1.1.

1 Papel del lder y formacin

para lderes
RASGOS DEL LIDER
CARACTERISTICAS PERSONALES DE LOS LDERES EFECTIVOS
Las caractersticas personales de los lderes son atributos relativamente estables
que hacen nica a cada persona, incluyendo sus rasgos fsicos, sociales y
psicolgicos. Una persona puede cambiar algunas de sus caractersticas
personales pero no es fcil hacerlo. Tomados en conjunto, las caractersticas
personales, pero no es fcil hacerlo. Tomadas en conjunto, las caractersticas
personales, por lo general, producen un comportamiento bastante predecible a lo
largo del tiempo y en varias situaciones. Las caractersticas personales tambin
crean imgenes en las mentes de otras personas y algunas de estas imgenes
concuerdan con el estereotipo de un lder efectivo.
En aos recientes, el termino inteligencia emocional ha recibido mucha atencin
para describir las caractersticas personales de los individuos efectivos, en
especial los que asumen papeles de liderazgo. La inteligencia emocional es un
conjunto de habilidades que permite a las personas entender sus propios
sentimientos y emociones, as como los de otros, y utilizar ese entendimiento para
guiar el pensamiento y las acciones. Como las capacidades cognoscitivas, la
inteligencia emocional puede ser afectada por algunos aspectos de nuestra
fisiologa. No todos son capaces de ser un genio matemtico, y no todos pueden
alcanzar los niveles ms altos de inteligencia emocional. Por otra parte, la
inteligencia emocional no se fija al nacer. Se desarrolla a lo largo de muchos aos
conforme una persona encuentra varias experiencias y madura. Debido a que la
inteligencia emocional toma tanto tiempo en desarrollarse, no es fcil para los
adultos cambiar este aspecto de su estructura personal.
La inteligencia emocional tiene cuatro componentes, dos que se refieren a la
conciencia y dos que abordan la accin. El modelo tambin reconoce dos
referentes de la conciencia y la accin: el yo de uno(por el ejemplo, el lder) y
otros(por ejemplo, los seguidores).
CONCIENCIA DE SI MISMO.
El primer componente de la inteligencia emocional es la conciencia de s mismo.
La conciencia de si mismo es la capacidad de reconocer y entender su estado de
nimo, emociones e impulsos, as como su impacto en otros. Pare ser efectivo

como lder, uno debe conocerse as mismo, esto incluye lo bueno, lo malo y lo
feo! Las personas consientes de s mismas podran saber que los eventos sociales
crean sentimientos de ansiedad y que las fechas lmite les ponen de mal humor.
CUATRO COMPONENTES DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL
Yo

Otros

autocontrol

Habilidad social

Conciencia de si

Conciencia

Mismo

social

Accin conciencia

La conciencia de s mismo tambin se entiende tambin se entiende a la

comprensin de nuestros propios motivaciones y metas. Las personas consientes
de si mismas saben lo que desean de sus empleos i de la vida general. Son
honestos consigo mismos y son capaces de ver cuando dos metas diferentes
pueden estar en conflicto entre s. Reconocen que el deseo de tenerlo todo puede
causar estrs entre las personas por las que se preocupan de manera ms
profunda.
AUTOCONTROL
Estar conscientes de las emociones propias y de cmo pueden afectar a otros es
esencial para el desarrollo de la inteligencia emocional, pero solo es el principio.
La inteligencia emocional tambin requiere de capacidad para controlar las
emociones. Por tanto, el segundo componente de la inteligencia emocional es el
autocontrol, el cual es la capacidad para regular y redirigir los propios impulsos y
estados de nimo perjudiciales. Todos nosotros expresamos estado de nimo y
emociones negativos. A veces nos sentimos frustrados y enojados. A veces
nuestro nivel de energa es bajo y podemos sentir que los retos futuros son casi
abrumadores. Los lderes efectivos no son inmunes a tales sentimientos. Pero,
cuando surgen estos sentimientos, no dejan que el sentimiento tome el control. En
cambio, ellos tomen el control de los sentimientos y los usan para propsitos
constructivos. Cuando sienten ira, los lderes con inteligencia emocional se toman

un tiempo para reflexionar sobre su compromiso con los objetivos que han
establecido para rejuvenecer su entusiasmo.

Conciencia social.
Hasta ahora, nos hemos centrado en la forma en que los lideres con inteligencia
emocional ven y controlan sus propias emociones. A continuacin consideramos
como atienden los estados emocionales y necesidades de otros. La conciencia
social es la capacidad para entender la estructura emocional de otras personas y
la habilidad para tratar de acuerdo con sus reacciones emocionales. Del mismo
modo en que son capaces de reconocer sus propias reacciones emocionales, los
lderes con inteligencia emocional tienen empata por los sentimientos de sus
seguidores. Pueden leer las seales de angustia en los rostros de las personas.
Anticipa los sentimientos de ansiedad que experimenta los seguidores cuando
encuentran cambios importantes en el trabajo y sus acciones toma en cuenta esta
reacciones emocionales.

Habilidad social.
El componente final de la inteligencia emocional es la habilidad social. Esta
habilidad no es solo la capacidad para llevarse con otros, ni es simplemente
popularidad. La habilidad social es la capacidad parar formar redes sociales,
manejar relaciones, encontrar terreno comn y establecer compenetraciones. Los
lderes con habilidad social, por lo general, son queridos y tienen un amplio crculo
de conocido, pero no est satisfecho con solo ser un amigo. Usan sus relaciones
con las personas parar conseguir que todo se muevan en la mismo direccin.
Parecen tener un truco para encontrar un terreno comn. Esto no sucede por
suerte.
Los lderes con habilidad social usan sus conocimientos emocionales para
entender las preocupaciones, motivaciones, sentimientos y aspiraciones de la
personas. Esta compresin junto con su capacidad para el autocontrol, permite a
los lderes con inteligencia emocional formar relaciones de colaboracin y
manejar de manera efectiva equipos de seguidores.

Caractersticas y conductas del lder.

Durante siglos, se ha reconocido que algunas personas se desempean muy bien
como lderes, mientras que otro no. La interrogante que sigue siendo motivo de
debates es: Por qu? Histricamente, los tres enfoques que se presentan, las
caractersticas, conductual y de contingencias.
INVESTIGACION SOBRE LAS CARACTERISTICAS DEL LIDER
Una lnea en la investigacin del liderazgo se ha centrado en las caractersticas
universales que distingan a los lderes eficaces de los ineficaces. Dado que se
cuenta con una lista de ellas, sera fcil seleccionar para los puestos de liderazgo
nicamente a aquellas personas cuyas caractersticas correspondan con este
perfil y que por lo tanto tendran asegurado el xito. Sin embargo, los
investigadores no han podido definir un solo perfil ideal cuyas caractersticas
expliquen de manera consistente el xito en el liderazgo. Los resultados de
muchos aos de investigacin se pueden resumir de la siguiente manera. Los
rasgos fsicos de una persona como su estatura, peso y apariencia no hacen
ninguna diferencia para determinar el xito en el liderazgo. Por ejemplo en un
estudio con ms de 3400 gerentes, se describi a los lderes ms respetados
como honestos, capaces, previsores, inspiradores y crebles. Estos sentimientos
positivos pueden aumentar la eficacia del lder, particularmente en la creacin de
una visin y del sentido de delegacin de autoridad. Entre las caractersticas
personales que actualmente se consideran importantes como los fundamentos
personales para el xito en el liderazgo se encuentran: la energa, el deseo de
dirigir, la motivacin, la honestidad e integridad, la confianza en s mismo, la
inteligencia, el conocimiento y la flexibilidad.
COMPONENTES DEL LIDERAZGO
Los lderes ven hacia el futuro; inspiran a los miembros de la organizacin y trazan
el curso de la misma. Los antiguos directores ejecutivos LEE IACOCCA de
CHRYSLER y JACK WELCH de GENERAL ELECTRIC, as como BILL GATES de
Microsoft han presentado una visin de sus compaas. Los lderes deben vivir y
cimentar valores, ya sea preocupacin por la calidad, la honestidad y asumir
riesgos calculados o preocupaciones por empleados y clientes.
Cada grupo que opera cerca del total de su capacidad tiene a una persona como
cabeza con habilidades en el arte del liderazgo. Esta habilidad parece ser un
compuesto de al menos cuatro componentes importantes: 1) la capacidad de
utilizar el poder con efectividad y de manera responsable, 2) la capacidad de
comprender que los seres humanos tienen diferentes fuerzas motivadoras en
distintos momentos y en diferentes situaciones, 3) la capacidad de inspirar y, 4) la

capacidad de actuar de una manera que desarrolle un clima que conduzca a

responder y despertar motivaciones.
El primer componente del liderazgo es el poder. La naturaleza del poder y las
diferencias entre poder y autoridad. El segundo es una comprensin fundamental
de las personas. Como en todas las prcticas, una cosa es conocer la teora de la
motivacin, los tipos de fuerza de motivacin y la naturaleza de un sistema de
motivacin, pero otra es ser capaces de aplicar este conocimiento a las personas
y situaciones. Un administrador o cualquier otro lder que conoce el estado actual
de la teora de la motivacin y que comprende los elementos de la motivacin
estn conscientes de la naturaleza y fortaleza de las necesidades humanas y es
ms capaz de definir y disear formas de satisfacerlas y administrarlas para
obtener las respuestas deseadas. Eso implica conocer y entender a cada uno de
sus subordinados.
El tercer componente del liderazgo es la rara habilidad de inspirar a los seguidores
a aplicar todas sus capacidades a un proyecto. Si bien el uso de motivadores
parece centrarse en los subordinados y sus necesidades, la inspiracin proviene
de las cabezas del grupo, quienes pueden tener cualidades importantes que dan
lugar a la lealtad, la devocin y el fuerte deseo de parte de los seguidores de
promover lo que los lderes quieren. Esta no es una cuestin de satisfaccin de
necesidades; ms bien es una cuestin de dar apoyo desinteresado a un campen
escogido. Los mejores ejemplos de liderazgo inspiracin provienen de situaciones
desesperanzadoras y atemorizantes: una nacin no preparada en la vspera de
una batalla, un campo de prisioneros con moral excepcional, o un lder derrotado
no abandonado por fieles seguidores. Algunos podrn argumentar que tal
devocin no deja de tener cierto egosmo, que es el inters de aquellos que
enfrentan la catstrofe a seguir a una persona en la que confan. Pero pocos
negaran el valor el importancia personal en cualquier caso. Incluso en las ms
resientes publicaciones de este tema se habla, no solo de que apliquen todas sus
capacidades actuales en la consecucin de sus metas, si no facilitar la posibilidad
de descubrir el talento que cada persona posee, y que puede ayudarle a generar
un desempeo extraordinario.
El cuarto componente tiene que ver con el estilo del lder y el clima organizacional
que l o ella desarrollan. Como mostro el captulo anterior, la fuerza de la
motivacin dependen en mayor grado de las expectativas, las recompensas
percibidas, la cantidad de esfuerzo que se cree es requerido, la tarea a realizar y
otros factores que son parte de un ambiente, as como el clima organizacional.
Estar conscientes de estos factores a investigacin considerable sobre el
comportamiento del liderazgo y al desarrollo de varias teoras pertinentes. Los
puntos de vista que desde hace tiempo se han acercado al liderazgo como un

estudio psicolgico de relaciones interpersonales han tendido a converger con el

punto de vista personal expresado en el libro, que las tareas primarias de los
administradores son el diseo y un ambiente para el desempeo.
John Gabardo y John kotter agregaron otro ingrediente: los administradores
efectivos desarrollan una relacin saludable con su jefe. Significa que esta relacin
se basa en la dependencia mutua. As, el administrador comprende las metas y
presiones del jefe y presta atencin a sus preocupaciones.
DEFINICION DE LIDERAZGO
El liderazgo es el proceso de dirigir la conducta de otros hacia el alcance de algn
objetivo. Dirigir, en este sentido, significa hacer que los individuos acten de cierta
manera o sigan un rumbo particular. Idealmente, este rumbo es coherente con
factores como las polticas establecidas por la organizacin, el procedimiento y la
descripcin de las funciones. El tema central del liderazgo es lograr que se
alcancen las cosas por medio de la gente.
El liderazgo es una de las cuatro principales actividades interdependientes del
subsistema de influencia y e logra, en cierta medida, comunicndose con otros. Es
importante que los gerentes tengan una comprensin profunda de lo que implican
el liderazgo. El liderazgo siempre ha considerado un requisito previo para el xito
de una empresa. Hoy, dada la creciente capacidad de la tecnologa mejorada de
las comunicaciones y al auge de los negocios internacionales, el liderazgo es as
importante que nunca.

1.1.2 EL LIDERAZGO EN EL
TRABAJO Y EN LA VIDA
Introduccin
En la vida de una persona existen muchas oportunidades de liderazgo y de
desarrollo de dicha capacidad. Algunas personas se convierten en lderes a
temprana edad presidente de la clase de octavo grado, instigador general de los
juegos y travesuras del barrio, capitn del equipo de baloncesto del colegio.
Algunos de stos continan hasta convertirse en las personas que mueven y
sacuden a su generacin. Sin embargo, muchos nunca pueden llegar a asumir
puestos de liderazgo o actuar como lderes otra vez. Otros se desarrollan en su
capacidad de liderazgo de forma ms lenta, tomando el camino de lo que
consideramos normal: educacin superior, una serie de trabajos y experiencias

cada vez ms responsables que culminan en un puesto formal de liderazgo

(vicepresidente o presidente (CEO, por sus siglas en ingls) de una compaa,
director de una organizacin de salud o de servicio humano, director de una
escuela.)
Muchas personas maduran tardamente, por lo que se convierten en lderes
mucho ms tarde en la vida, incluso tal vez en la vejez. Un gran nmero de
personas nunca asume un rol de liderazgo, excepto tal vez de manera breve en
situaciones informales (escoger equipos de softbol, encontrar el camino cuando
todos estn perdidos en el bosque, pensar en la solucin que salve el contrato).
Algunos se hayan en posiciones de liderazgo (maestro, entrenador) pero varan en
cuanto a cun bien se desempean como tales. Las variaciones son
innumerables, tal y como las variaciones en los individuos son incontables.
Siempre se necesitan buenos lderes. Los lderes logran que las cosas ocurran en
todo nivel, desde las familias hasta los gobiernos nacionales. Aunque algunas
personas tienen ms potencial para convertirse en lderes que otras, muy pocos
se pueden desarrollar como tales si no cuentan con la experiencia y el apoyo
necesarios. Esta seccin habla sobre cmo promover el liderazgo en los
diferentes periodos de la vida de las personas.
Quines son lderes potenciales?
Si ha estado leyendo el Captulo 13 hasta el final, probablemente se est
cansando de escuchar que muy pocas personas nacen lderes pero es cierto.
La mayora de lderes se convierten en lderes al aprender a hacerlo, a menudo de
manera dolorosa y a lo largo de un extenso periodo de tiempo. Muchos ni siquiera
se consideran lderes, simplemente hacen lo que les parece lo correcto y otras
personas los siguen. Muchos otros lideran slo en situaciones especficas o muy
pocas veces durante sus vidas.
Un gran nmero de personas, probablemente la gran mayora, nunca se
convierten en lderes del todo. Una vida de obediencia a la autoridad, una
necesidad de conformarse, el miedo al riesgo o el deseo de evitar la
responsabilidad pueden reducir las posibilidades de liderazgo. Otros pueden
nunca ver la oportunidad, pensar que no tienen las habilidades o ser callados o
tmidos y no percibirse ellos mismos como lderes.
Esta seccin asume que casi todas las personas son capaces de ser lderes en
algn momento y lugar de sus vidas. Esto no significa que todos asumirn un
puesto de liderazgo, sino ms bien que la posibilidad est ah. Los lderes en
potencia se encuentran en todas partes, aunque su momento no llegue por un
buen tiempo. Por esta razn, tiene sentido asumir que todas las personas
necesitan desarrollar habilidades de liderazgo, as como la seguridad en s
mismos y la habilidad de usarlas cuando el momento se presente.

Asimismo, es importante buscar aquellos que poseen habilidades naturales de

liderazgo: buenos comunicadores, iniciadores (o instigadores), aquellos que toman
riesgos razonables, aquellos que escuchan seriamente, personas que ven ms
all del horizonte inmediato. Estas personas son las que especialmente necesitan
ser cultivadas, ya que muchas de ellas se vern empujadas a posiciones de
liderazgo aunque no lo quieran. Necesitan estar listas.
Por qu buscar y motivar a los lderes potenciales?
Casi todas las cosas significativas que ocurren en el mundo comienzan con un
lder o grupo de lderes a quienes les importa algo lo suficiente y por ende
organizan y llevan a los otros hacia un objetivo. El objetivo puede o no ser
admirable - Martin Luther King impuls el Movimiento de los Derechos Civiles;
Hitler fue un genio al movilizar a los alemanes hacia los fines equivocados pero
es muy difcil que se cumpla sin un lder que dirija a los otros hacia ste.
Sin embargo, no siempre se necesita un lder para llevar a cabo un objetivo noble.
A veces una persona est en el momento y lugar adecuados: para minimizar el
pnico y ayudar a las personas a encontrar la salida de un edificio en llamas, por
ejemplo, o para levantar los nimos o para encontrar la estrategia apropiada en
medio de una exhaustiva y frustrante campaa de apoyo. En algunas ocasiones
30 segundos de liderazgo pueden ser tan importantes como los meses o aos que
usualmente nos imaginamos.

Durante la Guerra de 1812, un hombre ordinario contuvo una invasin

estadounidense a suelo canadiense en unos pocos minutos. En la batalla de
Queenston Heights en Notario, el comandante defensor britnico, el General
Brock, fue asesinado al inicio de la pelea. El frente britnico vacil, pero un oficial
de la milicia local, un joven abogado de apellido McDonald, reuni las tropas con
un acalorado discurso y las llev adelante. Aunque McDonald tambin muri en la
batalla, los estadounidenses fueron derrotados gracias a su accin. Si no hubiera
sido por l y su media hora de liderazgo, la historia hubiera sido
considerablemente diferente.

El liderazgo tampoco tiene que ser algo dramtico. Un respetado atleta de colegio
puede influenciar a sus amigos con su ejemplo de no consumir alcohol o de hacer
sus tareas y hacer buenas preguntas en clase. Un ciudadano de la tercera edad,
al convencer a sus amigas de formar un grupo para caminar, puede prolongar y
mejorar sus vidas. Alguien que escribe dos o tres cartas bien razonadas al Editor
puede comenzar a ser percibido como un representante de la comunidad.

Las comunidades, los esfuerzos de apoyo, as como las localidades y las

organizaciones basadas en las comunidades necesitan de estas personas as
como la sociedad necesita a los Martin Luther Kings. Ellos logran que el
crecimiento y el cambio positivo sean posibles, y mejoran la calidad de vida para
todos. Pero este tipo de personas no se encuentran en todo lado: las personas
adecuadas usualmente asumen el rol de lderes cuando han tenido la experiencia
que los hace sentir capaces.

Qu es desarrollo del liderazgo a lo largo de la vida?

Nunca es demasiado temprano para ayudar a las personas a entender el concepto
de liderazgo y su propio potencial para esto. Cualquier momento tanto en la vida
personal de la persona y como en una experiencia en particular o situacin es un
momento apropiado para dirigir y promover el desarrollo del liderazgo. El
desarrollo personal y cognitivo (del pensamiento) de una persona, sin embargo,
tienen mucho que ver con cules tipos de experiencias le son significativas. Al
analizar el desarrollo del liderazgo durante diferentes edades y etapas de las vidas
de las personas, es importante pensar sobre lo que es apropiado tanto para lo que
ellos pueden comprender como dnde se encuentran en las jornadas de sus
vidas.
En esta parte de la seccin, vamos a discutir sobre el liderazgo en las diferentes
etapas de las vidas de las personas y vamos a examinar algunas formas de
promover el desarrollo del liderazgo en esas etapas.
Infancia
Muy a menudo existe la competencia por el liderazgo entre los nios jvenes ser
el capitn del equipo (y poder escoger los otros jugadores), ser el primero en
hacer algo, caminar al inicio de la fila. No obstante, para los nios el liderazgo se
resume a un privilegio o atencin, sin ninguna responsabilidad que lo acompae.
(Existen algunas personas para quienes este concepto se extiende hasta la edad
adulta). Sin embargo, usted puede trabajar en desarrollar las habilidades de
liderazgo de los nios jvenes utilizando ejemplos y experiencias que son
apropiadas para el desarrollo de su razonamiento lgico, interpersonal y moral.
Oportunidades para fomentar el desarrollo del liderazgo

Deportes y juegos. Para los pre-adolescentes, las posibilidades de

liderazgo a menudo surgen a travs de los deportes y los juegos. Algunos chicos
parecen saber instintivamente cmo liderar, mientras que otros, que pueden ser
ms talentosos, se preocupan ms por su propio desempeo y por recibir el
reconocimiento por ello. Al elogiar a un nio que corre a darle nimo a un portero
al que le acaban de anotar y que asume la responsabilidad de sus propios

defectos y trabaja para corregirlos o al sugerir que sera un buen capitn

podemos comenzar a esclarecer qu tipo de comportamiento define a un lder.

Escuela, campamento y otras situaciones institucionales. En la escuela,

campamento, y otras situaciones donde los proyectos y las reuniones son la
norma, le podemos dar a cada nio la oportunidad de liderar una actividad o
reunin diferente. Conforme los nios crecen, pueden asumir ms y ms
responsabilidades de dicho liderazgo, tales como realmente planear la actividad o
ayudar a establecer la agenda de la reunin.

Proyectos comunitarios. Otra manera de fomentar el desarrollo del

liderazgo en los nios es promover la idea de que asuman proyectos comunitarios
o de que traten de corregir problemas de forma apropiada. Los nios pueden
asumir roles de liderazgo en proyectos tan diversos como el limpiar un lote baldo
y llevar a cabo una campaa de apoyo.

Dos nias de 11 aos en Massachusetts iniciaron y llevaron a cabo exitosamente

una campaa para prohibir el fumado en los edificios del pueblo y en los
restaurantes. Escribieron e hicieron circular una peticin, reunieron partidarios y
finalmente llevaron su peticin al Consejo de la Ciudad, el cual pas una
prohibicin al fumado. Las dos nias declararon al peridico que ellas no crean
que haban logrado algo de suma importancia: simplemente haban visto un
asunto importante para ellas y haban hecho algo al respecto.

En todos estos casos, es importante ensearle a planear a los nios con el fin de
que tengan posibilidades de xito. Tambin podemos sealar la mayora del
proceso y la idea de un buen liderazgo al enfatizar algunas de sus caractersticas
conforme aparecen: servicio, responsabilidad, escuchar, dar un buen ejemplo,
incluir a todos, tratar de ayudar a todos para que puedan dar lo mejor, compartir el
poder, motivar a todos hacia el objetivo, etc. (Para ms discusin sobre estos
elementos del liderazgo, favor ver el Captulo 13, Seccin 2, Liderazgo de servicio:
Aceptar y mantener el llamado al servicio y Seccin 3, Estilos de liderazgo.)
La mayora del tiempo tambin podemos dejar que los nios encuentren la
solucin a sus propios problemas por s mismos. El sacar a los nios
constantemente de apuros no conduce al desarrollo de las habilidades de
liderazgo. Tal vez lo ms importante es poder demostrar un buen liderazgo en la
interaccin con los nios al tratarlos con respeto y reconocer sus habilidades al
mismo tiempo que se les provee de una estructura que les permita funcionar de
manera segura.

Adolescentes
Trabajar con adolescentes es complicado. La mayora todava son nios
atrapados en cuerpos de adultos. Se encuentran totalmente confundidos sobre a
cual mundo deben pertenecer (aunque ellos creen saber la respuesta) y el hecho
de que a menudo se les trata como nios pero se espera que se comporten como
adultos no ayuda a resolver el asunto. Son animales de manada que insisten, en
conjunto, en que son completamente diferentes el uno del otro, an cuando luchan
por no ser percibidos como distintos por sus semejantes. Son tremendamente
centrados en s mismos y duermen demasiado. A pesar de o tal vez debido a
todo esto, tienen unas caractersticas maravillosas que convierten a este periodo
en un excelente momento para el desarrollo del liderazgo.

Son idealistas. El concepto de la justicia, aunque no siempre se entiende

claramente, ocupa un lugar primordial en sus mentes y usualmente estn
dispuestos a pelear por lo que les importa. Aunque esto puede resultar frustrante
para los adultos a su alrededor, en realidad es una cualidad admirable que puede
utilizarse para ayudarles a aprender a pensar como lderes.

Trate de mantener el mismo ritmo de los adolescentes de 16 aos que

estn haciendo cualquier cosa. Tienen una energa sin lmites una vez que se
estn involucrados en algo.

Son entusiastas. Si encuentran la actividad indicada, se entregarn por

completo e involucrarn a sus amigos tambin.

No tienen suficiente experiencia como para asumir que no pueden lograr

algo. Esto puede sonar insolente, pero no lo es. El partir de la suposicin de que
se puede ser exitoso en algo es tan solo la mitad de la batalla. Ciertamente
existen chicos que han sido maltratados hasta el punto de no creer que son
capaces de mucho ms, pero tambin hay muchos ms que no ven esto como un
problema.

Su remuneracin es barata. Lo que la mayora de los adolescentes ansa

son otros adolescentes y comida. Si usted les puede proveer ambos, puede
mantenerlos interesados.
Dadas estas caractersticas, cmo se puede introducir a los adolescentes al
liderazgo?
Oportunidades para fomentar el desarrollo del liderazgo

Deporte. Los equipos de deporte funcionan como un escape para algunos,

pero al llegar a la adolescencia la habilidad atltica es mucho ms necesaria para
el liderazgo en esta rea. Para aquellos que tienen talento, los deportes pueden
ser una manera de demostrar y probar el liderazgo.

Ya que a menudo las personas imaginan que los deportes son el trampoln hacia
el desarrollo del liderazgo para los adolescentes, vale la pena prestarle un poco de
atencin aqu. Se da por un hecho que los deportes crean lderes. Tambin se da
por un hecho que los deportes crean o atraen y fomentan la existencia de
matones insensitivos, sexistas, intolerantes y que toman mucho. Ambos
estereotipos tienen algo de cierto. Mucho depende de la atmsfera que creen los
entrenadores y las comunidades.
Si el liderazgo que los atletas adolescentes ven se basa en valores fundamentales
trabajo duro, respeto, tolerancia, honestidad, dar lo mejor de s mismo y queda
claro que el comportamiento estereotipado de atleta sin cerebro es inaceptable,
es muy probable que los adolescentes absorban dichos valores. Si el liderazgo
que ven de parte de sus entrenadores, capitanes de equipo, padres y otros se
basa en ganar a toda costa, en el ignorar su comportamiento inaceptable por ser
atletas y en ser machos (sin importar su gnero), entonces estos son los valores
que seguramente van a absorber.
Las lecciones positivas del deporte trabajar duro para alcanzar una meta,
siempre dar el mejor esfuerzo, aprender que se puede lograr ms de lo que se
esperaba, el trabajo en equipo, el aprecio a las habilidades de los otros pueden y
contribuyen al desarrollo del liderazgo en ambos sexos. Existen entrenadores
abusivos y comunidades con valores cuestionables en los deportes de hombres y
de mujeres. Es la responsabilidad de los padres y de otros que tienen un contacto
cercano con los adolescentes, as como de las comunidades, el asegurarse de
que los deportes provean oportunidades para el desarrollo de buenos lderes.
Toma un pueblo completo para criar a un nio y para ayudarle a ese nio en
convertirse en un lder.

Para la gran mayora de adolescentes que no tienen talentos atlticos existen

muchas otras salidas para desarrollar el liderazgo.

La msica y el teatro. Las organizaciones musicales y teatrales, dentro y

fuera del colegio, pueden ayudar a los adolescentes a superar la timidez y a
aprender sobre comunicacin y habilidades tcnicas, y adems darles la
oportunidad de escribir, dirigir, poner en escena y disear funciones. La msica y
el teatro, ya sea como actor, tcnico o como parte del reparto de escena, tambin
pueden engendrar un sentimiento intenso de trabajo en equipo y de comunidad, y
ayudar a entender como la contribucin de todos tiene su lugar en el xito del
todo.

Grupos y clubes juveniles. Los grupos y clubes juveniles de la iglesia y la

comunidad que tienen relacin con organizaciones comunitarias y escuelas
constituyen otra avenida para el desarrollo del liderazgo. Dependiendo del
propsito de la organizacin, stas le pueden ensear a los adolescentes a llevar
reuniones, llegar a un consenso, llevar a cabo tareas individual y colectivamente y
a alcanzar metas. Los retiros manejados por organizaciones y las experiencias
para construir grupos le ayudan a los adolescentes a asumir roles de liderazgo y a
aprender la importancia de la planificacin, colaboracin, motivacin a otros, el
seguir avanzando hacia una meta y otros elementos del buen liderazgo.

Involucrarse en asuntos polticos y de la comunidad. Entre las experiencias

ms poderosas para los adolescentes se encuentran aquellas por medio de las
cuales pueden tener un efecto sobre el mundo mayor. Se pueden organizar para
provocar algo que es importante para ellos, como la construccin de un parque de
patinetas o el que se elimine la hora lmite de llegada. El involucrarse en las
iniciativas de voluntariado de la comunidad para limpiar lotes baldos en el barrio,
solicitar votos para un candidato poltico o una causa, proveer servicios para los
adultos mayores con discapacidades, participar en iniciativas para prevenir la
violencia pone a los adolescentes en contacto con adultos que se preocupan,
que los hacen sentir de manera justa que estn realizando algo sustancial para
la comunidad y que les dan la oportunidad de asumir posiciones de liderazgo.

En Flint, Michigan, los adolescentes en riesgo ayudaron a crear y a dirigir un

exitoso programa de jardines comunitarios. En Santa Brbara, California,
miembros actuales y antiguos de las pandillas que han llegado al acuerdo de
renunciar a la violencia reciben una beca de $50,000 para utilizar en el desarrollo
de la comunidad. El primer ao de este programa, estos pandilleros endurecidos
por las calles decidieron utilizar el dinero de la beca para comida y asegurarse de
que ninguno de los nios ms jvenes tuviese hambre. Los adolescentes pueden
sorprenderle si usted les da la oportunidad.

Actividades al aire libre que desafen los lmites. Outward Bound y otros
programas similares pueden ayudar a construir la confianza y proporcionar
numerosas oportunidades para el desarrollo de las habilidades de liderazgo.
Estos programas ayudan a los adolescentes a entender la necesidad de trabajar
en equipo y de la confianza en s mismos, les asignan responsabilidades y le dan
la oportunidad a aquellos que no son atletas de brillar en actividades fsicas. Le
demuestran a los adolescentes que pueden exceder lo que ellos consideraban sus
lmites, mejorar la confianza y el auto-control, y les ayudan a aprender a lidiar con
la adversidad, todo lo cual es vital para el buen liderazgo.
Tradicionalmente, las actividades de exploracin (scouting en ingls), bajo una
nube por su exclusin de los homosexuales, han dotado a los adolescentes de

ambos sexos de oportunidades para ganarse y ejercer el liderazgo. Sin embargo,

muchos consejos locales han repudiado o desafiado la posicin nacional. Estos
modelan un liderazgo tico a la vez que continan proporcionando de experiencias
tradicionales de exploracin a los adolescentes en el campo del desarrollo del
liderazgo.
Estudiantes universitarios y otros jvenes adultos
Los jvenes adultos de edad universitaria y ms (aproximadamente 18-25) todava
tienen mucho del idealismo y el entusiasmo de los adolescentes. Debido a su
desarrollo tanto fsico como emocional y a su mayor experiencia y libertad, sin
embargo, generalmente tienen mejor juicio y una comprensin algo ms realista
de cmo funciona el mundo. Muchos estn listos y asumen posiciones reales de
liderazgo en este momento.
Irnicamente, mientras que los jvenes adultos ocupan la mayor parte de los
puestos de primera entrada en los servicios humanos, tambin constituyen uno de
los grupos ms resistentes dentro de las poblaciones meta. Muchas veces
ocupados con sus trabajos, encontrar sus identidades adultas, relaciones y ser
padres, parecen tener poco tiempo o disposicin para participar en intervenciones
o iniciativas comunitarias. Para los adultos jvenes en esta posicin, este puede
ser un momento de retirarse temporalmente de la pista: el desarrollo del liderazgo
o las oportunidades reales de liderazgo simplemente pueden no ser atractivos
para ellos en este punto.
Oportunidades para fomentar el desarrollo del liderazgo

Empresariado. Durante el auge tecnolgico de finales de los 90s, muchos

jvenes (de hasta unos 20 aos) fundaron sus propias compaas mientras
todava estaban en la universidad (o la abandonaron para hacerlo). El portal de
Internet Yahoo, por ejemplo, fue fundado por un grupo de estudiantes de
pregrado. Los adultos jvenes tambin han funcionado como empresarios
sociales, formando o guiando intervenciones y organizaciones comunitarias.

Poltica. En los sesentas, los estudiantes universitarios (algunos de los

cuales se hicieron famosos a nivel nacional cuando todava eran adolescentes)
proporcionaron mucha de la mano de obra y del liderazgo tanto en el movimiento
de los Derechos Civiles como en el movimiento en contra de la Guerra de
Vietnam, as como para la campaa presidencial de Gene McCarthy en 1968.
Algunos, como John Lewis y Tom Hayden continuaron su fama nacional ms tarde
en su vida. Los jvenes adultos tambin se postulan para puestos polticos
electivos un comit universitario local, por ejemplo, ha elegido al menos dos
miembros de 21 aos en las ltimas dos dcadas.

Aprendizaje de servicio. Muchas universidades han patrocinado

tradicionalmente organizaciones comunitarias de servicios con personal estudiantil
y continan hacindolo. Asimismo, el aprendizaje del servicio estudiantes que
reciben instruccin y crdito por participar en servicios comunitarios o que deben
llenar un requisito de servicio comunitario para graduarse se ha convertido en un
elemento de numerosas universidades. Adems de introducir a los estudiantes a
una parte del mundo real sobre la cual tal vez no han tenido conciencia, estos
programas, a menudo dirigidos por estudiantes, proporcionan una variedad de
oportunidades de liderazgo.
Durante la universidad, particip en una organizacin de servicio social voluntario
dirigida por estudiantes que manejaba varios programas para poblaciones metas
que incluan desde los nios en desventaja y los prisioneros hasta los adultos
mayores. Despus de convertirme en lder de equipo en una casa de
asentamiento fundada por estudiantes, eventualmente, como estudiante de cuarto
ao de colegio, fund y dirig un programa educacional para nios jvenes. Dicha
experiencia ha sido sin duda la ms educativa e importante de mis aos
universitarios, tanto porque me gui hacia mi trabajo en la vida como porque me
demostr las muchas recompensas y dificultades del liderazgo.

Empleo. Muchos adultos jvenes y estudiantes universitarios entran en el

recorrido de sus carreras en este momento de sus vidas. Los primeros trabajos,
trabajos de verano o los trabajos de educacin cooperativa los pueden familiarizar
con recorridos de carrera especficos y darles la primera prueba sobre el
liderazgo. Los trabajos diseados para aquellos que estudian y trabajan en la
universidad se pueden convertir en puestos de supervisor eventualmente.
Aquellos que no van a la universidad pueden encontrarse asignados a roles de
lderes de grupos, capataces o incluso empleadores cuando apenas han salido de
su adolescencia. La industria de alta tecnologa todava ofrece regularmente
puestos de liderazgo para personas que acaban de terminar la universidad.

Programas de servicios patrocinados por el gobierno. Puestos en Los

Cuerpos de Paz, VISTA, and AmeriCorps han generado que grandes cantidades
de adultos jvenes se encuentren en situaciones donde han tenido que aprender y
ejercitar el liderazgo. El hecho de ser expuesto a una cultura desconocida a
menudo sin un entendimiento real del idioma con, ms seguido de lo que se
espera, una misin amorfa, puede desarrollar la auto confianza y las habilidades
de liderazgo de manera impresionante.
Muchas agencias de servicios humanos, ante la posibilidad de escoger entre dos
candidatos igualmente calificados, (uno de los cuales sirvi en los Cuerpos de
Paz), casi siempre casi siempre escogen al antiguo voluntario de los Cuerpos de
Paz. Saben que esa persona va a tener iniciativa propia, que se sabe adaptar,
que es capaz de relacionarse con cualquier otra persona y que se demuestra
alegre ante condiciones adversas que acompaan el trabajo comunitario de

servicios humanos.
Organizaciones no gubernamentales y sin fines de lucro. Los estudiantes
universitarios y otros adultos jvenes forman parte del soporte y realizan la mayor
parte del trabajo de investigacin de campo en organizaciones tales como el
Grupo de Investigacin sobre el Inters Pblico (PIRG por sus siglas en ingls) y
Amnista Internacional. Este trabajo puede ofrecer oportunidades de supervisin y
exponer a los adultos jvenes a la dedicacin y estilos de los lderes de este tipo
de organizaciones.

Un gran nmero de personas que se han convertido en prominentes elaboradores

de polticas y en defensores de causas progresivas en los Estados Unidos, por
ejemplo, comenzaron sus carreras como miembros de los Naders Raiders, un
grupo de estudiantes universitarios y adultos jvenes que pasaban un corto
periodo de tiempo trabajando como investigadores y operadores para Ralph
Nader. Estos adultos jvenes pusieron al descubierto malas acciones
gubernamentales y corporativas, investigaron los asuntos y quejas de los
consumidores y lograron que Nader, por un tiempo, se convirtiera en el mediador y
organismo supervisor y de vigilancia del pas. Las oportunidades de liderazgo
para los Raiders eran enormes y muchos las tomaron sin mirar atrs nunca ms
Padres y otros adultos de mediana edad (25-50)
Esta es la poca en la vida donde las personas asumen ms puestos de
liderazgo. Tanto hombres como mujeres parecen experimentar una necesidad,
cerca de la edad de los 30, de organizar sus vidas y de seguir sus metas a largo
plazo. A mediados de los 30s, personas de ambos sexos buscan la
independencia, a menudo fundando sus propios negocios o cambiando sus vidas
para que sean ms consistentes con su visin de ellos mismos. Durante la
mediana edad, generalmente en los 40s o principios de los 50s, muchas
personas cambian de enfoque. Aquellos que se han orientado al trabajo pueden
bajar el ritmo y buscar otros intereses o pasar ms tiempo con sus familias.
Aquellos cuyas vidas se han visto consumidas por las relaciones, ya sea criando
hijos o de otras formas, pueden extender su mano hacia un mundo mayor.
Estos son aos productivos, la poca en que las personas tienden a empezar a
crear a travs de la crianza de los hijos, del trabajo, de sus contribuciones a la
comunidad o una combinacin de varios el legado que van a dejar al mundo. Es
el periodo en que las personas se hayan en mayor disposicin y tienen ms

deseos de asumir puestos de liderazgo y estn mejor preparadas para el

desarrollo de un buen liderazgo.

Muchas personas mayores en este grupo de edad y aquellas que les siguen
actan como mentores de sus colaboradores y amigos ms jvenes. Esta relacin
se puede dar en casi cualquier situacin, desde un trabajador mayor que ayuda a
uno ms joven a aprender su trabajo hasta un director de una gran corporacin
que aconseja a la persona que percibe como su eventual sucesor. El rol de
mentor puede ser muy importante dentro del activismo o desarrollo comunitarios,
con personas que se involucran por aos aconsejando y apoyando a los que van
llegando. Las personas con ms experiencia en esta situacin pueden ayudar a
moderar y canalizar el entusiasmo de aquellos con mucho ardor y con tal vez
menos comprensin de cundo deben ser apasionados o cuando deben mostrar
una actitud ms reservada.

Oportunidades para fomentar el desarrollo del liderazgo

Activismo comunitario. Encontrar un asunto local sobre el cual los

miembros de una comunidad o de una poblacin meta se sienten apasionados es
una manera de involucrarlos en oportunidades de desarrollo de liderazgo y de que
realmente lo asuman.

Organizaciones y asociaciones. Las Iglesias, deportes u otros grupos

activos, clubes de servicio (Leones, Kiwanis, Rotarios, etc.) y otras organizaciones
relacionadas al trabajo proporcionan oportunidades para asumir puestos de
liderazgo a personas en todos los momentos de sus vidas, desde ser capitn de
un equipo hasta ser el presidente de un comit de entretenimiento. Las
asociaciones profesionales y las uniones tambin reclutan lderes dentro de sus
rangos y a menudo proporcionan a las personas de su primera experiencia en el
liderazgo.

Algunas personas se perciben como lderes comunitarios simplemente debido a

sus puestos, escojan o no ser lderes. El clero a menudo se encuentra en esta
situacin, as como ciertos miembros de la comunidad de negocios (quienes son
puede variar de comunidad en comunidad), ciertos oficiales de la comunidad
(policas y jefes bomberos, por ejemplo), administradores de colegios y
universidades y directores de algunas agencias u organizaciones de la salud o del

servicio humano (administradores de hospital, por ejemplo).

Ser padres. Tal vez el puesto de liderazgo menos reconocido, debido a que
es muy comn, es el de ser padre. Los padres son lderes y mentores quieran o
no serlo. Lo que ellos modelen y enseen es lo que sus hijos aprendern y
probablemente llevarn al resto de sus vidas. Los buenos padres usualmente son
hijos de buenos padres, as como los padres abusivos a menudo son vctimas
ellos mismos de padres abusivos. Es irnico que el rol de liderazgo ms comn y
ms importante en la sociedad rara vez se reconozca como tal.

Experiencias relacionadas al ser padres. El ser padre a menudo lleva a

otras experiencias de liderazgo. El deseo de ayudar a sus hijos en la escuela
puede llevar a las personas al PTA o Comit Escolar. Ellos pueden ver la
necesidad de un jardn de juegos o alguna otra facilidad y ver como logran
conseguirlo. O ellos pueden tomar la batuta al tratar de prevenir a la comunidad
de la violencia y del abuso de sustancias nocivas.

