Pyme 214 Electronica

EDITORIAL
En este mes de febrero abrimos la nueva seccin Pyme Latinoamrica, que ve la luz
con un doble objetivo: acercar, en primer lugar, la realidad empresarial latinoamericana
al contexto mexicano para establecer semejanzas, divergencias, modos, sistemas, paradig
mas y planteamientos comunes entre las Pymes nacionales y las del resto del continente.
Ello permitir, en segunda instancia, conocer la opinin de un grupo de expertos con am
plio conocimiento del contexto regional y cuya perspectiva de la problemtica Pyme ser,
seguramente, ms cercana a la que viven los empresarios mexicanos que las visiones nor
teamericanas, japonesas o europeas. En este sentido, nuestra revista se congratula y da la bienvenida
a todos los nuevos autores latinoamericanos, que nos acompaarn a lo largo de los prximos meses,
con la esperanza de que esta nueva seccin resulte para nuestros lectores tan apasionante como til.
Nos es altamente grato darle la bienvenida a un colaborador y amigo en la direccin de la seccin Pyme
Latinoamrica, al doctor Enrique Benjamn Franklin Fincowsky, que gracias a sus amplsimas relacio
nes con los lderes de Centro y Sudamrica en materia de administracin, y en especial de Pymes en la
regin, se abocar a la seleccin de artculos inditos, con las caractersticas acordes con la misin y vi
sin de nuestra revista. Bienvenido doctor Enrique Benjamn Franklin Fincowsky! Esperando que estas
experiencias estn acordes con las expectativas de nuestros lectores.
Dr. Ricardo A. Varela Jurez

Director Pyme Adminstrate Hoy
Pyme Latinoamrica
A partir de este mes lanzamos la seccin: Mentes Maestras de la Administracin La
tinoamericana, Pyme Latinoamrica, que inicia con la publicacin del artculo de dos
profesionales, autores y acadmicos de la Repblica Argentina. La principal motivacin de
esta iniciativa es ampliar la lnea editorial de la revista Pyme Adminstrate Hoy, y acercar
nos al fascinante mundo de los empresarios de Amrica Latina en pases como Argentina,
Bolivia, Brasil, Chile, Colombia, Costa Rica, Cuba, Repblica Dominicana, Ecuador, El
Salvador, Guatemala, Hait, Honduras, Mxico, Nicaragua, Panam, Paraguay, Per, Puerto Rico, Uru
guay y Venezuela, con el genuino inters de intercambiar experiencias entre profesionales, empresarios,
acadmicos y comunidad, que nos permitan fortalecer una gestin empresarial dinmica con respecto al
ambiente de negocios de las Pymes latinoamericanas.
La participacin de las Pymes en la economa es fundamental para que haya un crecimiento econmico
sostenido en un pas. A nivel mundial las Pymes juegan un rol de especial importancia, ya que represen
tan 95% del nmero de empresas y crean aproximadamente 50% del valor agregado total, generando de
60 a 90% del empleo en dicha escala. El peso que revisten ha llevado a los diferentes pases a inscribir
polticas de apoyo a este tipo de empresas, en virtud de que sus estrategias de desarrollo tienen una alta
prioridad en estos segmentos empresariales. El aparato productivo europeo, por ejemplo, descansa en
ms de 98% en las empresas catalogadas como Pymes, y el norteamericano en 95%.
Abrir un foro de especialistas y expertos provenientes de las universidades ms prestigiosas, de cole
gios de profesionales y empresas lderes de la regin latinoamericana permitir orientar los esfuerzos
en nuestra regin y compartir elementos de decisin idneos en la materia para necesidades comunes
como capacitacin, financiamiento, acceso a la innovacin tecnolgica, asistencia tcnica sobre pro
cesos, sistemas de gestin de calidad y administracin empresarial, as como el acceso a informacin
estratgica para mejorar su capacidad competitiva y posibilidades de crecimiento. El reto es maysculo,
alinear, a travs de las palabras y las ideas, la visin de la Administracin Latinoamericana.
Dr. Enrique Benjamn Franklin Fincowsky

Pyme Latinoamrica
LDEREs
Presidente del Consejo de

Administracin y Director General
C.P. HUGO GASCA BRETN
Posicionamiento de marca
EDITORIAL
5242-8925
Entrevista a Isabel Blasco Ramos,

directora de Interbrand Mxico
REvIsTA PymE
Director tcnico
Tiene que haber un mercado definido y un

pblico objetivo para que una marca nueva
que busca posicionarse pueda tener xito
Produccin Editorial
Felipe vila Reyes
Produccin
Jos Alfredo Perera Toache
vEnTAs
5242-8900
01-800-0042-722
Gerente de ventas y servicios
a Cadenas Comerciales
Ing. Edilberto Calvillo Snchez
Ext.: 1304
ecalvillo@grupogasca.com.mx
Atencin a Distribuidores
Diana Astrid Muoz Snchez
Ext.: 1308
ventas6@grupogasca.com.mx
Espacios Publicitarios
Mara de la Cruz Loaiza
Tel.: 5242-8911 / publicidad2@
grupogasca.com.mx
Coordinacin de Correccin
Margarita Jimnez Cervantes
Coordinacin de Formacin
Martn Prado Prado
ventas: 5242-8900
Administracin: 5242-8925
2012, DR 2012, Pyme Adminstrate Hoy,
Publicacin de Sistemas de Informacin
Contable y Administrativa Computarizados,
S.A. de C.V. lvaro Obregn nm. 121, piso 7,
col. Roma, delegacin Cuauhtmoc, Mxico,
D.F., C.P. 06700
Circulacin certificada
por el Instituto
Verificador de Medios
Registro No. 252/06
REVISTA
AH
Administrar saldos, liquidaciones y rebajas
Miguel ngel Reta Martnez
Juan Carrasco vila
COnsEjOs PARA...
11 Dominar el arte de la persuasin
20 Territorios de venta y estrategias de mercado

Fernando Cruz Salvador
Carlos Segura Ortega
PLAnEACIn EsTRATGICA
27 El reto de tomar decisiones estratgicas
Construyendo una marca desde su registro MR
Diferencia entre decisiones estratgicas y tcticas
Mauricio Jalife Daher
Roberto Ley Borrs
suscripciones y ventas por

Telemarketing
Ext.: 1101
servicio al Cliente
Tel.: 5242-8900, opcin 3
01-800-0042-722
atencionaclientes@grupogasca.com.mx
vEnTAs
18 ABC del plan de ofertas
PULsO EmPREsARIAL
6 Difcil panorama econmico en 2012
mERCADOTECnIA
13 Las marcas... marcan
COnsEjO EDITORIAL
C.P. Hugo Gasca Bretn
Mtro. Sergio L. Ibarra Gonzlez
CO L A B O R A D O R E S
Adam Siade, Juan Alberto

Alcocer Martnez, Fidel Ramn
Bentez Cueto, Graciela
Chvez Martnez, Gustavo
Daz Mondragn, Manuel
Feher T., Ferenz
Flores Chvez, Gibran Erick
Gmez Alvarado, Juan Carlos
Gmez Alvarado, Luis Alberto
Gonsenheim Paills,
Eduardo Alvin
Gonzlez Daz, Gerardo A.

Gonzlez Lpez, Fernando
Gonzlez Snchez, Ignacio
Gutirrez, Fernando
Herrera Avendao, Carlos Eduardo
Hidalgo Solrzano, Jorge Enrique
Jimnez Garca de Alba, Javier
Lamas Maupom, Luis
Lpez Castro, Jess Ramn
Medina Elizondo, Manuel
Mndez Martnez, Mariela
Montao Snchez, Francisco Arturo

Morales Macas, Aurelio
Olivares Ramrez, Bernab
Pirsch Vidal, Ernesto A.
Rangel L., Juan Manuel
Reta Martnez, Miguel ngel
Rodrguez Contreras, Carlos
Snchez Figueroa, Cruz Osbaldo
Trillanes Gallardo, Luis Carlos
Uribe, Gabriel
Zavala Ruiz, Jorge
PYME-Adminstrate Hoy, revista mensual, Febrero de 2012. Editor responsable: Hugo Gasca Bretn. Nmero de Certificado
de Reserva otorgado por el Instituto Nacional del Derecho Autor: 04-2007-052514252100-102. Certificado de Licitud de Ttulo nm. 14296. Certificado de Licitud de Contenido nm. 11869. Permiso de publicacin peridica autorizada por SEPOMEX
PP09-0381. ISSN 1405-325X. Miembro de la Cmara Nacional de la Industria Editorial. Domicilio de la publicacin: Avenida
lvaro Obregn nm. 121, piso 7, col. Roma, deleg. Cuauhtmoc, C.P. 06700, Mxico D.F. Impresa en CAMSAN Impresores,
S.A. de C.V., Lote 15, Manzana 10, col. Bellavista, Cuautitln Izcalli, Estado de Mxico. Distribuida en el D.F. y Zona Metropolitana por medio de la Unin de Expendedores y Voceadores de Mxico, A.C. Despacho Everardo Flores S., Serapio Rendn
nm. 87, col. San Rafael, Mxico, D.F. Distribuida en toda la Repblica Mexicana por Publicaciones Citem, S.A. de C.V., Av.
Del Cristo nm. 101, Xocoyahualco, Tlalnepantla, Estado de Mxico, C.P. 54080. Precio del ejemplar: $50.00 M.N., 5.00 U.S.D.,
ms 3.00 U.S.D. de gastos de envo. Nmeros atrasados $60.00 M.N., 6.00 U.S.D. Suscripcin anual en la Repblica Mexicana:
$500.00 M.N., 50.00 U.S.D., ms 36.00 U.S.D. de gastos de envo.
nota: Esta obra no debe ser reproducida total o parcialmente, sin autorizacin escrita del editor.
La informacin, opinin, anlisis y contenido de esta publicacin es responsabilidad de los autores que las firman
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REVISTAPymEAH214
Nos interesa mucho su opinin:
revistapyme@grupogasca.com.mx
revistapyme.com.mx
PymE LATInOAmRICA
FEBRERO
Mentes maestras de la administracin

latinoamericana
La pequea y mediana empresa (Argentina)
Mario J. Krieger, Hctor A. Larocca
En Argentina, encuestas privadas indican
que 85% de las empresas familiares son
Pymes, de ese total, 35% no pasa
a la segunda generacin y 3%
sobrevive hasta la tercera
34
ExPO mEETInGs
2012 mxICO
Ciudad de mxico
Centro de Negocios
Banamex
28 y 29 de febrero de 2012
jURDICO
Caso prctico
de alianzas estratgicas
Contratos, contratos, contratos

en materia de trabajo
Pedro Bayona
La relacin laboral
En el mundo empresarial, una

concertacin de alianzas resulta ser la
opcin ms eficaz para salir adelante en
un ambiente difcil y competido
Un contrato de trabajo y otros

documentos legales de administracin
laboral, sern la mejor defensa para
los intereses de la empresa
Organizacin de congresos,
convencionesm ferias
y exposiciones
Valente Quintana Pineda
23
74
Agradecemos el apoyo
de nuestros patrocinadores
ADmInIsTRACIn
45 El poder del comprador
Gua de compras inteligentes para empresarios
InFORmTICA PymE
60 Migracin de negocios a la nube digital
Ileana del Socorro Vzquez Carrillo
IT para TI
www.itparati.com.mx
Marco Antonio Aguilar Gonzlez
sERvICIO AL CLIEnTE
48 Claves para multiplicar clientes y beneficios
Georgina Martnez Gonzlez
GEsTIn EmPREsARIAL
52 Los nueve desperdicios en la empresa
Arturo Bustamante Domnguez
COnsULTORIO DE sOLUCIOnEs PymE

55 El poder de Facebook
Armar campaas de promocin en redes sociales
Carlos Eduardo Amezcua
DEsARROLLO ORGAnIzACIOnAL
57 Escuchamos a nuestra empresa?
TECnOLOGA
65 Qu son los cdigos QR?
Moda, juguete publicitario o estrategia

de mercado
Luis Carlos Trillanes Gallardo
IVO
www.ivo.com.mx
Taller a21
www.taller.a21@gmail.com
FInAnzAs y DInERO
67 Negocios de
objetivos financieros
La lente del administrador financiero
Manuel Daz Mondragn
jURDICO
76 El logotipo Hecho en Mxico
El universo de las opiniones, actitudes y expectativas
Fortaleciendo marcas y productos mexicanos
Aldro lvarez Cruz
Ral Torres Jimnez
REVISTA
AH
PULsO EmPREsARIAL
Miguel ngel Reta martnez
Difcil panorama
econmico en 2012
l freno de la economa mexicana involucra que el sector empre

sarial va a enfrentar diferentes desafos en el ao que comienza:
impactos en el consumidor, como la cada de su poder adquisiti
vo, y en el empresario, como la inminente baja en las ventas.
Las perspectivas econmicas para Mxico no son

nada alentadoras para este 2012 y as lo expresan las
principales firmas financieras, que en sus anlisis pre
vn un crecimiento econmico menor al de 2011, fluc
tuando entre 2.5 y 3.5%. JP Morgan lo ubica en 2.5%,
Banamex en 3.0%, Deutsche Bank en 3.3% y BanorteIXE en 3.5%. Vale recordar que el Producto Interno
Bruto (PIB) es el valor final de todos los bienes y servi
cios producidos dentro de un pas en tiempo determina
do, es el indicador de crecimiento (o decrecimiento) por
excelencia de la produccin de bie

nes y servicios de las empresas de
cada pas, nicamente dentro de su
territorio.
La economa de Mxico reducir
su crecimiento este ao afectada por
un difcil entorno global, el cual podra prolongarse
por cinco aos ms hasta convertirse en la peor crisis de
los ltimos aos, dijo recientemente el gobernador
del banco central, Agustn Carstens, quien afirm, con
cierto optimismo, que el PIB podra crecer este ao 3.5%.
No debemos olvidar que durante los cinco aos de go
bierno del presidente Caldern, el crecimiento promedio
anual ha sido de 1.48%.
Tasas por ah del 3.5 por ciento lucen bastante bue
nas, cuando el crecimiento del PIB mundial va a estar por
Breves
Reservas internacionales
Las reservas internacionales funcionan
como un indicador econmico,
mostrando los recursos de que dispone un
pas para hacer frente a transacciones en el
extranjero, en las cuales slo son
aceptables divisas fuertes como medio de
pago. Estos activos son usados tambin
por los bancos centrales para dar apoyo a
los pasivos, para financiar sus
importaciones, dar sustento a la moneda
local emitida o a las reservas depositadas
por los bancos privados, por el gobierno
o por instituciones financieras.
Entre los pases con mayor cantidad de
reservas internacionales, destacan los
asiticos:
China con $3.2 billones de dlares;
Japn con $1.3 billones; Rusia con
6
REVISTA
AH
$526,000 millones; Arabia Saudita

con $525,000 millones; Taiwn con
$388,000 millones; Brasil con $352,000
millones; Suiza con $347,000 millones;
India con $316,000 millones, Corea
del Sur con $311,000 millones,
y Hong Kong con $282.000
millones.
Recopilacin anual
Parametra
Los temas de 2011
Parametra, una de las ms reconocidas
empresas de estudios de opinin, ofrece
una revisin a los estudios de opinin
pblica ms relevantes del ao pasado. Los
resultados permiten conocer ms las
preferencias, actitudes, opiniones y
posiciones de los mexicanos en diversos
mbitos:
Seis de cada 10 mexicanos nunca han

accedido a internet y el uso dado a la red
se concentra principalmente en la
bsqueda de entretenimiento y msica.
Siete de cada 10 personas que conocen
los narcocorridos creen que stos
reflejan la realidad del pas.
De acuerdo con los estudios de Parametra,
ocho de cada 10 mexicanos opinaron que
la justicia en Mxico no se imparta de
forma pronta, completa e imparcial.
Dos de cada tres mexicanos compartieron
la opinin de que la llamada guerra de las
telecomunicaciones (entre Telmex,
Telcel, Televisa y TV Azteca), era un
enfrentamiento que buscaba proteger los
intereses de los monopolios en Mxico y
no beneficiar, en ningn grado, a los
consumidores. Algunas de las
Las secuelas de la complicada

situacin de deuda en algunos pases
de la zona euro y en Estados Unidos podran
prolongarse por cinco aos ms
debajo del 3 por ciento, pero obvia
mente no suficientes para lo que el
pas necesita para crear ms em
pleos y abatir la pobreza, dijo Cars
tens en su discurso en la reunin
anual de los embajadores y cnsules
mexicanos celebrada en la Ciudad
de Mxico. Agreg que la economa
local se sostendr en el consumo in
terno y en la inversin, pero advirti
que las exportaciones observarn
un comportamiento ms voltil, en
lnea con el desempeo de Estados
Unidos y Europa. Mxico enva alre
dedor de 80% de sus exportaciones
a Estados Unidos, su principal socio
comercial.
Durante 2011, el crecimiento eco
nmico de Estados Unidos y la Unin
Europea se ralentiz, al grado de reavi
var los temores a nuevas recesiones.
modificaciones aprobadas en el Senado de

la Repblica referentes a la reforma
poltica encontraron amplio respaldo
entre los ciudadanos. Tres de las
modificaciones fueron apoyadas por la
mayora de los mexicanos: la consulta
popular, las candidaturas independientes y
la iniciativa popular; slo la reeleccin
encontr altos porcentajes de opiniones
en contra.
La mitad de los mexicanos desaprueba el
trabajo que realizan losrepresentantes
populares del Congreso de la Unin.
Apenas un tercio de los ciudadanos
aprobaba, en alguna medida, el
desempeo de diputados y
senadores.
Enrique Pea Nietoes el poltico con
mayor popularidad entre los mexicanos.
Crisis de 1929
en Estados Unidos
El 24 de octubre de 1929, la bolsa de
Nueva York quebr, en un
acontecimiento denominado como
el jueves negro, iniciando una
dcada oscura en la economa
norteamericana en su conjunto.
Varios de sus sntomas
fundamentales: deflacin,
incremento del desempleo,
cada de las ventas y acumulacin
de stock.
Las secuelas de la complicada situa

cin de deuda en algunos pases de
la zona euro y en Estados Unidos po
dran prolongarse por cinco aos
Evaluado como gobernador, la gestin de

Pea Nieto alcanz 75% de aprobacin
entre los mexiquenses.
Andrs Manuel Lpez Obrador tiene
altos niveles de conocimiento pero bajos
de opinin, que, sin embargo, van
mejorando.
Los mexicanos votan ms por
el candidato (como persona) que
por el partido poltico que lo impulsa.
El partido con el que ms ciudadanos se
identifican (en mucho o poco grado) es el
PRI, con 33%, le siguen el PAN con 21% y,
en tercer lugar, el PRD con 12%.
Por miedo, desconfianza, baja
expectativa de justicia, y hasta
desconocimiento de los procedimientos,
un tercio de los mexicanos no est
ms, motivando el freno de la economa mexicana, sostuvo Carstens

ante diplomticos mexicanos. Es
una de las crisis ms severas en los
ltimos 120 aos, sin duda ya est
muy cerca de ser tan grave como la
que se vivi en los (aos) treinta del
siglo pasado, manifest el goberna
dor del Banco de Mxico (Banxico),
agregando que Europa y Estados
Unidos no van a generar un creci
miento econmico suficientemente
acelerado para que tengamos un
impulso en el crecimiento que quisiramos.
nuestro autor:
miguel ngel Reta martnez es analista econmico. Director general de Conasas. Profesor de la Divisin de Posgrado
de la FCA-UNAM. Coordinador de Consultora del INAP.
mreta@conasas.com
dispuesto a denunciar la posible

comisin de delitos.
El 95% de los mexicanos cree que el
pas no es seguro, 44% cree que
el gobierno no puede garantizar la
integridad de los turistas, a pesar de ello,
siete de cada 10 ciudadanos recomendara
a Mxico como destino vacacional.
Rumbo al ltimo ao de su gestin como
presidente de la Repblica, Felipe
Caldern recibi la aprobacin de los
mexicanos, aun cuando la mayora
considera que el pas va por la direccin
equivocada.
Aunque fue ampliamente publicitado, El
Buen Fin logr que slo 14% de los
mexicanos aprovecharan alguna de las
ofertas anunciadas durante el programa.
REVISTA
AH
LDEREs
Isabel Blasco Ramos, directora de Interbrand Mxico
Posicionamiento
de marca
Revista Pyme
ntrevista de Diez a Isabel Blasco Ramos, directora de Interbrand mxico, una

de las consultoras de marca ms grandes del mundo, fundada en 1974, encar
gada de crear y gestionar el valor de una marca. En amena conversacin nos
habla acerca de la marca, su posicionamiento y los vaivenes de un caprichoso
mercado de consumo.
Pyme AH: 1. Cmo nace

una nueva marca y cul
es su proceso de maduracin?
IBR: Primero tendramos que ver si
las marcas nacen o se hacen. Si vas
a los orgenes del concepto de mar
mar
ca, la palabra branding viene del
mundo de la ganadera, que era la
marca que le hacan al ganado. Real
mente una marca naci para saber
los orgenes, quin era el dueo, y
despus eran los productos que em
pezaron a denominarse y diferenciar
diferenciar
se por marcas. La marca nace en
tiempos antiguos, donde empieza a
haber competencia, y es precisamente
sta la que distingue un producto de
otro. Ese sera su verdadero origen.
Mucha gente, cuando piensa en
marca, piensa slo en un nombre y un
logotipo, o su identidad visual. Sin em
bargo, marca es ms que eso, detrs
de ella existen unos valores, una
estrategia, un posicionamiento, etcte
ra. Las marcas tienen atributos y per
sonalidad, como si fueran personas, y
existen valores emocionales detrs de
las marcas. El sello de las marcas se
consolida a travs de muchos aos, al
gunas de las ms conocidas tienen
ms de cien aos (Coca cola, Shell,
Campbell, Mercedes, etctera, y otras
son muy jvenes, veinte o treinta aos
a lo mucho (Apple, Blackberry, Tous).
8
REVISTA
AH
mos,
Isabel Blasco Ra
rbrand Mxico.
directora de Inte
Pyme AH: 2. La construccin de una marca

facilita la seleccin de un artculo en el autoservicio?
IBR: Donde el consumidor toma la decisin final siempre es en el autoservicio,
siempre es en el punto de venta. Si la marca no tiene una estrategia definida
ni unos rasgos distintivos definidos, la eleccin para el comprador se dificulta;
en este sentido, si la marca est bien definida, esta definicin debe extenderse
a todos los puntos de contacto relacionados con ella como: pgina web, redes
sociales, medios impresos, televisin, radio, personal de contacto, carteles, y
el propio punto de venta. La empresa debe asegurarse de que el cliente poten
cial reciba toda la informacin necesaria sobre la marca, en todos los puntos
estratgicos y de contacto.
Otro factor importante es la experiencia de marca, que los productos que
adquiero funcionen. La experiencia en el punto de venta es lo ms importante,
es decir, dnde se decide la compra de la marca, debemos asegurarnos que
La falta de consistencia
e incoherencia entre lo que se dice
y se hace es un factor de peligro
para una marca prestigiada
cuando el comprador llegue a este
punto, ya se encuentre sellado por la
marca. Tambin el precio es un factor
definitorio, as como el diseo en el
punto de venta pero, sobre todo, la
congruencia y relevancia en todos los
puntos definitorios, que construyen
una decisin de compra.
Pyme AH: 3. Podras
explicarnos el concepto
de top of mind y si existe el
fenmeno de tropicalizacin
en la identidad de una marca?
IBR: El top of mind son las primeras
cinco o diez marcas que te vienen a
la cabeza, instantneamente, cuando
te preguntan acerca de algn produc
to o servicio. Y muchas veces te
cuestionas, por qu has dicho lo que
has dicho?, por qu las has mencio
nado en ese orden? A lo mejor las
has ordenado con un criterio de expe
riencia directa, o porque lo has escu
chado en la radio o visto en la televi
sin. Este proceso se genera de
acuerdo con la experiencia del consu
midor, edad, y canales de exposicin
que tiene el comprador potencial.
Cada consumidor tiene una historia
de experiencia y un grado de exposi
cin a determinadas marcas.
Hablando, por otro lado, acerca de
tropicalizacin de marcas, el plan
teamiento es distinto. Existe sin duda
el concepto de globalizacin, enton
ces los aspectos locales se vuelven
generales, y viceversa. Hay en este
juego marcas internacionales y mar
cas locales, ambas tienen que buscar
ser atractivas para el consumidor, bus
car en resumidas cuentas la afinidad
con el mercado local, con los com
pradores de la regin. Campaas
como las de LOral, que es una mar
ca francesa con un tremendo impacto
internacional, han adoptado patrones

de belleza local para buscar identifica
cin con los mercados regionales de
cada pas, razn por la que han esco
gido modelos conocidos a nivel local.
Ah es donde se da el fenmeno de
tropicalizacin de la marca. Los ca
nales de televisin privada tambin
lo hacen mediante una estrategia de
contenidos, adaptan los formatos an
glosajones o de otros mercados fuer
tes de un programa de televisin a es
cenarios latinoamericanos. La comida
japonesa de una franquicia aderezada
con aguacate o con chile mexicano, es
un claro ejemplo de tropicalizacin.
Pyme AH: 4. Representa
la marca un compromiso
duradero?, cmo se miden
los niveles de confianza
en una marca?
IBR: Antes de hablar del compromiso
de matrimonio que se da entre la mar
ca y el hbito del consumidor, te voy a
hablar de cadena de valor. Detrs de
cada marca fuerte hay un posiciona
miento y una proposicin de marca,
que es lo que hace que esa marca se
distinga de las dems y sea relevan
te. La marca se percibe con dimen
sin, no es plana, es como si fuera
una persona. El consumidor percibe
la marca con una personalidad y unos
valores. Tienes que hacer que eso se
difunda y divulgue en todos los pun
tos de contacto del consumidor, todos
aquellos lugares fsicos o virtuales
donde la marca tenga contacto con el
target. Si generas una percepcin de
marca positiva, generas demanda,
necesidad de consumo, esto es lo que
define una marca generadora de in
gresos, que implica comprar niveles
de confianza y eficiencia. Los compro
misos duraderos son proporcionales a
la cadena de valor, prcticamente

matrimonios de largo plazo entre
consumidores y marcas. La falta
de consistencia e incoherencia entre
lo que se dice y se hace es un factor
de peligro para una marca prestigiada. Los compromisos de marca se
fundamentan en tres factores principales: identificacin, aspiracionali
dad y experiencia con la marca
aunque tambin pueden haber otros
muchos.
Pyme AH: 5. Existe el
consumidor de marcas como
tal?, qu lo hace diferente
a otros consumidores?
IBR: El consumidor de marca surge a
raz de la publicidad y de lo que se
comunica en general de la marca, y
existe un enamoramiento del consu
midor por una marca determinada.
En el caso de los automviles, por
poner un ejemplo sencillo, existen
familias completas que compran una
misma marca de por vida.
Pyme AH: 6. Qu se
entiende por posicionamiento
de marca?
IBR: Segn Interbrand, se define
como el lugar competitivo, relevante y
diferenciador que ocupa la marca en
su mercado definido. Es importante
enfatizar que tiene que ser un merca
do definido, porque si no ests apun
tando a todos los frentes y, por tanto,
con menos posibilidades de xito.
Llega un momento en que no puedes
ser universal, al menos con marcas
nuevas, algunas marcas globales tie
nen ms de cien aos en el mercado.
Tiene que haber un mercado definido
y pblico objetivo para que una mar
ca nueva que busca posicionarse
pueda tener xito.
REVISTA
AH
Las marcas de las pequeas

y medianas empresas son propiamente
su tesoro, es un activo generador de valor
en donde deben invertir
Pyme AH: 7. Cmo puede una pequea o
mediana empresa posicionar su nueva marca?,
qu recursos debe tener?
IBR: Una marca es una marca independientemente de
que nazca de una pequea, mediana o gran empresa.
El prejuicio es que algunas pequeas o medianas empre
sas piensan que el arte de crear marcas no es para ellos,
es para compaas ms grandes. Es un tema de mentali
dad empresarial, la marca que genera la empre
sa puede llegar a ser el activo ms valioso
de esta misma. El activo intangible
ms valioso que t tienes como em
presario es tu marca. Las marcas
de las pequeas y medianas em
presas son propiamente su te
soro, es un activo generador de
valor en donde deben, s, in
vertir. La construccin de una
marca se debe ver definitiva
mente como una inversin y
nunca como un gasto.
Pyme AH: 8. Han
existido marcas que han
sido emblemticas en una
determinada poca, y despus
desaparecen, por qu muere una
marca?
IBR: Definitivamente los tiempos evolucionan, y hay un
algo que se llama innovacin, todos hablamos de innova
cin, pero pocos lo practican. Y es que si no innovas, si
no te adelantas a los tiempos y a las necesidades de tu
consumidor, tu marca no va a sobrevivir en este mercado
ya tan saturado. Si piensas en tecnologa, por ejemplo,
cada da est cambiando. La empresa Olivetti era top of
mind, y qu haca? mquinas de escribir; pero, qu
pas?, que salieron los ordenadores, las computadoras y
la mquina de escribir se qued obsoleta. Entonces, en
ese momento se quedaron atrs porque no podan con
cebir el mundo sin mquinas de escribir, y pues definitiva
mente sucedi, se gener un mundo sin mquinas de
escribir, y ya no se usan. Kodak se qued obsoleta y casi
quiebra cuando sali la cmara digital. Caso contrario de
Apple, que siendo muy joven, se ha adelantado a las ne
cesidades de su consumidor desde un inicio, porque la
innovacin forma parte de su ADN.
10
REVISTA
AH
Pyme AH: 9. Existe una seleccin natural

en materia de marcas?, cules son las que
sobreviven al tiempo y a las crisis del consumo?
IBR: Voy a mencionar algunos sectores que evidencian de
manera ms clara este aspecto, uno sera el de la tecnolo
ga, donde se debe estar siempre subido en el carro de la
innovacin como mandamiento; otro es el sector automovi
lstico GM, por ejemplo, la ha pasado muy mal en el mercado
norteamericano, donde existen marcas japonesas
de automviles que saben adelantarse a sus
tiempos, y estar al pendiente de las ne
cesidades de su consumidor. La em
presa verde es otra ventaja compe
titiva, la sustentabilidad, y el ser
ecofriendly. Vemos lanzamientos
de modelos elctricos, recicla
dos, de menor tamao, hbridos.
El Sector Financiero ha pa
sado (y todava est pasando)
por una tremenda crisis. Tam
bin muchos bancos han desaparecido. El servicio que ofre
cen ha sido uno de los factores que
ha podido rescatarlos. Por otra parte,
muchas marcas de lujo, a pesar del tar
get que manejan, se han fortalecido con la
crisis porque han diversificado su portafolio en
otras categoras, y explotado de una manera muy positiva
el aspecto aspiracional. Louis Vuitton, por ejemplo, ha sa
cado una lnea de relojes de pulso con un xito tremendo.
Las marcas globales exitosas estn adems enfocndose
en pases emergentes y localizando all el poder adquisiti
vo. Si mi marca est bien cimentada, y doy un mensaje
coherente, mi marca tiene muchas ms posibilidades de
salir adelante exitosamente.
Pyme AH: 10. Hay marcas de crisis,
que suben a raz de un contexto de recesin?
IBR: Las marcas que han tenido mucho xito en contextos
adversos de este tipo son las denominadas marcas blan
cas, definidas tambin como privadas. En todos los pases
este tipo de marca propia en los supermercados o retailers,
ha tenido un xito brutal. Interbrand Madrid, por ejemplo,
hizo un anlisis del fenmeno de marca propia de los retai
lers en Espaa, en donde destacaba que su xito provena
principalmente de un excelente balance calidad vs. precio.
COnsEjOs PARA
Carlos segura Ortega
Dominar el arte
de la persuasin
l arte de persuadir y convencer es la costura fina e invisible de

cualquier tipo de negociacin, puede representar la diferencia
entre el xito o fracaso en el mundo dinmico de los negocios.
Los empresarios se enfrentan diariamente a momentos crticos
relacionados con este arte.
El concepto de persuasin llega a
confundir o hasta mistificar a las per
sonas. Como el poder, la persuasin
puede ser una fuerza enorme en tu
empresa, ya que puede motivar per
sonas, ejecutar ideas y provocar so
luciones constructivas. Al persuadir
se trata de aprender y negociar, no
tanto de convencer y vender, es un
arte que requiere compromiso y prc
tica; James Borg, en su libro Persuasin, nos presenta ocho consejos
para influir sobre las personas:
1. Escuche. De todos los aspectos
de la comunicacin, el escuchar es
el ms importante. Escuchar va
ms all de estar callado cuando
alguien ms est hablando. Haz
frases como: djame clarificar lo
que dijiste, segn entend, dijis
te que.
2. Mantenga la atencin. La mayora
de nosotros tenemos poco lmite de
concentracin por razones diversas, la atencin se mantiene
slo cuando el inters aumenta.
Hay varios distractores como lla
madas telefnicas, interrupciones
de la secretaria o asistentes, lla
madas preocupantes y otros, por
lo que es difcil mantener la aten
cin si no la hubo desde el princi
pio, ya que la atencin se mantiene
Persuasin estructurada
1. Ganar la atencin
exponiendo o describiendo
la necesidad especfica de
tu interlocutor.
2. Describe sucintamente los
resultados que esperas de
las decisiones condensadas.
3. Expn soluciones a los
problemas o obstculos
probables.
4. Vincula las necesidad de tu
interlocutor con las
soluciones planteadas por ti.
tpicamente por tres minutos. Es
coge sentarte en una mesa redon
da, algo diferente al territorio habi
tual del jefe detrs del escritorio.
Evita interrumpir la discusin o su
presentacin quitando la vista de
la otra persona, buscando pape
les, respondiendo el telfono o sa
cando la calculadora. Informa prio
ritariamente a la audiencia de qu
se va a tratar el tema y despus
expn el tema, resumiendo al final
lo expuesto.
3. Cuida tu lenguaje corporal. La co
municacin es ms que hablar y
escuchar. Tambin expresamos
sentimientos de modo no verbal.
Evita signos negativos en el len

guaje corporal: brazos cruzados,
posicin del sentado, mucho movi
miento, jugar con la pluma y pegar
con el pie en el piso. Cuida el es
pacio vital, es decir, qu tan cerca
ests de tu interlocutor.
4. Buena memoria. Cuando habla
mos de los atributos que la mayo
ra de la gente busca, la buena me
moria est entre los primeros de la
lista. Una mala memoria es una
amenaza para las relaciones per
sonales, los contactos de negocio,
ingresos, salud, etctera. Haz
ejercicios para desarrollar la me
moria como utilizar asociaciones y
mnemnicos, codifica, recuerda
los nombres, a la gente le encanta
que recuerden su nombre, ascia
los con los rostros, ah! y mucho
cuidado con las promesas: si ha
ces una, cmplela.
5. Que las palabras trabajen por ti.
Selecciona cuidadosamente tus
palabras. No asumas, haz pregun
tas, habla siempre en positivo.
6. Usa el telfono sabiamente. Acta
de manera natural al hablar por te
lfono. Generalmente, cuando so
licitas a alguien que haga algo por
ti, busca empata: s que est
muy ocupado, realmente tengo
que hablar con, cuando tenga
tiempo que me llame. Trata de
averiguar el nombre de la asistente
y hblale por su nombre. Recuerda
que a la gente le gusta que le lla
men por su nombre. Cultiva bue
nas maneras al telfono, sonre!,
se nota del otro lado de la lnea.
REVISTA
AH
11
Evita signos negativos en el lenguaje

corporal: brazos cruzados, posicin del sentado,
mucho movimiento, jugar con la pluma
y pegar con el pie en el piso
Foto:
7. N e g o c i a ,
busca el beneficio mutuo. Reco
noce que la otra persona
tiene sus intereses, no impongas
tu opinin, eso slo ocasiona que la gente se ponga a la
defensiva. Hay que hacer preguntas para saber qu tie
ne la otra persona en mente, y as poder ofrecer una
solucin que beneficie a ambas partes. El uso de las
tcnicas depende del tipo de situacin:
Competencia. Es ganar a toda costa, se usa cuando
se trabaja con gente poco razonable o cuando se
tiene toda la razn (al reclamar un producto defec
tuoso, por ejemplo).
Qu es la mnemotecnia?
Se describe como el procedimiento de asociacin
metal para facilitar el recuerdo de algo. Del griego
mnemee (memoria) y tchnee (arte), implica el
arte de la memoria o de recordar. Uno de los
procedimientos clsicos de la mnemotecnia es la
asociacin arbitraria o razonada entre objetos,
circunstancias, percepciones, cdigos, letras,
nmeros, palabras, y otros.
12
REVISTA
AH
Liv
Friis
-
lars
en /
Dre
am
stim
e.c
o
Acomodarse. Deja que el

otro gane cuando se
quiera ceder por imagen, o
cuando no haya oportunidad de ganar
sin poner en peligro otras reas.
Compromiso. Cooperacin, por ejemplo, mitadmitad. Cuando se quiere mejorar una relacin, no
hay tiempo para ms.
Evasin. Salirse de la negociacin. No hay tiempo,
se calientan los nimos y no hay mayores beneficios.
Colaboracin. Maximiza ganancias para todos, ga
nar-ganar.
8. Identifica las personalidades. Aprende a identificar la
personalidad de tu interlocutor. Es indispensable para
establecer el vnculo adecuadamente. Usa la sensibili
dad y la intuicin, observa su comportamiento y escu
cha su lenguaje. Conoce las personalidades difciles:
indeciso, explosivo, rgido, importante, no confiable,
antagonista, extrovertido, aguafiestas.
La capacidad de persuasin es una de las caractersticas
que todo buen negociador debe tener. Practica estas tcni
cas y desarrollars una habilidad negociadora superior.
nuestro autor:
Carlos segura Ortega es ingeniero en electrnica por la UIA con maestra en administracin por el ITAM. Coach ejecutivo certificado y consultor. Autor del libro El lder humano.
Tcnicas para el desarrollo del ejecutivo moderno. c.segura@seguraarmand.org
mERCADOTECnIA
Mauricio jalife Daher
Las marcas... marcan

