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A ADMINISTRAO ACADMICA COMO RECURSO ESTRATGICO

PARA AS ATIVIDADES ACADMICAS


Jos Geraldo de Souza1
Abstract The current and required social changes,
specifically, at teaching, research and extension areas,
impose equivalent changes on supporting activities for the
teaching performance: academic principal department,
courses coordination and academic programmes, academic
heads of department and others.This paper aims to discuss
the administration of the supporting activities to the greatest
activities of the university institution: teaching, research and
extension. It is proposed to the discussion the challenge of
thinking about a supporting organizational structure to the
teaching activities research and extension, so that, it is
designed, implemented and developed as a generator center
of strategic references for the creation and the courses,
programmes and activities development, in inter-, multi- and
transdisciplinary configurations, at the same time they
follow and interpret the demands and social changes.
Index terms academic administration, institutional
development, strategic administration.

INTRODUO: A ADMINISTRAO ACADMICA


Uma das caractersticas da Sociedade do Conhecimento, no
campo da Educao Profissional, a mudana de uma
educao de elite para a formao dos quadros dirigentes dos
setores da produo industrial e dos servios para uma
educao para a incorporao do conhecimento nos
processos produtivos. Com isso, o ncleo dos processos
produtivos, quando estes incorporam conhecimento e
tecnologia, deixa de ser apenas de produtos e servios para
se tornar tambm um ncleo de reunio e gerao de
talentos.
No se discute aqui o mrito do modelo de educao
acima exposto. Parte-se dele e da realidade que retrata para
se pensar sobre a instituio acadmica, especificamente
sobre a administrao da atividades-fim da academia:
ensino, pesquisa e extenso; para se pensar que a instituio
acadmica, com sua histria, sua dinmica e seu fazer, deve
reconstruir-se como uma organizao que aprende consigo
mesma e com o seu entorno.
De uma parte, em que pese as vrias transformaes
pelas quais tem passado a estrutura burocrtica das
instituies acadmicas, sempre buscando a sua melhor
organizao administrativa e acadmica, a administrao
acadmica projeta, em geral, no imaginrio dos seus

usurios diretos, duas imagens: a de prestadora de servios e


a de controladora de atividades.
A prestao de servios sua tarefa principal (para
muitos deveria ser a nica) e, de fato, so vrios os servios
que a administrao acadmica tem que prestar e bem!
instituio.
O controle de atividades faz parte de qualquer estrutura
burocrtica e est tambm dentro da administrao
acadmica (embora h os que o consideram uma invaso,
uma ingerncia nas suas atividades).
De outra parte, a administrao acadmica tradicional
(ou usualmente praticada nas instituies) , em geral, causa
de muito desgaste para aqueles que a assumem. E afugenta
os talentos acadmicos para longe dela.
H descries de cargos que requerem super
administradores acadmicos: super coordenadores de cursos
e de programas; super chefes de departamento, super prdiretores e por a vai. Devem ser todos super para dar conta
de uma gama de misses e tarefas, todas necessrias para as
atividades da clula acadmica a que esto vinculados, mas
que roubam dos administradores a oportunidade de pensar as
funes, as tarefas e as instituies, sistemicamente, para
contribuir para o seu desenvolvimento.
O resultado imediato dessa estrutura de administrao
acadmica impor aos administradores to somente um
perfil de burocratas funcionais. De novo fogem os talentos
acadmicos para longe dessa administrao.
ilustrativo e interessante ouvir, nas instituies, os
acadmicos mais destacados a respeito do exerccio de uma
administrao acadmica tpica. As suas observaes giram
em torno de: no tenho jeito para isso; essa no minha
praia; meu negcio outro; deixa isso para aqueles que
gostam; no posso reduzir minha produo cientfica
agora.. Todos se protegem como podem dessa proposta.
Quando so ouvidos os que assumem
funes
administrativas acadmicas, em geral dizem algo como
algum tem que fazer isso, agora minha vez. Esses esto
conformados com o seu destino, vo cumprir uma obrigao
da melhor forma possvel.
Assim, a administrao acadmica quase nunca vista e
entendida como uma instncia de pensamento e referncias
institucionais e de produo intelectual. fonte de desgaste
para os contemplados e de crise para a instituio, menos
pelo atuao dos administradores e mais pela sua concepo
e estruturao. Compreendida apenas como instncia
burocrtica do cotidiano acadmico, ela concentra-se na

