Gesto Financeira

Farmcias e Drogarias

Gesto & Controles

Entrada > Sada

Receitas
$ que recebe ou tem direito a receber
de transaes realizadas
operacionais e no
operacionais

Resultado
Origem
Receitas
Despesas
Resultado

Valor (R$)
30.000
25.000
5.000

Valor (R$)
30.000
32.000
2.000

Recursos da farmcia

Lucro
bruto

CMV

Recursos da farmcia

Lucro
bruto

CMV

Recursos da farmcia
CMV

Lucro
bruto

Despesas

Descontos

Composio das vendas da Farmcia:

A Farmcia em Fatias

Lucro Final: ???

Descontos
Venda: ?

Venda Bruta = 100%

Descontos na Venda (%)

Despesas: ?
C.M.V. (Custo Merc. Vendida)
(%)
Despesas Operac. Total (%)
Lucro/Prejuzo (%)
Custo
Mercadoria: ?

Gesto da sua Farmcia

Oramento Empresarial
Antecipa
projees
do
comportamento
econmico financeiro da farmcia

Ferramenta
Tomar decises e criar estratgias de negcio,
com base em informaes financeiras confiveis

Onde queremos chegar? Onde estamos?

Gesto
Preos errados
Despesas altas
Falta de capital de giro
Investimentos errados
Perdas exageradas
Inadimplncia

Poltica de compras
Descontos arbitrados
Custos altos
Estoques
Furos no caixa
Impostos/taxas
EVITAR ACIDENTES DE PERCURSO

Falta de planejamento !!!

Problemas Financeiros
Evitar

75% das empresas fecham por falta de

controle financeiro
Resolver
21% fecham no 1 ano por falta de capital
de giro

Problemas Financeiros
Fazem planejamento financeiro?
Controlam custos/despesas?
Tem critrios para calcular o preo de venda?
Tem metas de CMV?
Descontos planejados e com teto (poltica de
preos)?

Necessidades
Planejamento Financeiro
Gesto do capital de giro
Analisar o desempenho da Farmcia
Planejamento tributrio
Poltica de compras (estoque, mix, CMV)
Poltica de descontos
Controle de estoques
Retorno do investimento (vale a pena?)
DLP
DFC

CMV

Estoque
inicial

Compras

Estoque
final

CMV

CMV
Vendas

R$ 70.000,00

Estoque Inicial

R$ 60.000,00

Compras

R$ 45.000,00

Estoque final

R$ 65.000,00

CMV

R$ 40.000,00

LUCRO OPERACIONAL BRUTO

R$ 30.000,00 (42,85%)

CFV (Manipulao)
CFV
CFV
MPAF
MOD
CIM

MPAF

MOD

CIM

Custo da frmula vendida

Matrias-primas aplicadas na frmula
Mo de obra direta aplicada na manipulao
Custos indiretos de manipulao

Conceitos Bsicos
Custos
gastos ligados diretamente reposio de produtos

(fornecedores), gerao do produto ou a prestao

de servios objeto da venda da farmcia (mo de
obra, produo, matria-prima, embalagem primria
etc.)

Conceitos Bsicos
Despesas
necessrias para manter a farmcia funcionado;

no esto ligadas produo ou reposio de

produtos, mas so necessrias para vender.

DESPESAS podem ser fixas ou variveis

Gastos
Despesas fixas
Salrios, aluguel, pr-labore, controle de
qualidade terceirizado, contador, seguros,
taxas etc.

Despesas variveis
Impostos,
comisses,
embalagens,
perdas, taxa de cartes etc.

Gastos
Despesas fixas com pessoal:

Folha de pagamento:
a) salrios
Encargos:
a) INSS;
b) FGTS;
c) Provisionamentos: 13, 1/3 frias, rescises;
d) Horas extras;
e) Benefcios: refeio, conduo, plano de sade, auxlio
educao, seguro de vida, creche, outros;
f) Contatos de trabalho.

