MODELO TRADICIONAL E MODERNO DE CAPTAO E SELEO

DE TALENTOS.

Anteriormente as empresas possuam os departamentos pessoais para

cuidarem das remuneraes, dos benefcios e dos direitos e deveres legais da
empresa e dos funcionrios.
Valia o registro, contava as leis, e o modelo era mais de controle e resguardo
do que de confiana e comprometimento. A relao de trabalho no era nada
sinrgica, os objetivos da empresa eram incompatveis com os objetivos dos
funcionrios. A empresa queria muito trabalho em troca de pouca remunerao; os
funcionrios queriam muita remunerao em troca de pouco trabalho. As empresas
queriam o mximo de lucro e para isso necessitava do mnimo de custos. Por azar, a
folha de pagamento era um item de custo vista sempre como resmungo por parte da
diretoria da empresa.
Com isso veio tentativa dos departamentos de recursos humanos e a busca
de auxilio na psicologia para tentar resolver o velho problema do comprometimento e
da produtividade. A composio da folha de pagamento passou a ser influenciada
pelos estudos de cargos e salrios, o leque de benefcios se abriu agregando
alimentao, transportes, seguro de vida, cesta bsica, assistncia mdica, etc.
Os processos de recrutamento e seleo foram aprimorados, o aprendizado,
at ento por osmose, passa a ser formalizado na forma de treinamentos
estruturados e para garantir o retorno disso tudo cria-se a avaliao de
desempenho.
A valorizao do ser humano dentro do contexto organizacional no atual,
vrias iniciativas para mudar o modelo de gesto focado nas mquinas,
equipamentos e mtodos vm ocorrendo ao longo do ultimo sculo, a escola
behaviorista e das relaes humanas so exemplos clssicos dessas intenes.
Mas, somente na ultima dcada quando a velocidade das mudanas comeou a
exigir respostas rpidas e eficientes que s poderiam ser dadas por pessoas bem
preparadas e comprometidas com a organizao que o foco de ateno realmente
foi voltado para o capital intelectual.
Dessa forma, no cenrio contemporneo de negcios, a verdadeira
vantagem. Competitiva das organizaes est na identificao e no desenvolvimento
2

pleno de suas competncias essenciais que resultam da sinergia entre as

competncias individuais de seus funcionrios. Mais do que a necessidade de se
vencer hoje, o grande trunfo reside em poder continuar vencendo amanh e no dia
seguinte.
Nesse sentido, somente uma gesto do conhecimento por meio de uma
gesto sistemtica das competncias da organizao pode garantir a manuteno e
melhoria do desempenho organizacional.
O conceito de competncia no novo, mas s recentemente o seu uso est
sendo mais difundido nos discursos empresariais. No entanto, a noo de
competncia tem uma vasta gama de significaes. Esta polissemia se origina das
diferentes vertentes tericas que expressam interesses vises de mundo,
expectativas e aspiraes diferentes.
No mundo empresarial, o modelo das competncias profissionais comeou a
ser discutido na dcada de 80, mais precisamente no contexto da crise do modelo
de organizao, taylorista/fordista. As concepes gerenciais que emergiram no bojo
desse contexto tinham como objetivos racionalizar, e adequar fora de trabalho
face s demandas do sistema produtivo (capitalista) que engendra vrias formas de
se perpetuar.
Na dcada de 90, a consolidao da globalizao econmica e a crescente
busca de competitividade levaram necessidade do alinhamento das polticas de
recursos humanos com as estratgias empresariais, o que resultou na incorporao
prtica organizacional o conceito de competncia, como base do modelo de
gesto de pessoas, apontando para novos elementos na gesto do trabalho.
(FLEURY & FLEURY, 2001)
Estes novos elementos consistem em uma valorizao dos altos nveis de
escolaridade para contratao; valorizao da mobilidade e do acompanhamento
individualizado da carreira.
A pesquisa trata de um estudo de caso, um tipo de pesquisa qualitativa que
adota um enfoque exploratrio e descritivo. A adoo desse tipo de pesquisa partiu
da necessidade de compreender a realidade em profundidade, na sua totalidade e
com todas as complexidades inerentes a ela. Para tal, foi estudado o contexto
organizacional para reconhecimento da cultura, dos valores, do tipo de atividade
desenvolvida e do ambiente fsico por meio de observaes realizadas ao longo de
dois meses. Para compreender a importncia do conhecimento e a definio das
3

