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Negociacin
Traduccin
Gonzalo Mallarino
G R U P O
EDITORIAL
norma
Barcelona, Bogot, Buenos Aires, Caracas, Guatemala,
Lima, Mxico, Panam, Quito, San Jos, San Juan,
Santiago de Chile, Santo Domingo
Stone, Douglas
Negociacin : cmo enfrentarlas y decir lo que tiene que decir / Douglas
Stone, Bruce Patton, Shcila Heen ; traduccin Gonzalo Mallarino. Edicin
Patricia Torres. Bogot1 : Editorial Norma, 2002.
287 p. ; 23 cm.
Ttulo original : Diffcult conversations. How to discuss what matters most.
ISBN 958-04-6851-6
1. Comunicacin interpersonat - Estudio de casos 2. Comunicacin interpersonal
3. Comunicacin - Aspectos Psicolgicos 1. Patton, Bruce H. Heen, Sheila III.
Mallarino, Gonzalo, tr. IV. Torres, Patricia, ed. V. Tft. 158.2 cd 19 ed. AHM3045
CEP-Bnnco de la Repblica-Biblioteca Luis-Angel Arango
A nuestras familias,
con amor y gratitud,
y a nuestro amigo y mentor, Roger Fisher,
por su visin y su compromiso.
Prlogo
vi
Prlogo
Contenido
Prlogo
Introduccin
v
xi
Primera parte
EL problema
1
Segunda parte
Cmo pasar a una posicin instructiva
La conversacin del "qu pas"
2
3
4
23
25
27
49
65
93
95
Conversaciones difciles
La conversacin de identidad
6
123
125
Tercera parte
Establezca una conversador! instructiva
Cul es su propsito?
Cundo plantear una conversacin difcil
y cundo dejarla pasar
8 Cmo comenzar: Empiece desde la tercera
versin
9 Averiguar: Escuche de adentro hacia afuera
10 Expresin: Hable por usted mismo con claridad
y fuerza
11 Cmo manejar la interaccin
12 Poner todo junto
145
Agradecimientos
147
167
185
209
227
245
265
Introduccin
Conversaciones difciles
Introduccin
xi
Tal vez el perro del vecino lo desvela por las noches. "Debo
hablarle?", se pregunta usted. Primero decide que no: "Tal vez
deje de ladrar. Tal vez me acostumbre a los ladridos". Pero
luego el perro vuelve a ladrar, y usted resuelve que al da siguiente va a hablar con el vecino de una vez por todas.
Entonces se desvela por otras razones. La idea de pelear con
el vecino por su perro lo pone nervioso. Usted quiere caerle
bien; tal vez est exagerando. Finalmente, vuelve a pensar que
lo mejor es no decir nada y eso le calma los nervios. Pero, justo
cuando acaba de dormirse, el maldito perro vuelve a ladrar y su
ciclo de indecisin empieza de nuevo.
No parece haber una opcin que le permita dormir. Por qu
es tan difcil decidir si afronta el problema o lo evita? Porque en
el fondo sabemos la verdad: si tratamos de eludir el problema,
sentimos que estn abusando de nosotros, nuestra rabia se encona, nos preguntamos por qu no nos imponemos y le quitamos a la otra persona toda oportunidad de mejorar las cosas.
Pero si afrontamos el problema, las cosas pueden empeorar.
Puede que nos rechacen o nos ataquen; podemos herir a la
persona sin proponrnoslo; y la relacin se daar.
Las granadas de mano diplomticas no existen
Desesperados por salir del dilema, nos preguntamos si es posible
obrar con tanto tacto, ser tan abrumadoramente amables, que
todo termine bien.
El tacto es bueno, pero no es la solucin para las conversaciones difciles. El tacto no hace que la conversacin con su
padre sea menos intensa, ni le quita la rabia a su cliente por el
cobro extra. Tampoco hay una manera diplomtica de echar del
puesto a su amigo, ni de hacerle saber a su suegra que lo tiene
loco.
Decir algo difcil es como lanzar una granada de mano.
Envuelta en azcar, lanzada con fuerza o suavemente, una granada de mano siempre har dao. Haga lo que haga, no hay
xiv
Conversaciones difciles
Introduccin
xv
a veces que cambie y evolucione. Pero es mejor el dolor muscular debido a un ejercicio desacostumbrado, que la aguda picada
de las heridas recibidas en una pelea innecesaria.
Y las posibles recompensas son abundantes. Si usted sigue
los pasos que seala este libro, ver que las conversaciones difciles se vuelven ms fciles y le causan menos ansiedad. Usted
ser ms eficaz y estar ms contento con los resultados. Y a
medida que su ansiedad disminuya y su satisfaccin aumente, se
dar cuenta de que se decide ms a menudo a sostener conversaciones que no ha debido evitar.
De hecho, las personas con quienes hemos trabajado y que
han aprendido a manejar sus conversaciones ms exigentes nos
informan que su ansiedad es menor y su eficacia es mayor en
todos los casos. Se dan cuenta de que tienen menos temor de lo
que puedan decir los otros. Su sensacin de libertad de accin
es ms alta en las situaciones difciles, tienen ms confianza en
s mismas y un mayor sentido del respeto y la integridad propios. Aprenden tambin que, en la mayora de los casos, manejar
los temas difciles y las situaciones embarazosas de manera
constructiva fortalece las relaciones. Y sta es una oportunidad
demasiado buena para desaprovecharla.
Escptico? Unas cuantas consideraciones
Es comprensible que se muestre escptico. Usted puede haber
luchado con asuntos como stos durante semanas, meses o aos.
Los problemas son complejos y las personas relacionadas con
ellos no son fciles de tratar. Cmo puede la lectura de un libro
cambiar esta situacin?
Existen lmites en cuanto a lo que usted puede aprender
sobre las relaciones humanas leyendo un libro. No conocemos
los rasgos especficos de la situacin que usted est enfrentando,
o en qu consisten sus debilidades y fortalezas particulares. Pero
hemos descubierto que, no importa en qu contexto, las cosas
que hacen que las conversaciones sean difciles son las mismas,
xv
Conversaciones difciles
Introduccin
xv
Primera parte
El problema
1
Distinga entre las tres
conversaciones
El problema
pero no dijo
realmente dijeron
El problema
pero no dijo
realmente dijeron
'
pero no dijo
realmente dijeron
El problema
Entre tanto, tambin son muchas las cosas que est pensando
y sintiendo Miguel, pero que no dice. Miguel se pregunta si, para
empezar, debi darle este trabajo a Juan. No ha estado muy satisfecho con el trabajo de Juan en el pasado, pero decidi arriesgarse
y darle otra oportunidad a su amigo. Miguel est decepcionado y se
pregunta si fue una buena decisin contratar los servicios de Juan
personal o profesionalmente.
La primera observacin es simple: estn pasando muchsimas
cosas entre Juan y Miguel de las cuales no se habla.
Eso es tpico. De hecho, la diferencia entre lo que uno est
pensando realmente y lo que est diciendo es parte de lo que dificulta una conversacin. Uno est prestando atencin a todo lo que
va por dentro, y no est seguro sobre lo que debe decir y lo que es
mejor callar. Y uno sabe que decir simplemente lo que est pensando probablemente no facilitar la conversacin.
En una conversacin difcil se llevan a cabo
realmente tres conversaciones
Al estudiar cientos de conversaciones de toda clase, hemos descubierto que existe una estructura que subyace a lo que est pasando,
y que entender esa estructura en s misma es un poderoso primer
paso en el mejoramiento de nuestro modo de manejar estas conversaciones. Resulta que, sin importar cul sea el tema, nuestros pensamientos y sentimientos caben en las mismas tres categoras o
"conversaciones". Y en cada una de estas conversaciones cometemos errores predecibles, que distorsionan nuestros pensamientos y
sentimientos y nos meten en problemas.
Todo lo que Miguel y Juan dicen, piensan y sienten entra dentro de una de estas tres "conversaciones". Y lo mismo ocurre en las
conversaciones difciles de todo el mundo.
1O
El problema
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tras distintas versiones sobre quin tiene razn, quin quera decir
qu, y quin tiene la culpa. En cada uno de esos frentes verdad,
intenciones y culpa suponemos algo equivocado. Aclarar cada
una de estas presunciones es esencial para mejorar nuestra capacidad de manejar bien las conversaciones difciles.
La presuncin de la verdad
Cuando vociferamos para plantear nuestro punto de vista, a menudo olvidamos cuestionar la presuncin sobre la cual se arma toda
nuestra posicin: Yo tengo razn, usted se equivoca. Esta simple
presuncin causa interminables molestias.
En qu tengo razn? Tengo razn en que conduces demasiado
rpido. Tengo razn en que no eres capaz de ensearles a tus
compaeros ms jvenes. Tengo razn en que tus comentarios en
Navidad no fueron apropiados. Tengo razn en que el paciente ha
debido recibir ms medicacin despus de una operacin tan dolorosa. Tengo razn en que el contratista me cobr demasiado. Tengo
razn en que merezco un aumento. Tengo razn en que el folleto
est muy bien tal como est. La cantidad de cosas en que tengo
razn llenara un libro.
No hay sino un problema: que yo est equivocado.
Eso parece imposible. De seguro debo tener razn algunas
veces!
Pues bien, no. La cuestin es sta: las conversaciones difciles
casi nunca tratan de establecer los hechos. De lo que tratan es de
percepciones, interpretaciones y valores que entran en conflicto. No
se trata de establecer lo que dice un contrato, sino lo que quiere
decir un contrato. No se trata de establecer qu libro de crianza es
ms popular, sino cul debemos seguir.
Las conversaciones difciles no son acerca de lo que es verdadero sino de lo que es importante. Volvamos a Juan y Miguel. All
no se discute si el grfico est perfecto o no. Ambos estn de acuerdo en que no lo est. La discusin es sobre si vale la pena corregir
12
El problema
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El marco de la culpa
El tercer error que cometemos en la conversacin del "qu pas"
tiene que ver con la culpa. La mayor parte de las conversaciones
difciles se concentran en quin tiene la culpa del problema en que
estamos. Cuando la compaa pierde su mayor cliente, por ejemplo,
sabemos que lo que viene es un juego despiadado de la ruleta de
la culpa. No nos importa dnde caiga la bola, mientras no nos caiga
a nosotros. Las relaciones personales no son distintas. Sus relaciones con su madrastra estn tirantes? Ella tiene la culpa. Ella debera
dejar de molestarla por su cuarto desordenado y por los chicos con
quienes usted anda.
En el conflicto entre Juan y Miguel, Juan piensa que Miguel
tiene la culpa del problema: el momento de mostrar su
hipersensibilidad en la diagramacin es antes de que el folleto se
imprima, no despus. Y, por supuesto, Miguel cree que el problema
es culpa de Juan: Juan hizo el proyecto, luego los errores son
responsabilidad suya.
Pero hablar de la culpa es como hablar de la verdad produce
desacuerdos, negacin y deja poco que aprender. Evoca el temor al
castigo e insiste en una respuesta en blanco y negro. Nadie quiere
que lo culpen, en especial injustamente, de modo que ponemos
toda nuestra energa en defendernos.