Voluntariado. En esta etapa muchos adultos participan como voluntarios en

programas comunitarios como tutores de alfabetismo, mediadores, mentores para
nios y jvenes en riesgo, trabajadores de cocinas comunitarias, entrenadores de
ftbol, etc. Muchos otros participan como voluntarios en iniciativas comunitarias y
nacionales y campaas polticas o en juntas sin fines de lucro o comits de
consejo comunitarios. Estos puestos de voluntariado pueden convertirse en
oportunidades de liderazgo (director de la junta, por ejemplo) o en puestos
permanentes (director de un programa).

Poltica local. En las comunidades pequeas, en particular, los cargos

polticos son voluntarios o casi de voluntarios. Por lo tanto, usualmente se
consideran ms accesibles que en una comunidad donde implican una
recompensa financiera y prestigio considerables. La eleccin en una junta de
pueblo, un comit escolar o un consejo de ciudad puede convertirse en la primera
experiencia de liderazgo de un adulto.
Ciudadanos mayores (50-65)
Aunque no sean considerablemente diferentes de los miembros del grupo anterior
y aunque calcen en muchas de de las circunstancias de liderazgo y de desarrollo
del mismo, las personas en este grupo de edad tienen mucha experiencia y
pericia. En esta poca de sus vidas pueden inspirar mucho respeto y por ende
califican como lderes simplemente porque han estado all el tiempo suficiente. A
menudo tienen gran disposicin para asumir posiciones de liderazgo en la
comunidad: sus hijos usualmente son mayores y se han ido y por lo tanto cuentan
con ms tiempo para el servicio comunitario.

La gente de esta edad, sean o no miembros de las poblaciones meta o de la

comunidad en general, usualmente tiene alguna experiencia de liderazgo en sus
vidas similar a la del grupo anterior.
Oportunidades para fomentar el desarrollo del liderazgo
Empleo. Los miembros de este grupo a menudo tienen puestos de liderazgo en
sus trabajos, tal vez debido a su antigedad. Han estado all el tiempo suficiente
para demostrar su habilidad y han sido promovidos.
Organizaciones y asociaciones. Muchos han pertenecido a alguna organizacin el
tiempo suficiente para haberse convertido en representantes en algn momento.
Voluntariado y servicio comunitario. Las juntas de las organizaciones comunitarias
y de poblaciones rurales usualmente se llenan con personas de este grupo. Su
trabajo de voluntariado tiende a orientarse en este sentido, aunque tambin
pueden ofrecerse a trabajar en programas comunitarios e intervenciones.
Poltica local. Estas personas ya pueden haber sido electas en cargos polticos
locales o haber sido francos con respecto a algn asunto de la comunidad. Por lo
tanto, pueden estar ms dispuestos a ser lderes polticos de nuevo, a menos que
su experiencia haya sido totalmente negativa. Adems, debido a su conocimiento
de la comunidad y de los asuntos prcticos, pueden ser la mayora en las juntas y
comits de pueblo.
Se denomina a este grupo como ciudadanos mayores porque, mientras que no
son pensionados o mayores, muchos han acumulado alguna sabidura.
Usualmente les preocupa menos como los perciben los otros y se enfocan ms en
resolver los asuntos de forma efectiva. Tambin pueden tener una gran influencia
sobre aquellos que los conocen y por ende pueden ayudar a influir el balance de
opinin.
Personas pensionadas y adultos mayores
Muchas personas pensionadas o mayores siguen profundamente involucradas en
la vida comunitaria. Tienen ms tiempo que otros grupos y desean emplearlo en
algo significativo. Aquellos que han pasado su vida inmersos en el trabajo y en la
familia pueden describir, a veces por primera vez, intereses centrados en la
comunidad. Como voluntarios, mentores, trabajadores de medio tiempo en
agencias y organizaciones relacionadas a la comunidad y de muchas otras
formas, ellos continan sirviendo a sus conciudadanos.
Los adultos mayores usualmente constituyen un recurso no utilizado en muchas
comunidades. An aquellos que se encuentran fsicamente frgiles tienen un
intelecto agudo y tienen mucho que ofrecer. En las poblaciones metas, son los
adultos mayores los que usualmente tienen un sentido ms claro de tal historia de

la comunidad y los que saben donde se hayan enterrados los cuerpos. Pueden
convertirse en las personas ms importantes en una intervencin o iniciativa
comunitaria al evitar las dificultades pasadas y adoptar mtodos y direcciones que
podran ser efectivos.
Oportunidades para fomentar el desarrollo del liderazgo
Existen numerosas oportunidades de liderazgo y de desarrollo del mismo para
este grupo.
Servicio comunitario. Las juntas y comits comunitarios ofrecen una salida para
los talentos de las personas mayores.
Campaas de apoyo. Las organizaciones que buscan apoyo muchas veces
encuentran un recurso inesperado en los ciudadanos mayores que tienen el
inters y la pasin y el tiempo para trabajar en asuntos que les interesan desde
hace tiempo.
Poltica local. De nuevo, el tiempo es a menudo clave aqu. Las personas
pensionadas pueden tener ms disposicin que otros especialmente en
comunidades pequeas donde los cargos electivos son esencialmente un trabajo
voluntario de servir en las juntas de pueblo o como oficiales electos.
Voluntariado. Muchas personas pensionadas o mayores se ofrecen como
voluntarios en agencias comunitarias y en organizaciones tales como Comidas
sobre Ruedas. Participan en programas como Abuelos Adoptivos, proporcionando
relaciones con adultos preocupados por nios en riesgo. Adems, se unen a
organizaciones tales como RSVP (Retired Senior Volunteer Program, por sus
siglas en ingls) y SCORE (Service Corps Of Retired Executives, por sus siglas en
ingls), las cuales ofrecen la oportunidad a los adultos mayores de transmitir su
conocimiento acumulado. Tambin pueden ofrecerle a organizaciones
comunitarias y sin fines de lucro tiempo voluntario a nivel de programas y
consultoras gratis con expertos en negocios, contadura, leyes y otros campos.

Cules son las pautas generales para fomentar el desarrollo del liderazgo a
lo largo de la vida?
Cmo hacer para que las personas de cualquier edad se involucren en el
liderazgo? Existen algunas reglas bsicas:
1. Preguntarles. Muchas personas nunca consideraran la posibilidad del
voluntariado y mucho menos de asumir el liderazgo si no se les sugiere. La mejor
forma de hacerles saber que pueden ser tiles es preguntndoles. El liderazgo
puede ser parte de su peticin inicial o puede generarse a raz de otro rol. Dle

seguimiento a su peticin con el fin de asegurarse de que si alguien est

interesado realmente se involucre.
2. Comenzar por donde se encuentran las personas. Provea oportunidades
en el nivel en el que las personas se sienten ms cmodas. Alguien que nunca ha
hablado en voz alta en una reunin probablemente no tenga la disposicin para
liderar una campaa de apoyo. Si el ser secretario de la liga de bolinche es para
lo que esa persona est lista, entonces este es un buen primer paso. Una vez que
se sienta cmodo en ese puesto, se le puede convencer de continuar con algo
ms grande.
3. Proporcionar oportunidades en el mundo real. Las experiencias ms
poderosas de liderazgo son aquellas que tienen un impacto en las vidas de las
personas y de aquellos que las rodean. El estar involucrado, simplemente como
participante, en un exitoso esfuerzo para apoyar un programa de intercambio de
agujas con el fin de prevenir y detener el contagio de SIDA entre los usuarios de
herona o el desarrollo de un rea salvaje puede convertirse en un estmulo
poderoso para asumir posiciones de liderazgo en esfuerzos similares.
4. Desafiar a las personas con metas alcanzables. Es mejor empezar por ser
exitosos en algo pequeo que fallar en algo enorme. No es tampoco el caso que
los pequeos xitos no son fciles de alcanzar, especialmente para aquellos que
nunca los han enfrentado antes. Los desafos deberan ser reales pero no tan
grandes como para que no se puedan superar.
5. Proporcionar la capacitacin. No le pida a nadie que asuma un rol de
liderazgo sin ayudarle a que pueda desarrollar suficientes habilidades para llevar a
cabo ese rol con xito. Algunas de las reas en las que las personas podran
necesitar de una capacitacin:

Habilidades comunicativas

Planificacin

Facilitacin del grupo

Resolver problemas

Resolucin de conflictos

Construccin de coaliciones
La capacitacin es crucial especialmente para miembros de una poblacin meta
que nunca han tenido experiencia en el liderazgo y que pueden no tener la
experiencia comn de la clase media de participar en los comits o reuniones.
Las personas necesitan las herramientas adecuadas para trabajar.

6. Seguir construyendo el xito. Contine proporcionando oportunidades de

liderazgo con niveles de responsabilidad que crecen conforme las personas se
encuentran listas para ellos.
7. Proporcionar apoyo a sus semejantes. Un mecanismo por medio del cual
los lderes especialmente aquellos que se encuentran en posiciones de liderazgo
por primera vez pueden recibir apoyo de otros que entienden su situacin puede
mantener el entusiasmo en alto y evitar el desnimo y el desgaste a largo plazo.
8. Cuando sea posible, proporcionar una estructura institucional para las
oportunidades de desarrollo del liderazgo. Algunos ejemplos son las oficinas de
servicios comunitarios universitarios, las cmaras de compensacin voluntarias y
los programas de servicio comunitario de algunas Cmaras de Comercio. Estas
estructuras deberan ofrecer no solo reclutamiento, sino tambin capacitacin,
colocacin de los voluntarios en las situaciones apropiadas, una red de apoyo y la
posibilidad de aumentar las responsabilidades.
9. Proporcionar modelos de liderazgo efectivo. El liderazgo participativo,
respetuoso y visionario no es intuitivo para la mayora de las personas: tiene que
ser aprendido, idealmente a travs de la experiencia del mismo. Si los lderes en
potencia han sido expuestos a ejemplos del tipo de liderazgo que funciona y los
faculta como tales tienen mayores posibilidades de aprender a practicarlo.
Para resumir
La posibilidad de experimentar el liderazgo y el desarrollo del liderazgo existe a lo
largo de las vidas de las personas. Durante la infancia, la adolescencia, los aos
universitarios y de ser adultos jvenes, la etapa de ser padres y adultos, los aos
ciudadanos mayores de mediana edad y dems, existen oportunidades para que
virtualmente todas las personas ejerzan el liderazgo de alguna manera y en
particular el liderazgo comunitario. El fomentar la posibilidad de asumir puestos de
liderazgo de cualquier tipo en las personas y el proporcionar la capacitacin para
contribuir al xito de su liderazgo puede acercarlos al liderazgo en los esfuerzos
comunitarios.

1.2.1. HABILIDADES: INICIATIVA,

PROACTIVIDAD, INNOVACIN Y
CREATIVIDAD

La habilidad es la aptitud innata, talento, destreza o capacidad que ostenta una

persona para llevar a cabo y por supuesto con xito, determinada actividad,
trabajo u oficio.
Casi todos los seres humanos, incluso aquellos que observan algn problema
motriz o discapacidad intelectual, entre otros, se distinguen por algn tipo de
aptitud.
En tanto y de acuerdo con que no todos los individuos somos iguales, venimos del
mismo lado o nos gusta lo mismo, no todos los seres humanos observan la misma
destreza para las mismas cosas y por suerte, gracias a esto es que existe la
diversificacin de tareas y trabajos. Es as que hay personas que poseen y
demuestran una propensin a desarrollar habilidades fsicas, ya sea porque
cuentan con una formidable gentica, capacidad de recuperacin que se los
permite y lo ms importante en este sentido, un determinado talento especial, por
ejemplo, un futbolista que vive con una pelota en los pies o como suele decirse
figuradamente, atada a los pies, haciendo jueguito. A este tipo de habilidades
fsicas, generalmente, se las denomina destrezas.
INICIATIVA: Es una de las virtudes ms apreciadas. Los problemas no se
resuelven cuando est ausente la iniciativa personal. No podemos experimentar el
crecimiento personal sin iniciativa y no podemos expresar nuestros potenciales a
menos que tengamos autoconfianza psicolgica y fsica. Nada, absolutamente
nada, puede tomar el lugar de la iniciativa en la vida de un individuo.
La iniciativa es lo opuesto a la competencia, y la una es la muerte de la otra. La
iniciativa es una cualidad natural de la mente. Todos nos enfrentamos a
situaciones repentinas e inesperadas a las cuales respondemos de una manera
intuitiva y espontnea. Es entonces que la mente se siente libre y sin coercin del
exterior. En esas circunstancias, la accin fue automtica, dirigida internamente.
Pero, qu sucede cuando competimos con los dems?. Nos mostramos
renuentes y temerosos y la iniciativa se debilita. Buscamos alrededor, esperando
que alguien nos marque el paso.
PROACTIVIDAD: No significa slo tomar la iniciativa, sino asumir la
responsabilidad de hacer que las cosas sucedan; decidir en cada momento lo que
queremos hacer y cmo lo vamos a hacer.
Las personas proactivas:

Se mueven por valores cuidadosamente meditados y seleccionados:

pueden pasar muchas cosas a su alrededor pero son dueas de cmo quieren
reaccionar ante esos estmulos.

Centran sus esfuerzos en el crculo de influencia: se dedican a aquellas

cosas con respecto a las cuales pueden hacer algo. Su energa es positiva, con lo
cual amplan su crculo de influencia.

Qu no es la proactividad?
La proactividad no tiene nada que ver con el activismo o la hiperactividad. Ser
proactivo no significa actuar de prisa, de forma catica y desorganizada,
dejndose llevar por los impulsos del momento.
Las personas que tienen el hbito de la proactividad no son agresivas, arrogantes
o insensibles, como defienden algunos tpicos, sino todo lo contrario: se mueven
por valores, saben lo que necesitan y actan en consecuencia
INNOVACIN: La innovacin, segn el diccionario de la Real Academia Espaola,
es la creacin o modificacin de un producto, y su introduccin en un mercado. Un
aspecto esencial de la innovacin es su aplicacin exitosa de forma comercial. No
slo hay que inventar algo, sino, por ejemplo, introducirlo y difundirlo en el
mercado para que la gente pueda disfrutar de ello. En las palabras de Eudald
Domnech: La innovacin por la innovacin no sirve para nada. Innovar es crear
productos que hagan la vida ms fcil.[1]
La innovacin exige la conciencia y el equilibrio para transportar las ideas, del
campo imaginario o ficticio, al campo de las realizaciones e implementaciones.
Innovar proviene del latn innovare, que significa acto o efecto de innovar, tornarse
nuevo o renovar, introducir una novedad.
CREATIVIDAD: denominada tambin inventiva, pensamiento original, imaginacin
constructiva, pensamiento divergente o pensamiento creativo, es la generacin de
nuevas ideas o conceptos, o de nuevas asociaciones entre ideas y conceptos
conocidos, que habitualmente producen soluciones originales.

1.2.2. FUNCIN DIRECTIVA Y DE

MANDO
Los puestos directivos que comprenden los niveles de la jerarqua organizacional
desde arriba hasta abajo, implican formas de responsabilidad y autoridad que
estn tpicamente delineadas por medio de los organismos, manuales y
descripciones de los puestos. Tal autoridad y responsabilidad proporcionan la base
para llevar a cabo las actividades de la organizacin en una forma ordenada y
sistemtica.
Puesto que la autoridad es inherente a los puestos, ms que a las personas que
los ocupan, se designa comnmente como autoridad del puesto.
La autoridad del puesto capacita al directivo o supervisor para desempear con
eficacia los deberes de su puesto. Sin embargo, con demasiada frecuencia la
autoridad delegada a un puesto es tan limitada que el individuo no puede
desempear sus asignaciones de una manera consistente con su talento.
Hay ocasiones en que los directivos y supervisores poseen autoridad formal a la
cual no tienen que recurrir debido al respeto y cooperacin que imponen mediante
su autoridad personal.
Planificacin directiva
La planificacin consiste en fijar el curso concreto de la accin a seguir,
estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones
para realizarlo y las determinaciones de tiempos y de nmeros, necesarios para
su realizacin.

Organizacin directiva
"La organizacin debe basarse en el respeto hacia el individuo. Antes que adoptar
un tipo de organizacin que no facilite el trabajo productivo en comn, es
preferible desechar/a. "
GWIL YM A. PRICE. W.
DEFINICIN
Organizacin directiva es el trabajo que un director realiza para ordenar y
relacionar entre s las tareas que deben realizarse y asegurar as, una ejecucin
muy eficaz de las mismas.
La organizacin no se reduce al elemento humano sino que es el mecanismo que
permite efectuar un trabajo colectivo. Los organigramas tienen cierto valor porque
indican algunos aspectos de la misma, pero por s mismos no representan la
organizacin en pleno. Todo director debe ser responsable de sus propias tareas
organizadoras para asegurar un mximo rendimiento de un nmero de personas y

al costo ms bajo posible. La computadora sirve para simplificar y reducir la

estructura de una empresa, pero probablemente no conduzca a ningn cambio
radical en las diferentes formas de estructura que hoy conocemos.
Delegacin directiva
"No creo que haya un lugar ms seguro para los poderes mximos de nuestra
sociedad que los mismos seres humanos;
si en nuestra opinin no estn capacitados para asumir/os, e/ remedio no est en
privar/os de ellos sino en educar/os ."
THOMAS JEFFERSON
DEFINICIONES
Delegacin directiva es el trabajo que realiza un director para confiar funcin,
autoridad y responsabilidades a otro.
FUNCiN
Es el trabajo que se asigna a un _puesto determinado.
AUTORIDAD
Son los poderes y derechos conferidos a un puesto.
RESPONSABILIDAD
Es el cumplimiento de la funcin y el ejercicio de la autoridad segn las normas
establecidas.
CENTRALIZACIN
Es la concentracin sistemtica y constante de la autoridad en los niveles ms
altos de una empresa.
DESCENTRALIZACIN
Es la delegacin sistemtica y constante de autoridad a los niveles en los cuales
se realiza un trabajo.
Control directivo
'Debemos mostrarle a la gente el camino que deben tomar. "
XODO
DEFINICIONES
Funcin del control directivo
Es el trabajo que realiza un director para valorar y regular el trabajo, ya sea en
vas de realizacin o ya terminado
PROBLEMA
1. No se tiene seguridad de que las operaciones y actividades del organismo se
apeguen a los planes y normas preestablecidas.
SINTOMA

1. Costos excesivos de operacin.

2. Nadie se siente responsable de los resultados negativos.
3. Falta de exactitud:
-En cifras de registro
-En cifras estadsticas
-En informacin general
4. Interpretacin errnea de resultados obtenidos.
5. Falta de oportunidad:
-En la atencin al pblico
=-En la presentacin y recepcin de informacin
-En el registro de las operaciones
-En el trmite de las operaciones

1.2.3. LOS ESTILOS DE DIRECIN

Los Estilos de Direccin o Estilos de Mando no son elegibles o al gusto de cada
persona, ya que corresponden a la naturaleza del carcter y del temperamento de
las personas.
Un directivo no puede optar entre ser Autocrtico o Democrtico, no es materia
sujeta a decisin si acta de una forma, ms participativa o menos participativa,
solo puede actuar de una forma, conforme a sus valores, experiencia y forma de
ser, por supuesto no en forma absoluta, sino que dentro de un rango de matices.
Se puede definir Estilo de Mando como la forma en que una persona se
relaciona con sus subordinados al interior de una Organizacin.
Si la persona ocupa cargos directivos, esto es a nivel estratgico, se habla de
Estilos de Direccin, es decir, cmo la persona directiva se relaciona con sus
mandos medios para conducir la Organizacin.
AUTOCRATICO:
En el Estilo Autocrtico, el directivo se reserva las siguientes funciones:

Define los objetivos y metas (o los problemas).

Selecciona las alternativas posibles de accin.

Evala las diferentes alternativas.

Decide cual alternativa se llevar a cabo.

Hace los encargos a sus subordinados (define funciones y tareas)

Controla la accin (compara lo real con lo presupuestado).

Esto significa que seleccionar personal no muy profesional, que haga las cosas
tal y como l se las define.
CONSULTIVO:
En el Estilo Consultivo la primera funcin de definir los objetivos y las metas (o los
problemas) la realiza el directivo conjuntamente con sus subordinados,
hacindolos participar con sus propias ideas, pero las otras funciones :

Seleccionar las alternativas,

Evaluarlas,

Elegir la mejor,

Hacer la ejecucin

Controlar

Siguen sindolo del Administrador, en forma centralizada y personal.

DELIBERATIVO:
En el Estilo Deliberativo, el directivo comparte y hacen participativa las dos
primeras funciones, esto es,

Definir los objetivos y metas, y

Seleccionar las posibles alternativas de accin a seguir.

La evaluacin de las alternativas, la seleccin de la alternativa ptima, la

asignacin de las tareas, y el Control sigue hacindolo l personalmente.

RESOLUTIVO:
En el Estilo Resolutivo, se ampla un poco ms la plataforma participativa,
vindose en conjunto la definicin de metas y objetivos, la seleccin de las
posibles alternativas de accin y la evaluacin de las mismas, pero el
Administrador se reserva para s, la decisin de elegir la alternativa mejor, realizar
la ejecucin y controlar la accin.
DEMOCRATICO:
En el Estilo Democrtico hay una accin participativa de los subordinados en la
mayora de las funciones:

En conjunto se definen metas y objetivos,

Se seleccionan las alternativas posibles,

Se evalan las mismas y

Se decide conjuntamente cual es la alternativa mejor a seguir.

El Administrador se reserva la asignacin de tareas, y el control.

PARTICIPATIVO:
En el Estilo Participativo propiamente tal, el directivo solamente se reserva el
Control, partiendo del principio, que el control est en funcin de la
responsabilidad y por lo tanto no es delegable, as que en este estilo se resuelve
en conjunto

La definicin de los objetivos,

La seleccin de las alternativas de accin posibles,

La evaluacin de ellas,

La eleccin de la alternativa ptima y

La asignacin de tareas,

El Administrador en definitiva, solo controla.

COLEGIADO:
El Estilo Colegiado es donde todas las funciones se ejercen en conjunto,
incluyendo el Control, sin embargo este Estilo de Direccin solamente es aplicable
a algunos tipos de Organizacin, estructuras muy especiales, por ejemplo,

Una Sociedad de Profesionales donde cada uno aporta desde su

especialidad y disciplina y nadie es jefe de nadie, o

Un equipo altamente creativo que se junta para generar ideas y situaciones

radicalmente nuevas, en donde una cierta dosis de caos, ayuda a la
generacin de situaciones desconocidas.

Un Administrador de acuerdo a su carcter y personalidad, a sus experiencias y

valores, se siente ms cmodo dentro de uno de estos Estilos, teniendo la
flexibilidad suficiente como para moverse al Estilo anterior o al siguiente si las
circunstancia as lo aconsejan o lo permiten.
El Estilo de Mando esta tambin muy ligado con la capacidad de delegacin de
autoridad, muchas personas tienen un Estilo de tipo Autocrtico, porque son
incapaces de delegar en otros, su propia autoridad, ya sea por temor al fracaso o
porque sienten disminuida su propia posicin dentro de la Organizacin.
Hay personas que basan su Control principalmente en el concepto de vigilancia,
su mtodo es el Control visual, por observacin detectan las desviaciones y
ejercen las correcciones sobre la marcha, sin embargo, esta forma de control que
se ejerce con el lema bajo el ojo del amo, engorda el caballo es efectivo,
mientras la persona est presente, pero es obvio que nadie puede estar presente
en todo momento, en todas las instancias de una Organizacin, por lo que el
mtodo a lo mejor es vlido para un capataz de cuadrilla que aplica la mxima
espaola de respira en el cuello del subordinado, pero no para un Gerente
General.

1.2.4. GERENCIA Y LIDERAZGO,

LA DELEGACIN Y EL CONTROL
TIPOS DE GERENCIA
LA RED GERENCIAL
El enfoque al liderazgo ms conocido y utilizado no refleja la complejidad de un
verdadero modelo de contingencia, sino que hace uso del enfoque de
comportamiento a la efectividad del liderazgo. Esta adaptacin popular del
enfoque de comportamiento se llama la red gerencial. La presentamos aqu en
una seccin separada debido a su popular y amplio uso en los negocios
modernos.
Los doctores Robert R. Blake y Jane srygley Mouton adaptaron la informacin
sobre el comportamiento de los estudios de la universidad de Michigan y los
estudios de Ohio State. Estos cientficos administrativos describieron las
dimensiones del comportamiento derivadas de los estudios de la universidad
sobre las actitudes administrativas que se expresaron en lo que ellos llamaron
las dos dimensiones del inters del liderazgo por las personas y el inters en la
produccin; sin embargo, un conjunto de trminos diferentes para las ahora
familiares orientacin al trabajo y orientacin al trabajo y orientacin al empleado.
Produjeron una matriz, la red gerencial, concentrados en cinco estilos principales.
La figura 14-5 es un ejemplo de la red gerencial Blake- Mouton.
Alto
9
8
7
6
5

Administracin
1,9
(gerencia
sociable)
consideracin
hacia
las
necesidades de la gente por
tener
relaciones
satisfactorias, conduce a un
ambiente y un ritmo de

Administracin
9,9
(gerencia democrtica)
la
consumacin del trabajo se
logra por medio de la
entrega hacia el mismo de
la gente; interdependencia
una meta comn dentro

Administracin 5,5 (Gerencia

equilibrada) Se logra un
desempeo adecuado de la
organizacin balanceando las
necesidades por producir con
el mantenimiento, a un nivel
satisfactorio, de la moral de
la gente

4
3
2
bajo
1

1,1

Administracin 9,1 (Gerencia

autoritaria)

El mnimo esfuerzo para el

trabajo
requerido
es
suficiente
para
mantenerse como miembro de la

Eficiencia
en
el
trabajo
resulta
al
mantener
los
factores humanos a un nivel
que interfieran lo menos
posible en el proceso.

Administracin
(Gerencia me-diocre)

1
bajo

9
Alto

Los siguientes estilos de liderazgo son (sealados en cuadros sombrados

numerados dentro de rad gerencial mostrado en la figura 14-5) han recibido
muchas atenciones por parte de gerentes practicantes:
Casilla 1.1. Esta casilla en la red gerencial muestra un inters igualmente mnimo
por las personas y la produccin. Debido a dicho inters mnimo, este es un estilo
de administracin disminuida o un estilo administrativo dejar hacer.
Casilla 1.9 este estilo administrativo se caracteriza por un gran inters en las
personas, pero un inters mnimo en la produccin. Un gerente que demuestra
tanto inters por los empleados, mientras que pone una atencin mnima en que
se haga el trabajo, ser muy popular y creara un ambiente de trabajo amistoso y
confortable. Sin embargo, el trabajo quiz no se termine de hacer.
A esto se
le llama un estilo administrativo de club social.
Casilla 9.1. Este estilo administrativo destaca una gran prioridad para lograr la
produccin deseada, mientras que dedica poco inters o atencin a las
necesidades de los empleados. A este estilo administrativo autoritario o de
trabajo. Los gerentes que practican de manera consistente este estilo pueden
lograr que se haga el trabajo, pero no sera lderes populares.
Casilla 9.9 Este estilo muestra inters igual por el trabajo y las personas;
representan el estilo administrativo ideal. Rara vez lo que posee un gerente
prcticamente. Debido a que el inters por los empleados es igual al que se
muestra por el trabajo, est estilo se llama estilo de administracin democrtico de
equipo.

Casilla 5.5 Este estilo administrativo ocupa el centro de la red gerencial y se llama
un estilo de administracin emprica. Blake y Mouton consideraron que este estilo
a menudo caracterizaba al gerente realista y por lo tanto, lo llamaron
administracin de la empresa por una persona.
Este estilo expresa un inters adecuado por el equilibrio entre la orientacin al
trabajo y la orientacin a las personas.
La red gerencial, aunque es una teora de comportamiento gerencial, se ha
presentado en una seccin separada en este captulo debido a que los gerentes
practicantes lo utilizan ampliamente. Ha demostrado ser una herramienta til y
popular para lograr una perceptiva ms compleja de liderazgo, por que usa dos
dimensiones diferentes. Los cientficos administrativos han criticado la red
gerencial de la misma manera que todas las teoras de comportamiento del
liderazgo han sido desafiadas; principalmente, qu el liderazgo no tiene
nicamente dos dimensiones. El enfoque de contingencia al destacado, en
particular, ha enfatizado la influencia de las variables situaciones sobre la
efectividad del liderazgo. Esto condujo a afirmar que la red gerencial es una
perspectiva demasiado simplista del liderazgo. Sin embargo, contina siendo una
herramienta muy utilizada.
LIDERAZGO
El liderazgo, o supervisin, es de gran importancia parra, las empresas, ya que
mediante l se imprime la dinmica necesaria a los recursos humanos, para que
logren los objetivos.
Otras definiciones son:
El liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido a travs del
proceso de comunicacin, al logro de una o varias metas
Rallph M. Stogdill, en su resumen de teoras e investigacin del liderazgo,
seala que existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que
han tratado de definir el concepto. Aqu, se entender el liderazgo gerencial
como:
el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y
de influir en ellas.
Esta definicin tiene cuatro implicaciones importantes.
o En primer trmino, el liderazgo involucra a otras personas; a los
empleados o seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para
aceptar las rdenes del lder, ayudan a definir la posicin del lder y

permiten que transcurra el proceso del liderazgo; si no hubiera a quien

mandar, las cualidades del liderazgo seran irrelevante.
o En segundo el liderazgo entraa una distribucin desigual del poder entre
los lderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen
de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del
grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el lder tendr
ms poder.
o El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes
formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes
maneras. De hecho algunos lderes han influido en los soldados para que
mataran y algunos lderes han influido en los empleados para que hicieran
sacrificios personales para provecho de la compaa. El poder para influir
nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo.
o El cuarto aspecto es una combinacin de los tres primeros, pero reconoce
que el liderazgo es cuestin de valores. James MC Gregory Burns
argumenta que el lder que para por alto los componentes morales del
liderazgo pasar a la historia como un malandrn o algo peor. El liderazgo
moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores
suficiente informacin sobre las alternativas para que, cuando llegue el
momento de responder a la propuesta del liderazgo de un lder, puedan
elegir con inteligencia.

Pera que se aplica este trmino?

Este trmino se aplica por lo general a niveles jerrquicos inferiores. Aunque todo
administrador, en mayor o menor grado, lleva a cabo esta funcin; por esto, de
acuerdo con el personal criterio de los autores, se " considerar la supervisin, el
liderazgo y los estilos gerenciales, como sinnimos, aunque referidos a diversos
niveles jerrquicos.
DELEGACION
Es la delegacin donde se manifiesta claramente la esencia de la direccin y el
ejercicio de la autoridad, ya que se administra es hacer a travs de otros
VENTAJAS:
a Permite al directivo dedicarse a las actividades de ms importancia,
en tanto q que las funciones detalladas y rutinarias se delegan
b A travs de ella, la responsabilidad se comparte, hacindose ms
significativas.

Motiva a los subordinados al hacerlos participes del logro de los

objetivos.
d Capacita a los subordinados en ciertas decisiones importantes.
REQUISITOS NECESARIOS PARA DELEGAR:
1 Delimitar claramente la autoridad y responsabilidad delegada,
preferentemente por escrito, a fin de evitar conflictos, duplicidad de funcin,
fuga de autoridad, etctera.
2 Especificar claramente, metas y objetivos de la funcin delegada
3 Capacitar al personal en quien se va a delegar.
4 Establecer estndares de actuacin de tal manera que se fomente la
iniciativa y lealtad hacia la organizacin.
5 Convenir sobre las areas de no delegacin.
6 El directivo deber mostrar intereses en el desempeo del empleado, en
relacin con la funcin delegada.
7 Reconocer el buen desempeo y confiar en los subordinados.
CONFIABILIDAD EN EL EJERCICO DE LA AUTORIDAD
La confiabilidad en los ejercicios de la autoridad se refiere a la filosofa
administrativa por el cual los individuos estn obligados a responder por el uso de
su autoridad y asumir la responsabilidad por la ejecucin de determinadas
actividades. La confiabilidad implica que si una persona no realiza las actividades
previamente determinadas, se justifica algn tipo de sancin o castigo. El castigo
en este caso, lo asume el ejecutivo de una compaa:los individuos que no se
desempeen bien simplemente no permanecern mucho tiempo. El concepto
confiabilidad tambin implica que alguna recompensa se dar si actividades
predeterminadas se han ejecutado bien.
PASOS PARA EL PPROCESO DE DELEGACION
Para nema Warren, el proceso de delegacin consiste en tres pasos, toda los
cuales pueden ser observados o deducidos. El primer paso es la asignacin de
deberes especficos a un individuo. En todo los casos, el gerente debe asegurarse
de que aquel subordinado a quien se le han asignado deberes especficos tenga
una clara comprensin de lo que esos deberes implican. Cuando sea posible, las
actividades deben darse en trminos operativos, para que el subordinado sepa
claramente que accin debe tomar al realizar los deberes asignados .el segundo
paso del proceso de delegacin implica cederle la autoridad apropiada al
subordinado; es decir, el subordinado debe tener el derecho y el poder dentro de
la organizacin para realizar los deberes asignados. El ltimo paso implica crear la
obligacin de que el subordinado los deberes asignados. El subordinado debe ser
consciente de la responsabilidad de lo asignado y aceptar tal responsabilidad .la

tabla les ofrece a los gerentes varios parmetros papa asegurar el xito del
proceso de delegacin.
OBSTACULOS PARA EL PROCESO DE DELEGACION
Los obstculos que pueden dificultar e incluso imposibilitar la delegacin en unas
empresas se clasifican en tres categoras generales:
1 Obstculos relacionados con el supervisor
2 Obstculos relacionados con los subordinados
3 Obstculos relacionados con las empresas
Un ejemplo de la primera categora es el supervisor que se resiste a delegar su
autoridad a los subordinados, porque no soporta ceder algo de autoridad. Los
otros dos obstculos relacionados con la supervisin son al miedo a que los
subordinados no hagan el trabajo bien y la sospecha de que ceder algo de
autoridad puede ser una seal de debilidad. Adems, si los supervisores son
inseguros respecto as trabajo o creen que determinadas actividades son
demasiado importantes para su xito personal, puede encontrar difcil poner la
ejecucin de estas actividades en manos de otros.
Los supervisores que desean delegar sus subordinados pueden encontrar algunos
obstculos .primero los subordinados pueden mostrarse renuentes a aceptar la
autoridad delegada por temor a fallar, porque no confan en ellos mismos, o
porque sienten que el supervisor no confan en ellos. Estos obstculos se denotan
especialmente en los subordinados que nunca antes han tenido una autoridad
delegada. Otros obstculos relacionados con el subordinado son el miedo a que el
supervisor no est all cuando lo necesite y el rechazo a ejercer autoridad que
pueda complicar an relacin de trabajo confortable.
La caracterstica de una empresa tambin dificultan la delegacin .una empresa
pequea puede dejar un supervisor con un nmero mnimo de actividades que
delegar. Por otra parte, en empresas en las que pocas actividades laborales y
pocas autoridades se han delegado en el pasado, un intento de iniciar un proceso
de delegacin puede tornar a los empleados desconfiados o renuentes, dado que
el supervisor estar efectuando un cambio significativo en los procedimientos y
generalmente hay resistencia al cambio.
ELIMINACION DE OBSTACULO AL PROCESO DE DELEGACIN
Dado que la delegacin tiene ventajas significativas para empresa, la eliminacin
de obstculos al proceso de delegacin es importante para le gerencia. Entre las
ventajas de la delegacin pueden contarse con: aumento de la confianza del
empleado; mejorar en la participacin y el inters del subordinado; ms tiempo

libre para el supervisor realice las tareas y, cuando la organizacin crece, ayuda
de los subordinados para realizar las tareas que el gerente simplemente no
tendra tiempo de hacer.
Tambin existen desventajas potenciales en la delegacin: la posibilidad de que el
gerente le pierda la pista a la tarea delegada. Pero las ventajas potenciales de
cierto grado de delegacin generalmente sobrepasan las potenciales desventajas.
Qu pueden hacer los gerentes para eliminar los obstculos al proceso de
delegacin? Primero que todo continuamente deben buscar los obstculos que
existen en esta empresa pera delegar. Despus deben emprender acciones para
eliminarlos y entender que pueden estar profundamente engranados y portento
requiere mucho esfuerzo para superarlos. Entre las acciones gerenciales ms
eficaces que se pueden tomar para eliminar obstculos a la delegacin es
construir la confianza entre los subordinados para el uso de la autoridad delegada,
minimizar el impacto de la autoridad delegada bajo relaciones laborales
establecidas y ayudar a los subordinados a solucionar los problemas cuando sea
necesario.
Koontz, o doncel y weihrich concideran que los gerentes requieren una
caractersticas criticas para superar los obstculos a la delegacin .tales
caractersticas incluyen el deseo de respetar las ideas de los otros, el juicio para
`permitirles a los subordinados la libertad necesaria para cumplir sus
responsabilidades, la confianza en la capacidad de los subordinados y la sabidura
que le permita a las gente aprender de sus errores sin sufrir castigos pocos
razonables por ellos.
TRES TIPOS DE CONTROL.
El control preliminar tiene lugar antes de que principien las operaciones, e incluye
la creacin de polticas, procedimientos y reglas diseadas para asegurar que las
actividades planeadas sern ejecutadas con propiedad. El control concurrente
tiene lugar durante la fase de la "accin" de ejecutar los planes e incluye la
direc6n, vigilancia y sincronizacin de las actividades segn ocurran. El control
de retroalimentacin se enfoca sobre el uso de la informacin de los resultados
anteriores para corregir posibles desviaciones futuras del estndar aceptable.
Control preliminar.
, En vez de esperar los resultados y compararlos con los objetivos, es posible
ejercer una influencia controladora limitando las: t actividades por adelantado.
Representativo de esto es el efecto, de aplicar polticas y procedimientos que, en
el caso de las primeras, limitan el mbito en el cual se van a tomar las decisiones

y, en el caso de los segundos, definir qu acciones especficas, en una secuencia

prescrita, van a seguirse. El grado hasta el cual, se sigan o no se evalan es mejor
aplicando el proceso de control. En realidad, la influencia de las polticas y
procedimientos de control (parte de los esfuerzos de planeacin) refleja la
cercana de la planeacin y el control. Y debe observarse que el control ayuda a
unificar el entendimiento de las polticas y procedimientos. La consistencia en el
uso de las polticas y procedimientos es promovida por los esfuerzos de control.
Por ejemplo, un ge- rente de ventas puede tener la poltica de que todo cambio en
precio respecto a los precios publicados debe ser autorizado por escrito por el
gerente; a ningn vendedor de campo se le permite que altere algn precio. En
realidad, esto aclara la poltica existente y proporciona control al gerente de
ventas, el que puede saber qu es lo que pasa y ejercer reglamentacin y
restricciones sobre ello.
Control concurrente
El control concurrente es la mdula de todo sistema de control de operaciones. En
el mbito de la produccin, todos los esfuerzos estn dirigidos a elaborar la
cantidad correcta de los productos adecuados en el tiempo preciso. En la terminal
de una aerolnea, el personal de equipaje debe poner las maletas correctas en los
aviones indicados en el tiempo preciso. Incluso en la universidad, es necesario
tener el equipo audiovisual adecuado en el saln indicado a la hora exacta. El
control concurrente pude ayudar a garantizar que el plan ser llevado a cabo en el
tiempo especificado y bajo las condiciones requeridas.
Control de retroalimentacin
La retroalimentacin es de especial importancia en el control. Puede considerarse
como un sistema compuesto de los elementos mostrados en la Fig. 17-3. El que
fija los objetivos o el gerente que define la que se espera (arriba a la izquierda)
entrega los requisitos aun procesador de informacin, el cual es una persona con
la informacin necesaria para controlar o una computadora con la informacin
adecuada. A su vez, el procesador de in- formacin transmite la informacin
requerida al sensor de control, tambin una persona O una computadora, en
donde el proceso de control se lleva a cabo; esto es, la que espera el fijador de
objetivos se compara con la que en realidad se logra por las funciones
fundamentales de la administracin. Adems, qu objetivos se fijen o su
modificacin as como la informacin usada y la operacin del sensor del control
estn afectados por las fuer- zas externas, como se indica en la parte superior de
la figura.

El control de retroalimentacin implica que se han reunido algunos datos y se han

analizado, y que se han regresado los resultados a alguien o a algo en el proceso
que se est controlando, de manera que puedan hacerse correcciones. La
oportunidad es crtica si va a tener algn beneficio el control de retroalimentacin.

La Gerencia Patrimonial
Este tipo de gerencia es aquella que en la propiedad, los puestos principales de
formulacin de principios de accin y una proporcin significativa de otros cargos
superiores de la jerarqua son retenidos por miembros de una familia extensa.
La Gerencia Poltica
La gerencia poltica es menos comn y al igual que la direccin patrimonial, sus
posibilidades de supervivencia son dbiles en las sociedades industrializantes
modernas, ella existe cuando la propiedad, en altos cargos decisivos y los puestos
administrativos claves estn asignados sobre la base. de la afiliacin y de las
lealtades polticas.
La Gerencia por Objetivos
La gerencia por objetivos se define como el punto final (o meta) hacia el cual la
gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivos en efecto, la
determinacin de un propsito, y cuando se aplica a una organizacin empresarial,
se convierte en el establecimiento de la razn de su existencia.

DIFERENCIAS ENTRE LDERES Y GERENTES

Los lderes:
- se anticipan al cambio
- inspiran el compromiso a la misin
- transforman entre paradigmas
- tienen seguidores, son eficaces con las personas

- facultan autoridad
- evalan en forma cualitativa
- piensan de manera global
- pueden no ser buenos gerentes
Los Gerentes:
- reaccionan al cambio
- organizan a las personas y a los sistemas para lograr la misin
- controlan y se mantienen dentro de los paradigmas
- tienen empleados
- son eficientes con los sistemas
- delegan funciones
- miden en forma cuantitativa
- piensan de manera lineal
- pueden no ser buenos lderes

1.2.5. ERRORES BSICOS EN LA

DIRECCIN
Quien est al frente de una empresa, sea del tipo y sector que sea, bien como
Gerente, bien como personal directivo de la misma, puede cometer muy diversos
errores que le pueden perjudicar a l y a su propia empresa. Sin duda se
mezclarn stos con sus xitos y virtudes en la gestin, pero no por eso dejan de
ser lunares en su trabajo diario.
Entre los posibles, destacamos el siguiente declogo negativo, por ser bastante
frecuentes en la gestin empresarial. Nuestra recomendacin es que quien se vea
retratado, total o parcialmente, debera hacer autocrtica de esta situacin y
ponerle remedio. Lo ms normal es que obtenga, de este modo, un beneficio
personal.

