Administrao de

Cargos e Salrios
Autor: Prof. Fernando Jos Lopes
Colaboradores: Prof. Santiago Valverde
Profa. Ana Paula de Andrade Trubbianelli
Prof. Livaldo dos Santos

Professor conteudista: Fernando Jos Lopes

Fernando Jos Lopes, nascido em So Paulo capital, 40 anos, especializado em educao e administrao. Tem, em
seu currculo, magistrio, graduao em administrao pela Faculdade Integrada Campos Salles, psgraduao em
gesto de pessoas e formao de professores em EAD, pela Universidade Paulista UNIP, e atualmente est mestrando
em cognio em semitica na PUC, Pontifcia Universidade Catlica SP.
Trabalhou em empresas de mdio e grande porte, em cargos de confiana da diretoria. Atualmente professor da
Universidade Paulista, consultor em recursos humanos e marketing e leciona em outras faculdades e instituies de
ensino como professor convidado.

Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP)

L864

Lopes, Fernando Jos

Administrao de Cargos e Salrios. / Fernando Jos Lopes. - So
Paulo: Editora Sol.
176 p., il.
Nota: este volume est publicado nos Cadernos de Estudos e Pesquisas
da UNIP, Srie Didtica, ano XVII, n. 2-064/11, ISSN 1517-9230
1.Administrao 2.Recursos humanos 3.Salrios I.Ttulo
CDU 658.3

Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer forma e/ou
quaisquer meios (eletrnico, incluindo fotocpia e gravao) ou arquivada em qualquer sistema ou banco de dados sem
permisso escrita da Universidade Paulista.

Prof. Dr. Joo Carlos Di Genio

Reitor

Prof. Fbio Romeu de Carvalho

Vice-Reitor de Planejamento, Administrao e Finanas

Profa. Melnia Dalla Torre

Vice-Reitora de Unidades Universitrias

Prof. Dr. Yugo Okida

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Profa. Dra. Marlia Ancona-Lopez

Vice-Reitora de Graduao

Unip Interativa EaD

Profa. Elisabete Brihy
Prof. Marcelo Souza
Prof. Dr. Luiz Felipe Scabar
Prof. Ivan Daliberto Frugoli

Material Didtico EaD

Comisso editorial:

Dra. Anglica L. Carlini (UNIP)

Dra. Divane Alves da Silva (UNIP)

Dr. Ivan Dias da Motta (CESUMAR)

Dra. Ktia Mosorov Alonso (UFMT)

Dra. Valria de Carvalho (UNIP)
Apoio:

Profa. Cludia Regina Baptista EaD

Profa. Betisa Malaman Comisso de Qualificao e Avaliao de Cursos

Projeto grfico:

Prof. Alexandre Ponzetto
Reviso:
Virgnia Bilatto

Sumrio
Administrao de Cargos e Salrios
Apresentao.......................................................................................................................................................9
Introduo......................................................................................................................................................... 10
Unidade I

1 Conceito e anlise da descrio de cargos............................................................................ 15

1.1 Definio de cargo................................................................................................................................ 15
1.2 Classificao JR, PL, SR....................................................................................................................... 22
2 Exemplo de composio de cargo.................................................................................................. 25
2.1 Solicitao de departamento comercial ao RH........................................................................ 28
2.2 Terminologias usadas na descrio de cargos........................................................................... 29
2.3 Termos comuns em portugus........................................................................................................ 30
2.4 Termos comuns em ingls................................................................................................................. 35
Unidade II

3 Anlise de cargos...................................................................................................................................... 40
3.1 Avaliao de cargos.............................................................................................................................. 43
3.2 Passos da avaliao de cargos......................................................................................................... 45
3.3 Escolha de fatores de avaliao...................................................................................................... 46
3.4 Variveis influentes na escolha dos fatores............................................................................... 49
3.5 O manual de avaliao de cargos................................................................................................... 51
3.6 Mtodos de avaliao de cargos..................................................................................................... 52
3.7 Outros mtodos de avaliao de cargos...................................................................................... 53
3.8 Mtodo de escalonamento................................................................................................................ 54
3.8.1 Escalonamento simples......................................................................................................................... 55
3.8.2 Escalonamento por meio da comparao binria...................................................................... 56
3.8.3 Escalonamento por meio da comparao binria pontuada................................................. 61
3.8.4 Avaliao de cargos mtodo: escalonamento comparao binria pontuada....... 62
3.8.5 Mtodo de graus predeterminados.................................................................................................. 63
3.8.6 Avaliao de cargos por mtodos quantitativos........................................................................ 66

4 As etapas do processo conforme Pontes.................................................................................. 67

4.1 Seleo dos cargoschave.................................................................................................................. 68
4.2 Seleo dos fatores da avaliao.................................................................................................... 68
4.3 Graduao dos fatores de avaliao............................................................................................. 70
4.4 Avaliao dos cargoschave............................................................................................................. 77

4.5 Ponderao dos fatores de avaliao............................................................................................ 79

4.6 Ponderao do manual por meio de pesquisa interna.......................................................... 82
4.7 Ponderao do manual por meio de anlise de regresso................................................... 83
4.8 Atribuio de pessoas pelos fatores arbitrariamente............................................................. 84
4.9 Atribuio dos pontos pelos graus dos fatores......................................................................... 84
4.10 Mtodo de comparao de fatores............................................................................................. 86
Unidade III

5 Conceito............................................................................................................................................................ 92
5.1 Termos e conceitos adotados em carreiras................................................................................. 93
5.2 Vantagens do planejamento de carreiras.................................................................................... 95
5.3 Responsabilidade pelas carreiras.................................................................................................... 99
6 Estrutura de carreiras.......................................................................................................................100
6.1 Estrutura por meio de cargos.........................................................................................................102
6.2 Estrutura por meio do segmento de carreiras.........................................................................104
6.3 Tipo de carreira por linha hierrquica.........................................................................................107
6.4 Tipo de carreira em Y.........................................................................................................................109
6.5 Tipo de carreira por linha de polivalncia................................................................................. 110
6.6 Tipo de carreira por linha generalista......................................................................................... 112
6.7 Tipo de carreira mista........................................................................................................................ 113
6.8 Promoo de pessoal......................................................................................................................... 114
Unidade IV

7 Administrao de Salrios...............................................................................................................122
7.1 Conceito de salrios...........................................................................................................................130
7.2 Organizao da administrao de salrios...............................................................................132
7.3 Etapas para a implantao do plano de administrao de cargos e salrios.............133
7.4 Planejamento e divulgao do plano.........................................................................................134
7.5 Pesquisa salarial...................................................................................................................................135
7.6 Estrutura salarial..................................................................................................................................135
7.7 Poltica salarial......................................................................................................................................136
7.8 Poltica de remunerao...................................................................................................................136
7.9 Carreiras profissionais........................................................................................................................136
7.10 Participao nos lucros e resultados.........................................................................................137
7.11 Comit de salrios.............................................................................................................................137
7.12 Fases do programa...........................................................................................................................138
7.13 Anlise de funo.............................................................................................................................139
7.14 Conceito de funo, tarefa e cargo...........................................................................................139
7.15 Metodologia da anlise..................................................................................................................141
7.16 Procedimentos em administrao de cargos e salrios....................................................142
7.17 Identificao.......................................................................................................................................142

7.18 Levantamento das descries de funes pessoais............................................................142

7.19 Mtodos de levantamento de informaes...........................................................................143
8 Benefcios.......................................................................................................................................................144
8.1 O programa de benefcios oferecidos pela empresa.............................................................144
8.2 Objetivos do programa de benefcios.........................................................................................145
8.3 Polticas e diretrizes............................................................................................................................146
8.4 Tipos de benefcios..............................................................................................................................147
8.5 Estrutura clssica do programa.....................................................................................................154
8.6 Formato flexvel do programa........................................................................................................155
8.7 Comit de benefcios.........................................................................................................................155
8.8 Avaliao do programa.....................................................................................................................155
8.9 Remunerao por competncias..................................................................................................155

