Академический Документы
Профессиональный Документы
Культура Документы
Unit Enseignement
MANAGEMENT DES RESSOURCESHUMAINES
Claude Ferrand
Olivier Nier
OBJECTIF DE LENSEIGNEMENT
Transmettre aux tudiants, les principes du MANAGEMENT dEQUIPE dans les
ORGANISATIONS SPORTIVES.
Somma ire
1. Manager des hommes, manager une quipe : Quelles ralits ?
Cours introductif .5
Partie 1 dossier 18
2. Construire une quipe
Cours magistral 2 19
Partie 2 dossier 29
3. Progresser en quipe
Cours magistral 3.31
Partie 3 dossier 46
4. Communiquer au sein dune quipe
Cours magistral 4 48
Partie 4 dossier 58
5. Grer les conflits dans une quipe
Cours magistral 559
Partie 5 dossier74
6. Diriger une quipe
Cours magistral 675
Partie 6 dossier83
7. Partie 7 Conclusion- synthse du dossier87
8. Rcapitulatif valuation88
THEME DU DOSSIER :
En prenant comme objet dtude le MANAGER de votre choix, vous allez
raliser, module aprs module, un tat des lieux du type de management quil utilise, en
prenant en compte le contexte spcifique de son Organisation Sportive et les moyens
dont il dispose.
Pour chacun de ces chapitres, il sagit de raliser une partie descriptive suivie dune
synthse.
La conclusion gnrale sera rdige en terme de perspective.
Attention, le choix du manager va conditionner la qualit de votre dossier. Il est
indispensable de raliser un choix pertinent en rapport avec votre projet professionnel.
Cependant, il ne faut pas ngliger la proximit ou tout du moins laccessibilit aux
donnes ncessaires votre dossier.
Il est indispensable dobtenir laccord rel du manager tudi en proposant une
relation dchange gagnant gagnant au travers du dossier que vous lui fournirez la
fin de votre tude.
TD
Enfin, vous devez faire preuve au sein de votre propre quipe dun management
efficace des ressources humaines.
Vous prsenterez en TD sur power point lorganisation collective que vous avez
mise en uvre. En effet, chaque membre prsentera sa participation effective ce
travail collectif et le groupe exposera la manire dont il pense stre constitu en quipe.
CM 1
1.
- organisationnelles et psychosociologiques.
2. Avoir une base culturelle, solide, des diffrents courants existants.
3. Cerner la propre ralit de travail dun manager, car dans lide
que les managers se font dune organisation, il y a en germe la
manire dont ils peuvent penser et diriger la gestion des hommes.
I.
Tableau 1
Rationnel
Ferm
Ouvert
Dveloppement
social
Prise en compte de
la dimension
humaine
Mobiliser, faire
participer
Naturel
Axe ferm/ouvert
Lorganisation peut tre considre comme un tout existant en elle-mme et ayant une
unit suffisamment forte pour tre considre de manire autonome (systme ferm). A
linverse, lorganisation peut-tre considre comme ouverte sur un environnement dont elle
est dpendante ou tout du moins dont elle doit tenir compte (systme ouvert).
Axe ferm = systme de management universel
Axe ouvert = lorganisation doit sadapter un contexte donn et choisir le mode de
management le plus adapt sa situation.
Axe rationnel/naturel
Laxe rationnel repose sur la croyance quune organisation agit avec raison (dcisions
logiques ; dcisions : fruit dune rflexion construite et rigoureuse) ;
Laxe naturel repose sur la croyance quune organisation est traverse par des courants
divers et difficilement contrlables car les tres humais ne sont pas des machines .
Existence deffets de groupe, daffectivit dans les rapports humains positifs ou ngatifs,
dirrationalit des comportements, dinconscient individuel et collectif, de rapports de pouvoir
implicites ou explicites.
Les courants et leurs auteurs
Tableau 1 bis
rationnel
!
ORGANISER
!
COMMANDER
ADAPTER
Taylor
Fayol
PLANIFIER
Chandler
Drucker
Lorsch
Crozier - Friedberg
ADMINISTRATION DE LA
MAIN
DOEUVRE
Ferm
sur
Lentreprise
RELATIONS
!
MOTIVER
Maslow
Mayo
Lewin
Mac Gregor
HUMAINES
DEVELOPPEMENT
SOCIAL
Ouvert sur la
socit
!
M O B I LS
I ER/FAIRE
PARTICIPER
Weick
Ouchi
March
Peters et Waterman
Cette conception a largement t influence par la pense taylorienne qui repose sur
une vision brutale de lhomme au travail. Lhomme est rtif au travail, il naime pas cela. Il
est oblig de gagner sa vie et de satisfaire ses besoins de survie et de scurit. Il recherche
avant tout un maximum de rtribution pour un maximum de contribution .
Cette conception conduit logiquement lOrganisation Scientifique du Travail. Quels
que soient ses tats dme, lhomme doit tre pris dans un systme.
La rationalit organisationnelle contourne le manque dapptit au travail. Fayol1 a
introduit la rationalit organisationnelle en mettant en vidence les 5 piliers du management
moderne :
- Prvoir et planifier, ce qui signifie la fois supputer lavenir et le prparer ;
prvoir cest dj agir.
- Organiser, cest munir une organisation de tout ce qui est utile pour son
fonctionnement
- Commander, cest tirer le meilleur parti possible des agents qui composent
son unit, dans lintrt de lorganisation.
- Coordonner, cest mettre de harmonie entre tous les actes dune organisation
de manire en faciliter le fonctionnement et le succs
- Contrler, cest vrifier tout ce qui se passe au niveau des programmes
adopts, des ordres donns et des principes admis.
Daprs ces principes, une organisation labore en premier lieu, un plan
stratgique et dfinit des objectifs, met en place une structure adapte la
ralisation de ses plans, progresse grce au contrle de lactivit entre le dirigeant
et la main doeuvre, harmonise le travail de ses diffrents dpartements grce la
coordination ralise par la direction et enfin fait veiller lefficacit de ses
employs.
Transition
Cette conception se situe dans un environnement stable et fort peu
dorganisations actuelles sont dans un environnement ferm. La plupart des
organisations sont dans un environnement dynamique en relation avec
lenvironnement conomique, culturel, financier extrieur. Nanmoins, toute
organisation quelque quelle soit, mme actuelle, sappuie sur ces principes car
nous vivons avec la spcialisation, la mcanisation, la division de travail, la
coordination des tches et les notions de rgles et procdure.
Cependant, derrire cette conception, Fayol cherchait faire voluer la
fonction de commandement et dvelopper les qualits de leadership dun dirigeant
car ce qui lintressait tait de rpondre la question quest ce que le
management . Dautres auteurs se sont inscrits dans cette voie avec dautres
conceptions.
Fayol H. (1916). Les 5 piliers du management moderne, dans toutes les thories du management de C.
Kennedy (pp.77-83). Collection Maxima, Laurent du Nesnil, Editeur (1998) . Les dfinitions quil a donnes
du contenu de la fonction administrative (planifier, organiser, commander, coordonner et contrler) ont
longtemps t considres comme des principes fondamentaux de la direction des organisations jusqu la
publication des travaux de Mintzberg (1960).
La pyramide des besoins de Maslow est trs connue dans le monde du management. Si vous citez ce nom,
votre manager sait de qui vous parlez. Nanmoins, cette thorie de la motivation est remise en question
(notamment parce quaucune tude nest venue appuyer lide que les besoins des tres humains se classent
rellement en 5 catgories et parce que, lorsquun besoin est satisfait, son pouvoir moteur diminue et que
sinstalle alors, un facteur de dmobilisation entranant une chute motivationnelle) et dautres thories
motivationnelles comme celle de Deci sont plus intressantes (voir plus loin).
3
Herzberg : facteurs de motivation et de maintenance de la satisfaction dans le travail, dans toutes les thories
du management de C. Kennedy (pp.91-95). Collection Maxima, Laurent du Nesnil, Editeur (1998) .
4
Mc Grgor : thorie X et Y : management autoritaire contre management participatif dans toutes les thories
du management de C. Kennedy (pp.125-131). Collection Maxima, Laurent du Nesnil, Editeur (1998) .
Direction par objectifs (annes 1965-1970) : Segmenter les buts dune organisation en diffrents objectifs et
assigner leur ralisation des units et des individus en laissant libre les mthodes et moyens utiliss : chaque
10
11
12
13
gagnant sappuie sur une exigence implicite de dpassement o lindividu est sans
cesse sollicit en faire toujours plus et aller au-del. Lorsquon vous donne une
mission voire 2 ou 3, on sera toujours du si vous en faites que 3. On vous
demande en ralit daller plus loin que ce quon vous demande. Cest dit sans tre
dit, a doit tre compris.
Si on ne peut plus gouverner par les rgles et les ordres, la seule faon de maintenir
le minimum de contraintes indispensables la coordination des efforts, cest de
sappuyer sur la culture que secrte tout groupe humain ayant une communaut
dobjectifs Michel Crozier.
Existence dun ciment mental entre les individus, entretenu par les notions
dappartenance et didentification un groupe permettant loprationnalisation.
Valoriser la culture au sein dune organisation permet aussi dassurer une certaine
stabilit (illusoire) dans les rapports sociaux, de proposer des solutions aux problmes
de fonctionnement interne (voir dynamique de groupe) et de se protger dans un milieu
conomique et financier en constant changement. Mais elle peut tre, comme on la vu,
un frein, une rsistance au changement car la culture organisationnelle augmente
ladhsion aux normes et aux valeurs dun groupe et une pression implicite mais relle,
base sur limaginaire individuel et collectif11. Ce type de management sollicite un
modle de personnalit (fond sur le dsir de russite, sur le challenge/dfi, sur
laccomplissement personnel, sur lart de communication, sur lefficacit) qui ne
convient pas tout individu. R. Sainsaulieu (1977)12 a montr que les valeurs, les
normes de relations et les reprsentations ne sinjectent pas dans un tissus social comme
un liquide anesthsique dans un muscle douloureux . Au contraire, elles proviennent
dun apprentissage lent issu de la position de travail et de pouvoir occupe dans
lorganisation. Do votre intrt dtudier un manager, position cl dans un systme.