1.3.1. LA ESTRATEGIA DE
MOVILIZACIN DE EQUIPOS
La palabra Liderazgo, proviene del ingls leader, que significa gua, ms que un
componente de la organizacin es un proceso gerencial que orienta, dinamiza,
conduce el componente humano de la empresa.
Los gerentes o directivos tienen que ser estrategas (planificacin), organizadores
(procesos) y lderes (inspiradores, innovadores, propiciadores del cambio).
Una organizacin bien gerenciada tiene un gran potencial: mentes lderes. El lder
no es un superdotado, un Mesas o un ser sobrenatural, es producto de un
proceso de crecimiento personal, que lo lleva a conocer y medir sus capacidades y
debilidades, para saber dnde y cmo contribuir al logro, en este caso, de las
metas de la empresa.
El lder es capaz de inspirar, guiar y aprender de otros, as como ensear a
aprender.
Un lder es un maestro y un alumno, al mismo tiempo.
No existe un lder de forma aislada, supone un contexto - la gente -, de all que
mencionarlas significa la trascendencia e importancia de las personas que le

otorgan esa condicin de lder. En la actualidad ms que de lderes, se habla de

equipos, grupos, organizaciones o empresas lderes.
La clave del liderazgo se encuentra en las fortalezas grupales y en las relaciones
basadas en la confianza, el respeto en cuanto aportes y sugerencias; en la
creatividad tanto en diseo de productos como en resolucin de problemas, en los
retos compartidos y en el afecto hacia la gente. Las personas y su inteligencia, los
grupo lderes son un valor dentro de la empresa.
Organizacin y Trabajo en Equipo:
Es importante analizar y profundizar en la necesaria capacidad de la empresa de
aprender a trabajar en equipo, lo cual prcticamente le garantiza su permanencia
en el mercado, no se puede hablar de liderazgo organizacional sin aprendizaje en
equipo.
Es indiscutible, que organizacin y trabajo en equipo, son conceptos inseparables,
pero lo que s se debe profundizar es en el cmo mejorar la eficiencia de estos
equipos.
Un equipo es un conjunto de personas que realiza una obra comn, lo cual los
vinculas, los organiza y orienta hacia objetivos compartidos. Por ejemplo, los
equipos de basquetbol o de otras disciplinas deportivas.
Pero los equipos en ambientes de trabajo, poseen un nmero ms reducido de
personas, pueden intercambiar funciones y actividades con flexibilidad de mutuo
compromiso entre el equipo y la organizacin, y han aprendido a manejar sus
diferencias de opinin o de enfoque.
Un equipo ha invertido tiempo significativo en aprender a trabajar unido, juntos.
Los equipos proponen cambios, proyectos e innovaciones y las llevan a cabo, las
ejecutan.
Igualmente, resuelven problemas y conflictos, toman decisiones y los xitos o
fracasos de las organizaciones, dependen mucho de los esfuerzos de sus
participantes. Ej. Los grupos de mejora, los equipos de planificacin estratgica.
Ms que una voluntad o deseo de ser miembros de un equipo de trabajo, se tiene
que aprender a serlo.
Trabajar en Equipo:
Para que los equipos de trabajo sean efectivos deben evolucionar desde la
constitucin de un grupo inicial, hasta llegar a las siguientes caractersticas:

1. Objetivos comunes y acordados. (claramente definidos y compartidos)

2. Tareas definidas y negociadas (desempeos claros y acodados a conformidad
con los miembros)
3. Procedimientos explcitos (para la solucin de problemas, la toma de decisiones
el acceso a la informacin, lo cual garantiza fluidez)
4. Buenas relaciones interpersonales
(Clima de respeto y confianza para que se genere sentido de pertenencia)
5. Alto grado de interdependencia
(Tareas complementarias, conciencia del esfuerzo para el logro de objetivos
comunes, fomento la cooperacin y de estructuras horizontales de comunicacin)
Los grupos en su transicin hacia la constitucin de equipos de trabajo, pasan por
etapas, tales como:
Etapa de dependencia (a la autoridad formal).
Etapa de contradependencia (deseo de instaurar otras formas de liderazgo, los
miembros tienen menos ansiedad y menos referencia del lder
Formal.
Etapa de independencia (Aparente cohesin, lucha entre la individualidad y la
organizacin, hostilidad entre los miembros)
Etapa de interdependencia
(Estabilidad del grupo que permanece, sano manejo de las diferencias
interpersonales, conciencia de la capacidad de aportar y de nutrir como equipo a
su organizacin, estima personal, clara diferencia entre el aporte individual y la
fuerza de los otros aportes del grupo. Es una relacin ganar / ganar)
Habilidades personales para trabajar en equipo:
Es necesario desarrollar y/o utilizar algunas habilidades personales para constituir
equipos efectivos de trabajo:
Escuchar: No solo or a los otros, sino tomar conciencia de los sentimientos que
acompaan esas ideas para no herir susceptibilidades personales.
Conocer y ubicar el lenguaje verbal y el corporal (gestos y posturas), es un sabio
aprendizaje para los equipos.
Preguntar: Profundizar en los planteamientos, para conocer bien los puntos de
vistas del grupo, esto fortalece la capacidad de anlisis y resolucin de problemas.
Resumir: Es la mejor forma de chequear posibles dudas y hacer sntesis de los
aportes propios y los de cada uno.
Ser flexible: Desarrollar la capacidad de cambiar y negociar los puntos de vista
que nutran las innovaciones, as como para asumir nuevas normas, reglas y

hbitos en las organizaciones, sin que esto genere conflictos de tipo individual, de
personalidad.
Proactivo: Con iniciativa hacia la mejora, al logro. Tener una actitud positiva ante
los retos, en lugar de una posicin de resistencia al cambio.
Asertivo: Es la habilidad de expresar las ideas y necesidades propias, sin
atropellar las de los otros miembros del grupo.
Abierto a la crtica: Recibir la crtica, la informacin de retorno
Como sugerencia hacia el proceso de mejora de la organizacin, no como crtica o
desvalorizacin personal.
Dentro de los procesos de interaccin en los equipos de trabajo, hay que tener
presente las condiciones y en ambiente donde desarrollan su accin. Por ejemplo,
el espacio organizacional de una institucin o empresa educativa para nios en
edad preescolar, es el escenario de aquellos grupos o equipos que trabajan en
ese lugar.
Dimensiones del Equipo de Trabajo:
Por ello es importante tener presente, tres dimensiones claves: La tarea, el
procedimiento y el proceso socio-afectivo.
La tarea: En sentido amplio es una palabra que resume qu cosa har el equipo,
para qu se constituy, cul es su meta.
El procedimiento (es cmo lo har , operaciones y actividades -secuencias- que
permitan lograr realizar las tareas.
El Proceso socio-afectivo: Las relaciones humanas dentro del equipo, los grados
de interaccin en cuanto a comunicacin, colaboracin o interdependencia que
facilitan o no, el trabajo del equipo.
Para un efectivo trabajo en equipo es importante orientarse a la tarea, cuidar y
tener claro el procedimiento y mantener una sana relacin interpersonal y de
manejo de conflictos.

1.3.2. LO QUE LOS JEFES

ESPERAN DE SUS
COLABORADORES Y LO QUE LOS
COLABORADORES ESPERAN DE
SU JEFE

1.3.3. COACHING
1. Introduccin
Vemos pasar ante nuestros ojos los diferentes cambios a los que se enfrentan las
organizaciones y la gente que las compone. Lo que era un estilo gerencial satisfactorio
hace unos aos, ya es cosa del pasado; pero las organizaciones deben sobrevivir y
manejarse en un ambiente de competencia; deben crear ventajas competitivas que cada
vez estn en consonancia con los nuevos cambios.
Pero esto no surge de la nada ni tampoco surge porque lo deseemos. Para lograrlo se
necesitan gerentes lderes que estn preparados para enfrentar los cambios, identificar
los obstculos y darles soluciones.

Este lder o gerente debe ser el coach de la

organizacin; aquella persona que tenga capacidad para crear en la gente confianza,
responsabilidad, capacidad para aprender.
El coaching surge para desarrollar la capacidad de accin de las personas; para ayudar a
las organizaciones a afrontar situaciones que no saben cmo manejarlas.
Se ha demostrado que el coaching tiene innumerables beneficios para las empresas, ya
que facilita que las personas asuman los cambios con efectividad; las personas producen
mejores resultados en sus operaciones; la comunicacin y las relaciones interpersonales
se vuelven mas eficaces y transparentes; todos se sienten motivados a trabajar en equipo
y a colaborar; despierta el potencial de las personas, lo que permite que estas se tracen
metas alcanzables y las logren.
El coaching responde a principios de direccin, orientados al logro de resultados
especficos, y se apoya en herramientas y tcnicas identificadas para la captacin de
talentos y tcnicas para el entrenamiento y desarrollo de competencias para la
productividad en el trabajo.
Hoy en da el coaching es una profesin que crece rpidamente porque muchos de
nosotros buscamos alguien capacitado que nos ayude a desarrollar y a mejorar. Sin
embargo, ser coach no fue siempre una profesin reconocida.

El coaching ocupa un sitio de honor en la escena de la administracin. Ser coach no solo

es legtimo, sino que se ha vuelto muy deseable.
Coach es una palabra de origen francs que significa vehculo para transportar personas
de un sitio a otro. Hoy un coach ayuda a que una persona ascienda de nivel, al ampliar
una habilidad, mejorar

su rendimiento o incluso cambiar su forma de pensar.

Los

coaches ayudan a que las personas crezcan, a que vean ms all de lo que son hoy y en
lo que pueden convertirse maana. Un gran coach ayuda a que personas comunes y
corrientes alcancen logros extraordinarios. O sea, un gran coach le da un punto de vista
diferente para que con base en l pueda ver ms all de lo que podra ver por s solo.
Los padres son los primeros grandes coaches, porque nos animan a dar nuestros
primeros pasos, no importa que caigamos, perseveran hasta que aprendamos a caminar.
Para recibir un coaching exitoso es necesario que la persona avanzar, aprender, crecer y
comprometerse verdaderamente a dedicar el tiempo y energa necesarios para lograrlo.
El coaching no es algo que le ocurre a una persona, ocurre a travs de ella
Ser coach requiere una dedicacin profunda para ayudar a otra persona a que logre lo
que quiere ser. Ser coach es mucho mas que hacer preguntas. Ayuda a que el individuo
tenga en claro cuales son sus objetivos y luego lo ayuda a que avance mas rpidamente
hacia su realizacin personal.
El coaching est destinado a ser el mtodo de liderazgo del Siglo XXI. Los lderes en el
pasado eran tomadores decisiones y asignadores de recursos. Su funcin era explotar en
forma ptima las habilidades de los empleados para beneficio de la organizacin. Se
vea a los empleados como herramientas y recursos para el logro de los objetivos de la
organizacin.

Los lderes actuales desarrollan personas, construyen relaciones y

preguntan cmo pueden ayudar a que esta persona sea mas valiosa como individuo
En el mundo moderno, tanto los lderes como los seguidores pueden optar por participar
plenamente en la relacin o no hacerlo. Cada uno debe constituir una ruta para el xito
del otro. La influencia verdadera proviene del compromiso mutuo de ayudar a que los
dems logren sus objetivos. Esta es la esencia del coaching y del liderazgo. Un seguidor
sigue, pero como alguien que busca la gua de un coach, porque hacerlo as le ayuda a
alcanzar su destino. Un lder ejerce el liderazgo, de igual modo que un coach practica el
coaching, para alcanzar su destino y ayudar a que otros lo alcancen.

El coaching es una de las experiencias ms profundas y satisfactorias que pueden tener

una persona. El coach ayuda a que el receptor del coaching aprenda, crezca y pueda
realizar sus sueos.

Al mismo tiempo, el receptor saca a flote sus ms nobles

sentimientos y genera la satisfaccin ms profunda en el coach.

El coaching es la

experiencia mxima de ganar-ganar.

En una era en la que el liderazgo est reemplazando a la administracin y el aprendizaje
a la instruccin, el coaching surge como el reto accesible de la estrategia. Las estrategias
de negocios ya no se consideran de uso exclusivo para encubrir personas fsicas de una
organizacin abstracta.
El coaching tiene el poder de permitir que la estrategia adquiera vida, por lo tanto,
funcione en la prctica.

El coaching respeta a las personas como individuos, no

simplemente como engranajes de la maquinaria de los negocios; o sea, el coaching est

evolucionando como una forma natural de liderazgo.
El coaching es el arte de facilitar el crecimiento de las personas aplicando una
metodologa estructurada y eficaz, que permita el mando impulsar su liderazgo, ayudando
a implicar y elevar el potencial de su equipo17
El trabajo con conocimiento sustituye incesantemente al trabajo manual, somos testigos
de lo que podra ser el ambiente laboral ms meritocrtico de la historia.

La

administracin ya no se percibe en trminos del mantenimiento de la maquinaria de

negocios. Se ve como la motivadora y lder de hombres y mujeres. Nuestra comprensin
de la esencia en la administracin se tambalea como efecto de los cambios radicales que
ocurren.
A medida que los mercados suelen ser ms eficientes e intensamente competitivos, las
ideas de imposicin y control obstaculizan el xito de los negocios, en vez de facilitarlo.
El cambio de los adjetivos usados para describir el trabajo administrativo ha cambiado, ya
no se habla de una organizacin eficiente, se habla de organizacin de aprendizaje.
Adems, se desplaza de manera constante y segura, de la mano de obra la conocimiento,
de la administracin al liderazgo, de los productos a los consumidores y servicios, de las
1717 Eduardo Escrib, Presidnete de la Asociacin para la Formacin y el
Desarrollo de la Empresa

operaciones rutinarias a la creatividad inspirada, y de la repeticin de tareas a la

innovacin del marketing. Conforme la tecnologa y la automatizacin desplazan la rutina
del trabajo de las personas a las mquinas, el mundo laboral humano se torna un desafo
para el intelecto, no para los msculos.
Los ejecutivos de xito actuales no necesitan juntas, sino satisfacer necesidades.
4.2.1Modelo de coaching para el desarrollo de liderazgo
El modelo de coaching para el desarrollo del liderazgo se basa en el mejoramiento
continuo. El coach est dispuesto a ayudar al lder en los pasos del proceso, pero una
vez que el lder lo ha asimilado como una habilidad natural el aprendizaje continuo, el
coach se retira discretamente y el lder asume plena responsabilidad de su desarrollo.
Ocasionalmente el coach puede intervenir nuevamente para situaciones de aprendizaje o
para brindar aliento, pero el objetivo es que el lder opere con independencia del coach.
4.2.1.1 Fases del modelo del coaching para desarrollo de liderazgo

Evaluacin. El modelo se inicia evalundolas habilidades de liderazgo. Puede lograrse

por varios medios: centro de evaluacin, retroalimentacin, entrevistas que realice el
coach para luego brindar retroalimentacin o cualquier otro mtodo que produzca
datos cualitativos y cuantitativos tiles para el lder en la eleccin de las reas de
desarrollo prioritarias. Sin importar el mtodo utilizado, el coach est involucrado en
la presentacin de los datos de la evaluacin al lder y en la asesora para ayudarlo a
identificar las reas de desarrollo.

Plan de desarrollo. Esta contiene dos elementos crticos. El lder slo elige una o dos
reas de alto

impacto para enfocar su atencin.

Esto le permite tener mayores

probabilidades de lograr los objetivos de desarrollo,. Adems, el lder est en libertad de

escoger esos objetivos, son menores las probabilidades de que se esfuerce de manera
sostenida con el tiempo. Las personas sabotean inconscientemente los esfuerzos o, en el
mejor de los casos, inician un comportamiento de rechazo. El coach debe ayudar al lder
en el proceso, aplicando una mezcla de apoyo, validacin y disciplina que le permitir
identificar las reas de desarrollo que tendrn impacto y alrededor de las cuales tiene
cierta pasin y energa.

Anuncio pblico.

Muchas personas tienen la necesidad de que los dems vean

congruencia entre sus palabras y sus acciones. Si no se comenta a nadie sobre sus
objetivos planeados, es relativamente fcil dar marcha atrs.

Pero, cuando otros los

conocen, resulta ms difcil abandonarlos ya que se corre el riesgo de parecer

incongruente e irracional.
El coach puede ayudar al lder en la planeacin de la forma de hacer el anuncio pblico,
pero en muchos casos, ser a travs de conversaciones personales informales.
Puesta en Prctica. Esta fase consiste en actividades de desarrollo y seguimiento
informal con los participantes en la retroalimentacin. El coach est dispuesto a reunirse
con el lder cuando este lo necesite.

Adems del aliento, apoyo y recordatorios

ocasionales, el coach puede dar seguimiento a travs de mensajes de correo electrnico,

llamadas telefnicas, para ayudar a que el lder mantenga su atencin e integrar el
desarrollo a su pensamiento cotidiano. As, poco a poco, pasa a formar parte de su
naturaleza y una cultura del desarrollo continuo de liderazgo empieza a penetrar en la
organizacin.
4.2.2

Beneficios del Coaching

El coaching posee muchos beneficios, entre los que podemos mencionar:

El coaching permite el aprendizaje al lder. Un modelo clsico de capacitacin

mantiene la constante del tiempo y aprendizaje variado. O sea, todo el mundo
pasa por la misma experiencia estructurada que dura casi el mismo tiempo y
ocurre a intervalos iguales.

Un modelo de aprendizaje mantiene constante el

aprendizaje y variable el tiempo. Un lder adquiere cierta competencia particular,

aunque requiera ms tiempo con algunos lderes que con otros.

El coaching permite variar los mtodos segn las necesidades del lder. El modelo
clsico de capacitacin brinda las mismas experiencias a todo mundo. Un modelo
de aprendizaje posibilita variar los mtodos y experiencias de conformidad con el
lder y sus necesidades.

El coaching permite que el maestro-tutor se adapte al aprendiz. El modelo clsico

de capacitacin un instructor-facilitador maneja las necesidades de todos los
estudiantes lderes. El instructor maneja el proceso de instruccin con la base en

lo que el hace mejor, no conforme al mejor mtodo de aprendizaje para el

estudiante.
La organizacin debe responsabilizar a los lderes de seguir un proceso predeterminado.
Segn Deming, el proceso debe ser planear, hacer, verificar y actuar.

La

organizacin debe crear en los lderes la imagen de que el desarrollo del liderazgo no es
otra tarea que deben realizar, sino una forma diferente de trabajar.
Los lderes necesitan las relaciones personales que les brindan los coaches, ya que el
contexto del coaching no solo es de un sitio para el desarrollo de la competencia, sino
tambin una piedra de toque para volverse nuevamente humano.
Las decisiones estn detrs de todas las acciones que emprenden las personas. Los
coaches aceleran la velocidad de decisin y por lo tanto, son un punto de apoyo
importante para crear cambios en cualquier nivel de una organizacin.

Ese apoyo

proviene de lderes que reciben el coaching, del coaching a otros en la organizacin y de

enfocar ese coaching en la velocidad de decisin.
Muchos coaches dan a sus seguidores mas informacin de la que pueden digerir en el
momento dado, esto ocurre porque no se tiene tiempo para hacer esto en cantidades
digeribles. Si las personas pueden partir de donde est el lder, esto se aplica, pero las
personas siempre empiezan desde el sitio donde estn no donde el coach quisiera que
estuvieran.
4.2.3

Races y lmites del Coaching para lderes

El coaching para lderes naci del movimiento de capacitacin para el liderazgo y

comparte los puntos de vista de los movimientos de potencial humano y desarrollo de
adultos. El coach es un instructor; pero su tema es el desarrollo de la persona en su
totalidad y, a su vez, el desarrollo de todo el sistema.
Dentro del coaching existen lmites o disyuntivas para los lderes o ejecutivos de las
empresas, que no le permiten realizar sus metas, veamos ms adelante las disyuntivas
que presenta el coaching:

Primera disyuntiva: Para la persona o para la organizacin.

El coaching para lderes ejecutivos, confiere el privilegio y la responsabilidad de ayudar a
que las personas se desarrollen conforme a sus propios intereses. Adems, opera dentro
de la limitacin de contribuir a la empresa.

Hay una fina lnea econmica sobre la cual hay que ubicarse cuando se imparte el
coaching en las empresas, as como el deber de enfocarse en las necesidades y deseos
de la persona, al mismo tiempo que se responde por el bienestar del sistema en que
est inscrito.
La organizacin contrata al coach y le paga, por lo que tiene que derivar algn tipo de
beneficio.
La organizacin que paga la intervencin del coach espera resultados en el rendimiento,
mientras que los objetivos del ejecutivo respecto del coaching son ms personales y
difusos. Al fin de contribuir en forma ptima al xito global de las empresas haca el
cliente, el coach se enfoca en su crecimiento, bienestar y felicidad.
Los programas de coaching en las empresas se inician con los objetivos del cliente, tanto
dentro como fuera de la empresa. Al trabajar en forma conjunta, el coach ayuda a que el
ejecutivo se forme una imagen satisfactoria y apegada a la realidad de su futuro, que este
basada en su historia personal y el mundo que le rodea.
El coaching toma en cuenta un punto de vista ms amplio de las necesidades de apoyo
del personal clave y aade otros ingredientes a la mezcla del desarrollo. Mejorar la
efectividad y disminuir el estrs son parte de una transformacin de mayor magnitud en la
vida laboral de la persona.

4.2.4

Desarrollo congruente del coaching

PUNTO DE VISTA DEL

COACHING EXITOSO

Derivado de valores y
objetivos personales.

Aumentar las opciones

de comportamientos.

El
cliente
asume
responsabilidades
e
influencia de todo el
sistema.

RESULTADO EXITOSO

PUNTO DE VISTA DE LA
COMPANIA

La vida laboral y la personal se

vuelven congruentes.

Reducir el estrs.

El
cliente
intenta
nuevas
funciones, comportamientos y
tareas.

Eliminar
comportamientos
disfuncionales.

El liderazgo, innovacin de la
pasin
personal
e
inters
generalizado en los dems.

Capacitar
en
nuevas
habilidades y mejorar el
rendimiento.

Apoyar el desarrollo personal de las personas al proporcionarles el coaching para

que logren congruencia y creatividad, puede derivar en la salud financiera de la
compaa, considerada como un todo.
Segunda disyuntiva: Mejorar lo que ya es bueno con el coaching aplicado.
La esencia del coaching para los lderes ejecutivos es ayudar a que el receptor
mejore lo que ya es bueno. Las personas que reciben coaching para lideres
ejecutivos son muy funcionales y, con frecuencia, de rendimiento excepcional;
pero en ellas todava cabe el crecimiento.
Los coaches tienen como objetivo aumentar significativamente la responsabilidad
y el control inteligente del lder ejecutivo. Su funcin es la de ayudar a sacar a la
luz los talentos y fortalezas de carcter de los clientes.

El meollo del trabajo de un coach est en el deseo de que los clientes se vuelvan
ms congruentes, fieles a s mismos y, de tal suerte, mas participativos y eficientes
en el trabajo y en su vida personal.
La tarea del coach no es aadir conocimiento, sino corregir lo que est mal. Por
tanto, es mejor considerar a los coaches como proveedores de una capacitacin
positiva personalizada, en la que el resultado es una intervencin precisa, hecha a
la medida y satisfactoria.
Tercera disyuntiva: Cambiar a la persona o cambiar el sistema.
El coaching trabaja en dos perspectivas: La del cliente como persona y el
ambiente de trabajo o sistema empresarial.
Ambas perspectivas son tiles y la interaccin del individuo con el sistema es la
dinmica con que lucha por resolverlas. Los mejores coaches que conocen el
sistema tienen experiencia en consultora de negocios o liderazgo organizacional,
as como en psicoterapia y desarrollo humano.
En las empresas los coaches deben servir al sistema como entidad, al mismo
tiempo que a las personas que se le han presentado para el coaching. El leguaje
familiar de los sistemas, el receptor del coaching es enviado como el paciente
identificado. Es decir, quin la familia o empresa identifica como a la persona que
necesita ayuda. l termina implica que toda la familia es l gripo al que debe
ayudarse, indirecta o directamente, a travs del paciente identificado.
En la profesin de coach, el recordatorio de la responsabilidad compartida debe
ser tajante: No existe un identificado, solo buenas personas o empresas que se
esfuerzan al mximo, encuentran sus necesidades de crecimiento y tratan de
contribuir a un sistema que, de alguna manera, no saca a reducir todo lo que
podra ser.

4.2.5 Herramientas y lmites del coaching

Un desafo para el coaching radica en seguir encontrando las mejores formas de
inspirar el desarrollo personal, mejorar el rendimiento de las personas y de la
organizacin en que estn laborando.
Los coaches carecen de capacitacin extensa en psicoterapia, podran estar
preparados para intervenir en problemas de personalidad profundos de un cliente
y tampoco es el trabajo el sitio adecuado para hacerlo. Los coaches ayudan a las
personas que vean como pueden ser ms eficientes y tener la valenta de pasar
por el periodo de practica en que los nuevos comportamientos resultan
comprometedores.
La profesin de coaching necesita lineamientos y limites profesionales para
proporcionar al lugar de trabajo el apoyo adecuado, al mismo tiempo que la
atencin se enfoca en el desarrollo personal del cliente.
4.2.6 El Coaching como equilibrio de posicin y poder
Los coaches deben tocar el tema de la percepcin y la realidad de las
desigualdades de posicin y poder. A largo plazo, las personas pueden
superar la tendencia a esperar y crear relaciones de dominio y sumisin.
Personas de todos los niveles en las organizaciones se sientan impotentes ante
quienes ocupan un nivel superior. El coaching puede ofrecer ayuda a que los
clientes vean que no son impotentes como se sienten para que abandonen sus
comportamientos dominantes.
La profesin del coach de lderes ejecutivos se basa en nuevos conceptos del
potencial humano en el trabajo. El objetivo del coaching no es corregir lo que est
mal, sino descubrir nuevas capacidades y formas de usar los viejos talentos que
lleven a una mayor eficiencia.

Se necesitan personas plenamente humanas para hacer realidad el potencial de

organizaciones ms democrticas y de ms aprendizaje emprendedor en el
mbito empresarial que exige el mercado cambiante de hoy.
Las innovaciones organizacionales que favorecen la libertad, el trabajo en equipo
y la misin compartida, estn convergiendo con las ideas modernas del desarrollo
de adultos (libertad para crecer, relaciones de alta calidad y propsitos vlidos.
Las organizaciones ms liberadas son el entorno que optimiza el desarrollo y el
aprendizaje continuo de sus miembros
El coaching para lderes ejecutivos se enfoca en la persona y en el sistema. No
intenta capacitarla o corregirla, sino liberarla y enfocarla en su optimizacin. El
coaching exitoso logra el cambio positivo de la persona y del sistema.
4.2.7 Coaching para lderes ejecutivos en busca de resultados empresariales
La razn primordial de implantar un programa de coaching para lderes ejecutivos
es mejorar los resultados de la empresa. Esto significa aumentar las utilidades,
reducir los costos o lograr ambos objetivos en un periodo especifico.
El coaching para lderes ejecutivos puede generar resultados cuantificables y
positivos, mejorar el rendimiento en las empresas e incrementar su ventaja
competitiva. Por eso se dice que el coaching es el servicio de consultora de ms
rpido crecimiento, sin que se vea por ahora una reduccin en su progreso. Uno
de los mximos beneficios es que puede practicarse durante el trabajo, por lo que
es posible ajustarlo a las necesidades de cada lder ejecutivo.
El coaching efectivo para ejecutivos tiene que ser estratgico y personalizado.
Debe lograrse el equilibrio entre la organizacin y la persona. A fin de lograr la
participacin y motivacin de la persona, es necesario ajustarlo en forma
individualizada a las necesidades y aspiraciones de cada persona.
Si se pretende que genere resultados empresariales, es necesario adaptarlo a la
estrategia, visin y valores de la organizacin. La integracin de factores de la
empresa, y el individuo, es la clave para lograr los resultados empresariales.

El coaching estratgico para ejecutivos tiene como fin alinear le desarrollo de cada
lder ejecutivo con los retos de la empresa en el contexto global de la
organizacin. Esto se logra mediante un proceso continuo de aprendizaje, en que
los ejecutivos reciben las herramientas de aprendizaje que mejoran su capacidad
para lograr resultados empresariales duraderos.
Adems, garantiza que los ejecutivos desarrollen su capacidad de liderazgo para
proporcionar los resultados que necesita la organizacin. A efecto de facilitar el
objetivo, una parte integral del trabajo del coach es ayudar a que el ejecutivo
integre la retroalimentacin, planeacin de acciones, aprendizaje activo y
seguimiento en su vida laboral cotidiana.
4.2.8 Como hacer reales los beneficios del coaching
El principio bsico del coaching estratgico para lderes ejecutivos es una misin
de transferencia, no de dependencia.

Un modelo de coaching efectivo para

lderes ejecutivos requiere basarse en una plataforma de independencia, no de

dependencia, respecto al coach.
El objetivo primordial de este debe ser ayudar a que cada ejecutivo aprenda a
instruirse.

Una reaccin en cadena de este aprendizaje debe ser, en ltima

instancia, transferir el poder del coaching exterior al interior de la organizacin.

El objetivo debe ser transferencia de las habilidades de aprendizaje, no el fomento
de la dependencia del exterior.
Un modelo de coaching para ejecutivos bien elaborado garantiza que se preste
atencin a factores estratgicos y a los componentes ms evidentes del proceso
con que se proporciona tal coaching.
Para obtener resultados, deben considerarse los siguientes lineamientos:
A. Componentes estratgicos

Entender el contexto y desafos de la empresa.

Definir los factores de xito-actuales, en transicin y del futuro cercano.

Identificar si existe una clara necesidad y apoyo para el coaching para

lderes ejecutivos.

Aclarar las funciones y responsabilidades de todos los interesados.

Garantizar que el ambiente sea adecuado para el desarrollo (en los

niveles organizacionales y de la persona).

B. Diseo del proceso

Seleccionar, acoplar y orientar a los coaches de ejecutivos.

Establecer un proceso efectivo de coaching para ejecutivo.

Planear

el

seguimiento

para

lograr

el

cambio

efectivo

del

comportamiento.
4.2.9 El valor del coaching para lideres ejecutivos.
El objetivo principal del coaching estratgico para lderes ejecutivos es siempre
mejorar los resultados de la compania. Ello se logra al incrementar las utilidades o
reducir los costos. El trabajo del coach de ejecutivos no es simplemente intuitivo ni
solo la aplicacin de un proceso mecanizado. En todo momento, debe ubicarse
en las estrategias de negocios de la organizacin cliente y justificarse con el
aporte de resultado de negocios reales y tangibles.
Los mismos coaches deben entender cmo opera la empresa y cules son las
dificultades internas y externas que enfrenta. En forma casi inmediata, el coaching
para ejecutivos puede generar mejora en el rendimiento y apoyarse en un plazo
no mayor de seis meses con una evaluacin provisional.
La ventaja real de un programa de coaching, aplicado correctamente, que se
vuelve auto sostenible, proporcionando resultados por tiempo indefinido.
El proceso de coaching no debe terminar cuando se van los representantes de la
expresa que lo proporciona.

Un enfoque del coaching estratgico brinda un

contexto de trabajo de apoyo, que se acopla perfectamente a la aportacin de

resultados empresariales significativos, valiosos y duraderos.

4 2.10 Cuando los lderes son coaches

El liderazgo es una relacin entre quienes aspiran a ser lderes y quienes optan
por ser seguidores.
Se entiende que cuando el lder es el coach resultan sumamente importantes el
respecto y la confianza interpersonales.

Se nos pide que aprendamos nuevo

conocimiento y habilidades, asumiendo riesgos.

El xito, en el concepto de liderazgo uno a uno, depende de la capacidad del lder
para formar una relacin duradera en que el subordinado ve en el coach un socio
y un modelo a seguir. En otras palabras, no se pueden dar rdenes a otros para
que se esfuercen al mximo o mejoren en lo que hacen simplemente porque se
tiene un puesto. Slo se pueden alcanzar logros extraordinarios porque se tiene
corazn.

2.1. Aprender a hablar y escribir

correctamente
EXPRESARSE Y COMUNICARSE.
Expresarse mediante la palabra, verbal o escrita, es utilizar este tipo concreto de
lenguaje para exteriorizar lo que se siente y lo que se piensa. No quiere esto decir
que sea la palabra el nico instrumento de expresin, pero para nuestros efectos
hemos de referirnos siempre al lenguaje como nico vehculo normal y como el
ms universal que existe, sobre todo despus que los avances tecnolgicos nos
han trado los medios de interrelacin con las masas, como son la radio y la
televisin.
La expresin, incluso la expresin correcta, no se agota en s misma, es decir, no
es necesario expresarse bien por el solo placer que ello nos proporcione, sino que
lo queremos y necesitamos para comunicarnos mejor con los dems. Como ya
tendremos ocasin de advertir en el curso de esta obra, comunicarse es ms
complejo que expresarse. De ah que una expresin correcta puede no producir
una comunicacin correcta, o dicho de otro modo, es necesaria una correcta
expresin para una buena comunicacin, pero no es bastante.

El lenguaje naci de la sociedad o la sociedad del lenguaje?

EL LENGUAJE, MEDIO DE COMUNICACIN.
El lenguaje dice Rafael Seco es el gran instrumento de comunicacin de que
dispone la humanidad, ntimamente te ligado a la civilizacin, hasta tal punto, que
se ha llegado a discutir si fue el lenguaje el que naci de la sociedad, o fue la
sociedad la que naci del lenguaje.
Verdad es que no todas las personas poseen el mismo caudal lingstico, pero "no
cabe duda dice el autor citado que las ventajas estarn de parte de aqullas
en que ese caudal sea ms preciso.
Todo el mundo sabe que el que se expresa con mayor claridad y precisin,
es; dueo de recursos poderosos para abrirse camino en el trato con sus
semejantes. El arte de hablar o de escribir es el arte de persuadir."
"En realidad sigue diciendo el mismo autor, los pensamientos y los estados de
nimo son siempre algo vago e inconcreto si no se traducen en palabras, si no se
hablan mentalmente. La mayora de lo que pensamos es ntimo monlogo, y al
pensar, ms que manejar ideas, manejamos las etiquetas de esas ideas que son
las palabras..."
IMPORTANCIA ACTUAL DE LA COMUNICACIN.
En un mundo en que la necesidad de la relacin se manifiesta a travs de todos
los niveles y en las actividades ms diversas, el tema de la comunicacin ha
adquirido extraordinario relieve.
La vida de los hombres en sociedad se puede esquematizar por la multitud de las
relaciones que vincula a unos con los otros. En esa variedad de relaciones a que
aludimos hay que observar dos aspectos fundamentales: saber transmitir las ideas
y saber hacerse comprender por los dems.
Ese mundo moderno a que nos hemos referido, con su enorme capacidad de
capacidad de comunicacin masiva ha creado una cos falta texto mente, ha
influido en la vida misma de las masas, obligando, donde quiera que por cualquier
circunstancia se renen hombres para el cumplimiento de fines determinados, a
adoptar un sistema de comunicacin.
ELEMENTOS DE LA COMUNICACIN.
Los elementos que integran la comunicacin, cualquiera que sea la naturaleza de
sta, son los siguientes:
1. Emisor: El que dirije la accin por medio de la palabra.
2. Receptor: El que responde al dilogo, lo enriquece y lo aplica.
3. Mensaje: El conjunto de ideas o tema del que se dice algo.
4. Cdigo: Sistema de signos, seales y reglas verbales, no verbales y visuales,
comunes al emisor y al receptor
5. Canal: Es el instrumento, mtodo, tcnica, estrategia o prctica que se emplea
para presentar, integrar, discutir, crear, evaluar o solucionar temas comunes.
6. Contexto: Son las circunstancias histricas, culturales, ticas, cientficas,
recreativas o similares en las .que se da el mensaje.
7. Retroalimentacin: Es la interaccin pragmtica entre el emisor y el receptor
que permite conocer el alcance, efectividad y asimilacin del conocimiento.

8. Ruido: Son los factores externos o problemas circunstanciales que afectan a los
anteriores elementos.
La habilidad de quien comunica, como en el caso de los lderes o dirigentes, no
consiste solamente en dar rdenes al amparo de la autoridad que se ostente, sino
en poner a los destinatarios del mensaje en condiciones de aceptarlas o
cumplirlas, ms por la conviccin y el razonamiento, que por la jerarqua de quien
las emite. Para que esto se logre, es preciso controlar continuamente los
elementos de comunicacin, conociendo ante todo a los destinatarios de las
comunicaciones transmitidas, previendo y valorando las reacciones de stos, para
estar seguros no solamente de que el mensaje ser comprendido, sino que
mediante l se promover la accin deseada.
Simplificando cuanto es posible este proceso, cabe decir que la buena
comunicacin supone que un emisor, empleando correctamente unas tcnicas de
expresin adecuadas, transmite un mensaje claro, preciso y ordenado a uno o
varios receptores o destinatarios, que captan normalmente y sin necesidad de esfalta texto gracias a la acertada utilizacin por parte de todos de un cdigo comn,
previamente seleccionado, y en virtud tambin del correcto funcionamiento del
adecuado canal, a travs del cual se ha deslizado el mensaje.
LENGUA ESCRITA Y LENGUA HABLADA.
La gramtica tradicional tiende a considerar la lengua escrita como modelo para la
lengua hablada y, cmo consecuencia la potica o ciencia del lenguaje literario
debe ceirse nicamente al estudio de aquellos textos escritos que se califica de
clsicos o modlicos.
Mientras unas teoras consideran lengua literaria como un conjunto de desvos
ms o menos semnticos respecto a la lengua hablada, otras propugnan la
consideracin de la lengua literaria como una variedad ms o menos compleja de
la lengua hablada o como modalidades peculiares del dialecto social. Para Lzaro
Carreter, un planteamiento correcto de la cuestin implica la renuncia a hablar de
lengua literaria o artstica como de algo que puede ser definido unitariamente, de
lo que se infiere que para ste autor la lengua literaria es radicalmente distinta del
lenguaje coloquial o lenguaje hablado ordinario de los usuarios de un pas.
La expresin escrita es ms difcil que la hablada, por ser menos espontnea por
carecer de los recursos de expresividad que acompaan al lenguaje hablado. Esto
es as, porque al escribir, slo disponemos de medios lingsticos, y ello falta texto
otros conocimientos del idioma, y a aplicarlos correctamente. Esto significa que
habr siempre cierto grado de oposicin entre cualquier modalidad del lenguaje
escrito y el lenguaje hablado, que es el tradicionalmente establecido en las
perspectivas gramaticales entre narracin y coloquio.
Jos Lus Martnez Albertos (Redaccin periodstica) ilustra este inevitable grado
de oposicin entre lenguaje hablado y lenguaje escrito, con el ejemplo de
profesionales periodistas y profesores universitarios que en alguna ocasin han
pretendido utilizar una conversacin o conferencia grabada en cinta
magnetofnica para convertirla en un texto literario, a fin de ser publicado en un
peridico, en una revista o en un libro. "Salvo muy contadas excepciones afirma
, este trabajo suele representar una tortura mental para estas personas, hasta el

punto de que muchos de ellos prefieren olvidarse de lo que aparece grabado en el

magnetfono y escribir desde el principio". Y se pregunta, qu sucede?
"El lxico utilizado en una conversacin, una conferencia no leda, una rueda de
prensa, un coloquio, es sustancialmente el mismo que ese profesional o profesor
utilizara en su trabajo para darlo a la imprenta: la organizacin fontica y
morfolgica es prcticamente la misma para el lenguaje hablado culto y cuidado
de estos hablantes, que para sus manifestaciones escritas. Pero la sintaxis es
notablemente distinta y, de entrada, produce una deprimente sensacin de
abandono, incuria e incluso incorreccin gramatical".
Y concluye: "Para cualquier persona con cierta preocupacin estilstica por sus
escritos, la audicin de sus propias palabras improvisadas en una charla, leccin
habitual de clase, conferencia informal, rueda de trabajo, etc., etc., se convierte en
algo deprimente si pretende traspasar sin ms el lenguaje hablado del
magnetfono en un texto escrito presentado a un pblico lector".
IMPORTANCIA DEL LENGUAJE HABLADO.
Sin las palabras y la capacidad de expresarlas por medio de la voz, resultara
en extremo difcil, y casi imposible, coordinar las actividades ms
elementales de la vida en relacin.
Cuando el hombre comunica sus necesidades e ideas a otros para lograr su
comprensin o conseguir su cooperacin, debe hablar bien, de modo coherente,
convincente y preciso.
Para muchos el hablar se ha convertido en vehculo idneo para orientar, disuadir
o convencer a sus semejantes. Particularmente en una sociedad democrtica es
tan importante la habilidad para expresar las ideas como la capacidad de
concebirlas. An dentro del propio crculo de amistades, la impresin que
causemos depende en buena parte de la capacidad, agilidad y viveza de nuestra
charla, del tacto con que exponemos y razonamos las convicciones y del atractivo
de nuestro modo de hablar.
Juan Ramn Jimnez ha sintetizado de este modo la importancia de la expresin
oral:
"Quien escribe como habla ir ms lejos en lo porvenir que quien habla como
escribe". En el interrelacionado mundo de hoy, saber hablar ante un superior, un
visitante o subordinado, constituye el necesario bagaje de conocimientos que cada
uno debe poseo para insertarse mejor en la moderna comunidad. Muchas veces
no obtenemos lo que deseamos porque no conseguimos, dramatizar o subrayar
aspectos positivos o negativos de lo que intentamos hacer saber.
La habilidad de quien debe comunicar a los dems su propio pensamiento, est en
preparar una metodologa que le permita aproximarse a los destinatarios de su
mensaje, de tal forma, que suscite el deseo de conocer y profundizar en lo que
escucha. De ah que estemos asistiendo a una tecnificacin de la comunicacin
oral, que en la actualidad se dirige y orienta ms a que exponer razonamientos,
hechos o puntos de vista, a captar al auditorio, si bien se trata de una persona, de
un pequeo grupo o de una multitud.

