Universit Abdel Malek Essadi

Facult des Sciences Juridiques et Sociales

Tanger

Laudit oprationnel
Etude de cas: optimisation des cots au profit de
MARJANE HOLDING
Ralis par:
Encadr par:

Dr LAGHZAOUI Fadoua

BOUGHIR Loubna
MAKRE Sara
MEHDI Hatim
EL HAMMITI Moustapha

Anne universitaire : 2013/2014

PLAN
Introduction
Approches de laudit oprationnel
Relations entre les diffrents domaines de l'audit

laudit oprationnel:
dfinition
Objectifs
conseil de dontologie de la profession de lauditeur

Dmarches de laudit oprationnel

Principaux risques de laudit oprationnel
conclusion
tude de cas

Introduction:

Approches de laudit oprationnel:

1. Approche classique ou des consultants

Laudit oprationnel est vu comme un
dispositif qui permet lentreprise datteindre un
certain nombre dobjectifs comme lapprciation
de lexactitude et de la fiabilit de linformation
comptable ,la scurit des actifs ,lefficacit du
systme dinformation .

2. Approche managriale ou moderne

Une approche rcente dveloppe par Jean Charles

Becour et H.Bouquin qui considrent laudit
oprationnel comme une activit qui applique en toute
indpendance des procdures cohrentes et des normes
qui lui permettent dexaminer en toute objectivit
toutes les actions dans un processus sans privilgier
leur consquence sur la tenue des comptes.

laudit oprationnel a pour rle de juger la

manire dont les objectifs sont fixs et atteints
ainsi que les risques qui peuvent survenir et
diminuer la capacit de lentreprise dfinir des
objectifs clairs, prcis, les atteindre et
apprcier leur opportunit.

Contenu de laudit oprationnel

RELATIONS ENTRE LES DIFFERENTS DOMAINES

D'AUDIT

Pour dterminer ces relations, on peut utiliser deux

critres :

Lobjectif poursuivi par

lauditeur
La position de lauditeur par
rapport lorganisation
audite

Audit oprationnel et audit interne

On retrouve les objectifs de l'audit interne dans ceux de l'audit

oprationnel ils en poursuivent la performance.

L'un et l'autre ont un champ d'application qui peut s'tendre

des multiples fonctions de l'organisation.

Il n'en reste pas moins que la notion d'audit oprationnel est plus
large que celle d'audit interne dans le sens que l'audit

oprationnel peut s'tendre mme la direction gnrale.

Audit oprationnel et audit financier

On pourrait considrer que l'audit financier n'est
qu'une partie de l'audit oprationnel. Ce serait, en
ralit, faire abstraction de l'objectif spcifique de
l'audit financier.
Certes, l'auditeur oprationnel pourra examiner
l'information financire, il sera mme amener en
vrifier la qualit tout comme l'auditeur financier.

Audit oprationnel et audit de qualit

La dmarche de laudit qualit est la mme

que celle de laudit oprationnel, cependant, les

deux contrles se distinguent par leurs objectifs.

Dfinition de laudit oprationnel

LAudit Oprationnel est un examen systmatique des
activits dune entit, au regard des objectifs quelle poursuit,
en vue

dvaluer son organisation et ses performances,

didentifier ses pratiques non conomiques, improductives et

inefficaces, et den tirer des recommandations damlioration.

Dcoupage des domaines dactivits audits

La dmarche daudit oprationnel peut tre apprhende autour des domaines
dactivit de l entreprise.

Journe de Rflexion sur lAudit

ENCG Agadir, le 1 Mars 2003 anim par: Nabil BAYAHYA, Directeur Associ et cabinet de Masnaoui Mazars

Les objectifs de laudit oprationnel:

Laudit oprationnel cherche vrifier si lentreprise est

maitrise dans son intgralit c'est- dire au niveau de lensemble
de son systme et processus de gestion (planification,
organisation, animation).

Il sagit de la nouvelle approche de laudit oprationnel, et

qui stend lensemble des activits de gestion de lentreprise.