competncias essenciais da organizao foram realizadas entrevistas com o comit

diretivo da organizao e com alguns lderes de projeto, no total de 10 pessoas.
Para conhecer os modelos de gesto adotados para gerir as pessoas (antigo e
atual) foram consultados documentos e manuais institucionais e foi realizado um
diagnstico parcial do modelo de gesto anterior por meio de entrevistas com 15
funcionrios selecionados aleatoriamente

buscando apenas ter a

amostra

representante dos quatro centros que compe a organizao. Para complementar as

informaes coletadas foram realizadas ainda algumas entrevistas adicionais com o
superintendente

de

negcios

da

organizao,

responsvel

direto

pela

implementao do modelo proposto.

As entrevistas foram semi-estruturadas de forma que havia um roteiro pr
estabelecido, sem, contudo limitar a possibilidade de expresso dos entrevistados.

Caracterizao da Organizao
A Fundao Centros de Referncia em Tecnologias Inovadoras CERTI foi
criada em 1984 por uma iniciativa de um grupo de empresas catarinenses e
paulistas, em parceria com a Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC), o
Conselho Nacional de Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico (CNPq) e o
Governo do Estado de Santa Catarina. Como entidade privada de utilidade pblica,
voltada pesquisa e ao desenvolvimento tecnolgico, a Fundao procura contribuir
para o incremento cientfico e tecnolgico brasileiro por meio do atendimento ao
setor industrial em relao s suas necessidades de tecnologia na busca da
competitividade internacional.
No incio da dcada de 90, em decorrncia das mudanas nas polticas
econmicas e industriais do Brasil, a CERTI passou a atuar expressivamente na
gesto da qualidade e produtividade, e ao completar 15 anos de atuao no
mercado procurou focar suas aes na cadeia produtiva da tecnologia da
informao, com uma atuao integrada dos seus quatro Centros de Referncias ou
Unidades de Negcios, a saber: Centro de Inovao em Negcios (CINg), Centro de
Inovao em Produtos (CIPd), Centro de Metrologia e Inovao em Processos
(CMIP) e Centro Empresarial para Laborao de Tecnologias Avanadas(CELTA).
So 128 colaboradores em seu quadro funcional, dos quais 48 so tcnicos
de nvel superior, o processo de recrutamento e seleo no seguia um
4

procedimento padro, uma vez que no havia uma definio clara das competncias
desejadas pela organizao para cada uma das funes.
Embora os funcionrios se mostrassem extremamente satisfeitos com o
ambiente de trabalho e com os desafios e oportunidades de desenvolvimento
profissional apresentados, a falta de clareza refletia uma perspectiva de futuro
difusa, o que muitas vezes ocasionava perdas de talentos para outras instituies,
ou uma falta de envolvimento com a organizao e seus objetivos.
A anlise desse diagnstico, considerando o desenho organizacional
especfico, sinalizou para a organizao um nico caminho a seguir, a
reestruturao de todo o sistema de Gesto de Recursos Humanos adotando uma
viso moderna de Gesto de Competncias, o que se mostrou coerente em se
tratando de uma organizao baseada no conhecimento.

O Modelo de Gesto de Competncias Adotado

Almejando fortalecer ainda mais a sua atuao como entidade fornecedora de
solues inovadoras, a CERTI se props a reestruturar sua poltica para atrair, reter
e desenvolver as pessoas necessrias para o xito das estratgias de negcios
planejadas. Evidencia-se, neste sentido, que uma de suas prioridades era estar
alinhada a uma Gesto Sistemtica do Conhecimento. Dessa forma, o primeiro
passo foi definir as competncias que fariam a diferena para a organizao, as
chamadas competncias essenciais, essa definio passou por duas etapas: uma
institucional para a Fundao CERTI como um todo e posteriormente para cada um
dos Centros de Referncia. A partir dessa definio, o segundo passo foi identificar
quais as competncias necessrias aos seus indivduos em cada um dos Centros.
Essa atividade de mapeamento de competncias requeridas ainda no est
plenamente concluda, pois o desdobramento dos centros para os demais cargos foi
realizado de maneira superficial, uma vez que aps as primeiras etapas de avaliao
e reenquadramento essas competncias devem ser reavaliadas. A organizao tem
conscincia de que essa etapa fundamental para o bom funcionamento do modelo
de gesto, por outro lado, sabe-se que esse um trabalho por natureza inconclusivo
uma vez que as competncias requeridas pela organizao devem acompanhar a
dinmica evolutiva do mercado.