Apresentao

O presente livrotexto tem como objetivo principal demonstrar a importncia das reas de anlise
e descrio de cargos e da administrao salarial no contexto do gerenciamento de recursos humanos,
bem como ensinar aos alunos sobre os tipos de remunerao (sendo essas de carter direto ou indireto)
e quais os mais utilizados nas empresas, pois, dependendo do tamanho da empresa, um dos mtodos
poder ser utilizado mediante estratgia de mercado e seu impacto em termos de referncia salarial no
contexto empresarial, bem como em relao ao seu significado em termos de qualidade de vida para os
indivduos que os utilizam. O salrio fundamental para os colaboradores, mas os benefcios tambm,
o importante saber qual a poltica que a empresa utiliza, com quais referncias e por que pratica essa
remunerao.
O salrio fundamental para a existncia da sociedade, porm, no podemos esquecer de que a
sociedade quem faz com que as empresas ofeream salrios e benefcios que estimulem os funcionrios
a produzir a contento para ambas as partes. A economia das sociedades a base para a estabilizao
das empresas e, com isso, faz com que essas ofeream melhores salrios aos seus funcionrios. Portanto,
tanto sociedade como colaborador dependem das empresas para seu sucesso, pois o colaborador
consome produtos de uma empresa que contribui com impostos para a sociedade e, em contraponto,
uma sociedade bem formada aquela que tem, em sua composio, pessoas que criam e trabalham
em empresas, ou so profissionais liberais que geram um status econmico adequado para seu bom
funcionamento e projeo mundial.
Alguns colaboradores buscam o salrio, pois acreditam que o suficiente para realizao pessoal
e profissional e capaz de satisfazer todos os outros benefcios. J outros buscam os benefcios alm
do salrio para satisfazer suas necessidades bsicas, como sade, alimentao e outras para realizao
pessoal. Essa realizao pessoal tratase do bemestar social: viver bem para produzir melhor.
Outro aspecto importante abordado na disciplina o plano de carreira: o sonho de todo colaborador
de galgar degraus rumo ao sucesso, de ser um gestor (gerente, supervisor, coordenador de rea) e se
projetar no meio profissional. Existem vrios tipos de plano de carreira que sero discutidos no livro,
com alguns detalhes que podero ser identificados aos poucos pelo aluno, alm de aspectos que, muitas
vezes, passam despercebidos pela correria do dia a dia.
Para se comporem os salrios, primeiro h de se observar o que o ir compor, verificando o que o
cargo tem realmente como conexo nessa histria, pois a origem da valorao do salrio est exatamente
na composio do cargo, em seus detalhes, suas tarefas e suas exigncias, ou seja, um aporte questo
de como apontado o cargo, qual sua estrutura, a descrio pertinente a cada um, sua hierarquia na
empresa e sua razo dentro do universo dos setores.
Outro aspecto a ser observado como desenhamos um cargo, por qual motivo, e o que compete
para cada indivduo dentro de sua situao e responsabilidade na empresa.
O salrio a representatividade do cargo em nmeros. Logo, temos alguns fatores que devemos
examinar para chegar ao valor adequado e, para isso, utilizarei formas e ferramentas adequadas, alm
9

dos indicadores como norteadores para uma coleta de dados eficiente ao que queremos em termos de
colaborador, assim como estipular o salrio mais acertado.
A origem das nomenclaturas dos cargos deve ser abordada no trabalho como origem dos demais
cargos existentes na empresa.
As formas de remunerao tambm so fatores importantes para que as empresas trabalhem
com pessoas, assim como um fator atrativo para que essas procurem as que melhor remunerem seus
colaboradores.
Os benefcios, juntamente com o salrio direto, fazem com que a empresa seja competitiva no
mercado e retenha talentos e capital intelectual como diferencial competitivo.
As pesquisas de mercado de RH, assim como da concorrncia, so importantes para esta composio.
Alm disso, o foco abordado no trabalho exatamente como compor esse diferencial competitivo por
meio da remunerao, para que os indivduos se sintam satisfeitos em suas funes, proporcionando,
dessa forma, melhorias significativas tanto na produtividade do indivduo, bem como propiciando
melhor qualidade de vida na sociedade em que vive.
Esses estudos contribuem diretamente para o levantamento de dados para pesquisas ligadas
avaliao de desempenho, bem como para programas de capacitao dos indivduos.
Vamos aos estudos, espero que gostem do que vo ler e levem para vida pessoal e profissional como
mediao na busca de objetivos a serem realizados.
Introduo

A rea de recursos humanos possui subsistemas, e um deles focado na forma pela qual as
empresas iro remunerar seus funcionrios, quanto vale o preo do trabalho dos indivduos por cumprir
determinadas tarefas. Este livro visa facilitar o entendimento acadmico, tendo como referncia o plano
explanado pelas empresas nas questes do valor do trabalho de cada cargo, de como se compem
esses cargos, quais as formas de se receber uma promoo por meio de um plano de carreira, e quais os
benefcios oferecidos pelas empresas. Essa uma rea fascinante, que interessa muito aos colaboradores
e alunos, alm de ser algo estratgico e fundamental para o sucesso das empresas.
O que deve ser ressaltado a importncia desta rea nas questes do cargo, sua fragmentao a
partir dos fatores analisados para compor o salrio dos indivduos em seu cargo dentro das empresas.
Tambm relevante esclarecer que a soma dos tipos de salrio fator competitivo para que os
indivduos procurem as empresas para trabalhar. Por outro lado, a empresa retm seus talentos por meio
dessas condies propiciadas aos seus funcionrios como diferencial competitivo em relao aos seus
concorrentes.
10

O salrio, os benefcios e um plano de carreira adequado so caractersticas abordadas normalmente

em empresas que buscam estrategicamente melhor capital intelectual no mercado, bem como aquelas
que querem manter seus talentos, pois a propaganda interna faz com que se propaguem externamente
as qualidades dessa empresa e, consequentemente, colabora para que essa possa atrair novas pessoas
com novos conhecimentos e potencial, alimentando a diferena em relao aos seus concorrentes.
Existem diversas maneiras de expressar o salrio, bem como vrias formas de complo, depende da
situao em que a empresa se encontra, como seus concorrentes pagam determinados cargos, e quanto
a empresa deseja remunerar esse funcionrio.
Vamos examinar, desde a origem, como o salrio composto, as formas e nomes dados aos tipos de
salrios, sua composio a partir de fatores decompostos na descrio dos cargos, as responsabilidades
dos indivduos em suas funes, e o salrio justo mediante ao que expresso no mercado.
J os cargos so compostos de acordo com as necessidades das empresas em termos de realizao
de suas tarefas dentro do contexto de atuao, vai depender do tamanho da empresa, do segmento e
do mercado de atuao.
Alguns autores colocam a descrio de cargos como sendo fundamental para a composio do
salrio, assim como para recrutar candidatos.
Muitos acreditam ser fcil essa descrio dentro de um contexto empresarial, mas devem se atentar
s suas prticas no mercado, tendo como referncia a concorrncia, assim como o detalhamento da
descrio das tarefas realizadas pelos indivduos nas empresas.
Quanto s questes voltadas carreira, o que iremos verificar que no existe uma receita correta
para o sucesso, mas sim maneiras de se compor um perfil de carreira. No existe uma forma correta,
mas sim formas de se chegar ao sucesso, dependendo do contexto em que o indivduo est inserido ou
para onde ele pretenda ir.
Benefcios: atraem tanto o indivduo quanto o salrio, pois nos trazem felicidade e, consequentemente,
motivao em relao ao salrio e carreira, para que exeramos melhor nossas tarefas na empresa e
nos sintamos bem socialmente.
O objetivo deste livro orientar o aluno a ser um profissional da rea de cargos e salrios, assinalado
por vrios autores como remunerao. Para isso, mostrar o aparato de como confeccionar um plano
de remunerao, desde a descrio do cargo, seus fatores que so mensurveis por pontuaes ou por
competncias, at a questo matemtica de dar valor a esses fatores e fazer com que esse salrio seja
competitivo, principalmente em relao aos salrios praticados por seus concorrentes no mercado.
Conto com vocs para esse aperfeioamento de conceitos e para que se tornem bons profissionais
na rea de cargos e salrios em recursos humanos.

11

administrao de cargos e salrios

Unidade I
A funo de remunerar responsabilidade de um dos subsistemas mais importantes da
ARH (Administrao de Recursos Humanos), responsvel pelo setor de remunerao, tambm
conhecido como setor de cargos e salrios, que podemos representar organicamente como na
figura 1:
ARH

R&S

Remunerao

DP

T&D

Administrao
de cargos

Adminitrao
de salrios

Administrao
de benefcios

Pesquisa de
mercado

Figura 1 Organograma do setor de remunerao

Cargos e salrios tm uma funo de atratividade no contexto empresarial, bem como de manter
seus talentos dentro da empresa, pois existe uma troca entre indivduos e empresa, na troca do servio
pelo bemestar e conforto. Logo, remunerar bem fator fundamental e estratgico para que as empresas
mantenham seus talentos e captem no mercado pessoas que possuam capital intelectual, pois esses so
e fazem o diferencial competitivo de empresa para empresa.
O organograma de recursos humanos nos leva aos subsistemas de RH, que so os pilares de
sustentao das pessoas dentro das empresas. De uma forma organizada por reas de atuao, tem a
funo de gerenciar o contingente de pessoas dentro de uma empresa.
O subsistema de remunerao dentro de recursos humanos tem a misso de cuidar da parte
financeira e de benefcios que sero estendidos aos colaboradores por meio de troca do seu trabalho
para a empresa. Tudo comea com o cargo ocupado por um indivduo em que, para que esse venha a
ocuplo, existe uma solicitao interna de um gestor de uma rea ao RH.
O que podemos observar que, em uma empresa, o setor de cargos e salrios muito importante,
pois esse setor que tratar das trocas entre empresa e colaborador. dele que sair o subsdio para que
o colaborador possa reverter seu trabalho em bemestar na sua vida pessoal, garantindo o pagamento
de suas contas de consumo, compra de imveis ou automveis, tendo um bom clima para lazer e coisas
que fazem bem tanto para seu corpo como para sua mente, para que esteja bem de sade e possa
produzir melhor em seu trabalho.
13