Los padres de nios pequeos saben esto muy bien. Cuando los
gemelos pelean en el asiento de atrs del auto, sabemos que tratar
de encontrar al culpable siempre producir el grito: "l me peg
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El problema
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El problema
La conversacin de identidad:
Qu dice esto sobre mi?
De las tres conversaciones, la ms sutil y retadora puede ser la
conversacin de identidad. Ella nos ofrece una herramienta importante para controlar nuestra ansiedad y mejorar nuestras habilidades en las otras dos conversaciones.
La conversacin de identidad tiene que ver con lo que pasa
adentro: se trata de quines somos y cmo nos vemos a nosotros
mismos. Cmo afecta lo que pas a mi autoestima, a la imagen de
m mismo y a mi sentido de quin soy ante el mundo? Qu efecto
tendr en mi futuro? Qu dudas tengo sobre m mismo? En pocas
palabras: antes, durante y despus de la conversacin difcil, la
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f.\ problema
Mantenga el equilibrio
A medida que usted nota las implicaciones de la conversacin sobre
su imagen, puede empezar a perder equilibrio. El entusiasta muchacho del departamento creativo, que le recuerda tanto su propia
historia cuando tena esa edad, se muestra incrdulo y traicionado.
De pronto usted se siente confundido, y su ansiedad sube como un
cohete. Usted se pregunta si realmente tiene sentido rechazar la
idea en una etapa tan temprana. Sin darse cuenta, menciona algo
sobre la posibilidad de que se reconsidere el rechazo del proyecto,
aunque usted no tiene absolutamente ninguna razn para creer que
esto sea posible.
Al perder el equilibrio, lo mnimo que puede pasar es que perdamos la confianza en nosotros mismos, que perdamos concentracin, u olvidemos lo que bamos a decir. En casos ms extremos,
puede ser un desastre. Podemos sentirnos paralizados, dominados
por el pnico y acosados por el deseo de salir corriendo, y hasta nos
parece que no podemos respirar.
El solo hecho de saber que la conversacin de identidad es un
componente de las conversaciones difciles puede ayudar. Y, como
en las otras dos conversaciones, podemos hacerlo mucho mejor.
Aunque perder el equilibrio sea a veces inevitable, la conversacin
de identidad no tiene por qu causar tanta ansiedad. Como sucede
con la conversacin de los sentimientos, la conversacin de identidad se maneja ms fcilmente con el desarrollo de ciertas habilidades. De hecho, una vez que uno aprende a manejar la conversacin
de identidad, puede convertir lo que suele ser una fuente de ansiedad en una fuente de fuerza.
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El problema
Una batalla
Una conversacin
de mensajes
instructiva
La conversacin Suposicin: Yo
del "qu pas" s todo lo que
Reto: La situacin
es ms compleja de
lo que pueden ver
el uno y el otro.
Meta: Persuadir a
los otros de que
tengo razn.
Suposicin: Yo
Suposicin: Yo s lo
s lo que ellos
pretendan hacer.
Meta: Hacerles
Meta: Compartir el
Suposicin: Es
Suposicin:
culpa de ellos (o
Probablemente ambos
todo es culpa ma). hemos contribuido a este
problema.
La conversa-
Una batalla
Una conversacin
de mensajes
instructiva
Meta: Hacerles
admitir su culpa y
responsabilizarse de
los arreglos.
interrelacionaron nuestras
acciones para producir este
resultado, es decir, el sistema
de contribucin.
Suposicin: Los
Suposicin: Los
sentimientos no
cin de los
Sentimientos importan y
Reto: La
situacin est
Cargada
compartirlos no
ayudara. (0, mis
sentimientos son
culpa de los dems,
y por eso deben
emocionalmente.
conocerlos.)
sentimientos estn en el
fondo de la situacin y, en
general, son complejos.
Probablemente tendr que
profundizar un poco para
Entender mis sentimientos.
de los sentimientos.
(O, hacer que se
enteren!)
La conversa-
Suposicin: 0 soy
Suposicin: En esta
cin de idenTidad
competente o soy
incompetente; bueno
o malo; amable o
detestable. No hay
trmino medio.
Reto: La
Situacin
amenaza a
Nuestra
identidad.
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El problema
Los cinco captulos siguientes exploran en profundidad los errores que suele cometer la gente en cada una de las tres conversaciones. Esto le ayudar a asumir una posicin instructiva cuando se le
presente una conversacin difcil y usted no se sienta muy abierto.
Los captulos 2, 3 y 4 investigan las tres suposiciones que hay en
la conversacin del "qu pas". El captulo 5 pasa a la conversacin
de los sentimientos, y el captulo 6 trata de la conversacin de
identidad. Estos captulos le ayudarn a discernir sus pensamientos
y sentimientos. Esta preparacin es esencial para afrontar cualquier
conversacin difcil.
En los ltimos seis captulos nos ocupamos de la conversacin
en s misma, empezando por cundo plantear un tema y cundo
dejarlo pasar, y, si usted se decide a plantearlo, qu puede esperar
y qu no qu propsitos tienen sentido. Luego pasamos a la
mecnica de cmo hablar productivamente sobre los asuntos que
realmente le importan: cmo encontrar los mejores comienzos, cmo
preguntar y prestar atencin para aprender, cmo expresarse con
firmeza y claridad, y cmo resolver los problemas conjuntamente,
incluyendo la manera de volver a llevar la conversacin a su curso
cuando las cosas se ponen difciles. Por ltimo, volvemos a la conversacin que podran sostener Juan y Miguel despus del incidente
del folleto, para ilustrar cmo puede verse todo esto en la prctica.
Segunda parte
La
conversacin
del "qu pas''
2
Dejen de discutir
sobre quin tiene razn:
Exploren las versiones
de cada uno
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29
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31
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33
.,
| ___ 1
3. Nuestras conclusiones
'
2. Nuestras Interpretaciones
,
| -----1
1. Nuestras observaciones
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Las experiencias anteriores influencian nuestra visin. El pasado le da sentido al presente. A menudo, slo en el
contexto del pasado de alguien podemos entender por qu lo que
est diciendo o haciendo tiene algn sentido.
Blanca y sus compaeras de trabajo reunieron entre todas dinero para festejar a su supervisora y celebrar el final de un largo
proyecto. La llevaron a cenar a un agradable restaurante. A lo largo
de la comida, Carolina, la supervisora, no hizo otra cosa que quejarse: "Todo est carsimo", "Cmo pueden mantener estos precios?" y "Tiene que ser un chiste, cinco dlares por un postre!"
Blanca regres a casa frustrada y avergonzada, pensando: "Nosotras
sabamos que ella era tacaa, pero esto es ridculo. Nosotras pagamos para que ella no se tuviera que preocupar por el dinero, y
todava se quejaba de lo que costaba todo. Ech a perder la noche".
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Aplicamos reglas implcitas distintas. Nuestras experiencias anteriores a menudo se convierten en "reglas" segn las cuales
vivimos nuestra vida. Todos seguimos esas reglas, sea que nos demos
cuenta o no. stas nos dicen cmo funciona el mundo, cmo debe
actuar la gente, o cmo se supone que son las cosas. Y tienen una
influencia significativa sobre nuestra versin de lo que est pasando
en una conversacin difcil.
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Cuando nuestras reglas chocan con las de los dems, nos metemos en problemas.
Olga y Teresa, por ejemplo, estn enredadas en un conflicto de
reglas. Debido a su trabajo como representantes de ventas, pasan
mucho tiempo juntas. Una tarde acordaron encontrarse a las 7:00
de la maana siguiente para acabar de preparar una presentacin.
Teresa, como de costumbre, lleg a las 7:00 en punto. Olga apareci a las 7:10. No era sa la primera vez que Olga llegaba tarde, y
Teresa estaba tan molesta que le cost trabajo concentrarse durante
los primeros veinte minutos de la reunin. Olga se enfureci porque
Teresa estaba molesta.
Es til aclarar las reglas implcitas que aplica inconscientemente
cada persona. Segn la regla de Teresa, "No es profesional y es
desconsiderado llegar tarde". Segn la regla de Olga, "No es profesional obsesionarse con pequeeces hasta el punto de no poder
concentrarse en las cosas importantes". Puesto que tanto Teresa
como Olga interpretaban la situacin a travs del lente de su propia
regla implcita, cada una pensaba que la otra no estaba actuando
apropiadamente.
Nuestras reglas implcitas a menudo toman la forma de lo que la
gente "debe" o "no debe" hacer: "Uno debe gastar en educacin, pero
no en ropa", "Uno no debe criticar jams a un colega delante de otras
personas", "Uno no debe dejar nunca el sanitario destapado, apretar
el tubo del dentfrico por la mitad, o dejar que los chicos miren ms
de dos horas de televisin". La lista sera interminable.
No hay nada malo en tener estas reglas. De hecho, las necesitamos para ordenar nuestra vida. Pero cuando uno est en medio
de un conflicto, es necesario explicar las propias reglas y animar a
la otra persona a que haga lo mismo. Esto reduce mucho la probabilidad de enredarse en un duelo accidental de reglas contradictorias.
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daderamente. Su nivel de estrs baja, casi como si estuviera meditando, y esas tres horas para l mismo tienen un impacto importante
en su capacidad de enfrentarse a la semana siguiente. Como
Antonio piensa que a su hermana no le importa si va hoy o maana,
decide a favor de su salud mental.
Desde luego, aqu no termina el asunto. Keiko necesita compartir su versin con Antonio, y, entonces, cuando han puesto las
cartas sobre la mesa, piensan juntos en lo que se debe hacer. Pero
esto no ocurrira nunca si Keiko simplemente presume que conoce
la versin de Antonio, no importa cuan segura est al principio de
que la conoce.
Cul es su versin de los hechos?
Una manera de cambiar de actitud desde la fcil certeza de que
usted ha pensado en el problema desde todos los ngulos posibles
es sentir curiosidad por lo que usted ignora sobre usted mismo. Esto
puede sonar raro. Despus de todo, usted est siempre con usted
mismo; no estara entonces bastante familiarizado con su propia
perspectiva?
En una palabra, no. El proceso mediante el cual construimos
nuestra visin del mundo a menudo sucede tan velozmente y de
modo tan automtico que no nos damos ni cuenta de qu influye
sobre nuestros puntos de vista. Por ejemplo, cuando vimos lo que
pensaba realmente Juan durante su conversacin con Miguel, no
encontramos nada sobre el hecho de que apagaron la calefaccin,
ni sobre el enfado de su esposa por cancelar el plan de la cena.
Incluso Juan no se daba plena cuenta de toda la informacin que
haba detrs de sus reacciones.
