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Gesto de Pessoas
APRESENTAO
com satisfao que a Unisa Digital oferece a voc, aluno(a), esta apostila de Gesto de Pessoas, parte integrante de um conjunto de materiais de pesquisa voltado ao aprendizado dinmico e autnomo
que a educao a distncia exige. O principal objetivo desta apostila propiciar aos(s) alunos(as) uma
apresentao do contedo bsico da disciplina.
A Unisa Digital oferece outras formas de solidificar seu aprendizado, por meio de recursos multidisciplinares, como chats, fruns, aulas web, material de apoio e e-mail.
Para enriquecer o seu aprendizado, voc ainda pode contar com a Biblioteca Virtual: www.unisa.br,
a Biblioteca Central da Unisa, juntamente s bibliotecas setoriais, que fornecem acervo digital e impresso,
bem como acesso a redes de informao e documentao.
Nesse contexto, os recursos disponveis e necessrios para apoi-lo(a) no seu estudo so o suplemento que a Unisa Digital oferece, tornando seu aprendizado eficiente e prazeroso, concorrendo para
uma formao completa, na qual o contedo aprendido influencia sua vida profissional e pessoal.
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SUMRIO
INTRODUO................................................................................................................................................ 5
1 O PAPEL DAS PESSOAS NA ORGANIZAO....................................................................... 7
1.1 As Pessoas como Parceiras da Organizao...........................................................................................................8
1.2 As Pessoas como Recursos ou Parceiras da Organizao.................................................................................9
1.3 A Importncia da Administrao na Gesto de Pessoas................................................................................10
1.4 Eficincia e Eficcia da Organizao e Gesto de Pessoas.............................................................................11
1.5 Resumo do Captulo.....................................................................................................................................................12
1.6 Atividades Propostas....................................................................................................................................................12
INTRODUO
Caro(a) aluno(a),
As organizaes so verdadeiros seres vivos. Quando elas so bem-sucedidas, tendem a crescer ou,
no mnimo, a sobreviver. O crescimento acarreta maior complexidade dos recursos necessrios s suas
operaes, com o aumento de capital, incremento de tecnologia, atividades de apoio etc. Ento, provoca
o aumento do nmero de pessoas, bem como a necessidade de intensificar a aplicao de seus conhecimentos, habilidades e destrezas, indispensveis manuteno e competitividade do negcio.
Para assegurar que os recursos materiais, financeiros e tecnolgicos sejam utilizados com eficincia
e eficcia, as pessoas passam a significar o diferencial competitivo que mantm e promove o sucesso
organizacional: elas passam a constituir a competncia bsica da organizao, a sua principal vantagem
competitiva em um mundo globalizado, instvel, mutvel e de forte concorrncia.
A gesto de pessoas formada por pessoas e organizaes. As pessoas passam boa parte de suas
vidas trabalhando dentro de organizaes
e estas dependem daquelas para poderem funcionar e alcanar sucesso. De um lado, o trabalho
toma consideravelmente tempo das vidas e dos esforos das pessoas, que dele dependem para a
subsistncia e sucesso pessoal. Separar o trabalho da existncia das pessoas muito difcil, seno
quase impossvel, diante da importncia e do impacto que o trabalho nelas provoca. Assim as pessoas dependem das organizaes nas quais trabalham para atingir seus objetivos pessoais e individuais. Crescer na vida e ser bem-sucedido depende de crescer dentro das organizaes. (CHIAVENATO, 2008, p. 4).
As pessoas constituem o mais importante ativo das organizaes. O contexto da gesto de pessoas
representado pela ntima interdependncia das organizaes e das pessoas. Tanto as organizaes
como as pessoas variam intensamente. O relacionamento entre ambos, antes considerado conflitivo,
hoje baseado na soluo do tipo ganha-ganha. Cada uma das partes tem o seu objetivo. (CHIAVENATO, 2004, p. 29).
neste rumo que se apresentaro os caminhos e o mais diverso entendimento da Gesto de Pessoas hoje no meio empresarial.
Nesse sentido, esta apostila tem como objetivo identificar os processos de Gesto de Pessoas e
suas caractersticas. Conhecer a Gesto de Pessoas para o negcio da empresa e correlacionar as tcnicas
de mudanas operacionais e estratgicas em recursos humanos. Entender e interpretar os dados e informaes de Gesto de Pessoas que iro subsidiar a tomada de deciso e o desenvolvimento de novos
modelos e tecnologias na gesto organizacional.
Em um meio empresarial cada vez mais competitivo, uma rea est agitada mais do que nunca:
a de Recursos humanos (RH). A maioria das empresas est mudando seu RH. Uma onda de mudanas
est ocorrendo na rea. E qual a razo? Simples: a
valorizao do RH ele est se tornando um parceiro nos negcios e engajado com as outras reas
da empresa. Em outros termos: est virando um RH
estratgico.
E o que isso significa? Um RH que no lida somente com assuntos de pessoas, mas que influen-
Sobrevivncia;
Crescimento sustentado;
Lucratividade;
Produtividade;
Qualidade nos Produtos/
Servios;
Reduo de Custos;
Participao no Mercado;
Novos Mercados;
Novos Clientes;
Competitividade;
Imagem no Mercado.
Objetivos Individuais
Melhores Salrios;
Melhores Benefcios;
Estabilidade no Emprego;
Segurana no Trabalho;
Qualidade de Vida no
Trabalho;
Satisfao no Trabalho;
Considerao e Respeito;
Oportunidades de
Crescimento;
Liberdade para Trabalhar;
Liderana Liberal;
Orgulho da Organizao.
A Gesto de Pessoas (GP) uma rea muito sensvel mentalidade que predomina nas organizaes. Ela extremamente
contingencial e situacional, pois depende
de vrios aspectos como, por exemplo, da
cultura que existe em cada organizao,
da estrutura organizacional adotada, das
Ateno
O parceiro mais ntimo da organizao
o colaborador, pois ele que est dentro dela e que lhe d vida e dinamismo
com seus conhecimentos, capacidades e
habilidades, proporcionando decises e
aes para resultados na organizao.
Contribuem com:
Acionistas e Investidores
Capital de risco,
investimentos.
Colaboradores
Trabalho, esforo,
conhecimentos e
competncias.
Salrios, benefcios,
retribuies e satisfaes.
Fornecedores
Matrias-primas, servios,
insumos bsicos, tecnologia.
Clientes e Consumidores
Essa viso das pessoas como parceiras da tados melhores e satisfatrios no investimento
organizao contribuiu muito para a viso estra- empresarial.
tgica de Gesto de Pessoas na atuao de resul-
Gesto de Pessoas
Colaboradores agrupados em
equipes.
Metas negociadas e compartilhadas.
Preocupao com resultados.
Atendimento e satisfao do cliente.
Vinculao misso e viso.
Interdependncia entre colegas e
equipes.
Participao e comprometimento.
nfase na tica e na
responsabilidade.
nfase no conhecimento.
Inteligncia e talento.
Ento, o parceiro da organizao quem gesto do conhecimento, tica na responsabilidadeve ser privilegiado, pois est dentro do enten- de, equipes, metas negociadas e compartilhadas,
dimento das parcerias do negcio da empresa. alm de resultados com inteligncia e talentos.
quem domina o grupo de interesses que atua interna e externamente na organizao, utilizando
b) Ttico: corresponde mdia administrao, pois coordena e decide quais produtos ou servios sero produzidos. Corresponde superviso, pois coordena a
execuo das tarefas de todo o pessoal
operacional;
Saiba mais
Na Administrao existem trs conceitos
importantes:
Objetivos: onde est e onde quer estar amanh (curto prazo), daqui a algum tempo (mdio prazo) e no futuro
(longo prazo);
Decises: capacidade de resolver, ato
que determinar os rumos de um fato
ou resultado final, opo por dada
estratgia em detrimento s diversas
outras disponveis;
Recursos: ter condies para, meios
que se podem dispor, bens materiais,
posses, riquezas, aptides naturais.
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Gesto de Pessoas
Conceituais
Alta
Administrao
Humanas
Mdia
Administrao
Administrao
Operacional
Tcnicas
Os profissionais da atualidade tm um desafio constante no dia a dia profissional. Alm da expectativa de que estejam sempre atualizados, que
sejam flexveis, que saibam tomar decises em prol
dos objetivos e que aloquem os recursos de forma
inteligente, estes devero sempre ser eficientes e
eficazes.
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EFICCIA
Realizao de tarefas.
Resoluo de problemas.
Treinamento de funcionrios.
Dessa forma podemos afirmar que: No basta ser eficiente, necessrio ser eficaz, este um desafio para a Gesto de Pessoas. Complementando esses dois Es, preciso manter a efetividade, ou seja,
ser constante nos resultados, objetivos e solues corretas. Conclumos que as pessoas nas organizaes
so parceiras e devem atuar de forma que utilizem todos os recursos e as tcnicas da Administrao para
obter os melhores resultados como profissionais.
1. Em relao ao papel das pessoas na organizao, cite dois objetivos organizacionais e dois
individuais.
2. Na administrao, para a viso da gesto de pessoas existem trs nveis de classificao estratgica, quais so eles?
3. Quanto aos elementos eficincia e eficcia na organizao, a nfase nos resultados se entende
por qual desses dois elementos?
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INTEGRAO ORGANIZACIONAL NA
GESTO DE PESSOAS
Prezado(a) aluno(a),
O chefe de pessoal do incio do sculo XIX tinha em comum, tanto na Itlia quanto nos Estados
Unidos e no Brasil, as mesmas caractersticas que
o definiram por muitos anos: um sujeito inflexvel,
seguidor das leis e dono de uma frieza incalculvel
na hora de demitir algum.
Dessa forma, ser enviado ao departamento
de pessoal foi, por muitos anos, sinnimo
de estar sendo chamado para receber o bilhete azul. Por muitos anos os funcionrios
tiveram esse sentimento, e, talvez, em muitas empresas ainda hoje persista. No Brasil,
com certeza. (MARRAS, 2000, p. 21).
Com base nessa viso de Marras (2000), podemos afirmar que as empresas de grande porte,
ao longo do perodo, trabalharam no investimento
de pesquisas e estudos acadmicos, o que resultou em mudanas produtivas das organizaes; e,
ainda, estudos observados no campo da Psicologia
Organizacional, Sociologia no Trabalho e Comportamento do Homem possibilitaram mudanas e
uma melhor atuao profissional e empresarial.
Segue apresentao das definies, no Quadro 5.
