/12/00
Stagiaires
Frais dinscription chus
31/12/00
Divers
Factures de vente de dc. 2000
Montant
TOTAL DES COMPTES

CLIENTS
Mango Mai 2008
Date de
rception
Intitul du compte
02 fvrier
Subventions - Smile Trust
2 100,00
janvier/fvrier
359,00
janvier/fvrier
Ventes
10 000,00
12 459,00
A10
Annexe 11 : Budget condens de lAssociation Tusaidiane

D U
E R
J A N V I E R
A U
UM = Unit montaire
PRODUITS
B A I L L E U R
S D E
F O N D S
3 1
D E C E M B R E
2 0 0 1
BUDGETS DES SERVICES
BUDGET
TOTAL
01
Coordination
UM
UM
02
Construction
UM
03
Ferronnerie
UM
DFID
90 000
20 000
35 000
35 000
Smile Trust
90 000
18 000
36 000
36 000
Vanguard Society
15 000
15 000
Intrts bancaires
1 000
1 000
Dons
8 000
2 000
3 000
3 000
Ventes
24 800
15 300
9 500
42 500
500
21 000
21 000
271 300
41 500
110 300
119 500
4 500
1 500
1 500
1 500
600
200
200
200
Runions du Conseil
1 200
400
400
400
Amortissement
6 000
2 000
2 000
2 000
Affranchissement et
Publicit
7 500
1 500
2 500
500
2 500
500
2 500
500
Loyer, ass., eau, gaz, lec.
9 000
3 000
3 000
3 000
Rparations et remplacem.
1 500
500
500
500
Tlphones et fax
6 300
2 100
2 100
2 100
47 700
23 850
23 850
Frais de logement
7 200
7 200
Assurance maladie
8 600
4 300
4 300
Formation continue
4 500
1 500
1 500
1 500
Dplacements et subsiste.
3 000
1 700
650
650
C O U T D E
F O N C T I O N N E
- M E N T D E S
V E H I C U L E S
Carburant
9 000
4 000
2 500
2 500
Assurance automobile
18 000
6 000
6 000
6 000
Entretien des
vhicules
24 000
8 000
8 000
8 000
F O R M A T I O N
Honoraires
3 000
1 500
1 500
Repas et
hbergement
16 000
8 000
8 000
92 200
41 500
50 700
271 300
41 500
110 300
119 500
D I V E R S
TOTAL des
PRODUITS :
CHARGES
A D M I N I S T R A
- T I O N
P E R S O N N E L
Audit/comptabilit
Frais bancaires
Salaires
Recrutement
TOTAL DES CHARGES :
Mango Mai 2008
A11
Annexe 12 : Fiche de Prparation du Budget, Projet Tusaidiane

Service Ferronnerie, Budget des Cots directs du Projet
Priode budgtaire :
du 1er janvier au 31 dcembre 2001
Devise budgtaire :
UM
Budget total :
107 000 UM
Rf. Poste budgtaire
A
A1
A2
Quantit
Unit
Frquence
Unit
Cot
unitaire
Cot total
Cots affrents au personnel

du projet
Salaire du formateur en
Ferronnerie
Scurit sociale/cotisations
patronales
A3
Assurance maladie
A4
Formation continue
Observations
Code
budgtaire
30 210
1
Personne
12
Mois
Personne
Cotisation
Personne
Equipe
Personne
1 775
Police
dAssurance
Forfait
Forfait
213
21 300
2 550 12 % du salaire
4030
4030
4 300
4 300 20 % du salaire, chiffre arrondi la centaine prs
1 500
1 500 Formation de lquipe et formation technique en Afrique du Sud
4010
650 25 par mois + 350 pour un voyage dtudes en Afrique du Sud
4040
650
4030
A5
Dplacements et subsistance
Cots directs du projet
B1
Carburant
Vhicule
5 000
B2
Assurance du vhicule du projet
Vhicule
Forfait
6 000
B3
Entretien du vhicule
12
Vhicule
Trimestre
2 000
Formateurs
Jours
125
1 500 Honoraires de 2 formateurs externes x 2 jours x 3 ateliers
6010
20
Participants
Atelier
100
8 000 Pour 20 participants par atelier, sur la base de lexercice antrieur
6020
Trousse
Atelier
12 675
B4
B5
B6
Honoraires des formateurs