Unidade I
Esses so aspectos importantes para conseguir resultados significativos na empresa: o indivduo
deve estar bem de corpo e mente para que possa realizar melhor seu trabalho. Outra questo o valor
do indivduo no seu trabalho, ou seja, quanto vale o servio prestado por ele em termos de valores a
serem pagos pela empresa.
O cargo o status que um indivduo possui dentro de uma hierarquia na empresa. Esse cargo pode
ter um carter estratgico e, portanto, um grau de dificuldade e responsabilidade maior ou menor
dentro da estrutura do funcionamento do fluxo de trabalho na corporao.
O salrio a troca pelo trabalho feito pelo colaborador em prol da empresa, portanto,
quando falamos que a remunerao se trata de uma troca entre indivduo e empresa, estamos
afirmando que est ligado produtividade, a qual o indivduo capaz de realizar em sua funo,
proporcionando melhorias empresa. Seja de carter financeiro ou de benefcios na forma de se
fazer o trabalho.
Podemos observar ainda que existe algo alm do salrio. Conforme o organograma, existe o
salrio, o cargo ou posio hierrquica e organizacional na empresa, seus benefcios por ocupar
essa posio, bem como a equiparao salarial do cargo referente comparao com o mercado.
Tratase de uma estratgia da empresa na reteno dos seus talentos, quanto mais benefcios
e salrios so oferecidos aos funcionrios, alm da qualidade de vida no trabalho, mais esses
ficaro satisfeitos e fidelizados empresa, por se tratar de uma troca de interesses e uma
valorizao do servio prestado, portanto, satisfatrio para ambas as partes envolvidas: empresa
e colaborador.
Como, ento, compor esse salrio do colaborador? Temos uma equao que pode explicar a
remunerao, pois esta composta no s pela remunerao direta, mas de remunerao indireta ou
varivel, adicionais, horas extras, gratificaes, bnus, comisses etc.
Podemos dizer que a remunerao direta a forma de pagamento em dinheiro, o que gera valor
monetrio. A indireta gera todos os benefcios oferecidos pela empresa, que chamamos de extrassalrio,
ou seja, tudo aquilo que complementa o valor total recebido pelo indivduo por sua atuao em seu
servio.
A equao utilizada :
R [Remunerao] = St [Salrio total (nominal + todas as verbas de crdito) + B (Benefcios)]

Essa equao o que atrai de fato novos colaboradores para a empresa e tambm mantm
os que j esto trabalhando nela. O diferencial que a empresa pode oferecer em termos de
salrio nominal, mais seus crditos e benefcios, que ter o alto poder de atratividade de
colaboradores no mercado de trabalho, assim como ter capacidade de segurar seus talentos
dentro da empresa.

14

administrao de cargos e salrios

1 Conceito e anlise da descrio de cargos
1.1 Definio de cargo

Cargo pode ser definido como o aglomerado de funes idnticas quanto natureza da
execuo das tarefas especificadas e exigidas, porm, isto no real, pois, se aglomerssemos
todas as funes idnticas, teramos muitas funes e poucos cargos na empresa. O fato que
temos cargos com a palavra primitiva denominando determinado nome dado a ele, e que podem
ser alocados em partes diferenciadas dentro da empresa, dependendo de sua terminologia final.
Podemos chamar esses cargos de primrios ou base, como auxiliares, analistas, assistentes e
outros.
Notem que temos palavras primrias, mas no estamos determinando a rea da empresa a
que pertence esse cargo. Se fssemos analisar risca o conceito, todos os cargos similares, ou
seja, com o mesmo nome, teriam a mesma funo. No entanto, no podemos analisar os cargos
de uma empresa apenas pelo seu nome inicial, mas sim verificando a qual classe pertence,
quer dizer, qual o segmento ou rea de atuao, assim como suas funes e responsabilidades
exigidas.
O exemplo prtico para o reconhecimento do cargo e sua anlise fcil de ser verificado, de
acordo com a rea a que pertence (famlia de cargos). Isso porque cada rea da empresa tem funes
diferenciadas e espera resultados finais que possam ser agregados ao todo. Alguns exemplos de reas
so: marketing, finanas, RH etc. Essas so reas diferenciadas na empresa com rotinas diferentes, mas
dentro delas existem cargos com a nomenclatura primitiva, como auxiliares, assistentes e analistas.
O que vai diferenciar suas rotinas e suas funes a classe qual pertence dentro da organizao,
portanto, devem ser analisados de forma diferenciada.
Quadro 1 Folha de descrio de cargo

Tipo de cargo: administrativo

Cdigo: 3003 assistente administrativo
Departamento: fiscal
Descrio sumria:

Descrio de cargo
Data da emisso 25/06/2011

Data da reviso 05/07/2011

Diretoria: administrativa financeira

ter boa redao e saber matemtica;

bons conhecimentos em legislao fiscal;
saber trabalhar em equipe;
capacidade de compreenso rpida;
concentrao;
interesse e empenho;
informtica intermediria.

15

Unidade I
Descrio detalhada:
conhecimento em impostos, como PIS, COFFINS E CSL;
aferir os impostos e contas do IRFF.
recolhimento do ICMS e IPI;
trabalhar com notas fiscais eletrnicas junto receita federal;
apurar os impostos e passar os valores para o fechamento mensal;
dar assistncia equipe para o fechamento geral;
conferir os mapas fiscais.
Adaptado de: CHIAVENATO, 2008, p. 243.

Observao
Conforme Pontes (2011, p.43), cargo o agregado de funes
substancialmente idnticas quanto natureza das tarefas executadas e
especificaes exigidas [...].
O grande problema nessa afirmao do autor que os cargos similares, como os especificados acima,
so os primitivos que esto relatados. Os auxiliares, assistentes e analistas, que tm similaridade no
nome e na origem do trabalho, so bastante homogneos em termos de nomenclaturas e exigncias
iniciais para atuao do indivduo.
O que no podemos confundir que, ainda que tenham o mesmo nome, esses cargos pertencem a
reas diferentes da empresa e, portanto, possuem, em sua estrutura interna, funes diferenciadas umas
das outras, sem relao com as reas de atuao na empresa. So cargos de estrutura base, e o que os
diferencia seu sufixo, por exemplo: analista administrativo de recursos humanos, ou seja, o diferencial
est em recursos humanos e nas atribuies da rea em questo.
Conforme Dutra (apud HIPLITO, 2001), o cargo abrange os conceitos de tarefa e posio, em que
a tarefa existe quando necessrio utilizar o esforo humano, fsico ou mental para uma finalidade
especfica. A posio caracterizada pelo acmulo de tarefas que justificam o emprego de um trabalhador.
Logo, o cargo vai definir o que determinado indivduo dever fazer numa posio hierarquizada na
empresa, onde so necessrios alguns fatores para que o indivduo possa ocupar esse espao (DUTRA,
2009).
Conforme Pontes (2011, p.44):
A especificao do cargo dividida em quatro grandes reas: mental,
responsabilidades, fsicas e condies de trabalho. Cada uma dessas reas ,
ainda, subdividida em fatores, ou seja, em requisitos e qualificaes.

16

administrao de cargos e salrios

Vejam que, nesse caso, os cargos tm em sua composio reas que so observadas e colocadas
como alicerces. Cabe ao indivduo, que se candidatar ou que atua no prprio cargo, ter as qualificaes
exigidas. Essa fragmentao do cargo colabora para a sua valorao quando existir a composio do
salrio referente funo.

rea mental: est voltada ao intelecto do indivduo, sua capacidade de realizao, seu histrico, suas
experincias de vida e profissionais que o fazem diferente dos outros candidatos, sua capacidade
em ter iniciativa para realizar as coisas a partir de suas experincias pessoais adquiridas durante
sua vida profissional e do dia a dia.
Esta rea importantssima no apenas para a questo cargos e salrios que estamos abordando
no livro-texto, mas tambm para recrutamento e seleo, avaliao de desempenho, treinamento e
desenvolvimento. Em todas estas reas, faz-se importante que o indivduo tenha um histrico em
que seja explanado seu conhecimento e sua forma de realizar, ou ainda as tarefas que tenha realizado
em empresas. Chamamos esse histrico de diagnstico: por meio dele, visamos explorar o que o
indivduo tem de melhor para a empresa no caso de cargos e salrios, assim, por cada qualidade que
o indivduo tem em realizar sua funo, poder ser remunerado de forma melhorada em relao aos
seus concorrentes.
Na rea mental, est a capacidade que o indivduo tem em interiorizar as tarefas, tais como processo,
maneira para se fazer e raciocnio lgico, para conseguir resolver determinadas situaes nas funes
do cargo.
rea de responsabilidades: o que o indivduo tem que ter na sua forma de agir. Sua responsabilidade
pode ser de ter cuidado com documentos, assinaturas, ou processos que estejam sob sua superviso
ou execuo. Fazer as tarefas que produzam bons resultados se comprometer com o negcio e
acreditar nele.
O importante nesse contexto o individuo ser organizado e capaz de cumprir com suas promessas.
Se ele for capaz de realizar essas aes j estar no meio caminho em ser responsvel dentro
da empresa. Normalmente, pessoas organizadas em sua vida pessoal so bastante responsveis
em sua vida profissional, pois so comprometidas com os seus resultados e os da equipe qual
pertencem.
Todo cargo tem seu lugar na empresa, tanto na hierarquia, quanto nas funes. Este cargo tem
funes que vm antes dele (feitas por outros cargos) e depois dele, portanto, a responsabilidade
dos indivduos fundamental para o bom andamento e desempenho da engrenagem da
empresa.
rea fsica: a capacidade de realizao da tarefa pelo indivduo. Utilizando seu esforo fsico,
foca na habilidade das pessoas a partir de seus sentidos, por exemplo, a viso e a audio.
Esta rea foca o poder de realizao que o indivduo tem para fazer suas tarefas, como atender
cliente por telefone, a rapidez na produo de materiais em uma empresa, alm da concentrao mental
17

Unidade I
para realizar determinados trabalhos, como uma planilha extensa em que o indivduo ter que ficar
muito tempo em frente do computador.