Era da Industrializao
Clssica
Era da Industrializao
Neoclssica
Era da Informao
Perodos
1900-1950
1950-1990
Aps 1990
Estrutura
Organizacional
Predominante
Burocrtica, funcional,
piramidal, centralizadora,
rgida e inflexvel. nfase nos
rgos.
Cultura
Organizacional
Predominante
Ambiente
Organizacional
Intensificao e acelerao
das mudanas ambientais.
Mutvel, imprevisvel,
turbulento, com grandes
e intensas mudanas.
Administrao das
Pessoas
Relaes Industriais.
Administrao de Recursos
Humanos.
Gesto de Pessoas.
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Ateno
Os administradores e gestores de hoje
devem estar preparados e aptos ao se
confrontarem com os desafios que os predecessores da Administrao jamais poderiam supor que surgiriam e que teriam de
enfrentar.
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Gesto de Pessoas
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Saiba mais
Como tornar um processo de comunicao mais eficaz:
No estabelecer julgamentos e avaliaes prvios: No tirar concluses precipitadas.
Desenvolver a capacidade de escuta.
importante no somente ser compreendido, mas tambm procurar compreender.
Escutar ouvir com ateno.
Solicitar maior nmero de esclarecimentos possveis: Fazer perguntas com
o objetivo de verificar se os outros tambm nos entendem.
Elaborar mensagens de forma objetiva,
clara e compreensiva, pensando na pessoa que ir receb-la e evitando interrupes no discurso, tendem a chegar
ao seu receptor de maneira mais fidedigna. (MINICUCCI, 1992).
Os problemas de comunicao so importantes a um desempenho eficaz do grupo. Eles refletem nossa prpria falibilidade e o grau de nossas
carncias sempre que atuamos com outras pessoas. (MINICUCCI, 1992, p. 166).
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Gesto de Pessoas
Atividades Relacionadas
com a Comunicao
Entrevistas.
Conduo de reunies.
Conversas formais e informais.
Redao de cartas e memorandos.
Elaborao de relatrios escritos.
Contatos com subordinados.
Contatos com clientes.
Contato com fornecedores.
Internet, e-mails, chats.
Desenvolvimentos e Workshops.
Oral: Falar
COMUNICAO VERBAL
Escrita: Escrever
Para termos uma comunicao perfeita, temos que ter em mente indicadores, conforme a representao a seguir.
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Comunicao No Verbal
Gestos
Olhares
COMUNICAO NO VERBAL
Smbolos
A comunicao no se d apenas por pa- cao no verbal (todas as suas formas de apresenlavras. Os movimentos faciais, corporais, gestos, tao) assume cada vez mais um papel importante
olhares, apresentao e smbolos tambm falam. e de sucesso na vida das pessoas e das empresas.
Os elementos no verbais so de grande importncia na transmisso da mensagem. A comuni-
Caro(a) aluno(a),
Os conceitos de motivao foram consagrados por grandes gurus e renomados autores, como
Hersey e Blanchard (1986), que apresentam sua
percepo a respeito das situaes motivadoras
cotidianas reforando que os objetivos das pessoas
se voltam para sua consecuo. Apresentam, ainda, uma comparao entre as teorias de Maslow e
de Herzberg que veremos a seguir:
[] Maslow til para a identificao das
necessidades ou motivos, e Herzberg fornece idias sobre as metas e incentivos que
satisfazem a essas necessidades. Assim,
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Gesto de Pessoas
to e desenvolvimento so motivadores
que tendem a satisfazer s necessidades
de estima e auto-realizao []. (HERSEY;
BLANCHARD, 1986, p. 33, grifos nossos).
Segundo Maslow (1970), as pessoas procuA motivao para Abraham Maslow: existe ram satisfazer suas necessidades, e to logo uma
uma hierarquia natural entre a natureza das neces- satisfeita, outra toma seu lugar, assim como que susidades, nenhuma delas absoluta: quando uma bindo numa escada, ou seja, as pessoas tm o dom
delas preenchida, a preocupao com a sua satis- de criar novas necessidades na medida em que as
fao desaparece. Maslow inventou o conceito de anteriores so atendidas.
pirmide das necessidades, segundo o qual, uma
Essa hierarquia de necessidades pode ser vivez satisfeitas as necessidades fisiolgicas bsicas, sualizada como uma pirmide.
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Nesse contexto, nem todas as pessoas se realizam conforme o topo da pirmide de necessidades. Algumas se preocupam em se autorrealizar;
outras nas necessidades de estima; algumas ainda
nas sociais, quando uma grande maioria se preocupa com as necessidades de segurana e fisiolgicas, ainda assim, nem sempre conseguem uma
satisfao adequada.
A motivao para Frederick Herzberg: as
pessoas tm necessidades de ter e de ser. As necessidades de ter, quando presentes, no motivam as
pessoas, em compensao se estiverem ausentes,
as deixam desmotivadas. J as necessidades de ser
so as que quando presentes realmente motivam
as pessoas e quando ausentes, simplesmente no
as motivam. As necessidades de ter so como uma
obrigao organizacional, sobre as quais os gerentes pouco podem atuar.
Frederick Herzberg (psiclogo e consultor
americano, professor de Administrao da Universidade de Utah) formulou a teoria dos dois fatores
para explicar o comportamento das pessoas em situao de trabalho. Para ele, existem dois fatores
que orientam o comportamento das pessoas:
Fatores higinicos ou fatores extrnsecos
Localizam-se no ambiente que rodeia as
pessoas e abrangem as condies dentro
das quais elas desempenham seu trabalho. Como essas condies so administrativas e decididas pela empresa, os
fatores higinicos esto fora do controle
das pessoas.
Os principais fatores higinicos so: salrio, benefcios sociais, tipo de chefia ou
superviso que as pessoas recebem de
seus superiores, condies fsicas e ambientais de trabalho, polticas e diretrizes
da empresa, clima de relacionamento entre a empresa e os funcionrios, regulamentos internos, dentre outros.
Tradicionalmente apenas os fatores higinicos eram utilizados na motivao
dos empregados: o trabalho era considerado uma atividade desagradvel e, para
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Gesto de Pessoas
Delegao de responsabilidade;
Liberdade de decidir como executar o
trabalho;
Promoo;
Uso pleno das habilidades pessoais;
Estabelecimento de objetivos e avaliao
relacionada com eles;
Simplificao do cargo (pelo prprio
ocupante);
Ampliao ou enriquecimento do cargo
(horizontal ou verticalmente).
Ateno
Herzberg chegou concluso de que os
fatores responsveis pela satisfao profissional so totalmente desligados e distintos
dos fatores responsveis pela insatisfao
profissional: o oposto de satisfao profissional no seria a insatisfao, mas sim nenhuma satisfao profissional; e, da mesma
maneira, o oposto de insatisfao profissional seria nenhuma insatisfao profissional
e no a satisfao. (HERZBERG, 1973, p. 54).
Herzberg
Autorrealizao
O trabalho em si.
Responsabilidade.
Progresso.
Crescimento.
Autoestima
Realizao.
Reconhecimento.
Status.
Segurana
Fisiolgicas
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Gesto de Pessoas
Ateno
Uma mudana importante ocorreu no papel dos chefes. No paradigma tradicional,
no h administrao sem chefes. Dessa
forma, as organizaes que cresceram durante o sculo XX tornaram-se cheias de
chefes especializados, organizados em hierarquias complexas.
O Downsizing, diminuio de tamanho, tornou-se uma das palavras de ordem no mundo das
organizaes j em meados dos anos 1980. Em
busca de maior eficincia na utilizao de seus recursos e reduo de custos, as organizaes achataram a hierarquia, simplificaram seus processos
de trabalho, promoveram o aumento da produtividade e diminuram seus quadros de chefes.
Alm disso, surgiram novas ideias a respeito
do papel dos gerentes, que podem ser resumidas
na crtica de Peter Drucker (1995, p. 14): Voc precisa aprender a gerenciar em situaes nas quais
no tem autoridade de comando, nas quais voc
no nem controlado nem est controlando. Esta
a mudana fundamental.
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O gerente personagem principal do processo admi- Todos so gerentes. A Administrao do grupo de tranistrativo. Somente os gerentes administram.
balho pertence ao prprio grupo.
Gerentes so chefes de subordinados que obedecem.
Saiba mais
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Gesto de Pessoas
Dois consultores americanos, Blake e Mouton (1976), desenvolveram uma tecnologia de mudana organizacional planejada. Deram o nome de
managerial grid (grade gerencial ou grid gerencial),
pelo fato de que todo executivo est sempre voltado para dois assuntos: a produo e as pessoas. A
grade gerencial um grfico de duas entradas, isto
, composta de dois eixos:
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O grid gerencial representa essas duas preocupaes: com as pessoas e com a produo. Conforme os pontos apresentados no grfico, fica claro o entendimento das cinco gerncias, assim, at
mesmo nos dias de hoje as identificamos nas empresas.
De acordo com Vergara (1999, p. 77):
Liderana na Teoria Y
As Teorias X e Y de McGregor (1960) e Z de
Ouchi so as obras marcantes na histria das reEsta segunda teoria baseia-se no pressuposlaes humanas. Douglas McGregor nasceu em
Detroit e licenciou-se no City College, doutorou-se to de que as pessoas querem e necessitam trabaem Harvard, onde lecionou Psicologia Social, e foi lhar. A integrao a base dessa teoria, pois parte
do pressuposto da integrao, que assegura e valiprofessor de Psicologia.
da a autoridade.
Sugere ainda que indivduos com caractersticas Y tenham autocontrole quando as necessidades da empresa estejam em cheque. Porm, essa
Um trabalhador visto por um gerente de vi- integrao e sinergia entre os interesses pessoais
so X, o qual parte do pressuposto de que o traba- e organizacionais no tende a ser uma tarefa fcil.
lhador preguioso e que necessita de motivao,
Segundo Chiavenato (1983, p. 377):
tem o entendimento de que o trabalho como um
mal necessrio e somente trabalha por obrigao
[...] a Teoria Y geralmente aplicada nas
para ganhar dinheiro. No gosta de trabalho e o
empresas atravs de um estilo de direo
baseado em uma srie de medidas inovafaz somente quando compelido. (MARRAS, 2000,
doras e humanistas, dentre as quais salienp. 35).
Liderana na Teoria X
ta as seguintes:
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Gesto de Pessoas
Liderana na Teoria Z
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Imperativo Cultural
Filosofia Corporativa
Criando o cl industrial
Incentivos
Tempo de vida til etc.