Jos Geraldo de Souza, Institutuo Nacional de Telecomunicaes (Inatel), Av. Joo de Camargo, 510, 37.540-000 Santa Rita do Sapuca (MG), Brasil,
jgeraldo@inatel.br

operao, no acompanhamento e no controle de atividades e


se afasta da reflexo, da anlise e da compreenso do
contedo e do significado de suas atividades, dentro do
complexo institucional e no mbito do seu projeto de
educao.
Em vista de tudo isso, prope-se pensar sobre como a
administrao acadmica pode e deve se transformar em um
ncleo gerador de referncias estratgicas para o
desenvolvimento das atividades acadmicas principais, ao
mesmo tempo que as possibilita e apoia para a melhor
realizao do projeto de educao da instituio.
ADMINISTRAO ACADMICA COMO
RECURSO ESTRATGICO
A tese central deste artigo, que tambm a idia inicial que
o inspira, precisamente esta: no deve a administrao
acadmica das atividades de ensino, pesquisa e extenso
desenvolver competncias para gerar
referncias
estratgicas para o desenvolvimento dessas atividades, ao
mesmo tempo que analisa e interpreta as demandas sociais?
As nossas observaes cotidianas e reflexes iniciais
sobre o tema respondem, nesse momento, sim a essa tese.
Tais consideraes indicam, ainda que de forma inicial, que
as respostas, estmulos e desafios que a academia deve
sistematizar e organizar para a formao profissional e
pessoal dos seus estudantes emergem de grupos
multidisciplinares que desenvolvem, articuladamente,
pensamentos sistmicos e aprendizado em equipe sobre a
instituio e suas atividades-fim.
Mas de onde nasce essa premissa? Que idias esto por
trs dessa hiptese?
Peter Senge, o festejado especialista em aprendizado
organizacional da atualidade, numa entrevista de 1998 sobre
o seu best seller A Quinta Disciplina, indagado sobre o
risco de as empresas que aprendem se tornarem muito
parecidas com universidades, responde: [ 1 ]
No creio nisso, porque a idia no aprender por
aprender. (grifo nosso) Em uma empresa, a aprendizagem
est relacionada com seus grandes desafios e a maior parte
das pessoas motivada a aprender por estar comprometida
com a misso geral. ( ... )
Por isso, preciso primeiro definir para que serve a
organizao, porque ela existe, como ela pretende fazer
para que o mundo seja um pouco diferente, qual seu
propsito, etc., etc. Se as pessoas se importarem com tudo
isso, a empresa no ser como uma universidade, porque
ela no estar aprendendo simplesmente por aprender.
Estar aprendendo porque deseja realmente fazer alguma
coisa diferente ou melhor. (grifo nosso)
Num primeiro momento, essas afirmaes causam uma
certa indignao, mas depois nos obrigam a uma reflexo
mais aprofundada sobre o curso da vida na academia ou,
pelo menos, sobre algumas estruturas e processos