Construyendo una marca desde su registro MR
a marca es un patrimonio fundamental de la empresa, ya que se

trata de su signo distintivo y de autenticidad, que la diferencia y
distingue de otros giros o sectores similares. Es el sello de la
casa y considerado el motivo de distincin de clientes y consu
midores.
Los avalos de marcas, de moda
desde hace por lo menos una dcada como nueva herramienta de ne
gociacin en la compraventa de
empresas, ha desnudado una reali
dad percibida desde hace tiempo,
pero que recientemente emerge con
todo su ropaje financiero: las marcas
concentran, la mayora de las veces,
los valores supremos de las corpora
ciones, porque son el medio que les
identifica frente a sus clientes. La
marca es, para estos efectos, el me
dio de objetivacin de valores empre
sariales.
Ese hecho plausible ha conducido
no slo a revalorar el papel que los
signos distintivos cumplen en el
trfico mercantil, sino de manera pre
cisa ha llevado a reconsiderar la ma
nera en que las marcas generan,
concentran y representan valor. Para
verificar esta constante, no es nece
sario citar las cifras voluminosas de
los reportes de las grandes valuado
ras de marcas en el mundo, tipo
Interbrand, sino que basta recorrer la
vista por el mercado local en cada
ciudad, en cada estado, en cada re
gin, en cada pas o en cada merca
do, para concluir lo inevitable: las
marcas marcan la diferencia; hacen
que un producto o servicio se venda,

mientras otros no lo logran; ms all
de la calidad de unos productos u
otros, o de la ubicacin de los esta
blecimientos, las marcas inclinan la
balanza para que los consumidores
definan a quin benefician con su
compra. En esa decisin, como bien
lo explican los mercadlogos, hay ra
zones de todo tipo y origen; a veces
es emocional, a veces es lgica pura,
a veces es fidelidad, las ms, simple
acto de rutina.
En esos derroteros, la misin de
construir una marca slida, aun sin
publicidad de por medio, aun sin pre
tensiones internacionales, aun sin
afanes monoplicos, se vuelve un
asunto vital para todo negocio, sin
importar su talla, su filiacin o su
Diferencia entre patente y

marca
La patente sirve para proteger un
invento original, y el registro de
marca es para proteger un signo
distintivo, llmese logotipo,
slogan, etctera, de acuerdo con el
artculo 15 de la Ley de la Propiedad
Industrial.
influencia. Incluso, las frutas de la

esquina reclaman y requieren posi
cionamiento, y la marca, en ese te
nor, es el sello redentor del encomia
ble esfuerzo de ser alguien para el
que paga por esa adquisicin. stas
son slo algunas insinuaciones de los
motivos que implican que la protec
cin jurdica de una marca se vuelva
un asunto prioritario para el quehacer
empresarial, especialmente en pa
ses de alta incidencia de piratera en
todas sus formas. En mi experiencia
he visto cmo un puesto de barbacoa
imita la marca del de al lado, urdiendo
formas tan sofisticadas de competen
cia desleal como en las ms altas
esferas de la competitividad interna
cional entre conglomerados. Parad
jicamente, el dao que una marca
sufre en sus etapas tempranas de
posicionamiento suele ser mayor que
los que sufren las renombradas, las
que, con una campaa de reforza
miento de gran alcance, logran sutu
rar las heridas. Bajo esta estimacin,
vamos a repensar en las prximas l
neas, en un paseo rpido y demostra
tivo, acerca de qu prcticas e ideas
apuntan hacia el mejoramiento de la
proteccin legal de sus marcas.
Conciencia de marcas
La afirmacin de que una empresa
puede no ser consciente de las mar
cas que posee, en una primera ins
tancia puede parecer desmesurada.
Si a cualquier empresario se le
cuestiona sobre cul es su marca o
REVISTA
AH
13
Muchas empresas, ignorantes del valor

que las marcas representan, descuidan su
proteccin hasta el punto en que permiten
a terceros apoderarse libremente de ellas
marcas, sin duda recordar de memoria las denominaciones que su empresa
emplea cotidianamente para distinguir sus productos o servicios, pero hay
muchas otras que no resultan fcilmente identificables para un empresario,
especialmente por tratarse de marcas grficas o tridimensionales.
Generalmente es conocido que el diseo especfico en que la marca se re
presenta constituye una marca, en cuyo registro se incluyen las formas visua
les e incluso la especfica combinacin de colores que se emplea. Hay tam
bin esta conviccin respecto de los llamados logotipos, que son entendidos
como marca corporativa, o marca de la empresa; sin embargo, como lo co
mentbamos antes, en el caso de etiquetas y empaques es comn encontrar
un alto grado de desproteccin, a pesar de que ambos constituyen un trascen
dental medio de identificacin de productos. De hecho, son muchos los casos
en que la imitacin se presenta respecto de los elementos visuales, y no en
cuanto a la denominacin de la marca.
El conjunto grfico de tales diseos, incluyendo la combinacin de colores
empleados es materia de registro como marca, y constituye un requisito bsi
co en la consecucin de la adecuada proteccin de marcas de la empresa. En
el mismo orden de ideas, insistimos en que se debe revisar constantemente la
presencia de cambios o modificaciones en los diseos de las marcas y los em
paques, ya que invariablemente el registro debe corresponder a las caracters
ticas actuales, al punto de que cualquier cambio significativo debe dar lugar a
realizar un nuevo registro.
En relacin con las llamadas marcas tridimensionales, debe sealarse que
este tipo o modalidad de marca constituye uno de los aspectos ms olvidados
o poco conocidos de los signos distintivos protegibles que contempla nuestra
legislacin. Desde la promulgacin de la Ley de Fomento y Proteccin de la
Propiedad Industrial en 1991, la proteccin especfica a las marcas tridimen
sionales se incorpor en reconocimiento al hecho de que los envases y empa
ques de los productos constituyen tambin un medio de distincin de stos
frente al pblico consumidor, por lo que deben ser objeto de tutela cuando pre
senten rasgos originales. La proteccin no se dispensa nicamente a formas
tridimensionales que consistan en el envase o empaque de los productos, sino
que cualquier otra forma tridimensional que identifique a los productos o
servicios prestados puede ser materia de registro.
De la misma manera, la empresa debe cobrar profunda conciencia de que
siendo el empaque del producto protegible como marca, cuando presente ele
mentos originales, el diseo de ciertos productos y sus embalajes debe orien
tarse, en este sentido, como una forma de preservar una importante ventaja
competitiva, as como desarrollar la sensibilidad necesaria para evitar incurrir
en prcticas de copiado de envases o empaques de terceros, incluyendo la
forma de los mismos, para evitar el riesgo derivado de invadir sus derechos.
Pocas veces se observa una aplicacin tan palpable de la mxima de que
nadie sabe lo que tiene hasta que lo pierde, como en el caso de las marcas.
Muchas empresas, ignorantes del valor que las marcas representan, descui
dan su proteccin hasta el punto en que permiten a terceros apoderarse libre
mente de ellas. La situacin suele derivar hacia complicados litigios o, en su
14
REVISTA
AH
Requisitos bsicos para

registrar una marca
Nombre, nacionalidad y domicilio
del solicitante.
El signo distintivo de la marca,
mencionando si es nominativo,
innominado, tridimensional o
mixto.
La fecha de primer uso de la
marca, la que no podr ser
modificada ulteriormente, o la
mencin de que no se ha usado.
A falta de indicacin se presumir
que no se ha usado la marca.
Los productos o servicios a los
que se aplicar la marca.
Los dems que prevenga el
reglamento del artculo 114 de la
Ley de la Propiedad Industrial.
caso, a negociaciones que involucran
montos importantes para recuperar
lo propio; en otros casos, simplemen
te la empresa se resigna a dejar de
utilizar su propia marca y tiene que
adoptar otra.
En cualquiera de las hiptesis, de
bemos considerar que la empresa ha
cometido el grave error de no dar va
lor a aquello que verdaderamente lo
tiene. Siempre que pensamos en una
marca, evocamos aquella que domi
nan los medios de comunicacin, que
por su notoriedad y permanencia pa
recen ser el centro de las miradas y
las preferencias de los consumidores;
sin embargo, hay muchas marcas
que no son tan conocidas para el
grueso de los consumidores, pero
que son identificadas en su segmen
to relevante de mercado, o bien, que
son conocidas en una determinada
zona geogrfica, representando en
todos los casos un alto valor para sus
poseedores.
La eleccin de una marca es un hecho

trascendental, que impacta de manera
relevante el futuro de un producto,
un servicio o un establecimiento
En una forma o en otra, todos percibimos el valor in
calculable que ciertas marcas pueden alcanzar como re
sultado de su difusin, su aceptacin y su permanencia
en el mercado; sin embargo, rara vez se reconoce a las
marcas el valor que les corresponde como activo intangi
ble y autnomo de las empresas. Bajo esta premisa, es
necesario apuntar que una primera poltica en este tema
debe traducirse en reconocer la necesidad de proteger
los intangibles de la empresa, y como una situacin deri
vada, hacer una revisin pormenorizada de los signos
distintivos empleados por la misma para poder definir el
tipo y grado de proteccin que en cada caso procede.
Es recomendable que la empresa, en forma peridica,
revise los signos distintivos que utiliza en relacin con sus
productos, actividades, servicios y establecimientos, con
objeto de procurar la mejor forma de proteccin, tanto en
Mxico como en los pases en que desarrolle sus activi
dades o considere hacerlo en sus planes futuros.
Criterios para
la eleccin y el diseo
de marcas
ms
m
e.co
tim
La eleccin de una marca

es un hecho trascenden
tal, que impacta de mane
ra relevante el futuro de
un producto, un servicio
o un establecimiento y,
por tanto, la decisin
debe ser resultado de un
profundo proceso de selec
cin, anlisis y verificacin.
Los errores en la eleccin o dise
o de marcas suelen pagarse pos
teriormente, a un costo que nor
malmente es muy alto.
Exponemos a continua
cin, algunos de los crite
rios y aspectos que de
ben ser tomados en
consideracin y atendi
dos, con el objeto de lo
grar marcas que, desde
el punto de vista jurdico,
se puedan considerar
slidas:
Evitar inclusin de prefijos comnmente empleados y

que facilitan la imitacin. Hay una marcada tendencia a
registrar marcas que, con funcin de evocatividad del
producto o servicio distinguido, incluyen un prefijo
en combinacin con expresiones adicionales. Marcas
como Ultramatic, Technivision, Servilot, Fluorset,
Artilux, Absorgel, Lamiplast, Flexiderm, Computronica,
Chocopronto, Microline, Poliform, Reumalin, Multifax,
Dinamin, Telecom, Fisoderm, Nutrisa, Electrolat,
Enerplex, ejemplifican y dan evidencia del amplio es
pectro de prefijos que pueden ser empleados comn
mente en materia de marcas.
Marcas formadas por una sola palabra. Este principio
se fundamenta en el hecho de que una marca es ms
fcil de imitar cuando consta de dos o ms elementos
que cuando se forma por uno solo, por virtud de que
en el primer supuesto se presenta la alternativa de
que un competidor utilice alguno de los trminos de la
marca, en combinacin con otro elemento, evitando
en muchos casos caer dentro de la hi
ptesis de confusin de marcas
que prev la ley.
Disear marcas fantasiosas. Este tipo de marcas,
por antonomasia, evitan
una de las ms comu
nes formas de imitacin,
que se presenta por la
va de la coincidencia de
significados. El aspecto
ideolgico, tambin cono
cido como semntico o
de significado, suele ser el
menos relevante en el anlisis que
se realiza para determinar si una marca
Foto:
Hay
wirem
es o no similar en grado de confu
edia
/Dr
ea
sin a otra. Los aspectos predo
minantes en el anlisis son el
visual y el fontico; sin embar
go, la decisin sobre el grado
de similitud entre dos marcas
suele ser tan problemtico,
que el aspecto ideolgico
puede constituirse en el
punto que desequilibra
la balanza.
REVISTA
AH
15
Hay muchas clases de productos y servicios

en las que es ya muy complicado encontrar
marcas que sean registrables, por virtud de la
alta saturacin que existe en tales sectores
16
El aspecto ideolgico atiende

especficamente a la idea que la
marca proyecta en la mente del
consumidor, por el significado pro
pio del vocablo en nuestro idioma,
o por el que ste adquiere por vir
tud de su uso cotidiano. Uno de
los casos en que la consideracin
del aspecto ideolgico adquiere
mayor relevancia en el anlisis de
confusin de marcas, es precisa
mente cuando se pretende regis
trar como marca una palabra en
idioma ingls, cuando la misma pa
labra se encuentre previamente re
gistrada en espaol, o a la inversa.
Verificacin del significado de la
marca en diversos idiomas. Esta
es una recomendacin poco ob
servada, pero que puede evitar el
grave problema de tener que cam
biar o eliminar una marca de cierto
producto o servicio, porque al pre
tender ser exportada resulta tener
un significado indeseable en el
idioma del pas de destino. Esta re
comendacin, desde luego, debe
graduarse de acuerdo con cada
proyecto, con el objeto de verificar
los significados nicamente en las
lenguas ms importantes y, si aca
so, en las de los pases con los que
la empresa mantiene o proyecta
realizar comercio regularmente.
Realizar bsqueda de antecedentes registrales de la marca. Esta
es una de las polticas que bajo
ningn concepto se puede dejar
de observar, ya que ello supone la
generacin de enormes e innece
sarios riesgos. Los especialistas
en estas materias nos enfrenta
mos, da con da, a muy graves ca
sos derivados precisamente de la
ligereza con que las empresas
adoptan e inician la utilizacin de
REVISTA
AH
una marca, asumiendo de manera

gratuita que no hay derechos pre
viamente concedidos en favor de
terceros que puedan entrar en co
lisin. Muchas veces tal suposi
cin parte de la errnea creencia
de que, por no existir ninguna mar
ca en el mercado que sea del co
nocimiento de quienes disean la
nueva marca, ningn problema
habr de generarse.
Es necesario siempre relativi
zar una conjetura tan ilusoria. En
primer lugar, porque en muchas
ocasiones la marca previamente
concedida puede no estar siendo
usada, y sin embargo, al no haber
transcurrido tres aos de la interrupcin en el uso, encontrarse
surtiendo plenos efectos legales.
En segunda instancia, por virtud
de que, en ocasiones, la marca
puede estarse utilizando en una
demarcacin geogrfica muy
Qu es una marca colectiva

Es la marca de una asociacin
o sociedad de productores,
fabricantes, comerciantes
o prestadores de servicios,
legalmente constituidos,
para distinguir en el mercado
los productos o servicios
de sus miembros, respecto de
los productos o servicios de terceros
que no formen parte de esas
asociaciones o sociedades.
La marca colectiva no podr ser
transmitida a terceras personas
y su uso quedar reservado a
los miembros de la
asociacin.
especfica y que, por tanto, no sea

del conocimiento general, pero en
estos casos, atendiendo al hecho
de que el registro de la marca sur
te efectos en todo el territorio na
cional, el impedimento para la
nueva marca ser insuperable.
Finalmente, no se puede sosla
yar que la proteccin que la legisla
cin otorga a una marca registrada,
con el objeto de que no se confun
da con otras, comprende tanto a
aquellas que sean idnticas, como
a las consideradas confundibles,
por lo que el espectro de posibles
obstculos resulta sumamente am
plio. De hecho, hay muchas clases
de productos y servicios en las que
es ya muy complicado encontrar
marcas que sean registrables, por
virtud de la alta saturacin que
existe en tales sectores.
De la misma manera en que es
posible determinar las posibilida
des de registro que una marca tie
ne en Mxico, en cada uno de los
pases se ofrece esta posibilidad,
por lo que, en el caso de marcas
que puedan tener por destino mer
cados del exterior, resulta conve
niente verificar su registrabilidad
en esos territorios. Tanto en Mxi
co, como en el extranjero, hay
bancos de marcas de las oficinas
de registro, abiertas para su con
sulta gratuita, por lo que con gran
eficiencia y simplicidad es posible
predecir la procedencia de protec
cin legal para una nueva marca.
Registrar la marca en todas sus
modalidades. Habiendo decidido,
diseado y verificado las posibili
dades de registro de la marca, pro
cede realizar su inscripcin, con el
objeto de que la empresa obtenga
el pleno control y propiedad de la
Internet permite mostrar una marca,

potenciando las posibilidades de ser copiada,
imitada o usada en contra de la voluntad
de la empresa que la usa lealmente
Definicin
marca. Signo visible mediante el cual se distinguen productos o servicios de otros
de su misma especie. Refiere al artculo 88 de la Ley de la Propiedad Industrial. Y se
entiende por marca a todo signo visible que distinga productos o servicios de otros
de su misma especie o clase en el mercado.
misma. Este proceso puede ser conducido directamente por un asesor, a

fin de tener una opinin sobre la mejor manera de proteger la marca; sin
embargo, hay algunos aspectos que inevitablemente concurren como ma
teria de recomendacin es este punto. Uno de los ms relevantes es que la
marca debe registrarse en sus diversas modalidades, esto es, tanto su di
seo como su expresin nominativa y, si es el caso, en su forma tridimen
sional.
Registrar la marca en clases de defensa. El derecho al uso exclusivo de
una marca, que se obtiene mediante su registro, es un derecho que se en
cuentra limitado a los productos o servicios para los que fue registrada.
Una interpretacin en contrario, es decir, en el sentido de que al registrar
una marca quedase amparado todo el universo de productos o servicios
existentes, en favor de su titular, provocara, en el corto plazo, que el regis
tro se saturara de marcas ociosas que impediran el registro de otras mar
cas coincidentes o similares, pero empleadas en productos o servicios
diferentes a los realmente distinguidos por la marca inicialmente registra
da. Hay clases que comprenden productos y servicios ntimamente liga
dos, las cuales deben ser invariablemente consideradas como alternati
vas de proteccin, al determinar la cobertura que se pretende alcanzar al
registrar una marca; sin embargo, son innumerables los factores que inci
den en la eleccin de los productos o los servicios en relacin con los
cuales es conveniente proteger una marca. Fundamentalmente, se atien
de al tipo de mercanca o servicio, la difusin presente o futura de la mar
ca, el tipo de competencia que se enfrenta y la capacidad econmica del
solicitante.
Registrar marcas en otros pases.
Ninguna empresa puede obviar proteger su marca, como mnimo, en los

pases con los que comercia
en forma directa, luego, con aquellos
que en el futuro sern mercados po
tenciales, e incluir tambin aquellos
en los que le maquilan o fabrican
los productos correspondientes, a
fin de evitar riesgos graves de piratera registral.
Hay que recordar que hoy internet
permite mostrar una marca en el
mundo entero en forma simultnea,
potenciando las posibilidades de ser
copiada, imitada o usada en contra
de la voluntad de la empresa que la
desarroll y usa lealmente. Una estra
tegia progresiva de cobertura, dise
ada por una firma con experiencia,
suele garantizar buenos resultados.
En otra oportunidad comentare

mos sobre los aspectos necesarios
para conservar y usar adecuadamen
te las marcas registradas.
nuestro autor:
mauricio jalife Daher es doctor en derecho porla UNAM.
Especialista en derecho de la propiedad intelectual por la
Universidad Panamericana. rbitro designado por la Organizacin Mundial de la Propiedad Intelectual (OMPI), para
resolver controversias de nombres de dominio y marcas.
rbitro del Instituto Nacional del Derecho de Autor (INDA).
Catedrtico de la materia de patentes y marcas en la Universidad Intercontinental. mjalife@jcip.mx
REVISTA
AH
17
vEnTAs
Juan Carrasco vila
ABC del plan de ofertas
Administrar saldos, liquidaciones y rebajas
na estrategia de rebajas y venta de saldos es bsica en la admi

nistracin de inventarios, su xito incrementa el flujo de efec
tivo en una empresa. Integrar una campaa de descuentos
para productos de baja rotacin puede considerarse como el
arte de mover tortugas.
Hoy en da mejorar la eficiencia operativa de las organiza
ciones se ha tornado en algo vital para su sobrevivencia,
y el control del inventario es parte esencial de esta priori
dad. No se puede olvidar que el almacn es una fuente de
liquidez para las empresas, y uno de los elementos que
en ocasiones complica su manejo tiene que ver directa
mente con la estacionalidad de las ventas, entendiendo
estacionalidad como las fluctuaciones o variaciones que
tienen la demanda de bienes y servicios en periodos me
nores a un ao, esto es, que la venta de algunos produc
tos tienen picos de alta demanda en algn periodo y mu
cho menos o nada en otros.
Por ejemplo, la venta de esferas y series navideas o
de juguetes infantiles es alta en el ltimo bimestre del ao
o principios del ao siguiente, y casi nula o nula en otros
meses, esto hace que las empresas estn muy atentas al
desenvolvimiento de las ventas en esos picos, debido a
que el objetivo es vender todas las existencias en ese pe
riodo, debido a que sera muy costoso almacenarlos
hasta la siguiente estacionalidad, y muy riesgoso en tr
minos econmicos, costo de oportunidad
y riesgos latentes, como sinies
tros, obsolescencia, cambios
en los gustos y preferen
cias de los consumidores,
entre otros. A pesar de
la alta demanda que se
da en la fluctuacin, al
gunas empresas no lo
gran colocar todos sus
productos y no desean
correr con los costos y
riesgos antes menciona
dos; para estas organizaciones se proponen las
siguientes opciones:
18
REVISTA
AH
ABC
Plan de ofertas A
Vender parte o la totalidad de los

excedentes de inventario a personas
interesadas en adquirirlos, pueden
ofertarse a travs de internet. Si su
empresa desea obtener una liquidez relativamente rpi
da, forme paquetes con sus excedentes de inventarios o
productos de baja rotacin que ya no desee tener, esta
blezca un precio por cada paquete, se recomienda que
stos sean de grandes cantidades para que sean el me
nor nmero posible de paquetes; contacte a estas perso
nas que ofrecen adquirir saldos de las tiendas o empre
sas, de esta forma dar salida a ese molesto lastre, y de
paso generar un directorio que le permita dar salida en
cualquier momento a sus productos de baja rotacin o
con algn pequeo defecto. Esta estrategia le permitir,
adems de tener una salida ms a sus productos, dejar
de pensar en prdidas o reducir sus utilidades.
Plan de ofertas B
Rebajar los precios en una venta de liquidacin. Esta
estrategia se basa en otorgar descuentos atractivos para
los productos de fin de temporada. Por ejemplo:
Supongamos que quedaron 50 chamarras de tempo
rada invernal, cuyo precio original es de $350 por cada
una, y ha determinado venderlas con 25% de
Foto: Se
rgey P
eterm
descuento, esto indica que usted deja
an/D
ream
stim
ra de percibir $4,375 en total,
e.c
om
para no perder tiene la opcin
de prorratear (distribuir) esa
prdida entre productos
de alta rotacin (que se
vendan frecuentemen
te), y que pertenezcan a
la prxima temporada,
por ejemplo: playeras y
shorts. Si usted cuenta o
va a contar con esos pro
ductos para la prxima tem
porada y seran aproximada
mente 250 playeras y 250 shorts,
Los inventarios de fin de temporada

no son un lastre, debemos verlos como
un reto a nuestra creatividad y capacidad
para relanzarlos de manera diferente
dividira $4,375 pesos entre 500 prendas, lo que significara incrementar el
precio de lista de esos productos en $8.75, si considera que ese incremento es
elevado, podra considerar la posibilidad de incluir otro tipo de productos para
ampliar la base de recuperacin, y con eso disminuir el peso del incremento
del precio o tambin reducir el porcentaje de descuento para las chamarras.
Es cierto que hay de cualquier forma prdida de dinero por el simple trans
curso del tiempo, es decir, no es lo mismo $4,375 en diciembre, que en marzo
o abril, que es cuando se venden las playeras y shorts. En este caso, a este
importe le puede aplicar una tasa de inters de referencia o la inflacin acumu
lada a tres o cuatro meses (pensando que las playeras y los shorts a ms tar
dar los vendera a finales de abril), y en ese sentido no perdera tentativamen
te el poder adquisitivo; de esta forma, el procedimiento es trasladar la ganancia
que no pudo obtener en diciembre a abril, a ms tardar, evidentemente asegu
rando que se venda la totalidad de productos (500) afectados por la estrategia.
A continuacin se sintetiza lo anterior en unas pequeas tablas:
Producto
Chamarra
Precio
saldo lastre normal
50
ventas a
precio normal
ventas con
descuento
de 25%
Ingresos no
logrados
$17,500
$13,125
$4,375
$350
Opcin sin considerar la prdida de poder adquisitivo del dinero por el

transcurso del tiempo:
Producto
Ingresos no logrados
Prendas que
absorben
Incremento a repartir
por c/prenda
Chamarras
$4,375
500
$8.75
Opcin considerando la prdida de poder del dinero por el transcurso del

tiempo:
Producto
Ingresos
no
logrados
Inflacin
acumulada
a abril
Ingresos
con
inflacin
Prendas
que
absorben
Incremento
a repartir por
c/prenda
Chamarras
$4,375
2%
$4,462.50
500
$8.93
Aqu la pregunta sera qu pasa si no vende las 500 prendas en marzo o

en abril. En ese caso repetira el procedimiento para la siguiente temporada.
Plan de ofertas C
Encontrar nuevos usos o formas de utilizar esos productos, aqu la creatividad
es fundamental, por ejemplo, ropa con alguna rasgadura o manchada, con al
gunos pequeos arreglos podra ser un xito vendindola como disfraz. Hoy
Campaas de descuento
El principio elemental de una
campaa de descuento es ofrecerle
al consumidor una rebaja u oferta
atractiva en su adquisicin,
considerando conceptos como
rebaja en el aspecto de
disminucin de precio, y ventas de
liquidacin duplicando un producto
por precio unitario en fin de
temporada.
en da los jvenes se ponen casi
todo, o bien, podra ver algunas
pelculas de moda, en ocasiones utili
zan atuendos algo extravagantes o
poco usuales que bien podran ade
cuarse o combinarse para dar una
propuesta de moda. Es una gran op
cin vender los productos en zonas
donde son necesarios, hay regiones
de nuestro pas en donde permanen
temente hace fro o calor, por tanto,
los productos que son de fin de tem
porada en una zona, en otra no lo
son.
En conclusin podramos decir
que no hay que pensar en que los in
ventarios de fin de temporada o poca
rotacin son un lastre, tenemos que
verlos como un reto a nuestra creati
vidad y capacidad para relanzarlos
de una manera diferente, ya sea com
binndolos con otros, o encontrando
nuevas aplicaciones o nuevos usos,
de esa manera se convertirn en im
pulsores financieros para otros pro
yectos.
nuestro autor:
juan Carrasco vila es maestro en administracin con especialidad en comercializacin estratgica por la Universidad del Valle de Mxico, Campus Tlalpan. Profesor de tiempo completo en la misma institucin educativa. jcarrasco@
uvmnet.edu
REVISTA
AH
19
vEnTAs
Fernando Cruz salvador
Territorios de venta y
estrategias de mercado
Cmo vender? Es uno de los planteamientos esenciales en

cualquier empresa. Para saber cmo vender, la empresa debe
definir sus territorios de venta, conocer a sus consumidores y
administrar su cartera de clientes considerando hbitos de consu
mo, poder adquisitivo e historial de compra.
Anteriormente mencionamos la importancia de evaluar los resultados obte
nidos, as como identificar las acciones e iniciativas que nos funcionaron y
aquellas que no nos funcionaron en el ejercicio de ventas.1 Sugerimos un
modelo a seguir para el anlisis y

evaluacin de la funcin comercial,
el cual aborda la funcin de ventas
con un enfoque integral. Dentro del
primer rengln del Plan Inteligente
de Ventas se enumeran en primera
instancia los siguientes dos elemen
tos: a) Anlisis y definicin de territorios, y b) Estrategias de salida al
mercado.
Plan Inteligente de ventas
Cules son los factores que

requieren ser revisados para mejorar las ventas?
Cules son los procesos

internos que debemos abordar?
1. El territorio est bien definido y tenemos el tipo y nmero de

vendedores requerido para penetrarlo.
a)
b)
c)
d)
e)
Anlisis y definicin de territorios;

Estrategias de salida al mercado;
Diseo y estructura de la fuerza de ventas;
Tamao de la fuerza de ventas, y
Asignacin de funciones a la fuerza de ventas.
2. Tenemos a los vendedores con los valores, habilidades y

competencias requeridas.
a) Procesos de atraccin, desarrollo y retencin de talento.
3. Los vendedores estn equipados con la informacin necesaria

y las herramientas adecuadas.
4. Saben cmo utilizar la informacin y las herramientas.
a) Diseo de procesos de venta;

b) Informacin y conocimiento del cliente, y
c) Diseo de herramientas de venta.
5. Los vendedores estn comprometidos y motivados con el

proyecto.
a)
b)
c)
d)
Esquemas de compensacin;
Estilos de liderazgo;
Programas de motivacin, y
Trabajo significativo.
6. Los vendedores saben lo que se espera de ellos y saben cmo

se va a monitorear el cumplimiento de sus tareas.
a)
b)
c)
d)
Administracin del desempeo;