Incentivos
Empregos antigos
Hierarquia achatada etc.
Incentivos
Envolvimento
Cooperao
Solidez
Confiana
Grupos de trabalho
Satisfao do emprego e
senso de autonomia
Produtividade aumentada
Fonte: Hampton (1990, p. 69).
Liderana Atual
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tra pessoa de maneira intencional, exercida em uma dada situao e dirigida pelo
processo de comunicao humana para
consecuo de um ou mais objetivos especficos.
Gesto de Pessoas
Para encontrar profissionais com essa empatia, comprometimento e poder de persuaso, descrito por Chiavenato, os selecionadores e recrutadores de executivos, denominados como Hunters,
lanam mo das mais diversas ferramentas, devidamente atualizadas, e testes de seleo minuciosos para detectar nos candidatos as caractersticas
intangveis de um lder.
Arte da liderana requer algumas atitudes do
profissional que exerce esses cargos, como:
Que faa com que seus colaboradores e
as pessoas sob seu comando gostem de
executar o que ele orienta e o que a empresa necessita que seja realizado;
Consegue que subordinados se sintam
impulsionados a participar e colaborar
nas mais diversas tarefas e que se sintam
realizados com isso;
Saiba mais
Atitudes para a arte da liderana:
Tenta transmitir senso de justia,
com a tomada de decises justas,
no protege um em detrimento do
outro. Procura ser transparente em
todas as suas atitudes e decises.
Busca ser o exemplo, dando coerncia s suas atitudes e discursos, demonstrando assim a importncia da
tica em suas atitudes.
No precisa ser infalvel, mas precisa
avaliar as situaes com clareza, analisando as alternativas para tomar a
deciso que lhe parea mais acertada.
O lder tem conscincia de que no
possvel realizar as tarefas sozinho
e que necessita da coeso de sua
equipe.
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Persuaso
Sugesto
Emulao
Colocar ou apresentar um
plano, uma ideia ou uma
proposta a uma pessoa
ou grupo, para que considere, pondere ou execute.
Analisando o Quadro 7, os candidatos a lderes devem realizar uma autoanlise que os direcionem a buscar uma atitude que venha a estimular
os colaboradores, mesmo porque estes, por mais
motivados que estejam, no esto somente ligados empresa, esto diretamente relacionando-se
com seu lder, ou seja, com a pessoa que lhes fala,
lhes orienta, explana e ouve suas ideias, e de quem
ouve uma palavra de apoio ou um resmungo de intolerncia.
Mas os lderes no podem jamais se esquecer das diretrizes oriundas da viso, misso, valores e princpios impressos na organizao pela alta
cpula ou proprietrios; o ideal que os gestores
que esto liderando e a presidncia/diretoria trabalhem em equipe, alinhando seus raciocnios e
orientaes para as tarefas. Nesse contexto, corrobora Srour (1998, p. 146) ao afirmar:
Da mesma forma, a organizao tambm espera, por meio do empenho, criatividade e esforo de seus colaboradores, se colocar no mercado
competitivo, cada vez mais forte, eficiente e eficaz
no que produz, trazendo no s sucesso e lucro
para a organizao, mas, tambm, satisfao e produtos de qualidade que venham a superar as expectativas de seus clientes.
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Gesto de Pessoas
Liderana Democrtica
As diretrizes so debatidas e
Apenas o lder decide e fixa as
decididas pelo grupo que
diretrizes, sem qualquer partiestimulado e assistido pelo
cipao do grupo.
lder.
Liderana Liberal
Total liberdade para tomada
de decises grupais ou individuais, com participao mnima do lder.
O lder determina providncias para a execuo das tareProgramao fas, uma por vez, na medida
dos Trabalhos em que so necessrias e de
modo imprevisvel para o
grupo.
O lder determina qual a tarefa que cada um dever executar e qual seu companheiro
de trabalho.
Diviso do
Trabalho
Participao
Esses trs estilos de liderana so conceitos marcantes na nossa histria, que visam a um melhor
entendimento referente base da liderana, para atuar e compreender as organizaes na atualidade.
Dessa forma, vimos que existem diversos estilos de liderana e modelos que ajudam a entender os
estilos que as empresas praticam, ainda possibilitam compreender, por meio do cenrio empresarial, os
desafios para a liderana e como sugerir um melhor modelo para a organizao.
1. Apresente as trs etapas histricas mais importantes para melhor entender as eras e perodos
para a Gesto de Pessoas.
2. De acordo com o Frederick Herzberg (psiclogo e consultor americano, professor de Administrao da Universidade de Utah), autor da teoria dos dois fatores para explicar o comportamento das pessoas em situao de trabalho, existem dois fatores que orientam o comportamento das pessoas. Relate quais so esses fatores e suas definies.
3. Com base no grid gerencial que apresenta essas duas preocupaes: com as pessoas e com a
produo, relate o estilo de liderana apresentado que est preocupado em nvel de excelncia tanto com as pessoas quanto com a produo.
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FUNDAMENTOS DA GESTO DE
PESSOAS
Dessa forma, podemos constatar uma verdade nos dias de hoje: o grande diferencial, a principal vantagem competitiva das empresas, est nas
pessoas que nelas trabalham e que, por consequncia, as administram.
So as pessoas que produzem, vendem,
servem aos clientes, tomam decises,
lideram, motivam, comunicam, supervisionam, gerenciam, tm idias e iniciativas, utilizam as tecnologias e dirigem o
negcio da empresa, entre tantas outras
atribuies que somente os seres humanos esto aptos a executar. (CHIAVENATO,
2004, p. 93).
Assim sendo podemos afirmar que: as organizaes so conjuntos de pessoas, e sem as pessoas no existem as organizaes. Nesse contexto,
de acordo com a viso de Chiavenato, passamos
por um histrico considervel para o entendimento da moderna gesto de pessoas (GP), como:
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Saiba mais
Com base nas mudanas significativas entre o termo RH e a expresso Gesto de
Pessoas nas empresas, tm-se diversificados entendimentos sobre eles, que at o
nome da rea de Recursos Humanos tem
sido mudado em muitas organizaes,
tendo sido substitudo por, por exemplo:
Diferentes nomes para representar o novo espao e configurao da rea de Gesto de Pessoas,
que com todas as mudanas ocorridas passou a ser
mais abrangente e a indicar as mais novas posturas
de RH.
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Gesto de Pessoas
mam decises sobre as mesmas pessoas, geralmente ocorrem conflitos. O conflito ocorre porque
os gerentes de linha e os especialistas de GP discordam sobre quem tem autoridade para tomar as
decises sobre pessoas ou porque tm diferentes
orientaes a respeito. Os conflitos entre linha e
staff j so tradicionais e bem conhecidos. O especialista de staff est preocupado com suas funes bsicas de proporcionar consultoria, aconselhamento e informao sobre a sua especialidade.
Ele no tem autoridade direta sobre o gerente de
linha. O gerente de linha tem autoridade para tomar as decises relacionadas com suas operaes
e seus subordinados.
Existem trs maneiras para reduzir o conflito
entre linha e staff:
a) Demonstrar aos gerentes de linha os benefcios de usar programas de GP;
b) Atribuir responsabilidades por certas decises de GP exclusivamente aos gerentes de linha, e outras exclusivamente aos
especialistas de GP;
c) Treinar ambos os lados, gerentes de linha
e especialistas de GP, em como trabalhar
juntos e tomar decises conjuntas, esta
alternativa a mais eficaz se a organizao tem um padro de carreiras que
proporciona o rodzio entre posies de
linha e de staff. A rotao de cargos en-
tre linha e staff ajuda cada grupo a compreender melhor os problemas do outro.
As responsabilidades de GP e dos gerentes
de linha: lidar com pessoas sempre foi parte integral da responsabilidade de linha de cada executivo, desde o presidente at o mais baixo nvel de
superviso. Assim, organizaes bem-sucedidas
definem as seguintes responsabilidades de linha
para os gerentes:
a) Colocar a pessoa certa no lugar certo, isto
, recrutar e selecionar;
b) Integrar e orientar os novos colaboradores na equipe;
c) Treinar e preparar as pessoas para o trabalho;
d) Avaliar e melhorar o desempenho de
cada pessoa no cargo ocupado;
e) Ganhar cooperao criativa e desenvolver relaes agradveis de trabalho;
f) Interpretar e aplicar as polticas e procedimentos da organizao;
g) Controlar os custos trabalhistas;
h) Desenvolver habilidades e competncias
de cada pessoa.
Representao da funo de staff e responsabilidade de linha:
Funo de Staff
Responsabilidade de Linha
rgo de ARH
Gestor de Pessoas
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A gesto de pessoas uma rea muito sensvel mentalidade que predomina nas
organizaes. Ela contingencial e situacional, pois depende de vrios aspectos
como a cultura que existe em cada empresa, a estrutura organizacional adotada,
s caractersticas do contexto ambiental, o negcio da organizao, a tecnologia
utilizada, os processos internos e uma infinidade de outras variveis importantes.
(CHIAVENATO, 2004, p. 6).
Nesse contexto, se entende alguns paradoxos que se vivenciam no meio empresarial entre
teoria e prtica. Para que no haja esse paradoxo
necessrio um olhar clnico de desafio para uma
anlise e avaliao da cultura, do negcio, dos processos, do investimento, da tecnologia, da qualidade empresarial, das pessoas, dos clientes, na busca
de atrelar os objetivos, misso e valores das empresas. E porque no enfrentar esses desafios e mudar
j esta frase para: A teoria se aplica prtica e gera
resultados empresariais.
Gesto de Pessoas o conjunto de polticas
e prticas necessrias para conduzir os aspectos da
posio gerencial relacionados com as pessoas ou
recursos humanos. (CHIAVENATO, 2004, p. 12).
Ateno
Processo na GP (Gesto de Pessoas) um
conjunto de atividades estruturadas e destinadas a resultar em um produto especificado para um determinado cliente. uma
ordenao especfica das atividades de
trabalho no tempo e no espao, com um
comeo, um fim, e entradas e sadas claramente identificadas.