Recrutamento e Seleo as funes, foram extremamente importantes, no

entanto vinham sendo desempenhadas sem qualquer padro e de forma bastante
emprica, o que resultava em muitas contrataes acertadas, mas tambm em
muitos erros.
Hoje a Fundao est desenvolvendo um mapeamento de cada uma das
funes/ cargos existentes na organizao de forma a orientar a atrao de pessoas
que se encaixem no perfil desejado pela empresa.
Diante do desenho organizacional especfico da Fundao CERTI, foram
identificados alguns critrios ou fatores que sero descritos de forma a orientar tanto
o recrutamento e seleo, quanto avaliao de desempenho e o enquadramento
dos funcionrios, so eles:

Habilidades: do ponto de vista tcnico refletem os conhecimentos, a

experincia prtica e as capacidades especficas no desempenho de
determinada funo, do ponto de vista social referem-se a facilidade de
relacionamento interpessoal; boa capacidade de comunicao e negociao.

Formao e Qualificao: relacionadas ao curriculum vitae do colaborador

principalmente no que se refere s qualificaes que interessam diretamente
ao ramo de atividade da CERTI. Aqui, destaca-se, alm da graduao, a
experincia profissional que leva em conta os anos de trabalho na prpria
CERTI e em outras instituies, e o exerccio de atividades autnomas; o
nvel de conhecimento tcnico e/ou gerencial que o colaborador possui, assim
como o conhecimento de idiomas e de informtica; produo tcnico-cientfica
de qualquer natureza, que demonstrem a vinculao do profissional s
atividades cientficas e revele o seu nvel de conhecimento terico.

Resultado: relacionado capacidade que tem o colaborador em utilizar os

seus conhecimentos tcnicos e tericos para encontrar solues inovadoras e
de

vanguarda

para

problemas

novos

inusitados,

transformando

conhecimento, criatividade e dedicao ao trabalho em resultados para o

cliente externo e para a instituio.

Atitude e Comportamento: refletem a capacidade que o colaborador tem em

trabalhar em equipe e estabelecer parcerias, em se relacionar com os demais
colaboradores, em se comunicar de maneira eficaz e manter o equilbrio
emocional;
6

Impacto e Diferencial: indica a capacidade que tem o colaborador em ser

reconhecido pelo cliente como profissional bem preparado e de extrema
confiana, caracterizando-se pela habilidade em contribuir com seu
conhecimento tcnico e cientfico na equipe de desenvolvimento de projetos.
Pressupe, ainda, a capacidade que o colaborador tem em se tornar um
profissional que apresenta resultados positivos para a organizao, tanto no
aspecto tcnico quanto no comportamental.
Porm todas as dimenses das competncias foram abordadas de alguma

forma: conhecimentos (tcito e explcito), habilidades (tcnicas, relacionais,

humanas e polticas) e as atitudes to importantes para formao da cultura
organizacional adequada. Na medida em que reporta o resultado de um
investimento realizado ao longo da trajetria profissional do colaborador, por
intermdio do retorno recebido pela organizao, esse subsistema apresenta as
seguintes condies de contorno ou caractersticas: fundamentado nas Crenas e
Valores da instituio; sistema nico para todas as Unidades de Negcios da CERTI,
podendo ser adaptvel s necessidades de cada uma delas; informatizado, ficando
disponvel na Intranet da organizao; de simples aplicao; documentado; interativo
e multivetorial, possibilitando a movimentao de carreira para diversas direes,
alm de considerar o planejamento pessoal de cada indivduo.