2.2. COMO INICIAR CONVERSACIONES,

COMO COMUNICARSE ANTE UNA
AUDIENCIA.
CMO INICIAR UNA CONVERSACIN.
Si es usted como muchos tmidos que hemos conocido, el aprender a mantener
una conversacin una vez ha logrado iniciarla representa para usted un problema.
A veces, una persona se abstiene de iniciar una conversacin precisamente a
causa de esto, y no por qu no sepa cmo empezarla. Pero el aprender todos los
trucos para mantener una conversacin es algo que requiere prctica, y eso es
exactamente lo que usted va a tener que hacer si quiere adquirir confianza en este
terreno. Las personas que parecen tener una capacidad natural para mantener
animada una conversacin no nacieron as. Sin darse cuenta, viendo hablar a los
dems, asumiendo pequeos riesgos al principio, y a fuerza de pruebas y errores,
han llegado gradualmente a encontrar un estilo adecuado a su personalidad, un
estilo que pueden usar con facilidad y con fianza.
Recuerde que la manera exacta en que debe usted iniciar una conversacin
depende del contexto: la situacin material (el trabajo, actividades de los ratos de
ocio, la iglesia, el autobs o una reunin informal), la hora del da (el desayuno, el
almuerzo, la hora del caf, la salida del trabajo, un da laborable, el fin de semana)
y de la persona en cuestin (hombre, mujer, irs joven, de la misma edad o mayor
que uno, un subordinado, un colega, un superior, una persona soltera,
comprometida, casada, divorciada). Afortunadamente, existen algunas constantes
y ciertos elementos sociales invariables que facilitan la tarea de decidir qu hay
que decir y hacer. Por ejemplo, el tipo de persona que podra usted encontrar en
una discoteca un jueves por la tarde es muy diferente de la que podra conocer en
un saln de t elegante o en una biblioteca pblica. Pero, si usted es tmido,
puede que le falte la experiencia para saber cules son esas diferencias.
Existen varias maneras en que pueden comenzar tas relaciones sociales. Usted
puede ser presentado a alguien, o puede abordar usted mismo a esa persona.
Quiz abordar usted a alguien expresndole claramente sus motivos, o se valdr

de un pretexto. Tambin puede usted hacerle a la persona una pregunta referente

a una actividad o tarea comn. Decirle, por ejemplo: "Hola... Verdad que t vives
en la calle tal, enfrente de mi casa? [Pausa para la respuesta del otro.] Sabras
por casualidad por dnde pasa el autobs?". Aun cuando su pregunta haya sido
respondida, quedar abierta la puerta para una relacin ms in formal y
comunicativa.
Esta inhabitual forma de iniciar una relacin debera reservarse para los grupos
donde la franqueza y la sinceridad no amenazan a otras personas, y donde a
persona que hace la peticin no se siente rechazada si la otra le responde:
"Gracias, eres muy amable, pero tengo el tiempo justo para ir al lavabo y correr a
tomar el autobs. Podramos dejarlo para otro momento, quiz para maana.
Qu te parece?". Este tipo de conversaciones directas, francas y sin compromiso
dependen ms de sus protagonistas que de la peculiaridad de cada contexto
social. Pero lo que importa es que existen demasiados grupos en los que la gente
reacciona con suspicacia, inquietud y a veces resentimiento ante este tipo de
peticiones. En consecuencia, la decisin de utilizar este modo de iniciar relaciones
sociales debera basarse en una previsin de las reacciones que podra suscitar
en el otro. Los elementos sociales que en un grupo son estables pueden no ser
tcticas tiles ni vlidas en otro grupo.
En todas estas frases introductorias, es importante esperar a que la persona a la
que usted se dirige haya terminado de hablar con los dems y pueda atender a lo
que usted le dice. Tambin es importante esperar a obtener la atencin de dicha
persona una vez ha pronunciado usted la primera frase, en vez de seguir diciendo
apresuradamente lo que tenga usted pensado. Si es usted tmido, quiz suelte
rpidamente lo que lleve preparado, sin, esperar a que la otra persona le mire. Las
personas ms capaces socialmente se sien ten muy tranquilas, y se toman su
tiempo; hacen pausas y esperan que se les enven seales no verbales de
aceptacin antes de decir lo que tienen pensado. In tente imitarles y tomrselo con
calma.
Estoy seguro de que usted habr visto que algunas personas se arriesgan a abrir
el fuego con una frase inicial y directa como la siguiente: Hola. Cmo ests?

Cmo te llamas? La persona a la que se dirigen estas preguntas puede sentirse

intimidada por esta audacia y deducir en el otro un cierto grado de arrogancia. A la
mayora de las personas no les agrada tener que enfrentarse a tanta seguridad.
Incluso las personas fsicamente atractivas fracasan a menudo cuando utilizan la
arrogancia; lo que el otro supone inmediatamente es que se trata de alguien
presuntuoso. A la gente no suele gustarle la presuncin y la vanidad, pues siente
que el tratar con una persona demasiado segn de s misma les coloca en una
situacin de desventaja; sienten que tienen que competir y esforzarse por
mantener el mismo nivel de seguridad de que hace gala el otro. La persona que no
se presenta con demasiada decisin, sino que muestra un cierto grado de
reticencia y vacilacin al presentarse en pblico, suele ser mucho mejor recibida.
Por otra parte, las mujeres deberan comprender que, cuando los hombres se
comportan de una manera audaz y autoritaria, ello se debe generalmente a
razones defensivas. Algunos hombres creen que es mejor ser descorteses que ser
rechazados despus de haber sido corteses. En algunas ocasiones, muy pocas,
cuando dos personas acaban de conocerse, se juega a a ver quin es el mejor
o a a ver quin puede asustar primero al otro en un tono gracioso y divertido. Se
intercambian una serie de bromas y tomaduras de pelo, y se juega a inofensivos
yo lo hago mejor que t. Sin embargo, aunque estos juegos pueden ser
agradables y cumplen la funcin de romper el hielo, casi nunca salen bien del
todo, y debera usted evitarlos a no ser que est dispuesto a correr grandes
riesgos y que no tema el fracaso.
COMO INICIAR UNA CONVERSACIN CON CUALQUIER PERSONA.
La gente sociable est siempre muy dispuesta a conocer personas nuevas (a
conocerte a ti) y tambin los tmidos, solamente que a ellos se les hace ms difcil,
pero eso no significa que no se mueran de ganas por hablarte o hacerse amigos.
Para saber cmo iniciar una conversacin con cualquier persona tenemos que
saber cules son las caractersticas comunes y generales en todas las personas
de tu edad o entorno en cual prefieres desenvolverte.
Algo comn y caracterstico es que la gente no quiere relacionarse con personas
prepotentes ni presumidas. No tienes que ser este tipo de persona y para no serlo,

es importantsimo tener una buena autoestima y tambin la energa mental es muy

importante porque al fin y al cabo es lo que se transmite de ti.
Por eso debes tener un buen estado de nimos y tambin esforzarte por estar
relajado. Aunque reconozco que en un comienzo estar sereno es bastante difcil y
al luchar contra eso solamente se acrecienta el nerviosismo.
Reconoce que los miedos que tienes son mal enfocados ya que no hay peligro
alguno en conversar con gente nueva.
Lenguaje verbal
Este aspecto muchas veces se vuelve el principal problema y dolor de cabeza, el
tpico de toda la gente un poco tmida y con nerviosismo Qu digo ahora? De
qu hablo?
Hace un tiempo tena un dilema ya que, mi facilidad es hablar de temas
psicolgicos y obviamente no a cualquier persona que conoces de hace cinco
minutos le puedes hablar sobre esto, Entonces hablo de temas banales? Pues
pens: Qu pasa si se me acerca alguien y me habla de porqueras
superficiales?, tampoco se me har interesante y como siempre digo guarda
equilibrio amigo.
La idea no es rechazar las payasadas, lo superficial ni tampoco irte al extremo de
ser un filsofo o solo hablar de temas cientficos. Es importante tener estos dos
aspectos porque los dos son atractivos para la gente, cuando queremos ser
divertidos ya tienes el recurso de hablar y rerte de lo cotidiano y por experiencia
personal te puedo decir que a la gente le gustan tambin los temas profundos e
interesantes.
Cuando te quieras acercar a una persona que no conoces, pero ests en un
ambiente social, est ah la clave, puedes ayudarte y hablar formulando preguntas
y tambin respondiendo las mismas.
Realmente no te compliques por el tema en especfico que vas a hablar, mejor
enfcate en la energa mental, en el atreverse y en como lo vas a decir. Vers que
los sociables solo hablan y no se pasan media hora reflexionando sobre sus
prximas palabras.

Una tcnica que me parece muy interesante y efectiva es contar tres segundos y
lanzarte a tu objetivo. 1, 2,3 y suerte. Es efectivo porque no le das tiempo en tu
inconsciente para que se llene de miedos y preguntas. Respeta los tres segundos
y obtendrs muchos resultados.
CMO HABLAR EN PBLICO - CONSEJOS PARA APRENDER.
La actitud
Adquirir la actitud es ms favorable para enfrentarse al auditorio, no es posible si
no te sientes bien preparado. Si has desarrollado las actividades de preparacin a
conciencia y sabes que lo que le contars al pblico es interesante, ya tienes el
primer paso para acercarte al concepto fundamental: la seguridad en ti mismo.
La seguridad en uno mismo es una actitud que muchas personas utilizan
frecuentemente; en estos casos, los nervios se controlan y uno cree que puede
llevar a cabo cualquier actividad con xito. Sin embargo, a la mayora de las
personas nos imponen ciertas situaciones, queremos esforzarnos por hacer
alguna cosa bien, pero nos cuesta convencernos de que saldremos victoriosos de
la situacin. Es en estos casos cuando tenemos que aplicar ciertas estrategias
que nos liberen de la inseguridad.
Una de las premisas fundamentales es sentirse preparado. Si sabes que has
invertido el tiempo suficiente en la preparacin, los nervios y la angustia se
mantendrn a raya. Antes de empezar la presentacin, recuerda los ensayos,
revisa el material y convncete de que todo est bajo control.
Cuando hayas conseguido hacerte fuerte por dentro, piensa en cmo mostrars
esta seguridad ante los dems. Ten en cuenta que los extremos slo gustan a una
minora y que mostrar un exceso de seguridad puede daar tu imagen. Se trata de
que ests tranquilo, no de que resultes pedante. Para equilibrar la balanza
concntrate en el concepto de sencillez. Acepta tus limitaciones y afrntalas, pero
no las anules del todo; no es preciso que te convenzas de que eres el mejor ni de
que el mundo gira a tu alrededor. La sencillez tambin te ayudar a no subestimar
al auditorio y a hablar con dignidad. Nunca olvides que las personas que te

escuchan y que te estn prestando atencin, no tienen por qu soportar tus aires
de grandeza.
Una vez tengas controladas estas dos premisas, seguridad y sencillez, intenta
encajar en ellas tu propia identidad. No reprimas tu talante natural; se trata de que
te comuniques, de que expreses y transmitas tus conocimientos, nadie espera que
representes ningn papel.
En el caso de las presentaciones ante los socios, ellos como espectadores y
oyentes valorarn positivamente:
1 El sentido del humor y la sonrisa. Estas armas deben ser utilizadas con
moderacin puesto que puede parecer un tanto ridculo un ponente que no
deje de sonrer.
2 Que el ponente tenga un aspecto aseado y respetable (esto no quiere decir
que tenga que ir vestido obligatoriamente con traje y corbata, sino,
simplemente, que su atuendo se corresponda con la ocasin).
3 Que se muestre afable, simptico y tolerante; pero, ojo, afable y simptico
no quiere decir lo mismo que dicharachero o impertinente. Recuerda que, a
veces, por ser simptico, se puede ofender al que escucha o caer en la
impertinencia. La simpata ir siempre de la mano del tacto, que tiene como
base fundamental la prudencia.
4 La gracia innata y la elegancia. Nos guste o no reconocerlo, es cierto que
la gracia innata es un factor que se suele valorar positivamente.
5 La relacin que mantiene con su interlocutor. Sobre todo en el momento de
ruegos y preguntas en el que se pretende generar el debate, el ponente
tiene que mantener una actitud tolerante y respetar los turnos de palabra.
En ningn momento se tendra que ofender o ridiculizar ninguna de las
participaciones.
A lo que se enfrentan los participantes. El mayor problema que el principiante
debe vencer antes de hablar en pblico es el bloqueo previo a empezar. Antes de
comenzar la presentacin, el novato est contando angustioso los minutos que le
quedan para empezar; en la garganta se forma una terrible bola que nos impedir
hablar y actuar con naturalidad y los nervios parecen incontrolables; lo peor viene

cuando omos que nuestro predecesor en el turno de la palabra dice aquello de

en fin, esto es todo...
La

humildad y el ser conscientes de que somos unos novatos pero que le

ponemos voluntad nos ayudar a presentarnos con naturalidad y a aligerar el

bloqueo.
Trucos y claves para enfrentarse al momento de la verdad. Es recomendable que
leas esta lista algunas horas antes de la presentacin. Recuerda que:
Es importante tu aspecto.
Una indumentaria que refuerce la seguridad en ti mismo puede ponrtelo fcil.
Aunque vayas vestido informal, presta atencin a lo que te pones.
El porte.
Adems de la indumentaria, recuerda que la postura muestra tu actitud. Una
persona que habla con los hombros cados da muestras de cierto pasotismo; un
orador que se encoge sobre s mismo no demuestra seguridad; una persona
demasiado envarada puede parecer presuntuosa. La clave est en buscar el
trmino medio.
Resaltar tus virtudes.
Todos tenemos alguna virtud de la que estamos orgullosos. Cuando ests en la
fase de preparacin, identifica tus virtudes y estudia la forma de resaltarlas.
El ensayo.
No suprimas el ensayo ante el espejo y, a poder ser, ante algn espectador de
confianza. Despus de la prueba vers que te has dado cuenta de fallos y errores
que no te sern difciles de solventar. Recuerda tambin que el ensayo te servir
para ver si tienes bien preparada la presentacin o darte cuenta de que an la
tendras que trabajar ms.
Observa al auditorio.
El auditorio habla en silencio. Si ves caras expectantes, interesadas o con
expresiones comprensivas puedes adivinar que las cosas marchan bien. Si, por el
contrario, ves expresiones aburridas o de fastidio, tienes que cambiar el rumbo de
tu actuacin o terminar. Tienes que conseguir a toda costa que no se lleven a casa
una mala opinin de ti. Bajo ningn concepto.

El lenguaje corporal.
No olvides que cuentas con una de las herramientas ms tiles para intensificar el
discurso: los gestos. Sin exagerar, acompaa tu mensaje de movimiento,
exprsate.
El sentido del humor.
El sentido del humor te puede salvar de situaciones imprevistas. Si te tropiezas, si
no encuentras alguno de tus papeles, si el proyector no funciona... Siempre
puedes recurrir a la risa para quitarle importancia a estos pequeos errores.
Actitud cercana al oyente.
Aunque parezca difcil, tendramos que pensar que estamos entre amigos.
Tendramos que conseguir que nuestra actuacin nos mostrara simpticos,
afables, tolerantes y sencillos.
Si has ledo la lista y has visto que tienes todos estos puntos controlados, te dars
cuenta de que tu trabajo de preparacin ha dado sus frutos.
Ventajas e inconvenientes de ser el primero o el ltimo orador. El tiempo es un
factor importante en cualquier presentacin o actuacin ante un pblico. Adems
de vigilar que nuestra presentacin se acomode al tiempo de que disponemos,
debemos tener en cuenta el estado de concentracin o de cansancio del pblico y
las actuaciones previas o posteriores de los dems conferenciantes. Por este
motivo, es importante que leamos con atencin el programa del evento o que nos
informemos del orden de presentaciones, de quines son los dems compaeros
ponentes y de qu tratarn aproximadamente sus intervenciones.
Ser el primero
Ventajas
Inconvenientes
El pblico est fresco, con ganas de Si a la presentacin del primer orador le
escuchar

siguen actuaciones muy brillantes de

otros conferenciantes, es posible que
su intervencin quede soterrada.

Todos los temas estn por estrenar. El

primer

orador

podr

realizar

la

presentacin sin tener que alterar su

contenido.

Tendr

la

posibilidad

adems de abrir los temas claves y en

ocasiones situarse como gua del
encuentro.
Ser el ltimo
Ventajas
Inconvenientes
Se considera el orador ms importante. La audiencia est cansada de escuchar
Si la organizacin del evento es eficaz, y es posible que muchas de las
habr puesto en ltimo lugar a un personas

estn

haciendo

planes

orador muy preciado, para que la gente mentalmente para despus.

se quede hasta el final.
Es

muy

posible

que

los

dems

oradores ya hayan tocado los temas

que el ltimo orador quera tocar, as
que no le queda ms remedio que
hacer una recapitulacin.
De estas tablas deducimos que es mucho ms positivo ser el primer orador; sin
embargo, tambin tenemos que tener en cuenta otro factor que funcionar como
variante: si la ronda de comunicaciones o conferencias es por la maana, o por la
tarde. A primera hora de la maana, a no ser que sea de madrugada, la mayora
de las personas estn aseadas, frescas, desayunadas y mentalizadas de que
tienen todo un da por delante.
Leer o hablar?

Mirar o no mirar?

Si no somos oradores expertos, es muy

natural que nos planteemos la necesidad de leer el discurso, pero ojo, leer tiene
muchos inconvenientes.
Una cosa tenemos que tener clara: nunca debemos olvidar al espectador.
En las siguientes tablas podemos ver las dificultades que comporta el leer
nuestras notas o hablar ante nuestra audiencia:
Leer
Leer bien en pblico no es nada fcil si tenemos que tener en cuenta que
nuestro objetivo no es que el pblico se adormile.
Nuestros objetivos
Los problemas que plantea
Tenemos que mirar constantemente a Si tenemos que ir levantando la mirada

los espectadores (incluso a veces a los es muy posible que perdamos de vista
de la ltima fila)
el punto de lectura.
Tendramos que modular la voz y leer Leer con naturalidad slo es posible si
con naturalidad.

ensayamos. Caer en la sobreactuacin

o en la monotona es muy fcil.
Reaccionar ante imprevistos no suele
ser fcil: si estamos leyendo y alguna
cosa nos interrumpe, tendramos que
ser capaces de enganchar el hilo de la
presentacin

de

espontnea.
Al preparar
tendemos

un

una
discurso

utilizar

forma
escrito

expresiones

demasiado formales que luego, al

leerlas, resultan encorsetadas.

Hablar
Hablar a los espectadores es siempre lo ms recomendable, aunque es peligroso.
Slo si somos oradores expertos podremos desarrollar la presentacin sin ningn
tipo de papel escrito.
Nuestros objetivos
Hablar con naturalidad.

Los problemas que plantea

Si no tenemos un apoyo textual,
podemos
nerviosos

bloquearnos,
y

hablar

ponernos

tartamudeando,

omitir partes importantes del discurso,

utilizar muletillas...
Si nos hemos aprendido un discurso de
memoria

(previamente

escrito)

podemos caer en el error de leer

mentalmente y presentarnos ante los
espectadores como una mquina que
Ofrecer un discurso ordenado y fluido

habla.
Es conveniente que slo queramos

transmitir pocas ideas y procurar que

queden

bien

claras.

Tratar

ordenadamente muchos conceptos es

muy difcil sin ningn apoyo textual.
Vemos que los dos casos plantean numerosos problemas, por lo que no es
recomendable seguir ninguno de los dos si no se es un orador experto. La
solucin menos arriesgada, como en tantas ocasiones, es adoptar una postura
mixta: elaborar un guin o libreto con letras bien grandes y hablar mirando de vez
en cuando la chuleta.
Y si no funciona el proyector o el carro de las diapositivas? Es importante que
te hagas esta pregunta porque es sntoma de que ests preparando a conciencia
tu presentacin. Tienes que tener previstas todas las alternativas, aunque no te
encuentres en la necesidad de echar mano de ellas, te aportarn seguridad, harn
que te creas que lo tienes todo controlado.
Si pretendes hacer la comunicacin apoyndote en una presentacin que tienes
en el ordenador y que despus tendrs que proyectar, es importante que traigas
contigo un par de copias impresas. Si el ordenador o el proyector falla, lo primero
que tienes que hacer es intentar arreglarlo. Piensa que no slo te fallar a ti, sino a
las personas que intervendrn despus. Llama a alguno de los asistentes de sala
y pregunta cmo se puede arreglar. Si ves que la interrupcin puede ser superior a
5 minutos deshecha la posibilidad de hacer la presentacin con este recurso y
procura que arreglen el aparato durante las pausas de la sesin, tienes que
procurar que el problema no se haga eterno y canse a los espectadores. Si no se
puede solucionar, no hay ms alternativa que hacer la presentacin sin estos
recursos; la nica forma es hablando utilizando las copias impresas como guin.
De todas formas, tienes que pensar que entonces tendrs que hacer ms
hincapi en las divisiones temticas de la presentacin y que los grficos e
ilustraciones no los podrs mostrar adecuadamente. Las copias impresas te
servirn para poder decir algo as como:
Este recurso siempre queda bien, aunque realmente despus de la sesin son
pocas las personas que se acercan a consultar.

Si resulta que gran parte de nuestra presentacin est apoyada en las

ilustraciones y se estropea el carro de diapositivas tendremos que convertirnos en
buenos organizadores. El objetivo es que todos los asistentes puedan ver la
ilustracin y seguir nuestras explicaciones... Cmo lo haremos? Para la siguiente
solucin tendramos que haber sido previsores y tener todas las diapositivas
impresas en papel. Cuando estemos convencidos de que el carro de diapositivas
est inutilizable (despus de haberlo intentado arreglar) tendremos que llamar a
uno de los ayudantes de sala (o salir a buscarlos en un momento) y preguntar si
existe la posibilidad de hacer fotocopias de alguna de las ilustraciones (selecciona
slo las ms relevantes). Si te dicen que en diez minutos las tienen, puedes
proponer a los dems conferenciantes que te cambien el turno y, si aceptan, ya
tienes el problema resuelto. Si eres el ltimo o el nico orador tendrs que lanzarte
a la piscina y empezar a expresar las ideas claves que despus comprobaremos
en las ilustraciones.
De todos modos, para evitar estos problemas, antes de empezar la sesin
tendramos que asegurarnos de que se ha revisado correctamente el
funcionamiento de los aparatos.
Tenemos que vigilar y mantener la sangre fra porque aqu nuestra actuacin es
definitiva; si escogemos una solucin poco adecuada, podemos encontrarnos con
que todo nuestro trabajo de preparacin se vaya al traste. Con un poco de suerte,
y si estamos realmente diciendo cosas interesantes, puede pasar que sean los
dems oyentes los que hagan callar al molesto. Si los dems oyentes, como
suele pasar, adoptan una postura menos activa, tendremos que calibrar varios
aspectos para tomar una decisin:
El molesto est actuando de mala fe?
Est distrayendo a varios espectadores?
Los dems espectadores le hacen caso? (si es que s, corremos el grave riesgo
de que se nos alborote todo el auditorio).
Intuyes que se tratar de un estorbo continuado?
Si todas estas preguntas tienen una respuesta afirmativa, tenemos que actuar con
decisin. No se trata de que riamos a nadie (aunque seguro que nos gustara),

sino simplemente de llamar la atencin para recobrar el inters de la audiencia.

Frases del tipo hay algn problema? bastarn para aplacar al molesto
inconsciente (el que no se ha dado cuenta de que molesta); slo en algunos casos
extremos recurriremos al si le parece podra solucionar sus problemas fuera de la
sala. De todos modos, la regla que prevalece en estas situaciones es la de actuar
con sentido comn.

2.3. CONOCER A LA GENTE POR

SU LENGUAJE CORPORAL.
El lenguaje corporal, que no es ms que todo lo que t trasmites por medio de
movimientos o gestos, delata completamente tus sentimientos o percepcin
acerca de la persona con la que est interactuando.
El cuerpo tiene su propio lenguaje, es un idioma mudo, pero tan expresivo que
comunica ms que las palabras, los expertos dicen que en una conversacin el 65
por ciento de la comunicacin se produce de forma no verbal, las palabras son el
35 por ciento restante, influyen ms el tono y los matices que las palabras, estas
pueden llegar a engaar pero los gestos corporales son delatores.
Las mujeres tienen una habilidad innata para percibir y descifrar seales no
verbales, si ellas creen que las estn mintiendo, sucede en realidad, mientras las
palabras dicen una cosa, el lenguaje del cuerpo cuenta otra historia.
La intuicin femenina no es un tpico sino el resultado de una mayor actividad del
hemisferio derecho del cerebro, el encargado de las funciones intuitivas, lo que
hace es reunir para comprender, mientras que el hemisferio izquierdo, el de la
racionalidad, se para a analizar, merece la pena prestar atencin a este cdigo de
seales.
El lenguaje de los gestos es muy revelador, es mas fcil interpretarlos en personas
jvenes porque con el paso de los aos los gestos de los adultos se vuelven ms
elaborados, fijarse en los nios, es una excelente forma de comenzar a aprender
este alfabeto bsico y te ayudara a saber lo que significan algunos de los gestos
ms habituales.

Cruzar los brazos: Denota una actitud defensiva.

Llevar la mano a la boca: Es decir una mentira.

Acariciarse la barbilla: Es evaluar y decidir.

Comerse las uas: Autocontrol

Ponerse los dedos en la boca: Denota necesidad de seguridad, nerviosismo

Una sonrisa falsa: Engao, traicin, deslealtad

Un lenguaje universal es la mirada de los ojos, si te miran a los tuyos

fijamente: Denotan que no hay nada que esconder, es limpia la
conversacin, tambin denota dominio de la persona.

Si los ojos no sonren y se muestran esquivos y La mirada es falsa: Denota

engao

Cuando los pulgares asoman por el bolsillo: Expresan dominio y seguridad

La armona en la comunicacin:
Es muy importante armonizar "lo que se dice", con "lo que se siente", con "lo que
se expresa" y todo ello hacerlo muy consciente, mantener un equilibrio entre esos
tres aspectos aumenta nuestras posibilidades de ser felices y de disfrutar de la
vida.
"Pensar una cosa", "decir lo contrario" y "expresar otra completamente diferente",
nos atasca internamente, creando nudos emocionales que entorpecen el buen fluir
de las relaciones.
La postura en una persona puede expresar muchas cosas segn cual sea esta:
Cuando la persona con la que se esta conversando adopta la postura de tener la
cabeza mirando hacia nosotros pero el cuerpo y los pies apuntando hacia la salida
o hacia otra persona. Esto quiere decir que indica direccin que la persona quiere
tomar, entonces se debe dar fin a la conversacin o hacer algo que interese al
otro. Tambin cuando el dialogo requiere de cierta intimidad el ngulo formado por
los torsos de ambas personas es menor a 90 grados.
Tipos de postura:
Inclusiva-no inclusiva: Describe la manera en que los miembros de un
grupo incluyen o no la gente

De orientacin frente a frente o paralela: Postura a travs de la cual dos

personas se relacionan cara a cara

De congruencia-incongruencia:Se refiere a la capacidad de imitacin de los

miembros de un grupo

ACTO

LO QUE REFLEJA

Acariciarse la quijada

Toma de decisiones

Entrelazar los dedos

Autoridad

Dar un tirn al odo

Inseguridad

Mirar hacia abajo

No creer en lo que se escucha

Frotarse las manos

Impaciencia

Apretarse la nariz

Evaluacin negativa

Golpear ligeramente los dedos

Impaciencia

Sentarse con las manos agarrando la

cabeza por detrs

Seguridad en s mismo y superioridad

Inclinar la cabeza

Inters

Palma de la mano abierta

Sinceridad, franqueza e inocencia

Caminar erguido

Confianza y seguridad en s mismo

Pararse con las manos en las caderas

Buena disposicin para hacer algo

Jugar con el cabello

Falta de confianza en s mismo e

inseguridad

Comerse las uas

Inseguridad o nervios

La cabeza descansando sobre las manos

Aburrimiento
o mirar hacia el piso
Unir los tobillos

Aprensin

Manos agarradas hacia la espalda

Furia, ira, frustracin y aprensin

Cruzar las piernas, balanceando

ligeramente el pie

Aburrimiento

Brazos cruzados a la altura del pecho

Actitud a la defensiva

Caminar con las manos en los bolsillos o

Abatimiento
con los hombros encorvados
Manos en las mejillas

Evaluacin

Frotarse un ojo

Dudas

Tocarse ligeramente la nariz

Mentir, dudar o rechazar algo

TRUCOS

Usa tus ojos para

hablar

El uso adecuado
de las manos

Cuidado con lo
que tocas

Gestos que
denotan
impaciencia o
aburrimiento

Los ojos son las ventanas del alma. La persona que

mira limpiamente a los ojos de otros es una persona
segura, amistosa, madura y sincera. Sus ojos y su
mirada pueden decir tanto porque expresan
prcticamente todas las emociones: alegra, tristeza,
inquietud, tensin, preocupacin, estimacin o respeto.
Por sus ojos muchas veces se puede saber lo que est
pensando. Por eso, constituyen una ayuda poderosa en
la conversacin.

Tus manos se pueden aprovechar muy bien para

complementar tus palabras y dar mayor fuerza a tu
conversacin. No las utilices intilmente y mucho
menos para hacer cualquier cosa que distraiga a la otra
persona.
Tampoco
las
uses
violentamente,
palmoteando o pasndoselas casi en el rostro a la otra
persona.

Hay muchas personas que siempre estn dando

palmadas en la espalda o tocando a los otros en los
brazos, como para llamar su atencin. Es bueno
demostrar cario, pero tambin hay que guardar el
debido respeto a los dems. Mustralo no tocando a la
otra persona innecesariamente. Hay quien se siente
muy molesto si le tocan, ten cuidado. Pero tampoco
hables o escuches con las manos metidas dentro de los
bolsillos porque eso denota indiferencia y mala
educacin.

La actitud fsica demuestra lo que el alma est

sintiendo. Si alguien finge inters en una
conversacin, la otra persona se dar cuenta muy
fcilmente por sus gestos y ademanes. Moverse
nerviosamente o levantarse, cruzar y descruzar las

piernas, moverse en el asiento o mirar constantemente

el reloj demuestra aburrimiento y es una gran falta de
respeto. Si tienes que mirar la hora, hazlo en el reloj
de otro.

Aprender a
sentarse

Aprende a sentarte tranquilo y comportarte cuando se

escucha. Reparte equitativamente el peso de tu cuerpo
para no cansarte mientas ests sentado conversando.
Si te sientas en el borde de la silla, es indicativo que
deseas irte tan pronto como sea posible.
Si cambias constantemente de posicin, ests
expresando a gritos que ests aburrido. Si mueves
incesantemente los pies durante la conversacin, tu
interlocutor pensar que ests molesto, inseguro,
irritado, nervioso, cansado o aburrido. Sitate en una
posicin cmoda y descansada que te permita respirar
mejor y manejar mejor tu voz.

Control de la
mirada

Control de las
expresiones del
rostro

Cuando ests hablando con alguien, no ests mirando

a todos lados: a la ventana, al techo, al suelo o
limpiando sus uas. Tampoco mires morbosa y
curiosamente los zapatos, pantalones, camisa o
peinado del que habla. Mantn el contacto ocular,
pero sin fijar en exceso la mirada: eso lo hacen los
locos. De todas formas, si quieres fijar la mirada
durante mucho tiempo en alguien sin cansarte
psicolgicamente, mira su entrecejo. Para el otro/a no
hay diferencia.

Sonre! Intercalar sonrisas clidas y francas en la

conversacin transmite confianza, alegra y buena
disposicin. Sin embargo, no exageres. Sonrer
demasiado frecuentemente puede convertir el gesto en
una especie de mueca y dar la impresin de que es
algo hueco, vaco y fingido. Apretar exageradamente

los labios puede delatar que tienes dudas o

desconfianza acerca de lo que el otro est diciendo o
sugerir que no ests expresando realmente lo que
piensas o sientes.

Mostramos algunas interpretaciones del lenguaje corporal:

Agresividad
Manipulacin

Apretar los puos

Sealar con el dedo

Contacto visual prolongado

Acercarse demasiado a la otra

persona

Sumisin

Tono de voz excesivamente dulce

Abuso de los contactos fsicos (Ej.:

mano en el hombro)

Sobreactuacin

Autoconfianza

Taparse la boca o parcialmente

la cara
Imitar el tono de voz o estado de
nimo del comunicante

Contacto visual escaso

Sonrisa nerviosa

Asentir constantemente

MIRADAS
Pestaear constantemente
Denota atencin total.

Gestos exagerados

Cuerpo Rgido

Mirar a una persona con frecuencia

Postura erguida pero relajada

Contacto visual directo pero con

pequeas retiradas

Gestos calmados

Disposicin brazos y piernas

ligeramente abiertas

Distancia apropiada (50-75 cm.

aprox.)

Tiene implicaciones sexuales.

No mirar a una persona

Sugiere rechazo (no me interesas, no me simpatizas).

Una mirada prolongada con la cara seria

Revela curiosidad, posiblemente hasta desprecio.

Las mujeres que miran hacia los lados

Es un gesto femenino casi siempre se interpreta como una insinuacin
sexual.

Cuando un hombre mira hacia los lados con cierta frecuencia

Es una seal de hipocresa.

TACTO

Tocar demasiado a una persona

Puede significar; un grado de alto egosmo (nunca amor o deseo fsico).

Los cnyuges que se tocan constantemente en publico expresando amor

Es una manera de comunicar precisamente la inseguridad que amenaza
esa relacin.

Si los miembros de una pareja apenas se tocan o miran

La relacin es bastante fra. Es posible que existan serias diferencias
emocionales entre s.

Si el hombre toca el rea de los genitales

Es un gesto comn en algunas culturas este denota una reafirmacin
masculina. Normalmente es de mala educacin.

Como usar el lenguaje corporal en la negociacin y entrevistas de trabajo.

En una negociacin es fundamental cuidar todos los detalles y, como no poda ser
de otra forma, tambin el lenguaje no verbal. Nuestro aspecto dice si somos
respetuosos, considerados, egocntricos o discretos.
Consejos de lenguaje corporal en una negociacin:
1 Vaya impecable de los pies a la cabeza. As muestra respeto y
consideracin hacia su locutor y manifiesta cmo se comporta usted
consigo mismo.
2 Mantngase recto y erguido, no rgido, as emana confianza y seguridad en
s mismo.

3 Fjese que su apretn de mano sea firme pero no fuerte. La firmeza

transmite confianza y autonoma, mientras que el apretn dbil refleja falta
de seguridad.
4 Espere a que le inviten a sentarse, es seal de buenas maneras. Sentarse
sin ser invitado denota arrogancia y mala educacin.
5 Adopte una postura segura en el asiento. No se siente en el borde de la
silla ya que dar una imagen de persona insegura y temerosa.
6 Permanezca tranquilo y transmita sosiego, autodisciplina y autodominio.
7 Sostenga un moderado contacto visual y no fije la vista en su interlocutor. Si
habla ante un grupo mire regularmente a cada participante.
8 Sonra cuando quiera y pueda, si lo cree oportuno. Si piensa que no tiene
motivo, trabaje su actitud mental y no su lenguaje corporal.
9 Guarde distancia, aproximadamente el largo de un brazo. Abstngase de
confianzas como las palmaditas en el hombro, pueden ser mal recibidas
aunque se hagan con la mejor intencin.
10 Procure no darle la espalda a nadie.
La entrevista de trabajo es vital para conseguir el trabajo que ests buscando y
por eso debes de prepararte de forma concienzuda.
Adems de estar preparado para las preguntas del entrevistador, hay otro tipo de
comunicacin que se establece en una entrevista de trabajo y es la comunicacin
de nuestro lenguaje corporal. Bsicamente es la imagen que vamos a proyectar al
entrevistador.
Tener un lenguaje corporal adecuado es de vital importancia para tener xito y
aqu tienes 10 consejos para lograrlo:
1. Refuerza la primera impresin. La primera impresin es vital y para ello lo
esencial en el lenguaje corporal es saber dar la mano en forma apropiada. Cuando
des la mano mira a los ojos a su entrevistador y dibuja una sonrisa de empata.
2. Usa tus ojos para comunicarte. El lenguaje corporal que proyectan tus ojos son
esenciales, trata de mirar a tu entrevistador directamente a sus ojos pero sin
incomodarlo, acurdate que entre hombres una mirada fija a los ojos puede ser
interpretado como una seal de agresin y una mirada de costado es interpretado
como deshonestidad. Por eso tu mirada debe ser una mirada de empata que
proyecte entusiasmo, inters y humor.
3. Controla tu pelo. A nadie le gusta alguien que permanentemente est
acomodndose el pelo o que caiga constantemente sobre nuestra cara. Un buen
corte de pelo es esencial das antes de la entrevista de trabajo y uno debe de
presentarse a la misma con el pelo recogido si lo lleva largo.

4. Sonre. La sonrisa es esencial en nuestro lenguaje corporal para mostrar

simpata. Advierte que solo digo sonrer y no estar rindose de todo. Entrena en un
espejo tu mejor sonrisa para que no se vea fingida.
5. Usa expresiones faciales positivas. Todo tu rostro sirve para que te comuniques
con expresiones faciales de asombro o de duda o dems. Trata de ser positivo con
tus expresiones faciales ms all del simple sonrer.
6. Proyecta confianza con la postura de tu cuerpo. Esto es vital y tal vez te har
recordar los consejos que te decan de sentarte derecho con la espalda recta.
Pero adems tu cabeza debe estar erguida y derecha y trata de sentarte un poco
al borde de la silla para demostrarle inters a tu entrevistador. No se te ocurra
recostarte hacia atrs de la silla.
7. Usa tus manos. Usa tus manos en forma apropiada para enfatizar cosas que
puedas estar hablando pero no abuses que no ests haciendo un discurso poltico.
8. Evita (o controla) tus tics nerviosos. Es imposible no tener algo de nervios en
una entrevista y a veces uno tiene algunos descuidos como jugar con un lapicero,
jugar con los anillos, jugar con los dedos. Identifica esos tics y trate de
controlarlos. Si juegas con los anillos o las joyas no las lleves ese da. Uno debe
de proyectar una imagen de inters hacia el entrevistador y estar distrado en
nuestros tics pueden mostrar lo contrario. Por supuesto, no mastiques chicl y
entra con el telfono mvil apagado.
9. Esconde tus piernas. Si eres mujer evita usar faldas es mejor ir con pantaln, el
entrevistador debe estar focalizado en o que tu le dices y no en tus piernas. Si
debes de usar falda la regla es que debes de sentarte de tal manera que tus
rodillas no sean vistas por el entrevistador. Si eres hombre evita cruzar las piernas
dado que eso har que te sientes un poco recostado hacia atrs y eso demuestra
indiferencia.
10. Transmite dinamismo y simpata con tu cuerpo. No te muestres conflictivo,
acurdate que el entrevistador busca a alguien que va a pasar horas en una
oficina con otros compaeros de trabajo y que deben de llevarse todos bien.
A los negociadores no slo se les debe juzgar por lo que dicen, sino por cmo lo
dicen, su imagen (tipo de ropa y complementos) y comportamientos (posturas,
miradas, expresin facial).A continuacin se recogen los comportamientos
generales de un negociador en dos situaciones tpicas: negociaciones
competitivas y negociaciones colaborativas.
a

El lenguaje corporal del negociador competitivo

En las negociaciones competitivas lo que se pretende es conseguir los objetivos

propios a la vez que la otra parte no consiga los suyos. Suelen ser negociaciones
duras que se basan en el regateo. En este tipo de negociaciones, si hay igualdad
de poder, hay un componente de intimidacin muy importante. Para ello los
negociadores generalmente se comportan de la siguiente manera:
Comienzan con un leve o ningn apretn de manos, saludan con una sonrisa
irnica y, si dan la mano, lo hacen con la palma hacia abajo.
Cuando te dejan hablar rehyen la mirada, evitando el cruce directo con los ojos
para que no puedas condicionarles con tu forma de expresarte.
Si son ellos los que tienen la palabra, entrelazan los dedos para demostrar
autoridad.
Cuando la otra parte empieza a hablar y quieren demostrarnos que no se nos
estn escuchando, o si realmente es as, miran hacia abajo.
Justo antes de empezar a hablar se agarran la cabeza por detrs, demostrando
su superioridad ante la otra parte.
Mientras permanecen sentados evitan que sus rodillas se dirijan hacia la persona
que est hablando.
Si en algn momento se sienten inseguros con sus decisiones se suelen dar un
leve tirn del odo o tocar el lbulo.
Demuestran inseguridad en su exposicin tocndose el cabello.
Si los temas tratados en la negociacin les parecen aburridos miran hacia el
suelo al mismo tiempo que descansan la cabeza sobre las dos manos. De vez en
cuando cruzan las piernas y balancean levemente uno de los pies.
Al hablar reposan la espalda sobre su respaldo y cruzan los brazos a la altura del
pecho para crear una barrera defensiva.
Si responde de forma breve, se levantan de la silla o se mueven sobre ella,
muestran indiferencia sobre el tema tratado.
Cuando ocultan algo y no son sinceros con lo que dicen, se suelen tapar la boca
mientras hablan.
Si comentan algo poco creble intentando engaar a la otra parte, parpadean,
dejan de mirar a la cara y cambian la postura corporal sobre la silla o cambian el
peso del cuerpo de un pie a otro.
Si estn impacientes por algo o no les interesa el tema tratado, suelen mirar el
reloj.
Dan respuestas lacnicas, acompaadas de un tono de voz sombro, apartando
la vista con frecuencia y cerrando los puos, significa rechazo por lo propuesto.
Exponen sus argumentos manejando algo entre las manos, sntoma de que
tienen ansiedad por cerrar el acuerdo.
b El lenguaje corporal del negociador colaborativo
En las negociaciones colaborativas lo que se pretende es satisfacer las
necesidades propias a la vez que la otra parte tambin lo consiga. Son

negociaciones sinceras que se basan en la solucin conjunta de sus respectivas

necesidades. Para ello normalmente se empieza creando un clima de confianza.
Lo primero que hacen es dar un firme apretn de manos.
Al presentarse y hablar, dirigen la mirada a los ojos.
Al entrar en la sala caminan erguidos para demostrar seguridad y confianza en
uno mismo.
Tambin, para demostrar seguridad en si mismos se sientan agarrndose
levemente la cabeza por detrs.
Si quieren demostrar que estn impacientes por comenzar la negociacin se
frotan levemente las manos o golpean ligeramente los dedos.
Al inicio de la conversacin, si es la otra parte la que habla, inclinan la cabeza
levemente hacia delante para mostrar inters en lo que la otra parte est diciendo.
Al hablar acompaan su exposicin gesticulando con las manos abiertas,
demostrando sinceridad y franqueza.
Cuando asienten con frecuencia mientras la otra parte expone su argumentacin,
le brillan los ojos, se inclinan hacia delante y cuando intervienen lo hacen con una
voz activa y animada, es porque estn muy interesados en el tema.
A la hora de tomar decisiones se acarician la quijada, inclinando levemente la
cabeza hacia delante, exponiendo los posibles acuerdos gesticulando, enseando
las palmas de las manos.
Si caminan por la sala, al pararse ponen las manos en las caderas, significa
predisposicin a llegar a un acuerdo.
Es conveniente que al mismo tiempo que un negociador se prepara todo lo que va
a decir, se prepare tambin el lenguaje corporal que va a utilizar en cada
momento. Todo ello detectando tambin el leguaje corporal de la otra parte y
obrando en consecuencia.
Como influir en las personas con la programacin neuro-lingstica.
Podemos considerar la programacin neuro-lingstica como el software del
cerebro humano. Esta tcnica describe como la mente trabaja y se estructura
como as personas piensan aprende, se motivan, se comunican, evolucionan y
cambian.
Permite resolver algunas limitaciones como fobias, miedos y situaciones similares.