36
Gesto de Pessoas
Agregando
Pessoas
Aplicando
Pessoas
Recompensando
Pessoas
Desenvolvendo
Pessoas
Mantendo
Pessoas
Monitorando
Pessoas
Benefcios
Descrio e Anlise de Cargos
De acordo com Fleury e Fisher (1989), o con- cultura organizacional voltada gesto inovadora
ceito da gesto de pessoas pode ser descrito como: de pessoas.
diretrizes e normas que fornecem caminhos para a
Na era da informao surgem as equipes de com todos os gestores de pessoas nos processos
Gesto de Pessoas. Essas equipes substituem os estratgicos como:
departamentos de recursos humanos e de gesto
de pessoas. As tarefas operacionais e burocrticas
Contratao e demisso de novos profisso transferidas para terceiros por meio de terceisionais e cuidar de pessoas;
rizao, enquanto as atividades tticas so delega Aprimoramento com os gestores para
das aos gerentes de linha em toda organizao, os
atingir resultados em equipe;
quais passam a ser os gestores de pessoas. As equi Atuar como consultores internos;
pes de RH proporcionam consultoria interna para
Identificao de necessidades de muque a rea possa assumir atividades estratgicas de
danas;
orientao global visando ao futuro e ao destino da
Pessoas como parceiras.
organizao e seus membros (CHIAVENATO, 2004).
Com base nesse contexto, podemos definir o
quanto a gesto de pessoas tornou-se importante
nas empresas, de forma que a nova atuao da GP
ter como responsabilidades o desenvolvimento
de polticas de RH, estratgicas e atuao direta
37
b) Administrao da infra-estrutura da
empresa: como RH pode oferecer uma
base de servios organizao para ajud-la a ser eficiente e eficaz.
c) Administrao da contribuio dos
funcionrios: como RH pode ajudar no
envolvimento e comprometimento dos
funcionrios, transformando-os em agentes empreendedores, parceiros e fornecedores para a organizao.
d) Administrao da transformao e da
mudana: como RH pode ajudar na criao de uma organizao criativa, renovadora e inovadora. (CHIAVENATO, 2004, p. 47).
38
Gesto de Pessoas
Resultado
Caracterstica Principal
Atividade
Administrao
de estratgias
de RH
Execuo da estratgia.
Administrao
da infraestrutura
da empresa
Especialista administrativo
Construo da infraestrutupara reduzir custos e aumenra eficiente.
tar valor.
Administrao
da contribuio
dos funcionrios
Administrao da
Criao de uma organizatransformao e
o renovada.
da mudana
Para um novo modelo, certo de sucesso, observam-se os fatores crticos e os indicadores como
um guia da gesto de pessoas na organizao. Na
representao a seguir.
39
Processos de GP
Indicadores
Agregar Pessoas
Aplicar Pessoas
Flexibilidade organizacional
Cultura participativa
Esprito de equipe
Melhor desempenho
Maior produtividade
Melhor qualidade
Recompensar Pessoas
Reconhecimento e confiana
nfase em metas e objetivos
Desafios e oportunidades
Desenvolver Pessoas
Aprendizagem organizacional
Valor do conhecimento
Liderana de lideranas
Manter Pessoas
Clima organizacional
Qualidade de vida no trabalho
Monitorar Pessoas
Tecnologia da informao
Sistema de informao gerencial
Fluxo informacional
Retroao
Autonomia e liberdade
Avaliao holstica
Aspectos Organizacionais
Participao e envolvimento
Comprometimento pessoal
Orientao para o cliente ou usurio
Focalizao em metas e resultados
Melhoria contnua
Comportamento gil e proativo
Viso global e ao local
Excelncia
Adequao ao negcio e misso
Aprendizagem organizacional
40
Aspectos Culturais
Proximidade/intimidade com o
cliente
Mudana cultural e comportamental
Gesto de Pessoas
Conhecimento
Habilidade
Competncia
SABER
Aprender a aprender
Aprender continuamente
Aumentar o conhecimento
SABER FAZER
Aplicar o conhecimento
Resolver problemas
Criar e inovar
Capital Interno
Estrutura Interna:
Conceitos, modelos, processos, sistemas
administrativos e informacionais.
So criados pelas pessoas e utilizados pela
organizao.
Capital
Intelectual
Capital Externo
Estrutura Externa:
Relaes com clientes e fornecedores, marcas,
imagem e reputao.
Dependem de como a organizao resolver e
oferece solues para os problemas dos clientes.
Competncias Individuais:
Capital Humano
41
Vimos a gesto de pessoas na atualidade e o entendimento para contribuir com a viso empresarial. Identificao da gesto de pessoas com a prtica de forma que possibilite a interao na era da
informao em um cenrio competitivo, que propcio para a atuao das competncias e formao do
capital intelectual para atuar nas organizaes.
42
Prezado(a) aluno(a),
Os processos de agregar pessoas se apresentam de maneiras diversas em ferramentas e
instrumentos de seleo de pessoas nas empresas.
Algumas empresas ainda utilizam processos tradicionais e ultrapassados, enquanto outras lanam
processos com ferramentas avanadas e de ltima
tecnologia para selecionar e trazer pessoas para
seu quadro de colaboradores e que estejam adequadas para o perfil desejado pela empresa.
Os processos de agregar pessoas constituem o ingresso delas na organizao, so
as portas de entrada que so abertas apenas para os candidatos capazes de ajustar suas caractersticas e competncias
pessoais s caractersticas predominantes
na organizao. O processo seletivo nada
mais do que a busca de adequao entre
aquilo que a organizao pretende e aquilo que as pessoas oferecem. Mas no so
apenas as organizaes que selecionam.
As pessoas tambm escolhem as organizaes onde pretendem trabalhar. (CHIAVENATO, 2004, p. 98).
Observa-se uma nfase na eficincia e eficcia no planejamento e execuo correta dos procedimentos de recrutamento e seleo, que est concentrado exclusivamente na gesto de pessoas em
recursos humanos. E que nos dias de hoje conta
com a participao efetiva dos gerentes (gestores
de reas) no processo de agregar pessoas.
Assim se d uma busca constante de mudanas por meio da criatividade e inovao dos profissionais, que visa a introduzir na organizao novos
valores humanos, de forma a gerar resultados eficazes atravs do processo de agregar pessoas com
novas habilidades e capacidades, permitindo organizao cumprir sua misso e alcanar os seus
objetivos globais em um mundo de transformao.
43
e aquele que procura um produto ou serO mercado de trabalho (MT), por um lado a
vio. Os mecanismos de oferta e procura
oferta: abundncia de oportunidades de emprea caracterstica principal de todo mercado.
go. Por outro lado, a procura: escassez de oporO mercado de trabalho (MT) composto
tunidade de emprego. A convivncia entre o MT
pelas ofertas de oportunidades de trabae as regras da legislao trabalhista nem sempre
lho oferecidas pelas diversas organizaes: (CHIAVENATO, 2004, p. 102).
pacfica, uma vez que os impostos elevados acabam por inibir o MT na oferta de vagas. A legislao
trabalhista criticada por ser uma fora impeditiva
O MT dinmico e sofre contnuas mudanda gerao de emprego pelo fato de sobrecarregar
as. As caractersticas estruturais e conjunturais do
demasiadamente os custos das empresas.
MT influenciam as prticas de RH das empresas,
que devem estar sempre atentas s necessidades e
Mercado significa o espao de transaes,
contexto de trocas e intercmbios entre oportunidades do MT.
aquele que oferece um produto ou servio
44
Gesto de Pessoas
Contudo muda a viso do emprego, tornando o trabalho mais exigente e com maior velocidade nos processos de transio dos trabalhadores
para a nova situao. Por isso os esforos de formao e requalificao profissional tornam-se fundamentais. (CHIAVENATO, 2008, p. 106).
Com base nesse contexto se entende uma
forte mudana no mercado de trabalho no mundo:
45
O que se diz o mesmo que se falava na poca da Revoluo Industrial, poca em que se inventou a mquina a vapor, com ganhos de produtividade na mecanizao da agricultura, transferindo
os trabalhadores para a indstria.
Mesmo que a taxa bruta de desemprego fique constante, sempre haver um movimento intenso de criao e de destruio de empregos na
economia. H muito pnico e pouca informao
a respeito do assunto. Os ciclos econmicos so
fatores determinantes na criao e destruio de
empregos.
Um efeito da revoluo tecnolgica o fato Sem dvida alguma, a educao melhora a emprede haver maior demanda por pessoas mais quali- gabilidade.
ficadas e menor necessidade de empregos tradiAo longo da Revoluo Industrial, o mercado
cionais. Isso mostra que as taxas de emprego so de trabalho substituiu as fazendas pelas fbricas.
maiores onde os nveis educacionais so menores.
46
Gesto de Pessoas
Saiba mais
Historicamente, a inovao tecnolgica e
a melhoria da produtividade sempre estiveram associadas expanso do emprego, e no sua reduo, como se costuma
pensar, pois a modernizao enobrece o
trabalho humano, melhora a qualidade de
produtos e servios, reduz o custo relativo
da produo e amplia o mercado, a produo e o emprego.
As novas tecnologias no so responsveis, em si mesmas, pelo desemprego,
elas s se tornam destrutivas quando o
regime contratual do trabalho se torna inflexvel. A legislao trabalhista constitui o
elemento rgido que impede a flexibilidade do emprego.
47
Nome.......................................................................................
Brasileira, Solteira, ....... anos
Rua ........................................................... - SP
Fones ...........................................
E-mail ..........................................
Objetivo: ...........................................................
Qualificao Profissional
Desenvolver uma histria da sua experincia profissional focando o seu objetivo desejado .............................
(Palavras importantes para fazer uma ligao no contexto: vivncia, experincia, atuao, participao,
realizao, desenvolvimento, elaborao, projetos, programas...)
Formao Acadmica
Cursando 2 ano de Graduao em .......
Universidade................. - SP
Histrico Profissional
- Empresa..................
Cargo.......... - ms/ano
- ...................................
...................................
- ...................................
...................................
Cursos
...................................
...................................
48
Gesto de Pessoas
Nesse contexto, vamos definir Recrutamento Interno e Externo, de forma que torne possvel
identificar suas principais diferenas:
Recrutamento Interno
Recrutamento Externo
a) Vantagens:
a) Vantagens:
Introduz sangue novo na organizao:
talentos, habilidades e expectativas;
Enriquece o patrimnio humano, pelo
aporte de novos talentos e habilidades;
Aumenta o capital intelectual ao incluir
novos conhecimentos e destrezas;
b) Desvantagens:
49
b) Desvantagens:
Afeta negativamente a motivao dos
atuais funcionrios da organizao;
Reduz a fidelidade dos funcionrios ao
oferecer oportunidades a estranhos;
Requer aplicao de tcnicas seletivas
para escolha dos candidatos externos.