La culture organisationnelle est une facette du management participatif . On
laffuble de diffrents noms (projet dentreprise, politique dimage, dynamique de
communication interne). Mais elle a un objectif majeur : faire partager
lensemble des salaris une mentalit dentrepreneurs tout en guidant leurs actions
dans le sens souhait par lorganisation. Lesprit dquipe associ au got de
lefficacit reprsente ainsi les 2 axes de la pense managriale.
Transition
Si cette culture organisationnelle doit tre mieux tudie lorsquon rentre dans une entreprise,
il faut se souvenir que les organisations, lenvironnement changent. Ainsi, les annes 1990 ont
mis en avant, les valeurs individuelles par la contractualisation des rapports entre lindividu et
lentreprise, qui cherche moins la fidlit aux valeurs que la prestation dune comptence :
une comptence qui sachte et se vend sur le march . Lentreprise ne procure plus
lemploi mais lemployabilit. La notion dquipe au sein dune organisation est alors
pose.
11
12
14
Axe
ouvert/rationnel
Ecole
du
management
Axe
ouvert/naturel
Tendances
contemporaines
Drucker,
Chandler,
Mintzberg,
Crozier,
Commandement Direction
centr sur les objectifs
subordonns
Peters
&
Waterman,
Deligny,
Porter, Ishikawa
Modles
de Centralisation
par Rassemblement
management
de lautorit ;
des
quipes
autour
dune
vision,
de
Unit
de Ecoute,
Le manager est valeurs,
dun
commandement dveloppement
un stratge du projet
de la motivation, changement et
Codification des importance du un ngociateur
Le manageur est
fonctions
de relationnel
un
chef
dveloppeur
de
Planifier,
Valorisation du
comptences
organiser,
rle danimation
commander,
du manager
management du
coordonner,
progrs,
de
contrler
linnovation
Source de ce tableau
15
16
17
Partie 1 du dossier
Manager une quipe
Il sagit de raliser une partie descriptive suivie dune analyse
1. Partie descriptive
Secteur :
Organisation sportive :
Manager choisi :
1.1. Prsentation de lOrganisation Sportive et du manager (cf
questionnaire) :
- La structure : lorganigramme de lorganisation sportive et le
positionnement du manager au sein de cet organigramme.
- Fonctionnement interne (budget si possible)
- Rapport lenvironnement (conomique, politique, mdiatique)
- Lorientation : les objectifs avancs par lorganisation
- Prsentation du manager, de la dfinition de son poste (cf fiche de
poste)13
- Situer les caractristiques individuelles de ces collaborateurs ou
employ(e)s et les caractristiques relationnelles/fonctionnelles de
son unit (Qui fait quoi ? comment sorganise le travail ? Climat
de groupe ? organisation structurelle de lunit ?).
1.2. Hypothse du type de management utilis par le manager choisi
- la situer simplement sur la grille de Scott (sa justification
constituera la partie analyse)
2. Partie analyse
Objectif 1. Analyser le choix de lhypothse formule sur le type de
management utilis par le manager choisi ;
Objectif 2. Indiquer les rfrences bibliographiques qui vous ont permis de
justifier votre point de vue ;
Objectif 3. Quelles sont les incertitudes sur votre analyse mise ? Que
voulez vous vrifier par la suite ?
La qualit de lanalyse dpendra des entretiens du manager et de la
manire dont vous interviewez ce manager.
13
Fiche de poste du manager : cette fiche comprendra la dfinition du poste, la situation fonctionnelle du
manager avec la dlimitation de ses activits et les objectifs qui lui sont assigns par lorganisation (missions
principales et secondaires), les conditions daccs ce poste, les qualits requises et les possibilits dvolution.
18
Travail en groupe
Patron fort qui sait o il va
Responsabilit individuelle
Projet du groupe concide avec la mission
globale de lorganisation
Produits du travail individuel
Runions efficacement gres par 1 ou 2
personnes
Le groupe discute, dcide, dlgue
La performance dun travail en quipe peut fort bien suffire et dans les
organisations, on entend souvent dire des managers : Il est prfrable de
sattacher faire fonctionner correctement un travail en groupe qu se
compliquer la vie former une quipe .
2. Savoir quil existe 5 niveaux de maturit des quipes (Katzenberg &
Smith) :
19
Lquipe authentique. Les membres sont motivs par un but, des objectifs, une
mthode de travail et se considrent comme mutuellement responsables de lvolution
du groupe. Ils partagent lenthousiasme. Ils sorganisent sur la notion de
complmentarit de leurs comptences et travaillent en collaboration (pas seuls dans
leur coin).
20
quipe haute
performance
Impact sur la
performance
quipe
authentique
Groupe
de travail
quipe
potentielle
Pseudo-quipe
Efficacit de lquipe
Figure 1
14
Katzenbach, J. & Smith, D. (1994). Les quipes de haute performance. Collection Dunod.
21
Le message tait : premirement, aucun d'entre vous ne part au Japon par hasard ;
deuximement, il faut tre motiv plus de 100 % parce que cela va tre dur. Je ne veux pas
de colons, je ne veux pas de professeurs, je veux des coachs, des gens qui aident, des
"problem solvers" et pas des gens qui posent des problmes parce que nous n'en avons pas le
temps."Carlos GHOSN directeur gnral oprationnel de lalliance RENAULT NISSAN
Trouver des collaborateurs qui ont des qualits relationnelles (se
montrer objectif, savoir reconnatre, les centres dintrts et les succs
de chacun, savoir pauler, pratiquer la critique constructive et lcoute
active.
"Il y a eu des candidats spontans qui se sont enthousiasms pour ce projet et qui sont venus
me dire ou m'ont fait dire qu'ils taient partants. C'tait videmment pour eux un norme
atout parce que je voulais que les gens partent avec enthousiasme. Je ne voulais pas qu'ils
viennent sous la contrainte. Quand ils taient hsitants, j'abandonnais tout de suite. Je savais
que la tche allait tre difficile, que nous allions leur demander beaucoup. L'autre critre de
choix tait que je voulais des gens ouverts. Quelle que soit la comptence de la personne et sa
motivation, si j'avais le moindre soupon d'une fermeture d'esprit sur le plan culturel, du
risque de voir le candidat se comporter en colon au Japon, il tait cart d'office. Je voulais
des gens comptents, enthousiastes et ouverts. Capable d'engager un vritable dialogue."
Carlos GHOSN directeur gnral oprationnel de lalliance RENAULT NISSAN
En fait, rare, sont les quipes qui sont constitues comme cela. Dans le meilleur des cas,
lorientation sur la performance, aidera une quipe identifier rapidement les manques et ce
que doivent rapidement acqurir les membres pour pallier les faiblesses du groupe.
22
Tableau 4
Voici ce que je fais
Activits
Verbe actif + complment
Grer les rclamations
des clients dans les plus
brefs dlais
Dans ce but
Objectif
Afin que prsent
perptuel
La clientle est satisfaite
3.5. Problme de mise en uvre dune dmarche collective pour devenir une
quipe
Partager est ce qui caractrise la dmarche dune quipe. Cependant
beaucoup dunits de travail nont pas labor une dmarche collective ou
23
24
3.7. Problme dlaboration dun code de conduite claire par lunit de travail
elle-mme.15 Ces rgles internes doivent permettre dtablir un climat de
confiance, de motivation et de vrifier la crdibilit du groupe. Souvent ces
rgles sont labores par le manager seul. Cest une erreur. Voir point 5.
Si vous voulez vous documenter sur les rgles du jeu, lire Reynaud, J.D. Les rgles du jeu, Armand Colin.
25
mmes objectifs
Notre
quipe
sefforce
ensemble
de
remdier
aux
mauvaises
performances
Notre volont
collective
de
russir
est
grande
Nous
connaissons nos
concurrents et
nous agissons
collectivement
26
5.1. Leur dfinition et leur respect permettent didentifier les valeurs dune
organisation et de partager des valeurs communes (une manire de renforcer la
cohsion dune quipe).
Etude de cas 2 chez dcathlon St Exupry, issue dun travail M1 mos
5.2 Le rle du manager est de faire appliquer ces rgles. Il est le garant de
lesprit de lquipe. Les rgles sont un tremplin pour la crdibilit du manager. De plus,
la discipline collective
permet de dfinir la scurit des membres (confort
psychologique, mise en uvre de comportements reconnus par lquipe, facilite les
arbitrages) cre des conditions de la russite et augmente la solidarit On est tous dans
le mme bateau
Etude de cas 3 sur une quipe sportive (Olivier Nier, 2004)
Rgles de vie de lentranement dune quipe sportive. Elles concernent lassiduit (retards,
absences) la participation effective des joueurs (tout le monde fait son travail ) une
orientation vers la performance (tout le monde est charg de faire quelque chose et le fait
effectivement).
Valeurs : ponctualit- responsabilit- humilit- autonomie
- Lentranement dbute lheure prcise sur le terrain
- Lencadrement installe le matriel. Les joueurs le rangent la fin de lentranement
- La dure maximum dentranement est de 2H
- A lissue du dernier entranement, les entraneurs donnent la composition de
lquipe. Ils sont ensuite la disposition des joueurs non retenus.
- Concentration indispensable lentranement. Le joueur est l pour faire son
travail .
Sanctions (pompes, abdos de manire autonome) si infraction aux principes tablis.
- Les retards non prvenus lentranement entranent au choix du joueur une
amende de 3 la caisse des joueurs ou tre la disposition du club toute la
semaine
- Une absence non prvenue un rendez vous de match entrane limpossibilit dtre
align dans lquipe du match suivant
- A la mi-temps, les joueurs se regroupent en footing pour tre rapidement lcoute
des consignes
27
5.3 Les rgles de vie sont souvent imposes aux membres mais il est prfrable quelles
soient ngocies par eux. La dmarche collective pour laborer et accepter les rgles de
vie dans un groupe augmente alors son degr de solidarit et entrane cette unit vers la
construction dune quipe.