externes
Repas et hbergement des
stagiaires
76 790
Kms parcourus
TOTAL DES COUTS

DIRECTS
Estimation : 425 kms /mois pendant 11 mois + 325 Kms en

dcembre
6 000 Assurance conforme au devis + vignette
Cot estimatif de lentretien trimestriel et pneus neufs, bas sur le
8 000
cot de lexercice prcdent
2 500
50 700 Matires premires et outils pour les stagiaires
5010
5020
5030
6030
107 000
NB : Cots dassistance technique centrale ajouter.
Mango Mai 2008
A12
Annexe 13 : Plan de Trsorerie abrg, Projet Tusaidiane

D U
JANV.
E R
FEV.
J A N V I E R
MARS
2 0 0 1
AVRIL
A U
3 1
D E C E M B R E
MAI
JUIN
2 0 0 1
JUIL.
AOUT
SEPT
OCT.
NOV.
DEC.
Encaissements
Subvention DFID
18 000
24 000
24 000
24 000
Subvention Smile Trust
22 500
22 500
22 500
22 500
Subvention Vanguard Society
7 500
7 500
40
71
74
26
96
2 000
2 000
2 000
2 000
2 000
2 000
1 500
1 800
2 000
2 000
2 500
3 000
2 000
2 000
2 000
2 000
3 500
7 000
7 000
3 500
7 000
3 500
7 500
3 500
23 540
9 005
34 000
33 000
5 571
26 500
33 000
8 874
30 000
26 026
10 096
31 000
2 000
2 000
5 000
2 000
2 000
7 100
2 000
2 000
2 000
2 000
2 000
2 000
Intrts bancaires
Ventes
Dons
A. TOTAL DES
ENCAISSEMENTS
Dcaissements
Frais administratifs
Frais de personnel
5 600
5 600
5 600
5 600
5 600
5 600
6 200
6 200
6 200
6 200
6 200
6 400
22 000
2 500
2 500
3 000
2 500
2 500
3 000
2 500
2 500
3 000
2 500
2 500
1 000
25 000
2 000
2 000
25 000
1 000
2 000
25 000
2 000
1 000
25 000
200
30 600
35 100
15 100
12 600
35 100
16 200
13 200
35 700
12 700
12 200
35 700
11 100
(7 060)
(26 095)
18 900
20 400
(29 529)
10 300
19 800
(26 826)
17 300
13 826
(25 604)
19 900
D. Solde de trsorerie au
dbut du mois
8 095
1 035
(25 060)
(6 160)
14 240
(15 289)
(4 989)
14 811
(12 015)
5 285
19 111
(6 493)
E. Solde de trsorerie en
fin de mois [C + D]
1 035
(25 060)
(6 160)
14 240
(15 289)
(4 989)
14 811
(12 015)
5 285
19 111
(6 493)
13 407
Frais de fonctionnement des

vhicules
Programme de formation
B. TOTAL DES
DECAISSEMENTS
C. Trsorerie nette
- B]
[A
Mango Mai 2008
A13
Annexe 14 : Etat comparatif du Budget et des Rsultats rels, Projet Tusaidiane

D U
E R
J A N V I E R
A U
3 1
M A R S
Produits (rel = encaissements)