Isso significa custos operacionais;
Exige esquemas de socializao organizacional para os novos funcionrios;
mais custoso, oneroso, demorado e inseguro que o recrutamento interno.
Saiba mais
Tcnicas de Recrutamento
Referente aos meios de recrutamento de
pessoas, seguem tcnicas para recrutar
pessoas:
No recrutamento interno, as tcnicas
utilizadas so: murais internos, intranet, jornais ou revistas internas;
No recrutamento externo, as tcnicas
utilizadas so: anncios em jornais e
revistas, consultorias de recrutamento, contatos com escolas, universidades, cartazes ou anncios em locais
visveis, banco de dados de candidatos, apresentao de candidatos por
indicao de funcionrios e internet.
50
Gesto de Pessoas
Requisio de
Pessoal
Pesquisa do Cargo
no Mercado
Tcnica de
Incidentes Crticos
Hiptese de
Trabalho
Testes de
Personalidade
Tcnicas de
Simulao
Ficha de
Especificaes
do Cargo
Provas de
Conhecimentos
Entrevistas
Testes
Psicolgicos
Entrada
Processamento
Sada
Entrevistas
Testes de Conhecimentos
Testes Psicolgicos
Testes de Personalidade
Tcnicas de Simulao
Candidatos
selecionados
encaminhados ao
Gerente
51
1. Com base na oferta e procura no mercado de trabalho, cite uma caracterstica da oferta e da
procura.
2. Com base no conceito de recrutamento, apresente sua definio.
3. Conforme o conceito de seleo de pessoal, apresente sua definio.
52
Prezado(a) aluno(a),
importante que as empresas desenvolvam
sua misso, viso e os objetivos adequados sua
cultura, pois h empresas em que se observa casos
de distncia entre o planejamento estratgico e as
aes dos colaboradores.
Em muitas empresas comum se trabalhar
constantemente o clima organizacional para atingir resultados; e, ainda, trabalhar com programas
de socializao, como: assuntos organizacionais,
benefcios oferecidos, relacionamento e deveres
do novo participante e programas de integrao.
Assuntos organizacionais
Benefcios oferecidos
Relacionamento
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
53
Relaes
Humanas
Caractersticas do
Trabalho
Alto Desempenho
no Trabalho
Tcnicas
Vantagens
Desvantagens
Objetivo
Monotonia, chateza e
alienao.
Eficincia
Trabalho em
grupos
Reconhece a importncia
das necessidades sociais
dos empregados.
Satisfao
Ampliao do
cargo
Sacrifica as vantagens da
simplificao sem reduzir
as desvantagens.
Eficincia
Satisfao
Eficincia
Equipes
O mais antigo modelo de desenho de cargos tratamento concedido s mquinas e recursos f o clssico ou tradicional, apregoado pela admi- sicos. O desenho clssico trouxe vantagens e desnistrao cientfica e pelos defensores da burocra- vantagens.
cia. Segue o modelo do sistema fechado e atende
teoria da mquina, pois d s pessoas o mesmo
54
Gesto de Pessoas
O segundo modelo o humanstico, desenvolvido a partir da experincia de Hawrthorne. Na verdade, cuidou apenas dos
aspectos de contexto e no do contedo
dos cargos. O terceiro modelo o contingencial, que representa a abordagem mais
ampla e atual. Baseia-se nas cinco dimenses essenciais do cargo: variedade, autonomia, significado, identidade e retroao.
Essas cinco dimenses provocam trs estados psicolgicos crticos nas pessoas:
percepo do significado, percepo das
responsabilidades pelos resultados e conhecimento dos resultados do trabalho. O
modelo contingencial permite o enriquecimento de cargos, seja lateral ou horizontal, para manter o ajustamento do cargo
s demandas do crescimento pessoal do
ocupante e torn-lo um fator motivacional intrnseco. Os mtodos de anlise de
cargos so: entrevista, questionrio e observao. A descrio e anlise de cargo
servem de base para todas as atividades
de RH. (CHIAVENATO, 2008, p. 235).
Dicionrio
O Vocabulrio da Anlise de Cargos
- Anlise de Cargos: um processo sistemtico
e proposital para coletar informaes sobre os
aspectos mais importantes relacionados ao trabalho de um cargo.
- Descrio de Cargos: representa um sumrio
escrito do cargo como uma unidade organizacional identificvel.
- Especificaes do Cargo: uma explanao
escrita dos conhecimentos, habilidades, capacidades, traos e outras caractersticas necessrias para o desempenho adequado de um
determinado cargo.
- Tarefas: so sries agregadas e coordenadas de
elementos do trabalho, necessrias para produzir um determinado resultado (como uma unidade de produo ou servio ao cliente).
- Posio: consiste nas responsabilidades e deveres desempenhados por uma pessoa.
- Cargo: um agrupamento de posies que
so similares em seus deveres, como um programador ou vendedor.
- Famlia de Cargos: um grupo de dois ou mais
cargos com deveres similares.
Anlise do cargo
Desempenho do
cargo
Tarefas, qualificaes,
resultados esperados,
recompensas
Estrutura organizacional
de cargos
Recrutamento e
seleo
Qualificao requerida
Padres de seleo e de
promoo
Treinamento e
desenvolvimento
Tarefas, habilidades,
comportamentos, atitudes
Programas de T&D
Avaliao do
desempenho
Padres de comportamento
ou resultados esperados
Critrios de avaliao de
desempenho
Remunerao
Tarefas, habilidades,
comportamentos, prmios e
incentivos
Descrio de cargos,
avaliao e classificao
de cargos e faixas salariais
55
56
Comportamentos
Metas e Resultados
Conhecimento do cargo
Desempenho da tarefa
Quantidade de trabalho
Conhecimento do negcio
Esprito de equipe
Qualidade do trabalho
Pontualidade
Relacionamento humano
Atendimento ao cliente
Assiduidade
Cooperao
Satisfao do cliente
Lealdade
Criatividade
Reduo de custos
Honestidade
Liderana
Apresentao pessoal
Hbitos de segurana
Reduo de refugos
Bom senso
Responsabilidade
Ausncia de acidentes
Capacidade de realizao
Atitude e iniciativa
Manuteno do equipamento
Compreenso de situaes
Personalidade
Atendimento a prazos
Facilidade de aprender
Desembarao
Foco em resultados
Gesto de Pessoas
Avaliao do desempenho deve proporcionar benefcios para a organizao e para as pessoas. Para tanto, ela precisa atender s seguintes
linhas bsicas:
a)
b)
c)
d)
57
Caro(a) aluno(a) neste captulo voc estudou a integrao da cultura organizacional, a modelagem
e especificaes de cargos. A importncia das empresas trabalharem o clima organizacional para atingir
resultados; e, ainda, trabalhar com programas de socializao, os critrios para desempenho dos colaboradores na organizao.
1. Com base no conceito do processo de aplicar pessoas, apresente uma definio de modelagem de cargos.
2. Conforme o modelo de critrios de avaliao de desempenho, cite trs exemplos de: habilidades, capacidades, necessidades e traos.
58
RECOMPENSANDO PESSOAS - 3
PROCESSO DA GESTO DE PESSOAS
As organizaes com base na sua cultura organizacional desenvolvem sistemas de recompensas que visam a atender com qualidade de vida o
planejamento estratgico empresarial, de forma
que venha trabalhar e provocar impacto direto na
sua capacidade de atrair, reter e motivar os colaboradores. As recompensas contribuem com a satisfao e so um incentivo para as pessoas atingirem
os objetivos e a lucratividade da organizao.
As organizaes tm sistemas de recompensas para seus membros, recompensa
uma retribuio, prmio ou reconhecimento pelos servios de algum. A recompensa mais comum a remunerao. A
remunerao total o pacote de recompensas quantificveis que uma pessoa recebe pelo seu trabalho e constituda de
remunerao bsica, incentivos salariais e
benefcios. Existem recompensas financeiras e no financeiras. As recompensas financeiras podem ser diretas (como salrio
direto, prmios e comisses) ou indiretas
(frias, DSR, gratificaes etc.). (CHIAVENATO, 2008, p. 307).
Remunerao Total
Remunerao Bsica
Incentivos Salariais
Benefcios
Salrio mensal
Bnus
Seguro de Vida
ou
Participao nos
resultados etc.
Seguro Sade
O salrio pode ser nominal ou real. Remunerao o processo que envolve todas as formas de
pagamento ou recompensas dadas aos colaboradores e que so decorrentes do emprego.
O salrio pode ser por unidade de tempo
(ms ou hora de trabalho), por resultado
Refeies etc.
59
de normas e procedimentos para estabelecer e/ou manter estruturas salariais eqitativas na organizao que tenham equilbrio interno e externo. O equilbrio interno
assegurado pela avaliao e classificao
de cargos, enquanto o externo assegurado por pesquisas salariais. Os mtodos
Ateno
Remunerao e Motivao
Todo colaborador trabalha esperando ser
remunerado. Como parceiro da organizao, cada funcionrio est interessado em
investir com trabalho, dedicao, esforo
pessoal, conhecimentos e habilidades, desde que receba uma retribuio adequada.
60
Gesto de Pessoas
Os tipos de recompensas:
Recompensas
Financeiras
Recompensas
Diretas
Salrio Direto
Prmios
Comisses
Recompensas
Indiretas
Frias
Gratificaes
Gorjetas
Horas Extras
13 Salrio
Adicionais
Decorrncias
financeiras
dos benefcios
concedidos
Recompensas No
Financeiras
No Financeiras
Oportunidades de
desenvolvimento
Reconhecimento e autoestima
Segurana no emprego
Qualidade de vida no trabalho
Orgulho da empresa e do
trabalho
Promoes
Liberdade e autonomia no
trabalho
Para que seja possvel um ambiente motivador, pessoas integradas e produtivas nas organizaDessa forma, a remunerao abrange tudo es, imprescindvel um plano com critrios adequanto o colaborador alcana em consequncia quados de Gesto de Pessoas.
Com base nesse contexto, na revista Melhor
do trabalho que realiza em uma organizao. J as
recompensas no financeiras, oferecidas pelas or- Gesto de Pessoas (edio de maro, 2008) foi reaganizaes, afetam a satisfao das pessoas com o lizada uma pesquisa que auxilia no fornecimento
sistema de remunerao. Assim, podemos afirmar de dados relevantes sobre remunerao. Alinhar a
que no somente a remunerao que motiva os estratgia de remunerao total com a estratgia
do negcio foi um dos desafios crticos citados por
colaboradores na empresa.