28
Partie 2 du dossier
Construire une quipe
1. Partie descriptive : Comment lquipe tudie a-t-elle t construite ?
Grille danalyse propose
- Dfinir le primtre de lquipe tudier
- Regroupe-t-elle les savoir-faire et les comptences potentielles ncessaires ?
(techniques, relationnelles, organisationnelles et dcisionnelles)
- Est-elle tendue vers un projet qui motive tous les membres ?
- Lquipe sest elle fixe dun commun accord des objectifs intermdiaires ?
- Tout le monde comprend-t-il et a-t-il accept la mthode de travail ?
- Chacun se sent-il individuellement responsable des rsultats de lquipe ?
- Evaluation du niveau de sociabilit et solidarit de lquipe
29
- Pensez vous que tous les membres de votre quipe sont solidaires de toutes les
dcisions prises ?
- Comment peroivent-ils leurs responsabilits individuelles et collectives ?
- Daprs vous, que privilgient-ils ?
- Que fait lquipe pour augmenter sa solidarit ?
- Quels cueils voyez vous une haute solidarit entre les membres dun groupe ?
CM3
Progresser en quipe
Nous avons vu prcdemment quelques lments constitutifs qui
permettaient de construire une quipe. Ce CM3 se focalise sur quelques
points qui apparaissent indispensables pour traiter du thme Nous avons
des ressources humaines, comment faire pour progresser en quipe ? .
Pour un manager, comprendre les ressorts de la vie de lquipe est
essentiel. A cette condition, il peut les articuler, les stimuler.
Mais lquipe reste un instrument complexe, subtile mais performant
lorsquon sait en jouer .
Lquipe, cest fragile. Cest une alchimie faite de dtails. Cela se casse
vite. Claude Puel, entraneur de Lille, 2005
Plan du cours
1. Le management collectif : fdrer, mobiliser, donner de lnergie.
2. Motivation et quipe
3. Les conduites de changement dans une quipe : le leadership transformationnel
et manager le changement
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------
I.
31
32
16
Viargues, J.L. (2001). Manager les hommes. Manuel de gestion des ressources humaines lusage des
oprationnels. Collection de lInstitut Manpower ? Editions des organisations.
33
Les runions constituent une pice centrale du management collectif. Elles sont
le creuset de la mobilisation des individus pour latteinte des objectifs. Elles doivent tre
comprises comme autre chose quassurer une fonction dinformation et de coordination et tre
plutt des moments dapprentissage collectif et de capitalisation de savoirs, savoir-faire et
savoir- tre. De plus, la matrise de lefficacit des runions est un point essentiel de la
formation des managers. On leur apprend limportance et lutilisation du squencement du
temps, lintrt dutiliser diffrents types de runion (information, descendante, travail etc.),
la manire de conclure une runion et lefficacit de la runion hebdomadaire. Cependant,
souvent, les runions sont perues comme contraignantes car mal gres et leurs utilisations
sont souvent peu envisages par le manager comme levier de mobilisation.
Enfin, le dbat na pas toujours la place quil mrite. Il y a plusieurs raisons cette
absence : La pression du temps, la tendance rechercher une solution avant davoir analys la
question, la crainte des managers de voir remis en cause lexercice de leur pouvoir, celle de ne
pas savoir sortir dun dbat reprsentant pour eux, une source de dsordre. Le dbat,
nanmoins, constitue un change sur le fond, est la base des volutions de comportements et
dengagement et augmente la capacit dune quipe voir clairement les enjeux et prendre
des risques.
Le tableau ci-dessous reprsente les avantages des runions dquipe sur la
cohsion, la focalisation et la mobilisation. Il semble important, lorsquon tudie une unit et
son manager, de mieux cerner ce qui est rellement propos sous le thme conduite de
runions . Cela donne une ide sur lutilisation et de lefficacit de cet outil pour manager
lquipe.
Tableau 7: Les avantages de la runion dquipe sur la cohsion, la focalisation et la
mobilisation (O. Devillard, 2003)17.
Dbat
Cohsion
humaine
Cohsion
technique
Focalisation
Mobilisation
Facilite le
consensus
Facilite le
changement
dattitudes et les
volutions de
lquipe
Un dbat se fait
toujours partir
de son propre
cadre de
rfrence, de ses
valeurs, de son
exprience
Augmentation de
la capacit de
lquipe voir
clairement les
enjeux et
prendre des
risques
dbat la base de
lengagement
motivationnel
Reconnaissance
rciproque des
quipiers par
lcoute des uns et
des autres
Prise de paroles
et d clenchement
dun temps de
rgulation
Travail en
runion
Dveloppement
du sentiment
dquipe
Stimulation
rflexive
Diffrenciation de
rles op ratoires
(Bles )
Produit un effet
de maillage u
travers des
objectifs
Procure de la
satisfaction due34
laction concert e
II Motivation et quipe
II.1. La question pose en management nest pas comment motiver mais
comment mobiliser ou comment ne pas dmobiliser . On ne peut pas
motiver, puisque la motivation existe naturellement, quelle est inhrente
lindividu et que sans elle, il ny aurait ni vie, ni cration.
Dune certaine faon, les travaux de Herzberg (voir CM1) apportent quelques
lments cette question de mobilisation en mettant laccent sur lenrichissement des tches,
sur des facteurs dambiance positive et de valorisation des individus au travail. Voici quelques
propositions connues mais pas toujours appliques dans le monde du travail.
- Substituer des autocontrles des contrles externes
- Augmenter les possibilits dinitiatives
- Limiter la parcellisation du travail
- Laisser plus de pouvoir et de libert aux collaborateurs
- Donner des informations de manire rgulire aux collaborateurs sur la situation de
lquipe
- Introduire des tches plus difficiles et/ou nouvelles
- Dvelopper la responsabilit et la possibilit davoir une expertise.
Certains modes de management jouent sur la mobilisation mais ne contrlent ni ne
grent les causes de dmobilisation. Un manager nest pas l pour motiver mais pour
mobiliser La motivation est un concept infantilisant qui na aucune prise sur des gens
hautement scolariss. Sils sont mobiliss, les employs se motivent deux-mmes Crozier
& Srieyx18.
Cependant, une thorie plus actuelle va redonner un coup de jeune au concept de
motivation .
18
19
Crozier, M., & Srieyx, H. Du management panique lentreprise du XXIme sicle. Collection Maxima.
Thill, E. (1989). Motivation et stratgies de motivation en milieu sportif. Collection PUF.
35
Un manager doit sinterroger sur la manire dont ces informations sont perues par les
membres de son quipe (informationnel ou contrlant) sil veut faire de son unit une
quipe. Plusieurs recherches, ont analys sur le plan motivationnel, les consquences
ngatives de facteurs qui procurent une information de contrle externe. La thorie de
lvaluation cognitive stipule que dans ces conditions, linformation de contrle amne un
changement de perception du locus de causalit qui, dinterne devient externe. Cela explique
des comportements de dmobilisation chez les individus. Le tableau ci-dessous illustre une
reprsentation simplifie du modle interactionniste de Deci & Ryan spcifiant les facteurs de
20
Motivation intrinsque (Elle permet l'individu d'effectuer volontairement une activit par intrt pour celleci : besoin de se raliser, besoin de saccomplir, besoin de se surpasser)- Motivation extrinsque (Elle permet
l'individu de pratiquer une activit pour en retirer indirectement quelque chose de plaisant ou pour viter quelque
chose de dplaisant)
36
Contexte interpersonnel
Motivation
Intrins que
diminu e
Signification fonctionnelle
Dinformation ou de contrle
Motivation
Intrins que
augment e
Orientations de causalit
Figure 2
Implication
job comitment
a des effets sur
La prise de
responsabilit
Satisfaction
L orientation
du travail
21
37
Figure 3
La satisfaction au travail semble tre un indicateur de motivation, mais ce nest
pas une cause de motivation. La satisfaction est un produit de lexprience concrte de la
relation psychique entre lindividu et une situation de travail. Elle implique une confrontation
aux rsultats obtenus (Ripon)22. Elle joue alors un rle dans lvolution des buts individuels
et la notion de projet collectif. Par contre, la satisfaction nest pas un dterminant de la
performance. Des salaris satisfaits peuvent parfaitement tre improductifs sans que cela les
gne (i.e., tre content de son sort ne saccompagne pas obligatoirement dun comportement
actif marqu pour la recherche dun meilleur rendement dans le travail).
Alors pourquoi dvelopper la satisfaction comme le prconisent certains auteurs.
Parce quen travaillant sur la satisfaction de son personnel, une quipe tire des avantages en
termes :
- Dabsentisme, ce qui a des effets systmatiques sur la production
- De turn over, ce qui na pas deffets systmatiques sur la productivit
- De climat, ce qui a peut-tre un effet sur la paix sociale .
Quels sont les dterminants de la satisfaction ? Les facteurs dinsatisfaction sont des facteurs
extrinsques (la politique de lorganisation, lencadrement, le salaire, les relations avec les
collgues, les conditions de travail, les feedback etc. Les facteurs de satisfaction sont des
facteurs intrinsques (la russite dans la tche, lestime des autres, la responsabilit assume,
les promotions obtenues, la qualit du feedback, le travail en lui-mme, etc.. Un manager
peut donc jouer sur les dterminants pour amliorer la satisfaction et notamment axer
son travail sur les facteurs intrinsques.
Limplication au travail correspond limportance que prend le travail par rapport
aux autres sphres de la vie dun individu.