Y qu reglas implcitas le parecan importantes? Juan pensaba
que era injusta la manera como Miguel lo estaba tratando, pero no
se daba cuenta de que estaba partiendo de la base de que existe
una regla implcita sobre cmo se "debe" tratar a la gente. La regla
de Juan reza algo as como: "Se debe mostrar aprecio hacia los
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decisiones reales. No quiere decir que todos los puntos de vista son
igualmente vlidos ni que sea un error tener creencias slidas. Sin
embargo, le ayudar a evaluar si sus puntos de vista tienen sentido
a la luz de nueva informacin y diferentes interpretaciones, y a
ayudar a los otros a entender la importancia de esos puntos de
vista.
No importa a dnde quiera llegar, la comprensin el verse
a usted mismo dentro de la versin de la otra persona tiene que
ser su primer paso. Antes de pensar en cmo puede avanzar, usted
tiene que saber dnde est.
Los dos captulos siguientes profundizan en dos aspectos problemticos de nuestra versin: nuestra tendencia a malinterpretar
las intenciones ajenas y a concentrarnos en la culpa.
3
No suponga lo que
los dems quieren decir:
desligue la intencin
del impacto
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controlarme o hacerme quedar mal", est hablando de las intenciones de Leo. Su error es suponer que sabe cules son las intenciones
de Leo, cuando de hecho no las conoce. Es un error fcil de cometer,
y agotador, que cometemos continuamente.
El error de Leo es suponer que, al aclarar que sus intenciones
eran buenas, Laura ya no tiene motivo para estar molesta. Le explica que "no estaba tratando de ofenderte", que, de hecho, estaba
tratando de ayudarle. Y habindole explicado esto, piensa que se
debe ser el fin del asunto. Como resultado, no se toma el trabajo
de averiguar lo que Laura est sintiendo realmente y por qu. Este
error de Leo es tan comn como malsano.
Por fortuna, ambos errores pueden evitarse con un poco de
atencin.
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con quien tratamos es antiptica o desconsiderada, trata de hacernos quedar mal o de quitarnos a nuestro mejor amigo. Pero estas
situaciones son ms raras de lo que nos imaginamos, y sin or a la
otra persona, realmente no podemos conocer sus intenciones.
Malinterpretar las intenciones ajenas es costoso
Las intenciones son importantes, y el hecho de malinterpretarlas es
peligroso para nuestras relaciones.
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te comn en situaciones relacionadas con la existencia de diferencias, ya sea de raza, gnero u orientacin sexual.
en los dems.
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Entender cmo distorsionamos las intenciones de la otra persona, volviendo ms complicadas las conversaciones difciles, es crucial
para desenredar lo que ha pasado entre dos personas. Sin embargo,
queda an otra parte de la conversacin del "qu pas" relativa
a quin tiene la culpa que puede meternos en problemas.
4
Haga a un lado la culpa:
Trace un plano del sistema
de contribucin
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Buscar la contribucin conjunta no tiene nada que ver con ninguna clase de culpas. Imagnese que lo asaltan cuando va por una
calle oscura tarde en la noche. La culpa pregunta: "Hizo usted algo
mato?" "Infringi la ley?", "Fue contra la moral?", "Deben castigarlo?" La respuesta a todas esas preguntas es no. Usted no hizo
nada malo; no mereca que lo asaltaran. No fue culpa suya que lo
hicieran.
La contribucin hace una serie de preguntas distintas. La contribucin pregunta: "Qu hice para contribuir a la situacin?" Se
puede encontrar contribucin incluso en situaciones en las cuales
no se tiene la culpa. Usted s contribuy a que lo asaltaran. Cmo?
Al decidir andar solo de noche. Si hubiera estado con otra persona,
o en grupo, habra sido menos probable que lo asaltaran. Si estamos tratando de castigar a alguien por lo que pas, castigaramos
al asaltante. Si tratamos de ayudarle a usted a sentirse menos
impotente, lo animaramos a que buscara su contribucin. Usted
puede no estar en capacidad de cambiar la contribucin de otras
personas, pero con frecuencia puede cambiar la suya.
En su autobiografa, Un largo camino hacia la libertad, Nelson
Mndela da un ejemplo de cmo incluso la gente que ha vivido
muy oprimida puede tratar de entender su propia contribucin
a sus problemas. Mndela narra cmo aprendi esto de un
afrikner:
El reverendo Andre Scheffer era ministro de la iglesia de la
Misin Reformista Holandesa en frica... Tena un particular
sentido del humor y le gustaba divertirse con nosotros. "Saben?", nos deca, "el hombre blanco tiene una tarea ms
difcil que el negro en este pas. Siempre que hay un problema, nosotros (los blancos) tenemos que encontrarle una solucin. Pero cuando ustedes los negros tienen un problema,
tienen una excusa. Dicen simplemente 'Ingabilungu'"... una
expresin en lengua xhosa que quiere decir "son los blancos".
Deca que nosotros siempre podamos culpar a los blan-
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eos de todos nuestros problemas. Su mensaje era que debamos mirar en nuestro interior y hacernos responsables de
nuestros actos, un sentimiento con el que yo estaba completamente de acuerdo.
Mndela no cree que se deba culpar a los negros por su situacin. Lo que s cree es que los negros deben buscar su contribucin
a los problemas de Sudfrica, y hacerse responsables de ella para
que la nacin progrese.
Al identificar lo que usted est haciendo para perpetuar una
situacin, usted averigua cmo puede cambiar el sistema. Con slo
cambiar su propia conducta, adquiere por lo menos alguna influencia, sobre el problema.
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Se confirma la idea
de Anita de que
Toms agranda los
problemas. Se
desentiende.
Toms se siente abandonado.
Arma pelea para conectarse.
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Juana tambin tema que acusar a Miguel hara que las cosas
fueran de mal en peor. "La situacin es incmoda pero manejable",
pensaba. "Si le digo a Miguel que su conducta es incorrecta, corro
el riesgo de que explote, desbarate el equipo, o haga algo que
ponga en peligro el proyecto. Y el proyecto es mi primera prioridad". Al continuar pensando en funcin de la culpa, Juana corra
el riesgo de que el asunto se le volviera inmanejable.
Trace el plano del sistema de contribucin
El primer paso para alejarse de la idea de la culpa es reorientar su
propia manera de pensar sobre la situacin. Usted puede empezar
a dilucidar el sistema buscando la contribucin de cada uno a la
creacin del problema. Algunos somos propensos a concentrarnos
en las contribuciones del otro, y no estamos dispuestos a ver las
propias. Tendemos a considerarnos las vctimas inocentes cuando algo sale mal, siempre es consecuencia de lo que hizo alguien
ms. Otros tenemos la tendencia opuesta: nos damos demasiada
cuenta de las consecuencias negativas de nuestros propios actos y,
entonces, las contribuciones de los otros nos parecen insignificantes. Esa clase de persona se siente responsable por todo.
Conocer su predisposicin puede ayudarle a combatirla, y le
permite tener un panorama equilibrado de las contribuciones de
cada persona. Para entender un sistema de contribucin, se necesita
entender todos sus componentes.
Cmo estn contribuyendo los dems? Las contribuciones de Miguel son relativamente fciles de identificar. Est expresando afecto romntico, pero sin aclarar sus intenciones o el alcance de su inters. Prefiere mantenerse cerca de Juana, pasar ms
tiempo hablando con ella que con los otros colegas, dar a entender
que ella le hace falta. Decide (consciente o inconscientemente) no
tener en cuenta las seales no verbales que le est dando Juana.
Ella cambia de tema, cambia la asignacin de tareas, se aleja. Pero
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de
la
Le prest a Miguel
conmigo, etc.
No ser claro sobre sus
No le he dicho que me
intenciones.
siento incmoda.
No recibir o no tomar en
cuenta mis seales indirectas.
Quin ms est implicado? A menudo hay otros contribuyentes importantes al sistema. Por ejemplo, en el caso de Toms y
Anita, las familias de ambos tuvieron un papel importante. En el
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La conversacin
de Los sentimientos
Apropese de sus
sentimientos (o ellos
se apropiarn de usted)
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Dse cuenta de que sus sentimientos son tan importantes como los de los dems. Algunos no podemos ver nuestros sentimientos porque en algn momento de la vida nos ensearon que los sentimientos de los dems eran ms importantes que los
nuestros.
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Algunos sentimientos
difciles de identificar
Amor
Afecto, solicitud, intimidad,
orgullo, pasin
Rabia
Frustracin, exasperacin,
enojo, indignacin
Dolor
Decepcin, traicin, desilusin,
necesidad
Vergenza
Turbacin, culpa,
arrepentimiento, humillacin,
odio por uno mismo
Temor
Ansiedad, terror, preocupacin,
obsesin, suspicacia
Desconfianza de uno mismo
Inadecuacin, baja autoestima,
ineptitud, falta de motivacin
Alegra
Felicidad, entusiasmo,
plenitud, exaltacin,
satisfaccin
Tristeza
Despojo, ansiedad, melancola,
depresin
Celos
Envidia, egosmo, ambicin,
codicia, anhelo
Gratitud
Aprecio, alivio, admiracin
Soledad
Desolacin, abandono, vaco,
ansiedad
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Cmo usar el deseo de culpar para encontrar sentimientos importantes. Una queja que omos comnmente cuando alentamos a las personas a hablar en trminos de contribucin
en lugar de culpar a los dems es que la conversacin que se produce las deja insatisfechas. Es como tener delante un tazn de
yogur sin grasa cuando lo que uno quiere es helado con crema. El
resultado es que tienden a concluir que hablar sobre la contribucin
no es lo que sirve, que lo que realmente necesitan es culpar a los
dems.
Lo que es frustrante, sin embargo, no es no poder culpar a
alguien, sino no poder expresar los sentimientos. La necesidad de
culpar surge cuando el sistema de contribucin se explora en un
vaco de sentimientos. Cuando parece que no podemos superar la
necesidad de decir: "Admtelo, fue culpa tuya!", debemos darnos
cuenta de que eso es una seal ciara de que nos encontramos
delante de emociones que no se han expresado. Ese sentido de
insatisfaccin que a veces acompaa a una conversacin sobre contribucin no debe ser un estmulo para culpar, sino un estmulo
para ir ms all en busca de sentimientos ocultos. Una vez que se
expresan esos sentimientos ("Con esto he contribuido yo, con esto
creo que contribuste t y, lo ms importante, termin sintindome
abandonado"), la necesidad de culpar cede.
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No se desahogue: deseaba
cuidadosamente sus sentimientos
Una vez que usted ha identificado sus sentimientos y negociado con
ellos, afronte la tarea de decidir cmo manejarlos. Habr ocasiones
en que decidir que compartir sus sentimientos es innecesario o
intil. Otras veces, por supuesto, sus sentimientos sern el centro
de la conversacin.
Demasiado a menudo confundimos el ponernos emocionales
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con expresar claramente nuestras emociones. Son dos cosas distintas. Se pueden expresar bien las emociones sin ponerse emocional,
y uno puede ponerse sumamente emocional sin expresar mayor
cosa de nada. Compartir bien los sentimientos y con claridad requiere que seamos cuidadosos. A continuacin le hacemos tres recomendaciones para expresar sus sentimientos, que deben ayudarle
a moderar su ansiedad y a hacer ms probable que tenga una
conversacin eficaz.
