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acuerdo con nuestra forma de ver las cosas. Por lo tanto, lo que a primera
vista parece ser un conflicto interpersonal basado en la pobre comunicacin
usualmente resulta ser, despus de un anlisis ms profundo, un desacuerdo
causado por diferencias en los sistemas de valores, roles, objetivos,
personalidades y otros factores.
Diferencias estructurales
Las organizaciones tpicamente se diferencian horizontalmente por la
especializacin y la departamentalizacin y verticalmente por la creacin de
niveles gerenciales.
(Referirse al captulo 8 del libro de texto.) Esta
diferenciacin estructural crea problemas de integracin que frecuentemente
resultan en conflicto.
Las personas difieren sobre las metas,
responsabilidades, alternativas de decisin, criterios de desempeo, y
asignaciones de recursos. Estos conflictos no se basan en problemas de
comunicacin o animosidades personales, sino ms bien en la estructura
misma de la organizacin.
Ambigedad de roles
Expectativas de tareas que no estn claras y otras incertidumbres
relacionadas a las tareas aumentan la probabilidad de que algunas personas
estn trabajando con objetivos cruzados al menos durante algn tiempo.
Interdependencia de tareas
Dos tipos particulares de interdependencia de tareas propician los
conflictos. Una es la interdependencia secuencial, en la cual un individuo o
unidad de trabajo depende demasiado de otra. Por ejemplo, lo(a)s
mesero(a)s dependen de los cocineros para poder suministrar las comidas de
manera rpida. La segunda forma de interdependencia de tarea es la
interdependencia recproca, en la cual los individuos o las unidades de
trabajo son mutuamente dependientes. Por ejemplo, los agentes de compra
desean que los ingenieros les provean especificaciones detalladas de manera
que los agentes de compra puedan negociar mejores costos de los suplidores.
Al mismo tiempo, los ingenieros necesitan obtener materiales de la calidad
apropiada en el tiempo justo. De hecho, a veces le resulta ms conveniente a
los ingenieros especificar una marca.
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Recursos escasos
Las posibilidades de conflicto aumentan cuando la organizacin
cuenta con recursos limitados tales como: espacios de oficina, equipo,
adiestramiento, recursos humanos, fondos operacionales y distribucin de
compensaciones. Por ejemplo, si dos grupos requieren las mismas
facilidades, cada grupo puede sentir que sus necesidades son ms
apremiantes y pueden rehusarse a llegar a un compromiso.
Incompatibilidad de metas
Los miembros de la organizacin frecuentemente persiguen metas que
son de algn modo diferentes y se pueden generar conflictos. Por ejemplo,
el personal de ventas, a menudo, se ve tentado a prometer entrega rpida
para poder cerrar la venta. Sin embargo, los de manufactura encuentran que
producir pequeas cantidades con poco tiempo de aviso interfiere con sus
esfuerzos de reducir costos.
Sistemas de recompensa pobremente diseados
Los sistemas de recompensa pueden fomentar el conflicto destructivo
cuando recompensan la competencia en situaciones que requieren
cooperacin para lograr el xito. Por ejemplo, en Solar Press, Inc., con base
en Napier, Illinois, un sistema de bonos que recompensaba la produccin en
equipo socav la cooperacin cuando se necesitaba dependencia secuencial
entre los equipos. Solar logr un mayor xito cambiando a un sistema de
bonos atado a los logros de la compaa.
Ambigedades jurisdiccionales
Los conflictos tambin emergen cuando los lmites de las tareas y las
responsabilidades no estn claros. Cuando las responsabilidades sobre las
tareas estn bien definidas y son predecibles, las personas saben donde estn
paradas. Cuando las responsabilidades sobre las tareas no estn claras, las
personas pueden entrar en desacuerdo acerca de quin tiene la
responsabilidad por tareas especficas o sobre quin tiene autoridad para
reclamar ciertos recursos.
Diferencias de poder y estatus
Las diferencias de poder y estatus ocurren cuando una parte tiene
influencia indisputable sobre otra. Las personas o departamentos con menos
prestigio pueden resistir su estatus bajo. Las personas pueden trabar
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