Gastos
Despesas fixas com a sede:
Condomnio, IPTU, licenas, taxas (mesmo que anuais, dividir por
12);
Telefone, internet, luz, gua, seguro do imvel;
Manuteno (lmpadas, tomadas, fios, pintura e outros);
Material de limpeza e copa;
Contratos com empresas: dedetizao e limpeza de caixa dgua,
faxineira extra, ar condicionado etc..

Gastos
Outras despesas fixas:

Manuteno e seguro de automveis;

Material de escritrio;
Treinamento e capacitao;
Taxas e contas do banco;
Programa de gesto;
Contador;
Depreciao do imobilizado;
Contratos com outras empresas: manuteno da internet,
telefonia, computadores e programas e outras acessrios;
mesmo que no haja contrato, estimar gasto mensal (mdia).

Gastos
Despesas variveis: dependem da atividade dos servios
prestados e dos encargos sobre os recursos que entram.
Impostos (Federal, Estadual e Municipal);
Despesas de representao/servios ao cliente, viagens, txis,
hospedagem, combustvel etc.;

Despesas com cursos: lanche, grfica, pagamento de professores,

flores, divulgao etc.;
Marketing, panfletagem etc.

Gastos
Despesas com:
Correio, entregas, office boy;

Premiaes, gratificaes, comisses;

Juros, emprstimos, financiamentos;
Investimentos, consrcio renda fixa, semelhantes;
Aes judiciais;
Outras despesas variveis.

Recursos
Entrada de recursos = R$ que entra na
farmcia (estabelecimento)
Dinheiro
Carto
Cheques

Ativo & Passivo

Ativo = todos os bens e valores (inclusive intangveis)
e direitos a receber da farmcia
Ativo circulante = R$ disponvel a curto prazo (caixa,
bancos, aplicaes, estoques etc.)
Ativo imobilizado = itens de difcil converso em R$
(mquinas, imveis, veculos, aes de outras
empresas etc.)

Passivo
Passivo = todas as obrigaes da farmcia
Passivo circulante = obrigaes financeiras a curto
prazo (fornecedores, contas a pagar, emprstimos,
salrios, impostos etc.)
Balano patrimonial = relao entre passivo e ativo

Ativo & Passivo

Ativo circulante:

+ caixa bancos
+ aplicaes financeiras
+ contas a receber = clientes/cartes/cheque pr
+ convnios etc.
- clientes duvidosos
+ estoques
+ outras

Ativo Circulante
+ imobilizado lquido

Ativo Total

Passivo
Passivo Circulante:

Fornecedores
Salrios e encargos a pagar
Contas a pagar
Impostos a recolher
Emprstimos
Financiamentos
Outros

Passivo Total

Capital de Giro
Recursos de rpida renovao, que sustentam as
operaes do dia-a-dia da farmcia
Caixa

Estoques
Contas a receber
Aplicaes
Financiamento com recursos prprios ou de terceiros

Capital de Giro

Ciclo operacional
PME = Estoques mdio/vendas dirias
PMR = Contas a receber/vendas dirias
Ciclo operacional = PME + PMR

Ciclo de caixa

PMP (fornecedores) = Contas a pagar/compras dirias

Ciclo de caixa = Ciclo operacional - PMP

Capital de Giro
Prazo mdio de estoques
Prazo mdio de recebimento
Prazo mdio de pagamentos
Vendas dirias

Capital de Giro = PE + PR PP X VD

Capital de Giro
CONCLUSO
Pouco capital de giro prejudica a
operao da farmcia.
E muito tambm!

Ateno
Quanto menor o capital de giro, menor a

necessidade de financiamento e (normalmente)

menor a estrutura de custos (isso sempre
bom, desde que no comprometa a operao).
A reduo do CG conseguida com a reduo
do Ciclo Operacional e do Ciclo de Caixa.