No caso das organizaes, nada melhor 70% das 98 empresas da Amrica Latina ouvidas
como exemplo do que observarmos como fica na pesquisa instantnea de remunerao total,
claro comprovar esse tipo de motivao, quando divulgada recentemente pela Mercer. Outros desao funcionrio atua em uma funo que lhe permi- fios foram: atrair e reter o talento certo (85%), ente autorrealizao, proporcionando dessa forma a gajar empregados (70%) e manter os custos dispoelevao de sua autoestima. Quando isso aconte- nveis e sustentveis de remunerao total (67%).
A soma das recompensas diretas e indiretas
constitui a remunerao.
ce, a sua eficincia comprovada e produz resultados, os quais superam a expectativa da empresa.
Ningum motiva ningum. A competncia
gerencial est em criar condies e influenci-las
para os colaboradores estarem motivados.
61
A remunerao no visa apenas recompensar pessoas, mas tornar a vida mais fcil. A oferta de
benefcios e servios aos funcionrios uma forma
indireta de remunerao. Benefcios so regalias e
vantagens concedidas pelas organizaes a ttulo
de pagamento adicional dos salrios aos seus colaboradores. So facilidades que poupam tempo,
dinheiro e esforo das pessoas.
Ateno
Os planos de benefcios surgiram como
uma perspectiva paternalista e unilateral
para reter pessoas e reduzir a rotatividade
e o absentesmo, e, hoje, fazem parte da
competitividade organizacional para obter
e manter talentos.
62
Gesto de Pessoas
Reduzir o absentesmo;
Melhorar a qualidade de vida das
pessoas;
Minimizar o custo das horas trabalhadas.
c) Objetivos sociais: os benefcios procuram preencher deficincias, lacunas ou
carncias da previdncia social, do sistema educacional e dos demais servios
prestados pelo governo ou pela comunidade, como transporte, segurana etc.
Saiba mais
Princpios de Desenho de um Plano de Benefcios Sociais
O princpio do retorno do investimento salienta que todo benefcio deve ser concedido
aos funcionrios desde que traga algum retorno organizao. Esse retorno pode ser avaliado em termos de aumento da produtividade, elevao do moral, melhoria da qualidade,
reteno de talentos ou qualquer outro indicador. Em uma economia de livre iniciativa, a
organizao tambm deve se beneficiar de todo benefcio oferecido ao pessoal. Isso significa
que todo benefcio deve trazer alguma contribuio organizao, no sentido de compens-lo ou reduzi-lo, trazendo algum retorno.
O princpio da mtua responsabilidade salienta que o custeio dos benefcios sociais deve
ser compartilhado entre a organizao e os funcionrios beneficiados. Ou, pelo menos, a
concesso de um benefcio deve repousar na solidariedade das partes envolvidas. A mtua responsabilidade caracterstica das pessoas que cooperam entre si para promover um
propsito de interesse comum. Alguns pacotes de benefcios so totalmente pagos pela organizao, como o servio social, o pagamento de horas no trabalhadas etc. Outros so
rateados, isto , so pagos em propores, que variam, entre a organizao e o funcionrio,
como refeies, transporte, assistncia educacional etc. Outros, ainda, so pagos totalmente
pelos funcionrios, como seguro de vida em grupo, cooperativa de consumo ou convnio
com supermercados etc.
Caro(a) aluno(a), neste captulo foi possvel entender que as recompensas visam a atender com
qualidade de vida o planejamento estratgico empresarial e que ningum motiva ningum. A competncia est em criar condies e influenci-las para os colaboradores estarem motivados. A remunerao
no visa apenas recompensar pessoas, mas tornar a vida mais fcil. Os benefcios podem ser classificados
sob diversas maneiras, o importante atender os obrigatrios e buscar outros benefcios que contribuem para a produtividade e lucratividade organizacional.
63
1. Com base no conceito de remunerao, uma das questes mais polmicas referentes a salrio
quando o funcionrio o entende como um fator de motivao. Nesse contexto, apresente os
tipos de recompensas.
2. Conforme os conceitos de benefcios sociais, os planos de benefcios e servios sociais visam
a satisfazer vrios objetivos individuais, econmicos e sociais. Nesse contexto, como os benefcios podem ser classificados?
64
DESENVOLVENDO PESSOAS - 4
PROCESSO DE GESTO DE PESSOAS
considerado um meio de desenvolver competncias nas pessoas para que elas se tornem mais
produtivas, criativas e inovadoras, a fim de contribuir melhor para os objetivos organizacionais.
Na era da informao que estamos atravessando, o conhecimento passa a ser o
recurso mais importante. E se o conhecimento fundamental, a produtividade
do conhecimento que constitui a chave
do desenvolvimento. Peter Drucker apregoa que tornar o conhecimento produtivo
constitui hoje uma responsabilidade gerencial. (CHIAVENATO, 2008, p. 364).
Logo, o ideal a integrao dos dois processos: treinamento e desenvolvimento. No treinamento, podem ser apresentados programas que
no esto necessariamente voltados para as tarefas desempenhadas pelo funcionrio ou pela orgaO treinamento e desenvolvimento so orien- nizao. Desenvolvimento pressupe o crescimentados para o presente, focalizando o cargo atual e to total das pessoas.
65
Processo de T&D:
Entrada
Processo
Sada
Treinando recursos
organizacionais
Programas de
treinamento
Processos de
aprendizagem
individual
Conhecimento
Atitudes
Habilidades
Eficcia
organizacional
Retroao
Avaliao dos
resultados
66
Gesto de Pessoas
Desenho do
Treinamento
Conduo do Treinamento
Avaliao dos
Resultados
Diagnstico da
Situao
Deciso Quanto
Estratgia
Implementao ou Ao
Avaliao e Controle
Objetivos da
Organizao;
Programao do
treinamento:
Competncias
necessrias;
Quem treinar;
Problemas de
Produo;
Problemas de
pessoal;
Conduo e aplicao do
Programa de Treinamento atravs de:
Como treinar;
Em que treinar;
Onde treinar;
Quando treinar.
Gerente de linha;
Assessoria de RH;
Por ambos;
Por terceiros.
Resultados da
Avaliao do
Desempenho.
Monitorao do
Processo;
Avaliao e Medio de Resultados;
Comparao da
Situao atual
com a Situao
anterior;
Anlise do custo/
benefcio
Diagnstico: o levantamento das necessidades de treinamento a serem satisfeitas. Alm dos mtodos de levantamento de necessidades, existem indicadores
que apontam necessidades futuras (a
priori) e passadas (a posteriori), a saber:
2. Anlise dos recursos humanos: determinando quais os comportamentos, atitudes e competncias necessrias ao alcance dos objetivos organizacionais;
3. Anlise dos cargos: examinando os requisitos exigidos pelos cargos, especificaes e mudanas nos cargos;
4. Anlise do treinamento: objetivos a serem utilizados na avaliao do programa
de treinamento.
Indicadores a posteriori: so os problemas provocados por necessidaQuem faz o levantamento o gestor da rea
des de treinamento ainda no atendidas, como problemas de produo de RH ou o profissional (consultor ou analista) res(baixa qualidade dos produtos, bai- ponsvel pelo T&D.
xa produtividade etc.) e problemas
de pessoal, como relaes deficientes entre o pessoal, nmero excessivo de queixas, mau atendimento ao
cliente etc.
Unisa | Educao a Distncia | www.unisa.br
67
Saiba mais
a) Desenho: a elaborao do programa de treinamento para atender s necessidades
diagnosticadas;
b) Implementao: a aplicao e conduo do programa de treinamento;
c) Avaliao: a verificao dos resultados do treinamento. Validao do processo. Pode ser
em trs momentos distintos:
Ps-treinamento curto prazo, reao, imediatamente ao fim do treinamento, do
treinamento em relao ao curso;
Mdio prazo feita um perodo aps, atravs de uma avaliao de desempenho,
por exemplo. Avaliao do resultado do treinamento;
Longo prazo em cima dos resultados da prpria empresa; resultados operacionais.
Pontos de desafios no T&D importantes a serem observados quanto s dificuldades que podero ocorrer:
Diagnstico: informao distorcida ou
falta de informao, hierarquizao excessiva e afastamento;
68
Ateno
A segurana no trabalho envolve preveno de acidentes, de incndios e de roubos. Os acidentes so classificados em:
Sem afastamento;
Com afastamento (que inclui incapacidade temporria, parcial permanente
ou permanente total);
Morte.
69
Caro(a) aluno(a), este captulo mostrou as relaes com os colaboradores e programas de qualidade de vida no trabalho para atender aos objetivos da administrao de recursos humanos.
70
MONITORANDO PESSOAS - 6
PROCESSO DE GESTO DE PESSOAS
Em uma cultura democrtica e participativa, o controle externo deve ser substitudo pelo
autocontrole e autonomia das pessoas em direo
a metas e resultados a serem alcanados. (CHIAVENATO, 2008, p. 494).
Ateno
recomendvel a palavra monitorar ao invs de controlar, a fim de evitar o significado de fiscalizao externa e de submisso
estreita a regras e regulamentos impostos.
71
Aqui, se entendeu que o monitoramento contribui para acompanhar e administrar os procedimentos e polticas de gesto de pessoas, com um sistema de gesto integrada para a organizao das informaes e dados de GP.
1. Com base no conceito do 6 processo de GP, monitorando pessoas, qual o modelo de cultura
organizacional propcio para melhor aplicar o 6 processo nas empresas?
2. Conforme os conceitos de banco de dados e sistema de informao de Gesto de Pessoas,
apresente sua definio.
72
10
Caro(a) aluno(a),
Para implementar mudanas empresariais
fundamental elaborar um projeto de interveno
visando ao melhor entendimento de fatos importantes para mudanas na empresa, o que dever
obter todas as informaes pertinentes de identificao da situao atual para o cenrio desejado
pela empresa.
A comunicao da gerncia, quando organizada num processo bem estruturado, promove
a integrao vertical e horizontal, entre gestores e
colaboradores, entre os pares, e proporciona maior
agilidade e produtividade com qualidade nos resultados desejados.
Na prtica, cada profissional tem o seu estilo
prprio de elaborar um projeto, que lhe seja o mais
adequado ou confortvel. Isto , cada pessoa normalmente tem desenvolvido o seu estilo e sem se
prender a um modelo.