Observao
Dependendo do tipo de servio ou trabalho prestado pelo indivduo, sua
condio fsica fundamental para a execuo do trabalho, por exemplo,
professores de educao fsica, seguranas, patinadores de hipermercado
etc.
rea de condies de trabalho: so os locais nos quais o indivduo ficar exposto para a
realizao do seu trabalho. Nesse caso, cabe ao indivduo estar ciente dos riscos que ir correr
ao realizar sua funo em determinado lugar. Alguns exemplos fceis de identificar so uma
cmara fria, ou uma caldeira em uma siderrgica de ao, que so temperaturas extremas
s quais o indivduo ficar exposto e, portanto, prejudiciais sua sade com o decorrer do
tempo.
Algo que preocupante no meio trabalhista so as condies do trabalho s quais o indivduo
exposto, tais como ferramentas de trabalho e condies ambientais e psicolgicas. O bemestar fsico
e mental essencial para o bom andamento do trabalho e para o exerccio das funes dentro de um
cargo.
O analista deve cercar seu trabalho de levantamento de informaes, quando da entrevista com
o ocupante do cargo, com o mximo de cuidado, lembrando sempre que poder haver falseamento
ou alterao das informaes dadas a favor do ocupante, por ser interessado direto nos resultados do
trabalho.

18

administrao de cargos e salrios

Quadro 2 Esquema simplificado de fatores de especificao
1 - instituio essencial;
A - Requisitos mentais

2 - experincia anterior essencial;

3 - adaptao ao cargo;
4 - iniciativa necessria;
5 - aptides necessrias;

B - Requisitos fsicos

1 - esforo fsico;
2 - concentrao;

Fatores de especificaes

3 - destreza ou habilidade;
4 - compleio fsica necessria;
C - Responsabilidades
envolvidas

1 - superviso de pessoal;
2 - material, ferramental ou equipamento;
3 - dinheiro, ttulos e documentos;
4 - contatos internos e externos;
5 - aptides necessrias;

D - Condies de trabalho

1 - ambiente de trabalho;
2 - riscos.
Fonte: CHIAVENATO, 2008, p. 245.

Em certas ocasies, mesmo tendo recebido a informao do informante e das fontes complementares,
o analista snior deve considerar as suas prprias concluses sobre a situao mais correta. comum
ouvir dos entrevistados que determinado cargo exige do seu ocupante um nvel de escolaridade superior
ao realmente exigido pela funo. Nesses casos, cabe ao analista cruzar essas informaes com o superior
imediato e com outros pares, por exemplo, e concluir, pela sua observao e conhecimento, qual o
verdadeiro nvel de escolaridade necessrio para desempenhar a contento aquela determinada funo
(apontando seus argumentos) e no simplesmente registrar o depoimento do ocupante do cargo.
Esta questo j de um carter voltado sade e segurana do trabalho, outro subsistema de RH
que cuida dessa rea de segurana as pessoas, mas, quando falamos de cargos e salrios, o salrio, por
exemplo, maior quando os indivduos esto expostos a perigo em sua profisso.

Saiba mais
Veja, no site do Ministrio do Trabalho, as Normas Regulamentadoras
(NRs) do trabalho.
Disponvel em: <http://portal.mte.gov.br>. Acesso em: 2 dez. 2011.

19

Unidade I

Lembrete
Conforme Dutra (2009, p.174), o cargo constitudo por um conjunto
de tarefas que caracterizam uma posio.
Essas tarefas que o autor cita, que esto implcitas na funo, so os processos e procedimentos
os quais o indivduo deve ser capaz de realizar em seu cargo. O que acontece que, nas exigncias
do cargo, podemos ter caractersticas mais voltadas a aptides fsicas e outras de carter mental, vai
depender do que se espera do indivduo enquanto atuante no determinado cargo.
Conforme Chiavenato (2008, p. 243), cargo pode ser descrito como uma unidade da organizao
que consiste em um grupo de deveres e responsabilidades que o tornam separado e distinto dos outros
cargos.
O que podemos observar que a definio do que cargo est se tornando cada vez mais complexa,
pois, ao analisarmos o que os autores relatam, fica claro que esses agregam cada vez mais responsabilidades,
assim como exigncias, para que uma descrio de cargo seja bem elaborada. Isso, para que a pessoa
que o ocupe possa desempenhar bem sua funo e suas tarefas, tendo uma remunerao adequada
sua ocupao na empresa.
O que podemos concluir a partir do pensamento dos autores que cargo um lugar ocupado na
empresa por um colaborador, em que esse seja capaz de realizar sua funo composta por tarefas, e
que estas tarefas tenham um carter que ora pode ter cunho fsico, ora mental. Ainda citam que esse
colaborador deve ser responsvel pelos seus deveres enquanto estiver no cargo.

Lembrete
A descrio de cargos um processo que consiste em determinar,
pela observao e pelo estudo, os fatos ou elementos que compem a
natureza de um cargo e o torna distinto dos outros cargos existentes na
organizao.
Nenhum cargo igual a outro, cada um tem caractersticas diferenciadas uns dos outros, e essa
particularidade faz com que sejam distintos e mais fceis de serem analisados quando forem avaliados
para algum tipo de finalidade, no nosso caso o de salrios.
De forma geral, a descrio do cargo define algumas responsabilidades principais e uma lista de
tarefas que o seu ocupante deve desempenhar, que podem ir das mais simples, como entregar um papel
de um setor em outro, a colher novos clientes no mercado. Vai depender muito da hierarquia que o
cargo tem na empresa e seu segmento ou ramo de atuao.
20

administrao de cargos e salrios

O cargo expresso por meio da determinao das qualificaes, juntamente com requisitos bsicos,
como experincia, escolaridade, responsabilidade, conhecimento tcnico, condies de trabalho e outros
fatores exigidos de seu ocupante para seu efetivo desempenho.
A relao das responsabilidades ou tarefas de um cargo chamase descrio do cargo.
A descrio do cargo fornece informaes que serviro de base para obter o mximo de dados
possvel, que sero utilizados para fins de remunerao, seleo, treinamento etc.
A composio do cargo a base para estabelecer critrios e tcnicas de remunerao e recrutamento.
Existem cargos cuja anlise mais complexa. Entre eles, sobressaem os da rea cientfica tcnica.
Alguns cargos so de uso geral e podem existir dentro de diferentes departamentos; so eles:
secretria, assistente, auxiliar etc. Os ocupantes de um mesmo cargo podem ter atribuies (ou funes)
diferentes uns dos outros. Dado esse motivo, costume distinguir cargo de funo.
Funo: a atribuio especfica, ou conjunto de atribuies (OLIVEIRA, 2011, p.12).
Por exemplo, podemos ter vrios auxiliares e assistentes administrativos classificados dessa forma, mas com
funes diferenciadas; depende do setor, do ramo de atuao e do segmento de mercado em que a empresa atua.
Isso significativo, pois altera tanto o salrio, quanto as funes pertinentes a esses cargos dentro dessas empresas.
Quadro 3 Definio dos principais termos empregados na anlise de cargo
Definio dos principais termos empregados na anlise de cargo
Tarefa

a atividade executada por um indivduo que ocupa determinado cargo,

por exemplo: arquivar, digitar etc.
Funo
o agregado de tarefas atribudas a cada indivduo na organizao, por
exemplo: assistente de departamento de contabilidade, datilgrafo do
departamento de pessoal, arquivista etc.
Cargo
o conjunto de funes substancialmente idnticas quanto natureza das
tarefas executadas e s especificaes exigidas dos ocupantes.
Anlise de cargo
o estudo que se faz para coligir1 informaes sobre as tarefas componentes
do cargo e sobre as especificaes exigidas do seu ocupante. Da anlise
resulta a descrio e a especificao do cargo.
Descrio de cargo
o relato das tarefas descritas de forma organizada.
Especificao de cargo o relato dos requisitos, responsabilidades e incmodos impostos ao
ocupante do cargo.
Grupo ocupacional
o conjunto de cargos que se assemelham quanto natureza do trabalho.
Reunir em coleo: coligir versos. VT 2 Juntar, reunir (o que anda disperso): Comprazia-se em coligir os tesouros
do saber humano. Os primores ou os efeitos que na tela e no mrmore coligiram e fixaram os seus predecessores (A. F.
de Castilho). VT 3 Concluir, inferir: Da coligimos que disse verdade. Eis o que pudemos coligir do que afirmou o ru. Fonte:
<http://michaelis.uol.com.br/moderno/portugues>. Acesso em: 30 mar. 2001.
1

21

Unidade I
Os grupos ocupacionais so os seguintes:
Grupo ocupacional
gerencial
Grupo ocupacional de
profissionais de nvel
superior
Grupo ocupacional de
tcnicos de nvel mdio
Grupo ocupacional
administrativo
Grupo ocupacional
operacional

Abrange os cargos de chefes, gerentes, diretores etc.