1. Encuadre los sentimientos dentro del problema
El primer paso para expresar bien los sentimientos implica simplemente recordar que ellos son importantes. Casi todas las conversaciones difciles implicarn sentimientos fuertes, y siempre es posible
definir un problema sin referirse a los sentimientos; pero sta no es
la verdadera manera de resolver los problemas. Si los sentimientos
son el asunto central del problema, se debe hablar de ellos.
Sus sentimientos no tienen que ser racionales para que usted
los exprese. El que usted piense que no debera sentir lo que siente,
muy pocas veces cambia el hecho de que usted se sienta as. Sus
sentimientos, por lo menos por el momento, son un aspecto importante de la relacin con la otra persona. Usted puede admitir, antes
de expresarlos, que no se siente cmodo con esos sentimientos o
que no est seguro de que tengan sentido. Pero, a continuacin,
exprselos. Su propsito en este caso es exteriorizarlos. Usted puede decidir qu hacer con ellos ms tarde.
2. Exprese todos sus sentimientos
Volvamos a la conversacin entre Braulio y su madre sobre la bsqueda de trabajo. Es fcil ver por qu Braulio vacila al expresar sus
emociones, pues slo se da cuenta de su rabia. Se imagina dicindole a su madre que est enojado con ella, slo para que ella le
diga lo mismo a l. En el mejor de los casos, la conversacin no ir
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Exprese sus sentimientos sin juzgar, atribuir o culpar. La gente a menudo dice: "He expresado mis sentimientos y
todo lo que hice fue causar una pelea". Recordemos la historia de
Emilia y Rosa. Emilia le dijo a Rosa que ella pensaba que Rosa era
"descuidada y egosta" porque no le haba dado las gracias por ser
buena amiga durante el proceso de su divorcio. No era de extraarse que Rosa se pusiera furiosa y a la defensiva.
Despus de darse cuenta de que haba expresado juicios sobre
Rosa en lugar de sus propios sentimientos, Emilia volvi a empezar:
"En lugar de juzgarla, simplemente le expliqu que me senta herida y confundida sobre lo que pasaba con nuestra amistad. Qued
asombrada. Ella estaba muy arrepentida, y no poda cesar de darme
las gracias por la forma en que la haba ayudado".
Hablar con xito de los sentimientos requiere ser escrupuloso
en dejar los juicios, los sealamientos y las declaraciones de culpabilidad por fuera de lo que se dice, y expresar lo que se siente. Es
crucial prestar atencin a las palabras que se usan para saber si esas
palabras realmente comunican lo que se quiere decir. Por ejemplo,
la afirmacin "Eres tan poco confiable!" es un juicio sobre el carcter de la otra persona. En ella no se hace ninguna referencia a lo
que siente el que habla. No debemos sorprendernos si la respuesta
es: "Yo s soy confiable!"
Por el contrario, la declaracin "Me siento decepcionado porque no enviaste la carta" prescinde de la culpa y se dirige a los
sentimientos experimentados. Una declaracin como sa no har
que desaparezcan todos los problemas, pero puede conducir a una
discusin ms productiva.
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No monopolice: ambas partes pueden tener sentimientos fuertes al mismo tiempo. Si usted y su cnyuge estn en
el mercado, no es de esperarse que slo uno de los dos est metiendo alimentos en el carrito. Ms bien, cada cual ir echando lo que
ms le gusta. Lo mismo pasa cuando se discuten sentimientos. Usted
puede estar furioso con su jefe por la manera como lo trat cuando
usted lleg tarde, y l puede estar molesto con usted por no haber
tenido listo el memorando a tiempo. Si usted tiene sentimientos
fuertes, lo ms probable es que la otra persona tambin los tenga.
Y as como sus sentimientos ambivalentes no se excluyen el uno al
otro, los sentimientos de la otra persona no excluyen los suyos, o
viceversa. De lo que se trata es de poner en el carrito de la conversacin las emociones fuertes y tal vez conflictivas de ambas partes,
antes de dirigirse a la caja.
Un recordatorio fcil; Diga "Yo siento..." Es sorprendente la cantidad de personas que preferiran que les sacaran un
diente sin anestesia antes que emitir las simples palabras "Yo siento...". Y, sin embargo, esas palabras pueden tener un poderoso
efecto en su interlocutor.
Empezar con "Yo siento..." es un simple acto que trae consigo
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beneficios extraordinarios. Enfoca la atencin sobre los sentimientos y deja claro que usted est hablando slo desde su propia perspectiva. Evita caer en la trampa de juzgar o acusar. "Por qu
insistes en hacerme quedar mal delante de los nios?", por ejemplo,
es un comienzo promisorio para una discusin. Su cnyuge obviamente se dar cuenta de que usted est molesto o furioso, pero
usted no ha expresado ninguna emocin hasta ahora solamente
un juicio sobre las intenciones de su cnyuge y sobre sus capacidades como padre. Si usted empieza ms bien con algo como: "Cuando te muestras en desacuerdo conmigo sobre la crianza de los nios
delante de ellos, me siento traicionado y preocupado por lo que
ellos piensen sobre eso", su cnyuge no podr argumentar nada
contra lo que usted siente. Tambin estar menos dispuesto a ponerse a la defensiva y ms dispuesto a conversar sobre los sentimientos de ambos y sobre los mtodos de disciplina que pueden
desarrollar juntos.
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121.
La conversacin
de identidad
Afirme su identidad:
pregntese qu est en juego
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Afirme su identidad
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* Soy digno de amor? "Comenc a conversar con mi hermano sobre el modo cmo l trata a su esposa. Le habla de manera r
condescendiente y yo s que a ella realmente le molesta. Yo
estaba enormemente nervioso por tratar ese tema, y las palabras
me salan en desorden. Luego l me grit: 'Quin eres t para
decirme cmo debo portarme? T nunca has tenido una
verdadera relacin en toda tu vida!' Despus de eso, yo apenas
poda respirar, y mucho menos hablar. Todo lo que poda pensar
era en cmo salir de all".
De repente, la persona que creamos ser al entrar en la conversacin se siente cuestionada.
Poner a temblar nuestra identidad
puede hacernos perder el equilibrio
En nuestro interior, nuestra conversacin de identidad est en pleno desarrollo. "Tal vez soy un mediocre", "Cmo puedo ser la clase
de persona que hace sufrir a otros?" o "Mi hermano tiene razn.
Ninguna mujer me ha amado nunca". En cada caso, lo que la conversacin parece estar diciendo sobre nosotros es lo que nos mueve
el piso.
Perder el equilibrio puede hacer que uno incluso reaccione de
maneras fsicas que llevan la conversacin de difcil a imposible.
Las imgenes de uno mismo o del futuro estn directamente conectadas a nuestras reacciones, y sacudirlas puede producir un ataque
incontrolable de ansiedad o de furia, o un deseo intenso de escapar.
La depresin reemplaza al bienestar; la desesperanza, a la esperanza; el temor, a la eficacia. Y mientras eso ocurre, usted est tratando de realizar la muy delicada tarea de comunicarse clara y eficaz-
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Identidades vulnerables:
el sndrome del "todo o nada"
Para mejorar en el manejo de la conversacin de identidad hay que
empezar por entender las maneras en que nos prestamos a que nos
muevan el piso. El mayor factor que contribuye a una identidad
Afirme su identidad
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Permitimos que los comentarios ajenos definan quines somos. Cuando exageramos, actuamos como si la nica informacin que tuviramos sobre nosotros mismos fuera el comentario
de la otra persona. Prescindimos de todo lo dems y permitimos
que lo que dicen los otros defina cmo nos vemos a nosotros mismos. Podemos haber entregado cien memorandos a tiempo, pero si
nos critican por entregar tarde el nmero 101, nos decimos: "Nunca
puedo hacer nada bien". Este solo comentario llena toda la pantalla
de nuestra identidad.
Este ejemplo puede parecer ridculo, pero todos pensamos as
en ocasiones, y no slo tratndose de acontecimientos dramticos
o traumticos. Si la camarera le echa a usted una mirada rara
cuando recibe la propina, entonces usted es tacao. Si su hermano
dice que usted no visita a sus sobrinos con frecuencia, usted es una
ta descuidada. Es fcil ver por qu la exageracin es una reaccin
que debilita tanto.
Afirme su identidad
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Afirme su identidad
Para mejorar su capacidad de manejar la conversacin de identidad
usted debe dar dos pasos. Primero, necesita familiarizarse con aquellos rasgos de identidad que son importantes para usted, de modo
que pueda identificarlos durante una conversacin. Segundo, necesita aprender a integrar dentro de su identidad nueva informacin
de manera sana un paso que requiere salir de todas esas ideas
del todo o nada.
Paso uno: tome conciencia
de sus rasgos de identidad
A menudo, durante una conversacin difcil ni siquiera nos damos
cuenta de que nuestra identidad est implicada. Sabemos que nos
sentimos ansiosos, temerosos o inseguros, y que nuestra capacidad
de comunicarnos hbilmente nos ha abandonado. A pesar de ser
usualmente bastante elocuentes, tartamudeamos y vacilamos; a pesar
de ser empticos por lo general, no podemos dejar de interrumpir
y de discutir; a pesar de ser calmados, hervimos de clera. Pero no
sabemos bien por qu. La conexin con nuestra identidad no es
obvia. Es fcil pensar: "Estoy hablando con mi hermano sobre el
modo como trata a su esposa. Qu tiene eso que ver con mi identidad?"
Lo que pone a temblar su identidad, puede no afectar a otra
persona. Cada cual tiene sus sensibilidades particulares. Para familiarizarse ms con las suyas, observe si hay coincidencias en lo que
tiende a moverle el piso durante las conversaciones difciles y pregntese por qu. Qu se siente ser amenazado en su identidad?
Qu significa eso para usted? Cmo se sentira si lo que teme
fuera cierto?
Tal vez usted tenga que explorar profundamente dentro de usted
para encontrar estas respuestas. Pensemos en la historia de Jaime.
Cuando creci, Jaime se gan la reputacin de ser una persona
distante. Esta actitud le ayud a protegerse contra todas las peque-
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2. Sus intenciones nunca son simples. A veces nos ponemos nerviosos acerca de una prxima conversacin porque sabemos que nuestra conducta pasada no siempre estuvo motivada por
intenciones buenas.
Consideremos la situacin en que se encuentran Silvia y su
novio Eduardo. Silvia quiere romper con Eduardo pero teme que l
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sentirse: "Tal vez soy un psimo padre, adems de un marido espantoso". Tratar de controlar la reaccin de sus hijos parece una
manera de evitar el esfuerzo de aceptar su contribucin a lo que
est pasando y, por tanto, el impacto doloroso sobre su identidad.