Audit oprationnel: Conseil de dontologie

Il est attendu des auditeurs quils respectent et

appliquent les principes fondamentaux suivants :
Lintgrit.
Lobjectivit.

La confidentialit.
La comptence.

La dmarche de laudit oprationnel

1. la conduite de la mission.
2. la ralisation du travail de laudit.

1. la conduite de la mission
La conduite de la mission comporte les
lments suivants :
Dcoupage de la mission.
Notion et contenu du programme qualit.
Guide destimation du calendrier et de la charge de
travail.

2. la ralisation du travail daudit

Dtermination de la stratgie daudit.
Lancement de laudit.
Analyse diagnostique dtaille.

Recherche damliorations.
laboration du plan daction.

a) Dtermination de la stratgie daudit:

les objectifs poursuivis:

Comprhension des objectifs des membres de lquipe de direction.

Prise de connaissance de la position stratgique actuelle de lentreprise et

ses objectifs moyen terme.

Recensement des domaines damlioration.

Dfinition du champ dtude et de sa maille.

Choix dune stratgie de communication adapte au contexte de ltude.

Validation de la stratgie daudit par le comit de pilotage.

 Champ et profondeur de laudit :

Le champ de ltude dpendent de :
La volont de la direction gnrale qui subit
des contraintes .
Lanalyse pralable mene par lquipe du
projet.

b) Lancement de laudit
Prsentation et annonce de ltude:

Runir les cadres de lentreprise et leur

expliquer les objectifs poursuivis et leurs rles
au cours de ltude.
Prsenter la dmarche aux reprsentants du
personnel.

c) Analyse diagnostique dtaille

Objectifs et contenu du diagnostic:
Identifier les dysfonctionnements apparents,
en dduire, par lanalyse, les causes qui sont
gnralement indiscernables et proposer des
remdes applicables.

 Droulement du diagnostic: Le diagnostic se

fait en quatre phases:
Prise de connaissance de lexistant et recueil
de linformation.
Analyse de lexistant et identification des
anomalies.
Analyse des causes des anomalies et de leurs
incidences.
Elaboration et formalisation du diagnostic.

d) Recherche damliorations
Cette tape a pour objectif didentifier les
remdes potentiels correspondant aux
causes de dysfonctionnement identifies
au cours de ltape prcdente.

e) laboration du plan daction :

Cette tape permet de traduire de manire
dtaille les recommandations de ltape
prcdente en un ensemble cohrent, complet
et chiffr dactions pour initier le projet
damlioration.
Les objectifs gnraux doivent tre traduits en
objectifs spcifiques mesurables et rapports
une priode de temps qui est prcise.

Principaux risques dun audit oprationnel :

Ralisation de la mission dans des circonstances
inadquates.
Dfinition inadapte du champ et de la stratgie.
Choix erron de lauditeur.

Erreurs au cours du droulement.

Manque de porte dans la dure.

Conclusion
Laudit, dans son approche oprationnelle
saffirme dsormais comme une composante
indispensable de lorganisation par le dialogue
quil instaure entre les diffrents agents impliqus
par lexamen du fonctionnement de lentreprise.
Des connaissances tout la fois plus tendues et
plus spcialises deviennent ncessaires pour
comprendre lensemble de ces aspects, cette
exigence est reflte par le haut niveau de
comptence impos aux auditeurs.

Bibliographie
Mohammed LARAQUI HOUSSAINI, Laudit
interne oprationnel et financier.
Journe de Rflexion sur lAudit lENCG
dAgadir, le 1 Mars 2003 anim par: Nabil
BAYAHYA, Directeur Associ et cabinet de
Masnaoui Mazars.
Audit oprationnel, Efficacit, Efficience ou
scurit; 2me dition Jean-Charles BECOUR
Henri BOUQUIN.

Cas pratique
Audit Oprationnel pour
loptimisation des cots au
profit de MARJANE

Prsentation de MARJANE Holding

MARJANE HOLDING leader de la grande distribution au

Maroc.

1re chane d'hypermarchs cre au Maroc en 1990.