Dificuldades nos capital de giro

Queda nas vendas
Aumento das despesas financeiras
Aumento dos custos (descontos)
Estoques
Inadimplncia/financiamento a clientes
Investimentos sem planejamento

Fluxo de Caixa
Despesas e previso de entrada de
recursos distribudas num perodo de
tempo estipulado pelo administrador

Fluxo de Caixa
A previso de vendas a base para estimar o
fluxo

de

caixa

junto

com

os

gastos

relacionados a produo/servios e estoques.

Ela indicar a necessidade de financiamento

para manter a previso de vendas ou

excedentes para investimentos.

Margens
Margem Bruta Efetiva
P. Venda Custo Desp. Variveis = Recursos suficientes
para pagar as despesas fixas e gerar LUCRO
Considerando : P. Venda = 100,00
Custo = 10,00
Desp. Variveis = 35,00
MARGEM BRUTA EFETIVA = 55,00
Descontos?????

Fatiando
MBE

CMV
DESP

VARIVEIS

Fatiando o bolo
Repartindo a Venda Bruta Total (100%)

Lucro Operacional
Mdio (%) 12%
Despesas
Operacionais (%)
23%

Descontos
concedidos na
venda (%) 12%

Custo da
mercadoria vendida
(CMV) (%) 53%

Margem bruta efetiva

Mdia da participao de cada segmento
Servios
Comisses

O importante :
Margem de contribuio mdia da farmcia

Ponto de equilbrio
Faturamento mnimo vendas necessrias para
EMPATAR (no ganho e no perco)
Lucro = zero (ponto de ruptura)
Precisamos saber a margem bruta mdia, para
calcular.
Margem mdia de 40%, despesas de R$ 25 mil:
25000/0,4 = R$ 62.500,00
Ponto de equilbrio de clientes
TAXA DE CONVERSO

Impacto dos Estoques no Lucro

Excesso

Falta

Drenam
o caixa

Perda de
vendas

Reduo
do lucro

Estrutura de um DLP
(Demonstrativo de Lucros e Perdas)
Descrio das operaes
Vendas brutas (R$)
(-) Descontos concedidos na venda (R$)
Vendas lquidas (R$)
(-) Custo da mercadoria vendida-CMV (R$)
Lucro Bruto (R$)
(-) Despesas operacionais variveis (R$)
Margem de Contribuio (R$)
(-) Despesas operacionais fixas (R$)
Lucro operacional (R$)
(+) Receitas no-operacional (R$)
(-) Despesas no-operacional (R$)
Lucro lquido (lucro lquido final ajustado) (R$)

Valor (R$)

Estrutura de um DFC
(Demonstrativo de Fluxo de Caixa)
Descrio das operaes
Receita lquida financeira operacional (R$)
(-) Fornecedores pagos efetivamente no ms (R$)
Lucro Bruto (R$)
(-) Despesas variveis pagas no ms (R$)
Margem de Contribuio (R$)
(-) Despesas fixas pagas no ms (R$)
Resultado do fluxo de caixa operacional (R$)
(+) Receitas no-operacional (R$)
(-) Despesas no-operacional (R$)
Resultado do fluxo de caixa ajustado (R$)

Valor (R$)

DLP
Descrio das operaes

Valores do
ms (R$)

Representatividade
sobre venda bruta (%)

Vendas brutas (R$)

34.050,00

100,00

Descontos concedidos na venda (R$)

4.021,31

11,81

Vendas lquidas (R$)

30.028,70

88,19

Custo da mercadoria vendida-CMV (R$)

18.165,01

53,29

Lucro Bruto (R$)

11.863,68

34,91

Despesas operacionais variveis (R$)

2.266,73

6,66

Margem de Contribuio (R$)

9.596,95

28,18

(-) Despesas operacionais fixas (R$)

5.414,00

15,90

Lucro operacional (R$)

4.182,95

12,28

(+) Receitas no-operacional (R$)

10,00

0,03

(-) Despesas no-operacional (R$)