ALGUNOS CONSEJOS PARA HABLAR EN PBLICO CON XITO ANTE UNA

AUDIENCIA DIFCIL.
En los negocios es ineludible tener que hablar en pblico y hacer presentaciones
ante diversas audiencias y el tema no es solo hablar sino convencer a esa

audiencia sobre mi idea de negocios. Es importante por eso aprender a hablar con
seguridad ante una audiencia.
Pero qu pasa si teniendo todos esos consejos usted se enfrenta ante una
audiencia difcil o complicada. Evidentemente necesitar una ayuda adicional y por
eso se resear algunos consejos para enfrentar precisamente una audiencia o
pblico difcil:
1. Empezar con cuales son las metas de la reunin. Al empezar su presentacin
seale cules son los objetivos de la misma, bastan 2 o 3 cosas que los que los
escucharan aprendern o debern modificar.
2. Reconocer la importancia del tiempo de los asistentes. Seale que es
consciente del escaso tiempo que tienen los asistentes, acurdese que es una
audiencia complicada y difcil, reconociendo la importancia de su tiempo lo
ayudar a ganar algo de empata. Sea por eso breve en la presentacin.
3. Interacte con los asistentes. Pequeas preguntas para respuestas rpidas son
esenciales para tener a su audiencia enganchada con lo que est hablando. Si su
audiencia es pequea incluso podra promover una pequea conversacin.
4. Aprenda y hable con la jerga de su audiencia. Toda empresa o medio tiene sus
propias palabras y jerga como siglas usuales para abreviar palabras, es
importante saberlas y usarlas en la presentacin sin abusar de ellas. La idea ms
bien es conocerlas para estar preparados si alguien las usa.
5. Usar ejemplos especficos del medio donde se desenvuelve su audiencia. En
lugar de usar ejemplos genricos use casos concretos que puedan existir en el
medio o industria de su audiencia.
6. Concluya con un resumen de lo hablado y una perspectiva. Es esencial que
esta conclusin sea concordante con los objetivos que se sealaron al inicio de la
exposicin y el brindar una perspectiva es tambin muy importante para brindar su
visin de lo que va a pasar.

DIEZ CONSEJOS PARA CONVENCER A LA AUDIENCIA:

1. Se debe distinguir claramente el objetivo y la intencin del mensaje que se va a
dar: informacin, persuasin o ambas.
2. Distribuye el contenido de la presentacin en tres partes bien diferenciadas:
introduccin, cuerpo y conclusin.
3. Limita el nmero de temas clave a siete o al menos por cada presentacin. Una
buena presentacin exige organizacin, brevedad y un uso cuidado de la lengua.
4. Utiliza un lenguaje adecuado con el pblico y emplea sustantivos y verbos que
doten de fuerza y dinamismo al texto. Evita la voz pasiva.
5. Expresa una idea en cada elemento utilizando frases cortas en lugar de
oraciones compuestas.
6. Es recomendable ser creativo y sustituir palabras por ilustraciones. Una
ilustracin despierta el inters y transmite la informacin con mayor rapidez.
7. Utiliza grficos, tablas y diagramas para que los datos puedan ser contrastados
fcilmente.
8. En el momento de la presentacin hay que dar la imagen de estar relajado y
seguro, aunque se est como un flan. Deberemos vocalizar con claridad y evitar
hablar de forma entrecortada.
9. Es muy bueno tener un vaso de agua a mano para utilizarlo en caso de que se
nos seque la boca, o simplemente para cuando necesitemos una excusa para
pensar en la siguiente idea.
10. Nunca hay que admitir que se est nervioso y disculparse por ello. Si se nos
olvida algo, lo mejor es seguir adelante y mencionarlo cuando lo recordemos.

2.4. GUIONES, DISCURSOS Y

FRASES PARA DECIR EN UNA
PRESENTACIN

La palabra discurso, segn el RAE (Diccionario de la Real Academia Espaola)

tiene diversas acepciones, y muchas de ellas con significado completamente
distinto. Nosotros definiremos la palabra discurso de la siguiente manera:
Un discurso es toda sucesin de palabras, expresadas de forma oral, extensas o
cortas, que sirva para expresar lo que discurrimos; debe ser adecuado, es decir,
ordenado, acomodado y proporcionado para lo que se quiere, perfecto para el
caso.

Otras definiciones
Razonamiento oral persuasivo de alguna extensin, dirigido a un pblico por una
sola persona.
Es una discusin informal, realizada por un grupo de especialistas o expertos,
para analizar los diferentes aspectos de un tema, aclarar controversias o tratar de
resolver problemas de su inters.
El trmino discurso proviene del latn discurrere que significa correr en
todos los sentidos.
Desarrolla un tema de inters general.
El emisor est investido de autoridad.
Es un conjunto de enunciados orales o escritos que funcionan como una totalidad.
Su finalidad es convencer o persuadir al auditorio.
Caractersticas
Es formal.
Debe llevar encabezamiento (saludo individual o colectivo en orden
jerrquico).
El hablante requiere ser presentado por otro individuo.
General mente el expositor se mantiene en un solo lugar.
No deben utilizarse ayudas audiovisuales.
Los gestos deben ser muy significativos.
CLASIFICACIN DE LOS DISCURSOS DE ACUERDO A LA FINALIDAD QUE
PERSIGUEN.
Discurso argumentativo: se caracteriza por el razonamiento, a partir de
opiniones generalmente aceptados, orientado a influir sobre un pblico
determinado.

Discurso explicativo: consiste en facilitar, en forma clara y precisa, la

comprensin de un texto o materia a partir de la informacin disponible.
Discurso informativo: Es la representacin por medio del lenguaje de personas,
objetos, ambientes o acciones. Puede ser objetiva o impresionista. Se dan a
conocer las caractersticas necesarias para que el receptor pueda reconocer a la
persona, el ambiente o accin descrito.

Organizacin
Redactarse con anterioridad.
Introduccin debe reunir tres condiciones:
Captar la atencin
Asegurar el favor y el respeto hacia el orador
Preparar el auditorio
Recomendaciones
De acuerdo con la circunstancia el expositor puede iniciar su discurso:
Haciendo referencia al tema o a la ocasin.
Formulando una pregunta retrica.
Presentando una declaracin sorprendente.
Citando una frase o el fragmento de un texto.
El desarrollo del discurso se realiza tratando de mantener el inters del
pblico.
Para finalizar el discurso es necesario fijar la atencin del auditorio en el
tema central y el propsito del discurso.
Funcin del discurso.
Existen tres funciones principalmente en un discurso:
A).- Entretener.
Busca en el auditorio una respuesta de agrado, diversin y complacernos. El
propsito se basa en hacer olvida la vida cotidiana con sus pequeos sucesos y
sus apremios basados en el humor. Ofrece grandes ventajas, ya que el tema
puede ser de libre eleccin.
B).- Informar.

Persigue la clara comprensin de un asunto, tema o idea que resuelva una

incertidumbre. Su principal objetivo es de ayudar a los miembros del auditorio para
que estos pretendan ampliar su campo de conocimiento. Su caracterstica
principal de este discurso es llevar a cabo la objetividad.
C).- Convencer.
Su funcin bsica es influir a los oyentes acerca de verdades claras e indiscutibles
que de poder ser probadas y comprobadas. Se ha de argumentar lo que se dice, y
para ello ser necesario hacer uso de elementos cognitivos y racionales.

EL PROPSITO DEL DISCURSO.

El primer paso para la planeacin del discurso es decidir la funcin de ste
(explicado en el punto anterior). Cuando el orador quiere hablar en pblico
necesita saber la razn por la cual quiere hacerlo. Tambin debe saber qu es lo
que quiere obtener del pblico. De esta forma podr optimizar sus esfuerzos en la
preparacin del mensaje, para que de esta forma cada argumento, imagen y
palabra contribuyan para lograr su objetivo.
Un discurso bien estructurado constar de: apertura, cuerpo y conclusin. O,
ms concretamente, con una fase de contacto o salutacin que estimule al
pblico a prestar atencin; una fase informativa, donde fundamentar y demostrar
con hechos y datos el contenido, sin divagaciones y manteniendo el inters; y una
fase final o de apelacin, realizada con exactitud y cuidado. Segn un consejo de
Winston Churchill, un buen discurso consiste en un comienzo interesante y un
final con chispa: la distancia que media entre ambos debe mantenerse lo ms
corta posible. En definitiva, debe procurar tener unidad, coherencia y dar nfasis a
las ideas que expone.

FORMAS DE ESTRUCTURAR UN DISCURSO:

La estructura cronolgica no permite resaltar la importancia relativa de cada
idea en funcin con las dems. Sin embargo, es la organizacin que ms se
adapta a un discurso cuando se describe un proceso paso a paso: antecedentes,
presente, futuro...
La estructura temtica o cualitativa consiste en enumerar los puntos clave en
orden decreciente de la charla, empezando por el ms importante. No debemos
olvidar que la audiencia est ms alerta al principio de la charla. Tiene el
inconveniente de dejar a los oyentes, al terminar, la sensacin de no haber dicho
nada importante. Resulta muy til cuando los puntos principales estn divididos en

grupos o categoras.
La estructura espacial consiste en empezar la charla por un detalle e ir
desarrollando la idea general. O, por el contrario, presentar el marco general y
descender a los aspectos ms puntuales o personales.
Estructura teora/prctica consiste en explicar una teora que se demuestra a
continuacin. Tambin se pueden relacionar los conocimientos prcticos que tiene
la audiencia con las teoras que la sustentan para abordar, a continuacin, temas
menos conocidos. Una variante de esta estructura es la que se denomina de
causa-efecto, que permite organizar la exposicin en torno a las causas que la
han provocado. Para dar ms nfasis se puede organizar el discurso de forma que
se hable del problema y, a continuacin, de los posibles efectos.
Otra estructura para discurso pblico
Introduccin o exordio: aqu se plantea el tema y se motiva a la audiencia a
travs de recursos persuasivos para involucrar al receptor en el discurso.
Exposicin del tema o desarrollo: es la parte medular del discurso, donde se
plantean argumentos, hecho, recursos discursivos, elementos no verbales,
manteniendo la atencin del auditorio y posibilitando la comprensin del tema.
Conclusin: se sintetiza lo expuesto, plantea desafos o apela a la adopcin de
una determinada posicin.
Aspectos a considerar para la elaboracin de un discurso.
La intencin: el emisor puede tener diversas intenciones al emitir su mensaje
(informar, convencer, exponer, lograr acuerdo o aprobacin, etc.)
Propsito o finalidad: objetivo que se persigue a travs del discurso pblico.
Organizacin de las ideas: estas deben estar organizadas en orden de
importancia.
Relacin jerrquica emisor-receptor: La relacin que se establece entre ambos
es asimtrica.
Uso de la enciclopedia o conjunto de saberes: el emisor debe ser cuidadoso
respecto de omitir aquellas informaciones que sean relevantes, evitando
supuestos que puedan crear ambigedad o confusin.
CMO SE INICIA EL DISCURSO
Podemos comenzar con unas palabras de ritual Seoras (pausa) para calibrar la
acstica. Mirar a nuestro alrededor y, cuando veamos que estn atendiendo,
comenzar con algn tpico que sea de especial inters o algo que acabemos de
hacer. Si nos equivocamos al principio de la alocucin, tendremos problemas para
concluirla con xito. Si comenzamos diciendo No quiero aburrirles volviendo a

trillar el campo minuciosamente analizado por.... Con esta introduccin, donde se

maneja la metfora y el tpico estamos informando al pblico de que lo que se
avecina puede ser una perorata insoportable insoportable. S podemos
empezar con frases como: Saban Vds. que..., Es fundamental para nuestra
empresa... etc..
La atencin del pblico se debe captar al inicio de la charla y, aunque la audiencia
slo escucha a medias, ser en este momento cuando evaluarn la energa
mental que estn dispuestos a dedicar al discurso.
Para captar la atencin se puede seguir el esquema que Stuart denomina A, B, C,
D.
A. Captar la ATENCIN TENCIN de la audiencia.
B. Mostrar los BENEFICIOS o ventajas que obtendrn de escuchar.
C. Explicar las CREDENCIALES CREDENCIALES, conocimientos o mritos que
posee el orador para hablar sobre el tema.
D. Exponer claramente cul ser la DIRECCIN o DESTINO de la charla y, en
definitiva, cul es el objetivo.
Esta es la forma ms habitual y, a la vez, ms comprometida, pues permite a la
audiencia valorar desde el primer momento el inters que tiene lo que le un buen
comienzo atencin beneficios credenciales direccin van a contar. Algunas
formas de captar la atencin en el inicio de una charla son:
Formular
preguntas. Procurando, eso s, que no sean retorcidas o
enmaraadas, que sean imposibles de contestar o que distraigan a la audiencia en
aras de una respuesta complicada.
Hacer citas. Para lo que habra que evitar caer en la pedantera, la erudicin
excesiva o en la retahla de citas ms o menos afortunadas.
Contar ancdotas. Son muy tiles para introducir a la audiencia con facilidad y
rapidez en el tema objeto de la charla. Siempre que sea posible se deben emplear
ancdotas propias y, cuando sean tomadas de terceros, se pueden personalizar
en la medida de lo posible o lo razonable.
Aperturas efectistas. Si bien pueden ser divertidas y preparar positivamente a
la audiencia, obligan a estar muy seguros de lo que se hace y de que la audiencia
va a captar todo el impacto de las palabras o gestos.
Presentar una serie de datos estadsticos sorprendentes que nos permita
interesar y captar la atencin de la audiencia.
Comenzar con los antecedentes histricos. Bien entendido que no debe
remontarnos a la prehistoria.
La noticia de actualidad puede ser un buen punto para el comienzo de una
charla. Le podemos dar un tono prctico, que motive a la audiencia, rompa el hielo
y pueda justificar lo que expondremos a continuacin.
Mostrar puntos de contacto entre el orador y la audiencia.
Explicar el esquema de la conferencia. Lo lgico es que est basado en una
serie de puntos que sean fcilmente explicables.
Lo que no debemos hacer , en ningn caso, es preguntarnos la razn por la que
estamos all. O comenzar con un prrafo de disculpa sobre los defectos de la

presentacin, de las transparencias, de nuestras habilidades como orador o con

alguna crtica a la organizacin. Tampoco es conveniente halagar al pblico en
exceso o resaltar algn aspecto negativo relacionado con l.
Durante el discurso
Cuando ya se tiene la atencin de los oyentes, deberamos explicarles por qu
motivo deben seguir escuchndonos y, en definitiva, qu ventajas pueden
sacar de ello. En este punto se impone conocer todo lo que nos sea posible sobre
las caractersticas de la audiencia.
El oyente que acude a una charla no tiene las mismas oportunidades que el lector
debe retomar el contenido de un mensaje cuando ha perdido el hilo o quiere
repasar algn aspecto que considere interesante o especialmente relevante.
Es decir, no puede volver a escuchar como lo hara al retroceder varias pginas en
un libro. No tiene posibilidad de modificar la velocidad del orador y tampoco puede
adelantar pginas o elegir los puntos ms interesantes o slo los que l desee.
La construccin de nuestro discurso debe tener en cuenta todos estos aspectos y
presentar una estructura que pueda subsanar, en la medida de lo posible, todos
estos aspectos que hemos destacado. Debemos explicar brevemente qu es lo
que vamos a decir, decirlo y decir despus lo que hemos dicho.
Al inicio de la charla conviene elaborar un mapa o esquema donde mostrar el
Punto al que debe conducirles nuestra alocucin. Debemos ayudar a la
comprensin mediante resmenes y recapitulaciones de lo dicho hasta ese
momento, con el fin de que sepan hasta dnde hemos avanzado. Esto es
especialmente importante cada vez que pasamos al punto siguiente. Nos servir
para repescar a los rezagados rezagados.
Las figuras retricas despiertan la atencin y sirven de indicadores para lo que
viene a continuacin. Las ancdotas y sucesos personales ayudan a la audiencia
a comprender.
Cuando manejemos nmeros, si no es fundamental la precisin, es aconsejable
darlos en grandes cifras redondeadas, a fin de que los oyentes los capten con ms
facilidad. Sin embargo, un exceso de ambigedad o de redondeo en las cifras que
presentamos le quita rigor a la presentacin. Por lo que resulta muy conveniente
presentar cifras exactas mediante transparencias u otros recursos y luego
redondearlas en el discurso para hacerlas ms sencillas de recordar. Todo lo que
sea difcil de representar en forma visual o sea difcil de describir, es aconsejable
relacionarlo con objetos de uso corriente.
En aras de esta claridad y comprensin, es conveniente no hablar en trminos
desconocidos para la audiencia, tanto en lo que se relaciona con el empleo de
palabras tcnicas de uso poco frecuente, siglas o abreviaturas. En el caso de
que su empleo sea necesario, debemos explicar a la audiencia cul es el
significado de todos estos trminos la primera vez que hagamos alusin a ellos y
reiterarlo si aparecen despus de un cierto tiempo.
Las frases hechas que no causen impacto pueden llevar a los oyentes a pensar
que la charla es inspida o conocida y dejan de prestarle atencin. Pero las que
resultan novedosas a la audiencia hacen ms interesante y entretenido el
discurso.

El desarrollo del discurso debe mostrar una tensin creciente de manera que los
oyentes quieran saber ms sobre lo que se les cuenta y estn dispuestos a
dejarse convencer. No olvidaremos que nuestro oyente debe recibir estmulos
continuos a lo largo de la charla que le mantengan interesado hasta el final. Stuart
(1991), considera que un buen medio de mantener la atencin del oyente se basa
en la tcnica H.E.V V.
H: Hecho o caracterstica.
E: Efecto del hecho.
V: Ventajas para el oyente.
Esta tcnica se emplea de la siguiente manera: Debido a (hecho), ustedes podrn
(efecto), lo que significa que (ventaja). La atencin es frgil y, en algunos casos,
se puede tornar quebradiza.
COMO FINALIZAR UN DISCURSO
Un final logrado, pletrico, puede compensar en buena parte un discurso general
mediocre. Un final malo destroza, sin embargo, el mejor de los discursos.
Es conveniente aprovechar las ltimas palabras para reafirmar de forma positiva el
mensaje. El final debe suponer la condensacin, la consecuencia de todo lo que
se ha dicho. La conclusin se debe sentir sin anunciarla. Por ello, es conveniente
planificar adecuadamente esa conclusin. En cualquier caso habr que advertir a
la audiencia que llegamos al final de la presentacin. No debemos olvidar que la
mejor forma de hacer un buen discurso es terminarlo bien. Las formas ms
habituales de concluir son:
Con un resumen o una sntesis del contenido del discurso.
Con una peticin a la audiencia para que hagan algo concreto o acten en
un determinado sentido.
Con una pregunta retrica, sin respuesta.
Con un nexo que permita enlazar con el principio de la charla
Con una cita o frase adecuada.
Con una ancdota.
Con alguna consecuencia que se desprenda del contenido del discurso.
Con alguna frase grata o que halague a la audiencia.
Con un giro humorstico que libere la tensin acumulada a lo largo de la
presentacin.
No hay necesidad de dar las gracias a la audiencia, pero se puede utilizar como
Punto final para salir del estrado y dejar de ser el centro de atencin.
La ltima frase debe estar pronunciada de tal manera que la voz indique
claramente que se llega al final. Algunas frases para concluir pueden ser:
Mi tiempo se est acabando...
No quiero abundar ms...
Creo que empiezan a cansarse...
Concluyo como empec con mi agradecimiento a Vds...

 Seoras y seores ha sido un placer estar con ustedes...

Quisiera expresarles mi reconocimiento por su amable atencin...
Algunas formas de terminar un discurso son

Lanzar un reto o exponer una peticin.

Presentar un resumen del contenido.
Reproducir o citar un texto.
Aportar una frase persuasiva,
ya sea para inducir a las creencias, o a la accin.(Apuntes tesis,
Relaciones pblicas)
FRASES PARA DECIR EN UNA PRESENTACION

Definicin de frase
Conjunto de palabras que basta para formar sentido aunque no constituya una
oracin formal y sea una mera agrupacin en torno a un ncleo nominal o verbal.
En este sentido coincide con el sintagma. En la gramtica tradicional, la frase se
entiende como un conjunto de palabras dotadas de sentido completo y con
estructura gramatical de oracin. En la gramtica estructural, se define por las
relaciones formales, de concordancia, etc., que se establecen entre el ncleo
nominal y uno verbal. Segn el tipo de mensaje que contenga una frase puede ser
afirmativa, dubitativa, enunciativa, imperativa, interrogativa, negativa, desiderativa,
etc. Segn criterios estrictamente gramaticales la frase puede ser transitiva,
intransitiva, reflexiva, activa o pasiva, y puede presentarse a travs de una
estructura simple o compuesta (frases coordinadas, subordinadas o
yuxtapuestas).

3.1. INTELIGENCIA EMOCIONAL

Y SOCIAL.
INTELIGENCIA EMOCIONAL
La inteligencia emocional es un conjunto de destrezas, actitudes, habilidades y
competencias que determinan la conducta de un individuo, sus reacciones,
estados mentales, etc., y que puede definirse, segn el propio Goleman, como la

capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos y los de los dems, de

motivarnos y de manejar adecuadamente las relaciones.
Este trmino incluye dos tipos de inteligencias:
La Inteligencia personal: est compuesta a su vez por una serie de
competencias que determinan el modo en que nos relacionamos con nosotros
mismos. Esta inteligencia comprende tres componentes cuando se aplica en el
trabajo:

Conciencia en uno mismo: es la capacidad de reconocer y entender en

uno mismo las propias fortalezas, debilidades, estados de nimo, emociones e
impulsos, as como el efecto que stos tienen sobre los dems y sobre el trabajo.
Esta competencia se manifiesta en personas con habilidades para juzgarse a s
mismas de forma realista, que son conscientes de sus propias limitaciones y
admiten con sinceridad sus errores, que son sensibles al aprendizaje y que
poseen un alto grado de autoconfianza.

Autorregulacin o control de s mismo: es la habilidad de controlar nuestras

propias emociones e impulsos para adecuarlos a un objetivo, de responsabilizarse
de los propios actos, de pensar antes de actuar y de evitar los juicios prematuros.
Las personas que poseen esta competencia son sinceras e ntegras, controlan el
estrs y la ansiedad ante situaciones comprometidas y son flexibles ante los
cambios o las nuevas ideas.

Automotivacin: es la habilidad de estar en un estado de continua

bsqueda y persistencia en la consecucin de los objetivos, haciendo frente a los
problemas y encontrando soluciones. Esta competencia se manifiesta en las
personas que muestran un gran entusiasmo por su trabajo y por el logro de las
metas por encima de la simple recompensa econmica, con un alto grado de
iniciativa y compromiso, y con gran capacidad optimista en la consecucin de sus
objetivos.
- La Inteligencia Interpersonal: al igual que la anterior, esta inteligencia tambin
est compuesta por otras competencias que determinan el modo en que nos
relacionamos con los dems:

Empata: es la habilidad para entender las necesidades, sentimientos y

problemas de los dems, ponindose en su lugar, y responder correctamente a
sus reacciones emocionales. Las personas empticas son aquellas capaces de
escuchar a los dems y entender sus problemas y motivaciones, que normalmente
tienen mucha popularidad y reconocimiento social, que se anticipan a las
necesidades de los dems y que aprovechan las oportunidades que les ofrecen
otras personas.

Habilidades sociales: es el talento en el manejo de las relaciones con los

dems, en saber persuadir e influenciar a los dems. Quienes poseen habilidades
sociales son excelentes negociadores, tienen una gran capacidad para liderar
grupos y para dirigir cambios, y son capaces de
trabajar colaborando en un equipo y creando sinergias grupales
Qu piensa Daniel Goleman de la Inteligencia emocional?
La Inteligencia emocional es una forma de interactuar con el mundo que tiene
muy en cuenta los sentimientos, y engloba habilidades tales como el control de
los impulsos, la autoconciencia, la motivacin, el entusiasmo, la perseverancia,
la empata, la agilidad mental, etc. Ellas configuran rasgos de carcter como la
autodisciplina, la compasin o el altruismo, que resultan indispensables para
una buena y creativa adaptacin social.
El rendimiento escolar del estudiante depende del ms fundamental de todos
los conocimientos, aprender a aprender. Los objetivos a reeducar como clave
fundamental son los siguientes:
1. Confianza. La sensacin de controlar y dominar el propio cuerpo, la propia
conducta y el propio mundo. La sensacin de que tiene muchas posibilidades
de xito en lo que emprenda y que los adultos pueden ayudarle en esa tarea.
2. Curiosidad. La sensacin de que el hecho de descubrir algo es positivo y
placentero.
3. Intencionalidad. El deseo y la capacidad de lograr algo y de actuar en
consecuencia. Esta habilidad est ligada a la sensacin y a la capacidad de
sentirse competente, de ser eficaz.
4. Autocontrol. La capacidad de modular y controlar las propias acciones en
una forma apropiada a su edad; la sensacin de control interno.
5. Relacin. La capacidad de relacionarse con los dems, una capacidad que
se basa en el hecho de comprenderles y de ser comprendido por ellos.
6. Capacidad de comunicar. El deseo y la capacidad de intercambiar
verbalmente ideas, sentimientos y conceptos con los dems. Esta capacidad
exige la confianza en los dems (incluyendo a los adultos) y el placer de
relacionarse con ellos.

7. Cooperacin. La capacidad de armonizar las propias necesidades con las de

los dems en las actividades grupales
Sobre la inteligencia emocional y la tica
El concepto de la inteligencia emocional postula ampliar la nocin de inteligencia
(tradicionalmente ceida a una serie de habilidades racionales y lgicas)
incorporando una serie de habilidades emocionales.
1.

Conciencia de las propias emociones. Quien no se percata de sus

emociones queda a merced de las mismas. Identificar las propias emociones al
evaluar situaciones pasadas implica una primaria inteligencia emocional. Distinguir
un sentimiento mientras est aconteciendo supone una inteligencia emocional
desarrollada.

2.

Manejo de las emociones. Me refiero a la capacidad de controlar los

impulsos para adecuarlos a un objetivo. Habilidad que se puede "entrenar" como,
de hecho, hacen los actores que son capaces de generarse el estado emocional
ms apropiado para representar un papel. Aprender a crear un determinado
estado emocional... son palabras mayores. Recomiendo empezar por intentar
controlar la duracin de las emociones. Algo que sucede hace emerger nuestra
furia. Parece inevitable. Pero esa furia puede durar un minuto, una hora o un da.
Algo que acontece nos pone tristes. Cunto tiempo haremos durar esa tristeza?

3.

Capacidad de automotivacin. Las emociones nos ponen en movimiento.

Desarrollar la capacidad de entusiasmarnos con lo que tenemos que hacer, para
poder llevarlo a cabo de la mejor manera, aplacando otros impulsos que nos
desviaran de la tarea mejora el rendimiento en cualquier actividad que se
emprenda.

4.

Empata. Es el nombre que recibe la aptitud para reconocer las emociones en

los dems. Proviene del griego empatheia, que significa algo as como "sentir
dentro", es decir, percibir lo que el otro siente dentro de l. Los sentimientos no
suelen expresarse verbalmente sino a travs del tono de voz, los gestos, miradas,
etc. La clave para la empata reside en la destreza para interpretar el lenguaje
corporal.

5.

Manejo de las relaciones. As como un paso posterior a reconocer nuestras

emociones consiste en aprender a controlarlas; de modo anlogo, una instancia
ulterior a la empata estriba en manipular las emociones de los dems.
Esto ltimo promueve la inquietud acerca de la tica. Las habilidades descriptas
arriba, una vez desarrolladas pueden ser empleadas de distintas maneras.
Pueden sujetarse a un fin solidario o a una motivacin egosta. Por ejemplo, la
empata puede ser utilizada por un profesor para mejorar la transmisin de una
enseanza a sus alumnos. Puede ser usada por un vendedor para vender un
producto.

Si se desarrolla el autocontrol emocional y la empata, se puede efectivamente

manipular a otra persona que no haya desarrollado estas capacidades. Se puede
saber cmo hacerla enojar, entristecerla, hacerle sentir miedo, etc. Cmo van a
canalizarse estas habilidades es un tema que es preocupante. Por cierto, la
inteligencia emocional ha despertado an mucho mayor inters en el mbito
empresarial que en el teraputico. Por qu han sido recibidas con tanta atencin
las ideas de la inteligencia emocional en las empresas? Creo humildemente que
es apresurado contestar esta pregunta hasta no realizar una profunda
investigacin sobre el tema. Por el momento es vlido dejar planteado el asunto y
arriesgarnos a traslucir algunas sospechas.
COMPETENCIAS EMOCIONALES
Cada una de las 5 Habilidades Prcticas de la Inteligencia Emocional,
fueron a su vez subdividas, por el Dr. Daniel Goleman, en diferentes
competencias. Estas capacidades son:
Autoconciencia: Implica reconocer los propios estados de nimo, los
recursos y las intuiciones. Las competencias emocionales que dependen
de la autoconciencia son:
- Conciencia emocional: identificar las propias emociones y los efectos
que pueden tener.
- Correcta autovaloracin: conocer las propias fortalezas y sus
limitaciones.
- Autoconfianza: un fuerte sentido del propio valor y capacidad.
-Autorregulacin: Se refiere a manejar los propios estados de nimo,
impulsos y recursos. Las competencias emocionales que dependen de la
autorregulacin son:
- Autocontrol: mantener vigiladas las emociones perturbadoras y los
impulsos.
- Confiabilidad: mantener estndares adecuados de honestidad e
integridad.
- Conciencia: asumir las responsabilidades del propio desempeo laboral.
- Adaptabilidad: flexibilidad en el manejo de las situaciones de cambio.
- Innovacin: sentirse cmodo con la nueva informacin, las nuevas ideas
y las nuevas situaciones.

- Motivacin: Se refiere a las tendencias emocionales que guan o

facilitan el cumplimiento de las metas establecidas.
- Impulso de logro: esfuerzo por mejorar o alcanzar un estndar de
excelencia laboral.
- Compromiso: matricularse con las metas del grupo u organizacin.
- Iniciativa: disponibilidad para reaccionar ante las oportunidades.
- Optimismo: persistencia en la persecucin de los objetivos, a pesar de
los obstculos y retrocesos que puedan presentarse.
- Empata: Implica tener conciencia de los sentimientos, necesidades y
preocupaciones de los otros.
- Comprensin de los otros: darse cuenta de los sentimientos y
perspectivas de los compaeros de trabajo.
- Desarrollar a los otros: estar al tanto de las necesidades de desarrollo
del resto y reforzar sus habilidades.
- Servicio de orientacin:
necesidades reales del cliente.

anticipar, reconocer y satisfacer las

- Potenciar la diversidad: cultivar las oportunidades laborales a travs de

distintos tipos de personas.
- Conciencia poltica: ser capaz de leer las corrientes emocionales del
grupo, as como el poder de las relaciones entre sus miembros.
- Destrezas sociales: Implica ser un experto para inducir respuestas
deseadas en los otros. Este objetivo depende de las siguientes
capacidades emocionales:
- Influencia: idear efectivas tcticas de persuasin.
- Comunicacin: saber escuchar abiertamente al resto y elaborar
mensajes convincentes.
- Manejo de conflictos: saber negociar y resolver los desacuerdos que se
presenten dentro del equipo de trabajo.
- Liderazgo: capacidad de inspirar y guiar a los individuos y al grupo en su
conjunto.

- Catalizador del cambio: iniciador o administrador de las situaciones

nuevas.
- Constructor de lazos: alimentar y reforzar las relaciones interpersonales
dentro del grupo.
- Colaboracin y cooperacin: trabajar con otros para alcanzar metas
compartidas.
- Capacidades de equipo: ser capaz de crear sinergia para la persecucin
de metas colectivas.
LA INTELIGENCIA EMOCIONAL
Aun cuando la importancia e influencia de nuestras emociones sobre el
pensamiento, actitud, conductas, percepciones y desempeo social, han sido
ampliamente conocidas y desarrolladas por la psicologa, slo en la actualidad se
ha vinculado a stas, el concepto de inteligencia, el cual histricamente ha estado
ligado a capacidades de raciocinio lgico, memoria, pensamiento abstracto,
habilidades matemticas, espaciales o aptitudes manuales o perceptivas,
relegando el concepto de inteligencia a una capacidad para realizar una tarea
especfica. De ah que surgieran preguntas como por qu personas que
presentan capacidades altamente desarrolladas y que por ende obtienen altos
indicadores de C.I. y que adems son exitosos en su profesin, fracasan al aplicar
sus capacidades o inteligencia en su vida privada o incluso presentan limitaciones
para adaptarse y desarrollar relaciones armnicas con su entorno?
El mapa cerebral de la emocin
Para todos es conocido que el cerebro humano est constituido por dos
hemisferios, pero no todos saben las funciones que ellos cumplen. El hemisferio
izquierdo maneja la lgica y todo lo relacionado con ella, es decir, es el hemisferio
del pensamiento analtico, cuantitativo, racional y verbal. El hemisferio derecho es
el hemisferio del pensamiento holstico, intuitivo, imaginativo y conceptual, es
decir, es el hemisferio de las emociones y la creatividad. El predominio de uno de
los hemisferios determina, por consiguiente, las conductas que la persona tendr
al enfrentarse a s mismo y su medio. Por ejemplo, una persona con predominio
del hemisferio izquierdo posiblemente razone todo paso a paso antes de tomar
una decisin y busque la mayor cantidad de informacin posible, a diferencia de
una persona con predominio del hemisferio derecho, que posiblemente tome
decisiones por lo que siente y no por lo que piensa. Asimismo, una persona con
predominio del hemisferio izquierdo, se orienta hacia actividades de carcter
cientfico y una con predominio derecho por actividades de tipo artstico.
Claramente, nuestra sociedad occidental ha privilegiado la utilizacin del
hemisferio izquierdo, a travs de una educacin de corte cientfico y una elevada
valoracin social por las profesiones ligadas a esta rea, relegando de paso

aquellas vinculadas al hemisferio derecho y, por ende, limitando el desarrollo de

habilidades relacionadas a este hemisferio.
Un ejemplo lo constituye la situacin vivida por un msico, quien se acerc a la
consulta de un psiclogo, producto de una crisis vocacional. Esta persona de
aproximadamente 25 aos, posea cinco aos de estudio de flauta traversa en un
prestigiado conservatorio. No obstante, sus estudios y logros obtenidos en ello, se
senta frustrado por la poca valoracin y proyeccin que observaba en la profesin
que haba elegido. Uno de los factores que ms lo irritaba, era que en situaciones
sociales en donde deba presentarse y comentar a que se dedicaba, l sealaba
yo soy xx y toco la flauta traversa y la gente le responda que bonito, pero en
qu trabajas?.
Ciertamente, hemos tendido como sociedad a desvalorizar la capacidad para
actuar con base a nuestra sensibilidad y nuestra intuicin, limitando las
posibilidades de responder con creatividad a las exigencias o contingencias en
que vivimos, entregando respuestas rgidas, mecnicas y fras, en una poca que
paradjicamente, exige una elevada capacidad de adaptacin, dado los
constantes cambios producto del desarrollo tecnolgico y de las comunicaciones.
Las emociones y la vida afectiva
Todo ser vivo es un organismo sensible y, por lo tanto, receptivo a los estmulos
del medio ambiente interno y externo. Esta capacidad de ser afectado y de afectar,
tiene como efecto un cambio en el estado del organismo que puede devenir en
una conducta emitida hacia el medio externo como respuesta. A este movimiento
de afectar y ser afectado que ocurre entre el organismo y su medio ambiente,
llamamos vida afectiva (Ana Mara No E.).
Para Daniel Goleman, las emociones son en esencia impulsos para actuar, son
planes instantneos para enfrentarnos a la vida que la evolucin nos ha inculcado.
As, cada emocin prepara al cuerpo para una clase distinta de respuesta:
Ira: la sangre fluye a las manos y as resulta ms fcil tomar un arma o golpear
un enemigo, el ritmo cardaco se eleva, lo mismo que el nivel de adrenalina, lo que
garantiza que se podr cumplir cualquier accin vigorosa.
Miedo: la sangre va a los msculos esquelticos, en especial a los de las
piernas, para facilitar la huida. El organismo se pone en un estado de alerta
general y la atencin se fija en la amenaza cercana.
Felicidad: aumenta la actividad de los centros cerebrales que inhiben los
sentimientos negativos y pensamientos inquietantes. El organismo est mejor
preparado para encarar cualquier tarea, con buena disposicin y estado de
descanso general.

 Amor: se trata del opuesto fisiolgico al estado de "lucha o huye" que comparten
la ira y el miedo. Las reacciones parasimpticas generan un estado de calma y
satisfaccin que facilita la cooperacin.
Sorpresa: el levantar las cejas permite un mayor alcance visual y mayor
iluminacin en la retina, lo que ofrece ms informacin ante un suceso inesperado.
Disgusto: la expresin facial de disgusto es igual en todo el mundo (el labio
superior torcido y la nariz fruncida) y se tratara de un intento primordial por
bloquear las fosas nasales para evitar un olor nocivo o escupir un alimento
perjudicial.
Tristeza: el descenso de energa tiene como objeto contribuir a adaptarse a una
prdida significativa (resignacin).
Componentes de la inteligencia emocional
Para lograr que nuestras emociones jueguen a favor de nosotros y que guen
nuestro comportamiento con el fin de alcanzar mejores resultados, es que se
desarroll el concepto de inteligencia emocional, el cual comprende y se desarrolla
en cinco reas fundamentales de habilidades:
1. Conocer las propias emociones. La conciencia de uno mismo. El reconocer
un sentimiento mientras ocurre, es la clave de la inteligencia emocional. Una
mayor certidumbre con respecto a nuestras emociones es una buena gua para las
elecciones vitales, la falta de esta habilidad nos deja a merced de nuestras
emociones. En el proceso de autoconocimiento o autoexploracin, es importante
tener en cuenta:
Que es la valoracin y no el comportamiento del otro lo que causa nuestra
reaccin.
Ser muy conscientes de que nuestra valoracin es slo nuestra.
Aceptar que las valoraciones estn sujetas a cambio.
2. Manejar las emociones. Se basa en la capacidad anterior. Las personas que
saben serenarse y librarse de la ansiedad, irritacin o melancolas excesivas, se
recuperan con mayor rapidez de los reveses de la vida, a diferencia de aquellas
que poseen un menor control y que, por ende, caen constantemente en estados
de inseguridad. Cuando deseamos orientar nuestro esfuerzo en la solucin de un
problema que se nos plantea, necesitamos tomar el mando de nuestros
pensamientos y emociones, por ello resulta relevante considerar:
El problema real no es quin est involucrado. El problema real es cmo
respondemos.

 El problema real no es que nos moleste el problema. El problema real es cmo

me siento.
El problema real no es cmo ha ocurrido. El problema real es cundo lo tratamos
de resolver.
Manejar o controlar nuestras emociones no significa ahogarlas o reprimirlas.
3. Automotivacin. Las personas que saben controlar la impulsividad y esperar
para obtener su recompensa, cumplen con sus objetivos y estn conformes con
sus logros. Dirigir las emociones para conseguir un objetivo permite mantener los
esfuerzos, actuar en forma ms creativa y desarrollar, por consiguiente, una mayor
productividad y eficacia. El uso productivo de nuestra emocin puede responder a
la siguiente cadencia:
Sintona de pensamientos e interpretaciones.
Uso de frases motivadoras y dilogos internos constructivos.
Sentido del humor.
Relajacin.
Actividad fsica.
Uso de tcnicas de resolucin de problemas.
Apoyo en nuestro equipo de personas-soporte.
Reapreciacin de metas y establecimiento de otras nuevas.
4. Empata. La capacidad para reconocer las emociones de los dems, saber qu
quieren y qu necesitan, es la habilidad fundamental para establecer relaciones
sociales y vnculos personales. Dentro de este marco de relaciones
interpersonales, algunos indicadores que deben considerarse son:
Auto apertura: es no hablar desde lo absoluto, sino desde la interpretacin que
nosotros damos a nuestros datos, siendo sensibles a los sentimientos del otro y
cuidando mucho el lenguaje corporal.
Asertividad: en Gestin de la Inteligencia Emocional, a la asertividad le damos
una acepcin especial, basada en la habilidad de mantener nuestros derechos,
opiniones, creencias y deseos, respetando al mismo tiempo las del otro, lo que
contrasta con la agresividad, que no las tiene en cuenta, o la pasividad, que ignora
las propias.

