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DIRECCION ESTRATGICA DE LA EMPRESA

INTRODUCCION
Hoy en da ya no es tema de discusin la importancia que tiene el conocimiento en el
desarrollo sustentable de las naciones. Los principales pases productores de riqueza son
aquellos dueos de la informacin y el conocimiento. Esto nos hace pensar el porque nuestro
pas teniendo una gran cantidad de riquezas naturales, biodiversidad de flora y fauna se lo
considera como un pas pobre, pues una sociedad pobre en el mundo de hoy se la puede
definir como un grupo humano carente de conocimientos relevantes para el mercado como
para ofrecerlos a precios competitivos.
Las organizaciones cuentan hoy en da con una herramienta de gestin que facilita la toma de
decisiones en este mundo cambiante llamado PLAN ESTRATGICO que es una reflexin
colectiva en la que se cuestionan las bases ms profundas de las organizaciones, para
instaurar otras nuevas, actualizadas. Para ello, es vital que la comunidad, colectiva e
individualmente, perciba la necesidad del cambio para adelantarnos a los problemas actuales
y cambiantes de la sociedad y ofrecer alternativas de solucin.
El Plan Estratgico debe ser proceso abierto, transparente, y participativo, cuya fase de
definicin debe terminar con la asimilacin prcticamente unnime, por parte de los
miembros de las organizaciones de los objetivos y acciones, ya que en esta fase todos habrn
podido participar.
La normativa legal, en el caso de las organizaciones pblicas, y el buen uso de los
recursos organizacionales hoy en da obligan a que las empresas realicen una
planificacin estratgica y operativa que se reflejan en Planes Estratgicos.
La planeacin estratgica es el camino por el cual los lderes de una organizacin prevn
el futuro deseado para la misma y desarrollan los procedimientos y operaciones
necesarias para llegar al escenario que se quiere alcanzar; para asegurar el xito en la
implementacin de un plan estratgico se tiene que validar cada uno de los pasos definidos
en la metodologa de la planeacin.
Es importante destacar que para conseguir los resultados esperados en la ejecucin de la
planeacin, debe realizarse un anlisis real y objetivo de la situacin organizacional;
adems de contar con la apertura, participacin y compromiso del mximo nivel jerrquico
de las organizaciones.

Que es direccin estratgica.Es el proceso a travs del cual la administracin establece la direccin a largo plazo de la
organizacin. Para ello debe:
Definir el negocio y la visin

Establecer los objetivos estratgicos y las metas

Formular la estrategia (plan de accin) para alcanzar los objetivos


Implementar y ejecutar el plan estratgico
Evaluar la ejecucin y formular las medidas correctivas.

Los tres primeros pasos constituyen el proceso de Planeacin Estratgica.


La esencia de la Planeacin estratgica es organizar, de una manera disciplinada y
sistemtica, las tareas que la administracin tiene que ejecutar para guiar a la organizacin
hacia un futuro estable. En este sentido, el objetivo de la planeacin estratgica es definir
los objetivos a largo plazo de la organizacin y la manera de lograrlos. Debe tenerse
presente que la Planeacin Estratgica no pretende predecir el futuro ni tomar decisiones
futuras, sino tomar decisiones con impacto en el futuro.
El objetivo de la planeacin estratgica tampoco es eliminar los riesgos ni minimizarlos.
Su finalidad es asegurar que se tomen los riesgos correctos en el momento oportuno.
EL TRIANGULO ESTRATEGICO
Cuando se elabora cualquier plan empresarial deben tenerse en cuenta los tres principales
actores de una estrategia competitiva: la Compaa (entendida esta como los accionistas y
su alta gerencia), el Cliente y los Colaboradores.
Cada una de estas "3C" estratgicas es una entidad viviente con sus propios intereses y
objetivos y del adecuado balance y satisfaccin de esos intereses y objetivos depende en
ltimas el xito de la empresa. Por esto se le denomina el "Tringulo Estratgico".

Cuando se observan estos tres elementos en el contexto amplio del mercado, se tienen
relaciones como las mostradas en la Fig. 2. En este caso, se muestran tres compaas
(con sus propios intereses y valores) que a su vez, tienen su propio grupo de
colaboradores. Ellos como personas, tienen tambin sus propias aspiraciones y muy
probablemente los mismos valores, pero de acuerdo con las posibilidades e intereses de
sus compaas , tienen distintos niveles y perspectivas de desarrollo, por lo cual su
desempeo es diferente. Por otra parte , cada compaa est tratando de satisfacer al
mismo grupo de clientes y slo aquella que desarrolle mejores estrategias en funcin de
esos clientes y que contrarresten las de los competidores, ser la que gane la batalla del
mercado.
Ahora, las empresas para satisfacer los intereses propios y las necesidades de los
clientes no slo generan ideas y desarrollan estrategias sino que hacen los aportes de
capital requeridos para comprar o desarrollar tecnologa; pero es su grupo de
colaboradores quienes llevan a la prctica las estrategias y dependiendo de su labor
estas sern ms o menos exitosas. Por esta razn, el plan estratgico debe considerar los
tres elementos del tringulo estratgico: los intereses de la compaa (accionistas y alta
gerencia), de los colaboradores y de los clientes.
De esta forma, la tarea del grupo de planeacin estratgica consiste en lograr el mejor
desempeo de la empresa en los factores claves del xito del negocio en relacin con la
competencia combinada adecuadamente sus puntos fuertes con las necesidades de los
clientes y alcanzando simultneamente un excelente desarrollo del recurso humano que
haga factible los dos aspectos anteriores, y por lo tanto, garantice la permanencia de la
empresa en largo plazo.
CONCEPTO DE LA PLANIFICACION.La planificacin es el proceso de establecer objetivos y escoger el medio mas
apropiado para el logro de los mismos antes de emprender la accin, la planificacin es
la cual se anticipa a la toma de decisiones GOODSTEIN NOLAN PFEFFER.
Permitiendo visualizar de mejor manera el futuro de la institucin, que se deriva de su
filosofa, de su misin, sus objetivos, metas, programas as como de sus estrategias que
van a se utilizadas. Aqu la organizacin define su visin de largo plazo y las estrategias
para alcanzarla a partir del anlisis de sus fortalezas y debilidades internas de la
organizacin, as como tambin de sus oportunidades y amenazas externas que debe
afrontar la organizacin, con la finalidad de evaluar la situacin y tomar decisiones que
le asegure el futuro.
Planificar es prever y decidir en el presente las acciones que nos conduzcan a un futuro
deseable y posible. Es importante en el proceso de la planificacin solucionar las
interrogantes tomando decisiones, las mismas que van a repercutir en el xito o fracaso
de nuestro proceso de planificacin.
La Planificacin estratgica concibe a la organizacin como un sistema abierto,
dinmico, atento a los cambios que se producirn en su entorno, estar encaminado a la

calidad antes que a la cantidad, privilegiando al pensamiento intuitivo y a la


informacin cualitativa modificada peridicamente.
Planificacin significa anticipar el curso de accin que ha de tomarse con la finalidad
de alcanzar una situacin deseada y el curso de accin, forman parte de una secuencia
de decisiones y actos realizados de manera sistemtica y ordenada.
Es importante analizar las siguientes interrogantes dentro del proceso de la
planificacin:
Existe compromiso con el proceso de planificacin?
Qu personas deben involucrarse?
Cunto tiempo es requerido a planificar?
Es muy importante el anlisis de estas respuestas para proceder a la toma de decisiones
antes del proceso de la planificacin. Hay que conocer las expectativas y requerimientos
que poseen los miembros de la organizacin, que conozcan todo sobre la misma, y as
poder tomas decisiones sin dudas sobre el trabajo que se va a realizar.
ENFOQUES DE LA PLANIFICACION

REACTIVA: Ocurren en ambientes estticos en donde las compaas


tradicionales y conservadoras tienen un largo historial de xito, tienden a
concentrarse en el pasado, y no en el futuro, oponindose al cambio.
PREACTIVA O QUE SE PREPARA PARA EL FUTURO: Es usada por muchas
empresas, este modelo de planificacin preactiva implica que se determine como
pueda su futuro y el como afectar sus operaciones para luego prepararse y
enfrentar los sucesos a presentarse.
PROACTIVA QUE DISEA EL FUTURO Y HACE QUE ESTO SUCEDA:
Considera que sus acciones darn forma al futuro, obteniendo de acuerdo a su
comportamiento el control de la organizacin.

RETOS ACTUALES DE LA PANIFICACION


El futuro no es ms que la proyeccin del presente, decamos que planificar es prever y
decidir en el presente las acciones que nos conduzcan a un futuro deseable y posible.
Cules son las acciones en el presente?, las que demandan satisfaccin de necesidades
esenciales como: falta de agua potable, servicios de salud, de educacin, transporte,
recreacin y otras ms complejas como vivienda y el desafo econmico que representa
la generacin de empleo, el control de la produccin y la distribucin de la riqueza,
equilibrando objetivos sociales.
La planificacin de los aos cincuenta y sesenta podra decirse que funcion, hoy las
variables que le diferencian nos lleva a considerar otro reto, la incertidumbre. Podemos
analizar que el futuro ha pasado de ser un objeto relativamente estable a convertirse en
un objeto voltil, por esta razn los planificadores contemporneos se enfrentan a
demasiadas fuerzas que obstaculizan la posibilidad de alcanzar predicciones correctas
Ante esta situacin, la postura ms inteligente es aceptar la incertidumbre, tratar de
comprenderla y convertirla en parte de nuestro razonamiento.

La configuracin del modelo de desarrollo, en los aos 70 basado en la gran empresa y


en economas de aglomeracin, encierra el origen del deterioro de los resultados
econmicos y de la crisis que afect la definicin de los centros urbanos, y los criterios
de la planificacin, como sustentan algunos autores.
PLANIFICACION ESTRATEGICA Y SUS CARACTERISTICAS
La Planificacin estratgica es un proceso mediante el cual quienes toman decisiones en
una organizacin, obtienen procesan y analizan informacin pertinente interna y
externa, con el fin de evaluar la situacin presente de la empresa, as como su nivel de
competitividad con el propsito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la
institucin hacia el futuro.
Esa forma de concebir la planificacin hace necesaria e imprescindible la oportunidad
de contar con un Plan Estratgico y de Desarrollo en las organizaciones, a efecto de
establecer con claridad los objetivos, metas y estrategias que permitan su desarrollo
integral dentro del contexto econmico mundial.
Qu es la Planificacin Estratgica? (CONESUP, 2003) La Planificacin Estratgica
es una poderosa herramienta de diagnstico, anlisis, reflexin y toma de decisiones
colectivas, en torno al que hacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro las
organizaciones e instituciones, para adecuarse a los cambios y a las demandas que les
impone el entorno y lograr el mximo de eficiencia y calidad de sus prestaciones.
Alcides Aranda Es un proceso de ostin que permite visualizar, de manera integrada
el futuro de la institucin, que se deriva de su filosofa, de su misin, de sus
orientaciones, de sus objetivos, de sus metas, de sus programas as como de sus
estrategias a utilizar para asegurar su logro.
El propsito es el de concebir a la institucin, no como un ente cerrado, aislado sino
como un sistema abierto y dinmico, sensible a las influencias externas y lista para
responder a las exigencias del medio.
En la misma obra cita a Serna quien lo define como Proceso mediante el cual una
organizacin define su visin de largo plazo y las estrategias para alcanzarla a partir del
anlisis de sus fortalezas y debilidades internas de la organizacin; oportunidades y
amenazas externas que enfrenta la organizacin, con el fin de evaluar la situacin y
tomar decisiones para asegurar el futuro.
Cuando cita a Miklos y Tello quienes lo toman como un Proceso de reflexin sobre el
qu hacer para pasar de un presente conocido a u futuro deseado.
Considerada de este modo la planificacin estratgica, pretendemos definir cmo est,
hacia donde debe ir y cmo puede llegar all.
Con este propsito se analizar principios bsicos de la planificacin estratgica
propuestos por ARANDA, A.

DEMOCRATICA

La planificacin es democrtica y participativa en la medida que fomente la


colaboracin de todos los integrantes de la organizacin en la formulacin, ejecucin y
evaluacin del plan.
Lo importante es que los actores de la planificacin estratgica se sientan parte del plan
y como tal asuman el compromiso de apoyarlo y respaldarlo.