Sistemas de coordinacin;
Mecanismos de organizacin, seguimiento y control, y
Mecanismos de comunicacin horizontal y vertical.
Estos dos elementos nos ayudan a dar respuesta a los siguientes cuestionamientos:
Cmo saber si donde tenemos planeado operar hay oportunidad de negocio y cmo saber el tamao de esta opor
tunidad?
Qu tanto podemos penetrar nuestro producto y/o servicio?
20
REVISTA
AH
La segmentacin puede basarse

en criterios demogrficos, hbitos de
consumo y necesidades en relacin con
determinado producto
Qu tanto el territorio ya est pe
netrado por la competencia y si aun
as hay espacio para nosotros?
Hicimos hincapi en que la defini
cin de territorios, estrategias de pe
netracin y asignacin de recursos
son factores crticos en el proceso
comercial, y que estas funciones en
particular requieren de un anlisis
profundo y esfuerzos de planeacin.
Conocimiento
y anlisis del territorio
Para poder conocer y analizar un terri
torio, debemos tener informacin cuali
tativa y cuantitativa que sea significati
va para nuestro anlisis. En Mxico
hay fuentes confiables de informacin
como el INEGI, bibliotecas pblicas,
cmaras de comercios o de algn
sector en particular. Hay agencias es
pecializadas que realizan investigacio
nes de mercado, las cuales estn dis
ponibles al pblico. Estos estudios nos
deben proveer informacin significati
va que nos ayude a determinar los dife
rentes segmentos de cliente en el terri
torio, sus caractersticas demogrficas,
hbitos de consumo y necesidades
con relacin a nuestro producto.
Segmentacin de clientes
La segmentacin es un proceso a
travs del cual se organiza y divide
a un nmero potencial de clientes en
grupos con caractersticas similares,
de forma que a los clientes se les
pueda asignar prioridad, y que los es
fuerzos de venta y marketing se
adapten a los segmentos existentes.
Los clientes varan de diferentes
formas, algunos son pequeos y
otros grandes; unos buscan el mejor
precio mientras que otros prefieren
un buen servicio; hay buscadores de
innovaciones tecnolgicas y de lo ms
novedoso, y otros prefieren productos
y servicios tradicionales. Hay clientes
que buscan muchos productos de una
sola marca, y aquellos que slo bus
can un producto de una determinada
marca. Hay clientes que se sienten c
modos haciendo compras por telfo
no, y quienes necesitan tener interac
cin personal para tomar la decisin
de adquirir un producto o servicio.
En el caso de clientes corporati
vos, hay empresas que centralizan
las compras en una sola persona o
departamento, y otras donde las com
pras las hace el usuario o el departa
mento dueo del proyecto.
La segmentacin puede basarse
en criterios demogrficos, hbitos de
consumo y necesidades en relacin
con determinado producto. El objetivo
de la segmentacin es que nos per
mita conocer a nuestros clientes po
tenciales, y en funcin de este cono
cimiento, definir la mejor estrategia
comercial para abordar a los diferen
tes segmentos. La segmentacin de
clientes es tambin un factor crtico
en la determinacin de la estrategia
de salida, ya que a partir de la seg
mentacin vamos a poder determinar
los tipos de canales ideales para
abordar cada segmento. Podramos
determinar que para un segmento A
Territorio de ventas
La palabra territorio tiene una
connotacin fsica y geogrfica,
aunque en las organizaciones de
ventas se utiliza para definir una
agrupacin de prospectos y/o
clientes de la empresa, que son
asignados a un responsable
con objetivos definidos.
podemos apoyarnos en telemarke

ting, para un segmento B en internet,
redes sociales y distribuidores inde
pendientes, y para un segmento C en
una fuerza de ventas directa.
Una reconocida marca en la indus
tria de la tecnologa disea, produce y
comercializa un sistema integral para la
administracin de recursos humanos.
Sus clientes son pequeas, medianas
y grandes empresas. El producto es el
mismo para los diferentes segmentos,
y slo difiere en el nmero de mdulos
que cada cliente decide adquirir.
La segmentacin, en este caso,
est dada por el tamao de la empresa
en funcin del nmero de empleados:
Las pequeas empresas son con
sideradas aquellas con menos de
100 empleados y son atendidas
por un centro telefnico.
Las medianas empresas son
aquellas con ms de 100 emplea
dos, y menos de 500 empleados, y
son atendidas por distribuidores
independientes.
Finalmente, las grandes empresas
son aquellas con ms de 500 em
pleados y son atendidas por ejecu
tivos de cuenta.
Estrategias de salida al
mercado y proceso de venta
Conociendo a nuestro cliente estare
mos en las condiciones de definir los
pasos a seguir, las actividades a de
sarrollar, en qu momento del tiempo
ejecutarlas y quien debera de ser
responsable de ejecutarlas, en otras
palabras, nuestro proceso de venta y
el canal de venta asignado.
Los pasos a seguir en el proceso
de venta deben incluir desde la etapa de
generacin de inters hasta el servi
cio posventa, y la etapa de desarrollo
REVISTA
AH
21
Los pasos a seguir en el proceso de

venta deben incluir desde la etapa de generacin
de inters hasta el servicio posventa, y la
etapa de desarrollo de nuevos negocios
de nuevos negocios. Dentro de cada etapa habr que detallar las actividades especficas y el momento de tiempo en que se
deben ejecutar. Tomemos el siguiente ejemplo de una empresa en la industria de servicios financieros, especficamente en
captacin de fondos para el segmento de clientes patrimoniales. Aqu se tiene bien definido quin desempea cada funcin.
Generacin de
prospectos
Contacto inicial
Identificacin de
necesidades y
propuesta
seguimiento
Cierre y
contratacin
Objetivo
Identificar clientes
potenciales y
generar una cita.
Confirmar cita y
obtener perfil de
ahorro y riesgo
del cliente.
Perfilar al cliente
de acuerdo con sus
caractersticas de
ahorro y riesgo.
Mantener el inters Firmar contrato

del cliente.
de inversin.
Actividades
Identificacin de
prospectos.
Llamada de
confirmacin.
Preguntas de
sondeo.
Llamadas de
seguimiento.
Llamada telefnica
a prospecto.
Obtencin de
Escucha activa.
informacin de perfil. Observacin.
Apoyo en trmite
administrativo...
Bienvenida al
nuevo cliente.
Presentacin de
dos propuestas de
inversin de fondos
existentes.
Registro del
prospecto en
sistema para su
seguimiento.
Responsable
Telemarketing.
Especialista
financiero.
Especialista
financiero.
Telemarketing.
Especialista
financiero.
Tiempo
Preferentemente
en das hbiles
entre las 12:00 y
14:00.
De conformidad
con agenda
disponible del
cliente.
En el da agendado.
Una vez cada 15 das

y/o en funcin del
conocimiento
del cliente.
De conformidad
con la agenda
disponible del
cliente.
Para llegar a este proceso de venta con asignacin de

funciones y responsabilidades, se tuvo que hacer un estu
dio a travs del que se determin una segmentacin de
los clientes basada en:
El perfil: nivel de ingresos y excedentes de dinero dis
ponibles para inversin.
Hbitos de consumo: opciones de inversin que bus
can las personas de este perfil, niveles de riesgo acep
tados y valor hacia el servicio personalizado de un pro
fesional.
Necesidades: ahorro, seguridad y rendimiento.
22
REVISTA
AH
Este conocimiento del cliente ayuda a determinar la

estrategia de salida, y el proceso de venta para este seg
mento de clientes. El monto de los fondos captados y la
rentabilidad de este segmento permiten a la empresa
asignar recursos especializados para dar servicio y atraer
las inversiones de este segmento.
REFERENCIA
1
Plan de ventas 2012, Pyme Adminstrate Hoy, nmero 213, enero de 2012.
nuestro autor:
Fernando Cruz salvador es socio de OZER. Soluciones en recursos humanos y ventas. Experto en efectividad en ventas, calidad y reingeniera. www.ozer.com.mx, fcruz@ozer.com.mx
Pedro Bayona
Caso prctico
de alianzas estratgicas
a capacidad de alianza de una empresa con otra de su especie o

diversa puede ser el factor clave de xito. En lugar de provocar
colisiones de intereses y guerra de precios, una coalicin en mer
cados altamente competitivos como son el tecnolgico o infor
mtico puede ser altamente efectiva.
Todos nosotros establecemos convenios y alianzas a diario. Pareciera que es
una de las actividades preponderantes del hombre en sociedad; los nios, los
jvenes y adultos constantemente llegan a acuerdos y convenios de coopera
cin de manera intuitiva, porque sienten que sin la colaboracin de otros no
podrn hacer las cosas que desean y, en casos extremos, no ser posible so
brevivir.
En el mundo de las empresas, especialmente en las Pymes, sucede algo
similar: no es posible subsistir sin establecer relaciones con los dems, donde
la cooperacin y a veces la no agresin son el fundamento del crecimiento, ya
que las empresas deben enfrentar exigencias que sobrepasan sus capacida
des, sean econmicas, de produccin o venta.
La concertacin de alianzas resulta la opcin ms eficaz para salir ade
lante en un ambiente cada vez ms difcil y competitivo. Una alianza no es
otra cosa que un convenio de cooperacin o colaboracin con otros, un
acuerdo de beneficio mutuo, generalmente entre dos partes. As que si como
empresario deseas crear una alianza, debes tener algo qu ofrecer a otra em
presa que le resulte interesante, ya que el resultado beneficiar a las dos
partes.
Las alianzas generalmente son muy redituables cuando estn bien plan
teadas, con los debidos conocimientos, y pueden ser un total fracaso cuando
no tienen en cuenta los elementos bsicos que permiten llevarlas a buen tr
mino.
De modo que para establecer una alianza exitosa es necesario alinear los
siguientes puntos:
Qu es lo que ofreces y cul es el beneficio que recibir la otra parte?

En qu va a consistir la cooperacin de cada una de las partes?
A quin la vas a ofrecer?
Cmo vas a argumentar y negociar la propuesta de convenio?
Cules son las condiciones del convenio y durante cunto tiempo?
Cmo le dars seguimiento y continuidad a la alianza?
Cmo medirs los resultados finales?
Convenio de colaboracin
Es un documento suscrito entre
dos instituciones o empresas en el
que manifiestan la voluntad y
compromiso de desarrollar en
forma planificada actividades de
inters comn. Se considera
tambin como la coincidencia de
dos o ms voluntades que causan
obligacin, con respecto a un
objetivo determinado.
A continuacin presentar un
caso de la vida real donde se aplic
todo lo anterior.
Caso prctico
Derrota por puntos de venta,
qu hacer?
Xennex comenz como una empresa
familiar dedicada a importar compo
nentes para computadoras, sus peri
fricos (monitores, teclados, impreso
ras, etctera), y consumibles que
distribuan entre minoristas especiali
zados. Gracias a una excelente labor
de ventas, la empresa prosper a
tal grado que vio la conveniencia
de expandirse a travs de una red de
tiendas minoristas llamadas Sisco
max que vendan directamente al p
blico, y que representaban una competencia moderada a las dems, pues
se cuid no iniciar una guerra de pre
cios o caer en prcticas de competencia desleal; sin embargo, pronto
REVISTA
AH
23
aparecieron cade
nas de tiendas que
representaban una
competencia fron
tal, no tanto por los
precios sino por la
gran cantidad de
puntos de venta
que surgieron por
toda la ciudad.
Ante esta situacin
las ventas de las
tiendas Siscomax
comenzaron a ba
jar, por lo que se
pens en nuevas
formas de comer
cializacin.
La idea que
prevaleci fue es
tablecer una alian
za con un negocio
relacionado de al
guna forma con la computacin, y
que tuviera un mercado potencial
para la venta de equipos. Para detec
tar a la posible empresa, se analiza
ron clubes deportivos, escuelas de
todos los niveles incluyendo universi
dades, academias de cmputo, sindi
catos y asociaciones profesionales.
De todos stos se opt por las aca
demias de cmputo, que por la canti
dad de estudiantes y su orientacin
podran representar un buen merca
do. Despus de un cuidadoso anli
sis, seleccionaron dos con las que
hubo un vnculo inicial para proponer
el convenio, que consista bsica
mente en que a travs de la acade
mia vendieran los equipos a los estu
diantes, con la ventaja de un precio
muy atractivo y garanta de servicio.
La academia ganara 25% sobre el
precio de venta y su cooperacin
consistira en prestar un espacio
24
REVISTA
AH
Foto: Franz Pfluegl/Dreamstime.com
En las Pymes no es posible

subsistir sin establecer relaciones, donde
la cooperacin y la no agresin son
el fundamento del crecimiento
para la exhibicin de equipos y la co

branza.
En las entrevistas que se llevaron
a cabo, se detect rpidamente que
una academia, con un gran nmero
de planteles, representaba demasia
das incompatibilidades tanto por la
edad de los directivos como por sus
ideas comerciales y disposicin a
Acuerdo de beneficio mutuo

El concepto beneficio mutuo
se encuentra muy vinculado a
estructuras de negociacin
cooperativa donde se llega a
un resultado satisfactorio para
todos los involucrados. La
mejor forma de ensamblarlo es
reconociendo las necesidades,
intereses y recursos de los
participantes.
establecer alianzas. La otra academia llamada Escuela Libre de

Cmputo (ELIC), que slo tena dos
planteles acept la propuesta porque
el convenio complementara todo lo
que la academia no tena, como el
servicio de soporte al cliente, posibili
dad de adquirir los equipos a crdito y
costos bajos y adems su coopera
cin sera muy simple. En cuanto a
Siscomax se complementara con la
fuerza de venta que poda tener la es
cuela, adems de que el espacio para
exhibir los productos de Siscomax
era muy amplio en ambos planteles.
Finalmente se consider que los
alumnos seran clientes de ambas
empresas.
Argumentos de la alianza
estratgica
La argumentacin para lograr el con
sentimiento de ELIC fue el siguiente:
Si como empresario deseas crear una

alianza, debes ofrecer algo a otra empresa
que le resulte interesante, ya que
beneficiar a las dos partes
a) Vamos a realizar un buen negocio en donde vendamos
mercanca y ustedes (ELIC) obtengan buenas ganan
cias;
b) Siscomax da el beneficio adicional de enviar la mer
canca por menudeo al domicilio del cliente, y le ofrece
soporte tcnico durante una semana;
c) Siscomax ofrece tener la mercanca en venta en exhi
bidores dentro de los planteles ELIC para comodidad
de los compradores, y
d) Siscomax ofrece todas las garantas de reemplazo y
servicio que aseguren la satisfaccin del comprador.
Objetivo comercial
El objetivo comercial consista en vender los equipos de
cmputo a los alumnos bajo el nombre de Siscomax con
la fuerza de ventas de ELIC (los instructores, la informa
cin de los datos de los alumnos y la distribucin de la
publicidad). La relacin de beneficio mutuo quedaba cla
ramente establecida en lo general, aunque se debieron
analizar todos los aspectos comerciales para que la rela
cin se llevara a cabo en las mejores condiciones para
ambas organizaciones.
Los alumnos tendran la facilidad de contar con un cr
dito por parte de ELIC y Siscomax, por su parte, respalda
ra a ELIC financiando un crdito atractivo. La escuela ad
ministrara su sistema de cobros a los alumnos, y
Siscomax, por su parte, deba administrar sus cobros a la
escuela. Se acord que no existira relacin de ninguna
especie entre el personal de ambas organizaciones, slo
permanecera la relacin entre las aliadas a nivel de los
directivos. El personal de cobranza de Siscomax controla

ra los pagos de ELIC y los ingenieros de servicio atenderan a los clientes cuando as lo requirieran.
Este es un clsico ejemplo de alianza estratgica don
de dos entidades se ponen de acuerdo para complemen
tar sus carencias e intercambiar tecnologa y mercado,
cooperando cada una con algo que finalmente les produ
jera beneficios y los hiciera crecer. La situacin era clara
para ambas partes en cuanto a lo que ofrecan y espera
ban recibir. Por un lado, se tena acceso a un mercado
ms amplio para el consumo de equipo de cmputo y, por
el otro, se reciban servicios adicionales en la relacin
cliente-proveedor, adems de ganar comisiones por ven
tas.
Se debieron cuidar y negociar todas y cada una de las
condiciones del convenio, especialmente en cuanto al in
cumplimiento por parte de Siscomax en el servicio de so
porte y de atraso en la cobranza de la escuela; y prever
todo lo que pudiera salir mal, como equipos defectuosos,
devoluciones, quejas, posibles demandas a la escuela
por venta de productos con fallas, que aunque en ningn
momento la escuela se present como vendedora, s se la
perciba como intermediaria y, por tanto, responsable de
la calidad de lo que venda.
Convenio de cooperacin
El plan se realiz con base en las clusulas de un conve
nio de cooperacin para que las acciones fueran comple
tamente congruentes con las condiciones establecidas, y
fueron las siguientes:
REVISTA
AH
25
Las alianzas son redituables cuando

estn bien planteadas con conocimientos,
y ser un fracaso cuando no tienen
los elementos bsicos
1. Se acuerda que ELIC promueva en exclusiva la venta de los equipos de Siscomax con los alumnos y sus familiares, as como con
los instructores, los empleados y sus familiares.
2. Se acuerda que Siscomax slo establecer este convenio con ELIC y que no realizar convenios similares con otros durante la
duracin de esta alianza.
3. En ningn caso ELIC se ostentar como vendedora, sino que presentar la alianza como un servicio de la escuela a los alumnos
e instructores.
4. La publicidad ser labor de Siscomax, quien exhibir sus equipos en un local dentro de las instalaciones de ELIC donde podr
colocar carteles, distribuir folletos y dar informes sobre las condiciones de venta y servicio.
5. Siscomax acepta ser la nica responsable ante cualquier queja o demanda derivada de la venta de sus equipos.
6. Cuando el equipo vendido presente defectos graves ser cambiado por otro, de acuerdo con las condiciones fijadas en el
contrato de compraventa, y en un plazo de 15 das naturales despus de realizada la venta.
7. El importe de la venta, cuando sea al contado, ser pagado en la caja de ELIC. Siscomax, con la copia de la factura y de la nota
de pago, cobrar el importe de la venta menos la comisin estipulada que ser de 30%, slo en el precio de la computadora.
8. Cuando se venda a crdito, el contrato firmado por Siscomax y el comprador pasar a ELIC, quien administrar la cobranza.
9. En caso de incumplimiento por parte del comprador, Siscomax llevar a cabo la gestin de cobro.
10. Si ELIC compra equipo a Siscomax para su uso en la escuela, podr hacerlo a crdito y con el descuento de 30% del precio de
venta a los alumnos, es decir, se considerar que la venta fue a los estudiantes y, por tanto, la comisin se mantiene. En este caso,
Siscomax administrar el crdito.
11. En caso de incumplimiento por parte Siscomax en otorgar el servicio o de incumplir con la clusula 2, se da por terminado este
contrato y se transfiere la administracin de los crditos a Siscomax, informando a los compradores de las nuevas condiciones
de pago.
12. En caso de cambios sbitos de precios, sea por devaluaciones o cualquier otro imprevisto, Siscomax mantendr los precios
fijados en el contrato de crdito. Los precios subsecuentes sern determinados a criterio de Siscomax.
13. En caso de que ELIC no cumpliera con cualquiera de las condiciones de venta o administracin de crdito hacia los compradores,
ELIC asumir como deuda propia el monto de todos los crditos y los pagar directamente a Siscomax, con lo cual se da por
terminado el contrato.
14. Las partes convienen en aceptar que ante cualquier otra contingencia no sealada en estas clusulas, podrn enfrentarla a
travs de un acuerdo mutuo o por la va legal correspondiente.
15. La duracin del convenio ser de un ao, sin que esto implique que no se pueda renovar por el mismo plazo o cualquier otro
que se determine de comn acuerdo.
El convenio de cooperacin ha sido tan bueno que ya

lleva ocho aos de vida con resultados ms que satisfac
torios para ambas partes. En una alianza existen las par
tes que intervienen y el objeto del acuerdo (beneficio mu
tuo), que en este caso fue la facilidad de adquirir equipos
de cmputo por parte de los alumnos y punto de venta
redituable.
Los pasos clave de la alianza radican en la seleccin
del posible aliado, del acercamiento al prospecto y la ne
gociacin que se lleve a cabo. Al seleccionar errnea
mente a la empresa, seguramente la alianza ser un
26
REVISTA
AH
fracaso, y si no se negocia pensando en un beneficio mu

tuo y equitativo, no se llegar a ningn lado. Finalmente,
el seguimiento de la alianza es fundamental, pues este
tipo de convenios es susceptible de actitudes negativas;
no obstante, si en el convenio se prev todo lo que pudie
ra interferir a la buena marcha de la alianza, seguramente
se tendr un xito, a veces mayor que al esperado.
nuestro autor:
Pedro Bayona es arquitecto por la Universidad Autnoma de Guadalajara. Maestra en administracin, educacin y prospectiva. Docente en distintas universidades. Director general
del Centro Integrado de Asesora.
Roberto Ley Borrs
El reto de tomar
decisiones estratgicas
Diferencia entre decisiones estratgicas y tcticas
ay decisiones relacionadas con ciclos de acciones rutinarias

denominadas operativas; otras vinculadas con procesos de
ensayo y error, planteadas como tcticas; y las ms importan
tes, aquellas que enmarcan el cambio, definidas como estra
tgicas. El xito empresarial es resultado de decidir.
Foto: Ekaterina Bochkova/Dreamstime.com
Una de las principales responsabilidades de un empresario es tomar decisiones; el empresario toma decisiones todos los das y el futuro de su empre
sa depende en gran medida de la calidad de las decisiones que tome; por
tanto, sera muy lamentable que al tomar decisiones el empresario se confun
diera. Desafortunadamente, hay un error frecuente: confundir decisiones
estratgicas con decisiones tcticas. Este error no ocurre de manera visible:
la gran mayora de las personas no

se detienen antes de tomar una deci
sin y establecen qu tipo de decisin estn enfrentando; si as fuera,
el error sera declarar esta es una
decisin tctica cuando en realidad
es una decisin estratgica. No, el
error ocurre sin que uno se d cuen
ta, y esos son los errores ms perni
ciosos. Para no caer en ese error, ni
pagar sus consecuencias, debemos
comenzar por reconocer que no to
das las decisiones son del mismo
tipo. Es til distinguir
entre decisiones:
Operativas: son
aquellas que, como
su nombre lo indi
ca, tomamos para
mantener la opera
cin cotidiana de
la empresa: resurtir la papelera, elaborar la nmina
con los sueldos
actualizados, apli
car medidas correc
tivas a pequeas
infracciones admi
nistrativas, reali
zar el mantenimiento rutinario
de equipo, emitir
las facturas a los
clientes, y muchas
REVISTA
AH
27
Decisiones operativas son aquellas

que tomamos para mantener la operacin
cotidiana de la empresa como emitir
facturas a clientes
otras. Las decisiones sobre cmo, cundo y con qu
recursos mantener las ruedas girando son importan
tes y pueden involucrar la mayor parte del presupuesto
de operacin de la empresa; sin embargo, general
mente no son decisiones difciles de tomar, a veces
son casi automticas, y frecuentemente el empresario
delega completamente las decisiones operativas a sus
colaboradores.
Tcticas: son aquellas que implican cambios en la ma
nera como se han venido haciendo las cosas en la
empresa; no son decisiones rutinarias y no son dele
gadas (al menos en las Pymes). Las decisiones tcti
cas pueden incluir la sustitucin de un equipo que ha
llegado al final de su vida til, el cambio en el material
de empaque de un producto para hacerlo ms atracti
vo, la seleccin de un empleado para ayudar con car
ga extra de trabajo, la contratacin de un prstamo a
corto plazo para no tener restricciones de capital de
trabajo, entre otras. Este tipo de decisiones requieren
que el empresario piense cuidadosamente en las con
secuencias de lo que decidir; despus de todo el
desembolso econmico es adicional a lo que usual
mente se gasta, y los efectos en la empresa se senti
rn ms all del futuro inmediato.
Adems, a diferencia de las decisiones operativas,
hay ms incertidumbre en los resultados que se ob
tendrn de las decisiones tcticas. Por ejemplo, el
nuevo equipo puede satisfacer muy bien las necesi
dades, o puede resultar con deficiencias que no se
vean antes de instalarlo; el nuevo empleado puede
resultar ser un excelente colaborador, o no resultar
ser lo trabajador e inteligente que pareci durante la
entrevista. Claro que se justifica pensar cuidadosa
mente para tomar estas decisiones; sin embargo, si
las cosas salen mal (los resultados obtenidos son in
feriores a lo esperado), eso se notar relativamente
pronto: la capacidad del empleado, la calidad de la
mquina, lo atractivo que le resulta el empaque a los
clientes y si el prstamo fue suficiente para las nece
sidades de capital de trabajo, son resultados que el
empresario ve directamente a unas semanas o a
unos pocos meses de implementada la decisin; si
los resultados no son satisfactorios, el empresario
puede proceder a tomar acciones correctivas (como
sustituir al empleado ineficiente, regresar al empaque
anterior o contratar un crdito adicional). La empresa
28
REVISTA
AH
Decisiones operativas, tcticas y estratgicas

Hay decisiones empresariales operativas, tcticas y
estratgicas. Los empresarios tomamos con
ms frecuencia decisiones tcticas (con ellas desarrollamos
nuestro estilo de decisin) y corremos el riesgo de no
identificar una decisin estratgica cuando se nos presenta.
es, desde luego, afectada por el mal resultado de la

decisin, pero el dao no es muy grande y se puede
corregir pronto el rumbo.
Estratgicas: son aquellas que implican cambios pro
fundos en el rumbo o aun en la naturaleza de la empre
sa, que muchas veces requieren inversiones que son
grandes (para el tamao de la empresa) y que conlle
van considerable incertidumbre en los resultados a ob
tener, en los recursos necesarios para implementar la
decisin y/o en el tiempo en que se obtendrn los re
sultados. Ejemplos de decisiones estratgicas empresariales son:
Introducirse a un mercado muy diferente a los que
se atienden actualmente, especialmente si para en
trar a ese mercado se requieren considerables in
versiones financieras, as como de tiempo y capa
cidad tcnica y administrativa de su equipo
gerencial.
Fusionarse con otra empresa que tiene fortalezas
complementarias a las de su empresa, con la intencin de crear una organizacin ms poderosa y
competitiva, pero con el reto de integrar diferentes
culturas empresariales y procesos internos.
En estos casos, la incertidumbre sobre los resulta
dos que finalmente se obtendrn es mayor que en las
decisiones tcticas y, muy importante, el tiempo en
que se sabr cules son los resultados de la decisin
es mucho ms largo; por ejemplo, al principio de la in
troduccin a un nuevo mercado o de estar operando
una fusin empresarial, siempre hay dificultades y cos
tos adicionales, y no es evidente si eso se va a trans
formar en grandes beneficios ms adelante o se
tendrn prdidas continuas. Esto significa que no hay
oportunidad de corregir el rumbo en poco tiempo y que
Decisiones tcticas son aquellas

que implican cambios en la manera
como se han venido haciendo las cosas
en la empresa
si los resultados son negativos, el
efecto en la empresa puede ser
muy serio y de largo plazo; por eso
es tan importante tomar bien las de
cisiones estratgicas: es mucho lo
que est en juego, y si se requieren
acciones correctivas stas son tar
das y caras.
Decisiones
sobre las que adquirimos
experiencia
Ahora que hemos descrito breve
mente las decisiones operativas, tcticas y estratgicas, es claro que son
tipos diferentes y que si pensamos
un poco sobre ello, podemos identifi
car qu tipo de decisin enfrenta
mos, pero, por qu tomarnos ese
trabajo?, no es suficiente con deci
dir lo mejor que podamos en cada
ocasin? La respuesta es que identi
ficar el tipo de situacin nos puede
ayudar a decidir mejor. Veamos por
qu.
La gran mayora de las personas
vamos adquiriendo prctica en la
toma de decisiones al atender repeti
damente cierto tipo de decisiones;
con el paso del tiempo esas decisio
nes nos parecen familiares y vamos
aprendiendo cules son los factores
clave que hay que tomar en cuenta.
Este aprendizaje es posible cuando
podemos ver los resultados de nues
tras decisiones en relativamente
poco tiempo (s, es en gran medida
aprendizaje por prueba y error). As
pues, sobre qu decisiones adquiri
mos ms experiencia? Sobre las deci
siones ms frecuentes: las decisiones
operativas y las decisiones tcticas.
Si el empresario delega las decisio
nes operativas, en realidad su expe
riencia en tomar decisiones difciles
es sobre decisiones tcticas. Es en
el mbito de estas decisiones que el empresario tpicamente desarrolla lo que

algunos llaman su estilo de toma de decisiones.
Este estilo puede consistir, por ejemplo, en ser un decisor:
Rpido. Revisa rpidamente lo que sabe del problema y toma una deci
sin que considera lo resolver; y ya se quit esa tarea de encima.
Meticuloso. Estudia detenidamente la situacin y piensa en diferentes for
mas de actuar, piensa en las consecuencias y considera tanto lo bueno
como lo malo que cree que pasar; una vez que est satisfecho, toma la
decisin.
Participativo. Platica la situacin con sus colaboradores y/o amigos, y
pide opiniones sobre lo que se puede hacer y lo que puede pasar; a veces
trata de que se logre un consenso y otras veces decide cuando escucha
una argumentacin que le parece convincente.
Se pueden describir muchos otros estilos, pero lo importante aqu es que
al principio el empresario va probando diferentes formas de tomar decisiones
y encuentra alguna que le funciona y que se vuelve su forma habitual de de
cidir.
Las decisiones tcticas generalmente son sobre situaciones conocidas, que
no son rutinarias pero que tampoco se alejan mucho de lo que ha sido el mbi
to de accin del empresario y de sus colaboradores. En estas situaciones, en
general es provechosa la experiencia y conocimiento acumulado; esto no signi
fica que se estn tomando excelentes decisiones (eso requiere un poco ms
estructura que lo que hemos descrito) pero se est saliendo adelante con las
acciones seleccionadas: se resuelven los problemas y la empresa sigue siendo
viable y tal vez siga avanzando.
Enfrentado decisiones estratgicas sin reconocerlas

Cuando el empresario se encuentra en una situacin de decisin que puede
cambiar significativamente el rumbo de la empresa, su reaccin puede ser:
esta es una decisin importante, as que debo tomarla cuidadosamente,
y la aborda como aborda sus decisiones difciles (decisiones tcticas), con su
estilo personal y su experiencia. Esta es una manera peligrosa de abordar una
decisin estratgica, porque tpicamente:
Evaluacin de decisiones
Los resultados de las decisiones tcticas ocurren pronto; tenemos la oportunidad
de aprender de nuestros aciertos y errores, y podemos corregir el rumbo si las
cosas nos salen bien. Los resultados de las decisiones estratgicas tardan meses o
aos en verse: es muy valiosos que las decisiones estratgicas se tomen bien
desde la primera vez.
REVISTA
AH
29
Decisiones estratgicas
son aquellas que implican cambios
profundos en el rumbo o aun en la
naturaleza de la empresa
No se reconoce que no se tiene
experiencia en decisiones simi
lares: se ve slo como una deci
sin difcil.
El conocimiento sobre la situacin
no slo es incompleto, sino que tal
vez no se reconozca qu tan in
completo es.
Enmarcamiento correcto
Para tomar buenas decisiones
estratgicas es importante
asegurarse que se est trabajando
en la situacin de decisin
correcta; como empresarios
debemos decidir el
enmarcamiento de la decisin, no
dejar que nos lo impongan las
circunstancias u otras personas.
Los objetivos (prioridades) que

han sido razonables en las deci
siones tcticas tpicamente no lo
son en las decisiones estrat
gicas.
La manera como se ve la situacin
puede estar distorsionada por las
circunstancias o por terceras per
sonas (de manera intencional o no
intencional).
As pues, si no se reconoce una
decisin estratgica como tal, se
corre el riesgo de hacer un anlisis
como de costumbre y terminar to
mado una mala decisin, lo que
aumentara la probabilidad de obte
ner malos resultados. Adems, dado
que las decisiones estratgicas son
menos frecuentes y sus resultados
ocurren a mediano o largo plazos,
realmente no hay oportunidad de
30
REVISTA
AH
adquirir experiencia relevante para la toma de este tipo de decisiones; necesi

tamos algo ms.
Cmo abordar las decisiones estratgicas?

El primer paso para abordar una decisin estratgica es identificarla como tal;
en la primera parte de este artculo indicamos sus caractersticas distintivas.
El segundo paso es usar un proceso de anlisis que nos ayude a evitar varios
tipos de errores, como: trabajar en una decisin que no es la que ms convie
ne a la empresa en este momento, no incluir todos los objetivos que son im
portantes en esa situacin, no generar alternativas creativas o no tener visin
de conjunto al analizar la situacin, entre otros posibles errores.
Una manera lgica y completa de analizar decisiones estratgicas es el
Anlisis de Decisiones Integral (ADI), que consiste de una secuencia lgica de
ocho etapas:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Enmarcamiento correcto de la situacin de decisin.