Abrange os cargos de engenheiro, economista, advogado, administrador etc.

Abrange os cargos de desenhista, laboratorista, inspetor, supervisores

tcnicos etc.
Abrange os cargos de recepcionista, auxiliar, analista, supervisor
administrativo etc.
Abrange cargos de pedreiro, operador mecnico, supervisor operacional
etc.
Fonte: PONTES, 2007, pp. 5354.

1.2 Classificao JR, PL, SR

Comumente, no mercado de trabalho, entendese por Profissional Jnior (JR) ou trainee aquele
que est iniciando a carreira. Como est em fase de aprendizado, executa atividades repetitivas e
rotineiras.
Esses indivduos esto em seu primeiro emprego ou comeando no mercado de trabalho em suas
bases. O Profissional Jnior o aprendiz, aquele que observa as tarefas e as executa. Sempre ter
algum que ir repassar essas tarefas ao indivduo, e ele as reproduzir para conseguir o resultado
desejado.
So pessoas que esto comeando a aprender uma profisso, ou ainda amadurecendo os conceitos
bsicos do mundo do trabalho, buscando aperfeioamento de seus conhecimentos ou aprendizagem da
profisso a fim de galgar degraus na carreira.
Com o passar do tempo, o iniciante vai adquirindo habilidades aliceradas em experincia prvia.
Esse conhecimento de carter acumulativo, de forma que o indivduo vai agregando valor ao que
j aprendeu anteriormente, inclusive procurando aguar suas tcnicas e formas de trabalho na
busca de solues para os problemas do cotidiano. Compreende de zero a dois anos de experincia,
aproximadamente. No possui um conhecimento amplo do que est fazendo, mas sim uma base
que ser lapidada atravs do tempo, pois normalmente esses profissionais no tm um histrico
profissional amplo e, por isso, depende de superviso direta nas atividades desenvolvidas. No
possui autonomia, portanto, seu trabalho deve ser verificado por um profissional com mais tempo
de casa e que conhea os processos e procedimentos adotados pelo setor onde esse indivduo est
inserido.

22

administrao de cargos e salrios

Figura 2 Profissional Jnior

O Profissional Pleno (PL) desenvolve atividades que exigem do ocupante conhecimento, com
experincia e prticas prvias.
Ser pleno ter um conhecimento mnimo da funo que executa e alguma autonomia para realizar
essas tarefas. Normalmente, participa de algumas decises e opina nos processos e procedimentos a
serem tomados para a melhoria do trabalho executado por ele mesmo.
So os analistas e coordenadores, dependendo do seu nvel hierrquico na empresa. Esses profissionais
tm algum conhecimento sobre a rea de atuao, porm, ainda no possuem o conhecimento pleno
do todo dentro de sua rea.
A superviso recebida menos direta. Por possuir certo grau de amadurecimento na rea de atuao,
faz alguns trabalhos supervisionados e outros com autonomia.
Precisa de acompanhamento nas vrias fases do desempenho de seu trabalho. um profissional que
normalmente tem uma pessoa acima a qual se reporta e, por isso, sempre pergunta ou pede a opinio
final para fechar seus projetos ou tarefas.
As responsabilidades so de ordem substancial em relao ao cargo que exerce na empresa. A
competncia e maturidade desse profissional lhe do o direito de fazer algumas tarefas sozinho e outras
com o aval de sua direo.
Possui conhecimento tcnico e avaliado pelo resultado do trabalho exercido. O Profissional Pleno
(PL) deve ter de trs a cinco anos de experincia. Tem um bom tempo de casa, porm ainda no capaz
de tornar sua deciso como vlida, sempre ter que se reportar a outro indivduo com maior experincia
e domnio da sua rea de atuao.
23

Unidade I

Figura 3 Profissional Pleno

O Profissional Snior (SR) altamente qualificado com ocupaes que exigem conhecimentos
especficos. Esse profissional tem prolongado conhecimento e experincia prtica. responsvel por
grande parte dos projetos em sua rea, opinando e procurando o que for melhor para a execuo das
tarefas, como a otimizao de tempo e menos gastos. O trabalho variado e apresenta complexidade,
devendo o ocupante possuir grande habilidade mental. Tem domnio total de suas funes, normalmente
possui subordinados.
Podemos caracterizar Profissionais Snior (PS) como supervisores, gerentes de rea e executivos, por
possurem amplo conhecimento de suas reas de atuao.
A superviso recebida indireta e at global, preocupandose com a resoluo dos problemas
inusitados. Sua superviso pode vir da direo ou de um controller, dependendo do que dever ser feito
e qual o objetivo a ser conseguido.
Possui conhecimento formal de campos acadmicos da experincia humana.
Com seu conhecimento, traz uma soma de contribuies em direo aos
objetivos da empresa. O Profissional Snior (SR) tem larga capacitao e
experincia. Em geral, possui cinco anos ou mais no cargo (OLIVEIRA, 2011,
p. 14).

24

administrao de cargos e salrios

Figura 4 Profissional Snior

O que podemos notar que, a cada degrau que um profissional adquire em seu cargo, mais
exigncias sero pedidas a ele, assim como a dificuldade das tarefas e do conhecimento ser mais ampla
e abrangente em certos pontos e especfica em outros. Isso vai depender muito do cargo ocupado, da
hierarquia na empresa e do segmento em que essa empresa atua, pois a importncia de cada cargo vai
variar de acordo com o desenho dessa hierarquia e principalmente do ramo da atuao da empresa no
mercado.
O que fica claro que, independente da empresa em que trabalhamos, sempre existir uma hierarquia.
De acordo com os cargos e principalmente com as funes atribudas a esses profissionais, independente
de ser JR, PL ou SR, todos tm sua importncia menor ou maior na empresa, mas o que fica evidente
que fazem parte da engrenagem pela qual a empresa se movimenta.
2 Exemplo de composio de cargo

Quadro 4 Composio de cargo

Empresa: FJL consultoria

Departamento> criao e design

Cargo Webmaster (supervisor de pesquisa e desenvolvimento))

rea: produo

Setor: pesquisa e desenvolvimento

Local: rua, n, bairro, cidade etc.

Organograma de localizao
3. Diretor executivo

2. Gerente de produo

2
2.1

2.2

1.1

1.2

2.1 Supervisor de rede interna;

2.3

2.4

1.3

1.4

2.2 Supervisor de sistemas internos.

1. Webmaster

25

Unidade I
Objetivo final (misso do cargo): Definir, modelar, implementar plataformas e sistemas e fazer tunning (comunicao visual) deles.
Fornecer: mencionar o fornecedor direto relacionado ao cargo, por exemplo, a empresa do grupo.
Cliente: usurio final, do produto ou servio prestado.
Atividades no delegadas:
- desenvolver o kit de acesso para o usurio final;
- desenvolver aplicaes voltadas ao usurio final;
- pesquisar, analisar (balancear, ajustar, modelar, mensurar, validar), tunning (comunicao visual), aplicaes voltadas ao usurio
final;
- analisar e modelar aplicaes para implementao;
- auxiliar as filiais e parceiros em assuntos especficos relativos internet;
- indicar treinamento e especializaes;
- liderar equipe de desenvolvimento e acompanhar o desenvolvimento de projetos.
- pesquisar tecnologias de trabalho e desenvolvimento, criando novas metodologias, para agilizar o processo de produo interno,
solicitando treinamento e especializaes.
Atividades delegadas:
- web designer;
- responsvel pela criao e manuteno dos sites;
- Analista de Sistemas Pleno (PL);
- responsvel pela programao, desenvolvimento de produtos web e pelo suporte ao usurio final de hosting na empresa;
- Analista de Sistemas Jnior (JR);
- responsvel pela montagem e administrao dos servidores e servios que neles rodam.
Contatos
Internos:
Departamento: comercial, auxiliar no fechamento de planos, viabilidade.
Tele atendimento: levantar a problemtica e a aceitao dos produtos implantados.
Provimento: auxiliar na melhoria e na integrao e pesquisar novos produtos em conjunto.
Diretoria: viabilizao de planos.
Recursos humanos: dvidas relativas ao RH.
Externos:
Fabricantes e revendas de sistemas: cursos, novas tecnologias, produtos para teste.
Principais concorrentes: levantamento de nossa imagem e produtos e suas tecnologias.
Produes com programas: auxlio tcnico para a divulgao do produto.
Agncias de propaganda: saber o que h de novo no mercado web em termos de marketing e design.
Anlise do cargo
Nvel decisrio: o cargo tem autoridade para definir plataformas, aplicaes e sistemas.
Dimenses: subordinados diretos: quatro.
Qualificao:
Instruo: nvel superior. Formao em engenharia e cursos especficos.
Experincia (mnimo necessrio): trs anos.
Aprovao:
Ocupante:

Superior: Gerente de produo

Data:
Adaptado de: OLIVEIRA, 2011, p. 14.