Pero tratar de suavizar o apagar la reaccin de la otra persona
empeorar las cosas, no las mejorar. Es comprensible que usted
quiera que los chicos piensen que el divorcio no ser tan malo, o
que quiera persuadir a su empleada de que ser despedida es en
realidad una oportunidad para que encuentre un campo mejor para
sus habilidades. Pero incluso si sus predicciones color de rosa resultan ciertas en el largo plazo, subestimar los sentimientos que la otra
persona experimenta en el momento es desastroso. Usted puede
querer dar el mensaje "todo saldr bien", pero lo que la otra persona probablemente oir es "no entiendo cmo se siente" o, peor,
"no le permito que haga este escndalo".
Al dar malas noticias de hecho, en cualquier conversacin
difcil en lugar de tratar de controlar la reaccin de la otra
persona, adopte la "posicin y". Usted puede llegar con el propsito
de comunicarles a sus hijos la noticia del divorcio, hacerles saber lo
mucho que los quiere y se preocupa por ellos, y decirles que usted
cree honestamente que las cosas saldrn bien, y tambin darles la
oportunidad de expresar lo que estn sintiendo y hacerles saber que
su reaccin es natural y que est bien que la experimenten. Esto le
permite a usted controlar todo lo que puede controlar realmente
(su propia persona) y les da campo a ellos para ser sinceros en su
reaccin.
La misma dinmica se aplica al dar malas noticias en el trabajo.
Cuando usted despide a alguien, lo ms probable es que esa persona se moleste y se enoje con usted. No mida el xito de la conversacin por el hecho de que la persona se moleste o no. Ella tiene
derecho a molestarse, y sa es una reaccin natural. Propngase, en
lugar de eso, darle la noticia, asumir la responsabilidad que a usted
le quepa en esta decisin (pero no ms), demostrar que a usted le
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Tercera parte
Establezca una
conversacin
instructiva
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Cul es su propsito?
Cundo plantear una
conversacin difcil y cundo
dejarla pasar
No podemos tener todas las conversaciones difciles que nos salen
al paso. La vida es demasiado corta, y la lista, demasiado larga. De
modo que cmo puede uno decidir cundo tener una conversacin? Y cmo puede dejar pasar los asuntos que decide no tratar?
stas son las preguntas que nos atormentan cuando estamos
desvelados en la cama oyendo ladrar al perro del vecino. Hemos
empleado la primera mitad de este libro hablando de lo que usted
podra tratar. Dedicaremos la segunda mitad a esbozar cmo. Pero,
antes, hay algo que podamos decir sobre el cundo?
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mecnico, es, en ltimas, algo que slo usted puede decidir. Y como
los detalles de cada situacin son distintos, no hay una simple regla
que pueda ayudarle a tomar una decisin sensata. Lo que s podemos ofrecerle son unas cuantas sugerencias que le ayudarn a decidir
si es pertinente iniciar una conversacin y cmo hacerlo.
Cmo sabr si he tomado la decisin correcta?
Cuando estamos tratando de decidir si hablamos o no hablamos de
algo, a menudo pensamos: "Quisiera ser ms decidido. Si fuera ms
inteligente, esto no me resultara tan difcil". La verdad es que no
existe una "decisin correcta". No hay modo de saber de antemano
cmo van a salir las cosas realmente. De manera que no pierda
tiempo buscando la respuesta correcta sobre qu hacer. No slo es
una prctica intil, es contraproducente.
En lugar de eso, mantenga la meta de pensar con claridad cuando se fije la tarea de tomar una decisin bien pensada. Eso es lo
mejor que cualquiera puede hacer.
Tenga presentes las tres conversaciones
En todo caso, atienda a las tres conversaciones lo mejor que pueda.
Logre controlar mejor sus sentimientos, defina los problemas de
identidad y las posibles distorsiones o vacos en sus percepciones.
Piense con claridad en las cosas que conoce (sus propios sentimientos, sus experiencias, su versin de los hechos y sus problemas de
identidad), y en las que no conoce (las intenciones del otro, su
perspectiva o sus sentimientos).
Este enfoque le ayudar a darse cuenta del proceso de comunicacin y a descubrir qu es lo que est dificultando sus conversaciones. A veces lo que usted descubra le ofrecer una respuesta
clara. "Hablar de esto es importante y ahora tengo algunas ideas
sobre cmo hacerlo de otro modo" o "Ahora estoy comenzando a
ver por qu conversar probablemente no servir para nada".
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En otras ocasiones, tratamos de sostener conversaciones cuando nuestros propsitos simplemente estn fuera de lugar. Cuando
pasa esto, cualquier cosa que usted diga o haga no va a ayudar (y
puede hasta empeorar las cosas), porque usted ha escogido un
destino imposible de alcanzar.
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Dejar pasar
El enfoque de este libro puede ayudarle a usted a lograr numerosos
resultados admirables. Usted tomar mejores decisiones en los casos en que simplemente hablar sobre algo no tiene sentido, por lo
menos mientras usted no examine sus propios criterios o trate de
cambiar su propia contribucin. Y cuando usted decide tratar un
punto, poco a poco ir aprendiendo a no crearse obstculos a
distinguir y evitar los caminos errados que sola recorrer. Con el
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Mejorar las cosas no es mi responsabilidad. Mi responsabilidad es hacer lo mejor posible. Para Karina, la clave para terminar su conflictiva relacin era renunciar a la fantasa
de que las cosas podan mejorar:
Haba fallado antes en mis relaciones y por eso quera que
sta saliera bien. Pero no quera que slo saliera bien. En
algn momento decid que tena que salir bien, pasara lo que
pasara, y que era mi responsabilidad que esto fuera as. Ensay
todo lo que pude, y tal vez he debido terminar la relacin
ms pronto. Pero era difcil librarme de la idea de que las
cosas entre Pablo y yo habran marchado mejor si yo hubiera
sido mejor persona, o hubiera dicho las cosas acertadas en el
momento oportuno, o me hubiera esforzado ms, o algo.
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to, que haca parte de la faccin que iba perdiendo, casi haba
agotado su identidad profesional por ser uno de los pocos que se
mantenan en contra de la gerencia. Ahora, al comienzo de una
sbita fusin con otra compaa, la faccin de Roberto haba tomado el control de la empresa, y la satisfaccin que l senta estaba
mezclada con cierta desazn. Sin estar ya en la oposicin, Roberto
no estaba seguro de cmo verse a s mismo. Su sentido de identidad
tal vez estaba demasiado ligado a su papel en el conflicto.
Una dinmica semejante desempea Un papel importante en los
conflictos tnicos. Nuestro sentido de quines somos como colectividad a menudo se define en trminos de quines no somos, de
nuestros opositores y de las dificultades que hemos soportado. Lo
trgico es que podemos sentirnos amenazados por la perspectiva de
la reconciliacin, porque sta puede despojarnos no slo de nuestro
papel, sino de nuestra identidad colectiva.
Esta clase de situaciones son notoriamente difciles de manejar
porque no queremos renunciar a lo que somos, a menos que haya
algo mejor para reemplazarlo. Si usted siente que un conflicto lo
devora, si empieza a ver su identidad ligada a la pelea, trate de dar
un paso atrs y recuerde por qu est peleando. Usted pelea por lo
que es justo y decente, no porque necesite el conflicto para sobrevivir.
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Cmo comenzar:
Empiece desde
la tercera versin
El momento ms estresante en una conversacin difcil es a menudo el comienzo. En los primeros segundos podemos enterarnos de
que las noticias no son buenas para nosotros, que la otra persona
ve las cosas de modo muy distinto, y que no parece que vayamos
a lograr lo que queremos. La otra persona puede enojarse o confundirse, o podemos descubrir que simplemente no quiere hablar con
nosotros.
Pero aunque el comienzo est lleno de peligros, tambin encierra una oportunidad. Es el momento en que usted tiene mayor
poder de influencia sobre la direccin de la conversacin. Es cierto
que se puede empezar de una manera abrupta que asegura un
desastre; todos lo hemos hecho. Pero no tiene por qu ser as. Lo
que usted diga al comienzo puede ponerlo derecho en el camino
que lleva al entendimiento y la solucin de los problemas. Hay
tcnicas que usted puede aprender para aprovechar la oportunidad
que ofrece el comienzo, y principios sencillos para entender por qu
sus mtodos usuales salen mal con tanta frecuencia.
Cmo comenzar una conversacin? Primero veamos cmo no
comenzarla.
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Cmo comenzar
Frases iniciales
Si demandas el testamento de
pap, la familia se desbarata.
Qued muy molesto con lo que
dijiste delante de nuestro jefe.
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perturbndolo.
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La cuestin es qu hacer en lugar de eso. Enseguida consignamos dos excelentes pautas para hacer que la conversacin arranque
en la direccin acertada: 1) empiece la conversacin desde la "tercera
versin" y 2) invite a la otra persona a explorar los asuntos conjuntamente.
Cmo comenzar
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comenzara de modo distinto: "Julin, tenemos que hablar del hecho de que t eres fastidiosamente escrupuloso con los platos sucios. Anoche, prcticamente limpiaste la mesa antes de que yo
acabara de comer. Tienes que tranquilizarte". Esto, por supuesto, le
conviene a Luca pero no a Julin.
La tercera versin. La tercera versin suprimira los juicios
de la descripcin, y ms bien describira el problema como una
diferencia entre Julin y Luca. Podra decir algo as: "Julin y Luca
tienen ideas distintas sobre cundo deben lavarse los platos y normas diferentes sobre lo que puede considerarse apropiado y obsesivo en materia de aseo. A cada uno le disgusta el parecer del otro".
As es como podra describir el problema un mediador o un observador amigo. Tanto Julin como Luca estaran de acuerdo en que
existe esa diferencia.
Es evidente que hay una diferencia, y en la tercera versin no
hay un juicio sobre quin tiene razn, ni qu punto de vista es ms
corriente. La tercera versin slo seala la diferencia. Esto es lo que
les permite a ambas partes aceptar la misma descripcin del problema: a cada cual le parece que su historia est incluida como parte
legtima de la discusin.
Una vez que la identifica, usted mismo puede empezar por la
tercera versin. Entonces Julin puede decir: "Luca, t y yo tenemos preferencias o creencias distintas sobre cundo se deben lavar
los platos. Sera posible que hablramos de eso?" Julin puede
anticipar eso sin sacrificar sus propios puntos de vista (dentro de
muy poco, l le pedir a Luca que cuente su historia y le describir
la suya), y Luca podr aceptar esa descripcin sin ponerse a la
defensiva.
Lo importante es que usted no necesita saber cmo es la versin
de la otra persona para mencionarla al iniciar la conversacin de
este modo. Todo lo que usted tiene que hacer es reconocer que
existe: que probablemente hay muchsimas cosas que no entiende
sobre la perspectiva del otro, y que una de las razones por las que
Cmo comenzar
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Frases iniciales
Desde su propia versin: Si demandas el testamento de pap, la
familia se desbarata.
Desde la tercera versin: Quera que hablramos sobre el
testamento de pap. Es obvio que t y yo entendemos de modo
distinto lo que pap se propona, y lo que es justo para cada uno de
nosotros. Quiero entender por qu ves las cosas de ese modo, y
compartir contigo mis puntos de vista y mis sentimientos. Adems,
tengo serios temores sobre lo que una pelea legal podra significar
para la familia; sospecho que t tambin los tienes.