60,00

0,18

Lucro lquido (lucro lquido final ajustado (R$)

4.132,95

12,14

DFC
Descrio das operaes

Valores do
ms (R$)

Representatividade sobre
receita lquida (%)

Receita lquida financeira operacional (R$)

29.000,00

100,00

Fornecedores pagos efetivamente no ms (R$)

21.000,00

72,41

Lucro Bruto (R$)

8.000,00

27,59

Despesas variveis pagas no ms (R$)

2.266,73

7,82

Margem de Contribuio (R$)

5.733,27

19,77

Despesas fixas pagas no ms (R$)

5.414,00

18,67

Resultado do fluxo de caixa operacional (R$)

319,27

1,10

Receitas no-operacional

10,00

0,03

Despesas no-operacional

60,00

0,21

Resultado do fluxo de caixa ajustado (R$)

269,27

0,93

ndices
ndices de liquidez: Capacidade de honrar
obrigaes de curto prazo no prazo de vencimento.
Liquidez baixa ou em declnio: Dificuldades
financeiras, problemas de fluxo de caixa.
Gerar R$ suficiente para pagar fornecedores e
credores.
Liquidez corrente/seca

ndices
Liquidez corrente = Ativo circulante
Passivo circulante
Liquidez seca = Ativo circulante-Estoques
Passivo circulante

(2)

(1)

ndices
Lucratividade: Avalia os lucros em relao a um determinado

volume de vendas, a certo nvel de ativos ou ao volume de capital

investido.

Margem de lucro bruta = Vendas CMV

Vendas
Margem operacional = Lucro operacional
Vendas
Margem de lucro lquido = Lucro aps tudo pago
Vendas

ndices
Retorno do investimento = Lucro final
Ativo total
Grau de endividamento =
Passivo circulante + Exigvel total
Ativo total

Gastos
Controle rigoroso
Classificar ABC
Estimar mensalmente e confrontar com o
REAL
Tentar cortar sempre!
No confundir com investimento

Contas a Pagar e Receber

Administrar contas a receber (emprstimos sem juros aos
clientes). As empresas devem pagar juros enquanto o capital
est no contas a receber, controlar cartes de crdito,
cheques

pr-datados,

convnios

etc.,

rigorosamente

diariamente; cuidado com inadimplncia.

Cuidado na hora de reduzir o crdito e comparar custo das

contas a receber com o benefcio de aumento nas vendas;

padres rgidos de crdito diminuem inadimplncia.

Contas a Pagar e Receber

Contas a pagar: emprstimos sem juros dos
fornecedores
O benefcio a economia de despesas de juros
que precisariam ser pagas se no houvesse o
crdito do fornecedor
Avaliar sempre desconto X prazo
Pagar na data
Controle rigoroso

Preo
Valor
monetrio
de
um
produto
servio expresso numericamente

ou

LUCRATIVIDADE DESEJADA PELA FARMCIA

CUSTO DO PRODUTO

A QUE
PREO
VENDER?

GIRO DO PRODUTO

MIX DE PRODUTOS

ATENDIMENTO

LOCALIZAO
CONCORRNCIA
CLIENTE
POSICIONAMENTO

ECONOMIA LOCAL/GLOBAL

Preo de Venda
Preo de venda 100% - composto por 4
partes bem definidas:
CUSTO
DESPESAS VARIVEIS
DESPESAS FIXAS

LUCRO!!!

Preo
Verificar valor necessrio e desejvel de
recursos para a farmcia.
Verificar Margem de Contribuio efetiva
para esses recursos, de acordo com
Vendas, Markup e Markdown.

Estimar margem de lucro lquido desejada.

Gastos
Classificar os gastos conforme curva ABC.
Todos os custos devem ser includos no preo da
frmula.
Adicionar uma margem a cada custo que
compem o produto acabado, conforme valor.
Calcular quanto custa a Mo de obra diretamente
envolvida no processo de manipulao.