 Escucha activa: en la escucha activa hemos de poner nfasis en desactivar

nuestros filtros de recepcin, sintetizar las declaraciones del otro, usar frases de
dinamizacin, dar noticia de que somos conscientes de los sentimientos del otro y
usar apropiadamente las pistas no verbales de quien se nos da.
5. Manejar las relaciones. Esto significa saber actuar de acuerdo con las
emociones de los dems y de producir sentimientos en los dems: determinar la
capacidad de liderazgo, de popularidad, de eficiencia en las relaciones
interpersonales. Para ello resulta til considerar lo siguiente:
Separar las personas de los temas.
Enfocar en intereses y no en posiciones.
Establecer metas precisas de la negociacin.
Trabajar juntos para crear opciones que favorezcan a ambas partes.
INTELIGENCIA SOCIAL
La inteligencia social es el capital intangible ms importante que el hombre
puede tener, ya que representa el valor de todas las relaciones que posee,
su capital social.
Los ideales de trabajo en equipo y sociedad solidaria chocan con los conflictos
humanos. El lazo social puede cortarse por el hilo delgado de las relaciones
interpersonales.
El comportamiento de un individuo depende de su capacidad perceptiva, que es la
ventana por la que incorpora el mundo. Lo real es uniforme pero lo que importa es
la percepcin. Por ejemplo, si se selecciona basura, basura se guarda y se emite.
La tendencia a percibir en piloto automtico evita ser invadido por mltiples
estmulos, pero impide el ingreso de valiosa informacin. Con la bipedestacin, la
mano reemplaz a la boca, el cerebro se desarroll, nacieron el alfabeto y el
pensamiento; y se perdi agudeza sensorial, elemento clave de la inteligencia
social. Los conceptos abstraen lo general de lo particular, con ellos se lee, se filtra,
se traduce y se interpreta. Como son filtros falibles, no aceptemos que lo vi con
mis propios ojos, ya que los ojos perciben a travs de cristales deformadores.
Inteligencia social y emocional. El pensamiento no puede certificar la percepcin
ya que tambin es promotor de los errores. El pensador no puede superar la
calidad de los datos en los que cree, ni cambiar los contenidos de la memoria.
Adems la emocin acta sobre la percepcin como una gua poderosa pero
imprecisa y primitiva. Apelar a la racionalidad no debe ocultar la importancia del
sentimiento, cuya interaccin con el pensamiento genera intenciones que llevan a
la accin. Se puede hacer inteligente la pasin?

Para desarrollar el poder capaz de las acciones productivas, al querer hay que
sumarle la eficacia. Entonces, identificar el querer es primordial, porque quien no
sabe a qu puerto desea arribar no consigue vientos favorables.
Como no existe la inmaculada percepcin y s la racionalidad limitada, hay que
dudar de la inteligencia social sabiendo que es habitual interpretar a favor de uno
mismo, condicionado por emociones incontrolables y por creencias, valores e
impulsos egostas formados en una sociedad competitiva que conducen al
autoritarismo consecuente.
La memoria bien estructurada evita repetir errores. Conocer sus lmites ensea a
negociar sin arrogancia, a considerar que si dos no quieren uno no puede y a ser
responsables. Somos libres para decidir pero sepamos que los mejores resultados
surgen cuando inteligencia social dirige la poderosa red de interacciones entre
actos propios y ajenos.
Como en el ajedrez somos piezas del tablero social en interaccin con otras
piezas y con las reglas del juego. Un pen puede ganar una partida y una
neurona vale ms si est conectada con las dems. El principio base de la
inteligencia social es que solo no se puede.
Dijo John Donn cada hombre es un pedazo del continente, una parte de la tierra.
La muerte de cualquier hombre me disminuye porque estoy ligado a la humanidad,
por consiguiente: Nunca preguntes por quin doblan las campanas, las campanas
doblan por ti.
La tendencia a ver y juzgar a los dems desde una perspectiva egocntrica, y a
engaarse separando lo que se dice de lo que se hace, promueve acciones
contradictorias con los principios que se enuncian. Como formamos parte de
numerosos grupos cuyo xito ser tambin el nuestro, aprendamos a generar un
comportamiento en el cual los errores se conviertan en guas del aprendizaje
social: seamos creadores de equipos de alta productividad con inteligencia social.
El test de la excelencia consiste en estudiar los grupos humanos en los que
intervenimos evaluando el resultado de nuestras producciones sociales en familia,
amistades, trabajos y relaciones. As podremos evaluar el capital social que
creamos en nuestra vida: Dime con quin andas y te dir quin eres.
La realidad exterior existe pero lo valioso es como cada uno pueda construirla
interiormente, para recrear un mundo en el que todos podamos habitar.

3.2. DESARROLLO DE LA
INTELIGENCIA FINANCIERA

Mucho se a hablado sobre esto en los ltimos aos y ms que todo gracias a
robert kiyosaki quien hizo posible que ideas complejas se volvieran simples y
prcticas. Quiero abordar dicho tema, poniendo como salvedad que yo, no soy un
experto, incluso ni las personas ms ricas lo son. Solo quiero compartir lo que se y
retroalimentarme de sus experiencias e ideas.
Creo que dominar los conceptos bsicos de este tema tan extenso y vasto en los
negocios vital, para no despilfarrar los recursos econmicos que hemos
conseguido con tanto esfuerzo y sacrificio.
Empecemos entonces:
Qu sucede cuando una persona se gana la lotera?
Primero: Se enloquece, no sabe que va hacer con la x cantidad de dinero ganado.
Y por ende cree que ese dinero es infinito y nunca se va a terminar (comienzan a
gastar a manos llenas) y termina peor de como estaba antes del premio.
Segundo: No piensa y no sabe cmo hacer que su golpe de suerte se transforme
en un activo, que le genere un ingreso residual de por vida. Se limita a adquirir
pasivos pensando que son activos y en muchos casos est mal asesorado.
PASIVOS como: Una casa, un carro, artculos de lujo, viajes, un negocios que lo
nico que le da son prdidas o sigue el consejo de un asesor bancario y habr un
CDT; entre otras cosas.
Tercero: Se vuelve arrogante y deja de lado, los valores que tena antes del dinero.
Se cree con PODER y que es dueo del mundo.
CUARTO: En la mayora de los casos se olvida de su familia (esposa e hijos) por
darse la gran vida. Lo cual es muy triste.
La inteligencia financiera va ms all del dinero. El dinero son solo papelitos de
colores, que nosotros mismos, le dimos valor. La inteligencia financiera tambin
implica saber que el dinero es una bendicin y un medio para llegar a un fin. Y que
si se utiliza bien con sabidura se puede contribuir a que este mundo sea mejor y
ms equilibrado con respecto a los que tienen mucho y los que no tienen nada.
Hay muchas personas que saben sobre este tema y muy buenas por cierto, pero
me inclino ms por los conceptos e ideas simples y fciles de robert kiyosaki. Aqu
le pongo algunos ejemplos:
-Invierte en educacin financiera

Antes de invertir en activos que generen un flujo de dinero, invierte en mejorar tu

educacin financiera.Mantente estudiando, capacitando, leyendo libros, tomando
cursos, asistiendo a seminarios, investigando en Internet, etc.
Siempre procura aumentar tu vocabulario financiero y mejorar el conocimiento que
tengas; ello te permitir identificar, analizar y aprovechar mejor las oportunidades.
-Cuidado con las palabras
Las palabras tienen poder, debes tener cuidado con las afirmaciones que hagas
pues stas podran convertirse en tu realidad.
Por ejemplo, si dices no puedo permitrmelo, le das la orden a tu mente para que
deje de trabajar y, efectivamente, nunca podrs permitrtelo; pero s en cambio
dices cmo puedo conseguirlo, entonces tu mente se pondr a trabajar, y se
esforzar por encontrar la solucin, por ejemplo, una forma de ganar ms dinero.
-Pgate a ti mismo primero
Cada vez que obtengas ingresos, antes de pagar a tus deudores, reserva un
porcentaje de dichos ingresos, para luego invertirlo en activos que generen flujos
de efectivo. Ten la disciplina para pagarte a ti mismo primero, aun cuando tus
ingresos sean bajos o tus deudas sean altas.
Ello te permitir invertir el dinero ahorrado en activos que te generen flujos de
efectivo, y la presin por pagar tus deudas te motivar a salir e inventar formas de
ganar ms dinero; a la vez que mejoras tus habilidades financieras.
-Motvate a hacer dinero
Para que hagas dinero debes tener pasin, debe gustarte lo que haces, debes
divertirte, debes amar lo que hagas y sentirte ntegro. Y una forma de lograr ello es
motivndote a ti mismo pensando en las razones por las cules te gustara tener
mucho dinero y salir adelante; tus razones podran ser, por ejemplo, poder retirarte
joven y no tener que trabajar toda la vida, no ser un empleado, poder viajar por el
mundo, controlar tu tiempo y tu vida.
-Cuenta con un buen equipo de trabajo
Rodate y contrata gente indicada, que sepa ms que t en sus reas, y que
juntas se complementen y puedan conformar un buen equipo. Uno debe saber
identificar a las personas correctas, no slo por su apariencia, sino por sus

palabras. Debe identificar y contratar a estas personas, y luego saber trabajar con
ellas, dirigirlas, liderarlas e inspirarlas.
-Aprende a manejar el riesgo
Invertir no es riesgoso si primero inviertes en tu educacin financiera. Tu
educacin financiera te permitir detectar, analizar y aprovechar mejor las
oportunidades de inversin. Aprende a asumir riesgos, pero antes de invertir, s
precavido, infrmate bien, evala bien la situacin, y asegrate de que el riesgo
sea el mnimo posible.
-No temas cometer errores
No tengas miedo asumir riesgos y cometer errores, pues es en los errores y en los
fracasos donde uno ms aprende. Debes saber ganar, an al perder.Cuando
cometas errores o fracases, s perseverante y sigue intentando, ten siempre
presente que equivocarse es parte del proceso del xito, que no puedes tener
xito sin antes haber fracasado.
-Avanza a pasos de beb
S paciente tanto al momento de tener que elegir tus inversiones, como al
momento de hacer tus negocios. Para tener xito tienes que ir despacio, con
pasos de beb. Debes tomarte tu tiempo para ver las propuestas.
YO NO PRETENDO INVENTAR EL AGUA TIBIA SI YA TODO O CASI TODO
ESTA DICHO SOLO HAY QUE SABER VER.
Robert kiyosakyi es una persona con experiencia, solo hay que tomar lo mejor que
l tiene y aplicarlo.
Estamos en la era de la informacin. Hoy en da, lo que has aprendido se vuelve
obsoleto rpidamente. Lo que aprendes es importante, pero no tanto como cun
rpido lo aprendes, cambias y te adaptas a la nueva informacin.
Educacin financiera. Necesitamos ms educacin pero no del tipo tradicional.
Cada estudiante hoy necesita educacin financiera, que es la educacin necesaria
para convertir el dinero que se gana en su profesin en riqueza a largo plazo y
seguridad financiera.
Inteligencia. La verdadera inteligencia consiste en saber lo que es apropiado ms
all de saber nicamente si algo es "bueno o malo"

Cometer errores. Muchos educadores se enfocan primariamente en las

habilidades y suelen castigar a los jvenes cuando comenten errores. Y sentirse
atemorizado de cometer errores hace que las personas no quieran hacer nada.
Ponemos demasiado nfasis en la necesidad de sentir que estamos en lo correcto
y en el temor de fallar. El temor de fallar y sentirse tontos es lo que hace que
mucha gente deje de intentar. Debemos aprender actuando!
El poder de las ideas. Quiero que la gente sepa que tiene el poder y la habilidad
para tener todo el dinero que quieran. Si lo quieren. Pero el poder no est en el
dinero. El poder no est fuera de ellos. El poder est en la ideas. No tiene nada
que ver con dinero. La buena noticia es que no se necesita dinero, se necesitan
ideas. Cambia unas pocas ideas y obtendrs poder sobre el dinero en lugar de
dejar que el dinero tenga poder sobre ti.
La frmula ganadora. Los expertos dicen que los problemas familiares tienen su
raz en el hecho de que los padres imponen a sus hijos su frmula ganadora sin
respetar la propia frmula del nio. Un buen padre necesitara escuchar
cuidadosamente y descubrir la frmula ganadora de sus hijos.

La razn de la pobreza. Mucha gente pobre es pobre porque aprende a ser pobre
en casa.
Dale a tus hijos poder antes de darles dinero.
Buscar un mentor. La frmula ganadora que aprend a los 9 aos es tener un
mentor y aprender haciendo. An hoy en da, busco mentores de quienes pueda
aprender. Gente que ya haya logrado lo que yo deseo lograr o bien escucho audiotapes donde ellos me digan cmo lo han hecho.
El mundo real. Ya sea que a tus hijos les este yendo bien en la escuela o no, se
observador y anmales a encontrar su propia frmula de aprendizaje porque una
vez que dejen la escuela y entren en el mundo real, ser cuando su verdadera
educacin comience.
Activos y pasivos. Los activos son aquellos que ponen dinero en tu bolsillo
mientras que los pasivos son todos los que toman dinero de tu bolsa.
Nuevas ideas financieras. Busca novedosas ideas financieras antes de ensearle
a tus hijos las viejas ideas acerca del dinero. Muchas personas tienen problemas

financieros porque siguen utilizando antiguas ideas casi siempre aprendidas de

sus padres.
Creatividad financiera. Desarrolla la creatividad financiera de tus nios mientras
son jvenes. En lugar de decirles que hacer, permteles usar su creatividad natural
y djales encontrar sus propias formas de resolver sus problemas financieros y
crear exactamente el tipo de vida que desean.
El secreto para ser rico. Muchas personas no logran ser ricos por una razn. Es
porque han sido entrenados para pensar en trminos de cobrar por el trabajo que
hacen. Si quieres ser rico necesitas pensar en trminos de a cunta gente puedes
servir con lo que haces.
El dinero no te hace rico. El dinero no necesariamente te hace rico. El ms grande
error que la gente comete es pensar que tener ms dinero los hace ricos. En la
gran mayora de casos tener ms dinero les representa tener ms deudas. Es por
ello que el dinero por si no te hace rico.

3.3. PODER MENTAL APLICADO A

LAS VENTAS DE IDEAS
Del marketing al neuromarketing
Desde sus comienzos, la actividad de marketing se sustent en conocimientos
procedentes de otras disciplinas, como la psicologa, la sociologa, la economa,
las ciencias exactas y la antropologa. Al incorporarse los avances de las
neurociencias y la neuropsicologa, se produjo una evolucin de tal magnitud que
dio lugar a la creacin de una nueva disciplina, que conocemos con el nombre de
neuromarketing.
Esta evolucin comenz a gestarse durante los aos noventa que se conocen
como dcada del cerebro1- y trajo aparejado el desarrollo de un conjunto de
metodologas cuya aplicacin arroj luz sobre temas antes los cuales hemos
estado a oscuras durante aos.
Del mismo modo, permiti confirmar un conjunto de afirmaciones del marketing
tradicional, como la eficacia de la publicidad emocional en la fidelizacin de
clientes o la falacia de atribuir al consumidor una conducta racional (por ejemplo).
Como veremos a medida que avancemos, muchos fundamentos de marketing que
han sido eficaces en el pasado se estn replanteando en la actualidad, y el
fracaso de algunos productos que se lanzan al mercado slo podr evitarse si
comenzamos a cambiar nuestra metodologa de trabajo. En sntesis:
El neuromarketing trae consigo un conjunto de recursos de enorme valor para
investigar el mercado, segmentarlo y desarrollar estrategias exitosas en

materia de productos (diseo, marca), posicionamiento, precios, comunicaciones y

canales.
DEL MARKETING AL NEUROMARKETING
Estos recursos se basan en el conocimiento de los procesos cerebrales vinculados
a la percepcin sensorial, el procesamiento de la informacin, la memoria, la
emocin, la atencin, el aprendizaje, la racionalidad, las emociones y los
mecanismos que interactan en el aprendizaje y toma de decisiones del cliente.
1 Los aos 90 (1990-2000) fueron declarados como Dcada del Cerebro por el
Congreso de los Estados Unidos. Esta iniciativa, que involucr importantes
inversiones destinadas a la investigacin en el mbito de las neurociencias, fue
imitada por la Comunidad Europea y algunos pases asiticos, entre ellos, Japn,
China y la India.
2 La Dcada del Cerebro sucede a la Dcada del Espacio (que dio lugar a
numerosas innovaciones en materia de productos) y precede a Dcada del
Comportamiento (2000-2010), que impulsa las investigaciones en ciencias de la
conducta y sociales (que tambin son de enorme relevancia para la gestin de
marketing).
4 En este sentido, uno de los primeros cambios que necesitamos implementar
tiene que ver con los procesos de investigacin, ya que las tcnicas tradicionales
fallaron muchas veces al inferir tanto el comportamiento de los clientes como sus
respuestas ante determinados estmulos (como los de la publicidad o el
merchandising, por ejemplo).
Neuromarketing. Concepto, metodologa y aplicaciones
El neuromarketing puede definirse como una disciplina de avanzada, que investiga
y estudia los procesos cerebrales que explican la conducta y la toma de
decisiones de las personas.
Estos procedimientos abarcan todos los campos de accin del marketing
tradicional: inteligencia de mercado, diseo de productos y servicios,
comunicaciones, precios, posicionamiento, canales y ventas.
Al aplicar nuevas metodologas de investigacin, junto a los conocimientos que se
estn generando en la neuropsicologa, las neurociencias y la antropologa
sensorial, el neuromarketing facilita la comprensin de las verdaderas
necesidades de los clientes y permite superar potenciales errores por
desconocimiento de sus procesos internos y metaconcientes.
El neuromarketing no descalifica los mtodos tradicionales, especialmente los que
utilizan la inferencia estadstica, no obstante, la falta de correlato que suele
producirse entre lo que manifiestan los clientes y lo que realmente hacen impone
un soporte analtico-metodolgico acorde con los nuevos conocimientos y la
gestin de negocios moderna.
Utilizamos el trmino metaconciente ya que nos permite superar la percepcin de
inferioridad de sub, as como la afirmacin demasiado rgida que involucran
expresiones como subconciente, inconciente, no conciente.

Por ejemplo:
Qu estmulos debe contener un comercial para lograr un mayor grado de
impacto.
Cul debe ser el nivel de repeticin en cada medio para que una campaa sea
efectiva.
Cmo debe investigarse el mercado para conocer la verdad sobre lo que sienten
y piensan los consumidores.
Cules son los estmulos sensoriales que debe contener un producto para lograr la
satisfaccin del cliente.
Cul es la mejor estrategia con respecto al precio.
Cmo se puede seducir a los clientes para que permanezcan ms tiempo en un
punto de venta, aumenten su volumen de compras y regresen.
Qu tipo de entrenamiento debe tener una fuerza de ventas para que sea
competitiva.
Veamos qu interesante son estas pruebas a partir de un caso, el de BMW, en el
que se aplic esta metodologa en forma combinada.
El objetivo de la compaa era mejorar la planificacin, diseo y control de costes
de la presencia en la web de la marca.
Utilizando un sistema de eye-tracking (gafas de seguimiento de la mirada) y un
medidor de respuesta galvnica de la piel (biofeedback), se investig cmo son
las experiencias de los visitantes en distintos espacios de BMW en la red para,
posteriormente, analizar cmo se combinan la presencia online con las vivencias
que genera la marca.
En neuromarketing, la aplicacin experimental incluye todas las metodologas que
estn al alcance de las consultoras o de organismos especializados en el estudio
del cerebro, desde electroencefalogramas u otros mtodos para registrar la
actividad elctrica hasta tomografas computadas, que suministran
neuroimgenes.
Mediante la tcnica de biofeedback se puede observar en el monitor de una
computadora la ausencia o presencia de emociones, como as tambin su
intensidad, mientras un participante visualiza un comercial o experimenta con un
producto.
Mediante electrodos, el biofeedback traduce en un monitor las reacciones
fisiolgicas que se generan en el organismo como respuesta ante determinados
estmulos.
El uso de las gafas permite obtener informacin sobre la percepcin visual y el
grado de atencin que se le presta a cada uno de los aspectos bajo anlisis.
Biofeedback
El biofeedback se utiliza en la bioevaluacin de productos, marcas y comerciales.
Es una tcnica de nueva generacin que complementa a las tradicionales y
proporciona un mayor nivel de confiabilidad debido a que mide reacciones y

opiniones estudiando las respuestas fisiolgicas que exceden el control voluntario

de los participantes.
Al indagar en las motivaciones no concientes, permite anticipar el grado de
aceptacin o rechazo de un producto antes de su lanzamiento debido a que
aproximadamente el 90% de la conducta del consumidor tiene origen en
motivaciones no concientes que las herramientas tradicionales, por s mismas, no
logran explorar.
Otro aspecto muy interesante de esta tcnica, es que permite implementar una
auditora de seguimiento, lo cual facilita el control de la performance del producto
mientras este se comercializa, facilitando el diseo de estrategias para mejorarlo o
corregir potenciales errores durante su ciclo de vida.
Veamos un ejemplo, en este caso, aplicable al estudio de marcas:
Si una marca despierta una respuesta en la corteza
somatosensorial, puede inferirse que no ha provocado una compra instintiva e
inmediata.
Aun cuando un cliente presente una actitud positiva hacia el producto, si tiene que
probarlo mentalmente, no est instantneamente identificado con ste.
El denominado botn de compra parece ubicarse en la corteza media prefrontal.
Si esta rea se activa, el cliente no est deliberando, est decidido a adquirir o
poseer el producto.
Si bien lo que cada producto representa en la mente de las personas es el
resultado de un proceso individual, de hecho, no todos tienen la misma imagen
sobre un Ferrari o un Audi, existen similitudes que son compartidas por grupos con
caractersticas homogneas.
Indagar cules son esas similitudes e interpretarlas es de gran importancia en
neuromarketing, ya que proporcionan una base
para segmentar el mercado mucho ms eficaz que los criterios convencionales,
como los datos demogrficos, geogrficos o psicogrficos.
Cuando se utiliza la resonancia magntica funcional por imgenes (fMRI), cada
exploracin permite ver en un monitor cmo y dnde se activa el cerebro ante
cada estmulo mientras ste trabaja. Imagine el lector el alcance de esta
metodologa ya que, segn las zonas cerebrales que se activen, podemos indagar
(entre muchos otros aspectos), cules son los atributos de un producto o servicio
que generan aceptacin, rechazo o indiferencia.
Esto puede hacerse con conocimiento de marca y en test a ciegas, tal como lo
hizo Read Montagne en Estados Unidos con Coca Cola y Pepsi. En el caso de la
publicidad, el nivel de aceptacin (pre test) y recordacin (pos test) de un
comercial, en cualquiera de sus formatos: televisin, radio, grfica, va pblica,
etc., y el grado de impacto de cada una de sus partes, tanto en los aspectos
neurosensoriales como en los relativos a los mecanismos de atencin, emocin y
memoria, tambin puede ser estudiado con estas tcnicas.

En la actualidad, la mayor parte de los estudios con neuroimgenes se realizan en

institutos especializados (los pases ms avanzados son Estados Unidos y
Alemania) y sus resultados son de enorme utilidad para las empresas que quieran
aprovecharlos.
Sin duda, el creciente desarrollo de los aparatos que exploran y, sobre todo,
localizan las activaciones cerebrales ha abierto un campo de estudios
verdaderamente apasionante, con resultados que dejan atrs muchos supuestos
del pasado.
Sabe el cliente lo que realmente piensa?
Con ayuda de las neurociencias, hemos comprobado que la mayor parte de los
mtodos tradicionales de investigacin, como las encuestas, las entrevistas en
profundidad slo proporcionan informacin superficial sobre las causas que
verdaderamente subyacen en la conducta de compra y consumo.
Durante una investigacin conocida como pionera en neuromarketing, Read
Montague determin que, a pesar de que Pepsi registraba una reaccin placentera
en cierta parte de la corteza cerebral, Coca Cola estaba presente en esa misma
zona, pero tambin, y esto explica la supremaca de la marca, en otras reas
donde se almacenan las emociones agradables y los recuerdos positivos.
Esto se debe a que tanto las respuestas a un cuestionario como las
conversaciones guiadas durante la investigacin motivacional obtienen
informacin basada nicamente en la reflexin conciente cuando en realidad la
mayor parte de las decisiones que tomamos tienen su origen en motivos no
consientes.
A partir de la incorporacin de los avances producidos en las neurociencias a la
investigacin de negocios han surgido nuevas metodologas que, en forma
complementaria con algunas tcnicas procedentes de la psicologa cognitiva,
permiten indagar y encontrar explicaciones ms profundas acerca del
comportamiento de las personas frente a la compra y consumo de productos y
servicios, como as tambin ante los estmulos de marketing que reciben.
La clave ya no est en analizar lo que dicen los clientes o en observar la forma en
que se comportan, sino en indagar las causas que subyacen en su conducta. Esto
es posible mediante el estudio de las zonas del cerebro donde se originan tanto
sus pensamientos como sus comportamientos.
En la historia del marketing, son numerosos los casos en que los participantes de
una muestra representativa manifestaron estar fascinados ante un nuevo
producto, afirmando explcitamente que les gustaba y lo adquiriran, pero luego no
lo hicieron. Por qu? En gran parte, la respuesta a esta pregunta es simple: el
funcionamiento de nuestra mente, de nuestras emociones e incluso de nuestras
decisiones se origina en un proceso mental que tiene lugar por debajo de nuestro
umbral de conciencia.
Varios estudios neurocientficos han corroborado que, detrs de las aparentes
racionalizaciones que hacemos, se esconden verdades a las que no tenemos

acceso consiente, por eso, muchas veces creemos que estamos expresando lo
que sentimos y pensamos cuando en realidad no es as.
Sin duda, los datos sobre variables demogrficas y psicogrficas de los clientes
son importantes, sin embargo, la informacin relevante ser aquella que se
obtenga a partir de la indagacin e interpretacin de sus procesos mentales.
Razn y emocin en la conducta de compra
Los ltimos avances procedentes de las neurociencias, especialmente, las
investigaciones de Antonio Damasio y Joseph LeDoux, han demostrado que la
toma de decisiones no es un proceso racional, es decir, los clientes no examinan
conscientemente los atributos de un producto o servicio para adoptarlo.
En la mayora de los casos, el proceso de seleccin se deriva de fuerzas no
consientes entre las cuales gravitan la propia historia, la personalidad, las
caractersticas neurofisiolgicas y el contexto social y fsico que los rodea.
Esto significa que las zonas del cerebro de la racionalidad no pueden funcionar
aisladas de las zonas de regulacin biolgica-emocional. Los dos sistemas se
comunican y afectan la conducta en forma conjunta, consecuentemente, el
comportamiento de los clientes.
Aunque el cerebro humano tiene estructuras separadas para procesar lo
emocional y lo racional, ambos sistemas se comunican y afectan la toma de
decisiones en forma conjunta.
Sin embargo, son las estructuras emocionales las que determinan las
decisiones que toman los clientes.
En este sentido, el anclaje emocional, que explica el xito de las marcas mejor
posicionadas en el mundo, ha sido corroborado por la mayor parte de las
investigaciones basadas en tcnicas de neuroimaging.
En la actualidad, hay grandes coincidencias en cuanto a que la recordacin de una
marca casi siempre est relacionada con acontecimientos que son significativos
para el cliente, mientras que aquellas que no han logrado establecer este tipo de
relacin se borrarn en un tiempo considerablemente breve de su memoria.
Las asociaciones que realizamos como consumidores, al igual que la mayor parte
de los procesos mentales, se verifican en el plano metaconciente.
Para poder crear una propuesta de valor para el cliente, necesitamos encontrar el
modo de acceder a ese conjunto desordenado de emociones, recuerdos,
pensamientos y percepciones que subyacen verdaderamente en sus
decisiones.
sta es, precisamente, una de las principales funciones del neuromarketing.
Estas coincidencias se basan en varias investigaciones que, mediante tcnicas de
neuroimaging, han corroborado que las personas que no podan distinguir un
producto de otro en un test a ciegas manifestaban rpidamente sus preferencias
en cuanto se les informaba qu marca estaban probando.

Si bien siempre se supo que hay marcas que tienen un impacto nico a nivel
emocional, la gran novedad que aporta el Neuromarketing es que hoy se puede
indagar el cmo y el por qu de las elecciones del cliente en forma anticipada
y confiable.
Esto abre un campo de posibilidades sin precedentes para las empresas que
deseen trabajar con el objetivo de aduearse de un lugar en el mercado que les
garantice el xito presente y futuro.
Adems de esta apasionante aplicacin al mundo de las marcas, el
neuromarketing toma de las neurociencias no slo las metodologas de
investigacin, sino tambin todos los conocimientos sobre los mecanismos
cerebrales que puedan aplicarse a su campo de accin: comunicaciones,
producto, precios, posicionamiento, planeamiento estratgico, canales de
marketing e indagacin de todos los factores que determinan el comportamiento
de compra y consumo en segmentos especficos del mercado y en el cliente
individual.
Imgenes de valencia afectiva positiva y toma de decisiones del cliente
Cada vez con mayor frecuencia, el marketing tradicional apela a las
investigaciones que se desarrollan dentro del campo de las neurociencias para
comprender el comportamiento y las preferencias del consumidor.
Recientemente, un estudio llevado a cabo por neuropsiclogos en los laboratorios
de la Universidad de Stanford, en Estados Unidos, contribuy a clarificar el
impacto que genera sobre el cerebro la presentacin de imgenes de diferente
valencia afectiva.
Un equipo comandado por el neuropsiclogo Brian Knutson (2008) analiz la
respuesta metablica cerebral, y la respuesta comportamental subsiguiente, en
quince varones heterosexuales expuestos a imgenes categorizadas segn su
valor emocional, a saber: imgenes de connotacin positiva, imgenes de
connotacin negativa, e imgenes de connotacin neutra.
El inters de los investigadores se centr en una estructura del cerebro conocida
como ncleo accumbens, ubicada en el estriado ventral, que a su vez forma
parte de los ganglios de la base, y que recientemente ha ganado fama al ser
identificada as mismo como el rea responsable del efecto placebo.
En medicina, se utiliza la asombrosa capacidad natural del cerebro para aliviar el
dolor crnico. El secreto radica en estimular convenientemente el ncleo
accumbens a travs de un falso frmaco que, sin embargo, es promocionado
como de gran poder analgsico. De esta forma, la persona aquejada por un dolor
ms o menos duradero experimenta una sbita y notable reduccin del mismo, en
correlacin positiva con las expectativas que ha depositado sobre la supuesta
medicacin.
Todo parece indicar que el cerebro puede ser engaado en base a promesas que
generen una dosis oportuna de expectativas positivas. Cuando una persona cree
que va a ser beneficiada de alguna manera, en este caso, con la supresin de un
malestar fsico prolongado, se activa el ncleo accumbens. El resultado de esta
dinmica conlleva la liberacin por parte de esta estructura cerebral, de una

abundante cantidad de un neurotransmisor llamado dopamina, el cual,

efectivamente, acta de manera analgsica sobre el organismo.
Pero, a dnde conduce todo esto en relacin al marketing? Qu importancia
reviste el ncleo accumbens a la hora de estudiar los procesos de toma de
decisiones del consumidor, por ejemplo, cuando est frente a una gndola?
En la investigacin de Knutson se demostr que en ncleo accumbens tambin se
activa en hombres heterosexuales ante la presentacin de imgenes de
connotacin positiva, promoviendo una sensacin de placer que facilita la
ocurrencia de una conducta de mayor riesgo al momento de hacer una eleccin.
Ahora bien, estamos hablando de cualquier imagen de connotacin positiva? De
ninguna manera. En este estudio se utilizaron imgenes que mostraban a
hombres y mujeres juntos, en contacto de naturaleza ertica.
Esto se traduce en que la percepcin de determinadas imgenes parece influir
sobre los procesos de eleccin, incentivando a la persona, en virtud de un posible
beneficio imaginario anticipado, a asumir un riesgo mayor.
Como se ha dicho, el ncleo accumbens desempea un rol importante como parte
del sistema de recompensa del cerebro. Cuando esta estructura se activa, la
persona se siente ms inclinada al cambio, a asumir riesgos, ya que posee una
mayor expectativa de obtener una gratificacin.
Esto constituye un dato interesante para el diseo de estrategias promocionales
que incluya medios grficos, como revistas, peridicos, publicidad en la va
pblica; y medios audiovisuales masivos como la televisin, en especial para
aquellas marcas nuevas que se estn lanzando al mercado, que requieren captar
la atencin del pblico, y eventualmente quebrar rutinas y deshacer hbitos
preestablecidos fuertemente arraigados que llevan a las personas a optar, una y
otra vez, de manera automtica e irreflexiva, por aquella que ya han probado o
que resulta familiar.
En estos casos, el principal desafo para la marca nueva consiste en incitar
eficazmente al pblico a cambiar, a asumir una conducta de riesgo al reemplazar
un producto ya conocido por otro producto nuevo que despierte mayores
expectativas, aunque en principio sus caractersticas intrnsecas fueran las
mismas.
Por el contrario, la percepcin de imgenes neutras, como objetos de oficina, o
imgenes de valencia negativa, como serpientes o araas, no conlleva una
activacin del ncleo accumbens, lo que se traduce en una mayor tendencia a no
asumir los riesgos inherentes a la incertidumbre y el cambio.
La situacin se complica si se activa otra pequea estructura, denominada nsula
(esto ha sido corroborado por otras investigaciones), porque esto revela que la
conducta del consumidor no ser favorable a la compra:
Est relacionado con el sistema de recompensas, el placer y el apego.
Cuando se activa esta zona ante los estmulos recibidos de un producto o servicio,
existe una predisposicin a la compra.
NCLEO
ACCUMBENS
Cuando el cerebro dice si

La nsula se activa ante experiencias relacionadas con el dolor y otras emociones

negativas, como rabia, disgusto, sensacin de injusticia.
En un contexto de neuromarketing, un estmulo desencadenado por un producto o
servicio que active la nsula indica que el cliente lo rechaza, esto es, que la
decisin de compra no se producir.
NSULA
Cuando el cerebro dice no
Estas investigaciones abren interesantes posibilidades no slo dentro del campo
del neuromarketing, sino tambin de la economa, ya que contribuyen a explicar
cmo se desarrollan a nivel cerebral los procesos de motivacin que subyacen a
las elecciones que hacen las personas en su vida cotidiana, tanto en el momento
de asumir riesgos pequeos, como puede ser optar por una nueva marca de
crema de afeitar frente a la vidriera de una perfumera, o riesgos mayores, como
hacer una inversin fuerte en un nuevo emprendimiento.
Ambos procesos comparten un factor comn, y es que el cliente debe hacer un
anlisis costo beneficio que lo ayude a tomar una decisin.
En este sentido, una simple imagen visual podra generar la impronta necesaria
para influir sobre la conducta, impactando desde un componente emocional sobre
la toma de decisiones.
Las neurociencias en las investigaciones sobre precios
Al igual que los dems estmulos de marketing, el precio es un input que, al
ingresar al cerebro del cliente, es inmediatamente asociado con un conjunto de
conceptos que inciden en su percepcin de valor, por lo tanto, en la transicin
desde la intencin a la accin de compra propiamente dicha.
Al analizar la percepcin del precio, los especialistas en marketing venimos
diciendo desde hace dcadas que, debido al denominado efecto de equidad, los
clientes son ms sensibles al precio cuando ste se ubica fuera de la gama de lo
que consideran justo o razonable. En un supermercado, un precio percibido como
injusto por el target puede llevar al producto a engrosar los inventarios. En un
proceso de negociacin, puede tirar abajo un negocio entero.
En las investigaciones de Daniel Kahneman y sus colaboradores, hemos
encontramos un ejemplo muy interesante para ilustrar qu ocurre cuando el precio
es percibido como injusto y qu se puede hacer para modificar esta percepcin:
Durante un experimento, el equipo de Kahneman pidi a los encuestados que
calificaran la actitud comercial de un negocio minorista que, tras una nevada,
subi el precio de las palas para quitar la nieve de 15 a 20 dlares. El 82% de los
participantes consider a esta accin como injusta o muy injusta.
Luego, los investigadores sustituyeron los trminos justo por aceptable e
injusto por inaceptable, y aadieron una frase adicional al narrar la situacin
hipottica diseada originalmente por Kahnemann.
Los estmulos involucrados en el sistema de recompensa son procesados por
neuronas ubicadas en diferentes estructuras del cerebro que interactan entre s.

Algunas de estas neuronas estn en el striatum y en reas de la corteza frontal y

parietal y se cree que codifican las metas comportamentales al tiempo que se
recibe una recompensa.
La ferretera actu de este modo para evitar que se agotara el stock y, de este
modo, satisfacer la demanda de sus clientes ya que otro negocio idntico haba
elevado el precio a 20 dlares. En este segundo experimento slo el 32% calific
la accin de la ferretera como injusta o muy injusta.
Ahora bien qu ocurre en el cerebro cuando el precio es percibido como injusto?
La neuroeconoma moderna ha emprendido una gran cantidad de investigaciones
que arrojan resultados muy interesantes. Veamos algunos de ellos:
Durante un experimento en el que se utiliz un resonador magntico funcional, un
grupo de cientficos norteamericanos comprob que hay personas capaces de
sacrificar beneficios cuando consideran que una oferta es injusta.
Las imgenes mostraron que, frente a la percepcin de injusticia, se activaba la
nsula, que se asocia con el disgusto. Los participantes prefirieron sacrificar
ganancias materiales "para castigar" propuestas que consideraron desleales,
revelando que no slo las emociones, sino tambin la moral, pueden poner en
jaque algunos paradigmas que la economa clsica ha defendido a ultranza.
En otro experimento, un economista comportamental, Colin Camerer, del Instituto
Californiano de Tecnologa en Pasadena, form un equipo de investigacin con el
fin de indagar las imgenes cerebrales de un grupo de personas mientras stas
participaban en un juego denominado ultimtum.
Se observ que, en el jugador que refut la oferta por considerarla injusta, se
activaron circuitos neuronales vinculados a las emociones: la nsula anterior
(asociada al disgusto tanto fsico como emocional), la corteza prefrontal
dorsolateral (asociada a la consecucin de metas y control ejecutivo) y la corteza
cingulada anterior (asociada a la deteccin de conflictos cognitivos).
Dentro del rea de neuromarketing, Brian Knutson y colaboradores (2007)
verificaron que la preferencia por un producto activa el ncleo accumbens, en
cambio, la percepcin del precio como excesivo provoca el rechazo de un
producto y se correlaciona con la activacin de la nsula que, como vimos, est
involucrada con la sensacin de injusticia y disgusto.
Esta informacin, de preferencia o rechazo, es procesada por la corteza prefrontal
medial (tambin denominada rbitofrontal porque se ubica por encima de los ojos),
que integra las sensaciones de prdida y ganancia, determinando la decisin de
compra.
Si en este proceso de integracin predomina la activacin de la nsula, que se
acompaa con una sensacin de inequidad, la corteza prefrontal medial se
desactiva desestimando la decisin de comprar el producto. En cambio s
predomina la activacin del ncleo accumbens, indicando el agrado por el
producto, aumenta la activacin de la corteza prefrontal medial anticipando la
adquisicin dicho producto. Sin embargo, la evaluacin del precio constituye una
variable subjetiva que depende del producto e influye sobre las expectativas y
creencias del consumidor.

Las siguientes imgenes ilustran cmo se ubican estos circuitos en el

cerebro:
En algunos casos, incrementar el precio de un producto aumenta la percepcin de
calidad del mismo. Esto se correlaciona con una sensacin de placer que se
integra en la corteza prefrontal medial, y nuevamente predispone al cliente a
adquirirlo.
Recientemente, una investigacin dirigida por Antonio Rangel (2008) registr que
las regiones cerebrales implicadas en la evaluacin del placer, especficamente la
regin prefrontal medial u orbitofrontal, se activan en mayor medida cuando el vino
que se bebe es de mayor precio.
Este estudio consisti en entregar a un grupo de 20 personas muestras de vino
que se identificaban por diferentes precios para que los probaran. Las muestras
(que eran idnticas) se presentaron variando el precio desde 10 a 90 dlares.
En todos los casos el vino ms caro era apreciado como de mejor calidad, y se
activaba la regin rbitofrontal, indicando una sensacin placentera.
Como vemos, la aplicacin de neuroimgenes para analizar los neurocircuitos que
subyacen la conducta de compra permite analizar variables que pueden ser
controladas por las empresas, suministrando informacin mucho ms fehaciente
sobre lo que realmente ocurrir que la que proporciona la investigacin de
mercados tradicional.
Cabe destacar que una decisin de compra involucra el procesamiento de la
informacin en una red compleja de neurocircuitos en los cuales la percepcin de
un precio como justo o injusto, la evaluacin de un producto como bueno o malo,
la aceptacin o rechazo del clima en un punto de ventas, entre otros factores,
alteran los sistemas cerebrales de recompensa, es decir, aquellos que sopesan
la relacin costo-beneficio de cada decisin que debe tomar el consumidor.
Precisamente, una de las funciones de la regin rbitofrontal es evaluar la
recompensa y/o el castigo que merecemos por cada decisin tomada y, tal como
sostiene Antonio Damasio, sin intervencin del cerebro emocional difcilmente
tomemos decisiones acertadas.
Los efectos de la serotonina en la conducta de compra
Por qu en determinados momentos del da las personas presentan una mayor
tendencia a consumir ciertos productos alimenticios a pesar de no tener hambre?
La neurobiologa suministra un conjunto de conocimientos que son de enorme
importancia para analizar los factores que influyen en la conducta del consumidor.
Uno de ellos es una sustancia que juega un rol crucial en el estado de nimo: la
serotonina. Se trata de una hormona que desempea un papel importante en las
transmisiones de seales del cerebro, por lo que es considerada, as mismo, un
neurotransmisor.
Entre las principales funciones de la serotonina est la de regular el apetito, el
ciclo de sueo-vigilia, el dolor, el control de la temperatura corporal y equilibrar el
deseo sexual. Adems, est implicada en el humor y la felicidad, ya que se
encuentra en los centros emocionales del cerebro donde se generan y modulan
los sentimientos.