Especificacin de objetivos pertinentes a ese enmarcamiento.
Generacin de alternativas para lograr esos objetivos.
Anlisis de los eventos inciertos que pueden afectar los resultados de esas
alternativas.
Modelacin para analizar interrelaciones y obtener visin de conjunto.
Evaluacin de las alternativas.
Obtencin de la claridad suficiente para tomar una decisin.
Planeacin de la implementacin de dicha decisin.
Cada etapa que se realiza brinda claridad sobre lo que es importante, lo

que se puede hacer y las posibles consecuencias de nuestras acciones. Al fi
nal del proceso se habr creado el mayor valor potencial para la empresa me
diante una decisin slida e implementable (vase figura).
Figura. El anlisis de decisiones integral es un proceso lgico para tomar buenas
decisiones estratgicas
Muchas de las buenas prcticas que usted tenga para abordar sus decisiones habituales, como verificar que la informacin sea correcta, obtener
opiniones adicionales a la suya, tratar de entender lo central del asunto a decidir
sin dejarse distraer por los detalles, siguen siendo valiosas al abordar decisio
nes estratgicas. De hecho, al usar el ADI usted todava puede aplicar su
El proceso ADI facilita la toma

de decisiones estratgicas y tcticas
para evitar el costoso y lento camino
de prueba y error
Anlisis de decisiones
El anlisis de decisiones estratgicas requiere pensar en
consecuencias monetarias y no monetarias; de hecho,
requiere que el empresario identifique todo lo que es
importante en la situacin especfica de decisin y
determine cmo medir el logro de los objetivos. El
siguiente paso es buscar los medios (alternativas) para
lograr los objetivos que ms le importan.
estilo personal de toma de decisiones; el ADI lo proteger
de algunas deficiencias que puedan ser parte del estilo.
Por ejemplo, puede seguir decidiendo rpidamente, pero
cuidando de haber cubierto las etapas lgicas para ga
rantizar una decisin slida; puede seguir favoreciendo la
participacin de otras personas, y ahora el ADI le sugeri
r en qu etapa invitar a cada uno de sus colaboradores
y colegas que pueden aportar algo a la decisin (en lugar
de reunirlos para que todos opinen de todo). En otras pa
labras, el ADI puede enriquecer y potenciar la manera
como usted toma decisiones.
y evitar en gran medida aprender a decidir por el costoso y

lento camino de prueba y error.
Fuentes adicionales:
Una descripcin accesible y completa de cmo abor
dar decisiones estratgicas se presenta en el libro
Anlisis de decisiones integral por R. Ley Borrs (Consultora en Decisiones, 2009) (decidir.org).
Seleccionar el enmarcamiento y establecer los objeti
vos son dos aspectos clave en la toma de decisiones
estratgicas; estos temas son abordados en los artcu
los Decidiendo sobre qu decidir y Redes de objeti
vos publicados en la revista Pyme Adminstrate Hoy,
en agosto y septiembre de 2011, respectivamente.
nuestro autor:
Roberto Ley Borrs es doctor en ingeniera de sistemas econmicos (con concentracin en
anlisis de decisiones) por la Stanford University. Tiene ms de dos dcadas de experiencia
en investigacin, enseanza y consultora en toma de decisiones estratgicas. Director de
Consultora en Decisiones (http://decidir.org).
Un buen decisor a todos los niveles

Hemos visto que hay diferentes tipos de decisiones de
negocios, y que al empresario le conviene tratarlas de
manera diferente para lograr eficiencia y eficacia en la
conduccin de su empresa.
Las decisiones operativas pueden ser delegadas y
slo ser revisadas, de manera general, peridicamente.
Podemos decir que son decisiones que se toman con an
terioridad y despus slo se repite la decisin.
Las decisiones tcticas pueden tomarse, en la mayora
de los casos, con base en la experiencia y conocimiento
acumulado: se puede corregir el rumbo si se ve que los
resultados son inferiores a los esperados.
Las decisiones estratgicas requieren ser reconoci
das como tales y ser tomadas mediante un proceso que
garantice un anlisis completo que no slo ayude a no
cometer errores (difciles de corregir), sino que tome en
cuenta la incertidumbre y maximice el valor creado para
la empresa en esa oportunidad para decidir.
El proceso ADI bosquejado en este artculo facilita la
toma de decisiones estratgicas y, como ventaja adicio
nal, se pueden utilizar los conceptos bsicos del ADI en
las decisiones tcticas para tomar mejor esas decisiones
REVISTA
AH
31
Foto: Janpietruszka/Dreamstime.com
Mario J. Krieger
Hctor A. Larocca
Mentes maestras
de la administracin
latinoamericana
La pequea y mediana
empresa (Argentina)
l panorama Pyme argentina, en trminos de sus or

genes, adaptacin, administracin contempornea
aplicada y cadenas de valor, delinea una empresa
excelente en tres aspectos: cuadros de mando (in
terpretacin de variables), valor llave y posicionamiento
en fronteras tecnolgicas.
La cultura empresarial se desarrolla

a la medida de cada perfil personal, la empresa
es a imagen y semejanza de la persona, del
emprendedor, del empresario incipiente
Introduccin
El fenmeno de la pequea y media
na empresa (Pyme) argentina tiene
particularidades propias en su ori
gen. El empresario Pyme se inicia
mayormente en nuestros pases
como parte de un proceso de sustitu
cin de importaciones con motivo de
la escasez de productos industriales,
y por impacto de la Segunda Guerra
Mundial. Haba existido un fenmeno
incipiente similar durante la Primera
Guerra Mundial, pero casi desapare
ce en el periodo entre guerras, vol
vindose al orden de libre comercio
anterior, al carecer de proteccin es
tatal o por la crisis del 30, segn los
casos y pases.
A partir de la dcada de los 40, se
va generando una masa de califica
ciones industriales, en general indus
tria liviana, surgiendo los oficios in
dustriales, el saber hacer, inician
los sindicatos, las cmaras empresa
riales, otras agrupaciones corporati
vas y obviamente los empresarios
nacionales con un fuerte impulso ha
cia finales de los 50, proceso que se
ira consolidando hasta mediados de
los 70, cuando se produce la crisis
petrolera y el fin del Welfare State
(Estado providencial). La competitivi
dad global, la apertura de los mercados, la desregulacin y el fin del
proteccionismo la afectan poderosa
mente. En el caso mexicano hay
que aadir al anlisis el impacto del
NAFTA (Tratado de Libre Comercio
de Amrica del Norte).
Hoy nos encontramos ante una
nueva realidad: un mundo global en
crisis. La economa real mundial ha
crecido 5.5% anual promedio desde
la Segunda Guerra Mundial hasta mediados de los 70, encuadrada en
medio de fenmenos como la crisis
36
REVIST
REVISTA
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Welfare state
Trmino conocido como estado
benefactor o providencial, donde
el gobierno tiene la
responsabilidad del bienestar de
sus ciudadanos, y es quien
asegura que cada uno de ellos
alcance un nivel de vida estndar;
sus elementos angulares son
educacin gratuita, Seguro Social
y de desempleo, sistema de
pensiones, entre otros beneficios
generalizados.
del petrleo, Reaganomics, la Escue
la de Chicago, el consenso de Washington, y otros. Y desde la desregu
lacin hasta la crisis de 2008
solamente 2.5% anual. En este ltimo
lapso, la economa financiera creca
15% anual; este desajuste entre la
economa real y la especulativa expli
ca la crisis actual. En igual medida, se
liber el comercio en el GATT (Acuer
do General sobre Aranceles Aduane
ros y Comercio) primero, y en la OMC
(Organizacin Mundial de Comercio)
despus. Paralelamente, desde me
diados de los 70, la Organizacin In
ternacional del Trabajo (OIT) dej de
acordar salarios entre pases y secto
res. La competencia se torn salvaje,
las industrias migraron hacia donde
tenan menores costos salariales.
Esto desplom el estado de bienestar
en los pases desarrollados, y en
los en vas de desarrollo que lo haban
logrado como Mxico, Argentina,
Uruguay y Costa Rica, para ilustrar
con slo algunos ejemplos en la regin.
El empresario-fundador Pyme
Por lo antes mencionado, hablar hoy
de Pyme constituye una enorme
oportunidad, a la vez que un desafo.

El rol que juega el pequeo y mediano
empresario es protagnico, de all
la necesidad de la formacin conti
nua, la vinculacin con los profesio
nales y la actualizacin permanente
ante un mundo excesivamente exi
gente en productos y servicios, y a la
vez demandante de calidad a niveles
de excelencia en toda la cadena de
valor.
En las Pyme siempre hay un mo
tivo que les da origen, alguien con
vocacin empresarial detect, intuy,
imagin un negocio que puede ser
lucrativo, es decir, producir ganan
cias a travs de su realizacin. La
idea de tamao puede darse a partir
del capital inicial, pero muchas veces
el capital inicial es una idea que teso
neramente se lleva adelante, errando
y acertando, donde no hay horarios
ni das feriados, hay obsesiones, mu
cha intuicin y mucho sudor. Es im
portante investigar sobre los orge
nes de la Pyme, pues en general son
muy originales. Cuando nace el ne
gocio en la mente del empresario no
hay adversidad que lo frene, y si
algn xito inicial lo acompaa, el es
tmulo es imparable y rpidamente
comienza a tomar riesgos: maquina
ria, edificios o locales, gente, amplia
cin, reinversin, etctera.
La cultura empresarial se desarrolla a la medida de cada perfil
personal, la empresa es a imagen y
semejanza de la persona, del empren
dedor, del empresario incipiente. Va
rios casos de fundadores de empre
sa pueden permitir una clasificacin:
a) Fundador por necesidad: es el que
ha sido retirado de su puesto de
empleado, cobrando una suma
de dinero por indemnizacin o ha
En la actualidad las Pymes deben apropiar

conocimientos, desarrollar un lenguaje, definir
estrategias de sustentabilidad y operar con un
nivel que les permita competir
b)
c)
d)
e)
hecho unos ahorros, y decide por s o con unos socios

emprender una actividad industrial o comercial, de
acuerdo con las oportunidades y tomando informacin
de lo que est de onda o es exitoso en el momento,
con escasa informacin profesional.
Fundador hereditario: es en general, pariente directo
del fundador, que por haber fallecido debe reemplazar
lo para continuar la actividad. En este caso se distin
guen algunas variantes, como ser (sucesor) si ya tra
bajaba en la empresa, si se form para la sucesin o si
es paracaidista. En las empresas de ms larga data y
familiares, puede ser un shock y motivo de disputas, o
bien, un acontecimiento esperado donde la previsin
tiene la sucesin preparada (es el caso de la existencia
de protocolos, an no escritos, de hecho).
Fundadores por necesidad mutua: se trata de los que
conocen la actividad por haberla realizado, pero care
ciendo de los medios econmicos recurren a inverso
res, amigos, parientes, para ser ayudados en el em
prendimiento.
Fundador visionario: la historia indica la existencia de
una mirada optimista, tesn, inteligencia, al mejor decir
de Pablo Picasso: No busca Encuentra!. Intuye el
negocio y tiene claro cul es la naturaleza de la activi
dad para llevarla a cabo, pioneros suele ser una de
las identificaciones en negocios innovadores, creati
vos, y muchas veces los primeros. La historia argenti
na, sus orgenes y evolucin est plagada de ejemplos
exitosos, sustentables; las empresas centenarias, en
su estado embrionario fueron Pyme; algunas con un
gran componente tecnolgico, muchas evolucionaron
hasta ser grandes a nivel mundial. Las tecnologas de
la informacin y la comunicacin (TIC) nos han acos
tumbrado a ello en los ltimos aos como Steve Jobs
(Apple) y Bill Gates y Paul Allen (Microsoft).
Microemprendedor: en la ltima dcada, aproximada
mente, producto de modificaciones importantes en los
mercados de empleo, flexibilizacin laboral y otros fe
nmenos sociales influyentes como procesos de terce
rizacin, privatizaciones, etctera, fueron produciendo
trabajo independiente en distintos sectores, creando la categora de microemprendedor, que hoy consti
tuye una fuerte corriente de jvenes (y no tanto), que
aprenden a desarrollar un negocio en forma sistemtica,
preparndose para no morir en el intento. Institutos,
universidades y gobiernos promueven la formacin de
esta categora, como desarrollo de personas e instru

mento de inclusin social.
f) Empresa tercerizadora: en muchos casos, producto
del Outsorcing, en nuestros das, ex empleados, tcni
cos y profesionales se organizan en una Pyme para
prestarle servicios a la propia empresa donde trabaja
ban antes, como cliente inicial que los ayuda a despe
gar y luego se proyectan hacia otros clientes. Muchas
empresas grandes favorecen estas prcticas, por
razones de costos o impositivas y los ayudan en su de
sarrollo inicial, hasta garantizar crditos.
Administracin y empresa del siglo XXI

A lo largo del siglo pasado se desarroll casi todo el pen
samiento en administracin de empresas, como un saber
cientfico y tcnico aplicado a estos fenmenos que re
queran mejores conocimientos que los meramente intui
tivos. Las empresas crecieron (particularmente en el or
den industrial) y fueron tomando formas originales de
funcionamiento. El desarrollo tecnolgico era generado
en los centros universitarios, al mismo tiempo que en
las empresas, bajo la denominacin de investigacin y
desarrollo. La empresa siempre fue una combinacin
particular sociotecnolgica dirigida hacia un mercado, en
trminos de que haya alguien capaz de pagar un precio
por lo que sta produce.
Primero fue la preocupacin por la organizacin in
dustrial, que deba articular trabajo dividido en trabajo
integrado, en tiempos en que cada mquina haca un tra
bajo diferente, de la misma forma que tambin se organi
zaba la gente: la divisin del trabajo constituy un para
digma muy estable del pensamiento del siglo XX.
Produccin seriada o estandarizada, volmenes en gran
des escalas y precios accesibles para mucha gente. El
empleo constitua una carrera y la disciplina del trabajo:
Reaganomics
Es una contraccin de las palabras Reagan y economa.
Refiere a la poltica econmica seguida en los aos 80
en Estados Unidos, bajo la presidencia de Ronald Reagan
inspirada en Milton Friedman (Nobel de Economa),
que prioriza la iniciativa de cada individuo frente a
la del Estado.
REVIST
REVISTA
AH
37
La concentracin empresarial contempornea

hace casi imposible el desarrollo aislado
de la Pyme, por tanto, se articula mediando
asociaciones estratgicas a grandes empresas
una forma de vida. El salario, compensacin econmica del trabajo, represen
taba el poder adquisitivo estable mejorado peridicamente por antigedad o
por calificacin tcnica profesional.
El empleo ocupaba gran parte de la vida cotidiana, y al mismo tiempo era
el espacio de socializacin, formador de relaciones y de canales de comuni
cacin. La empresa, en este sentido, era asimismo contenedora de situacio
nes personales y las oficinas de personal incorporaban estrategias para la
resolucin de conflictos, como otros beneficios compensatorios y agregados
no monetarios que estimulaban la permanencia y la pertenencia. De la oficina
de personal se pas al concepto de departamentos de Recursos humanos,
ante el reconocimiento de la importancia de este componente, siendo este as
pecto uno de los que evoluciona favorablemente.
Instalando la Pyme en el siglo XXI, se destacan algunos aspectos relevan
tes, entre otros, el hecho de que va perdiendo autonoma e individualidad para
cada vez ms ir integrando cadenas de valor; es decir, formando parte de con
glomerados ms grandes, siendo proveedor de otras empresas que tercerizan
y descentralizan, o bien, formando parte de cadenas de comercializacin
(franquicias), o bien, exportando. Estos cambios requieren de una mayor pro
fesionalizacin, al formar parte de estrategias empresarias formuladas en
otros centros de decisin; se agrega a ello fenmenos como mayor exigencia
de los clientes para satisfacer sus necesidades, mayores niveles de competi
tividad, la innovacin continua en procesos y diseos, y mayores exigencias
en trminos de servicios, adems de la calidad de los productos.
Formas de evolucin empresarial

En la actualidad las Pymes deben apropiar conocimientos, desarrollar un
lenguaje, definir estrategias de sustentabilidad y operar con un nivel que les
permita competir. En general el surgimiento de estas formas empresariales es
tuvieron vinculadas a emprendimientos individuales o familiares que, cuando
fueron exitosos, soportando crisis y defendindose de la vulnerabilidad con
comportamientos errticos, a veces en funcin de las polticas econmicas,
han podido sobrevivir, crecer y desarrollarse.
Los modelos de evolucin refieren a los conceptos de concentracin o di
versificacin, y en el caso de esta ltima, a la diversificacin relacionada o no
relacionada. En el mbito empresarial, hay mltiples formas de evolucionar y
cada una tiene su particular forma de llevarse a cabo, ya sea solos o con so
cios, capacidad para aprovechar oportunidades, mentalidad flexible para
estar a la altura de los tiempos, prudencia financiera, etctera, pues no hay
una frmula mgica para sobrevivir o evolucionar, pero s cierta capacidad de
adaptacin a los cambios, y el reconocimiento de la vulnerabilidad de este tipo
de empresas en particular.
Siempre se ha destacado la capacidad del fundador y su visin hacia el
futuro, cuando los sueos pueden transformarse en realidades y prevalece la
mirada hacia el entorno en sus distintas dimensiones, eso que hoy llamamos
el escenario. El anlisis de escenarios no se ha producido racionalmente,
pero s intuitivamente, el olfato de la Pyme en general ha sido muy fino, de
38
REVIST
REVISTA
AH
Escuela de Economa de
Chicago
Escuela del pensamiento
econmico contemporneo que
se encuentran a favor del libre
mercado, y que se origin en la
Universidad de Chicago durante el
siglo XX, a travs de la iniciativa de
dos Premio Nobel de Economa,
George Stigler y Milton Friedman.
Las teoras de la Escuela de
Chicago sirvieron para el
establecimiento de las polticas
del Fondo Monetario
Internacional (FMI) y del Banco
Mundial.
perfumero, al carecer de capacida

des profesionales sostenibles en el
tiempo y dentro de la estructura, fue
reemplazado por la intuicin, la per
cepcin, aspectos ms relacionados
con el funcionamiento de los sentidos que con los de la razn. Casos
de microemprendimientos exitosos
que fueron tomando tamao a travs
de estrategias diversificadas.
La concentracin empresarial con
tempornea hace casi imposible el
desarrollo aislado de la Pyme, por
tanto, se articula, mediando asocia
ciones estratgicas a grandes em
presas, formando parte de la cadena
de valor. Ello requiere alinearse en las
tecnologas de administracin a
las fronteras del conocimiento. Una
de las formas de evolucin que se ex
tendi en la ltima dcada ha sido el
sistema de franquicias. Permite ex
plotar un negocio donde la estrategia
y el diseo del mismo corresponden
a una casa central, que extiende su
red comercial a travs de pequeas
empresas que operan el negocio. La
Un plan de negocios deber buscar la

estrategia posible tanto para la produccin
de ganancia como para sostener un supervit
razonable, que permita operar con comodidad
ventaja consiste en que el franquiciante disea, organiza, planea,
capacita para toda la red, lo que per
mita en la escala bajar costos, y el
franquiciado opera el negocio, bajo la
supervisin y coordinacin del fran
quiciante. Se produce una curva de
experiencia y disminuyen los riesgos
de mercado al explotar una marca o
negocio reconocido y aceptado. En
general los franquiciados son pequeas empresas y muchas veces
familiares.
Administracin de tangibles
e intangibles
Histricamente los bienes fsicos
representaron la fortaleza de la em
presa: edificios, maquinarias, stock
de materias primas, productos en
curso y terminados, etctera, y el ba
lance general, la expresin exclusiva
que marcaba la evolucin por los in
crementos patrimoniales. Por otro
lado, los intangibles representan un
conjunto de bienes sustantivos que
permite la diferenciacin, sintetiza
dos tradicionalmente como el valor
llave; sin embargo, y mantenindose
los criterios anteriores, avanzan ace
leradamente los componentes in
tangibles como fortaleza empresa
rial. Los hay tradicionales, como el
desarrollo de marcas e imagen, y
los innovadores como la calidad de los
clientes, las capacidades de negocia
cin e innovacin, el desarrollo de los
recursos humanos, la capacidad de
asociacin y la capacidad para man
tener relaciones de largo plazo con
clientes, proveedores, bancos y el
personal. Estos atributos se destacan
formando parte de nuevas formas de
capital, que an no representan los
estados econmico-financieros tradicionales y, por tanto, deben ser
expresados en documentos descripti

vos, la memoria, por ejemplo.
Planeamiento estratgico
y operativo
La definicin de estrategias vinculadas a una perspectiva de mediano
y largo plazos se construye a travs
del proceso de planeamiento. Las
tecnologas de elaboracin comien
zan por el anlisis de los escenarios
en los que se desenvuelve la empre
sa, tomando en cuenta las transfor
maciones sectoriales. Ello implica
que el planeamiento comienza desde
afuera y la empresa lo incorpora para
disear su plan.
Las definiciones se suceden de lo
general a lo particular, en un orden
Consenso de Washington
El Consenso de Washington
surge en 1989 a iniciativa de
dar soluciones al endeudamiento
de los pases latinoamericanos
en un ambiente de transparencia.
John Williamson, economista
ingls, redact los diez
enunciados iniciales
de dicho consenso:
1. Disciplina presupuestaria
gubernamental.
2. Cambio en las prioridades
del gasto pblico.
3. Reforma fiscal.
4. Tipos de inters.
5. Tipo de cambio.
6. Liberalizacin comercial.
7. Apertura a inversin extranjera.
8. Poltica de privatizaciones.
9. Desregulacin.
10. Derechos de propiedad.
lgico: valores, visin, misin, objeti

vos generales y objetivos especfi
cos, metas, programas, etctera,
cada componente tiene su propia
particularidad y forma de elaboracin
y construccin. El proceso de planea
miento concluye con la elaboracin
del presupuesto.
Los presupuestos tienen al menos
dos dimensiones que refieren a los
aspectos sustantivos:
1. El presupuesto econmico (refiere
a los resultados: ganancias a obte
ner y prdidas).
2. El presupuesto financiero relacio
na los ingresos con los egresos.
En ambos casos slo pueden dar
se tres posibilidades: ganancia, equi
librio o prdida, para el primero; y
supervit, equilibrio o dficit para el
segundo. Se priorizan los resultados
econmicos, pues una empresa que
no es capaz de ganar dinero, es
inviable, si la ecuacin econmica
es favorable, siempre hay quien ten
ga la capacidad para financiarlo; para
ello el plan de negocios explicita la
naturaleza y caractersticas del nego
cio a emprender.
Un plan de negocios, por tanto,
deber buscar la estrategia posible
tanto para la produccin de ganancia
como para sostener un supervit ra
zonable, que permita operar con cier
ta comodidad (flujo de fondos positi
vo). En la Pyme la influencia de
fundadores, dueos o propietarios
suele ser muy fuerte, as como tam
bin la opinin de la familia acerca de
lo que se debe hacer, lo que implica
bajos niveles de profesionalizacin,
representando una debilidad.
La definicin de valores permite
precisar los cdigos de conducta como
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REVISTA
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39
El proceso de planeamiento
estratgico y operativo es un
aprendizaje, debe ser un punto
de agenda empresarial
Crisis de 2008 (burbuja inmobiliaria)
Crisis econmica mundial generada en 2008 en Estados
Unidos como consecuencia de la burbuja inmobiliaria,
que caus un racimo de crisis subsecuentes en el aspecto
de liquidez, derrumbe de los mercados burstiles,
conflictos de intereses, especulacin y estancamiento del
crdito. Una de sus principales causas: la especulacin
con compromisos de deuda.
base tica a los cuales la empresa se compromete; es la fi

jacin de sus lmites en el flujo de operaciones: el respeto
por la legislacin, la transparencia, la no contaminacin, el
buen trato con el personal, la lealtad hacia los clientes, y
el aseguramiento de la calidad de sus productos y servicios,
entre otros, son los puntos de partida irrenunciables que ha
cen a la cultura de la empresa y sus compromisos con la
sociedad a la cual sirve con sus acciones:
Visin es la definicin de cmo se ve la empresa ha
cia el futuro. El horizonte es arbitrario, pueden ser pro
yecciones a tres, cinco o 10 aos, a veces se le identi
fica como el sueo producto de la imaginacin, de
cmo se quiere ver. No representa una utopa, sino un
propsito, una intencin, as como tambin uno de los
argumentos centrales del proceso de planificacin es
tratgica.
Misin, se vincula con el enunciado de su razn de
ser, la justificacin de su existencia, para qu est la
empresa. La misin focaliza y compromete el accionar
y debe ser difundida a todos los actores: propietarios,
clientes, proveedores y personal (como actores direc
tos).
Visin, misin y valores constituyen una columna cen
tral para que todos tiren para el mismo lado, cohesio
na la empresa y suelen adjetivarse con otros comple
mentos como factores de alineacin:
Visin compartida.
Misin comprometida.
Valores comunes.
Estos componentes proporcionan estabilidad en el
tiempo y posibilitan colocar a la empresa en un nivel de
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excelencia, ya que su mantenimiento y consistencia debe

ser una prctica cotidiana.
Forman parte de los bienes intangibles, los objetivos
generales y especficos, que tienen una connotacin ms
enfocada y refieren a rentabilidad, productos, mercados,
clientes, procesos, etctera, y responden a la lgica pre
cedente de lo general a lo particular; el proceso confor
ma la estrategia, y a medida que se disea la estrategia
se entra en la operacin, no hay un corte abrupto, la es
trategia como proceso continuo va llegando a la accin,
operacin, no son dos planes (el estratgico y el operati
vo), es un continuo, es traer la visin de futuro a definir lo
que hacemos maana para que ese futuro se transforme
en un resultado. Una frase clsica dice: El peor plan,
siempre es mejor que no tener plan. El proceso de pla
neamiento estratgico y operativo es un aprendizaje,
debe ser un punto de agenda empresarial permanente,
tiene que formalizarse con algn dispositivo que a la
empresa le sirva y monitorear su cumplimiento a travs
de los sistemas de control.
Estructuras organizativas para la gestin

La estructura organizativa es la forma que una empresa
adopta para realizar sus operaciones. Las hay tradiciona
les e innovadoras, rgidas y flexibles, con extrema divisin
del trabajo y compartimientos estancos, cuya representa
cin grfica se representa en el tradicional organigrama.
La estructura es mucho ms que su representacin grfi
ca, son los estilos, las formas de cmo la gente se com
porta, cmo se organiza el trabajo, cmo se producen las
comunicaciones intersectoriales y las externas, cmo
cada puesto de trabajo agrega valor con sus aptitudes y
actitudes, cmo se desarrollan los liderazgos y las rela
ciones de autoridad. El estilo de toma de decisiones, las
formas de delegacin, etctera.
La estructura es la que realiza las operaciones, es
accin a travs de las decisiones que cada uno toma,
cuyo marco es la estrategia y el plan. La estructura res
ponde a la agrupacin de procesos comunes en un rea
especfica.
Control estratgico y operativo (cuadro de

mando)
El proceso de planeamiento deviene en la gestin, y el
control surge espontneamente como el sistema de
evaluacin de los resultados, realimentando un circuito
Un equipo gerencial debe tener caractersticas

relacionadas con la formacin y el ejercicio
gerencial, alineados a la visin, misin y valores,
como eje de los comportamientos
funcionamiento de sistemas comple
jos: combustible, temperatura y aceite;
pocos y muy representativos, pues la
informacin que trasmiten representan
riesgos, alarma temprana de inconve
nientes y posibilidades inmediatas de
tomar decisiones con base en dicha in
formacin. Un cuadro de mando debe
contener un conjunto de indicadores
capaces de medir la gestin compa
rndola con el plan, para realizar las
acciones correctivas en el plan o en la
gestin, a travs del anlisis. Es el pro
ceso final, continuo, sustantivo capaz
de medir resultados para comparar
con objetivos. Hay modelos estndar
de cuadro de mando y, en general, a
partir de datos comunes deben ser ela
borados a medida de cada empresa.
Foto: Kaizer Vilmos/Dreamstime.com
Perfil del administrador

contemporneo
continuo. Si el planeamiento concluye en un instrumento de asignacin de

recursos que es el presupuesto, y la gestin cuenta con la contabilidad como
sistema capaz de registrar, valuar, exponer y analizar los resultados alcanza
dos, un sistema de control se integra, entre otras denominaciones, como: cua
dro de mando y tablero de comando, etctera. Una analoga es conveniente
hacer para sintetizar el concepto:
Los automviles tienen a 30 centmetros de la vista del conductor unos po
cos medidores suficientemente representativos, que ilustran sobre el
La administracin se ha profesio
nalizado, y el administrador acumu
la conocimientos acadmicos y
los que produce la experiencia a
travs de la prctica, del ejerci
cio profesional, de los xitos y
los errores. La propiedad, sin perder
el control, se separa de la gestin y
sta asume un rol profesional, se
forma el equipo de gerentes o res
ponsables de los mandatos de los
propietarios. Un equipo gerencial
debe tener algunas caractersticas
relacionadas con la formacin y el
ejercicio gerencial. Alineados a la vi
sin, misin y valores, como eje de
los comportamientos, slida forma
cin continua que les permita flexibilidad de pensamiento y adaptacin a
escenarios complejos e inciertos. Se
trata del desarrollo de capacidades
de liderazgo, trabajo en equipo,
creatividad e innovacin, visin de fu
turo, capacidades de negociacin,
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41
Una empresa cohesionada minimiza

sus conflictos, es reconocida por todos los
actores y resulta confiable en sus operaciones,
es transparente y elegida para negociar con ella
adaptacin al cambio, preparado
para las alianzas estratgicas, la
capacidad de asociacin, generador
de confianza entre todos los actores
(dueos, empleados, proveedores,
clientes) y una tica aplicada incues
tionable.
El equipo gerencial constituye,
hoy por hoy, un capital intangible dif
cil de sustituir, las capacidades cogni
tivas y relacionales implican un valor
a mantener y desarrollar, del mismo
modo que extender los saberes a ni
veles inferiores conforma una masa
crtica que forma la inteligencia or
ganizativa. Cuando los conocimien
tos se comparten se totalizan y ex
tienden, en realidad la capacidad
gerencial debera estar instalada en
cada puesto de la empresa.
En la sociedad del conocimiento,
inherente al siglo XXI, el desarrollo
de las calificaciones y competencias
extendidas permite la multifuncionali
dad, el aprovechamiento intensivo de
los talentos y, por tanto, la produc
cin de diferenciacin a travs de los
recursos humanos. Apostar por la
gente es una de las inversiones ms
rentables!
La empresa cohesionada
como un todo
Este documento presenta varias di
mensiones, la empresa no es un
conjunto de partes, es un todo integra
do, donde el todo es distinto a cada
parte. Esta idea implica alinearla en
una sola direccin, una vez elegido el
rumbo, mantenerla de manera flexi
ble, estando atento a las variaciones
del contexto, desde ya, incierto y
complejo. Las acciones gubernamentales, las maniobras de los com
petidores, las exigencias de los clien
tes, las aspiraciones del personal,
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conforman un primer anillo de atencin; y la corporatividad de cada uno de

ellos, un segundo anillo; del mismo modo, la sociedad en general pretende
empresas sanas que puedan sobrevivir, crecer y desarrollarse en escenarios
de turbulencia y cambio, implementando estrategias que construyan sustenta
bilidad. Una empresa cohesionada minimiza sus conflictos, es reconocida por
todos los actores y resulta confiable en sus operaciones, es transparente y
elegida para hacer operaciones con ella.
Responsabilidad social empresarial (nuevo paradigma)

Responsabilidad social empresarial (RSE) significa ampliar el rol de la empre
sa, desde lo exclusivamente econmico (producir ganancias) hacia el cuidado
ambiental (interno y externo) y la preocupacin social (interna y externa). Es
un nuevo paradigma en el sentido de que la empresa debe ser mirada de otra
forma por el lugar que ocupa en la sociedad. Algunos argumentos se registra
ron en el punto nmero uno que refiere a la empresa contempornea como
creadora exclusiva de riqueza econmica y social, el impacto que tiene en la
vida cotidiana de la gente a travs de sus productos y servicios regulando y
marcando, paso a paso, las formas de producir, comercializar y distribuir sus
ofertas de bienes y servicios.
Al concepto de responsabilidad social se llega en trminos de la evolucin de la filantropa, expresin clsica de la vocacin voluntaria de la em
presa por ayudar a la comunidad contribuyendo con mejoras de distinto or
den: culturales, artsticas, en el orden de la salud y la educacin, as como
tambin el de contribuir solidariamente en momentos de crisis participando y
contribuyendo a paliar situaciones crticas.
El concepto de RSE actualmente potencia la historia filantrpica colocando
el tema en un nivel de avanzada, en trminos de involucramiento de la empre
sa, por su representatividad y peso especfico en la sociedad. Por ello, la di
mensin del tema es hoy preocupacin de diversos actores: universidades,
gobiernos, cmaras empresariales, sindicatos, organizaciones no guberna
mentales (ONG), sociedad civil en distintas expresiones, que le demandan a
la empresa un comportamiento ejemplar en diversos rdenes, entre otros y
como punto de partida, son los siguientes: buen trato con el personal, ello
significa tender a un equilibro entre la vida laboral, la vida familiar y la vida
Economa real y especulativa

La economa real es aquella que produce los bienes y servicios, en contraste
con la especulativa que ejercita acciones comerciales de compraventa
anticipada, trtese de bienes, servicios o incluso instrumentos financieros
con el fin de obtener utilidades en un lapso determinado. Un caso muy
ilustrativo es la compraventa de granos (maz) para la obtencin
de etanol.
Las Pymes son vulnerables, por ello se

requiere planear la sustentabilidad con la
elaboracin de planes de negocio, utilizando
los modelos FODA continuamente
privada; es decir, comenzar por la
gente, siguiendo por las familias del
personal, a partir de all extender
hacia la comunidad las acciones so
ciales, procurando resolver las que
la sociedad no puede hacer por s
sola.
Ya se est evolucionando del
concepto de RSE al de empresa sus
tentable, en el contexto en que se
desenvuelve, pasando a ser la res
ponsabilidad social un componente
fundamental del negocio y no un adi
tamento marginal de meras buenas
prcticas, marketing o publicidad. En
el marco de este artculo no se desarrolla extensamente este punto,
pero s se indica su vigencia en ex
pansin y una evolucin favorable,
con la influencia que pueden ejercer
las empresas grandes en la cadena
de valor, cuando incluyen a las
Pymes en sus modelos de gestin
como socios estratgicos.
Administracin por valores