Preo
Mo de obra direta = gastos mensais de mo de
obra/tempo efetivamente trabalhado.
Exemplo:
Farmacutico = R$ 5.000,00
Tcnico = R$ 3.600,00
Auxiliar = R$ 1.500,00
Total = R$ 10.100,00/220h, = R$ 45,91/h, R$
0,765/min

Preo
Cronometrar tempo necessrio para manipular os
diversos tipos de frmulas, cpsulas, lquidos,
pomadas, ps etc.
Calcular a variao de acordo com a quantidade
manipulada (30-90 cap, 30-100g)
Alguns custos so independentes da quantidade
Usar mdia de acordo com as quantidades mais
frequentes. Ex: 60 cpsulas mais manipuladas - usar esta
como mdia

Preo
Anlise dos custos:

M.P. 1 = 3,00
M.P. 2 = 2,00
Cpsulas = 0,80
Embalagem 1 = 0,25
Rtulo = 0,10
Mo de obra = 10,00
Mo de obra ind. = 5,00
Custo = R$ = 21,15

Markup = 100%
Preo final = R$ 42,30

Preo

M.P. 1 = 7,50 (150%)

Criar taxas = preo especial de
M.P. 2 = 6,00 (200%)
acordo com rapidez, comodidade,
Cpsulas = 2,00 (fixo)
dia da semana, complexidade etc.
Rtulo = 0,50
Embalagem = 1,50
Outros = 2,00 (taxas, papel pesagem etc.)

Subtotal = 19,50
Mo de obra = 12,80 (28%)
Indireta = 6,80
Preo final = 39,10

Preos
Lquidos calcular preo da base como se fosse uma
frmula; caso use bases de fornecedores, entram como
se fossem uma matria prima.
Exemplo:

Matrias primas = 3,00

Embalagem = 2,20 (embalagem melhor)
Rtulo = 0,50
Outros = 2,00
Mo de obra direta e indireta = 19,50
Preo final = R$ 27,20

Preos
Matria Prima
Embalagem
Outros
Mo de obra direta/indireta
Imposto
CUSTO TOTAL

Margem de contribuio ?

R$ 12,00
R$ 1,00
R$ 1,50
R$ 15,50
R$ 18,81
R$ 48,81

Preos
Classificar matrias primas conforme curva ABC
Atribuir um MVA a cada grupo, as de maior giro (A)
devem ter um MVA menor as de menor giro (C) devem
ter o maior MVA possvel
Na mdia o MVA da Farmcia deve ser ?????%
Deve-se analisar, separadamente os diversos setores da
farmcia (revenda, manipulao)
A drogaria deve ser analisada parte, rateando as
despesas conforme utilizao (funcionrios da drogaria,
limpeza, produtos, impostos, aluguel etc.)

Preos
Na comercializao de medicamentos industrializados o
preo controlado; a histria outra, no deve ser possvel
um MVA de 100% (?)
Lembrar que cada setor deve pagar as despesas
proporcionais sua participao no faturamento (produtos
de revenda, como medicamentos, perfumaria, naturais etc.)
Cada categoria de frmulas deve tambm arcar com as suas
despesas de acordo com a sua participao no faturamento.

Preos
Analisar as diversas classes de frmulas e corrigir
custos caso necessrio, em funo da
rentabilidade, caso no seja possvel. Vender mais
frmulas dessa categoria.
Lembrar que aps o ponto de equilbrio todas as
despesas fixas esto pagas e caso a farmcia no
esteja operando com 100% da capacidade de
mo de obra, esta tambm estar paga, portanto
o lucro ter um aumento significativo.

Preos
Isto permitir uma reviso nos preos,
podendo reduzi-los caso seja necessrio para
aumentar as vendas
Exemplo:
Ponto de equilbrio = 50.000,00
Despesas totais =
25.000,00
Despesas fixas =
20.000,00

Assim, a cada R$ 1.000,00 acima dos 50 mil

deveriam sobrar?