Premier supermarch MARJANE Rabat.
Marjane bnficie dune position de leader du secteur
de la grande distribution avec un rseau de 32
hypermarchs et se place au cur du dveloppement
conomique du pays.

Mission
Marjane a pour vocation damliorer le pouvoir dachat
ainsi que la qualit de vie de ses clients. Pour ce faire,
lenseigne se positionne en tant quhypermarch :

Economique,
simple et
chaleureux

le prix et les
promotions

Marchand par
lambiance souk
moderne et par
la qualit
du commerce

Chiffres cls
Marjane, la 1re chane d'hypermarchs au Maroc :
CA : 10.000 Mdh
Effectif : 6 700 collaborateurs

Surface de vente : 183 000 m

Plus de 38 millions de clients

Organigramme de MARJANE

Axes du travail
Axe I: Audit oprationnel.

Axe II: Analyse du risque et impact des problmes

soulevs.
Axe III: Conclusion et orientation des stratgies et
solutions mettre en uvre.

Identification de la problmatique:
Comment laudit oprationnel peut intervenir pour rationaliser
les processus et optimiser les cots au profit de MARJANE ?
Cycles auditer : les cycles qui pourront apporter
des lments de rponse aux problmes constats :

achats
fournisseurs
stock

Ventes
clients

Achats Fournisseurs

Gestion des
commandes
Rception des
marchandises et
services.

stock

Gestion des
stocks
Valorisation
des stocks

Ventes clients
Conditions gnrales
de vente
Gestion des litiges

Ngociation avec les

fournisseurs
Procdure de fixation
et changement de prix
Le service aprs vente

Axe I: Audit oprationnel

Cycle achat fournisseurs
A- Service Achats:
Faiblesses

Risque

recommandations

Les factures sont

comptabilises et payes
sans que le sige ne soit
sr de la bonne rception
des matires.

Paiement de
matires non reus
ou non conformes

Les BR approuvs par les

magasiniers doivent tre
adresses au sige.
Le comptable doit comparer le
BC, les BR et les factures avant
la comptabilisation
Vrification par le trsorier du
dlai de rglement demand par
le fournisseur avec celui
ngoci.

Le directeur signe le
chque sans document
justificatifs (bon de
livraison, BC)

Risque de fraude :
Signature de chque
sans rapport avec les
charges de
lentreprise.
Risque derreur :
Prsentation de deux
chques signer.

Le chque doit tre

accompagn dun BC et de BR
correspondant en plus de la
facture.

B- Rception des marchandises:

1- Procdure crite :

La rception des marchandises est gre par un responsable est

compose :
Dun service administratif : lagent de rapprochement et
lagent de saisie soccupent du rapprochement visuel des
documents et de la saisie des rceptions respectivement.

Dun quai de dchargement o se droulent la rception et le

contrle de la marchandise.
Dune table de marquage sur laquelle est tiquete la
marchandise.

 Les processus de la rception marchandise:

Un bon de commande doit tre prsent au niveau de la rception
marchandises.

de

Un agent administratif rapproche le bon de livraison du fournisseur avec le bon

de commande reu de lassistante commerciale, et les passe au secrtaire pour
diter le bon de rception. Si les documents sont conformes, lagent administratif
cachte et signe le bon de rception et le bon de livraison.
La secrtaire dite le bon de rception.
Lemploy de piste contrle la quantit et la qualit de la marchandise (il inscrit
dans le bon de rception la quantit reue).

Le chef de piste contrle pour la deuxime fois la marchandise et les documents

: bon de commande, bon de livraison, bon de rception ou en cas de retour un bon
de retour.
Aprs le contrle et le rapprochement, lemploy procde ltiquetage de la
marchandise
Le chef de dpartement contrle ltiquetage et la quantit en appuyant sur le
bon de rception.
Le clariste range la marchandise et la transporte la rserve.

La secrtaire dite un bordereau de rception valoris o les

quantits sont justifies.
La secrtaire prpare un dossier, qui contient: un bon de
commande, bon de livraison, un bon de rception, un bordereau de
rception valoris, un journal de rception. Elle transmet ce dossier
au service facturation.
En cas de non-conformit, le chef de dpartement procde
ltablissement dun bon de retour soit dfinitif, soit immdiat ou
avec change.