CONCLUSES
Para a empresa em questo a competncia de seus funcionrios a essncia
de seu negcio, uma vez que o "produto" da empresa so projetos e solues
desenvolvidas especificamente para cada cliente. No h tarefas repetitivas e,
embora a tecnologia esteja presente em quase todos os processos organizacionais,
ela nada mais do que uma ferramenta. Nessa empresa o que realmente faz a
diferena so as pessoas e suas idias, por isso a adoo de uma gesto que
privilegiasse as competncias individuais foi uma deciso acertada, que j vinha
sendo ansiada pelos prprios funcionrios.
Um aspecto a ser ressaltado foi o fato de que a metodologia adotada foi
desenvolvida pela prpria organizao, reconhecendo suas diversas variveis e
principalmente reconhecendo que cada indivduo encontra-se em um nvel de
desenvolvimento diferenciado. O modelo adotado contempla o processo de
recrutamento e seleo, treinamento e desenvolvimento. importante ressaltar que
para desenvolver esse modelo foi feita uma vasta pesquisa bibliogrfica buscando
subsdios que dessem sustentao necessria ao sistema.
Assim como o desenvolvimento do projeto demandou um tempo considervel
para estudos e adequao das teorias a uma prtica vivel para a realidade da
organizao, a implementao do modelo tambm est sendo realizada com cautela
visando primeiramente sensibilizar e informar os funcionrios sobre todo o projeto,
suas variveis e principalmente o impacto que sua implementao trar para cada
um. Embora, a princpio a idia de uma Gesto por Competncias parea algo
interessante e justo para todos h sempre o medo do novo, de um reenquadramento
de funes inesperado ou da descoberta de deficincias at ento no detectadas.
Foi interessante constatar que embora as pessoas ansiassem por maior clareza no
processo de avaliao e enquadramento, enquanto o novo sistema estava sendo
desenvolvido houve um perodo de grande ansiedade e expectativa. Porm, como
todos os processos de mudana que a CERTI se prope a realizar este tambm foi
logo em seu incio amplamente esclarecido por meio de reunies setoriais e
finalmente com uma reunio geral.
Os desafios vividos pela fundao CERTI, na Implementao desse novo
sistema de gesto de seu capital humano mostram que apesar das dificuldades
encontradas a Gesto por Competncias mostrou-se um caminho consistente e
8

tecnicamente adequado para organizaes que dependem fundamentalmente do

capital intelectual de seus funcionrios e precisa no s reconhec-los, como
tambm

desenvolv-lo

continuamente,

principalmente

recompens-lo

adequadamente.

REFERNCIA
FIATES, Gabriela Gonalves Silveira; FIATES, Jos Eduardo Azevedo. GESTO DO
CONHECIMENTO EM ORGANIZAES: O desenvolvimento e implementao de
um modelo de gesto de competncias em um instituto de pesquisa de
desenvolvimento.
Disponvel
em:
http://www.ead.fea.usp.br/Semead/7semead/paginas/artigos
%20recebidos/Conhecimento/GC03-_Gest%E3o_do_Conhecimento_em_Organiza
%E7%F5es.PDF. Acesso em: 17/07/2007.

10

ANEXO

11

MTODO ATUAL PARA CAPTAO DE TALENTOS.

Vamos expor o caso de captao de talentos do Hospital Santa Julia onde mostra um
mtodo atual e moderno. Seguem relacionadas abaixo as formas e exemplos de
captao de talentos.
1) O Gestor de determinado Setor informa ao setor de RH a sua necessidade para
completar o seu quadro de colaboradores, ou seja, todas as informaes
necessrias para a contratao.
2) O setor de Rh verifica-se o arquivo, e coloca o anuncio da vaga no jornal.
3) Acontece primeira triagem dos currculos, em seguida os currculos
selecionados so chamados para a primeira entrevista com a psicloga.
4) Depois da segunda triagem os currculos que mais se encaixam na vaga so
chamados para a segunda entrevista com o futuro gestor.
5) So selecionadas trs pessoas, que vai passar pela ultima entrevista, com o
Diretor Administrativo e Financeiro.
6) Depois de selecionado, o novo colaborador e encaminhado para o setor de RH
para verificar sua contratao.
7) E por ultimo o colaborador passa por um Sistema de Integrao, onde e
informado de todas as regras e deveres do Hospital Santa Julia.
Segue abaixo exemplos mais recentes casos de captao de talentos nessa
organizao;
Exemplo 1: Uma candidata estava concorrendo vaga de Gerente no setor financeiro, a
candidata foi selecionada para a vaga, foi quando o diretor percebeu que tinha algo a
mais na candidata, o talento era bem maior do que a vaga em questo, ou seja, criaram
um cargo de Controller e selecionaram outra pessoa.
Exemplo 2: H pouco tempo organizao teve aquisio de uma grande e audaciosa
captao de talentos, um novo administrador, esse talento j tinha administrado diversos
hospitais em Estados diferentes, h meses o Hospital vinha batalhando pela sua
contrao, ou seja, trouxeram para Manaus com tudo pago e com uma tima
remunerao.

Fonte: RH Hospital Santa Julia, Manaus 19/07/2007.

12