26

administrao de cargos e salrios

O que deve ser verificado na composio de um cargo, a princpio, a sua ocupao dentro da
estrutura da empresa, quer dizer, se eu quero detalhes desse cargo, onde ele se encaixa nas tarefas
dentro da empresa, qual ser sua importncia para que os processos e procedimentos sejam realizados
para que a empresa consiga seus objetivos.
Para demonstrar esse posicionamento do cargo, podemos utilizar um organograma figurado, com
a hierarquia estabelecida por figuras com nmeros e, ao lado, o significado de cada nmero com cada
funo. Assim, podemos observar onde exatamente esse cargo ir se encaixar dentro da hierarquia na
empresa.

Saiba mais
O organograma uma espcie de diagrama usado para representar
as relaes hierrquicas dentro de uma empresa, ou simplesmente a
distribuio dos setores, unidades funcionais e cargos e a comunicao
entre eles.
Disponvel
em:
<http://www.infoescola.com/administracao_/
organograma/>. Acesso em: 2 dez. 2011.
Se existe um determinado cargo na empresa, ele est ali por algum motivo, ento devemos descrever
qual seu objetivo, ou ainda, o que o profissional que ir ocuplo dever ser capaz de realizar em suas
tarefas. Por isso, todo cargo dentro de uma hierarquia tem diferenas e possui uma sequencia de tarefas
que complementam uns aos outros.
O fornecedor est ligado a quem ir fornecer o trabalho, ou seja, qual a tarefa que o indivduo
dever realizar, porm, se algum delegou esta atividade a esse indivduo dentro desse cargo, ele ter
que desenvolvla e provavelmente repassar a um cliente final. No caso do nosso exemplo, como
estamos falando de tecnologia, seria o software do computador, ou programa com que os indivduos
iro interagir para trabalhar.
O que deve ser observado que, em um cargo, um indivduo pode fornecer tanto produto quanto
criar algo e repassar ao seu cliente final o servio, por exemplo, informaes sobre a manipulao desse
produto.
Todo cargo possui tarefas que podem ser delegadas ou no, depende da posio do cargo na
hierarquia da empresa.
Por exemplo, um auxiliar no delega tarefa, ele as executa, pois est na ltima escala hierrquica na
empresa e, portanto, seu gestor quem ir delegar o que ele ter que cumprir em seu trabalho, ou seja,
o superior desse indivduo repassar aquilo que dever ser executado por ele.
27

Unidade I
Entretanto, mesmo o supervisor ou gerente executa muitas tarefas. Portanto, nem sempre delega
as tarefas, pois muitas devem ser feitas por ele, dependendo do fluxo de trabalho estabelecido pela
empresa em relao a determinado cargo.
Temos ainda os contatos internos e externos na empresa. Os internos so nossos clientes que
trabalham na empresa, como nossos pares, setores, gerncia administrao, direo e subordinados.
J os contatos externos so os fornecedores e clientes finais que esperam que nossos esforos
produzam um produto ou servio com qualidade. O grau de autonomia que esse cargo est nas
decises a serem tomadas em um projeto. Seus subordinados so aqueles aos quais sero delegadas
as funes a serem realizadas para compor o todo. E o grau de instruo necessrio para atuar
na funo.
2.1 Solicitao de departamento comercial ao RH

Quadro 5 Solicitao de departamento comercial ao RH

Empresa: FJL consultoria

Nvel: Gerncia

Subordinao: gerente comercial

Superviso: encarregados, auxiliares de expedio e motoristas
Comunicaes colaterais: vendas e marketing, editorial e produo
Local: endereo onde o futuro colaborador vai trabalhar (rua, bairro, cidade etc.)
Atividades:
- planejar e controlar a movimentao de mercadorias, com renovao da logstica, visando reduo dos custos gerais da gesto,
de transporte e entrega;
- gerenciar o fluxo de pedidos emitidos pelo departamento de vendas, coordenando os processos de separao, conferncia,
embalagem e remessas rodovirias, bem como entregas de balco ou de rua para as filiais e clientes;
- administrar o fluxo de remessas em promoo, via correio, em mos ou via malote;
- gerenciar e coordenar com os motoristas os roteiros de entregas na praa;
- coordenar recebimento, conferncia e armazenagem de produtos em devoluo de vendas ou de consignaes;
- integrar os estoques disponveis para venda com o sistema de produo-venda, gerindo em conjunto com o departamento de
vendas a distribuio fsica para os distribuidores, filial e representante;
- planejar e avaliar com a rea comercial as necessidades de recursos humanos e fsicos para garantir o menor tempo possvel
entre o pedido e a entrega/remessa de mercadorias, com controle de custos/benefcios, no quadro de sazonalidade de nosso
mercado;
- racionalizar e administrar, em conjunto com a gerncia de vendas, os fretes e seus custos;
- dar reportagem peridica sobre as condies fsicas da armazenagem do prdio do armazm.
Requisitos:
1. Instruo: nvel superior com desejvel formao em administrao.
2. Experincia: mnimo de trs anos de atividades de gerncia, de almoxarifado, de frmacos, de peridicos, ou preferencialmente
de nossos produtos.
3. Aptides: personalidade moldada por cordialidade, liderana e proatividade, carter tico responsvel, capacidade de
gerenciamento e de administrao das situaes adversas.
4. Salrio de mercado, a combinar.
Fonte: OLIVEIRA, 2011, p. 17.

28

administrao de cargos e salrios

Todo cargo, para ser preenchido, primeiro h de ter uma solicitao vinda de um gestor de uma rea,
o RH no pode por si s descrever o cargo sem a ajuda do gestor de rea, pois ele que conhece o cargo,
as competncias que devem ser realizadas e como o funcionrio dever se portar dentro dos processos
e procedimentos a serem executados para obter resultados adequados ao setor. Nesse caso, o RH s
poder opinar quando se tratar de cargos de sua competncia, ou seja, de sua prpria rea.
Por esse motivo, o RH caracterizado como parceiro dos outros setores e coresponsvel pelo
recrutamento, seleo, bem como valorao do salrio dos colaboradores de outras reas, trabalhando
em conjunto e no de forma isolada, como era no passado.
Podemos verificar no quadro 5 que temos o nvel do cargo, seu superior e seus subordinados. Esse
detalhe importante quando estamos nos localizando dentro do setor e principalmente por conta do
fluxo de informao e hierarquia que devem ser respeitados na empresa.
H de se observar que esse indivduo ter ligao com outros setores, logo, deve ter um entrosamento
e at algum conhecimento nas reas parceiras de trabalho. Por se tratar de um gerente comercial, deve
conhecer um pouco de marketing, vendas, edio e produo, para que o fluxo de informao nos
processos produtivos ocorra sem ter problemas para o alcance dos resultados desejados.
O local onde o indivduo ir trabalhar, ou seja, o endereo da empresa setor ou rea onde ir
desempenhar sua funo, se torna fundamental principalmente por questes de conhecimento do
indivduo. Por exemplo, eu preciso de um assistente administrativo, porm no digo rea de atuao em
que ele ir empenhar seu trabalho: se no estiver claro o que o indivduo ir fazer de forma detalhada,
a empresa poder ter problemas.
Por essa razo, temos um campo que descreve tudo o que o indivduo ser capaz de realizar de forma
ampla e bastante detalhada, para que o setor requisitante consiga adquirir um colaborador capaz de
cumprir com suas obrigaes no seu cargo. Este detalhamento do cargo que ir definir o salrio a ser
pago para o indivduo, quando trabalharmos com metodologias de remunerao.
E por ltimo e no menos importante, vm os detalhes relevantes para o fechamento da requisio
de um indivduo, seu grau de escolaridade (algo necessrio, pois alguns cargos exigem conhecimentos
tcnicos, ou acadmicos, ou ambos), o tempo de experincia na funo (para que o indivduo tenha
condies mnimas de se localizar dentro do que ir fazer) e o salrio (nosso objeto de estudo, que deve
ser oferecido de acordo com a prtica no mercado).
2.2 Terminologias usadas na descrio de cargos

As terminologias s quais estamos nos reportando, so os ttulos dos cargos utilizados no mercado
de trabalho para distinguir determinados profissionais e alguns detalhes, ou ainda responsabilidades
que esses venham a ter em sua profisso dentro da empresa qual pertencem.
As terminologias determinam a hierarquia e, dentro das funes, a lgica das informaes, para que
os objetivos macros da empresa sejam realizados com sucesso.
29

Unidade I
Aqui vamos colocar os cargos que so referncia para a estrutura de toda a elaborao de cargos e
salrios, os quais chamamos de cargos-chave e que, muitas vezes, so convencionais e tm apenas sua
terminologia final alterada de acordo com a rea de atuao do indivduo na empresa.
2.3 Termos comuns em portugus

Entre os termos mais comuns utilizados em portugus na descrio de cargos, sobressaem os nomes
mais conhecidos dentro de uma hierarquia em uma empresa:
Presidente: profissional que preside uma empresa. Muitas vezes, o dono da empresa ou um
dos scios. Na assembleia dos scios, quem preside a reunio. o que detm o maior nmero
de aes, caso a empresa seja de capital aberto, conhecida como S/A. Mas isso no quer dizer
necessariamente que a empresa abra suas aes no mercado.
Temos ainda as empresas de capital fechado que pertencem normalmente s famlias, a essas
atribumos a nomenclatura Ltda.
No caso do cargo que pertence ao dono de uma empresa ou organizao, geralmente, a expresso
utilizada diretorpresidente.
O diretorpresidente como se fosse o presidente de uma nao. Sua nao a empresa e seus
colaboradores. ele quem d o aval final nas decises boas para empresa, mas claro que os diretores
que compem a alta cpula da empresa podem opinar e sugerir aes para o alcance de melhorias ou
objetivos da empresa.