INTEGRAL

La planificacin es integral u holstica, cubre la totalidad de las funciones de


empresariales, (ventas, desarrollo del talento humano, marketing, finanzas, etc.),
sumando los esfuerzos para lograr un todo armnico.

FLEXIBLE

La planificacin no es perfecta, requiere incorporar en el proceso de formulacin y


ejecucin ciertas alternativas estratgicas de cambio no prevista inicialmente, como son
las generadas por adelantos cientficos, tecnolgicos, administrativos, polticos,
directrices generales, entre otras. Requiere entonces se realice una revisin constante.

OPERATIVA

Procura la cristalizacin de acciones concretas y especficas en los planes, programas y


proyectos que se planteen para el desarrollo institucional. Es decir que la Planificacin
debe tener un alto grado de factibilidad y vialidad en hechos reales y concretos. Para
ello debe estar en correspondencia directa con el presupuesto y los niveles de direccin.

CRITICA Y AUTOCRITICA

La planificacin fomenta la crtica y autocrtica profunda y cuestionadora de la realidad


y el statu quo de la organizacin con miras a que se constituya en la base de los
planteamientos estratgicos de cambio e innovacin.

SISTEMICA

Este elemento se asocia al principio de integralidad, dado que es fundamental considerar


a la organizacin como un todo, que analice sus componentes: entradas, procesos y
productos as como sus interacciones y la retroalimentacin, con el fin de lograr mayor
calidad en su funcin y servicio.

PROSPECTIVA

Determina en forma creativa y dinmica el futuro deseado de la institucin susceptible


no solo de ser diseado sino tambin construido. Este futuro aporta una serie de
elementos para la toma de decisiones ya que identifica amenazas y oportunidades que a
la postre sirven para identificar polticas y acciones alternativas.

EVALUATIVA

La planificacin incorpora en su proceso a la evaluacin, en el propsito de comprender


y confrontar lo ejecutado respecto de lo planificado; recomendar correctivos cuando
fuere del caso o simplemente para perseverar en los aciertos mediante acciones de
seguimiento y retroalimentacin.
LA PLANIFICACION ESTRATEGICA.
Proceso mediante el cual una organizacin define su visin de largo plazo y las
estrategias de sus fortalezas y debilidades internas de la organizacin, oportunidades y
amenazas que enfrenta la organizacin, con el fin de evaluar la situacin y tomar
decisiones para asegurar
Es un proceso porque se trata de un conjunto de acciones y tareas que involucran a
todos los miembros de la organizacin en la bsqueda con respecto al que hacer y
estrategias adecuadas para su perfeccionamiento siendo tambin un instrumento, debido
a que constituye un marco conceptual orientado a la toma de decisiones encaminadas a
implementar los cambios requeridos.
La Planificacin Estratgica es un proceso lgico y sistemtico que permite alcanzar un
consenso sobre las decisiones estratgicas ms importante de la empresa permitiendo
obtener beneficios tales como:

Integra el desarrollo de objetivos, metas, estrategias, polticas y funciones a


travs de toda organizacin.
Proporciona un mtodo mediante el cual se decide por adelantado lo que se va
hacer, cundo, cmo y quin lo va a realizar.
Documenta los impactos futuros esperados, por causa de las decisiones actuales.

Las condiciones fundamentales para iniciar la formulacin de un plan estratgico de


desarrollo, es contar con informacin cualitativa y cuantitativa de la institucin. Esta
informacin debe ser selecta, bsica y actualizada.
El proceso de Planificacin Estratgica debe considerar lo siguiente:

Participacin y soporte de alto nivel


Un enfoque disciplinario pero sencillo
Participacin del personal
Comunicacin de los planes a travs de toda organizacin
Integracin de la planificacin con el poder decisorio
Revisiones peridicas de las metas y revisin de los planes para considerar las
condiciones cambiantes.

Debe incluir:

La debida organizacin
Anlisis y pronstico del medio
Definicin de los objetivos

Modelos
Desarrollo del planes

La Planificacin Estratgica ha sido explicada como un proceso cuyo objetivo


principal es el compatibilizar a la organizacin con su entorno, de manera tal que esta
alcance el xito, para obtener dicha compatibilidad es necesario analizar una serie de
factores externos e internos en constante cambio que deben ser considerados, por lo que
es necesario analizar modelos que ayudaran a simplificar los procesos de Planificacin
Estratgica dichos modelos nos permitirn identificar, simplificar y explicar procesos y
relaciones existentes en los fenmenos a estudiar mediante la aplicacin de un modelo
en el proceso de Planificacin Estratgica.

Planeacin
Estratgica

Qu se
debe
hacer?

Planeacin tctica
u operativa

Como
se debe
hacer?

DIFERENCIA
ENTRE
LA
PLANEACION
PLANIFICACION ESTRATEGICA

TRADICIONAL

Para tratar este tema, bsicamente se considera el cuadro que presenta Alcides Aranda
en su obra Planificacin Estratgica.
ELEMENTOS DE
COMPARACION
ORIGEN
Valor privilegiado
Sistema
Proceso
Medio Ambiente
Informacin
Ciclo
Finalidad
Producto
Ambiente

PLANEACION
TRADICIONAL
ANTES DE 1970
Eficiencia
Cerrado
Inductivo
Estable
Cuantitativa
Largo y discontinuo
Plan esttico
Decisiones
orientadas
hacia el futuro
Interno

PLANEACION
ESTRATEGICA
A PARTIR DE 1975
Eficacia
Abierto
Deductivo
Cambiante
Cuanti-cualitativa
Mediano, corto, continuo
Plan evolutivo
Decisiones actuales a
partir del futuro.
Interno-externo

Este cuadro permite establecer que la planeacin estratgica se instrumenta apenas a


partir de 1975, es decir es absolutamente reciente y diametralmente opuesta a la
planeacin tradicional que se realizaba hasta antes de esta posicin innovadora. Ms
todava, cuando en los ltimos aos todos los elementos de la ciencia y de la tcnica se
han desarrollado vertiginosamente en bsqueda del perfeccionamiento, a punto que
todos los Estados, organizaciones de todo nivel lo han tomado como primera estrategia
de desarrollo.
Si se consideran los elementos de comparacin, aparte de su aparecimiento en el
tiempo, se establece el valor privilegiado de la eficiencia y de la eficacia, es decir que
tradicionalmente se planificaba para el trabajo, la estrategia a ms de considerar el
trabajo, se preocupa del cumplimiento de los objetivos. En cuando al sistema la
tradicional se manifestaba en forma cerrada e inflexible sin admitir modificaciones en
su desarrollo, en tanto que la estrategia es abierta, permite el desarrollo de procesos de
reingeniera en cualquiera de sus etapas. En cuanto al proceso son diametralmente
opuestos, la tradicional utiliza el procedimiento inductivo y la estratgica el
procedimiento deductivo. En los elementos medio ambiente y finalidad para la
tradicional es estable, esttico e inmutable, mientras que la estratgica es cambiante,
continua y evolutiva. La informacin utilizada por la tradicional es nicamente
cuantitativa, es decir solamente se preocupa de la cantidad, en cambio la estratgica es
cuanti-cualitativa, es decir se preocupa tanto de la cantidad como de la calidad de sus
procesos. Si al ciclo se refiere, la tradicional la considera en un tiempo largo y
discontinuo, para la estratgica se considera un tiempo mediano, corto y contnuo. En
cuanto al producto en la tradicional las decisiones estn orientaciones actuales se
consideran a partir del futuro; y, el ambiente de la planificacin en la tradicional se
considera solamente a lo interno, mientras que en la estratgica se consideran los
internos y externos.
METODOLOGIA DE LA PLANIFICACION ESTRATEGICA
MOMENTO EXPLICATIVO
Para iniciar el trabajo se hace referencia explicativa a la problemtica intra, y extra
organizacional ocurrida en el pasado y en el presente, y lo que tiende a ocurrir en el
futuro, a que en base de ello se fundamente los objetivos, polticas y acciones
especficas de cambio.
VISION
En las organizaciones, es til proyectar el concepto de misin hacia un futuro, dando
lugar as a la visin, estas imgenes futuras, que no siempre est declarada formalmente,
pero est presente en los lderes de la institucin, facilita a los individuos el
conocimiento de los medios y formas de cumplir con la declaracin de misin.

La visin, proyecto de futuro o intencin estratgica, consiste en definir en pocas


palabras y de la forma ms clara posible el proyecto o modelo al que tiende la
institucin, haciendo especial hincapi en los rasgos distintivos que pretende desarrollar
respecto a organizaciones similares.
La visin es la apreciacin idealizada de los que los miembros de la organizacin
quieren a futuro. Recoge lo valioso del pasado y la prepara para el futuro. La visin
debe ser coherente con la misin. Una vez analizado todos los pasos empleados dentro
de este proceso es importante conocer la concepcin de lo que es planificacin.
La planificacin es un instrumento que favorece a la cohesin interna, est orientada
hacia el cumplimiento de objetivos, acta como una herramienta til para la toma de
decisiones fortaleciendo el desarrollo en cada una de las reas de la organizacin, esto
permite lograr una innovacin y participacin, del entorno tanto interno como externo.
La Planificacin Estratgica observa las consecuencias de causa y efecto durante un
tiempo determinado, permitiendo que si la perspectiva futura no le agrada, la decisin
puede cambiarse fcilmente. La base de la Planificacin Estratgica es la identificacin
metdica de las oportunidades y peligros que surgen en el futuro, combinando con otros
factores datos que sern una base para que la organizacin pueda tomar las mejores
decisiones en el presente y permitir explotar las oportunidades de evitar peligros.
MISION
La misin es la concepcin implcita del por qu de la organizacin, su razn de ser
representa las cualidades y caractersticas que explican la existencia de la institucin
ante los ojos de la sociedad, en esencia constituye su finalidad expresada en sentido
filosfico y paradigmtico.
Dentro de la misin se identifica las tareas y actores inmersos en el logro de los
objetivos de la organizacin, la misin es uno de los aspectos con mayor importancia
dentro del proceso de Planificacin Estratgica ya que aqu se justifica la razn de ser la
compaa, los propsitos, funciones y mtodos utilizados par cumplir dicho propsito.
La misin enuncia la razn de ser de las empresas y se comunica a travs de una
oracin que define el propsito fundamental de su presencia, estableciendo as la
diferencia existente con relacin a otras universidades.
Principios de la Misin:

Responsabilidad.
Integridad y transparencia.
Creatividad y austeridad.
Liderazgo y participacin.
Democracia y transparencia.

El Propsito de la misin consiste en dar claridad a los miembros de la organizacin,


manteniendo un enfoque interno y no externo para otros grupos de inters.

La misin no es diseada con el objetivo de expresar fines concretos, si no ms bien


para proporcionar motivacin, directrices generales de una imagen, una tnica y una
filosofa encaminada para guiar. Existen importantes razones que justifican esta forma
de proceder a la hora de formular la declaracin de la misin. Entre ellas:
-

Los objetivos y estrategias, las mismas que no limitan la creatividad tan


necesaria en los entornos.
Las declaraciones redactadas en trminos especficos restringen el
crecimiento de la institucin y de sus demandas en los diversos grupos de
inters.

Al elaborar la misin nos va a proporcionar las siguientes ventajas dentro de las cules
tenemos las siguientes:

Ayuda a concentrar el esfuerzo humano en una direccin comn, asegurando


la unidad de propsito dentro de la organizacin, logrando conseguir
objetivos comunes.
Sirve como formula general para la asignacin y utilizacin eficiente de los
recursos organizativos, ayudando a los lderes a ordenar productivamente el
conflicto interno para el logro eficaz de los fines de la organizacin.
Se constituye como una base para el desarrollo posterior de los objetivos y
estrategias de las diferentes unidades de la organizacin, sirviendo como
paraguas par el proceso de planificacin y toma de decisiones.
Constituye un medio de control social, conduciendo al logro de los objetivos
socialmente justificables que trascienden de sus propios intereses
individuales.
Facilita el proceso de identificacin, lealtad y compromiso de los individuos
hacia la organizacin a la que pertenecen al descubrir su filosofa y valores
para su xito futuro.

OBJETIVOS
Enunciado general de una situacin determinada que la organizacin espera alcanzar en
el marco de su finalidad y mediante el cumplimiento de sus funciones. Exposicin
cualitativa, pero susceptible de ser cuantificada, en los fines que pretende alcanzar.
POLITICAS
La poltica constituye el elemento que da direccionalidad y orientacin al plan. Son
formuladas a partir de la misin y los objetivos institucionales. La mayor
responsabilidad y compromiso en su estructuracin recae en los mximos directivos de
las organizaciones.