Desde su propia versin: Qued muy molesto con lo que dijiste
delante de nuestro jefe.
Desde la tercera versin: Quera hablarte sobre lo que pas en
la reunin de esta maana. Qued molesto con algo que dijiste.
Quiero explicarte lo que me est molestando, y tambin saber cul
es tu visin de la situacin.
Desde su propia versin: Su hijo Nicols es muy difcil en clase
interrumpe y discute sin razn. Usted me haba dicho que en casa las
cosas van bien, pero algo debe de estar perturbndolo.
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Cmo comenzar
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que tenemos distintas preferencias sobre eso y que sera bueno que
hablramos..."
De esta manera, Julin no slo ha reconocido la versin de
Luca como parte importante de la conversacin, sino que ha incluido su propia versin en el proceso de entender el problema. Y, al
hacer esto, ha logrado hacer pasar el propsito de la conversacin
de la disputa hacia la comprensin.
Cmo comenzar
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Cmo comenzar
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"Me pregunto si le parecera bien...". Un consejo sencillo sobre las solicitudes es ste: no las convierta en exigencias. Ms
bien proponga una investigacin sobre si se justifica un aumento,
si estara bien. Esto no es mostrarse inseguro, es ser ms realista.
Su jefe tiene informacin sobre usted y sus compaeros que usted
no tiene. Puede sonar exagerado, pero la verdad es que usted no
puede saber si en realidad merece un aumento, mientras no haya
explorado el asunto con su jefe.
En el fondo usted es consciente de esto, y es una de las grandes
Cmo comenzar
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Su amigo an puede decirle que deje de molestarlo, pero tambin es posible que agradezca su preocupacin y diga: "Sabes?, yo
ms o menos estoy de acuerdo contigo. Pero es tanta la gente que
me molesta con esto, que lo que necesito realmente es alguien que
me apoye sin tratar de darme consejos. Slo escchame mientras
analizo la situacin y decido qu puedo delegar. Sabes lo que
quiero decir?"
Cmo comenzar
183
Sobre qu hablar
Explorar de dnde proviene
cada versin
"Mi reaccin actual probablemente
tiene mucho que ver con mis
experiencias en un trabajo
anterior..."
Compartir el impacto que causa
en usted
"No s si eso era lo que te
proponas, pero me sent
sumamente incmodo cuando..."
Asumir la responsabilidad por
su contribucin
"Hay una cantidad de cosas que
yo he hecho que hacen ms difcil
esta situacin..."
Describir sentimientos
"Hablar de esto me produce
ansiedad, pero al mismo tiempo
me parece importante hacerlo..."
Reflexionar sobre los conflictos
de identidad
"Creo que el motivo de que me
sienta tan inquieto con este
asunto es que no me gusta pensar
en m mismo como alguien que..."
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Averiguar:
Escuche de adentro
hada afuera
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Averiguar
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Averiguar
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La posicin de la curiosidad:
Cmo escuchar de dentro hacia afuera
Qu hace Greta de modo distinto en la segunda conversacin?
Hace preguntas. Parafrasea lo que dice su madre para estar segura
de que lo entiende, y se asegura de que su madre entienda que ella
entiende. Greta est tambin poniendo atencin a los sentimientos
que pueda haber detrs de lo que est diciendo su madre, y los
toma en cuenta cuando se entera de ellos.
Cada una de estas cosas es enormemente importante para saber
escuchar. Pero ninguna es suficiente. Lo verdaderamente importante
que ha hecho Greta es cambiar su posicin interna de "Yo entiendo"
a "Aydame a entender". Lo dems viene por aadidura.
Olvide las palabras, enfquese en la autenticidad
Muchos cursos y libros sobre "atencin activa" le ensean a usted
lo que debe hacer para ser un buen oyente. Los consejos son ms
o menos los mismos: haga preguntas, parafrasee lo que la otra
persona ha dicho, tome en cuenta su punto de vista, mustrese
atento y mrela a los ojos todos buenos consejos. Usted sale de
esos cursos ansioso por ensayar sus nuevas habilidades, slo para
descorazonarse cuando sus compaeros se quejan de que usted les
parece raro o mecnico. "No pongas en prctica eso de la atencin
activa conmigo", le dicen.
El problema es ste: a usted le ensean qu decir y cmo sentarse, pero la esencia de saber escuchar es la autenticidad. La gente
no slo "lee" sus palabras y su postura, sino lo que est pasando
dentro de usted. Si su "actitud" no es genuina, las palabras no
importan. Lo que se comunica, casi invariablemente, es si su curiosidad y su inters por la otra persona son genuinos. Si sus intenciones son falsas, ninguna forma cuidadosa de hablar ni ninguna postura
le ayudarn. Si sus intenciones son buenas, ni siquiera el lenguaje
torpe le impedir acercarse a la otra persona.
Averiguar
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Averiguar
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necesita hacer lo contrario. Para seguir siendo autntica en la conversacin, necesita antes ser sincera en cuanto a lo que est pensando y sintiendo: "Me agrada que confes en m tanto como para
decirme esto, y quiero realmente escucharte. Al mismo tiempo, esto
me resulta muy inquietante. Me siento torpe, como si no estuviera
segura de qu debo hacer delante de ti ahora, y estoy abrumada por
lo que esto significa".
Dalila y Helena tienen una dura conversacin por delante. No
solamente ambas tienen fuertes sentimientos que identificar y compartir, sino que tienen puntos de vista muy distintos sobre la sexualidad. Mientras hablan de su amistad y de cmo manejar su actual
situacin de vivienda, ser de importancia crtica que cada una sea
capaz de escuchar a la otra. A veces, para ser capaces de escuchar,
necesitarn, primero, hablar.
Cuando usted se encuentre en esa situacin, hgale saber a la
otra persona que usted quiere ponerle atencin y que le interesa lo
que ella tiene que decirle, pero que en ese momento no puede
escuchar. A menudo, esto es suficiente para dar una idea general de
lo que usted est pensando: "Me sorprende que usted diga eso.
Creo que no estoy de acuerdo, pero diga algo ms sobre su modo
de pensar". O: "Tengo que admitir que, aunque quisiera or lo que
usted tiene que decir, en el momento me siento un poco a la defensiva". Puesto esto sobre la mesa, usted puede volver a escuchar,
sabiendo que ha mostrado sus diferencias y puede volver a su punto
de vista a tiempo.
En algunos casos, usted puede decidir que no puede ni escuchar
ni hablar. Esto puede ocurrir porque usted est demasiado perturbado o confuso, o simplemente porque necesita hacer otra cosa. En
vez de prestarle atencin a medias a la otra persona, es mejor
decirle: "Esto es importante para m, quiero encontrar la ocasin
para hablar de ello, pero en el momento no me es posible".
No es fcil manejar su voz interna, especialmente al principio.
Pero es la clave de saber escuchar.
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Pareces creer que esto es culpa ma. Pero seguramente estars de acuerdo en que t cometiste ms errores que yo, no
es cierto?
Si es verdad que hiciste todo lo que pudiste para realizar la
venta, cmo explicas el hecho de que Karen pudo lograr la
venta tan pronto, luego de que t renunciaste?
Estas preguntas son equivocadas desde el principio. Surgen del
propsito de persuadir a la otra persona de que usted tiene razn
y ella no, en vez de tratar de aprender.
Para usar constructivamente las ideas implcitas en estas preguntas, saque aparte las afirmaciones contenidas en las preguntas
y exprselas pero no como si fueran hechos. En lugar de afirmarlas como verdaderas, comprtalas como preguntas abiertas o como
percepciones, y pregntele a la otra persona qu opina. En vez de
presumir que se trata de un argumento que la otra persona ha
pasado por alto, presuma que la persona ha pensado en l y que
tiene una razn para contar una historia distinta. Usted puede decir,
por ejemplo: "Entiendo que crees haber hecho todo lo que podas
para hacer la venta. A m esto me parece incongruente con el hecho
de que Karen hizo la venta inmediatamente despus de que t
renunciaste a hacerla. Qu piensas de esto?"
Haga preguntas abiertas
Las preguntas abiertas son las que le dan a la otra persona mayor
amplitud para responderlas. Extraen ms informacin que las que
se responden con s o no, o que las que ofrecen alternativas como
"Usted trataba de hacer A o B?" En vez de eso, pregunte: "Qu
estaba tratando de hacer usted?" De este modo, usted no dirige la
respuesta o distrae el pensamiento de la otra persona con la necesidad de procesar las ideas de usted. Le permite dirigir su respuesta
hacia lo que le parece importante a ella. Preguntas abiertas tpicas
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saber, y la persona reacciona cerrndose, defendindose o contraatacando, acusndola a usted de malas intenciones o cambiando el tema.
Una respuesta es decirle que usted est tratando de ayudarle y
que no necesita ponerse a la defensiva, y luego seguir presionando
para lograr una respuesta. Pero esto puede experimentarse como
un intento de controlar a la otra persona, lo cual sigue provocando
resistencia. Es mejor hacer que su pregunta sea ms una invitacin
que una peticin, y dejar esto claro. La diferencia es que una invitacin puede declinarse sin ser castigado. Esto ofrece una sensacin
mayor de seguridad, especialmente si la otra persona rehusa contestar y su reaccin lo aprueba; esto crea confianza entre ustedes
dos.
De igual manera, si usted est hablando con su jefe o con su
hija de ocho aos, darles la opcin de contestar o no contestar
aumenta las probabilidades de que contesten y que !o hagan con
sinceridad. Incluso si no le responden en el momento, podrn responderle ms tarde cuando hayan pensando en el asunto. Saber
que pueden escoger subraya sus buenas intenciones y los deja en
libertad para pensar en la pregunta.
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Cmo reconocer
Un reconocimiento no es ms que esto: cualquier indicacin de que
usted est procurando entender el contenido emocional de lo que
la otra persona est diciendo. Si la otra persona le dice a usted:
"Estoy confusa por el hecho de que usted me minti", usted puede
dar cualquiera de las respuestas siguientes:
Bueno, no volver a pasar.
Debera explicarle que no ment.
Parece que usted est exagerando un poco.
Cada una de estas respuestas es comprensible. Las dos primeras
corresponden a la sustancia de lo que se dice; la tercera es un juicio
sobre el sentimiento. Pero ninguna reconoce el sentimiento ni contesta las preguntas invisibles. Por el contrario, cualquiera de las
siguientes respuestas puede considerarse un reconocimiento:
Parece que usted est verdaderamente alterado con esto. Esto
parece realmente importante para usted. Si yo fuera usted,
probablemente tambin me sentira confuso. No hay nada
perfecto que decir. De hecho, usted puede no
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tener nada que decir. A veces se puede responder con una simple
inclinacin de cabeza y hasta indicar lo que piensa por la manera
como mira a la otra persona.