Alors, pourquoi une quipe a-t-elle intrt avoir du personnel impliqu ? Parce
que limplication permet lintriorisation des objectifs de lquipe. Il y a identification de
lindividu son travail, lquipe. Cela est bnfique lquipe en terme de temps pass au
travail, de responsabilisation, dacceptation de frustrations ou de contraintes de lquipe sur la
vie prive De plus, il semble que limplication ait les corrlations les plus nettes avec la
performance. Cela tient dailleurs au fonctionnement mme de limplication : elle se situe en
amont de la relation au travail et joue un rle dorientation et de guidage de lnergie ; elle
dfinit le champ dinvestissement de lnergie. Il est vident que si ce champ est celui du
travail, lquipe bnficie alors dune mobilisation de lnergie individuelle son profit. A
lquipe et donc au manager de veiller au contexte capable de favorise limplication. Cest
22
38
pourquoi, nous posons lhypothse que limplication est lattitude recherche en priorit
par une quipe et son manager.
Quels sont les dterminants de limplication au travail ? Ils sont de 3 ordres :
culturel (systme de valeurs qui dfinit dans le groupe social, la place et la relation au
travail) ; les variables individuelles (besoin daccomplissement des individus, orientations de
causalit internes/externes) ; les dterminants organisationnels (la relation de lindividu au
travail et la manire dont lquipe facilite ou bloque la possibilit de sinvestir. On sait que la
signification du travail, les dfis quil propose, lautonomie et les relations avec autrui sont en
rapport avec limplication. On sait galement que chaque membre dune quipe a une
perception propre de sa balance entre la contribution lquipe (temps, nergie, intelligence,
comptences) et la rtribution (salaire, mais aussi identit sociale, formation, reconnaissance
au travail, scurit emploi).
Pour mobiliser, il semble important quun manager connaisse et value les
balances de chacun des membres de son quipe.
- Dfauts de mthodologie.
- Insuffisance des pilotes ou acteurs.
- Enjeux personnels.
- Rsistance aux changements.
- Problmes de relations sociales.
- Cloisonnement internes.
- Lourdeurs structurelles.
- Difficults d'valuation des rsultats.
- Absence de contreparties significatives.
39
Le dlgateur
Qui donne une dlgation
Qui donne faire une action
- Assume la responsabilit
devant sa propre hirarchie
- A le pouvoir de contrle
Le dlgataire
Qui reoit une dlgation
- Qui doit mener laction
- Qui reoit un pouvoir de
dcision
- A le choix des moyens et le
choix des procds
- A un certain droit lerreur
Confiance
Figure 4 : Le processus de dlgation (daprs Prs, 2003)
23
Lempowerment = Cest un principe d'organisation des rapports. Il repose sur la dlgation des responsabilits
et s'appuie sur la reconnaissance du droit l'initiative pour tous les membres du personnel. Ce principe est la
base de la mise en uvre des quipes autonomes ou des cercles de qualit. Il donne naissance des pratiques
beaucoup plus audacieuses, puisque les responsabilits peuvent tre attribues en fonction des comptences
requises pour une opration dtermine, indpendamment de toute rfrence hirarchique ou organisationnelle
(cest le mode projet).
40
41
Pour dlguer, le manager doit commencer par changer. En effet, si vous voulez
changer les choses, commencez par changer vous-mme . Les recherches recommandent
dappliquer les principes suivants :
1. Identifier et surmonter vos propres rticences
2. Recherchez les tches dlguer (tableau ci-dessous)
Tableau 8
Types de tches
Description
Tches que je crois faire mieux que les autres
Tches que mes collaborateurs ne sont pas
capables de raliser
Tches urgentes que je nai pas le temps de
dlguer
Tches valorisantes que je veux garder pour
moi
Tches que je ne veux pas laisser chapper
(pourquoi ?)
Tches trop complexes quil est plus facile de
faire soi mme
Tches qui mennuient et que je nose pas
dlguer
Tches que je peux dlguer sans risque
Tches que jaimerais faire si javais du
temps
Remplir ce tableau qui comporte une majorit de tches associes des obstacles la
dlgation. Malgr vos rticences, identifier les tches que vous pourriez dlguer. Pour
chaque tche, identifier les personnes ressources et les conditions dans lesquelles vous
pourriez dlguer ces tches (formation, rorganisation interne, moyens)
3. Commencer par des oprations limites
4. Construire une relation de confiance tape par tape
- Connatre les autres
- Ne pas imposer sa propre manire de faire
- Construire une dlgation dans la dure
- Transparence des objectifs.
5. Pratiquer un contrle souple pour matriser la circulation et la remonte des informations et
intgrer la notion de droit lerreur.
6. Lorsque vous avez dcid de franchir le pas, vous devez organiser les conditions et le suivi
de la dlgation (tableau ci-dessous). Nous vous recommandons dutiliser des outils tels que
le brainstorming ou le questionnement pour laction. La dlgation concerne souvent un
groupe de personnes travaillant ensemble. Cela vous permettra de dfinir et de valider les
conditions de la dlgation.
Tableau 9 : les 3 phases de la dlgation
42
Phases
Avant
Pendant
Contenu
Prparer les modalits : dlguer quoi ? A qui ? Pourquoi ?
Prsentation de la tche (ce quelle apporte au collaborateur, son
articulation amont et aval)
- les limites
- Lobjectif mesurable
- Les moyens
- le mode de contrle
- Laccord
- La formalisation crite
Aprs
24
Beaucoup croient que les dirigeants de lavenir auront adopter un style de leadership diffrent, qui
lui permettra de transformer leur organisation pour quelle devienne tre. On qualifie ce style de
transformationnel. Tout manager qui privilgie un leadership transformationnel obtient de grandes choses de ses
subordonns en faisant appel leurs valeurs et leurs idaux les plus levs, en leur montrant envisager les
possibilits et les problmes dune manire diffrente et en les amenant se dvouer la concrtisations dun
rve ou dune vision des choses qui surpasse la ralit actuelle. Tout leader de ce type est en mesure de
transformer les membres de son organisation en les rendant plus consciente de limportance de leurs taches et
en les aidant tendre leur horizon au-del de leurs intrts personnels pour mener bien la mission de
lentreprise. Do le leader transformationnel parvient guider son organisation vers un futur o ses procds et
son niveau de rendement pourraient savrer trs diffrents.
25
43
45
Partie 3 dossier
Progresser en quipe
Il sagit de dcrire et danalyser la manire dont le manager utilise les 4
fonctions (pilotage, focalisation, cohsion, mobilisation).
Pour vous aider, lors de votre entretien avec le manager, vous avez
votre disposition :
* un ensemble de questions en vrac,
* des questions relatives la fiche de dlgation (voir fiche)
* la grille rduction des rsistances individuelles,
* des questions relatives au leadership transformationnel,
* des sources bibliographiques pour confronter vos donnes.
1.1. Un ensemble de questions en vrac.
Elles doivent tre regroupes dans des catgories quil vous appartiendra de
dfinir (exemple : FEDERER MOBILISER DONNER DE LENERGIE).
Vous devrez crer votre propre questionnaire que vous mettrez en annexe.
A partir de son dpouillement, vous tenterez de donner le point de vue de
votre manager sur son quipe un moment donn de son existence.
46
1.2. Vous pourrez utiliser le listing relatif aux raisons de ne pas dlguer ou
47
- Comment fais-je pour suivre une dlgation sans interfrer dans son
droulement ?
Contrler
- Les comptes rendus crits et oraux sont-ils les seuls outils prvus ?
- Quel est mon niveau de disponibilit ?
- Quels sont les rsultats attendus ?
- Que fais-je sil y a chec ?
Evaluer
- lobjectif a-t-il t atteint ?
- Quelles sanctions ont t envisages si non atteinte des objectifs
- Comment ai-je pris en compte le point de vue du dlgataire
- Ai-je eu besoin de redfinir la fonction de dlgataire ?
CM4
Communiquer au sein dune quipe
Manager pour grer linformation et organiser la
communication
48
Communication
Canal multi -flux
Emetteur et r cepteur
interchangeables
Convaincre
Connaissance r ciproque
Communication : ensemble de
processus par lesquels une ou
plusieurs personnes entrent en
relation avec une ou plusieurs
autres personnes
Communication = change,
partager l information, mettre
en commun, les membres se
parlent et parlent au manager
Information
Sens unique, peu de FB
Transmission d un contenu d fini
Hirarchie
Ordre et donne des ordres
Persuader
Appel des recettes ext rieures
Dans le monde du travail, un manager est souvent plus sur le ple information
que sur le ple communication . Pourquoi ? Parce que, par son positionnement au sein de
lorganisation, le manager a en charge linformation. Or le fait de dtenir les informations
est une source de pouvoir. Dtenir des informations rentre dans ce quon appelle le
pouvoir de lexpert au mme titre que les comptences.26 De plus, dans beaucoup
denqutes, il ressort que les salaris se plaignent de la qualit de linformation. Il y en a trop,
pas assez, elle arrive trop tard, elle nest pas fiable, elle est manipule, elle nest pas claire, il
y a de la rtention dinformations, les directives tombent sans quon soit consult !
Les fondements du pouvoir sont les atouts, les ressources et les forces de chacune des parties
en prsence. Mais, ce pouvoir ne dpend pas seulement de la position hirarchique, il peut
provenir de plusieurs grandes sources :
-
26
Pour en savoir plus lire : French et Raven (1959) sur les sources qui constituent le pouvoir individuel
(pouvoir coercitif ; pouvoir conomique ; pouvoir de lexpert ; pouvoir lgitime ; pouvoir charismatique)
49
la matrise, totale ou partielle, des incertitudes qui se dveloppent autour des relations
entre le systme et son environnement (un intermdiaire, comme ladjoint aux sports de la
mairie ancien entraneur du club). Cette deuxime grande source de pouvoir qu'on trouve
dans une organisation est lie toutes les incertitudes qui se dveloppent autour des
relations entre l'organisation et son environnement. On pourrait tout simplement
considrer le contrle de l'environnement comme une forme "d'expertise". Les
"environnements pertinents" d'une organisation, c'est--dire les segments de la socit
avec lesquels elle est ainsi en relation, constituent pour elle toujours et ncessairement une
source de perturbation potentielle de son fonctionnement interne, et donc une zone
d'incertitude majeure et inluctable.