Saiba mais
Para conhecer um pouco mais sobre aes e empresas de capital aberto,
verifiquem o site da Bovespa:
Disponvel em: <http://www.bmfbovespa.com.br>.
L o aluno poder saber como fazer uma aplicao financeira ou um
investimento em aes de empresas no mercado.

30

administrao de cargos e salrios

Figura 5 Investimentos em aes

Diretor: empregado que ocupa o cargo mais alto no setor, diviso, departamento ou empresa. As
pessoas no geral acreditam que o diretor a autoridade mxima na empresa, no entanto ele um
empregado como qualquer outro, a diferena que ele est no alto escalo da empresa e sob seu
comando esto vrios gerentes e subordinados.
Quando existe um diretor principal entre os diretores, o qual comanda, coordena e controla os
diretores setoriais, denominamos de diretorgeral.
Mesmo sendo um diretorgeral, esse ainda est abaixo do diretorpresidente, que realmente o
maioral na empresa.
Gerente: cargo atribudo quele que gere e/ou administra negcios, bens ou servios de uma
empresa. O gerente vai administrar um dos segmentos ou setores dentro da empresa, pois est
sob sua competncia fazer com que esta parte da empresa funcione bem, em harmonia com
outras reas da empresa. Organiza programas de trabalho e supervisionaos como representante
do proprietrio, estabelecendo rotinas e controlando as atividades exercidas no estabelecimento,
assegurando seu funcionamento eficaz e rentvel.
Ainda existe o gerentecontroller, que assim denominado quando tem sob sua administrao mais
de um setor. Um exemplo disso a rea comercial: dentro dessa rea temos a parte de divulgao e
de marketing, alm de outras, e existem gerentes que controlam individualmente cada rea, porm se
reportam ao gerentecontroller, que o que comanda toda a rea comercial na empresa.
Subgerente: substitui o gerente quando ausente; d todo apoio e assistncia direta ao gerente
no momento de estabelecer rotinas e procedimentos para o desempenho eficaz da organizao.
o apoio, a pessoa que se responsabiliza no local de outra pessoa quando essa tem algum
compromisso, como viagem ou afastamento por algum motivo. uma espcie de suplente.
31

Unidade I
Pode ser um secretrio, que vai auxiliar a empresa no caso de afastamento do gerente titular, um
substituto temporrio.
Supervisor: cargo daquele que vai verificar, controlar, inspecionar, vigiar um trabalho. Supervisiona
o pessoal, distribuindo tarefas de sua rea de trabalho, acompanhando e orientando o desempenho
dessas tarefas, assegurando o bom andamento do trabalho executado.
O supervisor funciona como uma espcie de inspetor, que delega tarefas para que sejam executadas
e, ao final do cumprimento dessas, verifica se o resultado esperado o adequado.
Coordenador: organiza, estrutura e coordena as diversas etapas de um trabalho. Responsvel
pelo andamento, pelo progresso do setor e da equipe de trabalho, sob sua responsabilidade.
Coordena as atividades da empresa, departamento, diviso ou setor, assegurando a regularidade
no desenvolvimento do trabalho executado.
O coordenador passa a ideia e o escopo do que os colaboradores devem fazer para conseguir um
determinado objetivo na empresa, inclusive coordenando passo a passo a confeco e a realizao das
tarefas em cada fase do projeto.
Tem uma grande responsabilidade dentro de sua rea de atuao, para que a estrutura sugerida
consiga ser realizada otimizando os resultados esperados pela empresa.
O coordenador de telemarketing ativo um bom exemplo. Nesse tipo de servio, o funcionrio
dever efetuar tantas ligaes no dia, e cabe ao supervisor verificar a quantidade de ligaes, as vendas
que o colaborador conseguiu efetuar e o quanto de bons resultados esse funcionrio conseguiu trazer
para a empresa.
Um exemplo em RH a quantidade de cursos de capacitao que o RH ofereceu aos outros setores
em determinado perodo, com o objetivo de sanar necessidades desses na empresa. Essa quantidade e
satisfao do cliente interno (outros setores) dever ser acompanhada de perto pelo coordenador do
projeto.
O coordenador verifica o fluxo de comunicao existente nos processos e procedimentos em uma
rotina de trabalho.
Encarregado: cargo atribudo quele que responsvel e fiscaliza os empregados de seu setor de
trabalho; ocupase de todas as atividades desenvolvidas por seus subordinados, estabelecendo os
recursos e requisitos necessrios para garantir o bom andamento do setor. Responde por seu setor
junto gerncia da empresa.
O encarregado aquele que d condies para que os trabalhadores consigam executar seu trabalho
com qualidade, ainda ele quem verifica as solicitaes dos colaboradores e escuta as sugestes para
melhorias no processo produtivo da empresa.
32

administrao de cargos e salrios

Alguns exemplos podem ser citados, como o encarregado da limpeza da empresa ou o de produo,
que so peas fundamentais para que essas reas consigam atingir seus objetivos e colaborarem para
que a empresa funcione e progrida.
O encarregado o intermedirio entre a comunicao da gerncia com os colaboradores, ele quem
ir repassar as informaes coletadas na rotina de trabalho ao seu superior, no caso o gerente de rea.
Assistente: aquele que assiste algum em suas funes, planejando, analisando e executando as tarefas
de seu trabalho. Essa anlise o modo como deve ser feito determinado servio. Essa pessoa vai assistir
a execuo da tarefa por algum e ter que dar suporte para que outro a execute, ou ir copiar a forma
de se fazer para obter o resultado desejado. Fazem tarefas simples, partes dos processos que chegam
aos objetivos finais, do suporte aos mais antigos e especializados no setor em que atuam.
uma funo base. Encontramos assistentes administrativos, por exemplo, que fazem de tudo um
pouco, ou ainda assistentes de RH que se encarregam das planilhas, papis e formulrios utilizados pela
rea, por exemplo, distribuindoos para colaboradores que venham a ser treinados.
Auxiliar: aquele que trabalha junto a algum mais experiente, dando sua contribuio. Vai auxiliar
um profissional em tarefas simples que contribuem para a execuo das tarefas complexas. Por
exemplo, separao de quantidade de notas fiscais para impresso, ou separao de documentos
importantes para controle de algum processo, como contagem de pessoas recrutadas e de pessoas
demitidas. Executa tarefas de rotinas, sempre sob orientao de outro empregado. So tarefas
simples e rotineiras, mas que fazem parte de um processo e contribuem para a rapidez e para o
resultado esperado pela equipe.
Realiza tarefas gerais, a fim de manter perfeito o funcionamento do setor. Faz de tudo um pouco.
Essa funo est na base da pirmide de cargos e salrios. o incio da carreira de um indivduo na
empresa, logo, dever aprender tudo o que for passado a ele e, dessa forma, comear a construir seu
profissionalismo.

Figura 6 Auxiliar e assistente

33

Unidade I
Lder: cargo atribudo a algum que tem autoridade para comandar e influenciar certo setor; algo
importante, a saber, que o lder o espelho para muitos colaboradores, a referncia para que
alguns se tornem bons profissionais.
O lder tem alguns estilos de liderana, ora pode ser autocrata (quando ele manda e os colaboradores
obedecem), ora pode ser democrata (quando ele manda, mas aceita a opinio dos colaboradores),
ora pode ser livre (quando ele delega poderes aos colaboradores para que possam realizar as tarefas
solicitadas por ele).
Aps citar o nome lder, devese relatar o setor que est liderando. Por exemplo: lder de estoque, lder de
ferramentaria, lder de forjaria etc. Esse cargo define em sua nomenclatura o setor em que exercida a liderana.
Um lder deve ser capaz de nortear seus colaboradores para o caminho certo na execuo das tarefas,
a fim de se obterem os resultados esperados pela equipe.

Figura 7 Lder e liderana de equipe

Chefe: chefia todas as atividades de uma seo ou unidade, organizando e orientando os trabalhos
especficos. Equivalente ao coordenador ou supervisor de uma rea, esse profissional responsvel
pela realizao das tarefas dentro do setor o qual coordena ou dirige. Controla o desempenho dos
colaboradores envolvidos para assegurar o desenvolvimento normal do trabalho. Est totalmente
ligado ao processo produtivo dos seus colaboradores, supervisionando e verificando o andamento
das tarefas e o resultado final do que est sendo feito.
O que podemos verificar que existem diversas terminologias, algumas de alto escalo, ou seja, de
nvel estratgico; outras de mdio escalo, ligadas s tticas da empresa; e outras que esto na base da
cadeia produtiva, que tratamos como cargos operacionais.
O que os alunos devem perceber que, independente do nvel hierrquico ao qual pertena
determinado cargo, esse tem sua importncia no processo produtivo da empresa, e o processo tem uma
ligao de informaes em que cada cargo tem suas caractersticas e so responsveis por uma parte da
execuo das tarefas que iro trazer os resultados esperados.
34

administrao de cargos e salrios

2.4 Termos comuns em ingls

Quadro 6 Termos comuns em ingls

Nome

Sigla

Funo correspondente

Descrio do cargo

Chief executive officer

CEO

Presidente, Diretor Executivo

Principal executivo

Chief administration officer

CAO

Diretor ou gerente

Gerencia e administra

Chief information officer

CIO

Diretor de relaes pblicas

Responsvel por repblicas

Chief financial officer

CFO

Diretor ou gerente financeiro

Encarregado pelas finanas

Chief human officer

CHRO

Diretor ou gerente de recursos humanos

Gerencia o R.H.