ANALISIS SITUACIONAL

ANALISIS INTERNO
Nos ayuda a conocer las capacidades de la institucin, es necesario llevar a cabo un
anlisis profundo de sus funciones internas, operaciones, estructura, recursos y
habilidades. Esto nos permitir identificar las fuerzas y debilidades de la institucin de
manera conjunta con las oportunidades y amenazas.
FORTALEZAS
Son aquellos factores en los cuales la organizacin se encuentra bien, ha conseguido
logros y posee ventajas competitivas en relacin con otros centros educativos similares
de la regin y pas. Estos logros son en todas las reas de su competencia
Considerando lo expresado, las fortalezas se constituyen en poderosas fuentes
propulsoras del desarrollo de la organizacin y posibilitan la consecucin de los
objetivos institucionales, se puede decir que son las potencialidades que vigorizan y
robustecen las acciones de una institucin para de acuerdo a su visin y misin lograr el
mejoramiento y perfeccionamiento posibles.
DEBILIDADES
Son las limitaciones o fuerzas restrictivas que provocan la vulnerabilidad de la
organizacin dificultando e incluso llegando a impedir el logro de los objetivos
propuestos.
Consecuentemente, es el momento en el que se debe identificar los nudos crticos, y de
este modo sentar las bases para determinar las estrategias efectivas de solucin.
ANALISIS EXTERNO
Con el propsito fundamental de operar en un entorno ms dinmico y cambiante, los
directivos de las organizaciones necesitan de un mtodo que les permita obtener, tratar
y analizar la informacin externa que afecta a estas organizaciones, en esta etapa del
proceso metodolgico permitir conocer las oportunidades y amenazas que plantea el
entorno de la institucin para en lo posterior desarrollar los objetivos y acciones
estratgicas orientados a explotar las primeras y neutralizar las segundas.
En trminos generales, las organizaciones tienen que estar al da en las fuerzas claves
del microentorno (demogrfico, econmico, tecnolgico, poltico, legal, socio cultural)
que afectan a la organizacin. Debe saber tambin quienes son los actores ms
significativos del microentorno (clientes, competidores, canales de distribucin,
proveedores) que afectan a su capacidad de conseguir beneficios en el mercado.
OPORTUNIDADES
Uno de los principales objetivos es estar al da en la valoracin del entorno, es
descubrir nuevas oportunidades. Se define a la oportunidad de marketing como un

mercado especfico en que la organizacin podra desarrollar acciones de marketing


disfrutando ventajas competitivas.
AMENAZAS
Una amenaza es un reto procedente de una tendencia o desarrollo desfavorable del
entorno que conducira, en ausencia de las acciones de marketing adecuadas a una
prdida de posicin del ente en el mercado.
Matriz FODA
La matriz FODA, es un instrumento que sirve para tabular, ordenar y servir de base para
el posterior anlisis del mayor o menor impacto de las fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas; lo cual permitir buscar e identificar las mejores alternativas
para plantear las estrategias de cambio
ENTORNO GENERAL
Entorno General
A la hora de realizar el anlisis, es siempre interesante iniciarlo de lo ms general a lo
ms concreto, de esta forma nos permite asegurar que contemplamos todos los factores
que influyen indirecta o directamente en nuestra organizacin.
En este captulo, nuestro objetivo ser determinar los factores generales del entorno
que pueden tener una incidencia en el presente o futuro de nuestra empresa.
La empresa se desenvuelve en un marco de actuacin determinado por factores que
tienen una incidencia en el comportamiento de la misma, por ello es esencial su estudio
y anlisis. Estos factores son evolutivos, por lo tanto, el anlisis tiene que realizarse con
una cierta periodicidad.

Cmo definir el Entorno?


Podemos definir el entorno como aquellos factores externos a la organizacin que son
susceptibles de incidir directa o indirectamente, en las tendencias a corto y largo plazo
de la empresa. El anlisis del entorno general estudia los factores socio-culturales,
tecnolgicos, poltico-legales, ecolgicos y medioambientales de forma agrupada.
Objetivo
El estudio del entorno tiene como finalidad el desarrollo de acciones estratgicas,
mediante el anlisis de los factores que lo integran y su diagnstico de oportunidades y
amenazas ante nuestras fortalezas y debilidades.
El anlisis del entorno es siempre para los empresarios y analistas el ms
controvertido, motivando preguntas como:
Merece la pena el esfuerzo de complementarlo en nuestros planes?

Su empresa no es un isla y, sin lugar a dudas, se encuentra afectada por


las condiciones del entorno, la importancia e influencia que puedan
tener sobre su organizacin los factores anteriormente enumerados
determinar el nivel de profundidad con el que se deber realizar en el
anlisis.
Influye el Entorno en la Estrategia, y como consecuencia, en la
empresa?
Desde el punto de vista de la estrategia, no afecta igual a la grande
como a la pequea empresa. Por ejemplo, las grandes empresas
disponen de medios para poder influir en las situaciones del entorno, por
el contrario, en el caso de la PYME, su mayor oportunidad es
anticiparse a esos cambios, aprovechando la mayor flexibilidad de su
estructura, para mejorar su posicin.
Clasificacin de Entorno
Para ver y asimilar mejor el anlisis del entorno, nos ayudar una rpida clasificacin,
por dos conceptos: Influencia y Proximidad.
Influencia: Por Influencia entendemos aquellos factores que inciden o pueden incidir,
de forma ms o menos directa, en el comportamiento de nuestra organizacin.
Proximidad: Por Proximidad entendemos aquellos factores que, influyendo en nuestra
organizacin, se encuentran ms cerca o lejos de nuestros rganos de decisin.
Anlisis del Sector: Consiste en el anlisis de las fuerzas que condicionan la
actividad del Sector, siguiendo el esquema de M. Porter:

Competitividad propia de empresas del mismo sector.


La fuerza de los Clientes.
La fuerza de los proveedores.
Los frenos a la entrada y obstculos a la salida.
Fcil acceso a productos sustitutivos.

Anlisis de la actividad: Es el estudio del anlisis de las variables que influyen en el


comportamiento de la actividad. Podemos realizar dos grandes divisiones: empresas
comerciales y empresas industriales.
Algunas de estas variables son:
En empresas comerciales: PIB, Consumo Privado, Inversin privada y
pblica, Gasto Pblico, Exportaciones, Importaciones, Tasa de
Inflacin, Tipos de inters, Tipos de cambio, Aranceles,...
En empresas Industriales: Tasa de Salarios, Impuestos, Formacin
profesional, Importaciones, Seguridad Social, Tasa de Inflacin, Tipos
de Cambio, Tipos de inters,...


Anlisis del Mercado: Es el estudio de los factores y relaciones que condicionan el
comportamiento del mercado en el que operamos.
Anlisis Internacional: Consiste en el anlisis de los factores y relaciones
internacionales que, de forma causal, puedan tener influencia en el comportamiento de
nuestro Sector o Mercado y, por relacin, con nuestra organizacin.
Factores Influyentes en el Entorno
La nica constante que existe en el entorno es el cambio: desde nuevas normativas,
nuevos niveles de formacin e informacin por parte de los consumidores, diferentes
ciclos econmicos, etc.... Por lo que es necesario para el directivo y empresario actual,
conocerlos de forma permanente. Esos factores los podemos agrupar en:

Factores Econmicos
Socio Culturales
Tecnolgicos
Polticos Legales
Ecolgicos y medioambientales

Su estudio nos tiene que proporcionar conclusiones propias para cada empresa, con el
fin de permitirnos conocer las oportunidades y amenazas que se presentan.
Las Oportunidades
Entendemos, como oportunidad, la posibilidad que tiene la empresa de alcanzar una
posicin que le permita obtener mejores resultados que sus competidores, (Una mejor
posicin Competitiva).
El grado de atencin que dedicaremos a cada oportunidad estar determinado por:
o Su factibilidad
o Su alcance.
Es evidente que existe, en la gran mayora de casos, un nivel de concurrencia ante las
oportunidades, es decir, que las empresas ms flexibles, giles y mejor posicionadas,
partirn con un mayor porcentaje de probabilidades de xito, en el aprovechamiento de
las mismas.
Las Amenazas
Lgicamente, todas las situaciones de cambio no siempre son favorables para la
empresa, o dicho de otro modo, presentan oportunidades.
Es decir, la empresa debe prepararse para reaccionar ante situaciones desfavorables,
que seguro se le presentarn en forma de amenazas.
El grado de atencin que dedicaremos a cada amenaza estar determinado por:
o Su factibilidad

o Su alcance

Agrupacin de Factores
A partir de este punto, empezaremos a estudiar aquellos factores que componen las
cinco grandes fuerzas del entorno, que son las siguientes:
FACTIBILIDAD
FACTORES ECONOMICOS
FACTORES SOCIO-CULTURALES
FACTORES TECNOLOGICOS
FACTORES POLITICO-LEGALES

A
L
C
A
N
C
E

FACTORES ECOLOGICOS Y MEDIOAMBIENTA.

Anlisis de Factores Econmicos


El anlisis de los factores econmicos es importante, ya que nos sirve para determinar
tanto los ciclos econmicos como la demanda.
Estos factores son: Inflacin, desempleo, subempleo, canasta bsica, PIB, Balanza
Comercial, Presupuesto.
DESEMPLEO
o Tasa de poblacin en paro: Nos indica el % de la poblacin que,
estando en edad de trabajar, se encuentra en el paro o desempleada.
Poblacin Desempleada
Poblacin en edad de trabajar (activa)
o Tasa de poblacin en edad de trabajar: Nos indica el % de poblacin
en edad de trabajar:
Poblacin Empleada
Poblacin en edad de trabajar
o Tasa de poblacin empleada: Nos indica el % de poblacin en edad de
trabajar que est empleada.
Poblacin Empleada
Poblacin en edad de trabajar (Activa)

El Precio del Dinero


Son los tipos de inters y condicionan directamente el volumen de compras y, de forma
especial, a todos aquellos bienes que utilizan la financiacin como forma habitual de
venta, as como el ahorro y la inversin. Variaciones en los tipos de inters generan,
entre otras, las siguientes consecuencias:

SU SUBIDA

Disminuye el volumen de ventas mediante financiacin.


Fomentar el Ahorro y disminuye la Inversin.

SU BAJADA

Aumentar el volumen de compras .


Aumentar la inversion.

Impuestos
SU INCREMENTO

Reduce el poder adquisitivo.

SU DEINCREMENTO

Aumentar el potencial de compras de los consumidores.

Inflacin
Es el aumento en % de los precios durante un ao.
Sus repercusiones principales son:
En cuanto a costes de empresa: determinar el aumento de costes y
gastos relativos a la adquisicin de materias primas, salarios, alquileres,
etc..
En cuanto al consumidor: anticipando sus decisiones de compra.
En cuanto al poder adquisitivo: determinando la cantidad de bienes y
servicios que puede adquirir con sus ahorros e ingresos.
En resumen:
En Resumen, la inflacin implica:
Incremento de precios
Incremento de costes
Prdida de poder adquisitivo
Distorsin en el resultado empresarial (Contable)
Tasa de inflacin.-Es el aumento en % de los precios durante ese ao. Para su clculo
utilizamos el ndice de Precios al Consumo (IPC):
IPC de n - IPC de n-1 x 100
IPC de n-1

Donde n = ao actual
n-1 = ao anterior

ndice de Precios de Consumo (IPC).- Se calcula analizando la


variacin de precios, entre el mes actual y el mismo del ao anterior,

de la llamada "cesta de la compra" que son los productos ms


frecuentemente comprados por los habitantes de un pas.
(Alimentacin, Cultura, Medicina, Menaje, Transporte, Vestido,
Vivienda y otros).
El mtodo de realizacin para su clculo, en el caso Espaol, es una encuesta de
presupuestos familiares (EPF).
Un mayor nivel de rentas provoca un menor peso de los productos bsicos como por
ejemplo la alimentacin.
Para realizar proyecciones econmicas en el tiempo, es necesario tener en cuenta el
efecto de la inflacin. A ello se le denomina deflactar y se calcula de la siguiente forma:
Dividiendo el valor por el ndice de precios del ao base.
Valor de la Moneda
Apreciacin (Si nuestra moneda sube de valor)
Nuestros productos sern ms caros en el exterior, seremos menos
competitivos en las exportaciones. Sin embargo, los productos adquiridos
del exterior del pas (Importaciones) sern ms competitivos
Depreciacin (Si nuestra moneda baja de valor)
Nuestros productos sern ms competitivos en el exterior, nuestras
exportaciones sern ms competitivas. Sin embargo, los productos
adquiridos del exterior del pas (Importaciones) sern menos
competitivos.
Crecimiento Econmico Real
Lo podemos definir como la produccin de productos y servicios del pas, menos los
aumentos producidos por la inflacin. Su evolucin nos indica la tendencia de la
demanda. Representacin = Produccin del Pas - Inflacin.
Producto Interior Bruto (PIB)
Es la produccin total de todos los bienes y servicios finales producidos en un pas
durante un ao, indiferentemente de que la propiedad sea nacional o extranjera.
Producto
Interior
Bruto

Producto
Interior
Bruto

Rentas
Producidas
Fuera del pas
Por nativos del
mismo

Rentas
producidas por
extranjeros en el
pas

Anlisis de Factores Econmicos


Producto Interno Bruto (PIB)
Es la produccin total de todos los bienes y servicios finales producidos en un pas
durante un ao, indiferentemente de que la propiedad sea nacional o extranjera.