Bailleurs de fonds
Other
DFID
Smile Trust
Vanguard Society
Intrts bancaires
Dons
Ventes
TOTAL
2 0 0 1
BUDGET
TOTAL
UM
Du 1er janvier au 31 mars 2001
BUDGET
UM
REEL
UM
ECART
(dfav.)/fav.
UM
ECART
%
UM
90 000
90 000
15 000
1 000
8 000
24 800
42 500
25 000
25 000
3 750
250
2 000
6 200
14 167
25 000
25 000
6 350
205
350
5 462
14 500
0
0
2 600
(45)
(1 650)
(738)
333
271 300
76 367
76 867
500
0,7 %
4 500
600
1 200
6 000
7 500
1 500
9 000
1 500
6 300
63 500
4 500
0
3 000
9 000
18 000
24 000
3 000
16 000
92 200
0
150
150
0
1 875
375
2 250
375
1 575
15 875
1 125
0
750
2 250
17 500
6 000
750
4 000
23 050
0
105
127
0
636
200
2 100
327
1 982
15 150
1 000
0
835
3 675
17 500
5 608
500
4 930
26 450
0
45
23
0
1 239
175
150
48
(407)
725
125
0
(85)
(1 425)
0
392
250
(930)
(3 400)
0%
30 %
15 %
0%
66 %
47 %
7%
13 %
-26 %
5%
11 %
11 %
-63 %
0%
7%
33 %
-23 %
-15 %
271 300
78 050
81 125
(3 075)
-4 %
(1 683)
(4 258)
(2 575)
OBSERVATIONS
0%
0%
69 % Acquisition doutils pour le projet, rembourss avant lchance
-18 %
-83 % Stratgie de recherche de financement revoir
-12 %
2%
Charges (y compris les engagements)

Administration
Personnel
Vhicules
Frais daudit
Frais bancaires
Runions du Conseil
Amortissement
Affranch. et fournitu. bureau
Publicit
Loyer, ass., eau, gaz, lec.
Rparations et remplacem.
Tlphones et fax
Formation continue
Recrutement
Dplacements et subsistan.
Carburant
Assurance automobile
Entretien des vhicules

Formation
Honoraires
Repas et hbergement
TOTAL
EXCEDENT/(DEFICIT)
Rgularisation de fin danne

Retard de limpression du rapport annuel
Problme connu, efforts pour amliorer la situation
Erreur dans le budget original. Rvision requise.
Cots du stage davril imputs au prsent trimestre

Cots du stage davril imputs au prsent trimestre
UM = Unit montaire
Mango Mai 2008
A14
Annexe 15 : Spcimen de Rapport de Suivi destin aux Donateurs ou Bailleurs de Fonds

JFS N 12345
ETAT DES DEPENSES REELLES DU TRIMESTRE SE TERMINANT AU 31 DECEMBRE 1999
ET DES DEPENSES PREVISIONNELLES DU TRIMESTRE SE TERMINANT AU 31 MARS 2000
Budget
annuel
Lignes budgtaires :
CAPITAL
a) Etablissement de lexploitation
agricole et du verger
b) Matriel de bureau
POSTES RECURRENTS
a) Loyers, ass., eau, gaz, lec.
b) Fournitures de bureau
c) Communications
d) Runions du Conseil
e) Publicit
f) Frais daudit
g) Frais de gestion divers
h) Salaires et avantages
- Personnel administratif
- Personnel de terrain
- Formateurs
- Personnel de projet
i) Formation du personnel
j) Dpenses
k) Frais de fonctionnement des vhicules
l) Frais de dplacement divers
m) Matriel de projet
n) Honoraires des consultants
o) Dveloppement du march et
fournitures pour le travail de terrain
p) Fonds de formation
q) Frais de fonctionnement de
lexploitation agricole
TOTAL
Total imput au DFID
% imput au DFID
Budget du
dernier
trimestre
3e trimestre
Dpenses
relles
Solde restant
3e trimestre
Budget du
prochain
trimestre
4e trimestre
Demande
totale
OBSERVATIONS relatives aux dpenses du

dernier trimestre
34 330
23 000
25 667
(2 667)
38 000
40 667 Y compris un vhicule agricole et les cots de rnovation et