Chief technology officer

CTO

Diretor de sistemas ou gerente de TI

Gerencia a tecnologia

Chief operating officer

COO

Diretor ou gerente de operaes

Cuida das operaes

Designer ou programador visual

Programao visual

Web designer

Fonte: OLIVEIRA, 2011, pp.1920.

Essas terminologias surgiram no mercado brasileiro na dcada de 1990, so modelos americanos

para destacar os executivos principais de uma empresa, cada um deles est relacionado sua rea de
atuao.
O modelo no diferente do utilizado no nosso mercado de trabalho, a nomenclatura americanizada
estipulada pelas grandes empresas multinacionais.
Algumas empresas brasileiras adotaram estas terminologias para os executivos aqui no Brasil, porm
outras ainda continuam com as terminologias utilizadas aqui.
As empresas esto abolindo essas nomenclaturas, pois, de certa forma, dificultam a compreenso e
a valorao do salrio no final. So modelos administrativos que so aculturados no nosso pas e que
permanecem na histria da administrao.
O que o aluno deve entender que esse modelo utilizado nas grandes multinacionais e, quando
trabalhamos com RH, temos que compreender essas siglas para contratarmos um profissional adequado
para preencher uma vaga na empresa.
Resumo
Na unidade I, foram abordados aspectos voltados ao cargo, o primeiro
conceito sobre a definio de cargos e salrios e a importncia que o cargo
tem para a confeco do salrio. Por isso, foram abordadas as caractersticas
para a composio de um cargo e, dessa forma, vamos conseguir entender
como os especialistas em remunerao conseguem chegar ao valor do
salrio de determinado cargo na empresa.
35

Unidade I
Para tanto, devemos comear definindo o que o cargo e como ele
surge dentro da empresa a partir de necessidades reais, pois o indivduo
responsvel por cargos e salrios ter de observar bem para conseguir
fragmentar esse cargo a partir de sua descrio.
A descrio do cargo nada mais que a fragmentao da funo do
indivduo a partir das responsabilidades as quais ele foi contratado para
executar em um setor na empresa.
Abordamos ainda a classificao dos cargos, ou seja, de onde eles se
originam. Sempre existir uma base dentro dos padres junior, pleno e
snior, e a partir dessa origem primitiva que comearemos a denominar
os outros cargos na empresa.
Foram expostos ainda os cargos similares e comuns. Generalistas que, de
certa maneira, possuem caractersticas primrias, mas que necessariamente
no so iguais por pertencerem a famlias diferentes, ou seja, segmentos
de atuao dentro da empresa, como setor de RH, marketing, finanas e
outros. So os cargos base, tais como assistentes, analistas e auxiliares, em
sua nomenclatura primitiva.
Nesta unidade, foram exemplificadas formas de composio de um cargo,
ou seja, quais as reais exigncias de um setor para que a rea de RH possa
buscar no mercado profissionais adequados composio da fora de trabalho
da empresa. Mais uma vez, o cargo foi fragmentado e, portanto, forneceu
elementos para sua composio salarial pela da valorao de seus detalhes.
Tambm foi demonstrado como se faz a solicitao de um cargo a partir
de sua descrio ao setor de RH. Essas informaes so fundamentais para
que o RH possa trabalhar com dados reais e informativos a respeito do que
exatamente o gestor de rea quer em termos de candidato, e, a partir desses
detalhes, o RH em remunerao ser capaz de compor o salrio dentro do
cargo solicitado e verificar se est compatvel com o praticado no mercado.
A unidade ainda aborda as terminologias (nomes dos cargos) mais
utilizadas em portugus e ingls, para que o aluno tenha conscincia da
prtica no mercado dos nomes mais comuns.

Exerccios
Questo 1. A empresa do Dr. Jurandir uma empresa familiar que fabrica parafusos, sendo que, na
dcada passada, apresentou um grande crescimento devido sua expanso mercadolgica. A companhia
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administrao de cargos e salrios

est em vias de chegar ao mercado internacional devido a uma oportunidade surgida por meio de uma
associao de mdias empresas. Acontece que, por ser familiar e nova, a empresa no havia percebido
at o momento a necessidade de se estruturar formalmente. Como resultado, diversos colaboradores
passaram a acumular vrias funes e atividades, tornandose verdadeiros faztudo na organizao
(conforme o personagem na figura). O fato passou a afetar o clima organizacional e a motivao dos
profissionais. Dr. Jurandir decidiu iniciar o trabalho de estruturao elaborando as descries e anlises de
cargos. Para que ele proceda Descrio e Anlise de Cargos, ele deve atentar para, respectivamente:
I Tarefas a serem realizadas e experincia profissional exigida para o cargo.
II Requisitos necessrios para ocupar o cargo e deveres e responsabilidades do ocupante do cargo.
III Requisitos fsicos exigidos e escolaridade mnima para ocupar o cargo.
IV Ttulo do cargo e qualificaes exigidas do futuro ocupante.
V Responsabilidades do ocupante e perfil exigido para ocupar o cargo.

Esto corretos, apenas, os itens:

A) I, II, III e V.
B) I, II e IV.
C) III, IV e V.
D) II e III.
E) I, IV e V.
Resposta correta: alternativa E.
37

Unidade I
Anlise das afirmativas:
I) Afirmativa correta.
Justificativa: as descries de cargos relacionam as tarefas, os deveres e as responsabilidades,
enquanto as especificaes se preocupam com os requisitos necessrios ao ocupante. Dentre as
informaes contidas na descrio de cargo, encontramse: ttulo do cargo; responsabilidades e
tarefas a serem realizadas; relaes: reportase a quem, supervisiona quem, tem contato com quem,
trabalha com quais departamentos (organograma). Destacase o acerto em citar as tarefas a serem
realizadas.
A anlise de cargo estuda e determina todos os requisitos qualificativos, as responsabilidades e as
exigncias para o desempenho adequado do cargo. Devese fazer o levantamento dos dados e informaes
que fundamentem e identifiquem quais os conhecimentos, habilidades e capacidades imprescindveis
para o bom desempenho no cargo. Destacase o acerto em citar a experincia profissional, esperada
para o ocupante do cargo.
II) Afirmativa incorreta.
Justificativa: conforme a justificativa anterior verificase que os requisitos necessrios para ocupar
o cargo, so definidos na Anlise de Cargos, enquanto que os deveres e responsabilidades do ocupante
do cargo, so identificados na Descrio do Cargo, logo, a ordem das incumbncias est invertida.
III) Afirmativa incorreta.
Justificativa: a anlise de cargo estuda e determina todos os requisitos qualificativos, as
responsabilidades e as exigncias para o desempenho adequado do cargo. Devese levantar os dados
e informaes que fundamentem e identifiquem quais os conhecimentos, habilidades e capacidades
imprescindveis para o bom desempenho no cargo. As especificaes relacionam as qualificaes: nvel
de escolaridade, graduao, experincia, profissional, requisitos fsicos exigidos. Sendo assim, a afirmativa
contm somente requisitos da Anlise de Cargos.
IV) Afirmativa correta.
Justificativa: as descries de cargos relacionam as tarefas, os deveres e as responsabilidades,
incluindo a definio do Ttulo do Cargo. J a anlise de cargos estuda e determina todos os requisitos
qualificativos e as exigncias para o desempenho adequado do cargo.
V) Afirmativa correta.
Justificativa: enquanto as descries de cargos relacionam as tarefas, os deveres e as responsabilidades
do cargo, a anlise de cargos estuda e determina todos os requisitos qualificativos e as exigncias para
o desempenho adequado do cargo.
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administrao de cargos e salrios

Questo 2. (Enade, 2009, prova de Administrao) O laboratrio de biotecnologia Ypslon apresentou
resultados muito abaixo do esperado na ltima pesquisa de satisfao dos clientes. Diante disso,
encarregou o responsvel pelo Departamento de Recursos Humanos, Dr. Garrido, de desenvolver um
programa de treinamento, visando melhoria do atendimento ao cliente.
Com base na situao descrita, considere os seguintes objetivos de um programa de Treinamento e
Desenvolvimento:
I proporcionar ao funcionrio oportunidades para o contnuo desenvolvimento em seu cargo
atual;
II utilizar instrumental adequado que permita a medio do desempenho do funcionrio durante
um dado perodo de tempo;
III mudar a atitude dos funcionrios para criar um relacionamento interpessoal mais satisfatrio e
para aumentar o seu nvel de envolvimento;
IV identificar os funcionrios que necessitam de reciclagem e selecionar os empregados com
condio de receberem promoo ou serem transferidos.
Esto corretas somente:
A) I e III.
B) III e IV.
C) II e III.
D) I e IV.
E) I e II.
Resoluo desta questo na Plataforma.

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