Producto
Interior
Bruto

Producto
Nacional
Bruto

Rentas
Producidas fuera
del pas por
nativos del
mismo

Rentas
Producidas
por
extranjeros
en el pas

Producto Nacional Bruto (PNB)


El Producto Nacional Bruto valora no lo que se produce en el pas, sino la produccin
realizada por los ciudadanos del mismo sin importar dnde.

PNB

PIB +

Rentas
Producidas por
nativos fuera del
pas.

Rentas
Producidas
por
extranjeros
en el pas

PNN: Producto Nacional Neto es igual al PNB menos las amortizaciones.

Anlisis de Factores Socio-Culturales


El anlisis de estos factores tiene un triple objetivo:
Primero: Analizar la posible evolucin y tendencias que puedan afectar al futuro de la
empresa.
Segundo: Diagnosticar qu evoluciones o tendencias se nos presentan como
oportunidades y amenazas.
Tercero: Decidir las acciones ms adecuadas para aprovechar las oportunidades y para
defendernos de las amenazas.
Estos factores son:

Grado de Formacin
Seguridad Ciudadana
Defensa del consumidor
Distribucin de la poblacin
Conductas de consumo
Fuerza sindical
Cambios en la familia

Valores sociales
Calidad de vida
Grado de Formacin.- El grado o nivel de Formacin del Consumidor afecta
significativamente a la empresa. En la actualidad existe un incremento sostenido de
dicho nivel que repercute en:
Un mayor consumo de productos relacionados con la cultura.
Un mayor nivel de informacin y, por lo tanto, un mayor criterio de seleccin.
Un mayor grado de exigencia en las conductas de consumo.
Una mayor valoracin del tiempo en general y del de ocio en particular.
Seguridad ciudadana.- La seguridad ciudadana y la conflictividad social son dos
parmetros que las empresas tienen muy en cuenta, en el momento de realizar sus
inversiones.
Cuando la tendencia de estos factores es negativa, se produce una situacin de freno a
nuevas inversiones. Cuando la conflictividad persiste o se incrementa, se puede llegar
incluso a situaciones de desinversin, lo que conlleva una disminucin del poder de
compra de los ciudadanos.
Dentro de la seguridad ciudadana entendemos todos los factores que implican "un
paraguas" de proteccin al ciudadano: baja delincuencia, asistencia sanitaria, acceso a la
formacin, etc.

Representacin

Conflictividad Social

Seguridad ciudadana

Menor inversin

Menor renta

MENOR FACTURACIN DE LA EMPRESA

Menor consumo

Defensa del consumidor.- En la actualidad existe una tendencia a que el consumidor se


encuentre cada vez ms protegido e informado de sus derechos.
Es importante que la empresa tenga en cuenta esta tendencia y tome las medidas
oportunas, para adaptarse a la misma y/o aprovechar las oportunidades.
Muchas empresas han reaccionado creando un departamento propio de defensa del
consumidor.
Distribucin de la poblacin.- La distribucin de la poblacin y su evolucin son
factores que el analista debe tener en cuenta. Por ejemplo:

Distribucin geogrfica.- La distribucin Geogrfica afectar a temas tan importantes


como: canales de distribucin, logstica, as como a medios y campaas de Marketing.
Distribucin por edades.- La distribucin por edades es algo que afecta a mltiples
sectores, as en el caso de algunos pases, que cuentan con una baja tasa de natalidad, el
envejecimiento de la poblacin provoca movimientos y cambios en muchos sectores y
tambin la aparicin o promocin de otros.
Relacionados con la natalidad
Autoescuelas
Educacin
Jugueteras
Alimentacin Infantil
Parques de Infancia
Guarderas
Medicamentos
etc....

Relacionados con la tercera edad


Turismo
Personas de Compaa
Asistencia sanitaria en casa
Medicamentos
Ocio
Clnicas Geritricas
etc....

Conductas de consumo.- Son mltiples los factores que influyen en los cambios de
conductas de los consumidores. Algunos ejemplos pueden ser la utilizacin de nuevos
canales comerciales, por ejemplo las grandes superficies, tambin el acceso a nuevas
tecnologas, como la compra de libros por Internet, o movimientos sociales como la
incorporacin de la mujer al trabajo, aportando una mayor capacidad de compra a la
unidad familiar.
Los factores que determinan los cambios de consumo en los principios del siglo XXI
son:
Menor Tiempo para las tareas domsticas
Introduccin de la Tecnologa en las familias (Internet)
Mayor nivel de informacin y de alternativas de ocupacin del ocio (TV por
cable, Viajes)
Sensibilizacin por el medio ambiente
Tienda Global: Compra Local (comprar localmente en cualquier parte del
mundo)
Fuerza sindical.- La evolucin de la fuerza de sindicatos, as como la valoracin de
cmo afectar sta a corto y medio plazo a nuestro sector, es uno de los factores
importantes en el anlisis del entorno, ya que puede incidir directamente en nuestra
competitividad, sobre todo cuando se compara con empresas situadas en el exterior del
pas.
Cambios en la familia.- La unidad familiar es la primera clula de consumo, por ello el
analista debe dedicarle una especial atencin, ya que su evolucin puede alterar de
forma significativa los hbitos y tendencias de consumo. El aumento de separaciones y
divorcios, as como la disminucin de matrimonios, el retraso de la incorporacin de los
jvenes al trabajo y la tendencia que los dos miembros de la pareja trabajen han
provocado claros cambios en la eleccin de productos y conductas de consumo.

Ejemplos:
La aparicin de productos y servicios dedicados a personas con poco tiempo para las
tareas domsticas y la rpida aparicin de la tecnologa en la familia (Internet).
Valores sociales.- La sociedad permanece en una continua evolucin y sta conlleva
modificaciones constantes en los valores sociales.
Valores en alza
Como por ejemplo:
- la solidaridad
- cuidado por el medio ambiente
- proteccin a la naturaleza
Valores a la baja
Como por ejemplo:
- el culto al xito
- la tica en los negocios
- etc.
Calidad de vida.- El incremento de recursos econmicos, unidos al incremento de
formacin, conlleva:
Un mayor poder adquisitivo y
Un mayor poder cultural
Lo que produce nuevos comportamientos: ya que lo importante no es slo la cantidad
sino tambin la calidad, por ejemplo en la nutricin, en la ocupacin del tiempo libre,
lectura, msica, deporte, viajes, etc. Utilizacin cada vez mayor de las tecnologas:
Internet, Telfonos mviles, Televisin por cable, Tarjetas de crdito, etc.
En definitiva se valora mucho ms: la Calidad, la Salud y el Tiempo
Anlisis de Factores Tecnolgicos
Al igual que los factores socio-culturales su anlisis tiene un triple objetivo:
Primero: Analizar la posible evolucin y tendencias que puedan afectar al futuro de la
empresa.
Segundo: Diagnosticar qu evoluciones o tendencias se nos presentan como
oportunidades y amenazas.

Tercero: Decidir qu acciones son las ms adecuadas para aprovechar las oportunidades
y para defenderse de las amenazas.
Entre los factores tecnolgicos tenemos:
Es fcil de disponer de personal especializado
El disponer de personal especializado nos permite acortar la curva de experiencia y
disminuye los tiempos y riesgos de los proyectos.
Nuestra ubicacin nos permite disponer de modernas estructuras
En un mercado cada vez ms global disponemos de modernas infraestructuras de
comunicaciones, Universidad, que nos permiten competir globalmente.
Disponemos de un entorno con los servicios tecnolgicos y logsticos necesarios
Los servicios tecnolgicos a unos procesos competitivos suponen uno de los factores
importantes para la empresa.
Es fcil la creacin o adquisicin de conocimientos tcnicos
El proceso de mejora es constante, disponer o poder disponer con facilidad de los
conocimientos tcnicos o cientficos necesarios, nos ayuda a no quedar condenados a
ser seguidores.
Empleamos los recursos necesarios en investigacin y desarrollo
La inversin ha de ser una constante en la empresa, que busque mantener su
competitividad en el tiempo y debe ser realizada tanto en momentos de bonanza, como
en momentos de crisis.
Unimos la adaptacin al mercado a la Investigacin y Desarrollo(I+D)
Es vital trabajar con el modelo I+D+A. La adaptacin es lo que en un entorno
competitivo como el actual, da sentido a la I+D y no a la inversa.
Tenemos cultura en la adaptacin de nuevas tecnologas
Tener cultura y experiencia en la adaptacin de nuevas tecnologas, permite tener la
organizacin en guardia, y que los "saltos" tecnolgicos sean menos traumticos.
Uno de los grandes retos de las empresas en el siglo XXI, es la utilizacin de las
tecnologas de forma eficiente, es decir, que redunde en una mayor calidad en los
productos o servicios al usuario final.
Las empresas cada vez asumen un mayor riesgo en el proceso tecnolgico debido
fundamentalmente a que la tecnologa va dejando de ser una fuente de ventaja
competitiva, ya que sta supone a corto plazo un nivel de supervivencia.

As por ejemplo:
Disponer de tecnologa en sectores como banca, automviles o alimentacin y
construccin no supone grandes ventajas, sin embargo, l no disponer de la tecnologa
supone no poder sobrevivir en el mercado actual.
La tecnologa la podemos suscribir en tres grandes campos:
Tecnologa de uso
Es aqulla necesaria para ser competitivos a corto plazo, redunda en poder ofrecer una
relacin coste-calidad acorde con las necesidades de mercado y con la que ofrecen
nuestros competidores.
Tecnologa de avance
Las denominamos as porque son aquellas que nos pueden suponer, en un momento
determinado, una ventaja a corto plazo sobre nuestros competidores.
Tecnologa estratgica
Es aquella que nos puede proporcionar a medio plazo una ventaja competitiva, y que
implica un salto cualitativo y cuantitativo importante en los mtodos y/o procesos de
mercado, produccin o gestin.
En las dos primeras, nos encontramos con empresas que ya compiten en nuestro sector,
sin embargo, en la tercera es donde encuentran las nuevas empresas nichos y
oportunidades para entrar, ya que no tienen la carga que supone tener estructuras
adecuadas a procesos ya no en vigor, por lo que la tecnologa estratgica supone un alto
esfuerzo para las empresas que estn dentro del sector no slo desde el punto de vista
econmico, sino tambin desde el punto de vista organizativo y de adaptacin.
La velocidad de introduccin de la tecnologa se encuentra determinada por la
rentabilidad, facilidad y ventajas que aporta al usuario final.
La viabilidad tecnolgica a nivel de empresa la hemos evaluado desde tres pticas:
Viabilidad tcnica.
Es tcnicamente viable, con los recursos y conocimientos que poseemos, o que son
susceptibles de que podamos poseer.
Viabilidad econmica
La viabilidad econmica es econmicamente viable desde el punto de vista de la
inversin y recuperacin de la misma. Tenemos o podemos obtener los recursos
necesarios para asegurar su buen fin?
Viabilidad en el mercado.