Matrise dun
segment
important de
lenvironnement
Matrise des
rgles
organisationnelles
50
linformation et quils doivent la trouver car les informations sont porte de leurs mains.
Mettre disposition les informations est une attitude propice un travail en quipe.
Retenir :
- Une quipe ne peut tre ractive que si elle dveloppe sa capacit sinformer sur
son environnement et sur les rsultats de ses actions.
- Informer ces collaborateurs consiste les mettre en contact avec les faits.
1.2. Donner du sens aux informations diffuses
Il semble important quun manager slectionne les informations par rapport au
projet de son quipe. Ne pas donner exclusivement des informations brutes (affichages
tels quels, circulaires). Ordonner, classer les informations pour les mettre disposition
semble indispensable. Lune des missions dun manager est de fabriquer du sens cest-dire leur donner une perspective, leur proposer un projet
Il est prconis de transformer les indicateurs de mesure des propres objectifs du
manager en missions pour les membres de lquipe dont latteinte se mesurera au travers
dun certain nombre dindicateurs chiffrs ou qualitatifs ou encore de commenter les
informations diffuses afin de donner un sens propre chacun des membres de lquipe
1.3. Faciliter la circulation de linformation
Une quipe qui fonctionne bien est une quipe irrigue par linformation. Un
manager doit savoir que linformation nest pas que descendante. Elle peut tre aussi
ascendante, horizontale. Linformation circule aussi bien de haut en bas que de bas en
haut ou latralement. Les collaborateurs ont dans lensemble plus dinformations donner
quun manager nen a.
Retenir : Il serait souhaitable quun manager montre quil nest pas le centre de lquipe
en matire de circulation dinformation (ce qui est souvent le cas).
Inciter les membres de votre quipe schanger directement les informations sans
passer par vous, vrifier que chacun de lquipe connat bien les besoins des autres peut
tre une attitude propice un travail dquipe. Le manager qui ne le fait pas
dveloppera des communications informelles quil ne matrisera pas .
.
Voici quelques supports connus pour faire passer linformation. Le choix du
support dpend des cots, de la nature, de la frquence et de la rapidit de linformation
vhiculer ou de la cible toucher.
Entretien
Runions de service
Confrence
Runion de r solution de
problmes
Runion repas
Parrainage
Vido conf rence
51
52
III.1.1. Technique daudit interne (couter, regarder, pour savoir parler juste)
Qui fait quoi, dans quel cadre, avec quel effet?
Savent-ils leur propre rle dans le systme, ce qui est attendu deux et la manire
dont ils peuvent rpondre?
Savent-ils en retour ce quils peuvent attendre de lquipe, de lorganisation?
Le tableau de bord est un outil pour le suivi des ralisations dune quipe.
Pourquoi un manager lutilise - t-il ?
- Pour une mise en lumire des carts par rapport aux rsultats atteindre ;
- Pour une visualisation des rsultats obtenus chaque chance prvue
- Pour une clarification des rles et missions de chacun
- Si les clignotants sont dans le rouge, il permet danalyser et de corriger laction
Quels avantages peut avoir un manager utiliser un tableau de bord ?
- Il dirige lattention sur des points clefs
- Il favorise limplication
53
Il facilit lautocontrle
Communication formelle
Tableau de bord : points clefs
(techniques) ; dpense (cots) ;
avancement (dlais)
Hirarchie
Equipe
Actions mener
Organiser la dlgation
Dcrire les tches
Donner sa vision globale dans son
ensemble
Organigramme des responsabilits
Runion rgulire davancement
Communication informelle
Rendre disponible linformation
Planning
Journal
Relais informels
Sponsors
Affichage
Runion dquipe
Soutien personnalis
Tableau 12
Extravertis
Ce quils apportent une Dynamisme
quipe
Facilit de contacts
Got de laction
Circulation de lnergie
Ce en quoi ils peuvent Excs de parole
gner le fonctionnement Manque dcoute
dune quipe
Action irrflchie
Remarques blessantes
Introvertis
Concentration
Rflexion
Calme
Attention
Absence dexpression
Manque de raction
Ennui
Distance et Froideur
27
Sensation
Diagnostic prcis
Rigueur de lobservation
sens de lutilit
Intuition
Capacit de vision long
terme
Sens global
Imagination
Comprhension des relations
54
Tableau 14
Ce quils apportent une
quipe
Pense
Esprit logique
Objectivit
Recul % aux personnes et
vnements
Froideur, Comptition
Ignorance des sentiments
Sentiment
Sens des valeurs
Comprhension des
personnes
Ecoute, empathie
Fidlit lthique
Manque de rigueur
Excs de considrations
personnelles
Difficult de prendre du recul
Tableau 15
Ce quils apportent une
quipe
Ce en quoi ils peuvent
gner une quipe
Jugement
Mthode
Suivi de laction
Organisation
Respect des dlais
Rigidit
Bureaucratie
Sens exagr du devoir
Perception
Adaptation
Capacit dimprovisation
Spontanit
Non-respect des dlais
Dsordre
Manque de suivi
55
Vous portez un jugement moral, critique ou approbateur. Vous vous posez en censeur.
Vous exprimez ce quon pense mais cette attitude peut tre ngative :
Attitude
Nous faisons une interprtation partir de notre propre systme vous dites cela
dinfluence
parce que vous pensez que . Je pense la place de lautre. Vous indiquez, votre
Interprtation avis, quelles sont les raisons qui ont amen lautre exprimer ce quil a dit
Attitude
dinfluence
Soutien
Attitude
dinfluence
Dcision
Vous montrez lautre ce quil doit faire. Voici ce quil faut que vous fassiez
moi votre place, je ferai cette attitude peut avoir une efficacit immdiate
mais peut aussi crer un tat de dpendance (rptition). Alors cette attitude peut tre
nfaste pour les initiatives de lquipe.
Attitudes dites Il existe des fascicules sur ce sujet
neutres
linformation
Attitudes dites Quavez-vous lintention de faire ? Vous vous empressez den savoir davantage. Cela
neutres
peut permettre daller plus loin de mieux comprendre mais aussi vous risquez
lenqute ou dorienter le dialogue sur ce que vous, vous jugez important ou denfermer lautre
investigation
dans un jeu de questions/rponses.
28
Actuellement, il y a beau coup dcrits sur les gestes qui nous trahissent. Mehrabian a tabli que 7% de vos
sentiments et opinions sexpriment travers ce que nous disons, 38% par le ton de notre voix, et 55% au travers
de vos gestes (postures, inclinaison du corps, visage, mains, jambes etc..). Une bonne interprtation du langage
non verbal donne non seulement une vision plus complte des intentions des individus et permet dinflchir un
discours ou une proposition dans e sens des intrts et des attentes de celui que lon cherche convaincre.
Lire challenges, avril, 1988.
56
Ce qui compte :
-
Lattitude empathique
Cest redonner la parole linterlocuteur par le biais des techniques de
reformulation. Votre attitude reflte un effort pour comprendre lautre. Vous offrez lautre
une solution ouverte, lui permettant de prendre encharge ses problmes. Nanmoins, cette
attitude manque parfois defficacit immdiate et cest pourquoi elle nest pas toujours
employe par les managers.
Voici quelques techniques de relance connues29 qui valorisent le comportement
dcoute et de comprhension.
Tableau 17
Reformulation
Demande
prcision
Objectifs
de Eclaircir un point
Clarification
synthse
Mettre en lumire ce
qui est confus
Reflet
Favoriser la rflexion
Echo
Connatre le
prcis dun
dune ide
sens
mot,
Procds
Exemples
Consiste jouer le je ne vois pas bien
naf
ce que vous voulez
dire ?
Synthtiser
en Si
jai
bien
mettant laccent sur compris ,
vous
ce qui est important
voulez dire que
Expliciter
une Vous
craignez
attitude,
des que vous pensez
motions,
des que
sentiments non dits
Reprendre le mot ou Jai
la
lide principale
responsabilit
La
responsabilit ?
29
57
Partie 4
Dossier
Communiquer au sein dune quipe
Objectif 1 : Analyser la mthode du manager pour grer linformation
et organiser la communication
Quels outils sont utiliss dans lquipe tudie pour la diffusion interne de
linformation (affichage, courrier, intranet, circulaire, bulletin etc.) ; O se situent les
problmes ?
Quel est le systme de communication interne (communication verticale ;
communication horizontale formelle et informelle) au sein de lquipe ? O se situent les
problmes ?
58
Objectif 2 : Par rapport aux apports du CM, par rapport ce que vous
connaissez dj sur ce sujet et par rapport votre exprience de terrain,
indiquer ce qui vous a surpris et ce qui vous a confort dans votre vision du
management dans le domaine de linformation et de la communication
CM5
Grer les conflits au sein d une quipe
La conflictualit est une donne incontournable de lquipe
Animer une quipe ne suppose pas la neutralit. Quon le veuille ou non on est toujours
impliqu des degrs moindres et intress par ce qui survient lquipe. On ne peut
tre extrieur et indiffrent. Le regard que lon porte sur les personnes et les vnements est
invitablement teint par la position spcifique que lon occupe, par son bagage, par son
exprience et par ses aspirations. Il y a un dsir de reconnaissance sociale qui encourage les
individus dfendre leurs positions au sein dune quipe (leurs prrogatives, leurs positions
de pouvoir). Lquilibre dune quipe doit tre entretenu, dvelopp et soign. Pour quune
quipe fonctionne bien, il faut soccuper de sa vitalit et des hommes. La vie collective se
fonde autant sur la rivalit, la comptition ou des dsirs de diffrenciation que sur des dsirs
daffiliation et de solidarit.
59
Travailler sur le conflit, cest accepter lide que lon doit aller au-del dune vision
consensuelle des individus au sein dune quipe et envisager lquipe dans des rapports
dialectiques dans lesquels les dsirs des uns se transforment en se confrontant la
logique de laction de lquipe et au dsir des autres.