Ordene los asuntos: reconozca antes
de solucionar el problema
Por ltimo, desde luego, la gente quiere que se traten sus problemas. Preguntas como "Qu vamos a hacer en este caso?" "Por qu
hizo usted lo que hizo?" son importantes. Pero el orden tiene importancia. Dganlo o no, con frecuencia las personas necesitan algn reconocimiento de sus sentimientos antes de que puedan pasar
a la conversacin del "Qu pas?"
Demasiado a menudo, en las conversaciones difciles y con las
mejores intenciones, saltamos directamente a la solucin del problema sin ningn reconocimiento, y la omisin es significativa. "Ests
trabajando demasiado dice el esposo. Ya no te veo nunca". La
esposa se da cuenta de que esto es cierto, y dice: "Bueno, el mes
entrante tengo un trabajo mucho menos pesado. Voy a hacer un
verdadero esfuerzo para estar en casa a las seis de la tarde". El
esposo no parece satisfecho, y la esposa se queda pensando qu
ms pudo haber dicho.
Pero la queja del esposo no es un problema de matemticas. La
esposa puede pensar que ha resuelto el problema, pero las preguntas invisibles del esposo no se han planteado. El esposo quiere que
se reconozcan sus sentimientos. Decir: "Estos ltimos meses han
sido una poca dura para ti, no es cierto?", o "Parece que te ests
sintiendo abandonado", sera algo ms apropiado. La solucin del
problema es importante, pero debe esperar.
Reconocer no es estar de acuerdo
La preocupacin ms comn que surge en torno del hecho de reconocer es sta: "Qu pasa si yo no estoy de acuerdo con lo que
Averiguar
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la otra persona est diciendo?" sta es una preocupacin importante. Es til en este caso distinguir entre la conversacin de los sentimientos y la del "Qu pas?" Aunque usted pueda no estar de
acuerdo con la esencia de lo que la otra persona est diciendo,
usted puede seguir reconociendo la importancia de sus sentimientos.
Por ejemplo, un supervisor ha transferido a uno de sus subordinados a otro departamento, y ste viene a su oficina a quejarse.
Ntese cmo reconoce el supervisor sus sentimientos sin ponerse de
acuerdo con su razonamiento:
SUBORDINADO: YO he trabajado tan duro para usted, y ahora usted
me manda a otra parte. Eso es injusto. Yo he sido un jugador leal del equipo y ahora qu me va a pasar.
SUPERVISOR: Suena como si se sintiera realmente herido y traicionado. Eso debe de ser muy doloroso.
SUBORDINADO: De modo que est de acuerdo conmigo en que es
injusto?
SUPERVISOR: Lo que estoy diciendo es que me doy cuenta de lo
perturbado que se siente, y me duele verlo as. Creo tambin que entiendo por qu piensa que su transferencia es
injusta, y por qu podra parecer que he traicionado su
lealtad. Esos factores me hicieron muy difcil la decisin de
transferirlo. Yo me esforc mucho para que esto funcionara.
Me siento mal por la forma en que result, pero creo que
es la decisin acertada y, en trminos generales, no creo
que sea injusta. Debemos hablar sobre por qu no lo es.
Se requiere pensar para hacer esa clase de distinciones, pero
puede ayudar inmensamente. Con frecuencia presumimos que tenemos que mostrarnos o de acuerdo o en desacuerdo con la otra
persona. De hecho, podemos reconocer el poder y la importancia de
los sentimientos, aunque estemos en desacuerdo con la esencia de
lo que se est diciendo.
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Un ltimo pensamiento:
La empata es un viaje, no un destino
La manera ms profunda de entender a otra persona es la empata.
La empata implica pasar de observar lo que el otro parece por
fuera, a imaginarse cmo se sentira uno por dentro, si fuera l,
puesto en sus zapatos, con su conjunto de experiencias y su pasado,
y mirando el mundo a travs de sus ojos.
Como interlocutor dotado de empata, usted est en un viaje
con direccin pero sin destino. Usted nunca "llegar". Usted nunca
ser capaz de decir "Verdaderamente lo comprendo". Todos somos
demasiado complejos para eso, y nuestras habilidades para imaginarnos en la vida de los otros son demasiado limitadas.
Pero en cierto sentido stas son buenas noticias. Los psiclogos
han descubierto que todos estamos ms interesados en saber que la
otra persona est tratando de mostrarnos empata que est dispuesta a luchar por entender cmo nos sentimos y cmo vemos
algo que en creer que realmente ha llegado a esa meta. Saber
escuchar, como ya lo hemos dicho, es profundamente comunicativo. Y esforzarse por entender es lo que comunica el mensaje ms
positivo de todos.
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Expresin:
Hable por usted mismo
con claridad y fuerza
La oratoria no se aplica
Expresarse bien en una conversacin difcil no tiene nada que ver
con la amplitud de su vocabulario, con su elocuencia o con la
prontitud de su ingenio. Winston Churchill y Martin Luther King,
Jr., eran grandes oradores, pero en las conversaciones difciles sus
capacidades oratorias no les servan de gran cosa. En una conversacin difcil lo primero no es persuadir, impresionar, enredar o ser
ms ingenioso y convincente que la otra persona. Es expresar lo que
usted ve y por qu lo ve de ese modo, cmo se siente y, tal vez,
quin es usted. El conocimiento de usted mismo y la creencia de
que lo que usted tiene que compartir es importante lo llevarn
notablemente ms lejos que la elocuencia y el ingenio.
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decir de dnde vienen estas conclusiones: Qu informacin especfica tienen en la mente? Qu experiencias pasadas influyen en su
modo de pensar sobre esto? Necesitan compartir sus propias experiencias en la escuela privada: el temor que sintieron las primeras
semanas, la impresin de no ajustarse nunca del todo. Lo culpable
que se senta de que sus padres no pudieran comprarse un automvil nuevo por estar pagando esa pensin durante tantos aos. Cuente esa historia con toda la vividez y el detalle que tiene en mente
mientras discute su preocupacin por la decisin. Ninguna otra
cosa que usted diga tendr sentido si su esposa no est al tanto de
las experiencias que motivan sus sentimientos en la materia.
3. No exagere con siempre y nunca:
deles espacio para cambiar
Al calor del momento, es fcil expresar frustracin mediante un
poco de exageracin: "Por qu siempre me criticas la ropa?" "T
nunca dices una palabra de aliento o de aprecio. Las nicas veces
que alguien te oye es cuando algo anda mal!"
Siempre y nunca sirven bastante bien para comunicar frustracin, pero tienen dos serios inconvenientes. Primero, pocas veces es
estrictamente cierto que alguien critique siempre o que nunca diga
algo positivo. Segundo, usar esas palabras lleva a una discusin
sobre la frecuencia: "Eso no es verdad. Te dije varias cosas amables
el ao pasado cuando ganaste el concurso de nuevas ideas entre las
oficinas"; una respuesta que muy probablemente aumentar su exasperacin.
Siempre y nunca tambin hacen ms difcil en lugar de ms
fcil que la otra persona piense en cambiar de comportamiento.
De hecho, siempre y nunca sugieren que el cambio ser difcil o
imposible. El mensaje implcito es: "Qu te est haciendo dao que
te induce a criticar mi ropa?" O incluso: "Es obvio que nunca eres
capaz de actuar como una persona normal".
Una forma mejor es proceder como si (por difcil que sea de
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El secreto de la comunicacin eficaz es reconocer que la suprema autoridad sobre usted es usted mismo. Usted es un experto en
lo que usted piensa, en cmo se siente y por qu ha llegado a ese
punto. Si usted lo piensa o lo siente, tiene derecho a decirlo, y
nadie puede contradecirlo ilegtimamente. Usted slo se crea problemas si trata de afirmar algo en lo cual no es la mxima autoridad:
quin tiene razn, quin se propona qu, qu pas. Exprese toda
la extensin de su experiencia, y ser claro. Hable en nombre de
usted mismo y podr hablar con derecho.
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Cmo
manejar la
interaccin
Puede ser que su interlocutor haya ledo este libro y entienda cmo
empearse en una conversacin instructiva. Pero no lo d por sentado.
Lo ms probable es que usted hable de comprensin, y el otro
hable de quin est en lo cierto. Usted hablar sobre la contribucin, mientras que el otro no sale de la culpa. Usted da margen
para poner atencin y reconocer los sentimientos de la otra persona, y sta le responder atacndolo, interrumpindolo y juzgndolo. Usted est haciendo lo mejor que puede para mejorar la comunicacin entre los dos; el otro hace lo mejor que puede para lograr
que no haya ninguna comunicacin constructiva entre los dos. Puede
ser que le siga preocupando que lo culpen, o que no entienda la
terminologa que usted usa. Tal vez todava no confa en usted y en
su nuevo comportamiento, el cual despus de todo es distinto del
de la ltima vez que conversaron.
Qu hacer?
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dinmica que pueden ayudar a mantener encaminada la conversacin, lo mismo si la otra persona coopera que si no lo hace.
Cuando la otra persona se lanza en una direccin destructiva,
reformular la conversacin la hace volver a su curso. Le permite a
usted traducir las afirmaciones intiles a afirmaciones tiles. Escuchar es no slo la habilidad que lo conduce a usted al mundo de
la otra persona; es tambin el movimiento ms eficaz que usted
puede hacer para que la conversacin siga siendo constructiva. Y
elegir la dinmica es til cuando usted quiere referirse a un aspecto
problemtico de la conversacin. Es una estrategia particularmente
buena si la otra persona est dominando la conversacin y no parece
dispuesta a seguir su gua.
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' hay.
JUANA: T y yo podramos discutir todo el da sobre si las mujeres norteamericanas son demasiado sensitivas o no. Lo
que es importante tal vez es que t y yo vemos este caso
desde perspectivas culturales distintas. De modo que a m
me parecieron tus comentarios sugerentes e incmodos, y
t al parecer consideras que nuestra interaccin no est
fuera-de lugar dentro de las relaciones de trabajo, no es
cierto?
MIGUEL: Cierto. Para m lo que hice era normal y no tena mayor
importancia.
JUANA: Cuando dices "normal" quieres decir normal para dos
personas que tienen slo una relacin profesional, o quieres
decir que es normal que dos personas relacionadas profesionalmente puedan decidir llegar un poco ms lejos?
MIGUEL: Ambas cosas. T y yo podemos bromear el uno con el
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Distintas historias
Acusaciones
Intenciones
e impacto
Contribucin
Sentimientos
Culpa
Caracterizaciones
juicios
Qu me pasa a
m de malo
Qu le pasa
al otro de malo
'
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El t-yo y
Se puede buscar otro modo de reformular pasando de "o esto o
aquello" a "y". Si la otra persona est planteando una opcin entre
lo que piensa usted y lo que piensa ella, entre cmo se siente usted
y cmo se siente ella, usted puede rechazar esa opcin pasndose
a la actitud y.
En el captulo anterior le echamos una mirada al me-mi y. En
los trminos del manejo de una conversacin, lo que es crucial es
el t-yo y. ste no es el "y" dentro de nosotros, sino entre nosotros.
Es el que dice: "Yo puedo escuchar y entender lo que t tienes que
decir y t puedes escuchar y entender lo que yo tengo que decir".