Supone ventajas en facilidad de uso, rentabilidad y rapidez que sean fcilmente


valoradas y percibidas por el usuario final?
Anlisis de Factores Polticos Legales
Los gobiernos ocupan un lugar preferencial en el anlisis del entorno, motivado por
varios aspectos, desde su poder de compra, pasando por su poder legislativo y su
capacidad de apoyar a nuevos sectores mediante polticas de subvenciones, sin olvidar
la incidencia de sus polticas en nuevas inversiones. Por ello es importante desde el
punto de vista del anlisis del entorno evaluar las tendencias y sus posibles
consecuencias para la empresa a corto y medio plazo.
Para ello lo desglosaremos en los siguientes apartados:
Legislacin
Legislando nuevas leyes, como en el caso de la moda, obligando a los modistos a
utilizar modelos con una talla mnima y a los fabricantes a garantizar la existencia de
tallas grandes como objetivo para combatir la anorexia, o el caso de la LORTAD para
proteger la intimidad de los datos de los ciudadanos.
En este punto lo importante es que el analista pueda analizar si la tendencia legislativa
puede afectar a la marcha de la empresa a corto o medio plazo.
Estabilidad Poltica
La existencia de estabilidad poltica infunde seguridad a la sociedad en general y al
sector empresarial en particular. Una buena estabilidad repercutir en una mayor
seguridad en las inversiones, tanto interiores como exteriores.
Poltica Econmica
Las polticas econmicas de los gobiernos pueden suponer un incentivo o una retraccin
de las inversiones. En este punto se debe considerar cmo pueden afectar las politicas
econmicas a su empresa o negocio.
Poltica Fiscal
Incide directamente en la capacidad de compra de la poblacin y en la rentabilidad de la
empresa.
Poltica Exterior
En un mercado ms global y mejor comunicado, las relaciones internacionales y la
poltica exterior de un pas tienen cada vez mayor importancia, ya que pueden
favorecer o dificultar las relaciones internacionales de la empresa.

EL SECTOR

Las Cinco Fuerzas de Porter


En el captulo anterior vimos el marco ms amplio en el que se desenvuelve la empresa,
que es el del entorno general.
En este captulo nos acercaremos al entorno ms prximo a la empresa, que es el de su
propio sector.
Las ventajas que nos aporta su anlisis las podemos resumir en:

Ampliar el nivel y la visin del anlisis.


Facilitarnos la comprensin de las relaciones que influyen en el mismo.
Anticiparnos a posibles situaciones futuras a corto, medio y largo plazo.
Evaluar y medir el grado de inters que puede tener para nosotros a corto y
medio plazo.

La metodologa que utilizaremos para el estudio del Sector es el anlisis competitivo,


tambin llamado "las cinco fuerzas de Porter".
En sus obras M. Porter define como determinantes de la atractividad del sector las
siguientes 5 fuerzas:

La competitividad propia entre empresas del mismo sector


Los frenos a la entrada de nuevos competidores y los obstculos para abandonar
el sector
La fuerza de los clientes
La fuerza de los proveedores
La facilidad de encontrar/utilizar productos sustitutivos

A continuacin veremos cmo las cinco fuerzas afectan a todas las empresas, sin
embargo, esa influencia ser variable para cada organizacin. ste ser el trabajo del
analista: determinar qu factores son los que nos afectan y su alcance.
En el siguiente grfico, podemos ver cmo interactan las 5 fuerzas

Los
Los frenos
frenos aa la
la entrada
entrada de
de nuevos
nuevos
competidores
competidores yy los
los obstculos
obstculos para
para
abandonar
abandonar el
el Sector
Sector

La
La fuerza
fuerza de
de los
los
clientes.
clientes.

La
La competitividad
competitividad
propia
propia entre
entre
empresas
empresas del
del
mismo
mismo
Sector.
Sector.

La
La fuerza
fuerza de
de los
los
proveedores.
proveedores.

La
La facilidad
facilidad de
de encontrar/utilizar
encontrar/utilizar
productos
productos sustitutivos.
sustitutivos.

Para obtener una mayor comprensin de su influencia e interaccin vamos a resumir por
pasos los movimientos de las mismas, con el objetivo de ilustrar mejor su
comportamiento, aunque en las pginas siguientes lo ampliaremos con ms detalle
Paso 1: La empresa explota una oportunidad de negocio.
Paso 2: Otras empresas ven la misma oportunidad y compiten por conseguir el mismo
valor o beneficio
Nace la Competitividad
Paso 3: Se amplia la oferta y los clientes tienen mas posibilidades de obtener mejores
Ofertas
Nace la fuerza del cliente.
Paso 4: Al subir el numero de competidores, se incrementa el numero de compradores a
los Proveedores.
Nace la fuerza de los proveedores.
Paso 5: El esfuerzo de mayor numero de competidores aumenta la demanda, y el sector
se hace apetecible para otras empresa, el grado de dificultades que estas encuentren
representara un freno o listn de entrada para las mismas.
Nacen los frenos de entrada.
Paso 6: Al aumentar la competitividad, disminuyen los mrgenes, lo que provoca que
para algunas empresas deje de ser interesante, ya que poseen mejores alternativas para
rentabilizar su inversin.
Nacen los Obstculos de Salida
Paso 7: El mercado ha ido aumentando, y otras empresas han ido buscando alternativas
al producto actual que mejoren la calidad o precio.
Nacen los sustitutivos.
Hemos visto una ilustracin que facilita el proceso de comprensin de las cinco fuerzas,
sin embargo para su anlisis debemos entrar en mayor profundidad para ello pasaremos
a analizar los factores que determinan la atractividad de las cinco fuerzas, de forma que
nos permita ver el bosque sin perder de vista el rbol.

Para facilitar su comprensin hemos expuesto todos los factores en la forma


argumentativa, es decir, que las respuestas en forma afirmativa suponen un mayor nivel
de inters hacia nosotros del sector y las negativas, implican un mayor rechazo.

La Competitividad
El objetivo del anlisis de la competitividad es estudiar el grado de inters que puede
tener para nosotros el sector, mediante el anlisis de los factores que la determinan. As,
ser ms interesante un sector donde haya menos competidores que otro donde existan
muchos, o un sector donde nuestro producto tenga una alta importancia para nuestro
cliente, que otro en el que sea marginal. Los factores son los siguientes:
El nmero de competidores es reducido
En mercados donde el nmero de competidores es reducido, la competencia no es tan
feroz y existe un mayor conocimiento de la misma.
El crecimiento de las ventas es rpido
En mercados de rpido crecimiento es ms fcil obtener un rpido posicionamiento y
obtener ventajas como las economas de escala, as como recuperar en menor espacio de
tiempo las inversiones.
Los costes de estructura necesarios son bajos
Cuando los costes de estructura son bajos, nos permiten mantener la rentabilidad, sin
hacer grandes grande sacrificios para alcanzar el punto muerto.
El producto es especializado
El hecho de que el producto sea diferenciado nos ayuda de forma efectiva a mantener la
rentabilidad, ya que entran factores como la imagen de marca, el servicio postventa, etc.
No dejando la eleccin solo en el precio.
La fuerza de los competidores es dbil
En un sector donde los competidores tienen una posicin dbil, nos podemos permitir
realizar acciones ofensivas que mejoren nuestra posicin.
Los competidores son homogneos
En sectores estables, donde los competidores son de parecidas dimensiones, se
presentan mejores resultados al tener menor participacin de empresas pequeas que se
conforman con menores beneficios.
La rentabilidad del sector es alta
Cuando la rentabilidad del sector es alta, la competitividad interna entre empresas del
propio sector es menor.
Somos importantes para nuestros clientes
Si el valor aadido que ofrece nuestro producto o servicio es importante para nuestros
clientes, eso nos permite conseguir condiciones extras, como acortamiento de plazos de
cobro , mas facilidad para conseguir entrevistarnos etc.
Somos importantes para nuestros proveedores.

Es importante el determinar el inters que tenemos para nuestro proveedor, tanto desde
el punto de vista del peso en su total de facturacin, como desde el aspecto estratgico,
ya que ello nos permite conseguir facilidades extras, como financiacin, stocks 0, etc.

Los Frenos de Entrada


El objetivo de analizar los frenos de entrada es estudiar la viabilidad de la entrada de
nuevos competidores en el sector. As, por ejemplo, cuanto menor sea el punto muerto
necesario, o ms dbil la respuesta de las empresas del sector, ms facilidades hay para
competir en el mismo. Para facilitar la comprensin hemos separado de los frenos de
entrada los obstculos de salida, que los analizaremos ms adelante.
Los principales frenos los podemos resumir en:
El punto muerto es elevado.
En un sector donde el punto muerto es elevado se crea un gran freno para nuevos
competidores, ya que se esta obligado a arriesgar mucho mas.
La imagen de marca es importante
Uno de los factores ms difcil de imitar o conseguir es el de la imagen de marca y los
atributos que pueden ir asociados como calidad, confianza, servicios, etc. Si en nuestro
segmento la imagen de marca puede ser determinante, actuar como freno para los
nuevos competidores potenciales.
El nivel de inversin inicial es alto.
Si la inversin inicial es alta, se produce un doble efecto: uno disuasorio para muchas
empresas y otro selectivo de entrada al sector, que crear un filtro o que con el tiempo
puede convertirse en una mayor homogeneidad.
Existen leyes restrictivas.
En el caso de existir leyes restrictivas, como en el caso de farmacias, gasolineras, etc. es
un freno importante a la entrada de nuevos competidores.
Es difcil entrar en la distribucin.
La dificultad al acceso de los canales de distribucin puede ser un factor de repulsin a
nuevos competidores en muchos sectores.
Los requerimientos tecnolgicos son elevados.
La necesidad de una sofisticada tecnologa, o la dificultad de acceder a ella, son factores
que limitan la entrada al sector de nuevos competidores.
El acceso a proveedores estratgicos es difcil.
Cuanto mayor sea el grado de acceso a los proveedores estratgicos, mayor ser el
grado de disuasin para la entrada a nuevos competidores.
Se requiere personal especializado.
La necesidad de personal especializado supone un freno para la entrada a nuevos
competidores por un doble sentido: el primero la dificultad de encontrarlo en el mercado
y el segundo que su coste siempre ser mayor.

El cambio de proveedor supone altas inversiones.


Si el hecho de cambiar de proveedor supone un alto coste para el cliente, en formacin,
compras de nuevos equipamientos, etc., supondr un freno de alta disuasin para
competidores potencialmente entrantes en el mismo.
Existen protecciones intelectuales o tecnolgicas
Si existen patentes o registros intelectuales o tecnolgicos, pueden suponer un freno a
futuros limitadores.
Las empresas actan contundentemente.
La experiencia en la reaccin frente a nuevas empresas del sector supone un obstculo
para nuevas empresas que intenten entrar en el sector.

La Fuerza de los Clientes


El objetivo del anlisis de la fuerza de los clientes es predeterminar quin puede tirar
ms de la cuerda para quedarse con mayor parte del beneficio, lo cual evidentemente
redundar en un mayor o menor atractivo del sector. As, por ejemplo, si existe un
nmero de clientes elevado, nuestra fuerza ser mayor, y viceversa. Los principales
factores que determinan la fuerza de los clientes los podemos resumir en:
El nmero de clientes es elevado.
Cuanto mayor sea el numero de clientes, menor ser nuestro riesgo, y mas posibilidades
tendremos de diversificar nuestra cartera, por lo tanto mayor ser nuestra fuerza e
independencia de los mismos, as como nuestra fuerza se negociacin.
Es difcil para el cliente realizar nuestro producto o servicio.
El grado de dificultad y de coste que tenga el cliente para realizar o producir nuestro
producto o servicio nos ayudar a determinar el valor que este pueda tener para l, y por
lo tanto determinar nuestra fuerza de negociacin.
La rentabilidad del cliente es alta.
Si la rentabilidad de nuestros clientes es alta, siempre tendremos mas posibilidades de
obtener mejores condiciones que en un sector donde la rentabilidad sea escasa.
Existe fidelizacin econmica por parte del cliente.
Si la para el cliente resulta econmicamente ventajoso seguir con nosotros, nos aportar
una gran fuerza en las negociaciones, situndonos en una posicin ventajosa.
Somos importantes en el producto o servicio final del cliente.
Si somos percibidos por parte del cliente como importantes dentro de nuestro valor
aadido, estaremos obteniendo una posicin de fuerza respecto al mismo.
Percibe el cliente nuestra diferenciacin.