No entanto, se esse formato estivesse configurado num mesmo padro, atendendo a certo
parmetro de linguagem comum e homognea,
sem agredir ou cercear a capacidade criativa de
cada um, com certeza facilitaria a confeco, bem
como a compreenso e a comunicao do assunto
com mais facilidade.
Conhecemos inmeras formas de se elaborar
um projeto, bem como existem vrios modos de
apresent-lo.
Sabidamente, uma sociedade ou uma nao
tem o seu cdigo prprio e comum de comunicao que permite ao seu povo entendimento atravs
do seu idioma ptrio. Da mesma forma, aspiramos
que um grupo de pessoas tenha uma estrutura de
comunicao que facilite o dilogo interno por
meio de um processo estruturado e homogneo.
E, o que iremos ver a seguir, nesta metodologia, um processo lgico e racional: como elaborar e apresentar um projeto de forma eficaz.
1. INTRODUO:
Qual a Realidade? Diariamente identificamos
profissionais com propostas de projetos, com ideias
brilhantes, com contedo tcnico maravilhoso. Porm, como no conseguem sensibilizar o seu pblico,
usurios potenciais que seriam beneficiados, acabam
desprezando esses projetos ou engavetando-os.
Por que isso ocorre? As possveis causas so:
No preparar adequadamente, estrategicamente a sua exposio;
No saber organizar uma ordem lgica
de desenvolvimento das ideias;
Ignorar os anseios do seu pblico;
No ter o cuidado de identificar todas as
possveis causas dos problemas que os
incomodam;
Pouco cuidado na avaliao do nvel de
conhecimento do pblico em relao ao
problema;
Falta de cuidado e preocupao quanto
sensibilizao do pblico interlocutor;
Ter bloqueios naturais causados pela
provvel reao imprevisvel da plateia;
Mtodos inadequados utilizados durante a apresentao (montona ou sonolenta);
Provavelmente, por no ter respostas satisfatrias s principais questes do problema;
Falta de lobby, isto , formao prvia
de formadores de opinies sensibilizados estrategicamente a favor da ideia,
suscetvel aprovao da proposta no
momento da deciso.
73
2. OBJETIVO:
Ateno
Tema (Nome do Projeto). fundamental
a escolha perspicaz do nome para o Projeto. Isso faz parte da estratgia de marketing para a venda de uma ideia ou um
programa de mudana. Atravs dessa denominao, o pblico ser capaz de identificar o propsito do projeto, facilitando-o
e estimulando-o a se interessar pelo contedo do Tema.
Para tanto, deve-se usar uma linguagem adequada ao dilogo, respeitando-se o nvel do pes3. FINALIDADE:
soal e se possvel empregar as mesmas palavras/
Este item, normalmente, desprezado pela
linguagem mais usuais desse pblico.
maioria das pessoas que elabora um projeto, por
Evidentemente, devemos ter o cuidado em desconhecer o seu importante papel no plano da
produzir um texto que cause impacto, boa impres- sensibilizao.
so e, tambm, empregar uma narrativa que prenConsideremos que, na escala de hierarquia, o
da a ateno das pessoas que queremos sensibili- programa tem uma posio superior e os projetos
zar.
sempre esto subordinados a algum programa. EnAtravs da sensibilizao, pretendemos abrir to, perceba que todo projeto geralmente faz paruma fresta de proposta e dar condies de atrair o te de um programa maior, isto , um programa
pblico-alvo, acenando a amplitude do contedo composto por vrios outros projetos distintos.
que doravante ser desenvolvido.
Logo, deduz-se que os projetos podem ter
objetivos diferentes, onde cada um tem a sua meta
a alcanar, ou, como j falamos anteriormente, tem
a sua realidade virtual especfica, porm, estes
mesmos projetos podero estar atendendo a uma
finalidade comum ou nica, em um plano superior.
74
Gesto de Pessoas
4. PBLICO-ALVO:
5. SITUAO ATUAL:
75
6. PROPOSTA:
7. PLANO/PROGRAMA:
O desenvolvimento do Programa ou do Plano consequncia do detalhamento de como ser
executada a proposta sugerida.
Caso a estratgia escolhida seja apresentar
vrias opes de propostas, necessrio desenvolver um plano para cada uma.
Uma vez exaurida a anlise da situao vigente, atravs do diagnstico da situao atual,
saberemos qual o objetivo desejado a ser alcanado e, com a(s) proposta(s), agora fica mais fcil
elaborarmos um Plano Ttico ou um Plano Gerencial para se executar a soluo e apresentarmos um
resultado no final.
Os itens levantados na seo de Situao
Atual serviro como um roteiro para elaborao
das aes que devem conter no Plano Ttico/Gerencial.
76
Gesto de Pessoas
12. CRONOGRAMA:
Sendo assim, se este item tratado no incio ou no meio da apresentao poder causar indignao ao interlocutor e bloqueio a partir deste
instante, comprometendo o desenvolvimento das
argumentaes, dificultando a persuaso da compra da ideia do projeto.
14. APROVAO:
As datas mais relevantes do Projeto devem
H uma fase anterior apresentao formal
ser mencionadas. Se utilizarmos algum critrio de
Planejamento que possa determinar o caminho do projeto a(s) pessoa(s) que ir(o) decidir pela
crtico das atividades de risco que comprometem sua aprovao.
Devemos trabalhar na formao da massa
os prazos, recomenda-se que sejam mencionados
crtica a favor da ideia, e eventual contribuio dos
todos os prazos e datas dessas atividades.
Nesta seo: Definimos em quanto tempo parceiros, como mencionado anteriormente. o
ou quando acontecer o projeto e suas etapas. time que estar dando suporte e fazendo o trabalho nos bastidores.
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Caro(a) aluno(a), neste captulo foi possvel entender todas as etapas para elaborar um projeto de
interveno na gesto de pessoas. Na prtica, cada profissional atua com um estilo prprio de elaborar
um projeto, que lhe seja o mais adequado ou confortvel. Isto , cada pessoa normalmente tem desenvolvido o seu estilo e sem se prender a um modelo. E esse modelo adaptvel e prtico para o meio
empresarial e se implementado criteriosamente, certamente, atender aos resultados.
1. Com base nas etapas do modelo de projeto de interveno, explique a etapa do objetivo de
projeto.
2. Conforme os conceitos de benefcios em uma das etapas do modelo de projeto de interveno, apresente a importncia dessa etapa para os resultados empresariais.
78
11
Saiba mais
Alm das habilidades conceituais e
tcnicas necessrias para o bom desempenho das tarefas, se faz necessrio desenvolver as habilidades humanas.
No mundo capitalista e globalizado
em que vivemos, h uma grande necessidade proeminente das habilidades humanas. Tais habilidades tornaro
o gestor mais flexvel diante das adversidades da competitividade.
Uma vez que h um consenso ao se
afirmar que: o grande diferencial e a
principal vantagem competitiva das
empresas esto nas pessoas que nelas
trabalham e que as administram.
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Ao longo do tempo
Melhor que a concorrncia
Cadeia de valor
Comportamento de
consumo do cliente
Satisfao do cliente
Atendimento ao cliente
Qualidade
Experincia de consumo
80
Crescimento
Lucratividade
Fluxo de caixa
Frequncia de compra
Reteno do cliente
Fidelizao do cliente
Prontido
Empowerment
Comprometimento
Parceirizao
Eficincia e eficcia
Superviso e coaching
Polticas de RH
Suporte e apoio
Justia e equidade
Talentos agregados
Educao e desenvolvimento
Experincia no trabalho
cimento so democraticamente distribudos e esto ao alcance de todos aqueles que por eles se
interessarem.
Conforme Vergara (1999, p. 88), empresas
precisam saber onde querem chegar. Afinal, como
dizia Sneca, filsofo e poeta romano: no h vento favorvel para quem no sabe a que porto se
dirige. Saber onde quer chegar visualizar a empresa de seus sonhos. definir o que no jargo administrativo convencionou-se chamar de viso, ou
seja, o futuro que a gesto e seus liderados desejam construir. Tal viso deve estar em sintonia com
a misso da empresa, seu propsito, aquilo que justifica sua existncia. A misso indica como ser feita a construo da viso. Tomando como referncia
a misso, so estabelecidos os objetivos e tambm
as metas so definidas. Para realizar viso, misso,
objetivos e metas, so escolhidas estruturas, tecnologias e estratgias. A pergunta que agora fazemos
a seguinte: todos esses elementos devem ser
apenas do conhecimento do corpo dirigente ou
devem permear o tecido da empresa?
Gesto de Pessoas
Ateno
O desafio de se tornar um gestor de pessoas de sucesso passa por novos e mltiplos desafios, desafios estes decorrentes
das mudanas constantes e rpidas que
tornam as relaes altamente complexas
e competitivas.
Ao estarmos inseridos no mundo globalizado, as organizaes se deparam com novas e inusitadas formas de administrao, agravadas pelos
processos de desigualdades sociais, polticas, econmicas, educacionais e culturais que geram profundas e importantes transformaes, isso, sem
esquecer a rapidez e o avano das tecnologias da
informao e de comunicao.
Nesse sentido, as organizaes devem se
reestruturar como um todo, passando a rever todos os seus processos, sejam eles de produo,
venda, interao com o mercado, com a sociedade e com os acionistas, passando a reescrever uma
nova poltica de misso, viso e valores, que a torne
mais competitiva e preparada para os impactos da
globalizao e da concorrncia.
te, os colaboradores que tem impactos diretamente atravs de seus Lderes, onde o
sinal se entende: quando bom resultados
gera uma atuao presente e com credibilidade da GP e da Liderana direta; quando pssimo resultados no credibilidade
de RH e Liderana. Assim, como se sente
um colaborador quando solicitado a ir
ao rgo de GP? Se ele vai com alegria e
orgulho, a GP tem credibilidade suficiente
para contar com ele. Se no, algo est errado.
c) Competncia em mudana: a GP precisa
funcionar como o carro-chefe da mudana, criatividade e inovao dentro da organizao, desenvolvendo as competncias
individuais, gerenciais, funcionais e organizacionais adequadas para isso.
d) Competncia nos negcios: a GP precisa
focar seus clientes, suas necessidades e aspiraes e ser parceira em seus propsitos
e objetivos. Principalmente no que tange
aos negcios da organizao.
Todos esses papis so igualmente importantes no sentido de juntar ativadores bsicos que
possam promover resultados intermedirios capazes de permitir o alcance de resultados finais para
a organizao. (CHIAVENATO, 2008, p. 555).