(nuevo paradigma)
En el planeamiento estratgico y
operativo se indican las bases del
concepto de valores como el conjun
to de opciones que la empresa elige
como aspectos irrenunciables de su
accionar, e inspiran la conducta de la
empresa. Son los presupuestos bsi
cos e ideas rectoras que la empresa
instituye para guiar las decisiones de
sus integrantes; punto de partida fun
damental, que deben ser interioriza
dos y sentirse para que sean reales
y no demaggicos, constituyen la
base de la identidad y cultura de
la empresa.
La interaccin sobre los valores
comunes definidos integra la vida co
tidiana de la empresa, la comunica
cin y el trabajo en equipo de sus
miembros. Ejemplos de valores son:

tica y transparencia, flexibilidad
y diversidad, calidad en productos y
servicios, excelencia en la gestin,
compromiso social, vocacin de
servicio y liderazgo, participacin y
compromiso, visin estratgica,
etctera.
Administracin
de intangibles
empresariales
marca
Es lo que le da a un producto una
identidad, que lo diferencia de
otros similares, y que lo hace
autntico.
Imagen corporativa
Manifestacin fsica de la marca
que involucra la empresa o
compaa.
Calidad de los clientes
Los clientes de alta calidad
son aquellos que invierten
en productos y servicios
de alta calidad.
La lista es enunciativa, y metodo

lgicamente debe ser construida en
forma consensuada y participativa
para otorgarle sustentabilidad y cre
dibilidad. Tambin existe una con
duccin por valores o parmetros,
valores instrumentales que se utili
zan cuando contextos turbulentos no
permiten realizar un horizonte de pla
neamiento estratgico.
Estrategias de sustentabilidad
empresarial
El concepto de sustentabilidad refie
re a perdurar en el tiempo. Las Pymes
son vulnerables, por lo cual se re
quiere planear la sustentabilidad in
termediando la elaboracin de pla
nes de negocio ajustables todo el
tiempo, utilizando los modelos de
Fortalezas, Oportunidades, Debilida
des y Amenazas (FODA) en forma
continua, instalando alertas tempra
nas capaces de detectar desequili
brios y anticipando situaciones futu
ras que puedan generar alteraciones
en la visin, la misin y los objetivos
estratgicos.
La sustentabilidad requiere de
pensamiento estratgico, abierto,
flexible, con capacidad de anticiparse
a los cambios, o bien, ser productor
del cambio, con creatividad e innova
cin, desaprender para volver a
aprender, reaccin ante la emergen
cia, relevancia del todo ante las
partes y visin amplia y compartida
hacia el futuro.
Capital intelectual
en la empresa
En varios de los puntos anteriores se
ha hecho referencia a la importancia
de los intangibles como formas mo
dernas del capital. Por caso, el capi
tal intelectual, es decir, basado en el
conocimiento, el saber hacer, resulta
sustantivo. El capital intelectual es
capital a mantener e incrementar en
forma continua y extensiva, con dife
rentes estrategias, desde las produ
cidas por la propia empresa hasta las
sistemticas a travs de estudios or
gnicos.
La capacitacin continua y la ac
tualizacin de saberes debe formar
parte de la agenda, y la asignacin de
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43
Las Pymes estn en una etapa de

crecimiento, por ello, es importante establecer
un protocolo para fijar los roles de cada
miembro de la familia en la empresa
recursos debe ser generosa. No se refiere exclusivamente a la formacin tcni
ca necesaria para el negocio, sino que incluye al mismo tiempo formacin cul
tural, poltica, econmica y otras expresiones que mejoren las formas de pen
sar, decir y hacer. Puede desarrollarse para opciones individuales o grupales,
dentro o fuera de la empresa, con orientadores internos que transmiten sabe
res, o con actores externos especialmente convocados.
Capacidad de asociacin
Es un eslabonamiento para crear redes de relaciones, dichas redes generan valor
e involucran la formacin de procesos ms eficientes y competitivos. Es factible
que en la medida que las Pymes se adapten a este tipo de asociaciones, sean
stas permanentes o temporales, horizontales o verticales, encontrarn la forma
de vencer barreras que parecen infranqueables en relacin con la apertura de
mercados.
Protocolos empresa-familia
Una cantidad importante de Pymes son familiares, tradicionalmente esta si
tuacin produjo ventajas como desventajas. Algunas nacidas como emprendi
mientos personales o familiares llegaron a ocupar posiciones importantes en
el escenario empresario, sabiendo resolver la dicotoma empresa-familia; del
mismo modo esta dualidad en otros casos llev a la extincin o a conflictos
irreconciliables, deteriorando el tejido familiar por siempre. El primer enfoque
es precisar que son dos fenmenos diferentes y que cada uno ocupa espacios
propios, en beneficio de ambos, para ello se han desarrollado los denomina
dos protocolos que procuran establecer pautas, principios, reglas claras de
armona, de acceso de los familiares a la empresa, las calificaciones requeri
das y las perspectivas de desarrollo.
El primer aspecto indiscutible es el referido a los derechos de propiedad
amparados por el sistema legal vigente; por tanto, se trata de prever situacio
nes futuras que necesariamente ocurrirn (fallecimientos, divorcios, desave
nencias, etctera) del mismo modo que ocurre la mezcla generacional.
Los protocolos empresa-familia procuran normar acerca de la buena salud
tanto de la empresa como de la familia. En la primera debe protegerse la ex
celencia en la gestin para asegurar sustentabilidad, y en la segunda deben
prevalecer los afectos como dimensin sustantiva de las buenas relaciones,
duraderas en el tiempo.
Algunos datos revelan la importancia de este punto. Tomemos por ejemplo
el caso de Argentina: encuestas privadas indican que 85% de las empresas
familiares del referido pas son pequeas y medianas, de ese porcentaje,
aproximadamente 35% no logra pasar a manos de la segunda generacin y
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apenas 3% sobrevive para llegar a la

tercera generacin familiar. Las ra
zones de esta falta de continuidad
radican bsicamente en tres cuestio
nes: falta de planificacin y profesionalizacin, ausencia de comuni
cacin interna, y el traslado de los
conflictos familiares al da a da de la
empresa.
Las Pymes estn en una etapa de
crecimiento en funcin del escenario
actual, por ello, es importante esta
blecer un protocolo para fijar los roles
y responsabilidades de cada miem
bro de la familia que tiene participa
cin en la empresa. Se trata de dejar
bien claro, como un tema clave, que
la empresa va por un lado y la familia
por otro, un criterio elemental, capaz
de evitar conflictos futuros.
Las empresas familiares son don
de potencialmente los conflictos y
emociones familiares se trasuntan en
la empresa, atentando contra la ra
cionalidad empresarial, o viceversa,
donde las situaciones conflictivas en
el mbito del negocio se trasladan a
la institucin familiar generando con
flictos que la llevan a naufragar. A ve
ces hay que saber distinguir entre la
propiedad y la profesionalidad, entre
la tenencia de las acciones familiares
y la gerencia profesional en salva
guarda del negocio y la familia.
nuestros autores:
mario j. Krieger es licenciado en administracin por la
Facultad de Ciencias Sociales de la Universidad del Salvador. Profesor titular de sociologa de las organizaciones en
la Facultad de Ciencias Econmicas de la Universidad
de Buenos Aires. Autor de libros. Consultor de empresas
y de organismos internacionales.
Hctor A. Larocca es contador pblico por la Facultad de
Ciencias Econmicas de la Universidad de Buenos Aires.
Profesor Consulto de la misma universidad. Autor de libros. Conferenciante. Asesor de empresas y consultor internacional.
ADmInIsTRACIn
Marco Antonio Aguilar Gonzlez
El poder del comprador

Gua de compras inteligentes para empresarios
l poder del comprador radica en desarrollar la capacidad de eva

luar diferentes factores en la seleccin de productos durante el
acto de la compra, como el factor calidad, precio y tiempo, consi
derando que el valor agregado adquirido con el proveedor se
transmite exponencialmente al cliente.
Una de las cuestiones cruciales que

el emprendedor ha de atender con
especial meticulosidad es la funcin
de compras, ya que de ella depende
gran parte de la rentabilidad de un
negocio, especialmente si est cata
logado como micro, pequeo o me
diano. Cuando los recursos son limi
tados, cualquier ahorro u optimizacin
de recursos puede convertirse en
una ganancia significativa. La fun
cin de compras tiene cuatro aspec
tos bsicos a considerar: precios, ca
lidad, cantidad de mercancas y
tiempos.1
Debemos tener dos nociones b
sicas sobre nuestro mercado y nues
tra empresa: la primera es el conoci
miento preciso sobre aquello que
nuestros clientes estn demandando,
lo que quieren y estn dispuestos a
comprar. De nada nos servira adqui
rir mercancas o materiales que des
pus se queden almacenados por
tiempo indefinido ante la falta de ven
tas. Y la segunda se refiere a nuestro
potencial de ventas: cunta de esta
mercanca o producto puedo vender y
en cunto tiempo?
Necesitaremos realizar, eventual
mente, un clculo sobre ambas cues
tiones para elaborar un pronstico y
de esa manera poder programar el
hecho mismo de la compra y todas
sincronizacin de relojes
(proveedores y clientes)
Es un concepto generado en el
rea informtica que puede ser
aplicado a las relaciones que
ramifica una empresa con sus
clientes y proveedores. La
sincronizacin de relojes en
un sistema consiste en
garantizar que los procesos se
ejecuten en forma cronolgica
y, a la misma vez, respetar el
orden de los eventos dentro del
sistema, donde hay varios
participantes con calendarios y
tiempos diferentes.
sus acciones colaterales, como la fa

bricacin en el caso de empresas
productoras, el almacenamiento, la
preparacin del producto para su
venta, etiquetado, empacado y otras
acciones pertinentes que depender
de la naturaleza de cada negocio en
particular.
Una vez que tengamos resueltas
ambas consideraciones, estaremos
en condiciones de planear las com
pras. No debemos olvidar que todo el
negocio est en funcin del cliente,
pero esto supone que debemos ser
cuidadosos para elaborar procesos

que nos permitan costos mnimos y
mxima productividad.
Precios y calidad
Una de las primeras y ms importan
tes variables que debemos evaluar y
manejar, se refiere a los precios a los
cuales compramos nuestros insumos
o mercancas, debido a que este fac
tor influye de manera directa en
nuestros costos y, por tanto, en nues
tra rentabilidad o ganancias. En pri
mera instancia pensaremos que en
tre ms barato compremos ser
mejor, pero esto no es necesaria
mente cierto, en tanto todo depende
de un gran nmero de circunstancias
a tomar en cuenta. La primera gran
pregunta se refiere a la calidad de lo
que compramos: tiene el producto
ms barato la misma calidad que
el ms costoso?
Cuando hablamos de comerciali
zacin solamente, la solucin es ms
sencilla, ya que traspasamos los dife
renciales hacia el consumidor; pero
hablando de empresas que compran
materias primas para su transforma
cin, el caso es distinto, siendo que
estos materiales y suministros se in
tegran a un producto terminado que
en su presentacin para venta, puede
o no satisfacer los deseos de los
clientes. De cualquier manera volve
mos al razonamiento bsico inicial,
que se refiere a la disposicin de un
cliente a pagar cierta cantidad de
dinero a cambio de recibir un produc
to con una calidad determinada. Po
dramos comprar mercanca de me
nor calidad y precio, y a nuestra vez
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Foto: Tonylivingstone/Dreamstime.com
Si no obtengo mejores precios, tal vez pueda

obtener otros beneficios: tiempos y costos de
entrega, empaquetado, etiquetado, materiales
publicitarios y anaqueles
ofrecerlo ms barato, pero esto se vender solamente si el cliente final en

cuentra el producto satisfactorio.
Evaluacin de proveedores
Ahora bien, hay otras condiciones que nos pueden hacer pensar una segunda
vez sobre la conveniencia de pagar un poco ms a cambio de lo que compra
mos. Por ejemplo, podramos hacernos las siguientes preguntas: es este pro
veedor serio y cumplido?, cules son las condiciones de entrega?, existen
plazos de pago que pueda aprovechar?, tengo que transportar yo mismo
el producto o hacen entregas directas a mi negocio? Lo anterior es digno de
considerarse, en tanto hay costos adyacentes que generalmente despreciamos pero que al final del da pueden representar prdidas de dinero innecesarias.
Sucede que un proveedor de otra ciudad ofrece la mercanca ms barata,
pero para acceder a ella debo pagar gastos de transporte y me genera prdi
das de tiempo en los ciclos de produccin y venta, puede ser que me conven
ga pagar ms a un proveedor ms cercano, y lograr que esto no signifique
interrupciones en mis procesos productivos.
Otra cuestin importante es que precios y calidad no van necesariamente
de la mano. El hecho de que un producto o material sea ms caro, no significa
que sea mejor; probablemente estemos viendo el resultado de empresas que
han establecido mayores o menores cuotas de ganancia, con base en sus pro
pios objetivos y mtodos de trabajo.
Normalmente, el precio de un bien se relaciona con la abundancia o esca
sez del mismo, adems de la competencia que exista entre vendedores. Lo
lgico es que bienes ms abundantes cuesten menos, y lo mismo cuando hay
ms competidores participando en el mercado. Debemos tener presente el
46
REVISTA
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hecho de que el precio es negocia

ble; de hecho, es parte importantsi
ma de la aventura empresarial. Si soy
incapaz de obtener mejores precios o
descuentos, tal vez pueda obtener al
gunos otros beneficios que para
nuestro proveedor no sean tan impor
tantes, pero para nosotros son verda
deramente de alto impacto a la hora
de reducir costos: tiempos y costos de
entrega, empaquetado, etiquetado,
materiales publicitarios y anaqueles,
o bien, cualquier otra variable que en
momento dado podemos pedir a
cambio de nuestra preferencia.
Cantidad y tiempos
Compraremos slo aquello que nece
sitemos, dependiendo de factores
como el tamao de nuestro almacn,
las mermas naturales, si aplican, la
cualidad de los productos de ser o no
perecederos, pero, sobre todo, del rit
mo de utilizacin o venta de los mis
mos. No podemos, como pequeas y
medianas empresas, permitirnos el
lujo de quedarnos sin producto para
vender cuando el cliente as lo solici
ta, pero tampoco nos podemos per
mitir tener excesos de inventario y
absorber los costos que esto implica.
La pregunta clave para la cantidad
es, cunto pedimos?, mientras la re
ferida a los tiempos es, cundo lo
hacemos? La primera depende de
lo dicho en el prrafo anterior, mien
tras que la segunda guarda una rela
cin estrecha con factores que no de
penden del todo de nuestra empresa.
Todos los proveedores tienen ci
clos de produccin y venta distintos,
que nosotros necesitamos conocer.
En primer lugar, deberemos estar al
tanto de la capacidad de nuestro pro
veedor en trminos de produccin y
existencias, de modo que estemos
Lo que ha fallado en la visin de

muchos emprendedores es slo considerarse
fabricante o vendedor, cuando son tambin
clientes con todo el derecho a exigir
seguros de sus posibilidades para surtirnos un pedido
completo y con la calidad requerida. En segundo lugar,
habr necesidad de calcular los tiempos mnimos y mxi
mos en los cuales el vendedor puede surtirnos el pedido,
punto que nos servir para preparar el almacn o la pro
duccin, en su caso, o tambin para estimar nuestras
propias existencias de producto para la venta en tiempo y
forma.
Lo anterior nos condiciona a no hacer los pedidos
cuando nuestro almacn est vaco, sino en el tiempo
preciso en el cual nuestro proveedor ser capaz de surtir
nos. Este clculo de tiempos y existencias nos determina
r el punto de reorden, que es el nmero mnimo de inven
tario fijo y el momento preciso en el cual deberemos
efectuar los pedidos.
Cada empresa tiene puntos de reorden distintos. Por
ejemplo, un restaurante, cuyas materias primas son pere
cederas y que, por lo general, no tienen almacenes (c
maras fras o congeladores) grandes, deben efectuar sus
pedidos o compras en intervalos ms cortos y en las can
tidades justas para que el producto se venda y no se eche
a perder. Por el contrario, una empresa comercial podr
contar con existencias ms grandes, siempre y cuando
tenga dnde guardarlas y sus ventas justifiquen sus
existencias. En todo caso nos encontramos con las mis
mas dos variables inamovibles: capacidad de almacena
miento y ritmo de ventas.
El poder del comprador

Un aspecto importante y bsico que debemos considerar
a la hora de efectuar nuestras compras es que las condi
ciones de una transaccin siempre son negociables.
Hace poco ms de 30 aos el profesor Michael Porter de
fini cinco fuerzas que entran en juego a la hora de hacer
Punto de reorden
El punto de reorden es una tcnica de
administracin de inventarios que refiere la
existencia de una seal al departamento
encargado de colocar los pedidos, indicando que
las existencias de determinado material o artculo
han llegado a cierto nivel y debe hacerse un nuevo
pedido.
negocios.2 Lo interesante de esto, en el caso que nos ocu

pa, es una de las cinco fuerzas denominada el poder de
negociacin de los compradores. Cuando hay muchos
proveedores ofreciendo el producto que necesitamos, o
bien existen muchos sustitutos para el mismo, quienes im
ponen las condiciones de un negocio son los clientes.
Esto significa que, como compradores y en tanto se cum
plan los puntos mencionados, estaremos en la posibilidad
de exigir al vendedor todo aquello que mejor nos conven
ga, llmese precio o tiempos de entrega.
Seguramente te has encontrado con proveedores
amenazantes o exigentes, pero antes de ceder a sus pre
siones valdr la pena preguntarse cuestiones como las
siguientes: es ste el nico proveedor que vende los pro
ductos, suministros o servicios que necesito?, puedo
conseguirlos en otro lado?, a qu costo? Sabes, como
empresario, que el cliente siempre tiene la razn. Lo que
ha fallado en la visin de muchos emprendedores peque
os y medianos es justamente el slo considerarse fabri
cante o vendedor, cuando en realidad son tambin clien
tes con todo el derecho a exigir.
Podemos encontrarnos con proveedores muy grandes
o muy pequeos, pero, sin importar el tamao, siempre
una buena disposicin mental ayuda mucho a negociar
mejores acuerdos.
Finalmente, la recomendacin es pensar en nuestra
empresa como un ciclo nico, estructurado en varios pro
cesos; para que haya buenos productos y, por tanto, bue
nas ventas en la salida, debe haber buenos productos y
buenas compras en la entrada. Al igual que el cuerpo hu
mano, donde la calidad de vida y la salud dependen de la
ingesta de buenos nutrientes, el buen funcionamiento de
una empresa depende en gran medida de que todo
aquello que entra, que son en un buen porcentaje las
compras, sean de muy alta calidad.
REFERENCIAS BIBLIOGR FICAS
1
Guas empresariales, Secretara de Economa. Programa de Capacitacin y

Modernizacin Empresarial, Mxico.
Competitive strategy: techniques for analyzing industries and competitors,
1980.
nuestro autor:
marco Antonio Aguilar Gonzlez es licenciado en administracin de empresas por la Universidad Iberoamericana. Maestro en administracin por el ITAM. Especialista en comunicacin y desarrollo humano por la UP. Cuenta con un diplomado en Recursos Humanos, rea
en la que ha trabajado varios aos. Consultor en la materia y microempresario. Acadmico
de tiempo completo de la UVM, Campus Tlalpan. marco.aguilargo@uvmnet.edu
REVISTA
AH
47
sERvICIO AL CLIEnTE
Georgina martnez Gonzlez
Claves para multiplicar

clientes y beneficios
as relaciones personales han adquirido gran importancia en el

crecimiento exponencial de las redes de clientes, revolucionando
el concepto de relacin de negocios y creando un concepto inno
vador basado en el mutuo beneficio y la confianza.
Cul es la clave para multiplicar clientes y beneficios? La ms sencilla y an

tigua de todas: dar, contribuir, ayudar y aportar valor a los dems. El slo
hecho de satisfacerlos tendra que ser la ocupacin y preocupacin principal
de toda empresa micro, pequea, mediana o grande; concentrarse en resol
ver problemas y necesidades materiales o emocionales del cliente debiese
ser el objetivo primordial de toda corporacin.
Larry Hochman, uno de los conferencistas ms importantes de Europa,
seala que es urgente una revolucin de las relaciones personales, con el fin
de acercarse eficientemente a los clientes, que son quienes convertirn un
producto o servicio en un gran proyecto, en una realidad financiable. No basta
con que el dueo o los altos ejecutivos se responsabilicen, hay que insistir
para que todos en su empresa sean verdaderamente conscientes de la impor
tancia de las relaciones, comprendan con todas sus consecuencias cmo
afectan a los resultados y trabajen para reforzarlas en todo momento, al mar
gen del puesto que se tenga en la organizacin, enfatiza.
Aspectos que pareceran insignificantes como dejar sonar el telfono repeti
das veces, no transmitir algn mensaje, proporcionar datos equivocados, reser
var informacin, obstaculizar un procedimiento, quejarse o discutir frente a los
clientes, hablar mal de un colega o compaero de trabajo, fomentar rumores,
alimentar la intriga, son seales de alerta que adems de denotar un estado
nulo o mnimo de madurez, propician el desprestigio de la corporacin hasta
causar una debacle financiera, e incluso el debilitamiento o extincin de la em
presa. Por lo anterior, la
direccin empresarial
debe confiarse a quien sea capaz de

tener una mente clara, una postura
madura, consciente, audaz, compro
metida, plural e imparcial, que impon
ga respeto aun en su ausencia, que
tome el timn sin temor y que con
duzca a la tripulacin a buen puerto,
sin boicoteos internos silenciosos o
disimulados, y con el valor de extirpar
el mnimo quiste que brote inusitada
mente. Y es que el llamado bocaoreja es igual o ms impactante que
una intensa campaa publicitaria. Ya
lo decan Al y Laura Res en La cada
de la publicidad y el auge de las RR
PP, al comprobar, con mltiples ejem
plos, el poder de una recomenda
cin personal por encima de un
anuncio pagado.
Hoy en da, internet y las redes
sociales pueden lograr que en minu
tos se difunda un mensaje positivo o
negativo. El enojo y la desconfianza
se pueden transmitir en cuestin de
segundos a todo el mundo y causar
efectos devastadores y mortferos.
De acuerdo con Hochman, la reputa
cin no se compra, se trabaja da tras
da en cada contacto. Muchas veces
la eleccin de compra se basa en la
excelencia del servicio, incluso ms
all de la calidad o precio de los pro
ductos; queremos que nos traten bien
y que nos digan la verdad.
Sensacin de
autenticidad en el consumidor
Foto: Svietlanan/Dreamstime.com
48
REVISTA
AH
Sabemos que las personas consi

guen sus mayores xitos cuando se
apasionan por lo que hacen, por ello,
siga los consejos del especialista:
Cualquier producto o servicio

puede gozar de buenas calificaciones
si cada consumidor encuentra
en l algo propio
1. Contrate a personas con talento,
invierta en ellos, observe cmo
crecen y deles libertad, recuerde
que el talento slo levanta el vuelo
cuando es libre.
2. En lugar de obsesionarse por las
entrevistas de despedida y por sa
ber por qu la gente se marcha,
est igualmente preocupado por
saber por qu los profesionales
vlidos se quedan.
3. Tenga presente que los mejores pro
ductos son capaces de crear nuevos
mercados o nuevas dinmicas en
los ya existentes, pero tan pronto
como llegan al mercado, pueden ser,
o seguro que sern, imitados.
Cabe recordar que cualquier pro
ducto o servicio puede gozar de bue
nas calificaciones si cada consumi
dor encuentra en l algo propio, algn
aspecto en el que sienta o constate
que pensaron en l al elaborarlo, que
el artculo lo esperaba, que no fue
producido en serie.
El concepto de valor nico
No hay ninguna empresa de xito

que sea capaz de competir exclusi
vamente gracias a sus productos, lo
que de verdad diferencia a las empre
sas que han tenido xito es el valor
nico; sin embargo, ste no es fcil
mente cuantificable, consiste en co
nocer, y no simplemente intuir, lo que
sus clientes quieren y ofrecrselo me
jor, incluso de lo que ellos esperaban,
enfatiza Larry Hochman en La revolucin de las relaciones personales
(Empresa Activa). Por ello, hay que
identificar el valor nico, determinar
dnde se encuentra, hacerlo crecer,
cuidarlo, protegerlo, mantenerlo y
contribuir a que todos los que traba
jan con y para usted, se centren en
l, precisa el especialista. Mantener
relaciones duraderas depende de us
ted. El xito de una empresa se funda
menta sobre relaciones profundas
Redes de contactos en el
mundo de los negocios
Una de las actividades empresariales
ms comn es la de establecer
contactos; construir una red
de contactos efectiva puede abrir
puertas, acelerar cambios, resolver
conflictos o situaciones complicadas en
una empresa. Lo importante
es desarrollar un sistema para crear,
desarrollar y mantener una red de
contactos til y dimensionada, y
especializada para un negocio en
particular. Desarrollar una red de
relaciones personales se enfatiza en la
importancia de las relaciones personales
y las emociones en los resultados de su
estrategia de negocio.
que requieren de tanto esfuerzo como
las de su vida personal, agrega Hoch
man.
Y es que no hay nada ms daino
para una relacin que las promesas
rotas, as que nunca niegue un pro
blema y no mienta nunca a un cliente,
pero si ya lo ha hecho:
1.
2.
3.
4.
Identifique el problema.
Diga la verdad.
Pida una disculpa.
Arrglelo.
Cuando usted provoca el enojo de

un cliente, cuando lo infravalora o
promete algo por encima de sus posi
bilidades y cumple por debajo de ellas,
sus clientes disponen ahora de la po
sibilidad de contrselo a todo el mundo
en cuestin de minutos. Larry Hoch
man cita el caso Arthur Andersen,
quien con sede en Chicago, lleg a
formar parte, junto con PriceWaterHouseCooper, KPMG, Ernst&Young y
Deloitte de la categora de las cinco
grandes firmas globales de audito
ra. A lo largo de ms de 100 aos la
empresa Arthur Andersen haba sido

una de las firmas auditoras ms res
petadas en el mundo de los nego
cios. Hasta su muerte en 1947, Arthur
Andersen fue uno de los ms acrrimos defensores de la honestidad e
integridad en la profesin. Su lema
personal era precisamente: Piensa
claramente, habla claramente. Esta
ba convencido de que la relacin fun
damental de confianza del auditor de
bera establecerse con los inversores
y no con los directivos de sus clien
tes. Al igual que ocurra con los ban
cos, la idea de que Arthur Andersen
podra llegar a desaparecer resultaba
impensable, y sin embargo ocurri
de un da para otro. El 15 de junio de
2002 la empresa fue declarada cul
pable de obstruccin a la justicia. El
jurado descubri que sus empleados
haban destruido documentos rela
cionados con la auditora a Enron,
implicndola de esta forma en el es
cndalo. Las consecuencias de este
veredicto llevaron a la empresa a re
nunciar a su licencia como auditor p
blico certificado.
En busca del cliente ideal
John Jantsch, autor de Activa el

boca-oreja. Haz que tus productos o
servicios se promuevan por s mismos (Empresa Activa) considera
que no todos los que tienen dinero
son clientes ideales. Hay algunos
clientes a los que su empresa jams
debera tratar de atraer. Necesita
comprender esto para que todo lo
que haga est dirigido a aquellos
clientes a los que puede ofrecer
los mejores resultados. Intentar tra
bajar con clientes que no son idea
les es lo que genera la mayor parte
de los rumores negativos en torno a
una marca. Para crear una imagen
del cliente ideal es necesario empe
zar por un perfil detallado que inclu
ya fotos e historias de los clientes
reales, y saber:
REVISTA
AH
49
No hay nada ms daino para una

relacin que las promesas rotas, as que
nunca niegue un problema y no
mienta nunca a un cliente
Qu les causa placer?

Qu les causa preocupacin?
Qu retos individuales afrontan?
Qu esperan obtener?
Qu objetivos estn tratando de alcanzar?
Dnde obtienen su informacin?
En quin confan ms?
Asimismo, es preciso recopilar testimonios:
Llamar a cinco clientes por da, y preguntar sobre sus

necesidades.
Dividir a los clientes en segmentos, no todos son igua
les, de modo que deben ser tratados individualmente.
Los ms rentables deben recibir un plus adicional.
Reunirse con ellos, crear una junta de marketing con
los ms comprometidos y pedirles su contribucin y
responsabilidad en el desarrollo de estrategias y tcti
cas de mercadeo.
Declaracin de los derechos del cliente
De acuerdo con el especialista, es til una declaracin de

los derechos del cliente con base en respuestas a pre
guntas como:
Qu ms puede esperar de su organizacin?
Cmo contactar con alguien en su organizacin para
solicitar consultas y resolver dudas o problemas?
Cmo obtener el mayor beneficio de su nuevo produc
to/servicio?
Cules han sido los acuerdos ms recientes que ten
gan que ver con sus necesidades, intereses, deseos?
Opciones de envo, distribucin, pago, mantenimiento.
Garantas.
Qu puede esperar si usted no cumple lo prometido?
Cuando usted llega a ser un recurso total para sus clientes,
cuando los ayuda a alcanzar sus objetivos empresariales y
personales, vender algo ms que un solo producto a alguien.
Y lo mejor de esto es que no tendr que vender un objeto.
Supere las expectativas
Y como bien expone Larry Hochman: ofrezca un valor agre

gado, incluya algo extra, hgalo sistemticamente y no lo pu
blicite, este es uno de los modos ms fciles de superar las
expectativas; adems, pida tambin saber las malas noticias:
Ofrezca varias maneras de contacto fcil e inmediato.
Proporcione formas de feedback (revisin de resulta
dos) en su sitio web.
50
REVISTA
AH
Haga frecuentes encuestas al cliente y al personal.

Disponga de exmenes de rutina de los procesos.
Haga llamadas habituales a los clientes para pregun
tarles cmo encuentran el servicio.
Entrene a los miembros del personal en mltiples fun
ciones para que conozcan cada faceta del servicio.
Establezca paneles de evaluacin y grupos de muestra
informales con los clientes.
Ofrezca recompensas por sealar los errores y fallas.
Establezca una poltica firme y rigurosa de recepcin
de quejas.
Recuerde:
1. No venda, resuelva.
2. Asuma la responsabilidad.
3. Ofrezca a su cliente lo que desea (no lo que usted quiere que
desee).
4. La sinceridad es su arma ms poderosa.
5. Sea receptivo. Deje que las ideas entren en su mente.
6. Comprar es vender.
7. El cliente siempre tiene razn aun cuando est equivocado.
Fuente: Dale, James, Obvio. Todo lo que ya debera saber sobre los
negocios, Empresa Activa.
Las cinco leyes del xito estratosfrico
1. La ley del valor. Tu verdadero valor se define por cuanto mayor
es el valor que ofreces respecto al beneficio que obtienes.
2. La ley de la compensacin. Tus ingresos estn determinados
por el nmero de personas a las que sirves y por la calidad del
servicio que les prestas.
3. La ley de la influencia. Tu influencia est determinada por la
medida en que antepones los intereses de los dems a los tuyos.
4. La ley de la autenticidad. Lo ms valioso que puedes darle
a los dems es a ti mismo.
5. La ley de la receptividad. La clave para dar eficazmente es
estar abiertos a recibir.
Fuente: Burg, Bob y John David Mann, Dar para recibir. El secreto del
xito en los negocios, Empresa Activa.
BIBLIOGR AFA
Graves, Philip, Por qu consumimos?, Empresa Activa.

Hochman, Larry, La revolucin de las relaciones personales. Cmo acercarse
eficientemente a los clientes, Empresa Activa.
Res, Al y Laura, La cada de la publicidad y el auge de las RR PP, Empresa
Activa.
nuestra autora:
Georgina martnez Gonzlez es licenciada en ciencias de la comunicacin por la UNAM.
Cuenta con una prolfica labor en distintos medios de difusin. Imparte talleres de comunicacin corporativa. Es asesora en materia de promocin. ginaclavel@yahoo.com.ar
GEsTIn EmPREsARIAL
Arturo Bustamante Domnguez
Los nueve desperdicios

en la empresa
a calidad en el diseo de un proceso implica que el resultado sea

un producto excepcional. Las joyas tecnolgicas son suma de
procesos impecables que dan sustancia a conceptos como cero
errores, justo a Tiempo y nulo desperdicio en nueve aspectos
fundamentales de la empresa.
Introduccin
Uno de los principales problemas a los
que se enfrenta el sector productivo
es el alto desperdicio de todo tipo de
recursos, tanto industrial, natural, inte
lectual, como personal en institucio
nes pblicas y privadas. En el aspecto
empresarial es necesario contar con
todos los elementos que nos permitan
garantizar un buen resultado y calidad
en productos y/o servicios; sin embar
go, hay factores que interfieren con el
objetivo de calidad total en los pro
ductos, como puede ser falta de es
tandarizacin en procesos, falta de
capacitacin del personal, maquinaria
en mal estado o incluso una mala pla
neacin de la produccin. Todos los
aspectos mencionados involucran
cierto tipo y grado de desperdicio.
Definicin de desperdicio
Se considera desperdicio a cualquier
proceso, operacin, material, maqui
naria, mano de obra que no le da va
lor agregado al producto de la em
presa y representa un gasto o
prdida. En la empresa se dan nueve
tipos de desperdicio, a saber:
1. Desperdicio por defecto

Un problema medular que tiene la in
dustria son los defectos en la calidad
de los bienes y servicios. El desperdicio
52
REVISTA
AH
por defecto se presenta en los produc

tos terminados, semiproductos, mate
ria prima, y se refleja en la calidad de
productos y servicios finales. Este tipo
de desperdicio quiz sea el ms co
mn y crtico, como lo seala el doctor
Shingeo Shingo, creador del sistema
Poka Yoke o Cero Defectos, quien
considera que hay varias causas por
las que se presentan defectos, y que
pueden ser:
Ocasionales e intencionales.
Por falla de la maquinaria (falta de
mantenimiento).
El factor calidad
El concepto de calidad ha
evolucionado desde el auge
industrial y de la manufactura
hasta la alta tecnologa e incluso
la aplicacin de nanotecnologa.
La industria japonesa ha
ejercido, durante mucho tiempo,
un liderazgo basado en aspectos
como la estandarizacin de
procesos. La calidad, de
acuerdo con la cultura japonesa,
radica principalmente en la
administracin de la disciplina
del bien hacer, el bien tener y el
bienestar.
Falta de materia prima.