2- Apprciation de lapplication de la procdure :

a- Organisation gnrale :
Faiblesses

Risques

Recommandations

Il y a cumul de fonctions entre Risque derreur Sparation des tches et

celui qui rceptionne, celui qui
et de fraude
rotation des postes pour
rapproche et celui qui saisit.
viter la monotonie

Il ny a pas de table de marque Problme

pour tiqueter la marchandise
dtiquetage:

Disposer absolument dune

table de marque avec un
systme de contrle pour
confusion darticles
sassurer que la marchandise
est bien tiquete

Il ny a pas de planning de Manque

La journe de travail du
livraison
qui
doit
tre
dorganisation
service doit tre organise
pralablement tablit par le CR
et charge de
suivant un planning
et fourni au rceptionnaire la
travail leve.
journalier des livraisons
veille de la rception

b- Rgles fondamentales de la rception marchandises :

Faiblesses

Risques

Recommandations

Parfois, on nglige le Les taux de

contrle qualit de certains dmarque et de
articles jugs de faible retour augmentent
valeur et donc le taux de
dmarque
et
retours
augmente

Le contrle de la qualit est

important dans la mesure o il
permet de rduire la dmarque
(temprature, DLC, casse.).
Ainsi, il faut exiger le contrle
qualit des produits reus.

La rception ne se fait Il se peut que la

pas en la prsence du chef marchandise peut
de rayon concern
tre non conforme
aux besoins du CR
puisque
parfois
mme le livreur ne
connat pas bien la
marchandise

Il faut exiger pour la

rception de certains articles,
la prsence du CR. Le contrle
de la rception des FLEG,
poissonnerie et boucherie doit
se faire conjointement avec le
chef
de
rayon
et
le
rceptionnaire.

 Pour la station, le bon Risque de Il faut distinguer entre les fonctions

de commande est tablit dtournement dtablissement des commandes et de
au niveau de la rception
la rception marchandise. Ainsi,
aucune commande ne peut tre
dclenche au niveau du service
rception marchandises.

c- Prparation de la rception marchandises :

Faiblesses

Risques

Les
Manque dorganisation
rceptionnaires
et de gestion de place dans
rcuprent les BC le la rserve
jour mme

Recommandations
Planning donner la veille
aux
rceptionnaires
pour
librer de la place suffisante.
Le dpartement commercial
doit prsenter chaque soir au
service
rception
marchandises, le double des
bons
de
commande

rceptionner le lendemain.

d- Traitement du retour immdiat :

A la rception, toute marchandise non conforme aux normes
doit tre retourne au fournisseur sur le quai :
Quantit livre dun article suprieure la quantit
commande
Dsignation diffrente du bon de rception
Article absent sur le bon de rception
Le rceptionnaire refuse la livraison en cas :
dabsence du BL

e- Traitement du retour dfinitif :

Faiblesses

Risques

Il ny a pas de Risque
de
non
contrat crit avec le acceptation de retours et
fournisseur. Relation donc dmarque leve
base sur le rapport
de force

Recommandations
Bien dfinir les clauses
avec le fournisseur.
Les conditions du retour
dfinitif doivent tre, au
pralable, ngocies avec le
fournisseur

f- Problme de la rserve :
Faiblesses

Risques

Recommandations

Il ny a pas assez On ne peut pas Faire appel la gestion de

de place dans la rceptionner assez de stock et de la rserve
rserve
marchandises
pour
satisfaire la demande.
Ainsi, on rate des ventes
(cas des chauffages)
La rserve nest On
nidentifie
pas Ranger la rserve et
pas bien range
larticle facilement si on ne matriser la gestion des stocks
sait pas son emplacement
dans la rserve surtout
pour
le
petit
lectromnager. Ceci peut
engendrer
des
effets
indsirables

 Sil y a beaucoup de
livraisons, on fait appel
des renforts parfois de
chez le fournisseur pour
tiqueter .