81
Influncias Ambientais
Externas
Misso organizacional
Viso, objetivos e estratgia
Cultura organizacional
Natureza das tarefas
Estilo de liderana
Processos de
Agregar
Pessoas
Processos de
Aplicar
Pessoas
Processos de
Recompensar
Pessoas
Processos de
Desenvolver
Pessoas
Processos de
Manter
Pessoas
Processos de
Monitorar
Pessoas
Recrutamento
Seleo
Desempenho
de Cargos
Avaliao do
Desempenho
Remunerao
Benefcios e
Servios
Treinamento
Mudanas
Comunicaes
Disciplina
Higiene, Segurana e
Qualidade de Vida
Relaes com Sindicatos
Treinamento
Mudanas
Comunicaes
Qualidade de vida no
trabalho
Prezado(a) aluno(a), entendemos neste captulo pontos importantes da gesto de pessoas, na tecnologia, competncias e alinhamento com os objetivos organizacionais. Dessa forma, podemos concluir
que no existem frmulas mgicas e mirabolantes para o sucesso da gesto de pessoas. O que existe, na
realidade, a necessidade de utilizar o bom senso e a capacidade de discernimento deste profissional,
que dever buscar desenvolver sua habilidade e competncia como gestor de pessoas, atravs do conhecimento e aperfeioamento constante, que o transformam em um profissional com atitudes de valores.
82
Captulo 1
1. Prezado(a) aluno(a), foi solicitado que voc apresentasse dois objetivos organizacionais e dois
individuais. Vamos a eles: os dois objetivos organizacionais podem ser: lucratividade e produtividade. E os dois objetivos individuais podem ser: qualidade de vida no trabalho e oportunidade de crescimento.
2. Os trs nveis de classificao estratgica da Administrao na viso da gesto de pessoas so:
estratgico, ttico e operacional.
3. O elemento de nfase nos resultados se entende por eficcia.
Captulo 2
1. Caro(a) aluno(a), foi solicitado que voc apresentasse as trs etapas histricas mais importantes para melhor entender as eras e perodos para a Gesto de Pessoas. So elas: a estrutura
organizacional, a cultura organizacional predominante, o ambiente organizacional, o modo
de lidar com as pessoas e a administrao de pessoas.
2. Para o autor Frederick Herzberg, existem dois fatores que orientam o comportamento das
pessoas, que so: fatores higinicos ou fatores extrnsecos, que se localizam no ambiente que
rodeia as pessoas e abrangem as condies dentro das quais elas desempenham seu trabalho.
Como essas condies so administrativas e decididas pela empresa, os fatores higinicos
esto fora do controle das pessoas. E os fatores motivacionais ou fatores intrnsecos esto
relacionados com o contedo do cargo e com a natureza das tarefas que a pessoa executa. Os
fatores motivacionais esto sob o controle do indivduo, pois esto relacionados com aquilo
que ele faz e desempenha.
3. O estilo de liderana em nvel de excelncia, tanto nas pessoas quanto na produo, que se
apresenta no grid gerencial o Estilo 9.9 Preocupao com as pessoas e com a produo.
Excelncia.
83
Captulo 3
1. Prezado(a) aluno(a), o conflito inerente ao homem, mas para administrar conflitos seguem
trs maneiras importantes que devero reduzir o conflito entre linha e staff: demonstrar aos
gerentes de linha os benefcios de usar programas de GP, atribuir responsabilidades por certas
decises de GP exclusivamente aos gerentes de linha e, outras exclusivamente aos especialistas de GP, por fim treinar ambos os lados, gerentes de linha e especialistas de GP, em como trabalhar juntos e tomar decises conjuntas. Esta alternativa a mais eficaz se a organizao tem
um padro de carreiras que proporciona o rodzio entre posies de linha e de staff. A rotao
de cargos entre linha e staff ajuda cada grupo a compreender melhor os problemas do outro.
2. Seguem algumas das atribuies para a moderna gesto de pessoas: contratao e demisso
de novos profissionais e cuidar de pessoas; aprimoramento com os gestores para atingir resultados em equipe; atuar como consultores internos; identificao de necessidades de mudanas e viso de pessoas como parceiras.
3. As definies do conhecimento, habilidade e competncia do talento humano na gesto de
pessoas so: conhecimento pesquisar para aprender a aprender; habilidade aplicar o conhecimento e resolver problemas; e atitudes alcanar metas, agregar valores e empreender.
Captulo 4
1. Caro(a) aluno(a), com base no mercado de trabalho seguem as caractersticas: em oferta excesso de vagas e de oportunidades de emprego no mercado de trabalho e, quanto procura,
baixos investimentos em recrutamento devido oferta de candidatos.
2. Quanto ao entendimento do conceito, podemos citar a definio de recrutamento como um
conjunto de tcnicas e procedimentos que visa a atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizao.
3. Uma das definies de seleo de pessoal o processo de agregar e selecionar pessoas, escolhendo os melhores candidatos para a organizao; , ainda, um processo de comparao e
deciso na escolha ou classificao de candidatos. A base da seleo de pessoas a colheita
de informaes sobre o cargo, atravs da descrio e anlise do cargo.
Captulo 5
1. Prezado(a) aluno(a), segue a definio de modelagem de cargos: a estrutura de cargos condicionada pelo desenho organizacional no qual est contida. Os cargos fazem parte integrante do formato estrutural da organizao. Cargo a composio de todas as atividades desempenhadas por uma pessoa, que so englobadas em um todo unificado e que figura em uma
posio formal do organograma. O desenho do cargo envolve a especificao do contedo
dos mtodos de trabalho e das relaes com os demais cargos.
2. Os trs exemplos de critrios da avaliao de desempenho so: a capacidade de realizao, o
conhecimento do cargo e o conhecimento do negcio.
84
Gesto de Pessoas
Captulo 6
1. Prezado(a) aluno(a), os tipos de recompensas so: financeira (salrio direto, frias e gratificaes) e no financeira (oportunidade de desenvolvimento, reconhecimento e autoestima e
qualidade de vida).
2. Os benefcios podem ser classificados sob diversas maneiras: quanto sua exibilidade legal
podem ser legais ou espontneos; quanto sua natureza podem ser monetrios; quanto aos
seus objetivos podem ser assistenciais, recreativos e supletivos.
Captulo 7
1. Prezado(a) aluno(a), segue uma das definies de treinamento e desenvolvimento que se
aplica na realidade empresarial: o treinamento e desenvolvimento so orientados para o presente, focalizando o cargo atual e busca melhorar as habilidades e capacidades relacionadas
com o desempenho imediato do cargo (curto prazo). O desenvolvimento de pessoas focaliza
geralmente os cargos a serem ocupados futuramente na organizao e as novas habilidades
e capacidades que sero requeridas. Ambos, treinamento e desenvolvimento (T&D), constituem processos de aprendizagem.
2. O diagnstico empresarial para o treinamento e desenvolvimento de pessoas, o levantamento das necessidades de treinamento a serem satisfeitas. Alm dos mtodos de levantamento de necessidades, existem indicadores que apontam necessidades futuras (a priori) e
passadas (a posteriori).
Captulo 8
1. Caro(a) aluno(a), a definio do 5 processo de GP mantendo pessoas, so as relaes com
os colaboradores que dependem do estilo de administrao que predomina na organizao.
O desenho de um programa de relaes com colaboradores deve atender os objetivos da
ARH, dos gerentes de linha e dos funcionrios. Programas de sugestes e de reconhecimento,
higiene e segurana do trabalho que assegure qualidade de vida na organizao.
2. Uma das definies de Higiene e a Segurana do Trabalho cuidar da preveno de doenas e acidentes relacionados com o trabalho. A higiene do trabalho est relacionada com as
condies ambientais de trabalho que assegurem sade fsica e mental s pessoas. Os seus
principais itens so: ambiente fsico de trabalho (como iluminao, ventilao, temperatura,
rudos), ambiente psicolgico (reduo do estresse), aplicao de princpios de ergonomia e
sade ocupacional.
Captulo 9
1. Caro(a) aluno(a), o modelo de cultura organizacional propcia para melhor aplicar o 6 processo nas empresas. uma cultura democrtica e participativa, onde o controle externo deve
ser substitudo pelo autocontrole e autonomia das pessoas em direo a metas e resultados
a serem alcanados.
Unisa | Educao a Distncia | www.unisa.br
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2. Uma das definies dos conceitos de banco de dados e sistema de informao de Gesto de
pessoas a base das relaes e captao de dados para o banco de dados e sistemas de informaes, para que os especialistas de Gesto de Pessoas, gerentes de linha e colaboradores
possam obter informao e tomar decises adequadas, torna-se necessrio um sistema de
gesto integrada de GP. Entende-se que contribui para acompanhar e administrar os procedimentos e polticas de gesto de pessoas, com um sistema de gesto integrada para a organizao das informaes e dados de GP.
Captulo 10
1. Caro(a) aluno(a), a etapa do objetivo de projeto o alvo que se deseja atingir. No incio de
cada trabalho, sempre devemos conhecer qual o resultado que desejamos alcanar. Podemos
chamar isto de realidade virtual, a qual, no final de qualquer processo, nos possibilita analisar
e comparar o resultado real alcanado efetivamente com a expectativa desejada. Para descrever um objetivo devem-se tomar alguns cuidados, a saber: transparncia, compreenso,
mensurao.
2. A importncia da etapa de Benefcios em projeto para os resultados empresariais se entende
em citar quais as vantagens que a implantao do projeto em questo trar em relao situao vigente, s melhorias de qualidade, no sentido amplo, damos o ttulo de Vantagens e
Desvantagens, quando realmente identificamos esses dois fatores e acreditamos que devam
ser mencionados com transparncia, isto , realmente existem as vantagens, como existem
algumas desvantagens.
Captulo 11
1. Prezado(a) aluno(a), o cenrio de competncias fundamental para o desenvolvimento da
gesto e tem como objetivo: buscar o desenvolvimento das competncias relacionadas com a
interao e persuaso da equipe; demonstrar estar frente dos processos atravs de atitudes
proativas; aprender : aprender a aprender o tempo todo. Jamais desistir de buscar o conhecimento.
2. Um dos papis da Gesto de Pessoas para o futuro se entende na atuao de competncia
nos negcios: a GP precisa focar seus clientes, suas necessidades e aspiraes e ser parceira
em seus propsitos e objetivos. Principalmente no que tange aos negcios da organizao.
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REFERNCIAS
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