A Gabriela le pareci til el t-yo y en la bsqueda de su madre
verdadera. La madre adoptiva de Gabriela, Sofa, alegaba que la
bsqueda de Gabriela era infructuosa y dolorosa. Gabriela evitaba
meterse en una discusin sobre si lo era o no usando el y para
abarcar ambas historias: "Puede que tengas razn, puede ser que
mis esfuerzos resulten en nada, e incluso si la encuentro puedo
desilusionarme. Ella podra no querer tratarse conmigo. Y, con todo,
para m es necesario tratar de encontrarla. se es el porqu..."
Cuando Sofa deca: "Despus de todo lo que hemos hecho por
quererte y criarte,- qu puedes necesitar que te d tu madre?",
Gabriela responda con ciertos me-mi y. Si esto suena complejo es
porque lo es. Y por eso la respuesta de Gabriela era tan constructiva
y tan eficaz: "Parece que mi bsqueda es realmente dura para ti. T
eres la mejor madre del mundo, y la nica que yo tendr en mi
vida. Eso no cambiar. Para m tambin es difcil, porque es duro
verte tan herida. A veces pienso que slo estoy siendo egosta o
ingrata. Al mismo tiempo, tengo preguntas que realmente quiero
contestar. Tengo la esperanza de que podamos seguir hablando
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sobre lo que significa esto para cada una de nosotras mientras sigo
tratando de hacer esto". Gabriela se mostraba capaz de afirmarse
sin quitarle importancia ni desconocer lo referente a su madre.
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"
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Proponga disear una prueba. En vez de explotar o discutir, Henry decidi saber ms sobre por qu estaba tan preocupada
Rosario. Al comparar sus historias, Henry y Rosario descubrieron
que tenan distintas suposiciones sobre sus relaciones con el proveedor de que se trataba. Henry crea que incluso si tenan problemas
ms adelante, el proveedor trabajara con ellos para acelerarles un
pedido de un da para el otro. Rosario haba tenido demasiados
problemas con los proveedores a lo largo de los aos para creer que
las ventas de vacaciones resultaran bien con algo distinto de hacer
los pedidos con suficiente anticipacin.
Los puntos de vista distintos estn basados con frecuencia en una
o ms suposiciones o hiptesis contrarias. Si stas pueden identificarse, entonces se puede discutir sobre lo que sera una prueba justa de
cul de las suposiciones es vlida en la prctica y hasta qu punto lo
es. Henry sugiri que llamaran al proveedor y le preguntaran sobre
la disponibilidad de existencias del producto en cuestin, y si era
posible que alguien estuviera dispuesto a trabajar con ellos si estaban
en problemas en las semanas siguientes. Rosario quera estar segura
de que se hiciera una serie de preguntas sobre qu hacemos si pasa
esto o aquello, y se estableciera una relacin personal con alguien de
parte del proveedor que se hiciera responsable del trabajo. Para ser
persuasiva, por supuesto, una prueba como sa debe dejar satisfechas
a ambas partes sobre su justicia y su adecuacin.
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tuviramos que conocerlas por anticipado. Sin embargo, ahora tenemos todo un mes de ventaja, de modo que no veo por qu este
fin de semana constituya la diferencia".
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Toma tiempo
La mayora de las conversaciones difciles no son, en realidad, una
sola conversacin. Son una serie de intercambios y de exploraciones
que se presentan con el tiempo. Suponiendo que Henry y Rosario
pueden arreglar las cosas esta vez, en el futuro habr muchos otros
asuntos que se plantearn entre los dos. Las exigencias del trabajo
siguen siendo altas, y tienen que trabajar juntos para hacerlas compatibles con los compromisos personales de Henry. Miguel y Juan,
los amigos que discuten sobre el folleto en el captulo 1, necesitarn
buscar maneras de reconstruir su amistad y tratar de saber si pueden trabajar juntos en el futuro y cmo. Usted y su vecino debern
ensayar a que su hijo cuide al perro, o tendrn que dejar al perro
adentro por la noche, y ver qu pasa. Y, pase lo que pase, usted
debe sostener conversaciones adicionales para verificar y, si es
necesario, buscar nuevas maneras de enfrentar los problemas.
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Poner todo junto
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Esto reforz la determinacin de Juan de cambiar su contribucin y hablar ahora de sus sentimientos. "Volver a pensar en mis
suposiciones de lo que haba pasado hizo vacilar mi confianza en
estar en lo cierto y de que el problema era Miguel", dice Juan:
"Probablemente lo ms importante fue que me di cuenta de que no
entenda realmente las cosas desde el punto de vista de Miguel.
Ahora estoy dispuesto a tratar de hacerlo".
Impacto/Intento
Contribucin
Cul es mi historia?
Mis intenciones:
Qu hice yo para
Interrump trabajos
importantes para
hacerle un favor a un
amigo que luego
exager un error
insignificante, y me
forz a volver a hacer
todo el trabajo. No
me dio las gracias y
Ayudar a un amigo.
Hacer un buen trabajo.
Persuadir a M. de que
el error no era gran
cosa(!)
Impacto sobre m
Me sent atropellado.
Despreciado. Frustrado.
contribuir al problema?
No le dije a Miguel que
estaba molesto, en ese
momento o poco
despus. Comet
realmente el error. No le
hice ms preguntas a M.
para entender su
predicamento.
M. no asumi la
Intenciones de M.?
Cmo contribuy l?
responsabilidad por
haber autorizado el
proyecto con su firma.
Cul es su historia?
Miguel contaba
conmigo para que le
hiciera el trabajo bien,
y yo le qued mal.
Luego discut con i
sobre el trabajo en
vez de hacerlo bien.
Humm. Hay algo de
verdad en esto.
apresurado. Insisti en
estar diciendo: "Lo vas a
volver a hacer, s o
no?", lo cual sonaba a
atropello.
Sentimientos
Cuestiones de identidad
En qu forma amenaza m
Rabia
Dolor
Frustracin
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pero primero necesitas una frase de transicin, algo que demuestre que empiezas a entender su punto de vista y que
quieres compartir el tuyo. Y cuando llegues a compartirlo, si
quieres compartir sentimientos, hazlo as. Pero lo que acabas
de decir es un juicio sobre Miguel, lo cual raramente ayuda.
Es mejor decir cmo te sientes.
JUAN: Estoy empezando a tener una idea de cmo ves las cosas,
y eso me ayuda. Yo tambin quiero darte una idea de cmo
las veo yo, y de cmo me senta. MIGUEL: Est bien.
J UAN : Humm, no siempre puedo expresar bien lo que siento
pero voy a tratar. Me sent herido por algunas de las cosas
. que dijiste. M IGUEL: Juan, yo no estaba tratando de herirte,
simplemente
necesitaba el folleto bien hecho! A veces pienso que eres
demasiado sensible.
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J UAN : Y l no lo sabe.
CONSULTOR: Cierto. Luego est cometiendo el error de presumir que
sabe cules eran tus intenciones cuando de hecho no lo sabe.
Cuando uno hace eso en las conversaciones, sucede lo que
pas en sta. La otra persona se defiende, y se llega a una
discusin sin objeto.
J UAN : Cmo puedo no defenderme?
CONSULTOR: La mejor manera de manejar la confusin sobre impacto e intencin no es defenderse. Primero, tienes que tomar
en cuenta los sentimientos de la otra persona, y slo entonces
puedes tratar de aclarar cules eran tus intenciones.
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JUAN: Claro que no! Yo odio cometer errores. No puedo soportarlo. Me vuelve loco cometer un error, especialmente un error
estpido.
CONSULTOR: Entonces, por qu le dijiste que no tenas problemas
con ellos?
J UAN : Supongo que no quera admitir que tengo algunos problemas debidos a mis errores.
C ONSULTOR: Aqu est la cosa. Por alguna razn, Miguel se da
cuenta de que tienes problemas en materia de cometer errores. T haras mejor si compartes con l algo de tu conversacin de identidad. Es un riesgo, pero, en ste caso, no demasiado grande puesto que l ya parece saber algo de sta.
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podido decir ms claramente que no lo habas hecho. Cualquiera de las dos cosas hubiera sido til, y lo ser en el
futuro. MIGUEL: Creo que eso tiene sentido.
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Como dijo una vez Bertrand Russell: "La vida no es ms que una
maldita cosa detrs de la otra". Lo es, por supuesto. Y ahora usted
tiene algunas habilidades para lidiar con ella.
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Agradecimientos
Este libro contiene informacin de varias fuentes.
Las historias y las conversaciones que compartimos aqu provienen de nuestras propias vidas y de nuestro trabajo con un amplio
grupo de estudiantes, colegas y clientes. Con el fin de tener una
gran variedad de historias y proteger la confidencialidad, muchas
de estas historias son amalgamas de las experiencias de diferentes
personas que compartan dinmicas importantes y comunes, y como
regla hemos cambiado todos los aspectos de identificacin. Agradecemos a las personas con las que hemos trabajado por compartir
con nosotros de manera tan generosa sus conversaciones difciles.
Es gracias a su candidez y valenta en probar algo nuevo que hemos =
podido aprender ms.
Adems de nuestra investigacin y reflexin, este trabajo incorpora y se basa en ideas de varias disciplinas. Nuestro entrenamiento
se concentr inicialmente en negociacin, meditacin y derecho,
pero este libro se apoya tambin en los campos del comportamiento
organizacional y cognitivo, y la terapia de familia; la psicologa,
social, la teora de la comunicacin y las crecientes investigaciones
en el campo del "dilogo".
Este trabajo comenz como una colaboracin con los miembros
de la facultad del Family Institute of Cambridge quienes contribuyeron de distintas maneras. El doctor Richard Chasin y el doctor
Richard Lee trabajaron con Bruce Patton y Roger Fisher para desarrollar lo que llamamos Interpersonal Skills Execercise (que a su
vez se inspir en la demostracin de los especialistas en psicodrama,
el doctor Cari Hollander y Sharon Hollander), un ejercicio en el
cual los participantes reciben ayuda para manejar las conversacio-
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Agradecimientos
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Agradecimientos
Agradecimientos
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Beena Kamlani, y nuestra copieditora Janet Renard tuvieron el coraje de aceptarnos a los tres, y el manuscrito es ahora mucho mejor
por esa razn, aunque hayamos insistido en usar el plural, "ellos",
para referirnos a casos particulares indefinidos y como medio para
mantener la neutralidad de gnero. (Como esta modalidad es ahora
ms comn, a los lectores ms jvenes puede parecerles natural.
Sin embargo, pedimos disculpas a aquellos que lo encuentren poco
usual.) Finalmente, Maggie Payette y Francesca Belanger, nuestras
diseadoras, quienes han hecho un gran trabajo al crear una cubierta y unos textos distintivos, accesibles y hermosos.
Como siempre, las cosas buenas de este libro se deben al trabajo de los dems, mientras que los errores y las omisiones son
enteramente nuestra responsabilidad.
DOUG, BRUCE Y SHEILA