de dfrichement
2 017
3 333
1 111
84
1 027
3 044
5 505
4 809
5 939
1 465
1 355
1 464
980
2 000
944
1 489
244
0
389
260
1 492
1 149
927
323
41
0
224
508
(205)
562
(79)
(41)
389
36
1 600
1 244
1 018
133
54
3 578
747
25 658
48 347
15 215
13 060
1 579
6 379
20 544
2 538
58 958
7 097
6 776
12 225
4 608
4 420
444
1 389
3 900
696
15 000
1 500
6 995
11 656
3 547
4 396
200
1 111
4 471
668
9 106
1 462
(219)
569
1 061
24
244
278
(571)
28
5 894
38
6 652
12 225
4 076
4 400
956
190
3 550
590
20 000
1 833
1 581
12 550
525
2 500
194
2 155
331
345
1 125
2 222
794
1 877
3 704
276 390
97 920
35,43 %
2 500
85 920
42 960
50,00 %
1 276
77 145
38 573
50,00 %
1 224
8 775
4 387
50,00 %
6 100
113 337
35 976
31,74 %
4 876
104 562
31 589
30,21 %
1 092
1 449
456
212
95
3 189
711
6 871
11 656
3 015 Poste vacant
4 376
712
(88)
4 121 Un vhicule totalement repeint
562
14 106 Projets reports en raison du mauvais temps
1 795
Plants non encore achets, contrairement aux prvisions
Mango Mai 2008
A15
Annexe 16: Prvisions budgtaires jusquau 31 dcembre 2001, Projet Tusaidiane
Mango Mai 2008
A16
Annexe 17 : Spcimen de Plan de Gestion financire

LEGENDE : ------ = quotidiennement
x = nombre de semaines
Janvier
Fvrier
Mars
Avril
Mai
Juin
Juillet
Aot
Sept.
Octobre
Nov.
Dc.
----------x
-----------
----------x
-----------
----------x
-----------
----------x
-----------
----------x
-----------
----------x
-----------
----------X
-----------
----------X
-----------
----------x
-----------
----------x
-----------
----------x
-----------
----------x
-----------
----------xxxx
----------xxxx
----------xxxx
----------xxxx
----------xxxx
----------xxxx
----------xxxx
----------xxxx
----------xxxx
----------xxxx
----------xxxx
----------xxxx
xxxx
x
x
----------xxxx
x
xxxx
x
x
----------xxxx
x
xxxx
x
x
----------xxxx
x
xxxx
x
x
----------xxxx
x
xxxx
x
x
----------xxxx
x
xxxx
x
x
----------xxxx
x
xxxx
X
X
----------xxxx
X
xxxx
X
X
----------xxxx
x
xxxx
x
x
----------xxxx
x
xxxx
x
x
----------xxxx
x
xxxx
x
x
----------xxxx
x
xxxx
x
x
----------xxxx
x
ACTIVITES DE COMPTABILITE GENERALE

Dpt des espces en banque
Quotidienne
Salaires
Mensuelle
Prparation des bordereaux de dcaissement Quotidienne
et des chques
Prparation et vrification des commandes
Quotidienne
Remboursement/rapprochement de la petite Hebdomadaire
caisse/avances
Hebdomadaire
Mise jour du livre de caisse
Rapprochement bancaire
Mensuelle
Balance de vrification
Mensuelle
Classement
Quotidienne
Hebdomadaire
Mise jour du registre des stocks
Rapprochement du registre des stocks
Mensuelle
ACTIVITES DE FIN DEXERCICE

Rapprochement de fin dexercice
Prparation des tats financiers
Prparation des annexes de fin dexercice
Visite du commissaire aux comptes
Dclaration dimpts annuelle
Annuelle
Annuelle
Annuelle
Annuelle
Annuelle
------------------------------x
-----------
BUDGETISATION
Prparation de la 1re bauche des budgets
Rvision des budgets
Prsentat. budget au Conseil pour approbation
Annuelle
Annuelle
Annuelle
xxxx
x
RAPPORTS
Prparation du rapport de suivi budgtaire
Prparation du tableau de trsorerie
Prparation des rapports aux donateurs
- DFID
- USAID
Trimestrielle
Mensuelle
x
x
Trimestrielle
Trimestrielle
x
x
x
x
x
x
X
X
x
x
REVISIONS
Registre des immobilisations
Garantie dassurance
Plan comptable
Dlgation des pouvoirs
Augmentations de salaire
Mise jour du Manuel de Finances
Trimestrielle
Semestrielle
Annuelle
Semestrielle
Annuelle
Annuelle
x
x
x
x
Mango Mai 2008
A17
Annexe 18 : Spcimens de Formulaires Types
Mango Mai 2008
A18
Formulaire de Remboursement de Frais / Demande de Fonds
NOM :
____________________________
POSTE :
____________________________
DATE
DETAILS DU TRAJET et/ou TYPE DINDEMNITE DEMANDEE :
JUSTIFICATIF
JOINT
MONTANT
DEMANDE
REMBOURSEMENT TOTAL DEMANDE :