Si el cliente percibe una diferenciacin importante para su proceso en el diseo,


innovacin, servicio, etc., respecto a la oferta de los competidores, nos permitir obtener
una ventaja de posicionamiento al no tener como nica variable competitiva el precio.
Le es difcil al cliente disponer de informacin de nuestro sector.
Cuanto mayor grado de dificultad encuentre el cliente para disponer de informacin del
sector, mas importante ser mantener buenas relaciones con el proveedor, y menor
fuerza en las negociaciones.

La Fuerza de los Proveedores


El objetivo del anlisis de la fuerza de los proveedores es predeterminar hacia qu lado
de la balanza se inclina la fuerza para poder obtener una mayor parte del beneficio. Por
ejemplo, si el nmero de proveedores es elevado, tendremos mayor fuerza de
negociacin, lo mismo pasa si nuestro sector es considerado estratgico por nuestro
proveedor. Los principales factores que determinan la fuerza de los proveedores son los
siguientes:
El nmero de Proveedores es alto.
Cuanto mayor sea el nmero de proveedores, menor ser su fuerza y viceversa.
Es difcil encontrar productos o servicios sustitutivos.
Cuanta mayor facilidad tengamos para encontrar productos o servicios sustitutivos mas
fuerza tendremos respecto a los proveedores.
El esfuerzo econmico de cambiar de proveedor es bajo.
Cuanto menor sea el coste del cambio de sustitucin de proveedor, mas fuerza
tendremos frente a los mismos.
Es difcil para el proveedor realizar nuestro producto o servicio.
Si las dificultades con las que se encuentra el proveedor para realizar nuestro producto o
servicio final son altas, tendr menor predisposicin a obviarnos y ofrecer directamente
el producto o servicio final, al mismo tiempo nos vera mas necesarios y, por lo tanto,
mas valorar nuestro valor aadido.
El nmero de clientes del proveedor es bajo.
Si el nmero de clientes que tiene el proveedor es bajo, mayor fuerza tendremos
nosotros, puesto que nuestro peso en su facturacin ser ms elevado.
Nuestro sector es estratgico para nuestro proveedor.
Cuanto mayor sea el valor estratgico que perciba el cliente de nuestro sector, mayor
ser la fuerza que obtendremos respecto a l. As, si nos ve como una nueva lnea de
negocios que le pueda reconvertir o diversificar su cartera, mas esfuerzos realizar para
apoyarnos.

La Fuerza de los Sustitutivos

El objetivo del anlisis de la fuerza de los sustitutivos es predeterminar la facilidad que


tienen nuestros clientes en encontrar productos o servicios sustitutivos, y que, por lo
tanto, determinar el valor que perciben del mismo. Por ejemplo, si le es difcil
encontrar productos sustitutivos, su predisposicin a comprar o negociar con nosotros
ser mayor; si el cambiarnos por otro proveedor le supone un alto precio, ser un freno a
la hora de decidir el cambio. Los principales factores que determinan la fuerza de los
sustitutivos son los siguientes:
Es difcil encontrar productos sustitutivos.
Independientemente al tamao, el hecho de que nuestros clientes puedan obtener
fcilmente productos sustitutivos, sin duda es uno de los factores que mas
negativamente nos pueden afectar.
La relacin coste/calidad del sustitutivo es alto.
Si la relacin coste calidad de los sustitutivos es alta, perder valor como alternativa
para los clientes, proporcionndonos una mayor fuerza.
Los argumentos de cambio del sustitutivo son dbiles.
Cuanto menos evidente y contundentes sean los argumentos del producto sustitutivo,
menor ser la fuerza que obtendr delante de nuestros clientes.
Supone altos costes para el cliente cambiarnos por otro Proveedor.
Cuanto mayor sea el coste de cambio por parte del cliente, menor ser la fuerza de los
sustitutivos.
Obstculos para Salir
El objetivo del estudio de los obstculos de salida es analizar qu empresas tienen ms
posibilidades de mantenerse en situaciones desfavorables del sector, y cules de
permanecer. Adems nos ayuda a establecer el grado de atractividad del sector.
Es importante para el analista recordar que la peor de las situaciones es la de disponer
de pocos frenos para entrar en el sector y de muchos obstculos para salir, ya que,
mientras los beneficios sean altos, entrarn gran nmero de empresas y en situaciones
desfavorables. Por ejemplo, si la oferta supera a la demanda, las empresas irn
progresivamente viendo cmo disminuyen sus beneficios. Las empresas con menores
alternativas de inversin sern las que tengan menos probabilidades de abandonar el
sector.
La mejor de las situaciones es que los frenos de entrada sean elevados y los obstculos
de salida pequeos, ya que esto nos permite reducir la cantidad e incrementar la calidad
de nuestros competidores puesto que las empresas mayores tienen como objetivo unos
mayores rendimientos.
Los principales factores que determinan los obstculos para salir son los siguientes:
Es fcil reconvertir nuestras inversiones a otras actividades

La facilidad de reconversin de nuestros activos, maquinaria, instalaciones, etc. a otras


actividades har ms atractivo el sector, puesto que, en situaciones desfavorables o de
abandono, nuestras perdidas seran menores.
El coste de abandono de la actividad es bajo
Cuanto mas bajo sean los costes de abandono de la actividad, menor ser el nivel de
perdidas a soportar en situaciones desfavorables, lo que aumenta el atractivo del sector.
La autonoma con otras lneas de negocio es alta
Si tenemos otras lneas de negocio funcionando y lo realiza con alta autonoma,
menores sern las perdidas ocasionales.
Dispongo de alternativas que mejoran los rendimientos
Si dispongo de alternativas de inversin que mejoren los rendimientos, mas facilidad
tendr para obtener mejores resultados, pues no me ver forzado a tener que soportar
situaciones de competitividades feroces.
El coste de imagen social de abandono da la actividad es poco significativo
Uno de los puntos a valorar es el coste social de abandono de la actividad; en ocasiones
puede ser lo suficientemente alto para ser determinante el hecho de soportarla.
Los impedimentos legales de cierre de la actividad son fcilmente asumibles.
Si los impedimentos legales son muy fuertes para el abandono de la actividad, pueden
suponer un gran rechazo para realizar inversiones en el sector.

ANLISIS INTERNO
En qu consiste el Anlisis Interno?
Una vez que hemos estudiado el anlisis externo ya podemos determinar qu factores
representan amenazas y qu factores representan oportunidades. Ahora, mediante el
anlisis interno, nuestro objetivo ser analizar nuestras fortalezas y debilidades. Para
que la planificacin tenga xito, debemos poder responder a preguntas como:
Entorno: Las condiciones del entorno son favorables?
Tcnica: Disponemos o podemos disponer de la capacidad tcnica para la
implementacin del Plan Estratgico?
Objetivos: Se conoce de forma concreta lo que se desea?
Sector: La evolucin del sector a corto y medio plazo no es favorable?
Econmica: Disponemos o podemos disponer de la inversin necesaria que nos
garantice el buen fin del Plan Estratgico?

Planificacin: Se han definido bien las necesidades y posplazos de ejecucin y de


seguimiento?
Oportunidad: Es el momento oportuno para implementar el plan?
Organizativa: Disponemos de la experiencia necesaria para su implementacin?
Responsables: Los responsables disponen de la preparacin e implicacin necesaria
para desarrollar con xito el Plan Estratgico?
Proceso de Toma de Decisiones
A la hora de realizar el anlisis interno, es importante que entendamos el proceso de
Toma de Decisiones:

ANALISIS Y
DIAGNOSTICO

INFORMACION

DECISION

RESULTADOS

ACCIONES

Proceso de toma de decisiones:


Informacin

Anlisis y
diagnstico
El tiempo es limitado
y las alternativas
son:

Decisin y
Accin

Resultado

Poco Tiempo
Aspectos positivos
Aspectos negativos

Decisiones con falta de rigor,


difcil la delegacin al no
existir
mtodo ni rigor.
Decisiones muy a
corto
plazo.
Forma de actuar de las
PYMES

Mucho Tiempo
Aspectos positivos
Aspectos negativos

Empresas
ineficaces,
hundidas en montaas de
informacin de dudoso valor
real. Desgraciadamente miles

de directivos se encuentran en
esta situacin.

Informacin: En los ltimos 20 aos el volumen de la informacin al alcance de la


direccin se ha multiplicado por 1000.
Desde la informacin Endgena generada y creada por la propia empresa a la que hay
que sumar la generada por el propio sector a nivel nacional e internacional, mediante los
medios de comunicacin, tambin hay que aadir la generada por las organizaciones
pblicas y semipblicas, las bases de datos, Internet, etc.

Anlisis y diagnstico:
La pequea empresa busca la planificacin y el rigor de la gran empresa, la gran
empresa busca la agilidad y la flexibilidad de la pequea.
El tiempo es limitado y las alternativas son:
Poco tiempo:
Aspectos positivos:
Dispongo de mayor tiempo para la accin, ya que la toma de decisiones me ocupa poco
tiempo.
Aspectos negativos:
Pierdo fiabilidad en las decisiones ya que son a corto plazo, aunque debera ser a medio
o a largo.
Mucho tiempo
Aspectos positivos:
Se gana fiabilidad en las decisiones, ya que existe una dedicacin mayor de tiempo, por
lo tanto, mayor profundidad.
Aspectos negativos:
Se dispone de menos tiempo para la accin porque la toma de decisiones ocupa mucho
tiempo.
Resultado: Las nuevas tecnologas aplicadas al proceso de toma de decisiones
agilizaran y permitirn acortar los tiempos de decisiones, en especial los sistema
expertos, que le permite obtener la informacin en la forma y profundidad que dara un
gran experto o especialista de la materia en solo unos segundos, Algunos ejemplos de
esta tecnologa que ya esta disponible son FORENET sistema experto de previsiones

empresariales, Product Manager system Sistema experto para el anlisis de la cartera de


productos, etc.
Recuerde:
Que el nexo de unin entre la Planificacin y el Control es la Informacin, y que sta
debe ser:
Fiable y objetiva,
Oportuna en el tiempo
Que aporte algn valor
Que tenga un cierto grado de importancia
Que sea comparable para facilitar su interpretacin
Que sea comprensible
Las nuevas tecnologas en sistemas expertos y sistemas de apoyo a la Toma de
Decisiones, permiten a los directivos y ejecutivos actuales disminuir los tiempos de
Toma de Decisiones, sin sacrificar el rigor de las mismas.
Sin duda el xito de la empresa depende del xito de las decisiones de sus directivos. Y
este factor, el de toma de decisiones, es uno de los que ms se ha visto afectado en los
ltimos aos. Estos cambios han sido motivados por:
Disminucin de margen de errores de las decisiones
En las organizaciones el margen de error es cada vez menor y los costes de esos errores
son mayores
Disminucin de los tiempos.
Efectivamente cada da es menor el tiempo del que disponen los directivos para tomar
sus decisiones, no es slo importante decidir adecuadamente sino en el momento
oportuno. Este es uno de los puntos que diferencian a una empresa gil y flexible de una
empresa pesada y torpe
Disminucin de las estructuras.
As es, cada da disminuyen las estructuras jerrquicas dentro de la empresa, y el
directivo cuenta con menos personal de apoyo
Mala utilizacin de la tecnologa.
Este posiblemente sea el punto mas controvertido para muchas personas dentro de la
organizacin, pero desgraciadamente en los ltimos aos muchas compaas han
pagado un precio muy alto hasta entender este concepto, mas adelante lo ampliaremos,
pero baste ahora decir que la tecnologa debe ser utilizada de forma adecuada a las
necesidades del puesto y de la funcin y que una mala utilizacin puede repercutir en lo
que se denomina infoadiccin.
Carencia en la formacin actual.
Este es, sin lugar a dudas, uno de los conceptos que mas van ha evolucionar en los
prximos diez aos a nivel mundial.

Dentro del Anlisis Interno veremos:

1. Anlisis de lneas de negocio


2. Anlisis de toma de decisiones y estudio econmico financiero
mediante el mtodo de ratios.
3. Estudio de la cartera de productos.
4. Estudio de la cartera de clientes.. Herramientas de control de la
satisfaccin del cliente.
5. Anlisis de Competidores.

1. Anlisis de las Lneas de Negocio


A la hora de empezar el anlisis interno es importante que el analista conozca en
profundidad los siguientes factores:

Las Lneas de Negocio que posee la empresa.


La facturacin de cada una de estas lneas.
El Beneficio de cada una de ellas.