Emergence denjeux nouveaux chaque instant de lvolution dune quipe.
Plan du cours
1. Diffrencier les termes tensions, crises, conflits
2. Quest ce quun conflit ?
3. Comment prvenir un conflit ?
4. Les principes de gestion dun conflit
5. Les stratgies de gestion dun conflit
le
60
- pas de problme
- avec le temps tout sarrange
Lautocensure
changer de conversation
sinterdire de dire ce que lon pense
Le mpris
61
Lamabilit fore
Mais se rappeler aussi : le conflit est souvent le signe dun manque au niveau
management
Sens ?, structure ?, thique ?, considration ?, confiance ?
III.
Le conflit reste un aboutissement et non un dbut. L'quipe aura sans doute tent d'autres
solutions avant d'en venir au conflit ouvert.
III.1. Rguler les tensions en augmentant la participation au sein de lquipe.
Aucun travail de fond ne peut prtendre une relle efficacit si la qualit des
relations dans lquipe na pas t pralablement amliore. Il faut faire accder les membres
un mode de relations franches et directes. Pour cela il faut sortir de ce qui est cristalliser
pour trouver une relation plus saine.
Moyen : Discussion de groupe sur la vie ou le fonctionnement de lquipe avec un expert ou
partir dune prsentation personnelle de ce qui a t vcu par chacun lors de
bouleversements rcents dans la vie de groupe. Faire franchir le seuil au-del duquel lquipe
souvre est une des difficults majeures.
62
Objectif : Obtenir des membres quils aient une attitude plus ouverte. Ce sont les changes
autour de la difficult, den parler, den accepter les divergences, dexprimer les craintes qui
permettent un groupe de reprendre un sentiment commun (Pour plus dinformation voir
Lewin sur ce sujet).
III.2. Importance des techniques de communication (lcoute) et de laffrontement loyal
des points de vue.
III.3. Innover pour prvenir les conflits
III.4. Utiliser la concertation et la consultation comme mode de rgulation des tensions
et augmentation de la mobilisation (implication)
Ce sont des techniques managriales connues qui permettent une quipe de
fonctionner autrement.
II.4.1. Utilisation du vote pondr qui fait suite au brainstorming.
-
Il permet lquipe de slectionner les ides les plus consensuelles et de les enrichir.
Une quipe est plus imaginative quun individu seul et produit plus dides lorsquelle
nest pas soumise la critique. Le groupe de travail participatif est par ailleurs
compos de collaborateurs issus de diffrentes fonctions, ce qui permet de croiser les
points de vues par rapport au problme pos.
Tableau 19
Objectif
Mthode
Pourquoi ?
-Ce problme doit-il tre trait ?
-Quel est lobjectif de laction
Qui ?
-Qui est concern ?
Quoi ?
-Description de la nature du problme, de laction, ou de
lactivit
O ?
-Lieux concerns
Quand ?
-Moment, dure, frquences, dates
Comment ?
-Comment se manifeste le problme ?
-Comment se droule laction
Combien ?
-Cot du problme
-Budget de laction et mode de financement
Quel ?
-Quels sont les indicateurs permettant dvaluer lavancement
de laction et/ou sa russite ?
III.4.3. Utilisation du diagramme causes- effets.
Le diagramme causes effets, galement appel diagramme dIshikawa ou
diagramme en arte de poisson sert la fois doutil danimation pour identifier avec votre
quipe les causes dun problme, et doutil graphique pour exposer ces causes. Il sagit dun
outil structurant de brainstorming.
Tableau 21 : Objectifs et mthodologie du questionnement causes - effets
Objectif
Visualiser lensemble des causes produisant un effet regroup
par famille
Mthode
- Prsenter le sujet au groupe (dcrire leffet)
- Dfinir en groupe lensemble des causes possibles
(brainstorming)
- Construire le diagramme en positionnant les familles de
causes et en intgrant des causes plus fines
- Slectionner par vote pondr les familles de causes les
plus graves et/ou les plus rcurrentes
Etude de cas 5 : Voici un exemple de Diagramme dIshikawa utilis dans une tude sur le
Fitness, en relation avec une dmarche qualit (Ferrand, 2004).
MANAGEMENT
ACTIVITES
La dernire nouvelle activit a t
introduite il y a 2 ans
64
Retenir : Cet outil favorise un mode de management prdictif et non plus ractif.
65
V.
66
Ngociation
Dcision
Caract ristiques
-respect de l autre
-crativit
-recherche d intrts communs
-vision long terme
Rsultats
-tous gagnants!
V.2. La mdiation
La mdiation intervient dans le cadre d'un conflit de personnes ou de valeurs, quand
la position du manager est dlicate. En effet, ce dernier pourrait tre amen prendre
partie pour une personne ou l'autre. Dans ce genre de situation, mieux vaut faire appel
une personne extrieure, un mdiateur, le conflit reposant sur des facteurs irrationnels.
La mdiation peut aussi intervenir dans le cadre dun conflit entre le manager et son
quipe avec des revendications communes. Le manager doit alors travailler avec un
mdiateur (un autre manager ou un responsable RH). En gnral, on s'aperoit alors que
les membres de lquipe n'ont en fait pas les mmes revendications et quils ont peu de
revendications communes.
La mdiation peut aussi intervenir entre deux personnes au sein de lquipe. Voici
un exemple de mdiation russie.
Etude de cas 6 : Exemple de conflit avec mdiateur
Deux salaries ne s'entendaient pas. Le manager a donc tent certaines solutions
comme les changer de bureau, mais cela n'aboutissait pas. J'ai commenc par les couter
en entretien. Puis nous avons fait un travail de cohsion d'quipe qui a permis de mettre
jour la nature du problme. En fait, l'une des deux s'taient mises en comptition avec
l'autre pour un poste pourvoir dans quelques temps. Elle s'tait faite passe pour harcele
pour vincer l'autre et accder au poste. Le manager ne se doutait absolument pas de cette
rivalit. Il pressentait une tierce personne pour ce poste. Mon diagnostic lui a permis de
clarifier la situation, puis de poser des rgles plus strictes de comportement et de mieux
communiquer sur les volonts d'volution. Il a pu expliquer cette personne que son
comportement ne lui donnait pas les meilleures chances d'accder un poste de
67
management. Pour viter qu'elle ne reste coince dans sa frustration, nous lui avons
apport des outils pour qu'elle comprenne comment atteindre ses objectifs .
Un mdiateur intervient souvent lorsqu'un conflit a dj clat et que l'une des
parties a engag une dmarche auprs d'un conseil juridique - souvent le salari. La
mdiation, dans ce cas, est un processus, avec ses rgles, son cadre, une convention
d'entre et un protocole de sortie. Elle permet toute personne, physique ou morale, de
trouver avec la partie "adverse" la solution la plus adapte sa situation (affective,
conomique, stratgique). Un mdiateur joue le rle dintermdiaire neutre . Il est choisi
pour sa capacit ddramatiser. (Voir mission de TV : le mdiateur)
Etude de cas 7 : Exemple d'un processus global d'intervention en entreprise
1) DIAGNOSTIC
Le mdiateur intervient dans une premire phase de diagnostic, tant en interne (relations au
sein du comit de direction ; relations direction salaris ; relations salaris- salaris) qu'en
externe (relations avec les clients ; relations avec les fournisseurs ; relations avec la
concurrence) :
- analyse des relations au changement dans l'entreprise
- analyse des cots des conflits au sein de l'entreprise et dans ses relations extrieurs ;
- tude des situations de rupture (modalits et cots)
- fonctionnement de l'approche des conflits ? Processus (dclars ou non) ?
- modes relationnels avec les partenaires sociaux ?
- identification des acteurs de la prvention, de la gestion et de la rsolution des conflits ?
Cette premire phase est ralise par entretiens individuels ou collectifs. Ils permettent de
raliser une approche 360 de l'entreprise. Des outils spcifiques sont parfois utiliss pour
permettre aux diffrents acteurs d'avoir une comprhension de la dmarche mise en place par
l'entreprise.
2) RAPPORT SUR LA MEDIATION
La seconde phase consiste en un rapport confidentiel remis au commanditaire.
3) PROPOSITIONS
La phase de l'intervention consiste en plusieurs propositions pour rpondre aux besoins
spcifiques :
- mise en place d'un collge interne de mdiation
- de la mise en place de cellules de mdiation qui ont chacune des attributions spcifiques
- la mise en place d'une relation avec les membres du rseau professionnel des mdiateurs
pour les problmes et les conflits qui pourraient merger (externalisation des conflits).
- des actions de sensibilisation la culture de la mdiation en milieu professionnel
- des formations la mdiation pour les dirigeants et les cadres
- des orientations vers d'autres professionnels
4) MISE EN OEUVRE
Les choix rsultent d'un travail en concertation, pouvant ventuellement impliquer la
direction et les partenaires sociaux. Un protocole d'accord est sign. Ce protocole prvoit les
modalits prcises de rglement des conflits, selon les diffrents types qui ont pu tre
identifis au sein de l'entreprise et ceux qui pourraient merger.
68
5) SUIVI
Le mdiateur maintient son support selon un calendrier ou la demande.
V.3. La confrontation
Cette stratgie est utilise lors dun conflit naissant entre 2 personnes. Chaque
partie explique ses griefs par crit. On change les textes en les commentant.
Exemple : Si un conflit clate lors d'une runion, entre le manager et une personne de
son quipe, le manager doit l'interrompre. Il propose par la suite, la personne concerne de
rdiger une courte note pour expliquer l'origine du conflit et les solutions possibles. Le
manager donne aussi son feedback et quelques jours plus tard, lors d'une nouvelle runion, il
y aura prise de note des conclusions de ce conflit en gardant lesprit : "Il faut se concentrer
sur du factuel pour viter l'escalade . Si le conflit persiste, la mdiation peut se faire par
un responsable RH. "Il faut faire comprendre que les personnes ne fonctionnent pas de la
mme faon, qu'elles n'ont pas les mmes rfrentiels". Il pourra aussi travailler sur les
attentes rciproques : qu'est-ce que j'attends de mon collaborateur ? Qu'attend-il de moi ?