Preos
Produtos para revenda e medicamentos
industrializados verificar os custos, e despesas e
ponto de equilbrio de cada setor.
Exemplo:
P.E. =
R$ 88.455,77
Despesas totais =
R$ 18.000,00
Despesas fixas =
R$ 11.500,00
Mark-up =
50% ou 33,35%
Quanto sobra acima do PE ?????

Preos
Toda despesa reduzida se transforma em lucro
imediato.
Toda despesa a mais se transforma em prejuzo
imediato, incluindo descontos e participaes.
Compre bem e cuidado
com os descontos!

Custo do Servios Farmacutico

Aplicao de Injetveis
Seringa

gua

Luvas

Papel toalha

Algodo

Blood Stop

lcool/lcool Gel

Custo dos funcionrios

Recipiente para perfurocortante Risco do servio

Saco de lixo
Sabonete lquido

Custos Indiretos (limpeza, taxa

de recolhimento do lixo, talo de
declarao de S.F.)

Custo do Servios Farmacutico

Perfurao de Lbulo Auricular
Brinco

Risco do servio

Luvas

Custos Indiretos (talo de

declarao de S.F., limpeza,
taxa de recolhimento do
resduo)

Algodo
lcool/lcool Gel

Algodo
Custo do farmacutico

Custo do Servio Farmacutico

Aferio de Presso Arterial
Investimento com a compra do
aparelho
Manuteno (pilhas, manguito)
Verificao anual

Custo do farmacutico
Custos indiretos (limpeza, touca,
declarao S.F.

Controlar Olhando para a

Frente

Controles:

Comparar com o objetivo e

Ponto de equilbrio

Vendas
Desconto
Compras/mix/estoques
Despesas
Lucro
Porcentagem do objetivo

Elaborar e manter os relatrios gerenciais (controles financeiros) sempre

atualizados;

Acompanhar mensalmente os indicadores financeiros;

Manter os estoques em nveis compatveis com os volumes de vendas;
Evitar os excessos de compras;
Fuja sempre que possvel de desconto de cheques pr-datados e
duplicatas;

Mantenha um controle permanente das despesas fixas, procurando

mant-las compatveis com a capacidade da empresa;
Determine um valor fixo e data fixa para pagamento do seu pr-labore,
no esquecendo de limitar seu valor dentro das possibilidades da
empresa;
Pea orientaes do seu contador sobre o melhor enquadramento
tributrio da sua empresa, visando reduzir a carga tributria;
Adote polticas de formao de preos de venda, que mantenham a
empresa competitiva, porm sempre pensando na rentabilidade do
negcio;
Sempre que fizer propaganda, analise o custo/benefcio da mesma para
os negcios da empresa;

Evite os descasamentos de prazos entre os pagamentos de compras com

os recebimentos das vendas a prazo;
Procure adotar critrios seguros e adequados para liberar o crdito nas
vendas a prazo, livrando, assim, o aumento da inadimplncia;
No se esquea de que as trs principais reas de sua empresa so:
Compras e Estocagem, Vendas e Marketing e Administrao e Finanas.
Normalmente os problemas financeiros so decorrentes da falta de
planejamento, organizao, liderana e controle.

Fechamento Mensal
Com dados corretos, fechamos o ms, trimestre e o ano e
sabemos exatamente qual a situao financeira da farmcia,
afinal alm de clientes a farmcia precisa de recursos que so
como oxignio para ns!

Medidas corretivas, preventivas e estratgias podero ser

adotadas para manter a farmcia com boa SADE.

No basta saber, tem que aplicar!

No basta querer, tem que fazer!

Bibliografia
Contabilidade bsica SEBRAE-SP
Prtica da administrao de empresas- Peter F. Drucker
Anlise capital de giro e liquidez total das empresas

Rodrigo Antonio Chaves da Silva

Controles financeiros bsicos, 30 anos de farmcia
Juan Carlos B. Ligos