Si los niveles de serotonina son moderados, se percibe una sensacin de calma y

alegra, mientras que si son bajos se experimenta depresin y tristeza.
Si bien esta sustancia es fabricada por nuestro organismo, existen determinados
estmulos que pueden inhibir su secrecin (estrs, enfermedad, acontecimientos
adversos, etc.) o, de lo contrario, fomentarla en forma natural: algunos alimentos,
como los carbohidratos (harinas, pan, dulces, chocolate, etc.) y triptfanos (pastas,
arroz, cereales, leche, huevo, soja, pollo, pavo, queso, etc.) favorecen la sntesis
de serotonina potenciando el estado de bienestar.
Con relacin a los efectos del ciclo metablico de la serotonina sobre la conducta
de compra, se observa que cuando los niveles de esta hormona se elevan,
disminuye el deseo de consumir harinas o dulces.
Esta informacin reviste importancia fundamental para el mbito del marketing.
Por ejemplo en el diseo de una campaa promocional de chocolates o galletitas
para la degustacin en stands o puntos de venta es necesario tomar en cuenta la
franja horaria del da en la cual el cliente se encuentra ms receptivo y deseoso de
este tipo de alimentos.
Esto se aplica tanto para seleccionar la franja horaria en que se emiten los
comerciales televisivos como para las estrategias de promociones con
degustacin en los supermercados.
En este sentido, y desde un punto de vista neurobiolgico, no producir el mismo
impacto una promotora obsequiando muestras de Nutella por la maana, que si
lo hace por la tarde. En este ltimo caso, al existir una mayor predisposicin al
consumo propiciada por los bajos niveles de serotonina, la necesidad de comer
dulces puede volverse difcil de controlar.
Las decisiones metaconcientes del consumidor: cmo se investigan en
Neuromarketing
El marketing tradicional siempre ha argumentado que, cuanto mayor es el riesgo
percibido, ms complejo es el proceso para decidir qu producto compramos. Esta
afirmacin podra llevarnos a razonar que, si tenemos que resolver la compra de
un piso o de un automvil, lo ideal ser dedicarle ms tiempo al pensamiento
consiente para no tomar impulsivamente una decisin de la cual podamos
arrepentirnos en el futuro.
Sin embargo, y tal como lo han demostrado numerosas investigaciones, entre
ellas, las de Daniel Kanemann, prcticamente no existen las compras racionales
aun cuando nos esforcemos por dejar de lado nuestras emociones porque
pensamos que ellas afectan la claridad de nuestros pensamientos.
Para otorgarle mayores fundamentos a estas afirmaciones, analicemos los
resultados de un experimento realizado por la Universidad de Amsterdam, en
Holanda.
EL EXPERIMENTO DE LA UNIVERSIDAD DE AMSTERDAM

Un grupo de cientficos de la Universidad de Amsterdam (Holanda), estudi el

comportamiento de dos grupos de personas con el objetivo de verificar cmo
funcionaba el principio de tomar una "decisin sin atencin". El grupo 1 tuvo cuatro
minutos para elegir un automvil a partir de una lista con distintos atributos,
incluyendo el consumo de combustible y el espacio para las piernas. El grupo 2
estuvo resolviendo crucigramas para mantener su mente ocupada antes de tomar
la decisin.
Los resultados obtenidos fueron los siguientes: el 55% por ciento de las personas
del grupo 1, denominado consiente, seleccion el mejor auto basndose en
cuatro aspectos, mientras que slo el 40% por ciento del grupo 2, denominado
inconsciente, eligi la opcin correcta.
Sin embargo, cuando el experimento fue llevado a un nivel ms complejo,
utilizando 12 caractersticas del automvil, el porcentaje de xito del grupo
consiente cay al 23%, mientras que el 60% del grupo que tom una decisin que
los cientficos denominaron no consiente eligi el mejor coche.
Daniel Kahneman obtuvo el premio Nobel por haber integrado los avances de la
investigacin psicolgica con la ciencia econmica, especialmente en lo que se
refiere al juicio humano y a la toma de decisiones bajo condiciones de
incertidumbre.
Daniel Kahneman demostr que las decisiones de los consumidores varan por
motivos no estrictamente racionales. Si aplicamos los resultados de sus
investigaciones mediante una estrategia de neuromarketing bien diseada,
tenemos altas probabilidades de influir para que una persona elija nuestro
producto y excluya otros que satisfacen una misma necesidad.
En opinin de los investigadores, el hecho de que sea la percepcin no consiente
la que decide las compras ms importantes se comprende mejor si tenemos
presente que los seres humanos slo pueden emplazar en su mente consiente
una limitada cantidad de informacin. Veamos nosotros cules son estas
diferencias:
La percepcin metaconciente (que en parte de la bibliografa especializada
puede leerse como no consiente, inconsciente o subliminal) es un fenmeno
sensorial mediante el cual captamos gran cantidad de informacin procedente del
entorno en forma simultnea sin que seamos consientes de este proceso, por
ejemplo, los estmulos que recibimos a travs de los cinco sentidos cuando
ingresamos a un shopping center o a un supermercado.
La percepcin consiente, en cambio, slo puede atender un mximo de siete,
ms o menos dos, variables de informacin simultneamente. Esta informacin
puede ser de diferentes extensiones y referirse a cualquier cosa, por ejemplo,
escuchar lo que nos dice el vendedor del automvil sobre la fecha de entrega,
tocar la textura del cuero que cubre los asientos para verificar su resistencia o
focalizar la atencin en los detalles ergonmicos del asiento del conductor.
Posiblemente a estas dos modalidades se deba el hecho de que el cerebro
consiente se utiliza para tomar decisiones simples, como comprar toallas o
champ (trminos de los cientficos de la universidad de Amsterdam) y el

metaconciente cuando la decisin es compleja, por ejemplo, cuando decidimos

comprar un coche.
Para corroborar esta afirmacin, se realiz un segundo estudio sobre el nivel de
satisfaccin de un grupo de consumidores que haban adquirido accesorios para la
cocina y vestimenta, que fueron interrogados sobre sus opciones de compra de
productos ms complejos.
Los resultados demostraron que los clientes que tomaron decisiones denominadas
consientes se mostraron ms satisfechos con la compra de productos simples y
menos satisfechos con los muebles y otros productos considerados ms
importantes.
Estos casos son muy tiles para ayudarnos a comprender que el ser racional del
que habla la economa clsica (que calcula costes y beneficios y elige
acertadamente en funcin de la utilidad esperada) parece estar lejos de la realidad
y ello se debe, fundamentalmente, a que son los registros metaconcientes los que
mayor influencia tienen en la decisin de compra.
Neuromarketing en el punto de venta: la importancia de conocer el
funcionamiento de los sistemas de memoria
Si bien el conocimiento sobre cmo funcionan los sistemas de
memoria es de enorme importancia en todas las variables del
mix de marketing (basta con pensar en la obsesin de los
anunciantes por la recordacin para tener una idea), en este
apartado nos concentraremos en sus aplicaciones en el mbito
de la venta minorista.
Para comenzar, imaginemos lo que ocurre durante nuestra
permanencia en un local: a medida que lo recorremos, vamos
incorporando infinidad de estmulos sin realizar ningn tipo de
esfuerzo de retencin.
Excepto que nos detengamos a apuntar algo en un anotador,
como el precio de un conjunto de productos que nos proponemos
comparar con los de otra cadena, la informacin pasa a nuestros almacenes de
memoria como un proceso
natural que registra, tanto en forma conciente como metaconciente, todos los
datos que alcanzan un
determinado umbral de significacin.
De este modo, los elementos de diseo, el pack de los productos, el rostro de la
cajera, la amabilidad de un
encargado, los sonidos de la msica de fondo, el aroma, las ofertas especiales, en
definitiva, una infinidad
de informacin va ingresando a nuestro almacn de recuerdos junto a la
experiencia que estamos viviendo y
las emociones que vamos experimentando.
Por ejemplo, Burger King incorpor para sus locales un odotipo12 que emana
un leve aroma a carne a la parrilla, una estrategia muy acertada, por cierto, ya
que los olores, adems de influir en la experiencia de compra, tienen un rol
decisivo en la fijacin de los recuerdos sobre la marca (en el momento en que

se escribe esta obra, las empresas ms importantes estn desarollando su

propio aroma corporativo).
12 Los odotipos son aromas que se eligen luego de realizar investigaciones
exhaustivas debido a las dificultades para cambiarlos,
ya que pasan a formar parte del sistema de identidad de una marca.
21
Sin embargo, y ms all de que el olfato es uno de los sentidos que ms influencia
tiene en la fijacin de los
recuerdos, adems del aroma, deben incorporarse mltiples entradas sensoriales
(vista, tacto, odo, gusto)
que doten de significados positivos a la experiencia del cliente y la conviertan en
un acto vivencial que potencie
los procesos de fijacin de los recuerdos, ya que a travs de los sentidos se
pueden fijar emociones e
imgenes mentales en la memoria, creando una asociacin directa con la marca.
La grfica siguiente sintetiza los principales tipos de memoria que estudia el
neuromarketing en el mbito de
la venta minorista:
Episdica
Almacena recuerdos vivenciales y
autobiogrficos
Semntica
Almacena el significado de las palabras
Emocional
Acta como un potente fijador de los
recuerdos que tienen valencias
afectivas
Priming
Se activa en reconocimiento a
estmulos previamente presentados.
Prospectiva
Permite recordar lo que an no hemos
hecho, pero deseamos hacer
Condicionada
Refiere a un hbito establecido a partir
de las recompensas o castigos que
recibimos en virtud de nuestra
conducta.
Procedural
Es de carcter automtico o reflejo.
Depende de la repeticin y es muy
resistente,
Los estmulos sensoriales se
archivan en el cerebro
mediante distintos tipos de
memorias:
El conocimiento sobre los sistemas de memoria es necesario

para crear estrategias compatibles con la modalidad de

funcionamiento del cerebro.
El conocimiento sobre los sistemas de memoria es necesario
para crear estrategias compatibles con la modalidad de
funcionamiento del cerebro.
Hay marcas que evocan un conjunto de significados tan poderosos que nos llevan
a
recorrer un supermercado completo para encontrarlas.
Cuando la experiencia del cliente es positiva, se fortalecen las conexiones
neuronales,
generando un vnculo con la marca .
Al estar relacionada con la planificacin: qu y dnde comprar, exige fortalecer las
campaas de comunicaciones en los das pico, por ejemplo, mediante la
publicidad en
diarios los fines de semana, ya que este sistema es muy vulnerable a las
interferencias.
La recompensa se relaciona con la capacidad de un local para satisfacer los
requerimientos del cliente y, a su vez, sorprenderlo en forma grata. El castigo
opera en
sentido contrario: una sola experiencia desagradable puede alejarlo para siempre.
SISTEMAS DE MEMORIA . NEUROMARKETING APLICADO A LA VENTA
MINORISTA
Como funciona ms all de la esfera de la conciencia y gua los procesos de
atencin,
puede ejercer un poder muy significativo sobre las decisiones del cliente.
Es una de las principales fuerzas que actan sobre los procesos cerebrales y
consecuentemente, sobre nuestra conducta. Esto exige estudiar a fondo el
conjunto de
estmulos emocionales que garanticen una experiencia positiva y poner
especialmente
el foco en aquellos que podran actuar en sentido contrario.
Este sistema es el que nos permite realizar compras de manera casi automtica,
una
vez que un proceso ha tomado la forma de hbito. Por ello, parte de la estrategia
del
marketing minorista consiste en cambiar con cierta frecuencia la distribucin en
gndolas para que el cliente recorra el local y entre en contacto con todos los
productos
que estn a al venta.
Cabe destacar que el sistema atencional, del cual depende significativamente la
memoria, tiene asiento anatmico
en la corteza prefrontal del cerebro y se encuentra conectado con estructuras del
sistema lmbico,
responsables de la motivacin y el procesamiento de las emociones.
22
Estos conocimientos tomados de las neurociencias explican por qu es tan
importante lograr que un punto

de venta se convierta en una especie de contexto emocional. Sin duda, la

informacin relacionada con la
marca de la cadena se alojar con mayor facilidad en la memoria de largo plazo
cuando existan componentes
afectivos, logrando de este modo que el cliente la evoque rpidamente cuando
tenga que elegir el lugar
donde comprar.
Priming: implicancias en la estrategia de producto
El trmino priming alude un tipo de memoria que se activa ante el reconocimiento
a estmulos previamente
presentados. Esto quiere decir, por ejemplo, que si deseamos recordar el nombre
de una persona que conocemos
pero no logramos evocarlo, es probable que la informacin llegue a nuestra
conciencia si tenemos
la posibilidad de que alguien nos ayude con algunas opciones, por ejemplo, con
una lista de nombres entre
los cuales est incluido el que tenemos en la punta de la lengua.
En el caso de un producto, el mecanismo es muy similar. Supongamos que en un
test a ciegas le muestran
a un cliente un frasco sin etiqueta que contiene una crema con cierta consistencia
de color verde amarillento.
Para identificarlo, el cerebro vincula la imagen que est percibiendo con otras que
existen en la memoria y
las asocia con el producto llevndolo a deducir que es mayonesa.
As pues, frente al primer estmulo, el cerebro tarda determinado tiempo en
reconocer de qu se trata. Posteriormente
(cuando los mensajes sobre el producto aumenten a partir de las acciones de
marketing) ese
tiempo se ir acotando, y as sucesivamente.
Cabe destacar que el reconocimiento no siempre tiene acceso conciente y ello se
debe a que existen, para
nuestra percepcin, dos flujos de informacin paralelos: uno conciente, que se
refiere a aquel en el cual tenemos
enfocada la atencin (por ejemplo, si estamos buscando una marca en la gndola
de un supermercado),
y otro metaconciente (por ejemplo, lo que la marca evoca en un plano mental que
no registramos).
En cualquier caso, el priming permite tener un acceso conciente ms rpido a los
productos a medida que estamos en contacto con ellos, ya sea porque los
utilizamos
o porque nos llegan estmulos a travs de la estrategia integrada de marketing.
El funcionamiento de este tipo de memoria demuestra, a su vez, la importancia de
invertir en campaas de comunicaciones. Sin duda, una marca debe estar
presente en todos los puntos estratgicos
donde pueda ser percibida sensorialmente por el cliente.
23
De la comunicacin a la neurocomunicacin

Durante muchos aos (cuando se dialogaba sobre el mix de comunicaciones) la

gente de marketing sola
decir: en nuestra empresa integramos publicidad grfica con radio y televisin, o
televisin con radio, o televisin
con va pblica Ante esta respuesta, nuestra pregunta siempre fue la misma:
y todo lo dems?:
La comunicacin est presente en todo lo que una
empresa hace:
en los productos que comercializa,
en los precios que fija, en los
canales de marketing que elige, en
sus campaas publicitarias, en la
forma en que se atiende al cliente,
en su estilo de relaciones pblicas,
en su compromiso con la sociedad
y en su fuerza de ventas.
Ms an: la comunicacin no puede ser entendida como un proceso que comienza
en una empresa y termina
en un cliente, o que comienza en un cliente y termina en una empresa. La
comunicacin un proceso dinmico,
caracterizado por una interaccin permanente entre ambas partes. Esto significa
que, independientemente
de los esfuerzos que realice una organizacin en el diseo e implementacin de
campaas impactantes,
no siempre se la puede colocar en el rol de emisora.
En este sentido, la neurocomunicacin abarca no
slo los comportamientos externos que se generan
en el entorno de un sujeto o de una empresa, sino
tambin el tipo de cambios internos que una persona
experimenta y la llevan a responder de determinada
manera ante los estmulos que recibe.
Por lo tanto, ningn hecho relativo a las comunicaciones,
como una pieza publicitaria o una entrevista de
ventas, puede ser concebida como parte de un momento
determinado, por ejemplo, el lanzamiento de
un nuevo producto, sino como un trabajo sistemtico
que debe alcanzar objetivos a largo plazo.
La implementacin de una estrategia de neurocomunicaciones
involucra tanto el anlisis de
los estmulos externos -como las reacciones
que un anuncio puede generar a nivel sensorial
(vista, tacto, odo, gusto, olfato) y semntico
(significados)- como el de los estmulos internos,
esto es, los mecanismos relacionados con
los sistemas de atencin, memoria y emociones
de quien lo recibe.
24

Esto significa que toda accin de comunicaciones, an cuando responda a

objetivos de corto plazo, debe
estar orientada al futuro, ya que ello garantiza la construccin de la imagen
institucional y la fidelidad a la
marca.
En neuromarketing, este concepto tiene que ver con el aprendizaje
del cliente y se estudia a nivel neurobiolgico: cuando el cerebro
recibe mensajes sobre una marca en forma reiterada y coherente,
las inscripciones en las redes neuronales se fortalecen, consecuentemente,
los nuevos estmulos necesitarn menos fuerza para
conseguir la misma activacin.
Para que esto sea posible, una empresa debe actuar para que todas las vas
de comunicacin se sinergicen,
se refuercen entre s.
Por ejemplo, lo que dice Federal Express en sus campaas de comunicaciones,
el color de sus camionetas, el rostro y la amabilidad de su personal,
la predisposicin para resolver cualquier tipo de problema y el cumplimiento
en tiempo y forma del servicio constituyen un conjunto de inscripciones que
las estrategias de comunicaciones, sumadas a la experiencia, van creando
en las redes neuronales del cliente.
El resultado? Probablemente, FedEx sea la primera empresa en la que
ste piense cuando necesite un servicio de entrega con cobertura internacional.
Cmo disear campaas ms eficaces. La promesa del neuromarketing
Todo plan de marketing es, sustancialmente, un plan integrado de
comunicaciones, porque tanto el producto
como la marca, el packaging, el precio y los canales que se elijan para hacerlo
llegar al cliente contienen
elementos que son portavoces de mensajes que, con el tiempo, construyen la
identidad de una marca, de
una organizacin.
Por ello, uno de los campos ms activos del neuromarketing tiene que ver con el
estudio de los procesos
cerebrales para hacer ms efectivas las campaas, y ello involucra no solo la
investigacin y redefinicin de
las principales variables del mix, como la publicidad, las promociones y las
neuroventas, sino tambin el
diseo de la estrategia de medios ms adecuada para cada caso.
25
En este sentido una estrategia de comunicaciones debe ser concebida con un
criterio de largo plazo. Ello
exige trabajar exhaustivamente con un conjunto de elementos de tanta
importancia que ninguno de ellos
puede ser descuidado o librado al azar, como el significado de cada mensaje, el
medio que se elige para
comunicarlo, los actores, sus voces, los sonidos, los colores, los objetos, las
formas y el estudio de los mecanismos
perceptuales del cliente (entre muchos otros).

Mecanismos de atencin y recordacin

Dos aspectos que siempre desvelaron a los creativos publicitarios y a los gerentes
de marketing hoy pueden
ser mejorados con ayuda de la neurociencia. Estos aspectos son la atencin y la
recordacin.
Para comenzar, debemos reconocer que el cerebro humano es un avaro
cognitivo, esto quiere decir que
funciona siguiendo un principio de economa mental que la mayora de las veces
lleva a un individuo a percibir
la realidad de una manera sesgada o parcial.
En segundo lugar, no por ello menos importante, tenemos el
problema de la saturacin. Para comprender hasta qu punto
este es un aspecto clave, le proponemos simplemente que
imagine algunas secuencias tpicas de la vida cotidiana de un
ciudadano comn, llammosle Borja.
Borja comienza el da leyendo el peridico y, an sin quererlo,
pasa la vista por una gran cantidad de anuncios que publican
las empresas. Luego escucha los comerciales que se emiten a
travs de la radio mientras conduce hacia su trabajo y ni hablar
de la cantidad de carteles de va pblica que aparecen durante
su trayecto.
Dos horas ms tarde debe concurrir a una reunin y elige no
conducir. Mientras se dirige hacia el metro, se detiene ante un
espectculo callejero: un grupo de promotoras uniformadas con los colores y el
logo de una marca, flanqueadas
por dos hermosas estatuas vivientes, invitan a los transentes a probar la ltima
bebida que lanz
al mercado una empresa conocida.
Borja retoma el paso y se introduce en el metro. Nuevamente, los anuncios se
multiplican: en las escaleras,
en el aparato de televisin colocado en el andn, en los mupis, en el vagn donde
finalmente se ubica y en
la revista que le entregan para leer durante el viaje. Todos compiten por llamarle la
atencin.
Vivimos en una sociedad caracterizada
por la hipercomunicacin.
Por ello, ninguna campaa que pretenda
ser exitosa puede ignorar los principios
bsicos de la neurofisiologa vinculados
con los mecanismos de percepcin, atencin
y memoria, y tampoco las bases
neurales que intervienen en la cognicin
y en las emociones.
26
De regreso a la oficina se conecta a Internet para informarse sobre la evolucin de
los indicadores financieros.

Est apurado, sin embargo, no tiene opcin: debe invertir unos segundos en sacar
de su vista los tpicos
banners que interrumpen su lectura.
Al finalizar el da, elige ir al cine. Llega temprano. Antes de la proyeccin de la
pelcula, ve tres cortos publicitarios.
Al llegar a casa sintoniza el televisor, ansioso por saber los resultados de los
partidos de tenis. Nuevamente
sucede lo mismo: puede ver la sntesis de las mejores jugadas, pero tiene que
soportar los cortes,
porque nuevamente los anuncios se multiplican.
Puede el cerebro humano albergar toda la informacin que recibe sobre
productos y servicios, sumada a la
que ingresa cotidianamente sobre otros temas? El sentido comn nos dice que no
y en este hecho reside
parte del problema de que muchas veces lleguemos a casa con
una sensacin de fatiga mental o embotamiento psquico.
Para evitar que esta situacin llegue a un punto extremo, el cerebro
cuenta con sus propios mecanismos de defensa: aplica filtros
para impedir que un nmero desmesurado de estmulos desborde
su capacidad de procesamiento de informacin y percibe e interpreta
los que logran atravesarlos mediante un proceso neurobiolgico
que, a su vez, es particularmente sensible a valores personales
y culturales. Observemos cmo operan algunos de estos
filtros13:
El cerebro permite el paso de aproximadamente el 1% de la informacin que llega
del entorno.
La atencin que le prestamos a determinados estmulos depende del momento del
da, del mes, de
las estaciones del ao y de las pocas de la vida.
Cuando estamos despiertos, vemos luces y colores, pero no todas las luces y
colores: el cerebro no
puede captar los infrarrojos ni los ultravioletas, y tampoco todas las intensidades.
Nuestras creencias actan como potentes filtros perceptuales. Por ejemplo,
muchas personas ignoran
los anuncios sobre productos si creen que estos han sido elaborados con cultivos
transgnicos14.
Cuanto mayor es la intensidad del momento que estamos viviendo, mayor es la
recordacin, por ello
la emisin de comerciales durante los mundiales de ftbol o los torneos ms
importantes de tenis es
muy efectiva.
Lo que vemos, omos, tocamos, olemos y degustamos depende en gran medida,
de lo que culturalmente
estamos condicionados para ver, or, tocar, oler y degustar.
13 Vase Braidot N., Neuromanagement, op. cit., Parte I, Captulo 2.
14 Se entiende por transgnico a un organismo vivo que ha sido creado
artificialmente, esto es, mediante la manipulacin

gentica.
Cualquier objeto o suceso
emerge al recortarlo del resto.
Sin embargo, un objeto o suceso
existe nicamente en el
cerebro de cada persona, que
selecciona la realidad percibida
en funcin de sus propias creencias
y condicionamientos.
Bateson
27
Obviamente, podramos escribir varias pginas sobre los filtros perceptuales.
Lo que queremos destacar es que estos presentan un
gran desafo para los anunciantes, que debern lograr que su mensaje
atraviese los muros atencionales y, a su vez, que sea recordado.
Neurorrelaciones: estmulos racionales y
emocionales
Un tema muy estudiado por el neuromarketing tiene que ver con el
diseo de los contenidos de los mensajes, esto es, cul es el impacto de los
diferentes tipos de estmulos.
En este apartado nos concentraremos en aquellos que podemos agrupar en dos
grandes categoras: los
estmulos denominados racionales y los emocionales.
La seleccin de los primeros apunta fundamentalmente a comunicar los beneficios
que reportar el producto o servicio en el plano funcional, como la capacidad
de persistencia de un desodorante para el cuerpo. En este sentido, un
buen ejemplo es el clsico Rexona no te abandona, un slogan que, sin duda,
est inscripto en el cerebro de muchas personas en el mundo hispano.
De todos modos, subrayamos una vez ms que prcticamente no existe
racionalidad en la conducta de consumo. Aun cuando la eleccin de
un producto se realice luego de una evaluacin aparentemente racional,
siempre gravitan factores emocionales.
Por ello, y continuando con nuestro ejemplo: si el lector observa un
aviso grfico de Rexona en el que hay una pareja sonriendo y se destaca
la frase cuando la cosa es estar cerquita, notar con claridad
que los beneficios funcionales del producto se anuncian en segundo
plano, ya que lo primero tiene que ver con momentos de la vida que
estn teidos por emociones importantes.
Cabe destacar que para lograr mayor efectividad es conveniente asociar
los beneficios emocionales con situaciones de consumo en el hogar, por ejemplo,
con momentos compartidos
con los hijos o la pareja) y con las aspiraciones del individuo, como la belleza, el
conocimiento y la
pertenencia a determinados mbitos sociales.
El sistema de percepcin tiene
un gran componente dado por
nuestra pertenencia a un determinado

grupo social. Este

componente es el foco de investigacin
de la antropologa
sensorial, una corriente que
comenz a desarrollarse en la
dcada de los noventa, cuyos
avances son de enorme importancia
para el diseo de estrategias
de neurocomunicacin.
La informacin racional es
analizada por la zona frontal y
prefrontal del cerebro mediante un
proceso que se desencadena a
nivel conciente.
Sin embargo, y an cuando un
mensaje pretenda dirigirse al
universo racional del consumidor,
aproximadamente en el 95% de los
casos intervendr un conjunto de
mecanismos de origen
metaconciente.
28
A nivel neurofisiolgico, la amgdala es un componente fundamental de
este proceso, ya que registra y censa los estmulos que desencadenan
las emociones y las asimila.
Adems, la memoria asocia cada estmulo que un producto genera con
algn tipo de emocin y/o recuerdo sensorial (un aroma, un color, una
meloda) que se constituye en un referente de la marca.
Esto explica por qu las mejor posicionadas son aquellas que han logrado
llegar al corazn del cliente. Al estar asociadas con su mundo afectivo,
estn representadas en su mente mediante lazos que aseguran
mayor lealtad.
A su vez, y en un gran nmero de casos, los mensajes que apelan bsicamente la
emotividad tambin recuerdan
al cliente los beneficios funcionales del producto.
Esto se observa prcticamente en todos los comerciales sobre paales para
bebs, que relacionan aspectos como la capacidad de absorcin y cuidado
de la piel con otros estrictamente emocionales, como el amor maternal (que
son los ms fuertes desde el punto de vista del contenido del mensaje).
Cabe destacar que siempre hablamos de emociones positivas, ya que la seleccin
de estmulos que provoquen
aversin, excepto en campaas antitabaco o cualquier otra que se dirija a
desalentar el consumo de
determinados productos, pueden afectar gravemente a una marca.
Ya no hay dudas de que el metaconciente puede dirigir la mayora de las acciones
de los clientes con gran

independencia del conciente, y tener en claro este concepto es fundamental para

poder desarrollar una estrategia
de comunicaciones adecuada. Ello obliga a las empresas no slo a estudiar las
necesidades y expectativas
de las personas, sino tambin los procesos neurobiolgicos que inciden y
determinan la forma en
que seleccionan, procesan e interpretan la informacin que reciben a travs de los
diferentes medios de
comunicacin.
Desde sus comienzos, las
campaas de Nestum
muestran a la marca como
clida y amorosa, an
cuando sta se elige por la
confianza que el cliente
tiene en sus atributos
funcionales, relacionados
con la nutricin del beb.

4.1. LA TOMA DE DECISIONES,

CONCEPTO Y PROCESO
Toma de decisiones

La organizacin es un sistema de decisiones en donde la gente participa

conscientemente y racionalmente, escogiendo y decidiendo entre
alternativas ms o menos racionales que le son presentadas. Los directivos
y gerentes de una empresa son los responsables de los hombres, dinero,
maquinaria, materiales y mtodos a su disposicin, es por ello que para
determinar su uso y alcanzar los objetivos de la empresa, deben de
tomarse constantes decisiones que en un momento dado, pueden tener
repercusiones tanto internas (en cuanto a las utilidades, el producto,
persona, etc.) como externas( relacin con proveedores, la economa, el
entorno, clientes, etc.) de la organizacin.

La toma de decisiones es el proceso sistemtico y racional a travs del cual

se selecciona de entre varias alternativas el curso de accin ms ptimo.

Las decisiones implican 6 elementos:

1 AGENTE DECISORIO: Es la persona que selecciona la opcin entre varias

alternativas de accin.
2 OBJETIVOS: Son las metas que el agente decisorio pretende alcanzar con
sus acciones.
3 PREFERENCIAS: Son los criterios que el agente decisorio utiliza para
escoger.
4 ESTRATEGIAS: Es el curso de accin que el agente decisorio escoge para
alcanzar mejor sus objetivos, depende de los recurso de que disponga.
5 SITUACION: Son los aspectos del entorno que rodean al agente decisorio,
muchos de los cuales, estn fuera de su control.
6 RESULTADO: Es la secuencia o resultante de una estrategia.
Importancia de la toma de decisiones para los directivos y gerentes:

La toma de decisiones es una responsabilidad fundamental de la

organizacin.

Incluye la adquisicin de informacin acerca de la organizacin y el medio

ambiente externo, la deteccin de limitaciones o discrepancias en la
conducta y rendimiento esperado, el anlisi de eventos y alternativas y la
implantacin de nuevos cursos de accin.

La toma de decisiones puede incluir la participacin de los subordinados.

Ayuda a la organizacin a aprender.

Implicaciones en la toma de decisiones:

1 RACIONALIDAD LIMITADA: Se debe de tener la suficiente informacin del
problema en un ambiente concreto para poder analizarla y evaluarla, el
criterio que orienta la decisin es la eficiencia que se logra maximizando
resultados con el mnimo de recursos.
2 RELATIVIDAD DE LAS DECISIONES: Al escoger una alternativa
cualquiera, implica la renuncia de las dems y la creacin de nuevas
situaciones y alternativas en el tiempo. Toda decisin implica hacer ciertas
concesiones, pues la alternativa escogida, jams permite la realizacin
completa o perfecta de los objetivos comprendidos y representa solo la
mejor solucin encontrada en aquellas circunstancias.

3 JERARQUIZACION DE LAS DECISIONES: El comportamiento es

planeado siempre que es guiado por objetivos y es racional cuando
selecciona las alternativas ms adecuadas para lograr los objetivos; siendo
estos buscados a travs de las acciones de las personas y obedece entre s
a una jerarqua, en donde un nivel cualquiera es un fin de relacin con el
nivel ms bajo y medio con los de orden superior.
4 RACIONALIDAD ADMINISTRATIVA: Implica la utilizacin de tcnicas que
facilitan la aplicacin del trabajo organizado, la seleccin y determinacin
de los curos de accin ms adecuados en la comunicacin de las personas.
5 INFLUENCIA ORGANIZACIONAL: La facultad que tienen los participantes
para decidir independientemente sobre ciertos asuntos es sustituido por la
organizacin, pues esta les establece: Divisin de tareas, estndares de
desempeo, sistemas de autoridad canales de comunicacin,
entrenamiento y adoctrinamiento.
Requisitos para la toma de decisiones:

Definir restricciones y limitaciones

Relacin costo-beneficio, especificando los rendimientos que se esperan.

Saber definir cundo se utilizan los mtodos heursticos y cuando

cuantitativos, aunque lo mejor es ocupar de los dos.

Conocer los factores internos formales de la organizacin (cultura,

organizaciones, manuales, polticas, estructura, recursos disponibles, etc.) y
los informales (polticas implcitas, hbitos, experiencia, etc.)

Conocer los factores externos de la organizacin (clientes, proveedores,

economa, competencia, etc.)

Las decisiones se pueden clasificar teniendo en cuenta diferentes aspectos, como

lo es la frecuencia con la que se presentan. Se clasifican en cuanto a las
circunstancias que afrontan estas decisiones sea cual sea la situacin para decidir
y como decidir.
Decisiones programadas
Son aquellas que se toman frecuentemente, es decir son repetitivas y se convierte
en una rutina tomarlas; como el tipo de problemas que resuelve y se presentan
con cierta regularidad ya que se tiene un mtodo bien establecido de solucin y
por lo tanto ya se conocen los pasos para abordar este tipo de problemas, por esta
razn, tambin se las llama decisiones estructuradas. La persona que toma este

tipo de decisin no tiene la necesidad de disear ninguna solucin, sino que

simplemente se rige por la que se ha seguido anteriormente.
Las decisiones programadas se toman de acuerdo con polticas, procedimientos o
reglas, escritas o no escritas, que facilitan la toma de decisiones en situaciones
recurrentes porque limitan o excluyen alternativas.
Por ejemplo, los gerentes rara vez tienen que preocuparse por el ramo salarial de
una empleado recin contratado porque, por regla general, las organizaciones
cuentan con una escala de sueldos y salarios para todos los puestos. Existen
procedimientos rutinarios para tratar problemas rutinarios.
Las decisiones programadas se usan para abordar problemas recurrentes. Sean
complejos o simples. Si un problema es recurrente y si los elementos que lo
componen se pueden definir, pronosticar y analizar, entonces puede ser candidato
para una decisin programada. Por ejemplo, las decisiones en cuanto a la
cantidad de un producto dado que se llevar en inventario puede entraar la
bsqueda de muchos datos y pronsticos, pero un anlisis detenido de los
elementos del problema puede producir una serie de decisiones rutinarias y
programadas. En caso de Nike, comprar tiempo de publicidad en televisin es una
decisin programada.
En cierta medida, las decisiones programadas limitan nuestra libertad, porque la
persona tiene menos espacio para decidir qu hacer. No obstante, el propsito
real de las decisiones programadas es liberarnos. Las polticas, las reglas o los
procedimientos que usamos para tomar decisiones programadas nos ahorran
tiempo, permitindonos con ello dedicar atencin a otras actividades ms
importantes. Por ejemplo, decidir cmo manejar las quejas de los clientes en
forma individual resultara muy caro y requerira mucho tiempo, mientras que una
poltica que dice se dar un plazo de 14 das para los cambios de cualquier
compra simplifica mucho las cosas. As pues, el representante de servicios a
clientes tendr ms tiempo para resolver asuntos ms espinosos.
Decisiones no programadas
Tambin denominadas no estructuradas, son decisiones que se toman en
problemas o situaciones que se presentan con poca frecuencia, o aquellas que
necesitan de un modelo o proceso especfico de solucin, por ejemplo:
Lanzamiento de un nuevo producto al mercado, en este tipo de decisiones es
necesario seguir un modelo de toma de decisin para generar una solucin
especfica para este problema en concreto.

Las decisiones no programadas abordan problemas poco frecuentes o

excepcionales. Si un problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente
como para que lo cubra una poltica o si resulta tan importante que merece trato
especial, deber ser manejado como una decisin no programada. Problemas
como asignar los recursos de una organizacin, qu hacer con una lnea de
produccin que fracas, cmo mejorar las relaciones con la comunidad de hecho,
los problemas ms importantes que enfrentar el gerente , normalmente,
requerirn decisiones no programadas.
[editar] Contexto empresarial

Organizacin jerrquica y departamental de una empresa.

En las organizaciones en general y en las empresas en particular suele existir una
jerarqua que determina el tipo de acciones que se realizan dentro de ella y, en
consecuencia, el tipo de decisiones que se deben tomar, la Ciencia administrativa
divide a la empresa en 3 niveles jerrquicos :
1 Nivel estratgico.- Alta direccin; planificacin global de toda la empresa.
2 Nivel tctico.- Planificacin de los subsistemas empresariales.
3 Nivel operativo.- Desarrollo de operaciones cotidianas (diarias/rutinarias).
Conforme se sube en la jerarqua de una organizacin, la capacidad para tomar
decisiones no programadas o no estructuradas adquiere ms importancia, ya que
son este tipo de decisiones las que ataen a esos niveles. Por tanto, la mayor
parte de los programas para el desarrollo de gerentes pretenden mejorar sus
habilidades para tomar decisiones no programadas, por regla general

ensendoles a analizar los problemas en forma sistemtica y a tomar decisiones

lgicas.
A medida que se baja en esta jerarqua, las tareas que se desempean son cada
vez ms rutinarias, por lo que las decisiones en estos niveles sern ms
estructuradas (programadas).
Adicionalmente, una organizacin tambin estar dividida en varias secciones
funcionales, son varias las propuestas de divisin que se han planteado para una
empresa de forma genrica, aunque la ms aceptada es la que considera los
siguientes departamentos o unidades funcionales:
1 direccin
2 marketing
3 produccin
4 finanzas
5 recursos humanos
Las decisiones tambin sern diferentes, en funcin de en qu unidad funcional o
departamento tengan lugar.
Situaciones o contextos de decisin
Las situaciones, ambientes o contextos en los cuales se toman las decisiones, se
pueden clasificar segn el conocimiento y control que se tenga sobre las variables
que intervienen o influencian el problema, ya que la decisin final o la solucin que
se tome va a estar condicionada por dichas variables.
Ambiente de certeza
Se tiene conocimiento total sobre el problema, las alternativas de solucin que se
planteen van a causar siempre resultados conocidos e invariables. Al tomar la
decisin slo se debe pensar en la alternativa que genere mayor beneficio.
La informacin con la que se cuenta para solucionar el problema es completa, es
decir, se conoce el problema, se conocen las posibles soluciones, pero no se
conoce con certeza los resultados que pueden arrojar.
En este tipo de decisiones, las posibles alternativas de solucin tienen cierta
probabilidad conocida de generar un resultado. En estos casos se pueden usar

modelos matemticos o tambin el decisor puede hacer uso de la probabilidad

objetiva o subjetiva para estimar el posible resultado.
La probabilidad objetiva es la posibilidad de que ocurra un resultado basndose en
hechos concretos, puede ser cifras de aos anteriores o estudios realizados para
este fin. En la probabilidad subjetiva se determina el resultado basndose en
opiniones y juicios personales.
Ambiente de incertidumbre
Se posee informacin deficiente para tomar la decisin, no se tiene ningn control
sobre la situacin, no se conoce como puede variar o la interaccin de la variables
del problema, se pueden plantear diferentes alternativas de solucin pero no se le
puede asignar probabilidad a los resultados que arrojen. (Por esto, se lo llama
"incertidumbre sin probabilidad").
Con base en lo anterior, hay dos clases de incertidumbre:

Estructurada: No se sabe que puede pasar entre diferentes alternativas,

pero s se conoce que puede ocurrir entre varias posibilidades.

No estructurada: No se sabe que puede ocurrir ni las probabilidades para

las posibles soluciones, es decir no se tienen ni idea de que pueda pasar.

Proceso de toma de decisiones

La separacin del proceso en etapas puede ser tan resumida o tan extensa como
se desee, pero podemos identificar principalmente las siguientes etapas:
1.- IDENTIFICAR Y ANALIZAR EL PROBLEMA
Esta etapa consiste en comprender la condicin del momento de visualizar la
condicin deseada, es decir encontrar el problema y reconocer que se debe tomar
una decisin para llegar a la solucin de este. El problema puede ser actual,
porque existe una brecha entre la condicin presente real y la deseado, o
potencial, porque se estima que dicha brecha existir en el futuro.
En la identificacin del problema es necesario tener una visin clara y objetiva, y
tener bien claro el trmino alteridad, es decir escuchar las ideologias de los dems
para as poder formular una posible solucin colectiva.
2.- IDENTIFICAR LOS CRITERIOS DE DECISIN Y PONDERARLOS
Consiste en identificar aquellos aspectos que son relevantes al momento de tomar
la decisin, es decir aquellas pautas de las cuales depende la decisin que se
tome.

La ponderacin, es asignar un valor relativo a la importancia que tiene cada

criterio en la decisin que se tome, ya que todos son importantes pero no de igual
forma.
Muchas veces, la identificacin de los criterios no se realiza en forma consciente
previa a las siguientes etapas, sino que las decisiones se toman sin explicitar los
mismos, a partir de la experiencia personal de los tomadores de decisiones.
En la prctica, cuando se deben tomar decisiones muy complejas y en particular
en grupo, puede resultar til explicitarlos, para evitar que al momento de analizar
las alternativas se manipulen los criterios para favorecer a una u otra alternativa
de solucin.
3.- DEFINIR LA PRIORIDAD PARA ATENDER EL PROBLEMA
La definicin de la prioridad se basa en el impacto y en la urgencia que se tiene
para atender y resolver el problema. Esto es, el impacto describe el potencial al
cual se encuentra vulnerable, y la urgencia muestra el tiempo disponible que se
cuenta para evitar o al menos reducir este impacto.
4.- GENERAR LAS ALTERNATIVAS DE SOLUCIN
Consiste en desarrollar distintas posibles soluciones al problema. Si bien no
resulta posible en la mayora de los casos conocer todos los posibles caminos que
se pueden tomar para solucionar el problema, cuantas ms alternativas se tengan
va ser mucho ms probable encontrar una que resulte satisfactoria.
De todos modos, el desarrollo de un nmero exagerado de alternativas puede
tornar la eleccin sumamente dificultosa, y por ello tampoco es necesariamente
favorable continuar desarrollando alternativas en forma indefinida.
Para generar gran cantidad de alternativas es necesaria una cuota importante de
creatividad. Existen diferentes tcnicas para potenciar la creatividad, tales como la
lluvia de ideas, las relaciones forzadas, etctera.
En esta etapa es importante la creatividad de los tomadores de decisiones.
5.- EVALUAR LAS ALTERNATIVAS
Consiste en hacer un estudio detallado de cada una de las posibles soluciones
que se generaron para el problema, es decir mirar sus ventajas y desventajas, de
forma individual con respecto a los criterios de decisin, y una con respecto a la
otra, asignndoles un valor ponderado.

Como se explic antes segn los contextos en los cuales se tome la decisin, esta
evaluacin va a ser ms o menos exacta.
Existen herramientas, en particular para la administracin de empresas para
evaluar diferentes alternativas, que se conocen como mtodos cuantitativos.
En esta etapa del proceso es importante el anlisis crtico como cualidad del
tomador de decisiones.
6.- ELECCIN DE LA MEJOR ALTERNATIVA
En este paso se escoge la alternativa que segn la evaluacin va a obtener
mejores resultados para el problema.
Existen tcnicas (por ejemplo, anlisis jerrquico de la decisin) que nos ayudan a
valorar mltiples criterios.
Los siguientes trminos pueden ayudar a tomar la decisin segn el resultado que
se busque:

Maximizar: Tomar la mejor decisin posible.