Ausencia de mtodo.
Falta de capacitacin.
Mala descripcin del proceso.
Falta de incentivos.
Cuando un producto o parte est

fuera de especificacin, el desperdi
cio se refleja en el rechazo por parte
del cliente, por el personal de control
de calidad, en el reproceso, con el
subsecuente desperdicio en el costo
del material, salario del operario,
hora/mquina, y otros gastos admi
nistrativos. El producto no slo inclu
ye el costo de manufactura, sino tam
bin implica retrabajo, desecho de
material, energa elctrica, combusti
bles, horas hombre, costos de alma
cenaje y de inspeccin, entre otros.
Para dar solucin a este problema es
necesario implantar la tcnica Poka
Yoke o cero defectos, as como las
siete herramientas bsicas de control
de calidad y los crculos de control de
calidad o grupos de trabajo.
2. Desperdicio en planeacin
Este tipo de desperdicio se presenta
en el rea de Produccin por la falta
de un sistema de planeacin y pro
grama de produccin, as como de
personal altamente capacitado. Fre
cuentemente la variabilidad del mer
cado provoca que las empresas no
tengan una buena planeacin, consi
derando circunstancias como la im
puntualidad por parte de los provee
dores de materiales y servicios, y
factores de incumplimiento en el plan
de produccin, que generan un
El estudio de tiempos y movimientos nos

permite conocer la capacidad de produccin
de la planta, por lnea, por mquina, por
operario, por turno
segmento de mercado insatisfecho provocando que los
tiempos de entrega a los clientes no se cumplan.
La planeacin de la produccin implica la relacin inter
na entre Compras, Ventas y Produccin, as como factores
externos como la relacin con clientes, proveedores y mer
cado. Por lo que respecta al sistema de inventarios, tanto de
producto terminado, semiproductos y materia prima, a ve
ces se consideran lapsos hasta de un mes para cada uno
de los insumos, lo que provoca inventarios improductivos y
gastos para la empresa, que es el mayor desperdicio en
toda la industria. Dar solucin a este problema implica ela
borar un buen pronstico de la demanda, un sistema de
control de inventarios efectivo, y aplicar un plan de produc
cin especfico para cada lnea, mquina, proceso y operario.
3. Desperdicio en proceso
Foto: And
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sti
me
El programa de produccin elaborado anticipadamente es

la base que nos permite saber qu producir, en dnde,
cundo, cmo, para quin y porqu. Esto, combinado con
el programa de mantenimiento, tanto preventivo y correc
tivo, nos permitir optimizar los recursos y satisfacer a los
clientes eliminado el desperdicio en procesos. Es necesa
rio establecer un buen programa de pro
duccin en general: por lnea, por m .com
quina y por operario, que permita la
optimizacin de los recursos cono
ciendo la capacidad de produc
cin de la planta, lnea, mquina,
proceso, operario y hasta por
da de cada uno de ellos. La so
lucin al desperdicio en proce
sos est en determinar los pro
cesos productivos de cada uno
de los artculos, as como estn
dares de produccin por mqui
na, proceso, lnea y hasta operario,
as como contar con personal alta
mente capacitado.
4. Desperdicios en estandarizacin
Este desperdicio se presenta en todo proceso productivo
por la falta de estandarizacin. El sistema y mtodo de
produccin deben enfocarse a cumplir con la cantidad y
fecha requerida por el cliente. El estudio de tiempos y movi
mientos, as como la descripcin del proceso productivo,
nos permite conocer la capacidad de produccin de la

planta, por lnea, por mquina, por operario, por turno. Los
estndares juegan un papel importante para saber la fe
cha de entrega, establecer estndares de produccin y
mtodos de trabajo, procedimientos, manuales, criterios
de trabajo en herramientas y materiales, permite un mayor
control de calidad y facilita la identificacin de fallas y de
fectos en el producto, o en los elementos que intervienen
en el proceso.
5. Desperdicios en inventarios
Este desperdicio se presenta cuando hay una gran canti
dad de inversin en el almacn. El exceso o la sola pre
sencia de inventarios es un mal que sigue presentndose
en la mayora de los sectores, contribuyendo a tener ma
terial en exceso y desorden, lo que ocasiona un mal apro
vechamiento de los recursos. Un factor que contribuye al
exceso de inventarios es la falta del pronstico de la de
manda, a este respecto, es recomendable utilizar tcnicas
de calidad que nos permitan trabajar bajo la filosofa Justo
a Tiempo (JAT), que entre otros beneficios ofrece cero in
ventarios. Dar solucin a este defecto es importante, ela
borar el pronstico de ventas por artculo, lnea, zona, ya
sea por mes, bimestral, semestral y anual,
es la estrategia recomendada. Al mis
mo tiempo que establecer el sistema
de control de inventarios o siste
ma de abastecimientos, que nos
permita satisfacer a los clientes
en tiempo y forma.
6. Desperdicios
en manufactura
Este desperdicio se presenta di
rectamente en el proceso de pro
duccin y es provocado, entre
otras cosas, por una falta de pla
neacin, control de la produccin, por
falta de estndares, carencia de progra
mas de mantenimiento, tanto preventivo
como correctivo, as como de un sistema de
control de inventarios, cadena de suministros de materia pri
ma, y por ausencia de calidad, as como desconocimiento
de la capacidad de cada mquina, lnea, proceso, turno y
obrero. Esto ocasiona que el operario y la mquina se en
cuentren parados, y lo que entre otras causas origina este
REVISTA
AH
53
Eliminar todo tipo de desperdicio

es el reto que deben tener a corto plazo
todos los integrantes de la empresa,
cada da de la jornada laboral
desperdicio es la entrega
altamente capacitado en
de materiales a destiem
cada rea para resolver
Pronstico de demanda
po por parte de los pro
dichos problemas; sin
El pronstico de demanda no es otra cosa que elaborar
embargo, el operario pue
veedores, que se tradu
una expectativa de las futuras ventas en un periodo
de ayudar a resolver pro
ce en no entregar el
determinado,
que
puede
ir
desde
un
periodo
breve
hasta
blemas menores de man
producto terminado al
otro muy largo, considerando el segmento de mercado al
tenimiento autnomo.
cliente. Aunque se haga
que va dirigido el producto o servicio.
una buena planeacin de
produccin, si los facto
Conclusiones
res mencionados anteriormente no se calidad del producto o servicio se Si analizamos los desperdicios y los
corrigen, ni se toman acciones al res ver afectada de manera directa, dis cuantificamos, stos representan una
pecto, el plan de produccin no se minuyendo as la productividad. Otro gran cantidad de dinero que se refleja
cumplir, y el nivel de servicio al cliente factor importante es brindar todas las en prdidas para cualquier organiza
se ver afectado, generando prdidas. herramientas necesarias para que el cin. En cada uno de los desperdicios
operario pueda llevar a cabo su tra se presenta una problemtica muy
bajo de la mejor manera, proporcio peculiar que debe ser abordada con la
7. Desperdicios en mano de obra
nndole desde equipo de proteccin mayor responsabilidad posible, y solu
indirecta
Este desperdicio se presenta princi personal, herramientas necesarias, cionada con el personal adecuada
palmente cuando hay una subcontra maquinaria en buen estado y ambien mente capacitado. Los industriales a
tacin, maquila o lo que se conoce te laboral ptimo. En caso de no con veces brindan poca importancia a los
como Outsourcing. Esto es muy co tar con las condiciones mencionadas, desperdicios, aunque stos represen
mn que se presente y ms an cuan el operario puede tener obstculos ten una prdida considerable de recur
do el maquilador est fuera de nues para desempear su trabajo, hecho sos por ao. Es necesario reconocer
tras instalaciones. Dicha circunstancia que interfiere de manera directa con que los empresarios deben elaborar un
no permite que se inspeccione el pro el cumplimiento de los objetivos. De plan para disminuir costos eliminando
ducto, el proceso o los materiales uti bemos recordar que los nicos que los nueve desperdicios de la empresa.
lizados, por lo que la calidad, canti conocen los procesos al 100% son Si se aplicaran acciones correctivas en
dad y tiempos de entrega necesarios, quienes los ejecutan.
cada nivel, y existiera el compromiso
en muchos casos no se cumplen. Un
general de disminuirlos sustancialmen
estricto control sobre la eleccin de 9. Desperdicios en equipo
te, involucrando a todo el personal, di
los maquileros, as como del trabajo Este desperdicio es, posiblemente, rectivo, operativo, administrativo y su
que stos desempean, sobre todo uno de los que tiene ms posibilidades pervisores, los distintos sectores de la
cuando son grandes volmenes de de ser prevenido y, hasta cierto punto, industria se veran beneficiados de ma
produccin, es indispensable, ya que evitado, esto mediante un programa nera sustancial con la creacin de em
afecta directamente a la productivi de mantenimiento preventivo y correc pleos. Eliminar todo tipo de desperdicio
dad y retrasos en tiempos de entrega. tivo. Es importante elaborar un progra es el reto que deben tener a corto pla
ma de mantenimiento total productivo zo todos los integrantes de la empresa,
8. Desperdicios en recursos
o TPM, por sus siglas en ingls, as cada da de la jornada laboral y de ma
como brindar la capacitacin y facul nera sistemtica y avanzada.
humanos
Este desperdicio se presenta cuando tad al operario para que pueda resol
el personal no est debidamente ca ver y prevenir pequeas fallas en la
nuestro autor:
pacitado, adiestrado o motivado. El maquinaria. Los paros por mquina se
Arturo Bustamante Domnguez es egresado del IPN en
nico recurso que le agrega valor a presentan desde un punto de vista
administracin industrial. Acadmico de la UPIICSA-IPN.
los productos y servicios es el opera mecnico, hidrulico, elctrico, por lo Autor de diversos artculos relacionados con la calidad en
todos sus aspectos, as como de diferentes libros relacionario, si ste no est debidamente que es necesario que el departamento
dos con la administracin, la calidad y los procesos para
obtenerla.
motivado, capacitado y adiestrado, la de Mantenimiento cuente con personal
54
REVISTA
AH
COnsULTORIO DE sOLUCIOnEs PymE

Carlos Eduardo Amezcua
El poder de Facebook
Armar campaas de promocin
en redes sociales
a semilla universitaria de este fascinante proyecto surge de una

prctica comn entre los estudiantes, que es la elaboracin del
anuario escolar (yearbook) llevado a la red, y que mud su nom
bre a Facebook: la construccin de una red para mantenerse en
contacto de forma dinmica.
En el ltimo ao se ha presentado un fenmeno tecnolgico y social que ha
contagiado a ms de 500 millones de personas alrededor del mundo. Las re
des sociales, ms que una moda, son un medio activo de comunicacin, so
cializacin y hasta canal de promocin de bienes, servicios, celebridades,
empresas, entre otros. Hoy da hay diversas redes sociales alrededor de mun
do que se especializan en prestar un servicio a un pblico especfico, se trata
Redes sociales de elite

La evolucin de las redes
sociales en el mundo ha generado
tambin el surgimiento de redes
sociales de elite, algunas de ellas
aceptan solamente personas con
un alto IQ (coeficiente intelectual).
Su formato de registro cuenta con
una serie de preguntas para
medir el nivel de inteligencia de
los usuarios, y la admisin
depende de los resultados
obtenidos.
de compartir intereses y particulari

dades de cada grupo de personas
donde cada red cuenta con caracte
rsticas especiales en diseo, pblico
al que se dirige, funciones y aplica
ciones que ofrece. Podemos decir
que las principales o comercialmente
ms conocidas son: Twitter, Flickr,
MySpace, Windows Live, LinkedIn y,
por supuesto, Facebook.
Facebook Latinoamrica
Esta red social, segn las estadsti
cas de usuario, es dominante en el
mundo y en el caso especfico de
Amrica cuenta con un dominio mar
cado en norte y Centroamrica; en el
caso de Sudamrica su dominio se
ve limitado por el caso especfico
de Brasil, donde hasta diciembre de
2010 la red dominante es Orkut.
Realizando un anlisis general de la
REVISTA
AH
55
Las redes sociales, ms que una moda, son

un medio activo de comunicacin, socializacin
y hasta canal de promocin de bienes, servicios,
celebridades, empresas, entre otros
presencia de la red social en Mxico,
podemos decir que, segn datos re
copilados a enero de 2011, en el terri
torio mexicano hay ms de 35 millo
nes de usuarios y en promedio pasan
casi una hora al da en la red social;
adems, Mxico propone un pblico
variado que va de los 13 hasta los
61 aos en diversas proporciones
(Pixel Digital. http://www.pixeldigital.
c o m . m x / b l o g /e s t a d i s t i c a s - d e facebook-en-mexico/). Cada da la
red social crece exponencialmente,
lo que permite tener alcances superiores cotidianamente.
Combinacin de tendencias,
una oportunidad de xito!
En diciembre dimos a conocer las
cinco tendencias tecnolgicas que, a
nuestro juicio, son imprescindibles
para este ao (revista Pyme Adminstrate Hoy, nmero 212, p. 48) (TI
mvil, computacin en la nube, publi
cidad electrnica, redes sociales, co
mercio electrnico).
Las redes sociales por s mismas
cumplen como tendencia tecnolgica
para el prximo ao; sin embargo, en
el caso de Facebook su plataforma
se constituye como un poderoso
servicio, ya que cumple con diversos
criterios de la visin 2012, de la si
guiente manera:
Red social. Por su naturaleza, po
see el liderazgo del sector y posee
un crecimiento constante, que
podra expandirse en forma geo
grfica y de soluciones, ya que
se rumora su prxima salida al
NASDAQ. La red social tiene
segmentos variados y presentes
en la gran mayora de mercados
56
REVISTA
AH
Facebook a la Bolsa
de valores
Una de las redes sociales ms famosa
del mundo est considerando
cotizar en la Bolsa de Valores en
2012. Se considera que Facebook
podra duplicar la valoracin de
Hewlett Packard, y podra
representar un xito con respecto a
las empresas .com que cotizan sus
acciones ante inversores en el
mundo de los negocios de Silicon
Valley.
locales, nacionales e internaciona

les de mayor recurrencia.
TI mvil. Dado el crecimiento refe
rente al uso de dispositivos mvi
les, Facebook ha desarrollado apli
caciones que permiten cada da
acceso completo e intuitivo a la red
social, llegando as a ms usuarios
en todo momento y lugar. La apli
cacin est disponible para ms
de 2,500 diferentes tipos de mvi
les.
Computacin en la nube. Dado
que Facebook se ha convertido en
una rentable plataforma donde se
permiten desarrollar aplicaciones
diversas, y cotidianamente se su
ministran diversos servicios, pode
mos decir que este ltimo ao se
ha apegado mucho a los principa
les conceptos aplicativos del Cloud
Computing.
Publicidad electrnica. La ms
grande aplicacin de la red social
es el desempeo de actividades
de promocin de marcas represen
tativas de diversos bienes, servi
cios y hasta personas. El alcance
geogrfico, la posibilidad de seg

mentar el target (clientes potencia
les), y el acceso a la red en trmi
nos de presupuesto accesible para
cualquier empresa, la convierte en
una gran herramienta para ser
considerada en el Plan de Marke
ting 2012 de las Pymes.
Creacin de campaas
Para emprender una campaa de
promocin va red social, deber con
siderar los siguientes elementos para
que su iniciativa sea exitosa:
1. Definir con precisin su plan de
marketing anual en tiempos y for
mas de promocin.
2. Disponer preferentemente de un
sitio web que apoye la iniciativa.
3. Definir el mercado meta de la cam
paa en cuestin de zona geogr
fica, sexo(s), edad, duracin de la
campaa y presupuesto.
4. Disear el perfil corporativo de la
entidad o producto a promocionar.
5. Elaborar una estrategia definida,
que encaje con la identidad y sen
tido del eje central de la campaa,
con el fin de orientar o apoyar los
elementos participantes de la
campaa global.
6. Preparar un plan de seguimiento
mediante las estadsticas y re
cursos que permitan orientar o
reorientar las acciones tomadas
hacia resultados.
nuestro autor:
Carlos Eduardo Amezcua es licenciado en contadura pblica por la Escuela Bancaria y Comercial (EBC). Miembro del
Colegio de Contadores Pblicos. Director de administracin. Corporacin Amezcor, Microsoft Partner. Consultor
senior en proyectos de administracin de riesgos. Sentinel
BRC. Consultor en Sarbanes Oxley (SOX). Auditor de ingresos. ce.amezcua@amezcor.net
DEsARROLLO ORGAnIzACIOnAL
Aldro lvarez Cruz
Escuchamos a nuestra
empresa?
El universo de las opiniones, actitudes
y expectativas
as organizaciones estn integradas por personas, stas usual

mente son origen de opiniones, actitudes y expectativas. Evaluar
y ponderar las opiniones, actitudes y expectativas del personal
facilitar el anlisis de las causas de xitos y fracasos en una
empresa.
Lo invito a reflexionar un momento en
lo siguiente: Alguna vez ha escuchado a su organizacin? Si por un mo
mento est pensando en que esto
significa escuchar lo que dice la gen
te que se encuentra a su alrededor,
es un buen comienzo, pero no es su
ficiente. Volvamos a preguntarnos:
realmente ha escuchado alguna vez
a su empresa? Y entonces, por su
mente pasar la idea de que lo que
dicen las personas, es cierto, es par
te de la comunicacin que tenemos
en las organizaciones, pero aquello
que no se dice, lo que se piensa,
lo que se dice a escondidas, lo que se
rumora, lo que se comenta, es la otra
parte que conforma la comunicacin
que se da en todas las empresas.
Los rumores, ideas, especulacio
nes y predicciones que podemos es
cuchar en todos los niveles, en los
pasillos, detrs de las puertas de
cada una de las oficinas que confor
man la empresa, le dan forma al len
guaje cotidiano de nuestras organiza
ciones. S, efectivamente, mucha de
esta informacin que circula por ca
nales considerados no oficiales se
podra suponer tan slo un conjunto

de especulaciones sin motivo para
darles un peso oficial, pero la realidad
es que cuando procuramos estar ms
atentos, nos damos cuenta que pode
mos estar frente a informacin valio
sa que difcilmente se podr escuchar
por los canales oficiales establecidos
en la empresa.
Entonces, cuntos tipos de comunicacin encontramos en una organizacin? Primero, tenemos que
partir de que la comunicacin es un
proceso de intercambio de informa
cin entre dos o ms personas, en un
lenguaje claro y entendible para am
Comunicacin corporativa
Es la actividad total de comunicacin
y conjunto de informacin generada
por una empresa y reconocida
formalmente por esta misma,
conlleva la identidad, personalidad e
imagen de la empresa que la genera,
siendo reconocida y avalada en todo
momento.
bas; sin embargo, este proceso tiene

dos ramificaciones en las empresas:
1. La comunicacin formal. La que se
da a travs de la formalidad de la
estructura de una organizacin, y
se ve reflejada mediante el uso de
documentos oficiales como ofi
cios, memoranda, y otros que se
utilizan para dar a conocer los as
pectos formales de la empresa.
2. La comunicacin informal. Repre
senta aquel tipo de comunicacin
que no est sujeta a los lmites de
la organizacin, es decir, se da en
forma ms personal entre compa
eros, y no necesita pasar por ca
nales de comunicacin formales
de la empresa. Es aquel tipo de
comunicacin en la que todos ha
blan y opinan, pero no permanece
registro alguno de sta.
Por un momento analice y fjese
en las personas que integran la em
presa. De forma convencional, tiene
a su lado al jefe de Ventas, al gerente
de Mercadotecnia, al subdirector de
Finanzas, qu pasara si pudiramos
conocer lo que piensan y no dicen,
entonces escucharamos a una per
sona que le molesta salir tarde del
trabajo porque no llega a su clase de
ingls por las tardes, o bien, el que
cree que es superior a los dems, o a
lo mejor tenemos a aquella persona
REVISTA
AH
57
La estructura de la empresa est creada para que

todos sus integrantes cuenten con la informacin
necesaria, de acuerdo con el nivel en el que
se encuentran para tomar decisiones
que sonre a todos por cortesa y no tener conflicto
con nadie.
Todos sabemos que ese tipo de cosas ocurren
en las empresas, pero el punto es: cmo lograr
un equilibrio de comunicacin, que incluya la ve
locidad, confianza y honestidad de la comuni
cacin informal? Establecer una armona
entre la comunicacin formal y la comuni
cacin informal de la organizacin resulta
ser una tarea complicada.
Si el administrador, dueo, director,
o quien toma las decisiones en una
empresa pudiera escuchar a todos y
cada uno de los integrantes de su
organizacin, tomar en cuenta
sus opiniones es indudable
que la informacin generada
en la informalidad podra con
tribuir a la eficiencia de la em
presa, siempre y cuando se
determine la forma adecuada
de poder filtrar lo que realmen
te necesitamos y deshacernos
de lo que no es til; sin embar
go, hay que tomar en cuenta que
la esencia de la comunicacin in
formal se pierde al pasar por los fil
tros que la estructura de la organi
zacin ha creado para que quien
est en la cima de la jerarqua, slo
reciba lo que debe de recibir, per
diendo en el camino informacin va
liosa para su atencin.
Recordemos que la estructura de la empresa est creada para que todos
sus integrantes cuenten con la informacin necesaria, de acuerdo con el nivel
en el que se encuentran para tomar decisiones. As es como encontramos
Comunicacin informal
(radiopasillo)
Se trata de toda aquella informacin que circula en la empresa de manera informal,
entre los empleados y colaboradores. Usualmente comentada como probable o
posible, y frecuentemente de inters general.
58
REVISTA
AH
personas listas para decidir sobre re

portes, informes, documentos y avi
sos que genera la empresa para tal
efecto, pero la informacin que nos
llega ya ha sido procesada, analiza
da por otras personas que han deci
dido qu tanto debemos de conocer y
qu de eso no es necesario infor
mar.
Una organizacin que slo
atiende a la comunicacin for
mal que genera la empresa se
muestra dbil ante los cambios
del entorno y ante las exigen
cias de su medio, ya que cual
quier cambio puede hacer
temblar a la estructura cuando
no hay informacin suficiente
para poder tomar una
decisin, derivando en
lentitud y poca capaci
dad de respuesta. Una
organizacin competitiva es
aquella que sabe escuchar
ambos canales, que
sabe filtrar de for
ma adecuada la
informacin que
generan ambos
canales, para po
der tener un pano
rama ms amplio
de lo que sucede.
Cul es el secreto para lograrlo?, cul
es el dispositivo ideal para escuchar
lo que no se escucha de forma tan
clara?
Hay muchos consejos y comenta
rios al respecto. Directores y admi
nistradores saben que no es sufi
ciente con tener la informacin
adecuada, sino contar con toda la in
formacin. La comunicacin informal
tiene una velocidad que no tiene la
formal, slo que debemos de amino
rar el impacto que puede generar
Una organizacin competitiva es aquella

que sabe escuchar a la comunicacin informal
como a la formal para poder tener un panorama
ms amplio de lo que sucede
4. D valor a las ideas y
opiniones de los trabajaComunicacin
dores, eso crear un en
y toma de decisiones
torno de confianza que
Nuestra vida cotidiana transcurre, sin duda, en una secuencia de
alentar a las personas
toma de decisiones diarias. Considerar todas las fuentes de
a dar sus opiniones.
informacin disponibles es esencial para lograr los objetivos y metas
5. Fomente que todos
Signos a atender de
planteados: la comunicacin formal (reportes, informes, hojas de
los puestos directivos
la comunicacin
anlisis) e informal (opiniones de empleados y operarios, fuentes de
apoyen y participen en
informal
informacin externas) deben ser igualmente evaluadas e
el trabajo de los mandos
La velocidad de las
interpretadas.
medios y el nivel operapalabras. La informa
tivo, recuerde, cuando
cin que se genera,
una persona no recibe
incluso la que pudie
apoyo de la direccin, buscar algn compaero que
ra parecer incmoda, llega a todos los empleados de
s lo haga.
todos los niveles.
6. Disminuya la burocracia para asuntos delicados, las
Cuando el cambio no es algo extrao para la gente.
personas requieren a alguien que est cerca y en el
Nos encontramos con que la gente toma el cambio
momento en que lo necesitan.
ms como algo curioso y diferente a experimentar que
7. Integre a todas las reas en los procesos de trabajo,
un problema que est a la vista.
cuando escucha slo a unas cuantas personas est dan
Cuando la colaboracin es la palabra de moda en la
do pie a que de manera oculta opinen sobre el trabajo.
empresa. Las juntas y reuniones formales no son
8. Fomente mecanismos que permitan que las personas
requeridas para que las personas se pongan a tra
aporten ideas en el momento que sea, crear el hbito
bajar.
en los trabajadores le garantizar gente dispuesta a
dar su opinin.
Debemos tomar en cuenta que en muchas ocasiones
9. Sea imparcial a la hora de escuchar los dos tipos de
no escuchamos realmente a nuestra organizacin, por
comunicacin en la empresa, no sea temperamental y
que tiene miedo de hablar y nunca lo har. Esto es igual
aprenda a escuchar con paciencia.
mente peligroso. Muchas veces, esto se origina desde la
actitud de la administracin, que con su estilo fomenta, o 10. Revise y actualice de forma constante los mecanismos
por el contrario, desanima a las personas a decir realmen
formales de la empresa como polticas, procedimiente lo que opinan de lo que sucede, pero entonces, cmo
tos y reglas, cuando se vuelven obsoletos, las perso
nas comienzan a actuar por cuenta propia sin seguir
podemos escuchar a nuestras organizaciones? Aqu algu
las formalidades establecidas.
nos puntos a considerar:
el no poder controlarla.
Cmo darnos cuenta
que la comunicacin informal es poderosa en
su empresa?
1. Mantenga relaciones cercanas con todos y cada uno

de sus trabajadores, la gente necesita confianza para
hablar.
2. Atienda hasta los ms mnimos detalles de la informacin que recibe, en esos detalles se encuentran claves
importantes de los mensajes.
3. Sea cuidadoso con el lenguaje corporal de las personas cuando hablan, muchas veces el mensaje que di
cen es incongruente con los movimientos de las
personas cuando lo estn diciendo.
La prxima vez que reciba algn documento, comuni

cado o tipo de informacin dentro de su organizacin,
piense en los detalles que no se ven y que no le han dicho
los filtros que tiene para tal efecto, y procure acercarse a
las fuentes originales de informacin para que tenga el
panorama completo.
nuestro autor:
Aldro lvarez Cruz es maestro en administracin de negocios. Catedrtico de la FCA de la
UNAM y de la Universidad Latina, Campus Sur. Consultor e investigador. http://logostar.
blogspot.com, aldroalvarez@yahoo.com.mx
REVISTA
AH
59
InFORmTICA PymE
Ileana del Socorro vzquez Carrillo
migracin de negocios
a la nube digital
as as denominadas TI han representado una nueva manera de

hacer negocios, ya que las funciones ms importantes de la em
presa ya no se encuentran atadas al grillete del escritorio, sino
son ubicuas, y pueden ser utilizadas desde cualquier acceso a in
ternet.
Hasta hace algunos aos, parte im
portante de un negocio mediano o
pequeo era la infraestructura tecno
lgica y el personal especializado
que daba soporte a la misma. En la
actualidad surge una gran posibilidad
para las empresas medianas y pe
queas para acceder a sistemas e in
fraestructura tecnolgica por medio
de los cuales podrn gestionar su in
formacin, y obtener capacidad de
cmputo desde centros de clculo
centralizados accesibles por internet,
que les ofrecern beneficios tecnol
gicos que aos antes no hubieran po
dido obtener debido a los costos de
adquisicin y mantenimiento.
Este nuevo paradigma que ofrece
servicios por internet es la computacin en la nube (cloud computing). La
computacin en la nube es un mode
lo de distribucin de servicios de tec
nologa que ofrece soluciones a tra
vs de internet. Pueden ser servicios
de software empresarial, almacena
miento o aspectos tan complejos
como el procesamiento de datos utili
zando la habilitacin de infraestruc
tura remota. A travs de estos servi
cios web es posible hacer todo lo que
se hace en un equipo de cmputo,
pero sin estar ligados a determinadas
mquinas o a algn sistema o aplica
cin instalados localmente, y consiste
60
REVISTA
AH
en usar, a travs de internet, sistemas

informticos en lnea, sin tener que
descargarlos a la computadora, y en
almacenar datos y documentacin
sin necesidad de ocupar espacio fsi
co en computadoras y en servidores,
ni gastar dinero en energa y mante
nimiento.
El usuario se independiza de su
computadora personal y accede a to
dos sus documentos, programas,
msica, correo, pelculas y fotos in
distintamente desde el telfono mvil,
una tableta, una laptop, su computa
dora personal o la de otras personas.
Orgenes de la nube digital

El trmino nube se utiliza
como una metfora de internet,
basado en el dibujo de nubes
utilizado en el pasado para
representar a la red telefnica,
y ms tarde para representar a
internet en los diagramas de
red de computadoras, como
una abstraccin de la
infraestructura subyacente que
representa. El concepto bsico
del cloud computing o
computacin en nube se le
atribuye a John McCarthy,
responsable de introducir el
trmino inteligencia artificial.
Algunos ejemplos son los sitios que

permiten escuchar msica sin nece
sidad de descargarla. Sitios como
Youtube permiten visualizar y alma
cenar videos que siempre estn dis
ponibles cuando se requieren. Otro
ejemplo es Google Docs, sitio en el
que se pueden editar y almacenar de
forma individual o compartida, textos,
hojas de clculo, presentaciones, en
cuestas, calendarios de trabajo, etc
tera, sin necesidad de instalar algn
programa en el disco duro de la
computadora personal.
Consideraciones al iniciar una

migracin de operaciones del
negocio a la nube
Determinar cules son las reas
del negocio que requieren realizar
operaciones en la nube.
El centro de cmputo del negocio
no desaparece, la nube es una
nueva forma de trabajar.
Hay aplicaciones de software que
debern permanecer controladas
en la forma tradicional.
Comprender el proceso de virtuali
zacin antes de trasladar los datos
del negocio a la red.
Considerar la computacin en la
nube como una inversin a largo
plazo para el negocio.
Migracin de negocios a la nube

Antes de tomar la decisin de iniciar
una migracin de las operaciones del
negocio a la nube, es importante to
mar en cuenta algunas consideracio
nes como: los servicios que se
La computacin en la nube
es un modelo de distribucin de
servicios de tecnologa que ofrece
soluciones a travs de internet
ofrecen en la nube, decidir el tipo de nube adecuada al negocio, definir los ni
veles de servicio y seguridad requeridos. En la nube se ofrecen diferentes ti
pos de servicios (vase figura 1), que van desde el simple uso de herramientas
de software y colaboracin, el almacenamiento de documentacin y datos, el
uso de sistemas de procesamiento de datos, el uso de la nube como platafor
ma para aplicaciones privadas del negocio y el uso de infraestructura, entre
otras.
Figura 1. servicios en la nube
definir cul debe ser el tiempo es

perado de rendimiento.
Virtualizacin: las aplicaciones
son independientes de la capa
hardware en la que se ejecutan.
Una aplicacin puede usar varias
mquinas a la vez y en una mqui
na se pueden ejecutar varias apli
caciones.
Mantenimiento e infraestructuras
incluidas en el precio.
Escalabilidad, el sistema debe ser
capaz de adaptarse a las necesi
dades del cliente de forma trans
parente a ste, y sin un aumento
de los costos de gestin para el
suministrador del servicio.
La clasificacin de los servicios
que se ofrecen en la nube es la si
guiente:
Los servicios que se ofrecen en la nube deben cumplir con varias de las
siguientes caractersticas:
Acceso ubicuo: se debe poder acceder al servicio con una simple conexin
a internet.
Multiusuario: varios clientes comparten la misma infraestructura sin verse
afectada su seguridad y privacidad.
Infraestructura y tecnologa transparente al usuario.
Seguridad y mantenimiento transparente al usuario, realizacin de respal
dos automticos y, en caso de fallo, la ltima copia se convierte en la prima
ria.
Pago por tiempo y caractersticas usadas. En algunas compaas se paga
por el consumo de CPU/hora.
Regido por un Acuerdo de Nivel de Servicio (SLA-Service Label Agreement), el cual describe las condiciones en las que se entrega el servicio, y
las penalizaciones por no cumplirlo, por ejemplo, un punto de un SLA podra
Software como Servicio (SaaS)

(Software as a Service). La capa
cidad proporcionada al cliente
consiste en utilizar las aplicacio
nes del proveedor que se ejecutan
en una infraestructura de nube.
Puede accederse a las aplicacio
nes desde varios dispositivos del
cliente desde un navegador de in
ternet (ubicuidad), paga slo por el
uso que les da, y en algunos casos
pueden ser gratuitas.
El pago generalmente es una
cuota fija por un nmero estableci
do de recursos, no existe el pago
por licencias de software. El clien
te no gestiona ni controla la in
fraestructura de nube que incluye
la red, servidores, sistemas opera
tivos, almacenamiento o incluso
capacidades de aplicaciones indi
viduales, con la posible excepcin
de unos parmetros de configura
cin de la aplicacin especficos
del usuario. El poder de cmputo
REVISTA
AH
61
El cliente no gestiona ni controla la

infraestructura de nube que incluye
la red, servidores, sistemas operativos
o aplicaciones individuales
se realiza bajo la infraestructura
del proveedor (Web Services).
Plataforma como Servicio (PaaS)
(Platform as a Service). La capaci
dad proporcionada al cliente es
desplegar en la infraestructura de
nube aplicaciones adquiridas o
creadas por l mismo, desarrolla
das utilizando lenguajes y herra
mientas de programacin soportadas por el proveedor. El cliente
no gestiona ni controla la infraes
tructura de nube subyacente que
incluye la red, servidores, sistemas operativos o almacenamiento,
pero tiene control sobre las aplica
ciones desplegadas y la posibili
dad de controlar las configuracio
nes del entorno del alojamiento de
aplicaciones. Este servicio tiene
un contrato o Acuerdo del Nivel de
Servicio (SLA) entre el cliente y el
proveedor, el cual sirve de garanta
para el cumplimiento de las nor
mas de calidad y seguridad de los
servicios pactados.
Infraestructura como Servicio (IaaS)
(Infraestructure as a Service). La
capacidad suministrada al cliente
es abastecerse de procesamiento,
Historia de la informtica
John McCarthy fue el primer
ingeniero que habl del trmino
inteligencia artificial, en 1956,
y tambin fue uno de los
primeros que sugiri, en los
aos 60, que las aplicaciones
informticas podran llegar a
ser vendidas como un servicio,
como ocurre con el gas o la
electricidad.
62
REVISTA
AH
almacenamiento, redes y otros recursos computacionales fundamentales

de forma que pueda desplegar y ejecutar software arbitrario, que puede in
cluir sistemas operativos y aplicaciones. El cliente no gestiona ni controla la
infraestructura de nube, pero tiene control sobre los sistemas operativos,
almacenamiento, aplicaciones desplegadas y la posibilidad de tener un
control limitado de componentes de red seleccionados. En este servicio el
cliente puede aumentar los recursos segn sus necesidades (escalabili
dad). Desde el punto de vista del proveedor, ste puede hacer frente a las
peticiones sin aumentar los costos de gestin. Este tipo de servicio cumple
con todas las caractersticas de la nube.
Tabla 1. servicios en la nube
Cliente
Software como Servicio
(SaaS)
Versin informal
Proveedor
Acceso ubicuo
Filosofa Web Services
Gratuito
Pago por uso Ahorro costos
Plataforma como Servicio Acceso ubicuo

Filosofa Web Servicies
(PaaS)
Pago por uso Ahorro costos Contrato del servicio
Versin formal bsica
Contrato de servicio
(seguridad y mantenimiento)
Infraestructura como
Servicio
(IaaS)
Versin formal avanzada
Acceso ubicuo
Pago por uso Ahorro costos
Contrato de servicio
(seguridad y mantenimiento)
Escalable
Filosofa Web Services

Contrato del servicio
Automatizacin
Gestin de recursos
Virtualizacin
Fuente: El impacto de la nube en la productividad de la Pyme.