Esta informacin permitir determinar las prioridades del analista, ya que los recursos
de los que dispone la empresa tendrn que competir entre las distintas Lneas de
Negocio.
El objetivo de este anlisis es identificar de forma concreta a qu se dedica la empresa,
determinar las prioridades, las acciones y los recursos.
Definir las lneas de negocio ms interesantes para potenciarlas de aquellas que es
preferible mantener o de las que es preferible abandonar.
El objetivo de este anlisis es identificar de forma concreta a qu se dedica la empresa,
determinar las prioridades, las acciones y los recursos.
Definir las lneas de negocio ms interesantes para potenciarlas de aquellas que es
preferible mantener o de las que es preferible abandonar.

2. Anlisis Econmico - Financiero: Ratios


Para el Anlisis Interno econmico-financiero es importante disponer de los siguientes
ratios o indicadores:
Ratios
Ratio de Solvencia y Liquidez
Financieros Ratio de Estructura
Ratio de Cobertura
Ratio de Rentabilidad de las Ventas
Ratios
Ratio de Rentabilidad Econmica
Econmicos Ratio de Rentabilidad Financiera

Ratio de Rendimiento
Otros
1. Ratios Financieros
Ratio de solvencia y liquidez
Mide la distancia de la quiebra a que puede estar la empresa. Es decir, la capacidad total
de la empresa para cubrir (hacer frente) a sus deudas con terceros (pasivo exigible). Es
decir, trata de conocer por cada peseta que debe la empresa, cuntas tiene para cubrirlas.
Ratios de estructura
Son aquellos referidos a la estructura financiera de la empresa, por lo que sus variables
sern exclusivamente del Balance:
Estructura del Activo
Estructura del Pasivo
Estructura de Endeudamiento
Composicin del Endeudamiento
Estructura de los recursos estables
Ratios de cobertura
Los ratios de cobertura ms relevantes son:
Cobertura de gastos financieros
Cobertura del Inmovilizado con Financiacin Propia
Cobertura del Inmovilizado con Recursos Permanentes
Coeficiente bsico de financiacin
Amortizacin Anual
Envejecimiento del Inmovilizado
2. Ratios Econmicos
Ratio de rentabilidad de las ventas
La rentabilidad de las ventas se puede calcular de dos formas:
Primera Forma
Si consideramos el resultado de explotacin: A este ratio se le conoce como el ratio de
margen comercial o margen de explotacin.
=
Rentabilidad
de Ventas =

BAII
X 100
Ventas

Indica el margen de explotacin que obtiene la empresa en relacin con su cifra de


ventas netas, y por lo tanto es un indicador de la potencialidad competitiva que tiene la
empresa.
Segunda Forma
Considerando el resultado Neto final (ordinario):
Rentabilidad de Ventas=

BAI
X 100
Ventas

En este caso, ya contemplamos los gastos financieros como los impuestos. Por lo tanto
mide la obtencin de beneficios sobre las ventas, considerando la incidencia financiera
y la carga fiscal.
Sin embargo la rentabilidad sobre las ventas est en funcin de la cifra de ventas y de
los beneficios. Es decir, de la cifra de ventas y de los costes y gastos que la empresa
tenga. Por ello es importante conocer el ratio de Margen bruto, que es el siguiente:
Margen Bruto
Rentabilidad de Ventas=

X 100
Ventas

Siendo:
Margen Bruto = Ventas - Coste de Ventas o coste de los productos vendidos
Nos indicar el margen de aportacin que genera la empresa, el cual debe permitir hacer
frente al resto de los gastos de explotacin, financieros e impuestos, y permitirnos
obtener un beneficio final
Ratio de rentabilidad econmica
Tambin conocida como rentabilidad econmica o rendimiento tcnico, indica la
eficacia de la gestin en la utilizacin de los recursos invertidos en la explotacin.
Conocida tambin como ROI (Return on investment), que podra traducirse como el
retorno operativo sobre la inversin o retorno de explotacin sobre la inversin.

Frmula
Beneficios de Explotacin (BAII)
Ratio de Rentabilidad de la Empresa =
Activo Total de Explotacin

Interpretacin

A mayor ndice, mayor productividad de la inversin dedicada a la explotacin del


negocio, o, lo que es lo mismo, mayor capacidad para generar fondos a travs de las
inversiones.
Objetivo: Mnima inversin con un mximo Beneficio
El ROI, es dependiente o est en funcin de:
Margen de Explotacin = Ventas Netas / Activo Total de Explotacin
Y ...
Rotacin Activo Explotacin = Beneficio de Explotacin (BAIT) / Ventas Netas

Ratio de rentabilidad financiera


Denominado tambin ROE, la definicin ms usada es la relacin del beneficio neto con
los Fondos Propios.
Frmula
El ROE es dependiente o est en funcin de:
Beneficio neto (BDI)
Margen Total =
Ventas Netas
Ventas Netas
Rotacin de Fondos Propios =
Fondos Propios
Interpretacin
Cuanto mayor es este indicador, mayor rentabilidad para el accionista, a travs del valor
de sus acciones/participaciones y de dividendos, ya que supone una mayor capacidad de
la empresa, y por ende, parte de esa capacidad que revierte al accionista
Conclusin
Se puede deducir que:
- A mayor margen con igual rotacin, mayor rentabilidad.
- A mayor margen con mayor rotacin, mayor rentabilidad.
- A mayor rotacin con igual margen, mayor rentabilidad.
- A menor margen con igual rotacin, menor rentabilidad.
- A menor rotacin con menor margen, menor rentabilidad.
Las relaciones de menor margen o menor rotacin con igual o mayor rotacin o
margen hay que cuantificarlas, para conocer su efecto.

As como en la rentabilidad econmica utilizbamos ratios, en la rentabilidad financiera


podemos y debemos hacer lo mismo. As tendremos:
BAI
Rentabilidad =
X 100
Financiera
Fondos Propios
O lo que es lo mismo
BAI

Ventas
X 100

Ventas

Fondos Propios

Siendo, por lo tanto, los factores que influyen en la rentabilidad los siguientes:
1. La capacidad que tiene la empresa de generar resultados, con los que remunerar a
todos los recursos invertidos.
2. El volumen de capital ajeno utilizado por la empresa y el coste del mismo.
Ratio de rendimiento
Nos indicar la capacidad que tiene el Activo empresarial de generar ventas.
Indudablemente la composicin del activo influir en gran medida en el valor
obtenido. As un activo altamente tecnificado o tecnolgicamente muy avanzado y el
grado de ocupacin de dichos activos sern fundamentales para la generacin de
ventas.
Por lo tanto, el valor estar en funcin de la posibilidad de incrementar ventas con el
mismo activo o incluso con reduccin de la inversin en el mismo con o sin
incremento de ventas.
FRMULA
Ventas
Ratio del Activo Total =
Activo Total Neto
Activo Total Neto = Activo Total - Amortizaciones Provisiones
Ello implica, tal y como ya hemos comentado en otros apartados de este curso, que una
empresa puede aumentar la rotacin del activo (inversin), sin variar el volumen de
ventas, slo con reducir las inversiones. Se trata por lo tanto de no tener inversiones
ociosas, ya que en ese caso la rotacin ser menor, lo que implica menor productividad,
y por ende menor rentabilidad de la compaa.

Otros ratios econmicos


Otros ratios econmicos a tener en cuenta son:
- Valor aadido
- Ventas por empleado
- Valor aadido por empleado
- Ratio de crecimiento sostenible
Ciclo de vida de la Empresa
Todo analista debe tener siempre presente que la empresa est formada por personas en
un entorno altamente cambiante. As hablamos de ciclos econmicos, de ciclos de vida
de producto y tambin de ciclo de vida de la empresa.
Es interesante para todo profesional de la empresa conocer e interpretar cules son los
ciclos de la misma, qu los caracteriza, y en cul de ellos se encuentra.
Etapas:
Etapa de Precreacin
Etapa de Creacin
Etapa de Crecimiento
Etapa de Estancamiento
Etapa de Precreacin
Es la etapa donde los sueos empiezan a tomar forma.
Se tiene que tener presente que existen dos variables para conseguir las cosas: o
TIEMPO o DINERO.
En esta etapa es donde podemos dedicar el mximo de nuestro tiempo en disear y
obtener la informacin y medios necesarios.
Debemos escoger con especial atencin el qu, el cmo, el cundo y el con quin.
Hemos de plantear nuestras ideas de forma estructurada, con el objetivo de clarificar
nuestras ideas, y descubrir posibles puntos dbiles, as como para transmitir el concepto,
idea y viabilidad de nuestro proyecto a terceros. Para ello podemos utilizar la estructura
de Plan de Negocio o Business Plan, como veremos en la Unidad 6.
Etapa de creacin
En esta etapa es cuando los sueos comienzan a convertirse en realidad, comienzan las
inversiones, se asume el riesgo.

Es cuando aplicamos toda la planificacin, ideas y conceptos desarrollados durante la


etapa de precreacin.
Etapa de Crecimiento
Esta es la etapa del orgullo, el creador mira hacia atrs y ve los frutos de los esfuerzos y
tiempos dedicados. Los resultados animan y se siente impulsado a seguir hacia delante,
el principal inconveniente o peligro, en esta etapa, es el exceso de confianza. En
Marketing existe una vieja frase que dice: "El xito conduce a la prepotencia, y la
prepotencia al fracaso".
Es la etapa clsica de las grandes decisiones de financiacin, alianzas, y negociacin.
Exige una visin permanente del corto pero tambin del medio plazo. El dominio de la
planificacin se convierte en indispensable.
Etapa de Estancamiento
Todos hemos odo la frase "es difcil llegar pero ms difcil mantenerse" y en cierto
modo es verdad ya queda atrs esa oportunidad de mercado, esas ideas muy claras que
tenamos; la organizacin se come nuestro tiempo, el da a da absorbe nuestra atencin,
la competencia nos imita, el mercado cambia, las tecnologas avanzan, en fin, el ritmo
es trepidante.
Algunas empresas han llegado a esta etapa en una posicin de agotamiento, hasta tal
punto que necesitan un refuerzo de vitalidad, no cambios marginales, sino cambios
importantes que permitan volver a empezar como la reingeniera.

3. Evaluacin y Estudio de la Cartera de Productos


Definicin de Cartera de Productos
Entendemos por cartera de productos, o portafolio, el conjunto de productos o servicios
que conforman la oferta de la empresa, con el objetivo de satisfacer unas necesidades
del mercado, obteniendo un beneficio por ello.
La fuente de los ingresos de cualquier compaa viene originada por los productos o
servicios que ofrece. Sin embargo, no todos los productos se encuentran en la misma
situacin. Unos estarn ms desfasados, otros estarn recibiendo una muy buena
acogida por el mercado, otros tendrn problemas por ataques de competidores, etc...
El anlisis de la cartera o portafolio de productos tiene como fundamental prioridad
indicar cmo estamos situados globalmente en el mercado. Sin su anlisis es muy difcil
y es improbable que una organizacin pueda triunfar de forma sostenida. Son muy
pocas las compaas en el mundo que comercializan el mismo producto, con la misma
apariencia y por el mismo canal que hace slo diez aos, esto nos da una idea de la
importancia que tiene para la empresa tomar las decisiones oportunas en el momento
adecuado.
Las Herramientas para el anlisis de la cartera de productos son:
Ciclo de vida del producto

El estudio del ciclo de vida del producto nos permite observar la evolucin en el tiempo
de las ventas y de los beneficios obtenidos de la siguiente forma:

1 Etapa
La primera etapa, tambin conocida como etapa de lanzamiento, introduccin o
penetracin es cuando el producto es presentado al mercado, es decir, empieza a ser
comercializado. Es la etapa en la que tenemos menos informacin de la acogida por
parte de los usuarios o consumidores, por lo que requiere una mayor atencin y
supervisin, ya que puede ser necesario realizar algn tipo de cambio o mejora en el
producto o servicio, para mantener su ciclo.
2 Etapa
Esta etapa es conocida como de crecimiento, expansin o desarrollo.
En esta fase, el producto ya ha sido aceptado por el mercado. Es el momento en el que
se suelen producir los ataques de los competidores ms directos, ya que nos est
permitiendo adquirir una posicin competitiva interesante, y al mismo tiempo, estn
comprobando una aceptacin por parte del mismo.