acadmicos. A cutucada do especialista estimulante ao


propor que o aprender pelo aprender, numa organizao, no
construtivo, no est compromissado com o fazer melhor e
o fazer diferente.
H uma crtica explcita sobre o aprender da academia
e sobre a atitude das pessoas a ela vinculadas qual no se
deve dar as costas e, muito menos, dedicar uma anlise
superficial.
Essa crtica emerge do conceito, assumido por aquele
autor, de que, numa organizao, o aprender, para
transformar estruturas e suportar objetivos e metas, precisa
ser coletivo dentro de uma concepo de recurso estratgico
para capacitar as pessoas para conseguir os resultados que
desejam e desenvolver uma inteligncia coletiva
institucional.
Nessa linha de raciocnio, a crtica exposta quer indicar
que aprender por aprender tpico da organizao que no
converge seus saberes e nem articula as pessoas detentoras
dos saberes para se conhecer melhor e para se transformar.
A reflexo sobre essa questo, pelas trilhas das
disciplinas das organizaes que aprendem de Peter M.
Senge [ 2 ], projeta uma administrao acadmica
fortalecida, estrategicamente, pela incorporao dessas
disciplinas na sua estruturao e no seu fazer. De modo mais
enftico, a quarta disciplina aprendizado em equipe e a
quinta pensamento sistmico do suporte hiptese deste
artigo.
O aprendizado em equipe aponta para a transformao
dos talentos individuais em um corpo de capacidades e
inteligncias que deve ser maior do que a soma das partes. O
pensamento sistmico o exerccio metdico de
compreenso das inter-relaes entre os sistemas da
organizao e de interpretao das influncias externas sobre
eles.
Os talentos individuais da administrao acadmica
devem se organizar como um grupo de reflexo estratgica
sobre a instituio e suas atividades. Dentre suas
competncias e habilidades, deve se destacar a capacidade
de desenvolver compreenso global sobre a instituio.
O fortalecimento estratgico
da administrao
acadmica das atividades-fim da academia deve iniciar-se
pela composio de seus quadros com os melhores
acadmicos das reas do ensino, da pesquisa e da extenso,
com a misso de desenvolver uma compreenso radical e
sistmica sobre as atividades que administra para participar
da realizao dos seus projetos educacionais.
Esse pode ser o passo inicial da capacitao da
administrao acadmica como um centro de pensamento
sobre a instituio e um ncleo gerador de referncias
estratgicas para o desenvolvimento institucional.
O que j pode ser tentado quebrar a rotina de reunies
dos administradores acadmicos, nos vrios nveis das
instituies, apenas para discutir e criar normas e
procedimentos. Isso tambm, mas principalmente criar
idias e discuti-las que projetam um cenrio de construo
de uma inteligncia coletiva institucional.

Essa deciso demanda definir antes os modelos de


organizao administrativa e de organizao acadmica das
instituies, uma vez que pode ser desejvel uma forte
articulao ente a sua administrao de recursos e a
administrao acadmica, mas essa no deve assumir aquela,
uma no cabe na outra.
CONCLUSO
O artigo prope uma reflexo sobre a estruturao da
administrao acadmica das atividades-fim da academia
para ultrapassar administrao burocrtica e se consolidar
como um recurso estratgico para o desenvolvimento da
instituio e das suas atividades.
As consideraes ora apresentadas so iniciais e esto
em processo de aprofundamento e desenvolvimento.
Nenhuma observao conclusiva, nesse momento, do
mesmo modo que no se prope ainda nenhum modelo de
administrao acadmica. Os modelos devem ser pensados e
buscados em cada instituio, nos vrios percursos do seu
cotidiano.
Um estmulo importante para o pensar sobre a
administrao acadmica vem tambm da proposta da
Reforma da Educao Superior Brasileira ora em discusso
no pas.
Em documento proposto para o debate pblico da
Reforma, o Secretrio do Ensino Mdio e Tecnolgico do
MEC chama a ateno para o fato de que a busca de
solues para a questo do crescimento desordenado e sem
qualidade da educao superior brasileira requer uma anlise
acurada da sua estrutura e da sua gesto e estas devem ser
tratadas [ 3 ]
... em termos de relacionamento entre o Estado e as
Instituies de Educao Superior e destas com seu
entorno social e da estrutura interna, administrativa
e acadmica, das instituies.
precisamente sobre o relacionamento da instituio de
educao superior com a sua estrutura interna que o presente
artigo convida a refletir, a partir da organizao
administrativa e acadmica de cada instituio. Mais
especificamente, convida a refletir e a criar propostas para a
interao estratgica da administrao acadmica com a
instituio.

REFERNCIAS
[ 1 ] SNGE, P. M. As cinco disciplinas; entrevista a
Mercedes Reincke; HSM Management, julho-agosto
1998; disponvel em
http://www.perspectivas.com.br/leitura/g13.htm;
acessado em 06/09/2004.

[ 2 ] SENGE, P. M. A Quinta Disciplina: arte e prtica da


organizao que aprende; 2. ed., trad. OP Tradues;
So Paulo: Ed. Best Seller, 1998.
[ 3 ] RUIZ, A. I. Estrutura e Gesto da Educao Superior; Cadernos do MEC, junho de 2004; Braslia, DF:
Ministrio da Educao, 2004; p. 25.