Satisfacer: Elegir la primera opcin que sea mnimamente aceptable

satisfaciendo de esta forma una meta u objetivo buscado.

Optimizar: La que genere el mejor equilibrio posible entre distintas metas.

7.- APLICACIN DE LA DECISIN

Poner en marcha la decisin tomada para as poder evaluar si la decisin fue o no
acertada. La implementacin probablemente derive en la toma de nuevas
decisiones, de menor importancia.
8.- EVALUACIN DE LOS RESULTADOS
Despus de poner en marcha la decisin es necesario evaluar si se solucion o no
el problema, es decir si la decisin est teniendo el resultado esperado o no.
Si el resultado no es el que se esperaba se debe mirar si es por que debe darse
un poco ms de tiempo para obtener los resultados o si definitivamente la decisin
no fue la acertada, en este caso se debe iniciar el proceso de nuevo para hallar
una nueva decisin.

El nuevo proceso que se inicie en caso de que la solucin haya sido errnea,
contar con ms informacin y se tendr conocimiento de los errores cometidos
en el primer intento.
Adems se debe tener conciencia de que estos procesos de decisin estn en
continuo cambio, es decir, las decisiones que se tomen continuamente van a tener
que ser modificadas, por la evolucin que tenga el sistema o por la aparicin de
nuevas variables que lo afecten.
PROCESOS COGNITIVOS IMPLICADOS EN LA TOMA DE DECISIONES
Al igual que en el pensamiento crtico en la toma de decisiones se utilizan ciertos
procesos cognitivos como:
1 Observacin: Examinar atentamente y recato, atisbar. Inquirir, investigar,
escudriar con diligencia y cuidado algo. Observar es aplicar atentamente
los sentidos a un objeto o a un fenmeno, para estudiarlos tal como se
presentan en realidad, puede ser ocasional o causalmente.
2 Comparacin: Relacin de semejanza entre los asuntos tratados. Fijar la
atencin en dos o ms objetos para descubrir sus relaciones o estimar sus
diferencias o semejanza. Smil terica.
3 Codificacin: Hacer o formar un cuerpo de leyes metdico y sistemtico.
Transformar mediante las reglas de un cdigo la formulacin de un
mensaje.
4 Organizacin: Disposicin de arreglo u orden. Regla o modo que se
observa para hacer las cosas.
5 Clasificacin: Ordenar disponiendo
ordenamiento sistemtico de algo.

por

clases/categoras.

Es

un

6 Resolucin: Trmino o conclusiones de un problema, parte en que se

demuestran los resultados.
7 Evaluacin: Hacer el sealamiento del rango. Anlisis y reflexin de los
anteriores razonamientos y las conclusiones.
8

Retroalimentacin (feedback): el proceso de compartir observaciones,

preocupaciones y sugerencias, con la intencin de recabar informacin, a
nivel individual o colectivo, para intentar mejorar el funcionamiento de una
organizacin o de cualquier grupo formado por seres humanos. Para que la
mejora continua sea posible, la realimentacin tiene que ser
pluridireccional, es decir, tanto entre iguales como en el escalafn

jerrquico, en el que debera funcionar en ambos sentidos, de arriba para

abajo y de abajo para arriba.

4.2. REGLAS PARA LA TOMA DE

DECISIONES
ESTILOS DE TOMA DE DECISIONES
Se revelan cuatro estilos de toma de decisiones: directivo, analtico, conceptual y
conductual .Veamos ms detenidamente cada estilo.
Estilo directivo:
Toleran poco la ambigedad y su forma de pensar es racional. Son eficientes y
lgicos. Los tipos directivos toman decisiones rpidas y se centra en el corto
plazo. Su eficiencia y prontitud al tomar decisiones hacen que cumplan esta
funcin con mnima informacin y que evalen pocas alternativas.
Estilo analtico:
Toleran la ambigedad mucho ms que los tipos directivos. Quieren ms
informacin antes de tomar una decisin y consideran ms alternativas que en el
estilo directivo. Los de estilo analtico se caracterizan por su capacidad para
adaptarse o enfrentar situaciones nicas.
Estilo conceptual:
Se enfocan en el largo plazo y son muy buenos para encontrar soluciones
creativas a los problemas.
Estilo conductual:
Se interesan en los logros de los otros y aceptan sus sugerencias. Convocan a
juntas para comunicarse, aunque tratan de evitar los conflictos. La aceptacin de
los dems es importante para los de este estilo de toma de decisiones.
Aunque estos estilos de toma de decisin son distintos. Casi todos los gerentes
tienen caractersticas de ms de un estilo.
Algunos gerentes mostraran casi exclusivamente su estilo dominante, pero otros
son ms flexibles y cambian de estilo dependiendo de la situacin.
Algunos empleados se toman su tiempo, ponderan cuidadosamente las
alternativas y calculan cuales son las ms arriesgadas (estilo analtico), en tanto
que otros empleados se preocupan por escuchar las sugerencias de los dems
antes de tomar una decisin (estilo conductual).
PRINCIPIOS Y REGLAS ETICAS
No hay principios y reglas universales aceptados para resolver todos los asuntos
relativos a la tica en situaciones complejas de toma de decisiones. Adems
individuos y grupos difirieren sobre lo que influye en conductas y decisiones ticas
y no ticas. Se has sugerido numerosos principios y reglas para ofrecer una
justificacin tica a las decisiones y conductas de una persona.

Principios de autoservicio.
Se usan los siguientes tres principios ticos para justificar decisiones y
comportamientos de autoservicio

Principio hedonista: usted hace todo aquello que gira en torno a su propio
inters pero no hace nada que sea evidentemente ilegal
Principio de que el poder es igual al derecho: usted hace todo lo que es
suficientemente poderoso para imponrselo a otros, pero no hace nada que
sea evidentemente ilegal
Principio de los intereses de la organizacin: usted acta basado en lo que es
bueno para la organizacin, pero no hace nada que sea evidentemente ilegal
Principios de equilibrios de intereses
Se usan los siguientes tres principios ticos para justificar decisiones que
pretenden equilibrar los intereses de mltiples individuos o grupos

Principio de que el fin justifica los medios: uno acta con base en la existencia
de algn bien global que justifique una violacin de moral, pero no hace nada
que sea evidentemente ilegal.
Principio utilitario: uno acta si el dao inherente a la accin resulta
compensado por el bien de esta, es decir, el mayor bien para el mayor numero,
pero no hace nada que sea evidentemente ilegal
Principio de la tica profesional: uno acta con base en si la decisin se puede
justificar entre un grupo de colegas de profesin, pero no hace nada que sea
evidentemente ilegal
Estos principios constituyen la fundacin tica de muchas decisiones en las
organizaciones. Crean la base para ayudar a resolver dilemas ticos.
Los temas de privacidad se han convertido en dilemas ticos por lo que se refiere
a 1.- distribucin y uso de datos de los empleados desde los sistemas de
informacin de recursos humanos basados en computacin, 2.- creciente uso de
pruebas de honestidad con lpiz y papel, resultado de que se han declarado
ilegales las pruebas con detector de mentiras en la mayora de los casos, 3.procedimientos y bases para la deteccin de adiciones y sida y 4.- pruebas
genticas.
Los dilemas ticos en cada una de estas reas giran en torno al equilibrio entre los
derechos del individuo, las necesidades y derechos de los patrones y los intereses
de la comunidad en conjunto.
Principios de la preocupacin por otros
Los siguientes son tres principios ticos que se enfocan en la necesidad de
considerar decisiones y conductas desde la perspectiva de los afectados y el
pblico como un todo

Principio de la revelacin: uno acta con base en la forma probable en que

respondera el gran pblico a la explicacin y hechos relacionados con la
decisin, pero no hace nada que sea evidentemente ilegal
Principio de la justicia distributiva: uno acta tratando a una persona o grupo
en forma equitativa, en lugar de hacerlo con base en caractersticas definidas
de manera arbitraria, pero no hace nada que sea evidentemente ilegal
Principio de la regla de oro: uno acta colocndose en la posicin de alguien
afectado por la decisin, y trata de determinar cmo se sentir esa persona,
pero no hace nada que sea evidentemente ilegal.
Con frecuencia estos tres principios ticos se imponen sobre ciertas categora de
decisiones y conductas mediante el cumplimiento de leyes, regulaciones y
sentencias judiciales. De hecho, los gobiernos imponen principios y reglas ticas
que las organizaciones tienen que cumplir en ciertas situaciones.
Uso organizacional.
Como se manifest antes, ningn factor por si solo influye en la medida en que las
decisiones y la conducta de los gerentes y empleados sean ticas o no ticas. Sin
embargo, se han sugerido las siguientes acciones para integrar la toma de
decisiones ticas en la vida diaria de una organizacin.

La administracin superior debe demostrar su compromiso con las conductas y

decisiones ticas a otros administradores y empleados
Desarrollar y hacer cumplir un claro cdigo de tica
Establecer y hacer cumplir un procedimiento de denuncias y/o atencin de
preocupaciones ticas
Gerentes y empleados por igual deben participar en la identificacin de
problemas ticos para lograr su comprensin y solucin de manera compartida
El proceso de evaluacin del desempeo debe incluir la toma de decisiones
ticas
Dar una amplia publicidad a las prioridades y esfuerzos de la organizacin en
relacin con los temas ticos

PREJUICIOS Y ERRORES EN LA TOMA DE DECISIONES.

Cuando los gerentes toman decisiones no solo ejercen su estilo particular, sino
que tambin siguen reglas prcticas, o mtodos heursticos, para simplificar el
proceso. Las reglas prcticas son tiles porque as los gerentes le imponen un
sentido a informacin compleja. Insegura y ambigua.

El error de exceso de confianza. El error de la satisfaccin inmediata

Es el de los gerentes que buscan los beneficios instantneos y evitan los costos
inmediatos. Para estas personas, las opciones que tienen resultados rpidos son
ms atractivas que otras.
El efecto del ancla
Ocurre cuando los que deciden se quedan fijados en la informacin inicial como
punto de partida y no se adaptan a la informacin siguiente. Las primeras
impresiones, ideas, precios y estimaciones adquieren un peso injustificado en
relacin con la informacin que recibe ms adelante. Cuando los gerentes
organizan selectivamente e interpretan los acontecimientos de acuerdo con sus
impresiones tergiversada.
Prejuicio de percepcin selectiva.
Lo que influye en que informacin consideran, que problemas identifican y que
alternativas definen. Los gerentes que buscan informacin que reafirman sus
elecciones anteriores e ignoran la que contradice sus juicios exhiben un prejuicio
de confirmacin. Estas personas aceptan sin ms la informacin que arroja dudas
sobre esas ideas.
El error de la contextualizacin
Ocurre cuando los que deciden eligen y subrayan ciertos aspectos de una
situacin y recalcarlos, mientras que a la vez desestiman u omiten otros aspectos,
distorsionan lo que ven y crean puntos de referencia incorrectos.
El prejuicio de la disponibilidad
Ocurre cuando quienes deciden recuerdan los acontecimientos ms recientes y
que estn ms frescos en su memoria. El resultado? Se altera su capacidad de
recordar objetivamente y hacen estimaciones y juicios distorsionados.
Cuando los que deciden evalan la probabilidad de que ocurra un suceso de
acuerdo con su semejanza con otros sucesos.

El error de la representacin
Los gerentes que incurren en este error trazan analogas y vensituaciones
idnticas donde no las hay.
El error de la casualidad
Ocurre cuando los gerentes tratan de importarle un significado a sucesos
casuales. Lo hacen porque tienen dificultades para manejar el azar, aunque a
todos les ocurren sucesos aleatorios y no se puede hacer nada para
pronosticarlos.
El error de los costos incurridos
Se da cuando quienes deciden se olvidan de que las decisiones actuales no
corrigen las anteriores. Se fijan incorrectamente en las inversiones anteriores de
tiempo, dinero y esfuerzo para evaluar las opciones, en vez de considerar las
repercusiones. En lugar de ignorar los costos incurridos, no pueden olvidarlos. Los
que toman las decisiones que se apresuran para asignarle el merito por su xitos y
culpar de sus fracasos a factores externos exhiben el prejuicio egosta.
El error de la percepcin retrospectiva
Es la tendencia de los gerentes a creer falsamente, despus de conocer un
resultado, que lo habra pronosticado con buen tino.

REGLAS GENERALES PARA LA TOMA DE DECISIONES

1. Preocpate por decidir bien ms que por acertar: es habitual tener un
injustificado sentimiento de responsabilidad, el cual nos lleva a pensar que si
hacemos las cosas bien todo saldr como estaba previsto. Pero en una decisin
concreta podemos haber decidido bien y obtener malos resultados (y viceversa).
El factor suerte tambin interviene.
2. Identifica claramente tus objetivos: si no sabemos dnde vamos difcilmente
llegaremos. Es fundamental plantearnos qu quiero/necesito conseguir? Saber
dnde vamos nos permite actuar en funcin de nuestros objetivos, en vez de
reaccionar ante lo que acontece.
3. Planteamientos realistas: el marco de referencia condiciona nuestro curso de
accin. Es imprescindible que nuestros planteamientos puedan desarrollarse en la
realidad.
4. No te auto engaes, es muy fcil hacerlo: cuando tomamos una decisin
solemos buscar razones que avalan nuestra alternativa y no consideramos las
razones que la cuestionan. Este problema se acrecienta cuando nos rodeamos de
gente que piensa como nosotros, por eso, cuanto ms heterogneo sea el equipo
directivo mejores sern las tomas de decisiones. Es un error que los directivos se
rodeen de personas mediocres que slo avalan sus decisiones y no las critican.

Adems, es habitual resistirnos a aceptar que algo est saliendo mal y a aceptar
las prdidas. Es curioso cmo adems, el valor es subjetivo: las prdidas nos
afectan ms que las ganancias, lo que nos lleva a correr riesgos muy altos por no
aceptar las prdidas.
5. Atiende slo a la informacin relevante: esta informacin es aquella que reduce
la incertidumbre a la hora de tomar una decisin y que su coste es inferior al
beneficio que aporta. Sin embargo, a veces utilizamos otra informacin que no es
la relevante y nos lleva a tomar malas decisiones. Por ejemplo, la informacin
sesgada: el capitn del Titanic hizo un uso sesgado de los 17 mensajes de alerta
de zona de icebergs que recibi antes del choque, porque no le interesaba reducir
la velocidad o modificar la ruta con el fin de demostrar al mundo que era un barco
muy rpido.
6.Reconoce la incertidumbre y gestinala: tenemos miedo a la incertidumbre y no
sabemos manejarnos en ella. Por eso, es fundamental aceptarla, plantear varios
escenarios y hacer planes contingentes para cada escenario. En general, no
aceptamos la incertidumbre de los grandes proyectos, prueba de ello es que el
65% de los procesos de fusin no funciona y la mayora de los proyectos
emprendedores no tienen xito, y es que infravaloramos las consecuencias futuras
dando mucho peso al presente.
7.S creativo y genera alternativas: solemos pensar que la primera alternativa es
la buena, pero no hay ninguna razn para afirmar que ante un problema sa sea la
mejor. En realidad, a ms alternativas, en principio, mayor calidad de las
decisiones. En cambio, si slo tienes una alternativa no eliges, slo decides lo que
puedes. Es importante la creatividad para generar alternativas, pero en ocasiones,
se infrautiliza y nosotros mismos la atrofiamos presionados por una urgencia
ficticia. Slo el 10% de las decisiones que se toman en una empresa son urgentes,
y el 10% de ese porcentaje de decisiones requiere una actuacin inmediata. Otro
error habitual es evaluar al mismo tiempo que generamos las alternativas, algo
an ms frecuente cuando se decide en grupo. Si separramos la produccin de
alternativas de su valoracin, nos ayudara a ser ms creativos.
8. Consecuencias de las decisiones: juzgamos muchas veces nuestras decisiones
por lo eficaces que son, pero las decisiones tienen otro tipo de consecuencias. Un
ejemplo claro es el de los directivos de Enron, que por ganar ms dinero acabaron
en la crcel. Lo que es definitivo es que podemos decidir lo que queramos, pero
una vez decidido, las consecuencias estn determinadas por la decisin.
9. Lo que decidas, ponlo en prctica: a la decisin le tiene que seguir la accin, ya
que ninguna decisin es buena hasta que se aplica. Un criterio a la hora de tomar
una decisin es su aplicabilidad: gastar tiempo en tomar una decisin puede ser
un ejercicio intil si luego no se va a poder poner en prctica. Para ello, la voluntad
es fundamental y depende de nosotros. El ejemplo ms real es el de la decisin de
dejar de fumar o ponerse a dieta. Pero tambin es crucial la "Venta de ideas" que
hagamos y en la que intervienen ya terceros. En esta venta es clave saber a quin

afecta mi decisin, qu es lo que necesito de cada una de las terceras partes y

saber qu beneficios pueden obtener de mi decisin para conseguir su apoyo.
10. S consciente de que no todo es racionalidad: el ltimo punto nos hace tener
en cuenta que tambin las personas tenemos sentimientos y que stos influyen en
la toma de decisiones. La cuestin es que la racionalidad tiene unos lmites
individuales (la personalidad, la aversin al riesgo, el querer quedar bien,...) que
generan una forma de pensar distorsionada dependiendo de cada individuo
(pesimistas/voluntaristas, los que piensan en que todo es blanco o negro o los que
se dejan llevar por las primeras impresiones,...). Por eso, en la toma de decisiones
tenemos que gestionar estos lmites individuales siendo conscientes de ellos
gracias al autoconocimiento. Al mismo tiempo, tambin existen lmites
organizacionales que tienen que ver con los comportamientos polticos.

4.3. TOMA DE DECISIONES Y

LIDERAZGO.
El liderazgo y estilos de liderazgo

EL LIDERAZGO
El liderazgo se refiere a la influencia que ejerce una persona sobre un grupo de
referencia. A travs de esta influencia, el lder logra que otros lleven acabo las
tareas que se pretenden desarrollar al servicio de la eficacia colectiva. El xito de
la organizacin es el principal criterio para medir la eficacia.
La base cognitiva y los valores de los lideres limitan el campo de la percepcin
selectiva, la interpretacin de los problemas, la definicin y valoracin de las
posibles soluciones y la seleccin e implementacin de la estrategia.
Ha concluido que el estilo del liderazgo, los procesos los productos y los servicios,
as como las personas y el enfoque a los clientes explican los resultados de las
organizaciones.
Estilos de liderazgo
La identidad de un lder
La forma en que un lder conduce.
Las respuestas de los subordinados.
La relacin lder-seguidor

LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
Es una relacin de mutua estimulacin entre el lder y los seguidores.
Transformacin y elevacin de la moral interna. Lograr resultados importantes
para la organizacin.
Es aquel que motiva a los seguidores a hacer ms de lo que originalmente se
espera de ellos, amplia y cambia los intereses de los seguidores, genera una
visin, propsitos y una misin compartida para el grupo, de este modo los
seguidores van ms all de sus propios intereses y trabajan para el inters grupal.
Esta positivamente relacionado con la cantidad de esfuerzo que los seguidores
estn dispuestos a realizar, con la satisfaccin que consigue el lder entre sus
seguidores con la percepcin de justicia y equidad y con el desempeo individual
y colectivo.
Los lderes transformacionales tienen una clara visin de donde la empresa habr
de hacer en el futuro. Crean una visin innovativa, creencias fuertemente
relacionadas a la misin, comunicacin y articulacin con los empleados.
Los factores fundamentales son el carisma del lder, la motivacin o inspiracin
que genera el lder, la estimulacin intelectual y la consideracin individual.
El liderazgo transformacional est relacionado positivamente con la habilidad del
lder para monitorear y manejar las emociones propias y de los seguidores.

LIDERAZGO TRANSACCIONAL
Es quien gua o motiva a sus seguidores en la direccin de metas establecidas
clarificando los roles y las tareas requeridas para el cumplimiento de estas metas.
Los factores que configuran el liderazgo transaccional se asocian con el diseo de
una recompensa contingente a los resultados, la administracin por excepcin.
En relacin con la recompensa contingente a los resultados, el lder provee
recompensas a sus seguidores si estos logran los resultados deseados o realizan
el esfuerzo necesario para alcanzar dichas metas.
El lder transaccional se concentra en el control de las actividades de los
subordinados.
Las personas son motivadas por premios o castigos, los sistemas de trabajo
funcionan mejor con una clara cadena
de mando; el propsito de los

subordinados es seguir y hacer lo que el lder solicita. En este contexto el lder

transaccional trabaja creando claras estructuras, sistemas de informacin y
recompensas.
En la primera etapa del liderazgo transaccional se negocia los trminos
contractuales con los subordinados, sus remuneraciones, sus beneficios y la
autoridad del lder sobre los subordinados.
Una vez que el trabajo ha sido asumido por el trabajador, este es totalmente
responsable por el xito o el fracaso.
Liderazgo
El liderazgo se refiere a la influencia que ejerce una persona sobre su grupo de
referencia. A travs de esta influencia, el lder logra que otros lleven a cabo las
tareas que se pretenden desarrollar al servicio de la eficacia colectiva (Fleshman
et al., 1991). El xito de la organizacin es el principal criterio para medir la
eficacia del liderazgo.
Los lderes construyen la naturaleza de los problemas de la organizacin,
desarrollan y evalan las soluciones potenciales y planean e implementan las
decisiones tendientes a resolver dichas problemticas. (Zaccaro, 1995). La base
cognitiva y los valores de los lideres limitan el campo de la percepcin selectiva, la
interpretacin de los problemas y valoracin de las posibles soluciones y la
seleccin e implementacin de la estrategia. Por lo tanto, el estilo de liderazgo es
una variable que tiene efectos directos sobre los procesos decisionales y sobre los
resultados de las organizaciones (Waldman et al., 2001).
De manera ms especifica, se ha probado que el estilo de liderazgo influye sobre
la conducta de los individuos en la empresa (Shamir et al., 1993) pero, adems,
afecta los procesos de trabajo grupal, el clima social y los resultados (p.e., Evkal y
Ryhammar, 1997; Kahai y Sosik, 1997). Consecuentemente, Rahman (2001) ha
concluido que el estilo de liderazgo, los procesos, los productos y los servicios, as
como las personas y el enfoque a los clientes, explican los resultados de la
organizacin.
Por otro lado, existen estudios que han demostrado que existe una relacin
positiva entre el estilo de liderazgo transformacional y lea percepcin de eficacia
del lder, la unidad de trabajo y el esfuerzo de los seguidores (Jung y Avolio, 2000).
La congruencia de valores entre el lder y seguidores es un tema central para
influir efectivamente en los esfuerzos y desempeo del equipo de trabajo (Posner,
1992; Klein y House, 1995), as como en la satisfaccin de los empleados (Jung y
Avolio, 2000) y en su compromiso (Meglino et al., 1989). Ms recientemente (Dvir

et al., 2002) encuentran que el liderazgo transformacional motiva directamente el

desarrollo de los seguidores e indirectamente el desempeo de los seguidores.
En consecuencia, existe abundante evidencia que permite relacionar el liderazgo
con el desempeo de las personas y, subsecuentemente, con el xito de la
organizacin.
Estilos de liderazgo
El liderazgo es uno de los temas ampliamente tratados en el campo de las
organizaciones. Por ejemplo, la identidad del lder, la forma en la que el lder
conduce, la respuesta de los subordinados, la relacin lder-seguidor, son algunos
de los temas que se tratan en varios estudios.
En este contexto, las primeras teoras sobre el liderazgo enfatizaron en las
caractersticas del lder, determinadas ms bien genticamente que socialmente, y
dichas caractersticas pasaron a ser el determinante de las habilidades del lder.
Posteriormente surgi la teora de contingencia del liderazgo en la cual los
factores situacionales y la personalidad del lder eran los aspectos esenciales
para delinear la relacin lder-seguidor. Otras teoras focalizaron su inters en los
mecanismos de decisin y en las situaciones organizacionales, o en el balance
entre enfoque a la tarea y a las relaciones humanas. Sin embargo la concepcin
de liderazgo transformacional y liderazgo transaccional ha recibido la mayor
atencin en los ltimos aos (p.e. Avolio et al., 1999; Bono y Judge, 2003).

Liderazgo transformacional
El liderazgo transformacional es una relacin de mutua estimulacin entre el lder
y los seguidores de tal manera que se produce una transformacin y una
elevacin de la moral interna en procura de lograr resultados importantes para las
organizaciones. Bass et al, (2003) definen el liderazgo transformacional como
aquel que emotiva a los seguidores a hacer ms de lo que originalmente se
esperaba de ellos. En definitiva el liderazgo transformacional amplia y cambia los
interese de los seguidores, y genera una visin, propsitos y una misin
compartida para el grupo. De este modo los seguidores van ms all de sus
intereses y trabajan para el inters grupal, es decir, el hecho de lograr resultados
superiores es posiblemente transformando a los seguidores, sus valores, sus
actitudes, sus motivaciones y madurez. El liderazgo transformacional esta
positivamente relacionado con la cantidad de esfuerzos que los seguidores estn
dispuestos a realizar, con la satisfaccin que consigue el lder entre sus
seguidores, con la percepcin de justicia y equidad y con el desempeo individual
y colectivo.

Los lderes transformacionales tienen una clara visin de donde la empresa habr
de estar en el futuro y qu es lo que habr de hacer en el futuro. En efecto, los
lderes transformacionales crean una visin innovativa, creencias fuertemente
relacionadas a la misin, comunicacin y articulacin con los empleados, de tal
forma que los empleados logren una congruencia entre valores y creencias, as
como una visin compartida de la misin a cumplir (Howell y Avolio, 1993).
Los factores fundamentales que configuran el liderazgo transformacional son el
carisma del lder la motivacin o inspiracin que genera el lder, la estimulacin
intelectual y la consideracin individual (Bycio et al., 1995). Cuando el lder posee
carisma los seguidores sienten orgullo de estar en el equipo. De igual modo
cuando el lder ejerce la motivacin, logra que sus seguidores se inspiren para
conseguir resultados importantes para la organizacin. La estimulacin intelectual
emerge de su capacidad para ayudar a los seguidores a resolver los problemas,
mostrando nuevas aristas, estimulando la imaginacin y la flexibilidad intelectual.
La visin del lder es un determinante especialmente importante de las
percepciones del carisma del lder y de su eficacia. Por otro lado, el carisma del
lder afecta el desempeo mediante la interaccin de retroalimentacin acerca de
la efectuada por los subordinados, relacin mediatizada por la autoeficiencia de
los seguidores. El liderazgo transformacional esta relacionado positivamente con
la habilidad del lder para monitorear y manejar las emociones propias y de los
seguidores.

Liderazgo transaccional
El lder transaccional es aquel quien gua o motiva a sus seguidores en direccin
de metas establecidas clarificando los roles y las tareas requeridas para el
cumplimiento de estas metas. Los factores fundamentales que configuran el
liderazgo transaccional se asocian con el diseo de una recompensa contingente
a los resultados, la administracin por excepcin. El lder provee recompensas a
sus seguidores si estos logran los resultados deseados o realizan el esfuerzo
necesario para alcanzar dichas metas. Por su parte en la administracin por
excepcin el lder permite que se mantengan las viejas prcticas de trabajo en la
medida que los trabajadores logren los resultados. En cualquier caso, el estilo de
liderazgo transaccional se concentra en el control de las actividades de los
subordinados. En este las personas son motivadas por premios y castigos; los
sistemas de trabajo funcionan mejor con una clara cadena de mando; el propsito
de los subordinados es seguir y hacer lo que el lder solicita. El lder transaccional
trabaja creando claras estructuras, sistemas de informacin, y de recompensas.
Aunque los castigos no se mencionan forman parte del sistema formal.

La principal limitacin del liderazgo transaccional

es que el enfoque es
esencialmente reduccionista, ya que sus supuestos se sustentan en una visin de
homus economicus, sin considerar la influencia de aspectos sociales y
emocionales, los que son inherentes a la conducta humana.
Pawar y Eastman proponen que el liderazgo transaccional opera dentro de los
sistemas y cultura existentes, atendiendo a satisfacer las necesidades corrientes
de los seguidores, poniendo atencin en las desviaciones y tomando las acciones
correctivas. En efecto el liderazgo transaccional fortalece la estructura, la
estrategia y la cultura existente en la organizacin.
Direccin estratgica y liderazgo
Uno de los principales aportes en el campo de la direccin estratgica en los
ltimos aos se relaciona con la incorporacin de la relevancia del equipo de alta
direccin en la formulacin de la estrategia y eficacia o desempeo de la firma.
Siguiendo a Hambrick y Mason, Filkenstein, y Haleblian se puede sostener que la
formulacin de la estrategia esta determinada por las caractersticas del equipo
directivo y, por ende, por el estilo de liderazgo.
Un nmero significativo de investigadores defiende la distincin entre
investigadores de contenido e investigacin de proceso en el campo de la
direccin estratgica: no obstante otro grupo de investigadores argumenta que
esta separacin es ms artificial que real. En cualquier caso, en el presente
trabajo se har referencia a la direccin estratgica como un proceso de toma de
decisiones en que se disea o formula la estrategia y un proceso en el cual se
implementa la estrategia.
El liderazgo se vincula con la eficacia y con la influencia en el proceso de tomar
decisiones y, por ende, sobre la formulacin e implementacin de la estrategia.
El estilo de liderazgo influye sobre el proceso de toma de decisiones, como lo
sugieren Hambrick y Mason (1984); sin embargo, es importante identificar cual es
el modo en que un determinado estilo de liderazgo marca el diseo de la
estrategia, as como la implementacin de la estrategia, como lo sugieren Reed y
Buckley (1988). En consecuencia, el gran desafio abierto en el campo de la
direccin estratgica consiste en desarrollar un modelo integrador que permita
identificar el impacto del estilo de liderazgo sobre determinadas variables de
comportamiento del proceso de toma de decisiones estratgicas, y sus posteriores
efectos sobre el diseo e implementacin de la estrategia. Hasta hoy solo se
establece la importancia del liderazgo de manera parcial, pero no a partir de un
modelo integrador.

Modelo integrador
La revisin terica realizada precedente muestra que no hay una propuesta
integradora que sea generalmente aceptada. En este contexto, el presente trabajo
pretende construir un modelo integrador, original y nico que muestre los alcances
especficos del estilo de liderazgo sobre el diseo e implementacin de la
estrategia y, consecuentemente, sobre la eficacia de la organizacin.
En efecto, si bien Eisenhardt y Zbaracki (1992), Rajagopolan et al. (1993),
Schwenk (1995) y Papadakis et al. (1990) presentan propuestas integradores,
todas estas propuestas admiten posibilidades de mejora. Por ejemplo, el trabajo
de Einsenhardt y Zbaracki (1992) no identifican los determinantes del proceso de
toma de decisiones, no incorpora variables del proceso que han demostrado
pertinencia terica y emprica en estudios posteriores, no relaciona las variables
del proceso de toma de decisiones con el diseo y la implementacin de la
estrategia.
Por su parte, Rajagopalan et al. (1993) ignora las contribuciones ms recientes,
tales como la importancia de la justicia procesal, la flexibilidad para la toma de
decisiones; no considera la separacin entre conflicto cognitivo y afectivo y
tampoco considera las interrelaciones entre las variables en el propio proceso de
toma de decisiones. De similar modo, Schwenk (1995) no vincula el proceso de
toma de decisiones con el diseo e implementacin de la estrategia, ignora un
conjunto de variables clave del proceso de toma de decisiones y muestra un sesgo
cognitivo al enfatizar en los estudios que el propio autor ha realizado en el estudio
de la toma de decisiones. Finalmente, Papadakis et al. (1998), no generan
implicancias normativas sobre el proceso de toma de decisiones estratgicas y
dejan de lado variables de comportamiento centrales como la justicia procesal y la
flexibilidad del proceso de toma de decisiones, adems de que su revisin
bibliogrfica es escasa.
Enfoque metodolgico y aporte terico
En el campo de la direccin de empresas es posible distinguir entre la
construccin y la verificacin teora (Snow y Thomas, 1994). La construccin de
teora es pertinente cuando el acervo de conocimientos sobre el tema anlisis no
presentan un paradigma dominante y es posible elaborar relaciones entre
variables que se pueden integrar en un modelo general. La verificacin de la
teora, por otro lado, toma modelos y teoras ya elaboradas previamente, y
validada el acervo del conocimiento en el campo emprico. El presente trabajo
consiste en la construccin de un modelo sin que se pretenda verificar hiptesis
alguna; por el contrario se pretende construir un conjunto de relaciones que
posteriormente sean verificables de manera emprica.

La revisin bibliogrfica permite realizar lo que se denomina induccin terica o

induccin analtica. Esto es, a partir de un conjunto de relaciones validadas terica
o empricamente, es posible integrarlas en un modelo mayor que considere las
relaciones previamente establecidas de manera parcial. La contribucin del
modelo generado en este trabajo consiste en la elaboracin de una serie de
proposiciones que establecen relaciones de variables, y que se integran en un
todo mayor.
Hallazgos y propuestas originales
Siguiendo la lgica de Pedraja-Rejas y Rodrguez-Ponce (2004) y Pedraja-Rejas
et al (2006), se considera al estilo de liderazgo como un determinante estructural
de la eficacia, pero se avanza tericamente respecto a los estudios por cuanto el
estilo de liderazgo se relaciona con un conjunto de variables de comportamiento
del proceso de toma de decisiones estratgicas. En consecuencia, son estas
variables de comportamiento, las que influyen sobre la calidad del diseo
estratgico y su posterior implementacin.
Validacin del modelo
La validez del modelo es esencialmente terica. Cada una de las establecidas en
este modelo integrador estn debidamente respaldadas por estudios tericos o
empricos previos. Un trabajo que emerge para el futuro es la validacin emprica
del modelo construido.
Las figuras 1 y 2 ofrecen la perspectiva global del modelo generado, toda vez que
establecen las relaciones existentes entre los estilos de liderazgo y las variables
del comportamiento del proceso de toma de decisiones, las que influyen sobre el
diseo e implementacin de la estrategia y, por ende, sobre la eficacia de la
organizacin.

Diseo de la estrategia
El planteamiento de la teora de los escalafones superiores sostiene,
expresamente que el equipo de alta direccin influye en el diseo de la estrategia.
Ms especficamente se puede decir que en un marco de racionalidad limitada la
base cognitiva y los valores afectan el campo de seleccin y la seleccin
perceptiva y, por ende, la eleccin estratgica.
En la figura 1 se muestra que el estilo de liderazgo influye sobre la congruencia de
valores y sobre la flexibilidad y, subsecuentemente, sobre la racionalidad y la
politizacin del proceso de toma de decisiones.

Liderazgo y congruencia de valores

Lo primero que se debe de sealar es que los lideres poseen determinados
valores y, por ejemplo, en el estilo de liderazgo transformacional un desafo
importante es lograr congruencia de valores. La relacin entre liderazgo y
congruencia de valores es un determinante estructural del grado de politizacin del
proceso decisional. Por lo tanto, es posible sostener que el estilo de liderazgo
afecta la congruencia de valores y, subsecuentemente el grado de politizacin de
la toma de decisiones. Las investigaciones sobre la materia son concluyentes para
demostrar que la politizacin es negativa para las decisiones.
Liderazgo y flexibilidad
Un segundo aspecto a considerar es que el estilo de liderazgo tambin influye
decisivamente sobre el grado de flexibilidad en el proceso de toma de decisiones.
Ahora bien, es de esperar que la flexibilidad caracterizada por una mayor apertura
a las ideas, mayor discusin de ideas, la posibilidad de ser creativos, etc.,
contribuya a lograr mayor racionalidad en la decisin. Si bien no es claro que
siempre una mayor racionalidad conduzca a mayores decisiones, si hay
abundante evidencia que sugiere que la racionalidad es positiva para lograr
mejores decisiones.
Implementacin de la estrategia
El estilo de liderazgo influye no solo en el diseo de la estrategia, ya que la
generacin de un clima social,, la unidad de trabajo y cohesin que se logra entre
los miembros del equipo, el grado de satisfaccin y compromiso del equipo, la
sensacin de justicia y consideracin, influyen en que la implementacin de la
estrategia sea ms exitosa. Influye sobre la congruencia de valores y sobre la
consideracin y la motivacin y, subsecuentemente, sobre la justicia procesal, la
politizacin y el conflicto afectivo.
En la figura 2 se muestra que el estilo de liderazgo que el estilo de liderazgo
influye sobre la congruencia de valores y sobre la consideracin y la motivacin y,
subsecuentemente, sobre la justicia procesal, la politizacin y el conflicto afectivo.
De modo ms especfico se puede plantear que, tal como se seal
precedentemente, el estilo de liderazgo influye sobre la congruencia de valores y,
por ende, sobre la politizacin y sobre el conflicto afectivo en el proceso de toma
de decisiones. Tanto la politizacin como el conflicto afectivo se asocian de forma
negativa con la implementacin de la estrategia. Por lo dems, el grado de
consideracin que muestre el lder, la motivacin y la estimulacin intelectual que
sea capaz de generar influir sobre la percepcin de justicia del proceso de toma

de decisiones. Desde luego, la percepcin de justicia del proceso decisional es un

determinante del xito de la implementacin de la estrategia.
No existe en el mbito de la direccin estratgica un modelo integrador acerca de
liderazgo-proceso de toma de decisiones-eficacia. El estilo de liderazgo influye
decisivamente sobre los resultados de las empresas. La principal influencia del
estilo de liderazgo se genera a travs del diseo y la implementacin de la
estrategia.
El estilo de liderazgo puede afectar la flexibilidad y, por ende, la racionalidad del
proceso de toma de decisiones. El estilo de liderazgo genera congruencia de
valores, lo que influye sobre el grado de politizacin y conflicto afectivo del
proceso de toma de decisiones estratgicas.
El grado de consideracin y motivacin que emane el lder incide sobre la
sensacin de justicia y equidad entre los miembros del equipo, cuestin esencial
para lograr xito en la ejecucin de la estrategia.

TOMA DE DECISIONES Y LIDERAZGO

Existen dos o ms formas de resolver una situacin o problema y se debe elegir
alguna. A estas alternativas o cursos de accin se les llama decisin, el cual es un
acto en el que la persona escoge, selecciona y decide entre varias posibilidades,
basadas en sus posibilidades, opiniones (juicios).
Es por esto que las decisiones se consideran rutinarias y trascendentales. Sin
embargo el lmite entre ambas es generalmente imperceptible, a lo que para unos
es rutinario, para otros es trascendental y las consecuencias de un acto no
siempre tienen el mismo impacto en el individuo.

Liderazgo Estratgico:

Es la capacidad de anticipar, visualizar, conservar la flexibilidad y dar poder

a otras personas para generar un cambio estratgico cuando sea necesario.

Comprende la administracin a travs de otras personas, la administracin

de una empresa completa, es decir los lderes estratgicos deben de aprender a
influir eficazmente en el comportamiento humano dentro de un ambiente incierto.

Estos lderes deben de saber influir en forma significativa sobre la conducta,

los pensamientos y los sentimientos de las personas con quienes trabajan.


"La capacidad de administrar el capital humano quiz sea la virtud ms
importante de un lder estratgico", esto representa una ventaja competitiva.

Adems los lderes estratgicos saben establecer en el que los grupos de

inters podrn desempearse con mayor eficiencia.

TCNICA DECIDE PARA LA TOMA DE DECISIONES

Describir el problema
Explorar las posibles soluciones
Considerar las consecuencias de cada solucin
Identificar la mejor solucin
Decidirte a hacerlo
Evaluar la decisin y aprender de los resultados
LIDERAZGO
Es lograr que las cosas se hagan, cuando hay un objetivo que alcanzar o una
tarea por cumplir y se necesita ms de una persona para hacerlo. El liderazgo
trata de estimular e incitar a individuos y equipos a dar lo mejor de ellos mismos
para alcanzar un resultado deseado.

OBJETIVOS DE UN LIDER
1. Lograr el compromiso y la cooperacin del grupo.
2. Poner al grupo en accin para alcanzar los objetivos acordados
3. Hacer el mejor uso de las destrezas, energas y talentos del equipo.
TIPOS DE LDERES
1. Carismtico/ no Carismtico:

El lder carismtico cuenta con una personalidad capaz de inspirar a los dems. El
lder no carismtico cuenta con su capacidad de dar una impresin de aplomo y
confianza y su manera fra y analtica de abordar los problemas.
2. Autocrtico/ Democrtico:
El lder autocrtico impone sus decisiones y se rodea de personas que siempre
dicen s. El lder democrtico estimula a la gente a participar y a comprometerse
en a toma de decisiones.
3. Visionario/Controlador:
Este lder es quien inspira a los dems con su visin de futuro y utiliza una
atencin delicada y afectuosa para estimular y crear un espritu de compromiso.
En contraste con el controlador que trata a sus subordinados con desprecio
ligeramente disimulado.
Un lder debe ser el que tome las decisiones ms acertadas.
TOMA DE DECISIONES Y LIDERAZGO

Existen dos o ms formas de resolver una situacin o problema y se debe elegir

alguna. A estas alternativas o cursos de accin se les llama decisin, el cual es un
acto en el que la persona escoge, selecciona y decide entre varias posibilidades,
basadas en sus posibilidades, opiniones (juicios).
Es por esto que las decisiones se consideran rutinarias y trascendentales.
Liderazgo Estratgico:
Es la capacidad de anticipar, visualizar, conservar la flexibilidad y dar poder a
otras personas para generar un cambio estratgico cuando sea necesario.
Comprende la administracin a travs de otras personas, la administracin de una
empresa completa, es decir los lderes estratgicos deben de aprender a influir
eficazmente en el comportamiento humano dentro de un ambiente incierto.
Estos lderes deben de saber influir en forma significativa sobre la conducta, los
pensamientos y los sentimientos de las personas con quienes trabajan.
"La capacidad de administrar el capital humano quiz sea la virtud ms importante
de un lder estratgico", esto representa una ventaja competitiva.
Adems los lderes estratgicos saben establecer en el que los grupos de inters
podrn desempearse con mayor eficiencia.

Adems los lderes estratgicos saben establecer en el que los grupos de inters
podrn desempearse con mayor eficiencia.