"Dans tous les cas, une mutation est vraiment la preuve d'un chec. Un manager est cens ne
pas laisser au conflit le temps de s'installer."
V.4. La contrainte
Cette stratgie est utilise lorsque le conflit senlise. Elle ne change pas
fondamentalement le problme mais trouve une solution momentane avec souvent un
gagnant et un perdant, mais terme 2 perdants Le tableau ci-dessous rsume les effets
de ce type de stratgie.
Tableau 23
Rapport de
force
Dcision
Caract ristiques
Rsultats
Dsamorcer
En
apparence
En fait
Tableau 25
Compromis faible
Dcision
Caract ristiques
Rsultats
Exemples de scnarios
70
EXEMPLE N2 :
CONTEXTE :
Le prsident du club de Trifouilli-les-oies veut exercer l'autorit que son mandat lui confre.
Bien que disposant d'un directeur salari permanent et tant lui-mme peu disponible (il ne
peut passer au club qu'une fois par semaine et est trs difficilement joignable le reste du
temps), il exige que toutes les dcisions passent par son approbation.
Le directeur qui serait prt assumer plus de responsabilits, souffre de ce manque
d'autonomie.
LE CONFLIT :
Le conflit clate dans la situation suivante :
- une invitation d'un club tranger pour un tournoi international arrive au club avec les
exigences d'une rponse par retour de courrier. Ce tournoi a lieu un moment o les joueurs
sont libres mais dans une priode qui a t normalement rserve des vacances familiales
pour les joueurs. Le directeur la rception du message tente d'informer le prsident qui est
injoignable. Il n'arrive pas non plus contacter les entraneurs de l'quipe. En dsespoir de
cause et aprs avoir vainement ngoci un dlai supplmentaire pour rendre sa rponse au
club invitant, il dcide de dcliner l'invitation du club tranger. Lorsqu'il peut finalement
71
joindre le prsident, celui-ci laisse clater sa colre car la participation au tournoi aurait t de
nature renforcer la notorit du club et amliorer sa situation financire.
Prsident et directeur se mettent d'accord pour s'expliquer, le directeur ayant convaincu le
prsident d'inviter participer leur runion le prsident d'honneur du club considr par tous
comme un sage.
EXEMPLE N3 :
CONTEXTE : un club professionnel de rugby
Lieu: le bureau de la SASP au service commercial
Protagonistes: le responsable commercial, un commercial
Objet: une prestation avantageuse pour un nouveau partenaire
LE CONFLIT :
Dans un club professionnel de rugby un commercial dcide de n'a pas appliqu les tarifs
normaux et offert une prestation en plus un client (prospect)
Cette vente a t ralise alors qu'une runion du secteur commercial avait t faite ce sujet
une semaine auparavant cette runion avait pour but de stopper les arrangements au cas par
cas mais appliquer les mmes tarifs et les mmes prestations pour tous les partenaires.
Le responsable commercial apprend la situation par la secrtaire qui enregistre le contrat. Il
convoque le commercial dans son bureau
Scnario IDAS
Contexte
Le magasin XXX connat de gros soucis au niveau de lunivers Sports Collectif. En
effet, lunivers est devenu indpendant depuis la rcente sparation du sport collectif et de la
forme. Lancien RU sports collectifs est aujourdhui pass RU forme et le directeur du
magasin vient de recruter un nouveau RU sport collectifs. Ce dernier na aucune exprience
chez XXXX et remet en cause ce qui a t mis en place par lancien RU (trs lgitime)
Le conflit
Acteurs : Le directeur du magasin, les vendeurs, le nouveau RU sports collectifs
Sujet : Changement radical de la politique commercial et mauvaise ambiance de travail
Le nouveau RU na pas suivi les orientations commerciales mises en place par son
prdcesseur. Celles-ci avaient t dveloppes par lancien RU en concertation avec son
72
quipe, qui les avait tout de suite accepte. Les vendeurs ne comprennent pas pourquoi il faut
changer la politique de lunivers alors que les rsultats conomiques sont satisfaisants.
De plus, lambiance au sein de lquipe sports collectifs sest considrablement
dtriore depuis larrive du nouveau RU qui a beaucoup de mal justifier ses choix
stratgiques et donc mobiliser son quipe autour dun projet auquel elle nadhre plus. Les
rapports sont tendus et des bruits circulent en magasin comme quoi les vendeurs prsents sur
lunivers envisagent de quitter la structure. Un lundi matin, le directeur reoit en main propre
la lettre de dmission dun vendeur. Le directeur informe donc le RU sports collectifs et lui
demande dorganiser une runion avec son quipe laquelle il participera galement, afin de
comprendre les problmes quil na pas su anticiper et tenter dapporter des solutions.
Scnario TLS (parc accro branche) :
Contexte :
Lentreprise daccro branche est compose de 2 patrons, et plusieurs salaris saisonniers ayant
plus ou moins de comptence (BE, initiateur escalade, aucune comptence dans le milieu de
lescalade). Ces salaris ont aussi plus ou moins danciennet dans le parc (nouveau 4
ans)
Le conflit :
Acteurs : salaris et patrons.
Sujet : diffrences de salaire entre le personnel.
Action : Suite la premire fiche de paye, les salaris ont commencs discuter de leur
condition de travail. Linitiateur escalade employ depuis 1 ans dans lentreprise considre
son salaire trop faible par rapport au travail ralis. Les autres dmentent ce fait et lui
explique quil na pas se plaindre. Viens alors la discussion sur le montant du salaire. Tous
saperoivent alors que linitiateur escalade est pay 200 euros de moins quun autre salari
ayant peu de comptence en escalade et venant juste dintgrer lquipe de travail.
Linitiateur escalade mcontent dapprendre cette diffrence de paye non justifie par le
travail, ni les comptences ce plaint alors aux patrons par tlphone. Il leurs lance mme un
ultimatum afin de mettre la pression sur les patrons pour que cette diffrence soit rquilibr.
Si vous ne maugmentez pas pour atteindre le mme salaire que lautre salari alors je quitte
lentreprise sur le champ .
Les patrons ainsi que linitiateur escalade dcident alors de se rencontrer pour rgler le
problme.
Pour en savoir plus sur la gestion des conflits, lire :
Brard, R., & Pastor, P. (2000). Gestion des conflits. Edition Liaisons.
Marsan, C. (2005). Grer les conflits. Editions Dunod.
73
Partie 5
Dossier
La gestion des conflits dans une quipe
Objectif : Mieux cerner la capacit du manager grer des
situations conflictuelles
1. CONCERNANT LEQUIPE :
Identifier laide du diagramme causes - effets (galement appel diagramme dIshikawa ou
diagramme en arte de poisson), les causes dun problme prsent au sein de lquipe que
vous tudiez.
EXEMPLE : voir diagramme dIshikawa dans le cours relatif au FITNESS :
2. CONCERNANT LE MANAGER :
Se faire raconter un conflit vcu par le manager avec un maximum de dtails pour :
Dfinir ce qui fait problme. Sur quel plan : matriel, oprationnel, affectif,
existentiel.
CM6
Diriger une quipe
Beaucoup de recherches ont insist sur certaines
caractristiques du style de management30, considr
comme un des attribut du manager. Nanmoins, diriger
une quipe est li aussi lexercice du pouvoir et on ne
peut pas faire lconomie dune rflexion sur ce thme :
Le pouvoir est une donne plus complexe.
Plan du cours
1. Plein feux sur le style de management
2. Diriger et lexercice du pouvoir
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------
30
Style de management = ensemble des attitudes et des comportements qui dcrit la manire dont un manager
exerce son pouvoir sur un groupe.
75
Tableau 26
Noms
Caractristiques
Objectifs
Blake et Mouton
Les 2 dimensions du
management
- intrt du manager
pour la production
- intrt du manager
pour les personnes
Style id al de
management 9.9
Tannenbaum et Smidt
Chalvin
Les 10 styles de
Dterminer les styles
management
efficaces et inefficaces
- Tendance vers
lengagement
31
-Tendance
vers
Chalvin, D. (1993). Autodiagnostic
des styles
de la
management. Collection ESF, (formation
coopration
permanente en sciences humaines).
Pastor, P. & Brard, R. (2004). Diriger une quipe, la cl du succs. Editions les liaisons.
Hersey et Blanchard
4 styles de
management
Pas de style id al
mais des styles
appropri es au
76
situations
La personnalit du manager
La problmatique de lorganisation
Les attentes des membres de lquipe
Les caractristiques de lenvironnement (conomiques, technologiques, politiques
etc
Trs relationnel
PERSUASIF
PARTICIPATIF
Mobiliser
trs
organisationnel
Structurer
Le manager distribue les instructions,
les consignes et d finit les missions
et objectifs de chacun.
Associer
peu
organisationnel
Responsabiliser
Rflexions collectives, grand latitude laiss e aux
salari s pour atteindre les objectifs
77
Efficace quand les collaborateurs sont
peu exp riment s.
Figure 6
Aptitude Humaine
Approche transactionnelle
du leadership*
Manager relationnel
Animer des r unions d' quipe.
Conduire des entretiens.
Communiquer au quotidien.