Confusion
dtiquette et
risque de
dtournements

Planification et organisation
des rceptions dans le temps avec
la main duvre ncessaire et
qualifie

Actions mener
Relancer lapplication des procdures
Ranger la rserve
Revoir la gestion de la rserve : arranger une place dans les
rayons pour stocker la marchandise sur le lieu de vente afin de
rduire les cots et rgler le problme de manque de place
dans la rserve
Revoir la gestion de stock
Instaurer un systme de planning de livraisons
Revoir la procdure
Auditer le service facturation

Cycle 2 audit : Stocks

1- Gestion de stock:

a- rupture de stock:
Remarques:

Impacts:

Le fournisseur ne
livre pas dans les
prvus.

on rate des ventes

Rupture magasin.

Recommandations:

Prendre
des
mesures
dlais
envers les fournisseurs ne
Litiges avec le client sil respectant
pas
leurs
nest pas livr temps.
engagements.
Faire un suivi de la
passation des commandes et
revoir la procdure de
relance des commandes.
On rate des ventes .

instaurer les notions de

stock de scurit et gestion
des commandes .

b- Mauvaise gestion du stock

Sur-stockag.

Cots levs. Par manque Revoir la gestion de stock.

de place, on ne peut pas
passer
de
commandes
importantes.

Le systme
informatique
peut
donner
parfois un tat
de stock erron.

On perd des clients en leur

vendant des articles non
disponibles au magasin et on
transmet une mauvaise image
du magasin.

Rsoudre le problme de
dfaillance du systme par un
audit informatique.
Chaque vendeur doit disposer
dun cadencier des articles dont il
soccupe o il va inscrire vers la
fin de sa journe les quantits des
diffrentes rfrences vendues.
Puis, il note les quantits
existantes en rserve.

d- linformation financire:

Le chef de rayon Mauvaise gestion.

ne calcule pas les
ratios de rotation de
son stock et les
dlais dcoulement.

Revoir la gestion de stock.

2- Procdure inventaire:
Faiblesses

Risques

Recommandations

Linventaire est ralis Dtournements

par
les
magasiniers: volontaires .
Cumul des fonctions.

Les inventaires physiques

doivent tre effectues aussi
bien par les magasiniers que
par des administratifs.

Les carts
stock physique
comptable ne
signals aux
des magasins.

Toute
diffrence
significative entre S.P et S.T.
doit tre analyse, explique
et porte la connaissance
de la direction. Ce nest
quaprs quon peut procder
la rectification des fiches
de stocks.

entre le Erreurs
involontaires
et le stock non connus par les
sont pas directions .
directeurs

3- valorisation stock:
La lgislation laisse l'entreprise le choix entre diffrentes mthodes
pour valoriser ses stocks :
Mthode Premier Entr Premier Sorti (FIFO)
Mthode Dernier Entr Premier Sorti (LIFO)
Mthode de la Valeur Moyenne Pondre

Face aux fluctuations des prix, chaque mthode offre des

avantages et des inconvnients qui se refltent la fois dans la
valeur du stock final et dans le rsultat.

a- en priode de hausse des prix dachat:

b- en priode de baisse des prix dachat:

Recommandations:
rduire les stocks, amliorer la fiabilit et la traabilit
des entres-sorties.
Le volume occup par les stocks peut ainsi tre minimis
et le temps de passation de commande optimis.
L'usage de l'informatique, l'automatisation et les
mthodes de rapprovisionnement (point de commande,
recompltement ) ont apport beaucoup dans ce domaine.
Il importe alors de bien le grer, tel point que lon
sachemine de plus en plus vers ce que lon appelle le
flux tendu autrement dit le stock zro.

 Prvoir les ventes par le Calcule de la moyenne des ventes,

produit par produit, partir des informations disponibles
(statistiques, cadencier).
Dterminer le coefficient de pondration pour lunit de temps
considrs : jour, semaine, mois.
Comparer les chiffres obtenus avec les rsultats de la priode
prcdente .
Evaluer lincidence des facteurs de variation tels que : ftes,
mto, vnements locaux.