De acuerdo con los servicios utilizados, los niveles de uso del almacena
miento y la infraestructura, y los niveles de seguridad requeridos, la nube se
clasifica de la siguiente manera:
Pblica: controlada por terceros, los trabajos de muchos usuarios estn
mezclados en los servidores, los sistemas de almacenamiento y otras in
fraestructuras de la nube.
Privada: una buena opcin para las compaas que necesitan alta protec
cin de datos y ediciones a nivel de servicio, ya que tienen una infraestruc
tura en demanda controlada, por un solo cliente que administra qu aplica
ciones debe utilizar y dnde. Son propietarios del servidor, red y disco, y
pueden decidir qu usuarios estn autorizados a utilizar la plataforma.
Hbrida: combina los modelos de nubes pblicas y privadas, aqu el empre
sario es propietario de unas partes y comparte otras, aunque de una mane
ra controlada.
Segn la encuesta Barmetro de

riesgo/beneficio de TI realizada por ISACA,
en Mxico 26% de los encuestados ya utiliza
la computacin en la nube
Figura 2. Tipos de nube
13% lo hace para servicios esencia

les; sin embargo, a pesar de la cre
ciente adopcin, 38% de los encues
tados afirm que no utiliza la
computacin en nube para ninguna
actividad, y destac que la seguridad
de la informacin era su principal
preocupacin.
El detalle de que los empleados
de un negocio puedan almacenar y
distribuir informacin de la empresa,
el que la informacin est en manos
de terceros y el acceso a travs de dis
positivos mviles, son puntos de se
guridad que inquietan a los empresa
rios al momento de decidir por la
adopcin de este modelo tecnol
gico.
Ventajas y desventajas
Algunas de las ventajas de incorporar algunas de las actividades del negocio
a la nube se citan a continuacin:
Ahorro en el gasto de adquisicin y administracin de infraestructura tecno
lgica.
Uso de infraestructuras dinmicas que crecen o disminuyen de acuerdo
con las necesidades del negocio, y pagar slo por el uso.
Ahorro en los gastos de mantenimiento de infraestructura tecnolgica y reu
tilizar los recursos en otros desarrollos y servicios que le agreguen valor al
negocio.
Independencia del sitio de trabajo, acceso a la informacin a travs de dis
positivos mviles.
Tambin hay algunas desventajas que se deben evaluar:
Las aplicaciones en un servicio PaaS necesitan un esfuerzo en desarrollo
de software para migrarlas a la nueva estructura.
Es posible que despus de adaptar las aplicaciones a una nueva platafor
ma, si esta es propietaria, se puedan quedar cautivas (Lockin).
Acuerdos de niveles de servicio (SLA) inadecuados, la prestacin de stos
es relativamente nueva, y no siempre cumplen lo que prometen.
La posibilidad de fallos en la seguridad de la informacin.
En Mxico
Segn la edicin mexicana de 2011 de la encuesta Barmetro de riesgo/bene
ficio de TI (IT Risk/Reward Barometer) realizada por ISACA, seala que en
Mxico 26% de los encuestados ya utiliza la computacin en la nube; de stos,
Cloud storage
Los servicios de cloud storage
surgen como una variedad del
concepto tecnolgico de cloud
computing para cubrir estas
necesidades. Su objetivo es
ofrecer a los usuarios
capacidad de almacenamiento
en disco ilimitada y distribuida en
diversos centros de datos en la
red de forma ms segura. El
concepto de almacenamiento
cambia sustancialmente con
cloud storage, puesto que el
usuario no se tiene que
preocupar de dnde se
almacenarn dichos datos, ni
por incrementar la capacidad
de los discos, ni por cuestiones
fundamentales como la
disponibilidad de esa
informacin y su seguridad, ya
que hay un proveedor
gestionndolos con absoluta
garanta.
REVISTA
AH
63
La computacin en la nube
no es una moda que tienda a desaparecer,
por lo que las empresas deben aprovechar
sus servicios gratuitos
Los servicios gratuitos que se ofrecen en la nube han
sido aprovechados por los jvenes emprendedores y los
microempresarios, ellos han utilizado herramientas como
los calendarios de trabajo, hojas electrnicas y documen
tos compartidos con un equipo de trabajo, y han construi
do sitios web que adems de mostrar informacin de la
empresa, productos y servicios, recaban pedidos y opi
niones de sus clientes.
Un ejemplo sencillo que ha tenido cierto impacto al
momento de agilizar un proceso escolar, es un sitio cons
truido en la nube en el que se proporciona informacin
acerca de una evaluacin diagnstica que tienen que pre
sentar los estudiantes de diferentes licenciaturas para
cumplir un requisito. El sitio contiene informacin general,
instrucciones, el calendario de aplicacin de las evalua
ciones y los datos del banco donde deben realizar el pago
de la inscripcin. La seccin innovadora es la pgina que
contiene un formulario en el que los alumnos que necesi
tan participar en esta evaluacin realizan su preinscrip
cin (los datos se almacenan en una hoja electrnica en
la nube), posteriormente a travs de este mismo sitio se
hace la publicacin de las listas de los alumnos admitidos
y las fechas y los horarios que les corresponden para
presentar el examen. Las ventajas que este sitio ha ofre

cido son:
Eliminacin de filas (el proceso se realizaba de forma
fsica y los estudiantes interesados se formaban desde
horas muy tempranas).
Acceso al sitio desde cualquier ubicacin con conexin
a internet para todos los usuarios (estudiantes y admi
nistrador del sitio).
Herramientas de software proporcionadas desde la
nube, sencillas e intuitivas, que permiten construir si
tios de calidad con pocos conocimientos de informtica.
Las herramientas de software, el almacenamiento del
sitio y los datos son gratuitos.
Es verdad que hay algunos puntos en materia de se
guridad que no han sido resueltos, pero la computacin
en la nube no es una moda que tienda a desaparecer, por
lo que las empresas deben aprovechar los servicios gra
tuitos que ofrece e iniciar el camino a la incorporacin a
la nube utilizando las herramientas de colaboracin, al
macenando datos y trabajando aquellos procesos que no
impliquen mayores riesgos al exponerlos pblicamente,
esto es, ir de manera paulatina,
conociendo cada nivel de servicio
y aprendiendo a confiar en la se
guridad que ofrecen.
Foto: Ronfromyork/Dreamstime.com
BIBLIOGR AFA
64
REVISTA
AH
Conesa Caralt, Jordi y Curto Daz, Josep,

Introduccin al Business Inteligente,
Editorial Universidad Oberta de Catalunya,
2010.
ISACA IT Risk/Reward BarometerMexico
Edition, 2011: http://www.isaca.org/Pages/
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2011-Risk-Reward-Barometer-Mexico.pdf
Mucci Garca, Ernesto, El Impacto de la Nube
en la productividad de la Pyme, junio de
2010: http://catedratelefonica.upc.edu/
documents/pfc/el-impacto-de-la-Nube-enla-productividad-de-la-pyme
nuestra autora:
Ileana del socorro vzquez Carrillo es ingeniera en
sistemas computacionales. Maestra en innovacin
educativa por la UADY. Coordinadora de la licenciatura
en administracin de tecnologas de la informacin en
dicha institucin.
TECnOLOGA
Luis Carlos Trillanes Gallardo
Qu son
los cdigos QR?
Moda, juguete publicitario o estrategia de mercado
os cdigos QR son mapas de identidad que requieren de un deco

dificador para ser interpretados correctamente. su funcin en di
ferentes mbitos del mercado ha trascendido de manera auto
mtica y exponencial, acoplndose a generaciones usuarias de
alta tecnologa.
En los ltimos meses hemos observa

do unos simbolitos muy extraos en la
publicidad de algunos productos, re
vistas, autos, ropa y espectaculares,
sin saber qu significan. Luego de al
gunas elucubraciones, tal vez comen
tamos: es como un cdigo de barras,
y ah termin nuestra curiosidad; sin
embargo, en el da a da hemos veni
do notando cada vez ms frecuente
mente nuestra convivencia con estos
smbolos sin entender su impacto.
enviar informacin, mapas y hasta

msica. Son comunes en Japn y de
hecho son el cdigo bidimensional
ms popular en ese pas.
Los cdigos de barras tienen limi
tantes y estas son las que hicieron
surgir a los cdigos QR. Algunas de
estas limitantes son:
Limitadas por su secuencia de n
meros y procesamientos de empa
ques mltiples.
Alto reproceso en lecturas.
Qu es un cdigo QR?
Un cdigo QR (Quick Response Barcode) es un sistema para almacenar
informacin, en una matriz de puntos
o un cdigo de barras bidimensional,
creado por la compaa japonesa
Denso-Wave en 1994; se caracteriza
por los tres cuadrados que se en
cuentran en las esquinas de una figu
ra cuadrada y que permiten detectar
la posicin del cdigo al lector.
Los cdigos de barras nacen en
1952, pero hasta la dcada de los 80
se hacen populares. Los cdigos QR
inicialmente se usaron para controlar
las refacciones en la industria auto
motriz, hoy se usan para la adminis
tracin de inventarios en una gran va
riedad de industrias y organizaciones,
Origen de los cdigos QR

En 1994, la empresa japonesa
Denso Wave desarroll el mtodo
que utiliza el cdigo QR para
marcas de identificacin en la
produccin de automviles.
Denso Wave permite el uso
gratuito del mtodo de cdigo
QR. La siguiente informacin
puede ser transportada y es
compatible en cdigo QR: un
nmero, un mensaje de texto, un
enlace, texto y una tarjeta de
presentacin con nombre,
nmero de telfono y la direccin
de correo electrnico.
Afectadas por condiciones de tem

peratura y humedad.
Reprocesos en lectura y sin capa
cidad de hacer correcciones.
En este punto, hemos visto en
nuestras visitas a supermercados y tiendas departamentales, cmo de mane
ra frecuente el lector no puede leer los
nmeros del cdigo de barras, y el ca
jero tiene que introducir de manera ma
nual los nmeros para poder cargarlos
a la cuenta; y no es extrao que a pe
sar de ingresar manualmente los n
meros del cdigo de barras, el sistema
no los reconoce y esto complica la
operacin para el cliente y la tienda.
Recientemente, la inclusin de
software que lee cdigos QR en tel
fonos mviles ha permitido nuevos
usos orientados al consumidor, que
se manifiestan en comodidades como
dejar de tener que introducir datos de
forma manual en los telfonos. Para
leer o interpretar un cdigo QR es ne
cesario un dispositivo con cmara de
fotos o un lector compatible, en el pa
sado slo las empresas podan dispo
ner de lectores diseados exclusiva
mente para esto; hoy, gracias a la
nueva generacin de telfonos mvi
les, gran parte de la poblacin puede
acceder a la informacin.
El estndar japons para cdigos
QR (JIS X 0510) fue publicado en ene
ro de 1999 y su correspondiente estn
dar internacional ISO (ISO/IEC18004)
fue aprobado en junio de 2000, los c
digos QR son un cdigo abierto y sus
REVISTA
AH
65
Los cdigos QR
nos permiten interactuar
cada vez ms con los clientes
derechos de patente (propiedad de Denso Wave) no son
ejercidos.
Cmo se crea?
Requiere un generador de cdigos QR que se puede
bajar de internet.
Hay aplicaciones para Windows, Linux y Mac; pero lo
ms rpido y sencillo es utilizar servicios en lnea como
los ofrecidos por Kaywa, MSSkyNet o Invx.
Basta con seleccionar el tipo de informacin que vas a
introducir, introducir el texto y pulsar generar, as de
simple usted tiene una etiqueta con cdigo QR.
Aplicaciones
Supermercados.
Industria automotriz.
Fuerzas armadas.
Publicidad.
Empresas en general.
Visitar una pgina web.
Memorizar una foto

completa en varios
fotogramas.
Obtener un
contenido si se sabe
la pregunta Y
respuesta cifrada.
Cargar en la agenda un
contenido.
Enviar un SMS o
registrarse en una
pgina web.
Realizar una llamada.
Conocer una
promocin activa.
Introducir un contacto
completo en el mvil.
Enviar un email.
Administracin de
inventarios.
Acceder a un texto o
documento.
Acceder a un mapa o
coordenadas.
Conocer una
promocin
activa.
Cmo funciona?
El agregado de cdigos QR en tarjetas de presentacin
tambin se est haciendo comn, simplificando en gran
medida la tarea de introducir detalles individuales de
un nuevo cliente en la agenda de un telfono mvil.
Banco
de Reader
Cdigo
Android
Estrategias
Tarjeta de presentacin.
Camisetas.
Precios (etiquetas).
Pgina de contacto.
Instructivos y videos.
Lectura en peridico.
Ofertas especiales.
Pagos.
Revistas.
Venta (casas, autos, etctera).

Equipajes.
Tweet.
Contacto.
Artculos promocionales.
Localizacin (lugar).
Escner telefnico.
Anuncios en Wi-Fi.
Presentaciones.
Conclusin
Black Berry:
Beetagg
iPhone:
i.nigma
Los cdigos QR nos permiten una interaccin con los

clientes, comunicarnos cada vez ms con consumidores
jvenes y tecnificados, sus ventajas en el control de in
ventarios, documentos o cualquier artculo que quiera
ser controlado en las empresas, nos lleva a concluir que
estos cdigos estn aqu para quedarse. No podra sa
ber cunto vivirn estos cdigos, pero cada vez son ms
utilizados y formarn parte de nuestra vida cotidiana, y
seguramente veremos su evolucin en los prximos
aos.
nuestro autor:
Luis Carlos Trillanes Gallardo es administrador de empresas por la Universidad Tecnolgica. Cuenta con posgrado en calidad total. Ha implementado programas de calidad total ISO
9000 en diversas empresas de Mxico y Amrica Latina. Director de la consultora Faculty
Talent. www.facultytalent.mx, ctrillanes@facultytalent.mx
66
REVISTA
AH
FInAnzAs y DInERO
Manuel Daz mondragn
negocios de
La lente del administrador financiero
a estructura financiera es el sistema circulatorio central y peri

frico por donde fluyen los recursos hacia todas las reas de una
empresa. El administrador financiero es el encargado de estable
cer momentos, tiempos y dimensiones de inversin y financia
miento a travs de una fina lente de anlisis.
Introduccin
Entendemos por empresa a cualquier entidad econmica que combine facto
res de produccin con el propsito de generar productos o servicios que sern
comercializados en el mercado. Las empresas, a su vez, pueden tener distin
tas formas de clasificacin, por el tamao pueden ser micro, pequeas, me
dianas y grandes empresas. Los criterios para determinar en cul de ellas en
tra cada empresa son distintos; no obstante, generalmente el aceptado es por
el nmero de empleados.
La apertura de cualquier empresa de facto involucra la decisin de un indi
viduo o grupo de ellos, en el que se tom la decisin de invertir capital para
iniciar un negocio que bajo su expectativa tendra la suficiente aceptacin en
el mercado para convertirse en un xito y, por ende, ser capaz de generar al
tos rendimientos. Esta persona regularmente es el responsable de las finan
zas, y asume el puesto de director o administrador financiero; vale decir, sin
embargo, que muchos de los fracasos empresariales son producto de malas
decisiones de los encargados de las finanzas.
efectivo; no obstante, las finanzas

son un rea ms amplia, en la que se
consideran todos los flujos de efecti
vo, tanto aquellos que representan un
ingreso como los que son egresos.
Decidir si el capital necesario para ini
ciar un negocio provendr de un pasi
vo o de aportaciones de capital, es
uno de los elementos que involucra
a las finanzas, preferir comprar un
terreno o edificio en lugar de arren
darlo, tambin es otro ejemplo.
Administrador financiero
Hay variadas historias de xito de
empresarios que sin experiencia lo
graron crear todo un imperio y/o con
siguieron fortunas inmensas, sin
contar con preparacin acadmica o
emprica en el rea de los negocios.
Sin duda estos casos son la excep
cin y no la norma. Muchas empre
sas cierran porque su administrador o
Decisiones financieras en la empresa

Es cierto que el xito empresarial depende mucho de las condiciones del mer
cado, y en particular de la relacin entre la oferta y la demanda; no obstante,
en la mayora de los casos las decisiones de inversin y financiamiento que
tome el administrador financiero son las que elevan el valor de la empresa, y
tambin las que producen rendimientos adecuados para recuperar la inver
sin, reinvertir y, finalmente, lograr su crecimiento.
En Mxico y en muchos pases en desarrollo, los emprendedores o nuevos
empresarios nacen de la necesidad. Una gran mayora se transforma de em
pleados a propietarios de algn negocio, pero una alta proporcin de ellos no
est preparada para realmente administrar y dirigir una compaa exitosamen
te. Esto hace que muchos empresarios inicien un negocio, incluso sin com
prender el trmino finanzas. Es comn que este concepto sea inmediatamen
te relacionado con otro de mayor uso corriente: dinero. Ello no es un error,
pero tampoco es un acierto total. El dinero es un medio de pago e incluye al
Razones financieras
Las razones financieras son
herramientas que utiliza el analista
para establecer las fortalezas y
debilidades de un negocio,
independientemente de su giro o
sector. Se clasifican en razones de:

Liquidez.
Administracin de activos.
Administracin de deudas.
Rentabilidad.
Valor de mercado, y otras.
REVISTA
AH
67
El responsable de manejar
los recursos financieros y materiales
de la empresa tiene un papel fundamental
en su xito o fracaso
tomador de decisiones se equivoc o
no fue capaz de anticiparse a even
tos econmicos o financieros que
eran evidentes, ocurriran y tendran
repercusiones negativas.
La persona responsable de ma
nejar los recursos financieros y mate
riales de la empresa tiene un papel
fundamental en su xito o fracaso. El
nombre del puesto puede variar en
todos los casos, habr quien lo llame
propietario, director general, director,
gerente o jefe del departamento de
Finanzas, cualquiera que sea, noso
tros a partir de este momento le asig
naremos el de administrador financiero, aunque no sea un puesto
especfico, en particular, en las micro
y pequeas empresas.
La administracin financiera no
solamente tiene que ver con los re
cursos que se manejan al interior de
la empresa, tambin depende mucho
de las condiciones externas. La ad
ministracin financiera es fundamen
tal en los negocios de reciente crea
cin, as como en los que llevan
varios aos funcionando. Es igual de
importante para los grandes corpora
tivos como para la microempresa. Al
final, los negocios son la conjuncin
de las ideas de los empresarios o
directivos y el manejo correcto de los
recursos materiales, entre ellos, por
supuesto, el dinero.
El administrador financiero es
quien toma decisiones de inversin,
se ocupar, entre otras cuestiones, de
tomar las decisiones financieras de la
empresa, de disear, implementar,
aplicar y evaluar la poltica financiera
dentro del entorno econmico de la
empresa. En cada empresa particular,
el administrador financiero deber
realizar los ajustes necesarios para lo
grar que las herramientas funcionen, y
68
REVISTA
AH
los modelos sean acordes con su

realidad especfica.
Es indispensable que se compren
da que nunca ser lo mismo dirigir
una empresa constructora de carreteras, una que ofrezca servicios de
telecomunicaciones, otra que comer
cialice bienes y servicios al mayoreo
o al menudeo, o aquella que propor
cione servicios bancarios o financie
ros no bancarios, todas y cada una de
estas empresas tiene no slo un giro
de actividad econmica distinto, sino
tambin objetivos, metas y misiones
diferentes. Lo mismo ocurrir con el
tamao de la empresa, entre ms pe
quea, menores sern las activida
des, pero las responsabilidades sern
las mismas; entre mayor sea el tama
o, la complejidad aumentar pero
las decisiones tambin son similares.
b) Coordinar reas. En una empresa

hay muchas reas y/o departa
mentos que operan dentro de un
universo como subconjuntos, pero
ellos no operan de manera inde
pendiente o aislada, por el contra
rio, es indispensable que se conju
guen y funcionen como un perfecto
engranaje de alta precisin. El
punto de arranque que la coordi
nacin debe considerar ser en
particular el capital de trabajo,
concepto que significa:
El manejo del dinero en efectivo
suficiente para cubrir los gastos
corrientes.
Empresas de
Todas las empresas tienen un
rea de administracin financiera, la cual integra una fase de
administracin general y otra
de objetivos financieros principa
les, entre los que estn:
a) Optimizar los recursos materiales y
financieros. Es necesario racionali
zar los recursos, sin importar el ta
mao de la empresa, ya que con los
activos que se cuente se debe pro
curar obtener el mximo rendimien
to, a travs de actividades como:
Optimizar los flujos de entrada y
salida de efectivo para evitar
problemas de liquidez, solven
cia y rentabilidad.
Tener los recursos monetarios
suficientes para cubrir los gastos y
costos de operacin cotidianos;
La administra
cin de cuentas por
cobrar y pagar.
El manejo y control de inventa
rios.
La administracin de inversio
nes reales y financieras meno
res a un ao.
c) Recopilar, estudiar e interpretar
los estados financieros. En las
finanzas se manejan modelos fi
nancieros que son una represen
tacin de la realidad, pero que no
En cada empresa, el administrador financiero

deber realizar ajustes para lograr que las
herramientas funcionen, y los modelos sean
acordes con su realidad especfica
pueden reproducirla de manera exacta. A travs de
distintos documentos de ndole financiera se puede co
nocer la informacin cuantitativa que se genera en la
empresa. Dichos documentos son conocidos como
estados financieros y los ms conocidos son el balance general y el estado de resultados. La administracin
los emplea para aplicar distintas herramientas de
anlisis como: las razones financieras, los mltiplos
burstiles u otros modelos que permiten crear presu
puestos, pronsticos o aplicacin de teoras financie
ras ms especficas como el costo de capital prome
dio ponderado.
mltiplos burstiles
Son medidas que permiten la valoracin de una empresa.
Hay tres tipos de mltiplos: de capitalizacin relacionado
con el valor de las acciones, del valor de la empresa (valor de
las acciones ms deuda), y mltiplo relativo al ritmo de
crecimiento de la empresa. Usualmente el anlisis se realiza
estableciendo comparativos entre mltiplos histricos de la
misma empresa, por ejemplo, ritmo de crecimiento en un
periodo determinado o comparando anlisis de diferentes
empresas del mismo sector o de mercados diferentes. Uno
de los ms comunes es el precio/ganancia por accin.
Cultura financiera y empresarios

En la vida real es posible encontrar personas que diri
gen una empresa y tengan o no una preparacin profe
sional. Algunos lo hacen muy bien, independientemente
de ello. Tambin, hay profesionistas como veterinarios,
bilogos, arquitectos, abogados, ingenieros o informti
cos que son los principales directivos de empresas re
lacionadas o no con sus profesiones, es decir, podemos
encontrar a un veterinario como propietario de una ve
terinaria o un rancho de cra de ganado vacuno, pero
tambin los hay quienes son gerentes de una cadena
comercial o una empresa de servicios de mensajera.
Cul es el sentido de conocer de finanzas para em
prender?
En Mxico, como en otros pases en desarrollo, al igual
que en pases desarrollados como Estados Unidos, Ingla
terra o Japn, a partir de la dcada de los 80 se le ha
dado un peso muy importante a elevar la educacin y fo
mentar la cultura financiera. Ello tiene un sentido lgico,
Fo
to: las finanzas estn en todas partes, las utilizan todos
O
rla
nd los agentes econmicos y son parte de la vida dia
oF
lor
in ria. A pesar de ello, muchos empresarios no
Ro
su/
Dre saben elaborar un presupuesto de efectivo
am
stim
o de capital, no conocen mtodos sobre
e.c
om
cmo determinar sus precios, y no
tienen nociones sobre clculos
de costos. De hecho, la cultura
financiera del empresario no
es tan amplia como para selec
cionar fondos de inversin o cubrir sus riesgos con
derivados.
La administracin financiera se puede considerar
como una actividad operativa y realizar los registros
contables o cuantitativos de los flujos de entrada y sali

da de efectivo, quien as lo realice propiciar que
su empresa est en seria desventaja competitiva con
otras empresas del sector, que visualicen las finanzas
como un rea esencial, a travs de la cual se pueden
anticipar eventos y elaborar pronsticos del sector ma
croeconmico o de la economa domstica, o en el sec
tor donde se desarrolle la actividad de la empresa en
cuestin.
Quien asuma las funciones de responsabilidad en tor
no a la administracin financiera debe considerar reas
de conocimiento y competencia que le permitan actuar
rpida y eficazmente para aprovechar las oportunidades
de inversin, as como seleccionar y determinar los mejo
res esquemas de financiamiento acordes con la realidad
de la empresa donde labore. Ser el administrador finan
ciero implica, por tanto, un alto nivel de conocimiento que
necesita de bases tericas elementales, pero tambin
realizar continuas actualizaciones dado que los mercados
financieros y las condiciones econmicas cambian conti
nuamente.
Muchos empresarios obtienen gradualmente la
preparacin que les permite adquirir los conocimien
tos necesarios para manejar financieramente su
empresa y, por ello, requieren a menudo servicios de
consultores capacitados, aunque siempre es necesa
rio tener claridad respecto de las reas de competencia que un buen administrador financiero debe
poseer.
No son pocas las empresas que tienen que cerrar o
no obtienen los resultados econmicos y financieros
que pretenden, porque sus propietarios o directivos no
REVISTA
AH
69
Un activo financiero es toda aquella

mercanca o documento que puede ser
objeto de intercambio y puede ser utilizado
para hacer transferencias financieras
tienen clara nocin de lo que son las finanzas o particularmente nuestro
tema de anlisis: la administracin financiera.
Actividades del administrador financiero

Las personas que deseen ocupar el cargo de director financiero deben cumplir
con ciertas caractersticas que les permita tomar las dos decisiones funda
mentales de toda empresa, es decir, decisiones de inversin y financiamiento.
Antes de mencionar cules son estas caractersticas, sealaremos algunas de
las actividades que el responsable necesita ejecutar eficientemente (vase
cuadro 1):
Cuadro 1. Elementos especiales a considerar
Actividades
manejo de la tesorera
El concepto tesorera significa la cantidad de dinero que habr que manejar cotidianamente dentro
de la empresa, y a partir de la cual tendr que
efectuar los pagos de corto plazo. La manera ms
simple de conocer la cantidad de tesorera es restar
del total de los activos circulantes, los inventarios.
Para administrar la tesorera se debern mantener
recursos en efectivo al interior de la empresa y/o tener relaciones comerciales con instituciones financieras a travs de diferentes productos y servicios,
en particular con los bancos, por ejemplo: cuentas
de cheques, tarjetas de crdito empresarial u otros
instrumentos de ahorro, inversin o financiamiento.
Polticas financieras
Cuando se inicia una empresa, se deben tomar

decisiones aparentemente simples, pero en la realidad no es as, como si la empresa otorgar crditos, si vender a crdito y otorgar tiempo para
el pago de las ventas realizadas, el tipo de instrumentos o ttulos de crdito que se manejarn
como: cuenta de cheques, tarjetas de crdito y
otros documentos como el pagar o la letra de
cambio; tambin, si se endeuda, los tipos de crdito que se aceptarn o si dividir la propiedad de la
empresa a partir de la oferta pblica o privada de
acciones.
Administracin de carteras
y/o proyectos de inversin
Distribuir los recursos de los que se dispone resulta una tarea esencial, ya que a partir del llamado
asset allocation* se puede no slo maximizar el
rendimiento esperado, sino tambin minimizar
los riesgos.
* Trmino anglosajn que hace alusin a los porcentajes en que se debe invertir en cada una
de las opciones, los recursos monetarios de los que se dispone.
Fuente: Instituto de Asesora en Finanzas Internacionales (IAFI).