Je, soussign(e), confirme que jai encouru/jencourrai* les frais ci-dessus dans lexercice de mes fonctions.
* Rayer les mentions inutiles
SIGNATURE :
_________________________
DATE : _______________
AUTORISE PAR :
___________________________ DATE : _______________
RECU PAR :
___________________________ DATE : _______________
Mango Mai 2008
A19
Registre des Immobilisations
REF. :
DESIGNATION DE
LIMMOBILISATION :
DESCRIPTION :
MARQUE/MODELE :
N de SERIE :
DATE DACQUISITION :
FOURNISSEUR :
PRIX DACHAT :
N de FACTURE :
LOCALISATION DE
LIMMOBILISATION :
DUREE AMORTISSABLE :
METHODE DAMORTISSEMENT
:
PLAN DAMORTISSEMENT / PROGRAMME DES REPARATIONS / RISQUES ASSURES :

DATE
DETAILS
COUT / EVALUATION
Mango Mai 2008
A20
Bordereau de Paiement
DATE :
MONTANT :
C O O R D O N N E E S
D U
F O U R N I S S E U R
O U D U
B E N E F I C I A I R E :
N de CHEQUE ou REF. du
BORDEREAU de PETITE
CAISSE :
FACTURE N :
COMMANDE N :
CENTRE de COUT ou
REFERENCE du
SERVICE :
CATEGORIE / CODE
BUDGETAIRE :
DETAILS DU DECAISSEMENT OU DE LA DEMANDE DE FONDS :
A-T-ON OBTENU DES DEVIS OU DES PROPOSITIONS ?
OUI/NON
Dans laffirmative, veuillez joindre les exemplaires des devis et propositions reus et indiquer le fournisseur que vous prfrez et les raisons de votre
choix.
Dans la ngative, veuillez expliquer pourquoi aucun devis/aucune proposition na t obtenu(e)
VERIFIE PAR :
EMIS PAR :
DATE :
AUTORISE PAR :
DATE :
ENREGISTRE DANS
LES COMPTES PAR :
DATE :
Mango Mai 2008
A21
Formulaire de Rapprochement bancaire
Coordonnes du compte bancaire :

Date du relev bancaire :
Numro du relev bancaire :
A. Solde du relev bancaire :
Moins montants pays, inscrits dans le livre de caisse, qui napparaissent pas sur le
relev
(par exemple, chques non prsents lencaissement)
B. Total dduire
Plus montants reus, inscrits dans le livre de caisse, qui napparaissent pas sur le
relev
(par exemple, recettes qui nont pas t dposes en banque)
C. Total ajouter
Moins montants enregistrs comme reus sur le relev, qui ne sont pas inscrits dans
le livre de caisse
(par exemple ; recettes crdites directement au compte bancaire)
D. Total dduire
Plus montants enregistrs comme pays sur le relev, qui ne sont pas inscrits dans
le livre de caisse
(par exemple : prlvements automatiques et frais bancaires)
E. Total ajouter
F. Solde du livre de caisse [A-B+C-D+E]
Rapprochement effectu par :
Signature :
Rapprochement vrifi par :
Signature :
Date :
Date :
Mango Mai 2008
A22
Feuille de Carnet de Bord
Numro dimmatriculation du vhicule :_________________________

DATE DU TRAJET
DESTINATION/DETAILS DU TRAJET
SERVICE DEMANDEUR
RELEVE KILOMETRIQUE
DEPART
ARRIVEE
ACHAT DE CARBURANT
COUT
LITRES
SIGNATURE DU
CONDUCTEUR
TOTAL DES KMS PARCOURUS / ACHAT DE CARBURANT CE MOIS
Mango Mai 2008
A23
Mango Mai 2008
A24

Practical Financial Management For NGOs Coursebook French

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