Faire progresser ses collaborateurs
Savoir g rer les situations difficiles
Aptitude conceptuelle
32
Approche transformationnelle du
leadership**
Manager strat gique
Piloter une quipe
Dlguer
Mobiliser une quipe vers le
manager changement
acqurir du leadership sur
Voici ce quon prconise pour comment diriger une quipe. Diriger est un art et souvent cela sapprend
Crer un climat favorable, contrler nest pas diriger, tre modle, savoir diriger les quipes, tre visionnaire,
tre une courroie de transmission, cibler, se dcentrer, prendre du recul, revenir des notions de bases, se donner
de nouvelles cordes son arc (www.logoscom.org/Logosville/management/quelleader.htm
78
3 rles interpersonnels
o Symbole (le manager personnalise lquipe)
o Leader (le manager imprime un style, donne la direction, effectue limplication
des personnes)
o Agent de liaison (dveloppe un systme de relations)
4 rles dcisionnels
o Entrepreneur (il exploite les opportunits et met en uvre les projets
damlioration)
34
79
Agenda
Concevoir
Programmer
Figure 7
Selon R. Dahl (1968) : le pouvoir de A sur B correspond la capacit de A d'obtenir que dans
sa ngociation avec B les termes de l'change lui soient favorables. Ainsi chaque relation
entre acteurs d'un mme systme est fondamentalement une ngociation entre individus
relativement autonomes qui se traduit par un jeu de pouvoir. BERNOUX, (1985) dfinit son
tour cette notion de pouvoir de A sur B comme "la capacit de A d'obtenir que B fasse
quelque chose qu'il n'aurait pas fait sans l'intervention de A". Le pouvoir est ainsi clairement
dfini comme une relation d'change, donc rciproque, mais o les termes de l'change sont
plus favorables l'une des parties en prsence. C'est un rapport de force, dont l'un peut retirer
davantage que l'autre, mais o, galement, l'un n'est jamais totalement dmuni face l'autre
Nanmoins, la manire dont les individus conoivent lexercice du pouvoir (vision
consensuelle, fortement inspire du mouvement de dveloppement du potentiel humain ;
vision structuro- fonctionnaliste ; vision stratgique ou vision constructiviste) interfre avec la
direction et la gestion des hommes.35
Lexamen de la vision consensuelle permet de mettre en lumire la grande mfiance
que peuvent avoir certains managers envers cette vision. En effet, celle-ci montre que le
pouvoir ne va pas ncessairement de pair avec la domination et la contrainte, mais quil est
associ la capacit humaine de responsabilit et dautodtermination.
Lexamen de la vision structuro- fonctionnaliste permet de prciser que le pouvoir
nest pas lattribut dun acteur individuel ou dun collectif mais quil se situe plutt dans une
relation marque par lingalit des ressources relles et symboliques dont disposent un
manager et les membres dune quipe.
Lexamen de la vision stratgique36 montre que chaque acteur dispose dune marge de
manuvre fonde sur une capacit locale et ponctuelle de profiter des zones dincertitude qui
existent dans toutes relations et dans toutes situations collectives. Comme dans un jeu qui
comporte ses rgles et une part de risque, cest dans les zones dincertitude et dans la capacit
profiter des occasions qui se prsentent que les stratgies offensives et dfensives du
pouvoir sexercent. Le pouvoir rsiderait ainsi dans la marge de libert dont dispose chacun
des partenaires engags dans une relation de pouvoir. Dans la possibilit plus ou moins grande
de refuser ce que l'autre lui demande. Le pouvoir d'un individu ou d'un groupe, d'un acteur
social, est par consquent fonction de l'ampleur de la zone d'incertitude que l'imprvisibilit
de son propre comportement lui permet de contrler face ses partenaires. Et ce, condition
que ce soit une zone d'incertitude dont l'existence et la matrise conditionnent la capacit
d'action spcifique des uns et des autres. Ainsi la stratgie de chacun des
partenaires/adversaires s'orientera vers la manipulation de la prvisibilit de son propre
comportement et de celui d'autrui. Mais cette vision sous-estime le sens et la porte des
conduites individuelles et des actions sociales par lesquelles les individus font la promotion
des valeurs, de projets.
Enfin, lexamen de la vision constructiviste montre que le pouvoir est dfini comme
une capacit crer des systmes de significations que les autres accepteront. On met en
35
Lire Leclerc, C. (1999). Comprendre et construire les groupes. Chronique sociale. Les Presses Universitaires
Laval (pp. 161- 195)
36
Lanalyse stratgique de Crozier (1964), Crozier et Friedberg (1977)36 vhiculent certains concepts quon
utilise dans le langage commun sans en connatre lorigine (concept dacteur, concept de pouvoir, concept de
zone dincertitude, concept de systme concret daction).
81
lumire la possibilit dune reconstruction permanente des rgles et une capacit des individus
ngocier la lgitimit de leur position dans une ralit mouvante
Le tableau ci-dessous prsente une synthse des particularits et limites de chacune
de ces visions.
Tableau 28
Visions
Avantages
Limites
Consensuelle
Structuro - fonctionnaliste
-Le pouvoir est fond sur l ingalit
objective des ressources (voir
tableau)
- La ralit est objective et on peut
mesurer les fondements du pouvoir et
en tablir les liens causals
Strat gique
-Chaque acteur, si d savantag soit-il
a une possibilit dexercer un pouvoir
-Le pouvoir r side dans les zones
dincertitudes des r gles sociales
- Reconnaissance d une part
dindtermination dans la dynamique
du pouvoir
Constructiviste
Le pouvoir
82
Rhabilitation de la notion d quipe
comme lieux de r alisation et
Ce dernier point sur le lien entre diriger et lexercice du pouvoir est une invitation
une dmarche rflexive pour tout tudiant qui sintresse au management dune quipe et
des hommes. Ce point rvle le paradoxe selon lequel la reconnaissance et lexercice du
pouvoir comme les conflits sont des moyens de re-dfinition des ralits et des conduites et en
mme temps des leviers lengagement des individus et des groupes dans laction collective.
Conclusion
Gageons que ces cours vous ont apport la fois quelques rponses concrtes
et des sources thoriques qui vous permettront dchanger et de mieux comprendre les
thmatiques choisies. Mais votre connaissance ne peut tre efficace que si paralllement
lanalyse de votre manager (exprience de terrain), vous vous posez aussi des questions
et que celles-ci vous entranent vers des recherches nouvelles individualises.
Partie 6
Dossier
Diriger les quipes
I. Faire remplir la fiche didentit par le manager
Nom :
Niveau et nature des tudes :
Formations complmentaires :
Fonction et responsabilits exerces :
Anciennet et cursus dans lentreprise :
1
La russite sociale
84
Motivation
Commandement
Systme 1
autoritaire
exploiteur
Systme 2
Autoritaire
paternaliste
Systme 3
consultatif
Systme 4
participatif
Aucun
Condescenda
nt
Important
Complet
Pas du tout
Pas trs
Assez libres
Tout
libres
Rarement
Parfois
En gnral
Toujours
1 et parfois 2
2 et parfois 1
2 3 et parfois
1
2 et 3 suivant
les buts fixs
Surtout
sommet
Sommet
milieu
assez rpartie
A tous
niveaux
Pas mal
Beaucoup
Trs peu
au
Peu
et
fait
les
85
Communication
Dcisions
Buts
Contrle
De haut en
bas
Principaleme
nt de haut en
bas
Eventuelleme
nt
avec
dfiance
Censure
Dans
sens
Comment
est
reue
la
communication
allant
du
sommet la base ?
Quel degr dexactitude peut
tre
attribu
la
communication allant de la
base au sommet ?
Dans quelle mesure connaissez
vous
les
problmes
de
membres de votre quipe
A quel niveau les dcisions
sont-elles prises par votre
organisation ?
Avec dfiance
Je les connais
mal
Je les connais
un peu
Surtout
sommet
Objectifs
fixs
au
sommet et un
certain degr
de dlgation
Parfois
consults
Ligne
gnrale
sommet
davantage
dlgation
Consults
gnral
la
motivation de vos membres
Comment sont tablis les buts
de lorganisation ?
Aucunement
Souvent
errone
au
100%
les
Avec
prudence
Exactitude
limite
Vers le bas,
vers le haut,
latralement
Sans parti pris
Exacte
au
et
de
en
participation
complte
Dautres
comptences
peuvent
interfrer
Une
contribution
importante
Action
de
lquipe
Forte
rsistance
Dautres
comptences
peuvent
interfrer
Relativement Un certaine
peu de choses de
contribution
Ordres,
Aprs
encourageme discussion,
nts
et ordres donns
critiques
Rsistance
Rsistance
modre
sporadique
Forte
centralisation
Relativement
forte
Dlgation
bien rpartie
Rien
Ordres
donns
100%
A tous les
niveaux mais
bien intgre
Certaines
dlgations
aux membres
de lquipe
En fonction
de lvolution
de lquipe
OUI
Vrification
de lefficacit
de lindividu
Vrification
de lefficacit
de lindividu
Vrification
de lefficacit
de lindividu
Sanctions ou
rcompenses
individuelles
Sanctions ou
rcompenses
individuelles
mais volont
de
replacer
lindividu
dans
la
dynamique
Peu pu pas de
rsistance
Elle
est
utilise pour
lefficacit de
lquipe
Indice
de
russite
individuelle et
collective
Valorisation
de lquipe
Avancement
de carrire
86
collective
Partie 7
Conclusion - synthse
En reprenant chaque partie de dossier et en confrontant les donnes, faite une
synthse en essayant de faire ressortir de manire dialectique les points
essentiels que vous avez retenus dans le cadre de lobservation dun manager au
sein de son quipe.
87
Ecrit (2H)
60% de la
CM
CM1
CM2
thme
Manager
quipe
Construire
quipe
une
une
dossier
Partie1
Partie 2
Evaluation
Partie descriptive.
Partie analyse de lhypothse que la
situation du manager sur la grille de
Scott.
Partie
descriptive :
Comment
lquipe tudie a-t-elle t
construite.
Notation sur 10
Notation sur 10
88
CM3
Progresser
quipe
en
Partie 3
CM4
Communiquer au
sein dune quipe
Partie 4
CM5
CM6
Partie 5
Notation sur 10
Notation sur 10
qui
du
Notation sur 10
Partie 6
Au
travers
des
diffrents
questionnaires proposs ci-dessus :
- Faites une synthse de son
style de direction.
- Dgagez les points forts et
faibles du style de direction
de ce manager
Notation sur 10
Partie
Notation sur 10
89