70
REVISTA
AH
Perfil del administrador

financiero
Un empresario con amplia visin de
negocios, excelente manejo de las
relaciones pblicas y disposicin de
un gran capital, no tiene los atributos
suficientes para administrar los re
cursos materiales o financieros, por
ello, la persona que desee ocupar el
puesto de administrador financiero
debe contar al menos con las si
guientes seis caractersticas:
1. Conocer ampliamente el ambiente
de inversin. Las inversiones pue
den dividirse en:
Reales. Es aquella en la que los
recursos monetarios son em
pleados en la adquisicin de
bienes de capital (maquinaria,
equipo, edificios y terrenos, en
tre otros), bienes intermedios
(materias primas e insumos) y
bienes de consumo final (pape
lera, muebles de oficina, equi
po de seguridad, etctera), que
al combinarlos con el factor tra
bajo1 crean las empresas o sir
ve para aumentar su tamao.
Negocios como los talleres de
tornos, las refaccionarias, las
papeleras, los restaurantes, la
fabricacin de muebles, cons
truccin de vivienda o escuelas
son slo algunos de los miles
de ejemplos de inversin real
que existen.
Financieras. Es cuando los re
cursos monetarios se destinan
a la participacin o adquisicin
de activos financieros. Comprar
acciones, ttulos de deuda emi
tidos por empresas, gobiernos
o bancos, as como produc
tos bancarios como pagars a
Una buena capacidad organizativa,

disciplina y constancia en la empresa,
son indispensables para el funcionamiento
integral de la misma
plazo fijo, son algunas de las
muchas alternativas de inver
sin existentes.
2. Tener amplio conocimiento sobre
los mercados financieros. Es posi
ble definir un mercado financiero
como cualquier mecanismo a tra
vs del cual entran en contacto
compradores y vendedores de ac
tivos financieros. Un activo finan
ciero es toda aquella mercanca o
documento que puede ser objeto
de intercambio y, por ende, puede
ser utilizado para hacer transfe
rencias financieras y/o riesgos.
Los billetes extranjeros de las
Costo del capital

promedio ponderado
Es la evaluacin de diferentes
fuentes de financiamiento a
travs de variables implicadas
directamente con el
desenvolvimiento del mercado de
deuda y el accionario, en corto,
mediano o largo plazos; se trata de
la evaluacin de las fuentes de
financiamiento ms ptimas para la
capitalizacin de proyectos.
economas desarrolladas como Es

tados Unidos, Inglaterra, Alemania
o Japn2 son mercancas que pue

den cambiar de mano fsica o elec
trnicamente y, por tanto, son acti
vos financieros. Las acciones,
pagars y otros ttulos de deuda
regularmente no se comercializan
fsicamente, y sin embargo, diaria
mente se efectan transacciones
en las bolsas de valores que ope
ran como mercados organizados,
todos ellos tambin son activos fi
nancieros.
Los mercados financieros son
amplios, complejos y dinmicos.
No es suficiente conocer el fun
cionamiento de la banca comer
cial, pues hay cierta desventaja
REVISTA
AH
71
Una correcta aplicacin

de los conocimientos y el diseo de adecuadas
estrategias de inversin sern elementos
fundamentales para el xito
respecto a una administracin que tiene una visin amplia y lo ms comple
ta posible de los mercados financieros.
Las funciones generales de los mercados financieros son:
Determinar precios (tasas de inters, precios de acciones, tipos de cam
bio).
Generar liquidez (capacidad de pago inmediata o de muy corto plazo).
Reducir costos de transaccin.
En este sentido, las instituciones financieras que operan en los merca
dos realizan estas funciones de forma distinta, lo que representa desventa
jas para el inversionista o solicitante de crdito. Como administrador finan
ciero hay que realizar, por tanto, tambin una valoracin o al menos revisin
de las caractersticas especficas tanto de intermediarios como de produc
tos financieros particulares.
3. Poseer alta capacidad organizativa. La organizacin de la estructura em
presarial implica la conjuncin de mltiples tareas que se conjugan en los
distintos depar tamentos existentes, como Mercadotecnia, Produccin, Ad
ministracin, entre otros. Todos y cada uno de ellos tienen la necesidad de
recursos financieros, y a su vez algunos deben generar flujos de entradas
de efectivo; sin embargo, el nico que tomar la decisin de distribucin es
el administrador financiero. Es claro, por tanto, que ste debe conocer el
funcionamiento bsico de cada depar tamento, sus necesidades de recur
sos materiales y financieros, su grado de participacin en la generacin de
ingresos, as como la relacin directa y prioritaria que tenga cada uno
de ellos con los objetivos generales planeados por la empresa.
La administracin financiera es dar prioridad a necesidades en funcin
de los tiempos, montos y flujos de entrada y salida de efectivo generados en
la empresa. En este sentido, la capacidad organizativa, disciplina y cons
tancia, son indispensables para el funcionamiento integral de la empresa.
4. Contar con excelentes bases contables y financieras. No es necesario que
conozca las tcnicas contables para formular, elaborar y presentar los esta
dos financieros, como el balance general y el estado de resultados (ya que
para eso se auxiliar de un grupo de contadores especialistas en la parte
operativa), aunque s debe tener la capacidad de al menos reconocer si fue
ron elaborados correctamente y detectar si hay errores, as como interpre
tar la informacin para emplearla como una herramienta que coadyuve en
su toma de decisiones de inversin y financiamiento.
5. Ser altamente analtico. Los estados financieros son modelos que muestran
cifras y datos que por s solos no dicen nada, son simplemente nmeros or
denados de acuerdo con criterios contables. Para realmente explotarlos y
emplearlos en beneficio de la empresa, es necesario conocer distintas tc
nicas de valoracin a travs de las que se puede interpretar la informacin,
transformarla y utilizarla como insumo para la aplicacin de otros modelos
financieros, diseados para mejorar las decisiones financieras o adminis
trar los riesgos a los que se encuentra expuesta la empresa.
72
REVISTA
AH
Pronstico financiero
Es una manera de pronosticar los
costos y los ingresos por ventas en
un periodo determinado y
considerando todas las variables
posibles. Esto ayuda a proyectar el
nivel de ganancias o rentabilidad de
un proyecto o campaa de
determinado producto o servicio.
Al menos hay dos aspectos
de anlisis que deben conocer: el
anlisis financiero y los mltiplos
burstiles. A partir del producto de
la razn financiera o el mltiplo
burstil, captar si hay o no un pro
blema potencial, alguna oportuni
dad de inversin o un riesgo facti
ble de administrar. Se debe tener
la capacidad suficiente para antici
parse a posibles cambios negativos en el entorno econmico
nacional o internacional, en el
mercado y los distintos niveles de
competencia existentes, as como
la probabilidad de presencia de
eventos inesperados.
6. Dar seguimiento constante a la
evolucin econmica. Las empre
sas no son entes aislados, forman
parte de un conjunto mayor que
agregado forma una rama, la cual
a su vez da origen a un sector eco
nmico y, finalmente, ste impacta
directamente en la actividad eco
nmica en su conjunto. Variables
macroeconmicas como creci
miento econmico, inflacin y des
empleo son al menos conceptos
sobre los cuales debe haber cono
cimientos bsicos y estar atento a
la evolucin de los mismos, con
ceptos como Producto Interno Bru
to (PIB) real, ndice Nacional de
En cualquier negocio
las finanzas deben ser analizadas
siempre tanto por los flujos de entrada
como de salida de efectivo
Precios al Consumidor (INPC), tasas de desocupacin y
otros, que deben ser interpretados y relacionar sus ci
fras con la actividad misma de la empresa para conocer
el posible impacto que puedan generar.
Finanzas en la operacin
de los negocios
La mejor forma de comprender las finanzas es compren
diendo el concepto de flujos de efectivo, el cual representa
el trasvase o transferencia de recursos monetarios y fi
nancieros en dos sentidos: el primero es desde el interior
de la empresa hacia el exterior, as como de fuera de la
empresa hacia dentro de su estructura; el segundo tiene
que ver con la convertibilidad del dinero en activos no mo
netarios y la reconversin de estos ltimos nuevamente
en efectivos. Aspectos como el flujo de caja o flujo de fon
dos circulantes son trminos ms adecuados para com
prender la relacin entre las finanzas y dinero.
No hay ningn negocio que pueda funcionar sin movi
mientos monetarios, pero las finanzas son un concepto
ms amplio y tienen como funcin principal no slo procu
rar la generacin de recursos monetarios, sino tambin y
principalmente administrar los flujos de entrada y salida
que se generen resultado de su proceso productivo, admi
nistrativo y de comercializacin. Las finanzas tienen como
funcin clasificar estos movimientos y expresarlos en los
estados financieros, as, en funcin de las caractersticas
propias del valor de los activos circulantes, activos fijos o
activos diferidos, pasivos de corto plazo, de largo plazo,
deuda o capital.
No hay un criterio general o universal para determinar
la estructura financiera, pero s hay distintos modelos y
tcnicas que permiten tomar decisiones de manera ms
acertada, en cambio, por regla general toda empresa

que se dedique a la produccin de bienes y/o servicios
deber siempre tener concentrados mayoritariamente sus
recursos en los activos fijos, y solamente como estrategia
en situaciones econmicas coyunturales se podr elevar
fuera de lo cotidiano los activos circulantes.
En el caso de las empresas, no es recomendable que
los flujos de entrada de efectivo se dediquen a la inversin
en valores o al rubro de caja y bancos, ms all de lo ab
solutamente necesario para hacer frente a los gastos
corrientes y contar con la liquidez necesaria que le permi
ta aprovechar las oportunidades de negocio que se pue
dan llegar a presentar, pero no como una estrategia finan
ciera permanente en la que convierta a una empresa
productora en una empresa especializada en inversiones,
porque de facto, este no es su objetivo principal y, repeti
mos, slo deber emplearlo en coyunturas econmicas,
en las cuales por el elevado riesgo o la contraccin en la
demanda sea preferible mantener los recursos moneta
rios en algn tipo de inversin financiera.
En cualquier negocio las finanzas deben ser analiza
das siempre tanto por los flujos de entrada como de sa
lida de efectivo. Una correcta aplicacin de los conoci
mientos y el diseo de adecuadas estrategias de
inversin y financiamiento sern elementos fundamenta
les para lograr que las empresas tengan xito. Los flujos
de entrada de efectivo permiten tener la liquidez suficiente
para realizar compras o adquisicin de activos, pero tam
bin efectuar pagos corrientes generados por la actividad
propia de la empresa o las obligaciones deudoras que se
hayan contrado.
REFERENCIAS
1
Forex y asset allocation

El mercado de divisas, tambin conocido como Forex (por
sus siglas en ingls), es el mercado financiero con mayor
volumen de negociacin del mundo. Su elevada liquidez y
su ininterrumpido horario de cotizacin le convierten en
uno de los mercados ms seguidos por los inversores. Por
otro lado, el trmino conocido como asset allocation puede
traducirse literalmente como localizacin de activos, y
resumirse en el concepto diversificacin de inversiones.
Los factores de la produccin son tierra, trabajo y capital, donde este ltimo
se refiere precisamente a edificios, maquinaria, dinero y otros bienes
fabricados por el ser humano. El concepto de tierra se refiere a los recursos
naturales, y el de trabajo a los recursos humanos, que a su vez pueden
dividirse en mano de obra calificada (empleo de la capacidad mental sobre la
capacidad fsica) y mano de obra no calificada (empleo de la capacidad fsica
sobre la capacidad mental).
Dlar americano, libra esterlina, euro y yen japons, respectivamente.
nuestro autor:
manuel Daz mondragn es presidente del Instituto de Asesora en Finanzas Internacionales (IAFI). Profesor de la Facultad de Economa y de la Facultad de Contadura y Administracin de la Universidad Nacional Autnoma de Mxico. Coordinador de anlisis del Sector
Financiero y miembro del Colegio Nacional de Economistas. Autor de los libros Sistema Financiero Mexicano y Mercado de valores; teora y prctica, de Gasca-SICCO. comentarioscafe@
yahoo.com, http://sites.google.com/site/iafi03, Twitter: @iafimexico.
REVISTA
AH
73
jURDICO
Valente Quintana Pineda
La relacin laboral
Contratos, contratos, contratos
en materia de trabajo
ste breve artculo ha sido desarrollado para que las empresas co

nozcan los tipos de relacin laboral que existen, as como sus di
ferentes requerimientos de aplicacin, y proteger su patrimonio
de manera efectiva de las siempre probables contingencias
laborales.
Introduccin
Hoy en da es comn recurrir a los
contratos de trabajo por obra deter
minada, o por tiempo determinado, y
no hay un verdadero control en cuan
to a la causalidad de la aplicacin de
dichos contratos. Lo cierto es que
gran porcentaje de pequeas y me
dianas empresas tiende a emplear
estos contratos, en su mayora, sin
tener conocimiento de los mnimos
legales referentes a ellos, y regular
mente mal asesorados por reas no
acordes o con poca pericia en mate
ria de relaciones laborales.
Organizacin Internacional
del Trabajo
Fundada en 1919, la OIT es la
institucin mundial responsable de
la elaboracin y supervisin de las
Normas Internacionales del Trabajo.
Es la nica agencia de las Naciones
Unidas de carcter tripartito, ya
que representantes de gobiernos,
empleadores y trabajadores
participan en conjunto en la
elaboracin de sus polticas y
programas, as como la promocin
del trabajo decente para todos.
Relacin laboral
Si bien es cierto que la legislacin la
boral mexicana contempla tres tipos
de relaciones laborales, cierto tam
bin es que cada una tiene su moti
vacin y naturaleza jurdicas. Es im
portante recordar los tipos de
relaciones laborales que se contem
plan en el artculo 35 de la Ley Fede
ral del Trabajo (LFT), cada una con
sus determinadas peculiaridades y
enfocadas a diferentes situaciones:
1. Contrato por tiempo indeterminado. Como primer punto veremos
que un contrato por tiempo inde
terminado tiene como principal ca
racterstica la generalidad, hablando
74
REVISTA
AH
de relaciones laborales y aten

diendo al principio de estabilidad
en el empleo, presente en la pro
pia legislacin laboral mexicana,
as como en los principios de la
Organizacin Internacional del
Trabajo (OIT), de la cual es miem
bro Mxico desde 1931. Y precisa
mente es este principio el que
actualmente se ve gravemente
violentado, ya que las empresas
que operan en este pas no des
cansan en su afn de hacer reali
dad la normatividad acerca de so
meter a los trabajadores a una
contratacin a prueba, que si en
efecto fuera el propsito de ofrecer
y otorgar una efectiva capacita

cin al ingresar en el empleo, po
dra motivarse al trabajador con
mayor amplitud.
2. Contrato por tiempo determinado.
El caso del contrato por tiempo de
terminado se ha convertido en la
modalidad ms frecuente de con
tratacin en las empresas que ope
ran en el pas, ya que conlleva el
falso mito de que es un contrato
con el que no hay una responsabili
dad con el trabajador al terminar
esta relacin, y digo falso mito, ya
que, por un lado es verdad que
esta figura tiene como objetivo dar
le temporalidad limitada a una rela
cin laboral, pero esto es bajo
ciertos supuestos, y cuando la na
turaleza de la relacin as lo exija,
como cubrir alguna ausencia tem
poral de otro empleado. Ahora
bien, si la naturaleza de la relacin
perdura despus de la fecha de tr
mino, la relacin se prorrogar por
el tiempo que perdura la materia
del trabajo, o lo que es lo mismo,
nos encontraremos frente a una re
lacin por tiempo indeterminado.
En no pocas empresas tienen el
hbito de hacer firmar a los traba
jadores contratos de trabajo por
tiempo determinado cada mes o
tres meses a manera de prueba;
como vemos, esto no tiene una uti
lidad legal, ya que, como mencio
namos anteriormente, mientras
exista la naturaleza o materia que
le da vida a la relacin laboral,
subsistir dicha relacin, no obs
tante su temporalidad contractual.
Ahora bien, si lo que se pretende

es probar las capacidades, disci
plina u otras fortalezas de un tra
bajador, la propia LFT, en su
artculo 47, en su fraccin primera,
seala que es causa de rescisin
sin responsabilidad para el patrn
el engao del trabajador acerca de
aptitudes o capacidades con las
que no cuente, para lo que contar
con 30 das a partir de su contrata
cin, de hecho, hay un procedi
miento que se debe seguir para
hacer valer esta causal.
3. Contrato por obra determinada. Ya
habiendo hablado de la contrata
cin por tiempo indeterminado, y
por tiempo determinado, nos resta
hacer el respectivo anlisis a la
contratacin por obra determinada.
Esta relacin es ms encaminada
a proyectos laborales determina
dos que por su propia naturaleza,
la temporalidad est sujeta a la ter
minacin de una obra en especfi
co; como un claro ejemplo podemos mencionar la construccin
de un inmueble, o la realizacin de
una obra artstica. Es importante
subrayar que para que nos encon
tremos frente a una verdadera rela
cin de trabajo por obra determinada, se cumpla con ciertas
condiciones propias de la relacin
laboral, como: la subordinacin,
que el trabajo se realice con herra
mientas de trabajo proporcionadas
por el patrn, y una contrapresta
cin econmica, de lo contrario po
dramos encontrarnos frente a una
relacin de servicios profesionales.
Servicios profesionales y otros

Por ltimo, y ya que tocamos el tema,
es frecuente tambin encontrarnos
con patrones que recurren a disfrazar
Foto: Atee83/Dreamstime.com
Desde el punto de vista jurdico

laboral, no es nada recomendable disfrazar
las relaciones laborales con esquemas
que no les corresponden
la relacin que tienen con sus trabajadores, hacindolos pasar por prestadores
de servicios profesionales, y dndoles la calidad de asociados, solicitndoles
la expedicin de recibos por servicios profesionales, o llevando un esquema de
honorarios asimilables a salarios. Es fcil suponer que esta estrategia, cons
tantemente sugerida por contadores, atiende ms a estrategias fiscales que
laborales, ya que si al aspecto laboral se refiere, es fcil darnos cuenta que nos
deja sin elementos de defensa ante una demanda laboral. No sera difcil para
la contraparte acreditar que hay una relacin laboral, si la relacin cumple con
los factores principales de una relacin de esta naturaleza como: subordina
cin y realizacin del trabajo con herramientas propias del patrn, as como un
pago peridico, que aunque es contrastado con un recibo de servicios profe
sionales, al existir los otros dos elementos, existe la presuncin de que nos
encontramos ante un verdadero salario. La empresa, al no contar con un con
trato de trabajo, recibos de salario o controles de asistencia, queda sin elemen
tos probatorios al momento de encontrarse ante un juicio laboral, donde la car
ga de la prueba generalmente corresponde al patrn.
Como hemos expuesto, desde el punto de vista jurdico laboral, no es nada
recomendable disfrazar las relaciones laborales con esquemas que no les
corresponden, y lo mejor que puede hacer un patrn desde el punto de vista
preventivo es documentar cada relacin con los instrumentos jurdicos corres
pondientes, que el da de maana utilizar como prueba ante alguna siempre
probable demanda de un trabajador. Un contrato de trabajo, as como otros
documentos legales de administracin laboral no protegen al trabajador, sino
contrario de lo que popularmente se piensa, ser el mejor elemento de defen
sa para los intereses de la empresa y del empresario.
nuestro autor:
valente Quintana Pineda es licenciado en derecho. Especialista en derecho del trabajo. Consultor en relaciones laborales
bajo su propia firma (www.proteccionaltrabajo.org). Cuenta con estudios en Organizacin Internacional del Trabajo en la
Asociacin de las Naciones Unidas de Venezuela. Director de la Asociacin Latinoamericana de Proteccin al Trabajo, editor
de factorlaboral.blogspot.com. Articulista de temas laborales para diferentes publicaciones.
REVISTA
AH
75
jURDICO
Ral Torres jimnez
El logotipo
Hecho en Mxico
Fortaleciendo marcas y productos mexicanos
as marcas nacionales de exportacin representan un distintivo

estratgico de identidad, de calidad y, sobre todo, un importante
elemento para evaluar el valor agregado de productos en un
mundo globalizado. El logotipo Hecho en mxico es un ejem
plo de marca nacional autorizada.
Desde pocas antiguas, los smbolos
han definido al gnero humano, sus
creencias, su pertenencia y sus sen
timientos. Los smbolos nos han
acompaado en nuestras conquistas
y en nuestros fracasos; y claro est,
los smbolos han evolucionado de
manera que actualmente los pode
mos utilizar para diferenciar prctica
mente todo, esto incluye en materia
comercial a los productos y servicios,
que se hayan cobijado bajo el ampa
ro de nuevos smbolos denominados
marcas.
Hoy en da la marca, como princi
pal smbolo distintivo, no est a dis
cusin, de hecho, en varios casos se
ha vuelto el principal bien intangible
de la empresa, y su proteccin
puede ir ms all de las fronteras na
cionales. Una marca es un sistema
en torno al cual giran otras discipli
nas que la potencializan y protegen;
as, tenemos la mercadotecnia en
sus diferentes vertientes, que van
desde su diseo, color, forma, textu
ra, posicionamiento en las redes so
ciales, etctera, de tal suerte que
sea nica en su tipo. Asimismo, la
proteccin legal se encuentra regu
lada en tratados internacionales y
en la legislacin nacional, como en
76
REVISTA
AH
el caso de la Ley de la Propiedad In

dustrial (LPI) en nuestro pas (vase
el cuadro 1).
Las marcas tienen bajo su am
paro diferentes productos o servi
cios que compiten para tener una
posicin en la mente de los consu
midores, y que les permiten estar
completamente identificados y dife

renciados de los dems. En el caso
de los productos, se requiere que
adems de los diferentes procesos
de elaboracin, cumplan con una se
rie de requisitos tanto de calidad
como legales, con el fin de promover y regular los criterios y/o
requisitos para su produccin, con
versin, procesamiento, elaboracin,
preparacin, acondicionamiento, al
macenamiento, identificacin, empa
que, etiquetado, distribucin, trans
porte, comercializacin, verificacin
y certificacin de los mismos.1
Cuadro 1
Mercadotecnia
Marca
Proteccin
legal
Fuente: Elaboracin propia.
El logotipo Hecho en Mxico

es un distintivo establecido para identificar
los productos hechos en nuestro pas frente
a los provenientes del extranjero
En este contexto, las marcas com
piten por estar lo mejor posicionadas
en los mercados locales e internacio
nales a travs de diversas estrate
gias, tanto de marketing como jurdi
cas, que las hagan distintivas, y del
mismo modo estar protegidas por el
posible mal uso en las mismas. Es en
este escenario que entra un elemen
to adicional denominado logotipo
Hecho en Mxico, visto como un
instrumento que viene a fortalecer
los productos de los fabricantes mexi
canos y, por ende, a las marcas na
cionales. Sin lugar a dudas, el mo
mento econmico en que nos
encontramos, si bien no es un mundo
color de rosa, tampoco es una limi
tante. De alguna manera, el gobierno
mexicano ha estado buscando estra
tegias que permitan que la economa
nacional no se paralice, apareciendo
en 2009, el Acuerdo en favor de la
Economa Familiar y el Empleo,
anunciado por el Ejecutivo Federal.
Dicho acuerdo consta de 25 acciones
concretas donde el gobierno se comprometi a utilizar todos los instrumentos

a su alcance para proteger y atender a las familias mexicanas, trabajando en
cinco pilares bsicos:2
1.
2.
3.
4.
5.
Apoyo al empleo y a los trabajadores.

Apoyo a la economa familiar.
Apoyo a la competitividad y a las Pymes.
Inversin en infraestructura para la competitividad y el empleo.
Gasto pblico transparente, eficiente y con oportunidad.
Entre las acciones a realizar se encuentra registrar y dar difusin a una

nueva marca que contenga el lema: Hecho en Mxico, con el fin de promover
la adquisicin de bienes y servicios nacionales.
El logotipo Hecho en Mxico es un distintivo establecido por el gobierno
federal, a travs de la Secretara de Economa (SE), para identificar los pro
ductos hechos en nuestro pas frente a los productos provenientes del extran
jero. El objetivo es fortalecer el mercado interno, favorecer la competitividad
de los productos nacionales y fomentar su consumo.3
Este logotipo Hecho en Mxico ha sufrido modificaciones a lo largo del
tiempo. En un principio se contena en la Norma Oficial Mexicana (NOM)
NMX-Z-009-1978; posteriormente, en abril de 2004 se autorizaron dos formas
de logotipos. Finalmente, con fecha 23 de febrero de 2009, se public en el
Diario Oficial de la Federacin (DOF) el Acuerdo mediante el cual se da a co
nocer el Logotipo Hecho en Mxico y se establecen las condiciones para el
otorgamiento de la autorizacin para su uso, el cual contiene al actual logotipo
de Hecho en Mxico, como se aprecia en el cuadro 2:
Cuadro 2
Evolucin del logotipo Hecho en Mxico:
Norma NMX-Z-009-1978
DOF, 23 de febrero de 2009
DOF, 26 de abril de 2004
(Actual)
Fuente: Realizado por el autor. Uso para fines ilustrativos.

REVISTA
AH
77
El logotipo Hecho en Mxico viene a

apuntalar el origen de los productos, as como
su control y garanta, tanto en lo referente a la
calidad como en la originalidad de los mismos
El actual logo se obtiene a travs de la pgina http://www.hechoenmexico.
gob.mx, donde una vez registrado y con cuenta de usuario y contrasea, se
puede descargar el archivo del logotipo y su Manual de Identidad Grfica.
Este logotipo viene a apuntalar el origen de los productos, as como su control
y garanta, tanto en lo referente a la calidad como en la originalidad de los mis
mos. Vivimos momentos en que la produccin nacional se ha visto mermada
con la introduccin de productos que, adems de venir de otras fronteras, lo
ms triste es que su calidad no es la mejor, pero que por ser ms baratos se
comercializan ms.
Esta circunstancia obliga a que nuestros productores fortalezcan el blinda
je en la elaboracin y comercializacin de sus productos, a efecto de fortale
cer la economa interna, as como los productos mexicanos que se exportan
y que son reconocidos en el mundo, por lo que el esquema de la proteccin
de los productos quedara como sigue (vase cuadro 3):
Cuadro 3
Productos
Fuente: Elaboracin propia.
Es importante dejar en claro que el logotipo Hecho en Mxico de ninguna

manera se puede considerar como una denominacin de origen, ya que sta
refiere al nombre de una regin geogrfica del pas que sirva para designar
un producto originario de la misma, y cuya calidad o caracterstica se deban
exclusivamente al medio geogrfico, comprendido en ste los factores natura
les y humanos; aunque sin duda el logotipo es un signo de identificacin tan
to de calidad como de origen del producto, que en este caso el logo Hecho en
Mxico, alude a todo un pas, mientras que la denominacin de origen, como
78
REVISTA
AH
se vio, atiende a determinada regin

de un pas. Tampoco se puede decir
que este logo sea una marca propie
dad de un particular, ya que de entra
da no es susceptible de registrar
ante el Instituto Mexicano de la Pro
piedad Industrial (IMPI). En este sen
tido, la LPI establece que no sern
registrables como marca Las que
reproduzcan o imiten signos o sellos
oficiales de control y garanta adop
tados por un estado, sin autorizacin
de la autoridad competente, o mone
das, billetes de banco, monedas con
memorativas o cualquier medio ofi
cial de pago nacional o extranjero.
De lo anterior, podemos decir que
este logotipo es ms bien un soporte
adicional para las marcas que se lle
guen a comercializar en el extranje
ro, con el fin de potencializar las ex
pectativas de los consumidores en
su eleccin de compra. Como dice el
dicho: Lo hecho en Mxico, est
bien hecho. Por lo que respecta a la
autorizacin del logo, sta la pueden
solicitar las personas fsicas con ac
tividad empresarial y las empresas
mediante el llenado de un formato di
rigido a la SE, por conducto de la Di
reccin General de Normas o a las
Delegaciones, Subdelegaciones y
oficinas de servicios, conforme al
formato correspondiente, el cual con
tiene lo siguiente:
1. Los interesados proporcionarn
los siguientes datos:
a) Nombre o denominacin social
de quien solicita el trmite;
b) Direccin para or y recibir
correspondencia (notificaciones)
y, en su caso, el nombre de las
personas autorizadas para reci
birlas;
El logotipo Hecho en Mxico

slo podr marcarse, imprimirse y
reproducirse en los envases o embalajes de
aquellos productos expresamente autorizados
c) Nombre del representante legal, y
d) Indicacin y descripcin del producto que ostentar el logotipo Hecho
en Mxico y, en su caso, la forma en que los insumos o partes mexica
nas se utilizan en el proceso productivo.
2. Asimismo, los interesados debern adjuntar copia simple de los siguientes

documentos:
a) Instrumento que acredite las facultades de su representante legal, en su

caso;
b) En caso de personas morales, el instrumento legal mediante el cual se
acredite su legal existencia, y
c) Cdula del Registro Federal de Contribuyentes (RFC).
En caso de que la solicitud y los documentos se presenten sin omisiones,
la solicitud de autorizacin deber resolverse en un plazo mximo de cinco
das hbiles contado a partir del da siguiente de su recepcin; es decir, si pre
senta un da lunes el primer da hbil sera el martes, y el ltimo da hbil sera
el siguiente lunes, como se aprecia en la siguiente tabla:
Dom
Lun
se presenta
solicitud
mar
Da 1
mier
Da 2
jue
Da 3
vie
Da 4
sab
Inhbil
Inhbil Da 5. Fecha
mxima de
entrega
En caso de detectarse alguna omisin, se solicitar al interesado dentro de
los tres das hbiles siguientes a la fecha de recepcin de la solicitud, para que
corrija los errores detectados en un plazo no mayor a cinco das hbiles. Si el
interesado corrige el requerimiento dentro del plazo sealado, la solicitud de
autorizacin deber resolverse dentro de los cinco das hbiles siguientes a la
fecha en que se reciba la respuesta.
En caso de que la Direccin General de Normas o las Delegaciones, Sub
delegaciones y oficinas de servicios, no resuelvan la solicitud de autorizacin
para el uso del logotipo Hecho en Mxico, se entender otorgada la autoriza
cin en forma automtica a favor del solicitante. Slo se autorizar el uso del
logo Hecho en Mxico en aquellos productos en los que se demuestre que
se producen y fabrican en territorio nacional, como resultado de la transforma
cin de insumos o que se comercializan en su estado natural. El uso y las apli
caciones del logotipo debern ajustarse a lo siguiente:
El logotipo Hecho en Mxico slo podr marcarse, imprimirse y reprodu
cirse en los envases o embalajes de aquellos productos expresamente
autorizados. Tambin podr marcarse, imprimirse o reproducirse sobre el
producto o su etiqueta cuando

conforme a sus caractersticas no
tenga envase o embalaje.
El logo debe marcarse en forma
clara, legible e indeleble en los
productos correspondientes.
En ningn caso debern alterarse
o modificarse las proporciones o la
composicin y distribucin de los
elementos que conforman la iden
tidad grfica del logotipo Hecho
en Mxico de los productos he
chos en el pas o de cualquiera de
sus elementos.
Est prohibido el uso de cualquie
ra de los elementos de la identidad
por separado o de forma aislada,
as como la realizacin de cual
quier tipo de modificacin en las
dimensiones o en el acomodo de
la identidad grfica del logotipo.
En la aplicacin del logo Hecho
en Mxico se utilizarn los colores negro o blanco, segn el
color de fondo, de manera que su
lectura sea clara. El uso de efec
tos especiales como volmenes,
sombras o sobre imgenes que di
ficulten la lectura o identificacin
del logotipo Hecho en Mxico no
est permitido.
En todo caso, deber integrarse el

logotipo Hecho en Mxico de forma
norma nmxz0091978
Esta Norma tiene por objeto
establecer y describir el emblema
denominado Hecho en Mxico. La
presente norma se aplica al
emblema denominado Hecho en
Mxico, utilizable para distinguir a
los productos fabricados en
territorio mexicano.
REVISTA
AH
79
La autorizacin del uso del logotipo

Hecho en Mxico en los productos
es limitada en cuanto al nmero de artculos
que quedan protegidos bajo este permiso
tal que no interfiera con lo sealado
en las normas de etiquetado e infor
macin comercial que les resulten
aplicables a los productos, pero sin
alterar de forma alguna la identidad
grfica del mismo. Con estas medi
das, se busca aumentar la competiti
vidad de las empresas a la vez de
fortalecer la economa nacional. Para
el Estado, estas medidas permiten el
reconocimiento a nivel nacional y, en
su caso, internacional, como Estado
productor, as como la facultad de
otorgar autorizaciones de uso a pro
ductores que cumplan con las dispo
siciones establecidas.
En el caso de las empresas auto
rizadas, constituyen una identidad y
carta de presentacin en el mercado
global de los productos locales, tam
bin pueden utilizar el logotipo para
designar el origen de sus productos
y, finalmente, pueden comercializar y
distribuir sus productos con su propia
marca. Ahora bien, puede ocurrir que
algn empresario productor ya haya
estado ocupando alguno de los logo
tipos anteriores al actual. En ese
caso, lo podrn seguir utilizando,
aunque lo recomendable es que lo
actualicen, manifestando en el formato de llenado en el apartado de des
cripcin de productos, el nmero de
folio que le haya sido asignado en la
versin anterior.4
Algo importante de destacar es
que la autorizacin del uso del logoti
po en los productos es limitada en
cuanto al nmero de artculos que
quedan protegidos bajo este permi
so, esto significa que si solicit el uso
del logotipo para cinco productos y
quiero proteger otros cinco, debo lle
nar una nueva solicitud indicando los
nuevos productos que se van a prote
ger. Cabe sealar que la vigencia
80
REVISTA
AH
Denominacin de origen
Es una calificacin que se emplea
para proteger legalmente ciertos
alimentos que se producen en una
zona determinada, contra
productores de otras zonas que
quisieran aprovechar el buen
nombre que han creado los
originales, en un largo tiempo de
fabricacin o cultivo. Los
productores que se acogen a la
denominacin de origen se
comprometen a mantener la calidad
lo ms alta posible y a mantener
tambin ciertos usos tradicionales en
la produccin, como es el caso del
vino.
para utilizar el logotipo Hecho en

Mxico es indeterminada.
Finalmente, en caso de que se
haga un mal uso o un uso no autori
zado por la SE se revocar la autorizacin otorgada y se aplicarn las
sanciones que correspondan por
las infracciones y delitos que se co
metan en trminos de la LPI.5 Es de
cir, que las infracciones administrati
vas sern sancionadas con:
Multa hasta por el importe de 20
mil das de salario mnimo general vigente en el Distrito Federal
(SMGDF) ($62.33); por lo que si
multiplicamos 20,000 (multa
mxima) por $62.33, obtenemos
una multa de $1246,600.00.
Multa adicional hasta por el impor
te de 500 das de SMGDF, por
cada da que persista la infrac
cin. Esto significa que adems
de la multa prevista en el prrafo
anterior sumaramos la cantidad
de $31,165 por da adicional.
Clausura temporal hasta por 90

das.
Clausura definitiva.
Arresto administrativo hasta por
36 horas.
En el caso de la comisin de algn
delito, ste ser llevado por medio de
los tribunales de la Federacin, y la
ley contempla penas entre dos y seis
aos y una imposicin de multas que
oscilan entre 100 a 10 mil das
de SMGDF; sin embargo, en caso de
que este logotipo sea falsificado en
forma dolosa y con fin de especulacin comercial, la pena podra osci
lar entre tres a 10 aos de prisin y
multa de dos mil a 20 mil das de
SMGDF. Como pudimos apreciar, los
productos de los empresarios pue
den contar con un aliado ms, uno
que les permita ser promovidos y di
fundidos bajo la garanta de que los
productos hechos en Mxico pueden
competir con cualquiera que se les
presente, y que adems, puedan forta
lecer al desarrollo de esta gran nacin.
REFERENCIAS
Cfr. Ley de Productos Orgnicos (artculo 1o.,
fraccin I).
2
Presidencia de la Repblica en internet en http://
www.presidencia.gob.mx/infografias/2009/
enero/070109_economia_empleo/index.html,
19/12/2011 10:40
3 Pgina de la SE en internet en http://www.
economia.gob.mx/conoce-la-se/procesosadministrativos/logotipo-hecho-en-mexico,
19/12/2011 11:27 a.m.
4
Cfr. Pgina de la SE en http://www.economia.
gob.mx/conoce-la-se/procesos-administrativos/
logotipo-hecho-en-mexico/350-faq-hecho-enmexico, 26/12/2011 09:57 p.m.
5
Idem.
1
nuestro autor:
Ral Torres jimnez es especialista en derecho empresarial y administrativo. Catedrt ico en la Facultad de Derecho
de la UNAM. Tutor de alumnos de alto rendimiento acadmico. Consultor, conferenciante y expositor en materias administrativas y empresariales. Dictaminador federal de apoyos a organizaciones de la sociedad civil. Vicepresidente del
bufete empresarial Blindaje Corporativo y Bienestar Jurdico. www.blindajecorporativo.mx, raultorj@prodigy.net.mx

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EDITORIAL

Dr. Ricardo A. Varela Jurez

Dr. Enrique Benjamn Franklin Fincowsky

Presidente del Consejo de

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