3 Etapa
Esta etapa tambin es conocida con el nombre de cima o madurez.
En ella ya observamos una disminucin en la velocidad de crecimiento de las ventas.
Para mantener su tendencia deberemos hacer cambios en el producto o lanzar un
producto sustitutivo, que en esta fase puede suponer un cierto solapamiento o
"canibalismo" entre ambos, consiguiendo de esta forma aprovechar la inercia del
primero y disminuir los esfuerzos de introduccin del segundo.
4 Etapa
Esta fase es tambin conocida como declive, hipermadurez, envejecimiento o rechazo.
En esta fase el producto se encuentra en una situacin "de rechazo" por parte de los
usuarios o consumidores, ya que no mantiene el mismo grado de aceptacin, o bien ha
tocado su propio techo. Es necesario reponer urgentemente un nuevo producto en el

mercado o lanzar una versin del mismo con caractersticas y funcionalidades que sean
claramente percibidas, por los usuarios o consumidores, como realmente nuevas.
La matriz que a continuacin estudiaremos es la llamada Matriz de Boston Consulting
Group. En esta matriz se asume que las fortalezas del mercado son dos: la participacin
y la tasa de crecimiento. Muchos analistas y especialistas han ampliado esta visin. Sin
embargo, por su amplia divulgacin es interesante su conocimiento.
La gran ventaja que aporta la Matriz de la Boston Consulting Group es que, de forma
intuitiva, nos permite realizar un rpido anlisis de posicionamiento de nuestros
productos. La facilidad de su metodologa ha provocado una gran difusin y aplicacin
de la misma.
El gran inconveniente de la Matriz Boston Consulting Group consiste en que slo cubre
dos variables como fortalezas del mercado, y en su gran dificultad para sistematizarlo
dentro de las organizaciones con una cartera amplia de productos.
Evaluacin y Estudio de la Cartera de Productos y del Ciclo de Caja
Productos Estrella
En este cuadrante situamos los productos en la etapa de crecimiento, expansin o
desarrollo, que hemos visto en la pgina anterior (ciclo de vida del producto).
Los llamamos productos estrella porque se encuentran en la fase de crecimiento, es
decir, son nuestras estrellas puesto que se encuentran en un momento de alta
participacin y en un mercado de alto crecimiento.
En esta etapa, llegan los productos que han pasado la fase de incgnita o interrogante,
es decir, ya tienen una buena acogida por parte del mercado.
Son productos que estn produciendo una facturacin cada vez mayor y, por lo tanto,
su contribucin en los mrgenes o beneficios es cada vez superior; dicho de otra forma,
son nuestras estrellas.
Los productos estrella, al mismo tiempo que producen ingresos, tambin se encuentran
en una situacin que requiere seguir manteniendo las inversiones.
Tenemos que tener presente que estos productos son los que nos dan mayores
expectativas de crecimiento, sin embargo, al mismo tiempo, son los que ms conocen
nuestros competidores, especialmente los seguidores por lo que debemos estar
especialmente atentos a los movimientos de los mismos.
En este cuadrante, podemos observar el ciclo de caja (flechas). Estamos en un momento,
en el que ya estamos recogiendo parte de la inversin va facturacin, sin embargo, al
estar en una situacin de crecimiento, el producto todava necesita importantes apoyos
por nuestra parte, publicidad, promociones, etc... es decir, recogemos pero seguimos
invirtiendo, ya que las expectativas de crecimientos son importantes.
Productos Incgnita o Interrogante
En este cuadrante situamos los productos en la etapa de lanzamiento, introduccin o
penetracin, que hemos visto en la pgina anterior (ciclo de vida del producto).
Los llamamos productos incgnitas o interrogantes porque se encuentran en la etapa
inicial de comercializacin, es decir, en el lugar donde posicionaramos los nuevos
productos.

Los motivos por los que una empresa lanza nuevos productos pueden ser diversos sin
embargo, destacaremos los dos principales:
- Incrementar el crecimiento: es obvio que si, como hemos comentado antes, la cartera
de productos es la fuente de ingresos de la empresa, incrementando sta
incrementaremos la facturacin. Sin embargo, esto, aunque obvio, no siempre se
cumple, muchas empresas no slo no incrementan su fuerza sino que incluso la
disminuyen, ya que se debilitan en los niveles de apoyos necesarios para la introduccin
y mantenimiento de productos.
- Diversificacin del riesgo: En este objetivo pueden entrar varios apartados, por
ejemplo, cubrir diferentes segmentos que hagan que nuestra oferta sea perenne a los
ciclos econmicos, a los ciclos estacionales, a diferentes segmentos de mercado, en este
caso disminuyendo el riesgo sobre clientes.
En este cuadrante, podemos observar el ciclo de caja (flechas). Estamos en un momento
donde, adems de los costes iniciales en el producto, (investigacin, desarrollo, anlisis
de mercado, packaging, etc.) debemos asumir la inversin de lanzamiento al mercado
(distribucin, Marketing, soporte, etc.), es decir, estamos en una fase donde debemos
seguir invirtiendo.
Productos Cosecha o Vaca
En este cuadrante situamos a los productos en la etapa de madurez o cima, que hemos
visto en la pgina anterior (ciclo de vida del producto).
Los llamamos productos cosecha porque se encuentran en la fase de madurez, es decir,
son nuestra fuente de alimentacin ms rentable, recogemos y no invertimos, ya que se
encuentran en el punto de inflexin o cima de su crecimiento.
En esta etapa, llegan los productos que han pasado la fase de incgnita o interrogante, y
por la fase estrella.
En este cuadrante, podemos observar el ciclo de caja (flechas). Estamos en un momento,
donde estamos recogiendo y no invertimos.
Los beneficios obtenidos en esta fase se destinan al desarrollo de nuevos productos
interrogantes o incgnitas, asimismo, parte de esos recursos tendrn que destinarse
tambin a proporcionar la rentabilidad a las inversiones realizadas, dividendos, que
queda reflejada por la flecha que sale en el cuadrante por la parte inferior izquierda.
Productos Desastre o Pozo
En este cuadrante situamos a los productos en la etapa de declive, envejecimiento o
hipermadurez, que hemos visto en la pgina anterior (ciclo de vida del producto).
Los llamamos productos desastre, pozo o perro porque se encuentran en la fase de
envejecimiento, es decir, son ya productos que su ciclo de vida se encuentra
prcticamente acabado.
En esta etapa, el principal inconveniente de la empresa es que juega con una tendencia o
inercia de mantenimiento del producto, que incluso, puede afectar a nivel organizativo
como son los padres del producto, products managers.
Son productos situados en una baja facturacin y en un bajo crecimiento, si la empresa
no tiene mecanismos de prever el ciclo de vida del producto, stos se pueden convertir
en un pozo sin fondo o en un verdadero desastre para la organizacin ya que absorbern
recursos y cada vez disminuirn ms los ingresos, sin tener ningn tipo de expectativa
de futuro

4. Evaluacin y Estudio de la Cartera de Clientes:


El xito en el Mercado
De que depende nuestro xito?
De que los clientes valoren lo que reciben (percepciones), por encima de lo que
esperan (expectativas).
El nivel de satisfaccin del cliente ser mayor o menor en funcin del grado de
expectativas que se forme de nuestro producto o servicio y la percepcin real que del
mismo tenga una vez adquirido.
Podemos afirmar que el grado de satisfaccin se determinar del siguiente modo:
Expectativas < Percepcin Real
Consecuencias
Cliente muy satisfecho, el producto satisface sobresalientemente sus necesidades
y expectativas.
Estamos ante una situacin favorable.
Expectativas = Percepcin Real
Consecuencias
Situacin intermedia, lo que el cliente esperaba de nuestro producto o servicio es
exactamente lo que le hemos dado.
Expectativas > Percepcin Real
Consecuencias
Cliente no satisfecho: Por qu?
Esperaba ms de lo que le hemos dado.
Estamos ante una situacin desfavorable.
Anlisis de Clientes: Expectativas Mnimas
Las percepciones varan segn la procedencia de los clientes, as, por ejemplo:
Cliente de la Competencia
La Experiencia
El Cliente procedente de la competencia espera encontrar y percibir, como
mnimo, el servicio, funcionabilidad, etc., que encontr en nuestro competidor.
Su expectativa mnima es la que recibi de la competencia.
Cliente Repetitivo
Fidelizacin

El cliente repetitivo espera encontrar, percibir, un valor como mnimo igual al


que recibi en la ltima compra o contratacin. Su expectativa mnima es recibir
lo que percibi en su ltima adquisicin.
Nuevos Clientes
Deseo o Necesidad
Desea satisfacer sus deseos o necesidades. El valor mnimo de sus expectativas
es el ms difcil de medir, sin embargo se encontrar influenciado por los
mensajes transmitidos en nuestras comunicaciones o acciones de Marketing.
Cmo satisfacer a nuestros clientes?
Hemos hablado de expectativas, pero stas se generan debido a la agrupacin de
numerosos factores como pueden ser, por ejemplo:
Informacin procedente de la compaa: medios de comunicacin propios
(ejemplo: revistas, folletos, presentaciones, informacin de los vendedores de la
propia red de ventas, de los distribuidores, notas, Internet, etc.), campaas de
Marketing y Promociones, entre otras.
Informacin procedente de terceros: competencia, prensa especializada,
asociaciones profesionales, otros usuarios, etc.
Es absolutamente necesario tener mucho cuidado con la generacin de expectativas , ya
que si stas son muy exageradas, lo ms probable es que no superen la percepcin real
que, posteriormente a la compra de producto, tenga el cliente, por lo que, en vez de
ayudarnos a satisfacerlo, nos estaremos equivocando con la posible prdida de ese
cliente y de potenciales.
La direccin debe crear y fomentar una cultura de servicio; cada vez que un cliente se
pone en contacto con cualquier persona de la organizacin, nuestras expectativas
tendern a aumentar o disminuir. Esta no es una tarea slo del departamento comercial,
sino de toda la organizacin, y corresponde a la misma poner los medios necesarios para
motivar y fomentar esta cultura.
Momentos temporales
La satisfaccin del cliente se centra en tres momentos temporales:
Antes de la compra/venta

En el momento de la compra/venta
compra.
Despus de la compra/venta

Generacin de expectativas.
Atencin adecuada en el momento de la
Correcto servicio post-venta.

Con ello queremos poner de manifiesto que la satisfaccin del cliente no se genera
nicamente en el momento en que le vendemos el producto sino que debemos ser
conscientes de atenderlo correctamente ante cualquier fallo que en el mismo exista. Los
tipos de reacciones ante un determinado fallo son diversas, pero debemos prever qu
acciones tomar ante determinadas quejas que puedan surgir, ya que un deficiente

servicio post-venta puede influenciar la compra y disminuir las expectativas de


potenciales clientes.
Consecuencia de la Insatisfaccin del cliente
Una empresa crece cuando es capaz de mantener sus clientes actuales y aumentar su
cartera con potenciales. Hay estudios que nos dicen que en empresas de servicios:
Un cliente insatisfecho hablar mal de nosotros a 11 personas.
Mientras que un cliente satisfecho hablar bien a 3 nicamente.
Estas conclusiones las podemos extrapolar a nuestro caso y analizar con todo tipo de
detalle sus consecuencias.
Algunas de las preguntas que debemos poder responder sobre nuestros clientes, son las
siguientes:

Perdemos clientes?
Por qu perdemos los clientes?
Cmo solucionarlo?
Qu herramientas tenemos a nuestra disposicin para detectar los posibles
errores?

EN DEFINITIVA:
Qu esperan de nosotros?
Qu les ofrecemos?
Podemos distinguir la informacin sobre satisfaccin en dos caractersticas: la activa
(que es aquella que la misma organizacin va a buscar) y la pasiva (que es aquella
informacin que nos viene dada sin nosotros intervenir ni buscarla).
Dentro de cada uno de los tipos de informacin tenemos:
Informacin Activa

Satisfaccin General
Satisfaccin Funcional
Satisfaccin Post Venta

Informacin Pasiva

Quejas

1. INFORMACIN ACTIVA
Satisfaccin General.
En la Satisfaccin General, tenemos como finalidad obtener una visin clara de lo que
opina nuestro cliente sobre nuestra empresa. Este anlisis o estudio es a nivel general,
es decir, contempla aspectos como:
Imagen

Posicionamiento
Servicio
Innovacin
Etc.

Una vez recogida la informacin, es interesante el hecho de compararla con la


informacin de la competencia, realizando de esta forma un mapa de posicionamiento.
Satisfaccin Funcional
En este anlisis se intenta averiguar lo ms concretamente posible la opinin de
nuestros usuarios o consumidores sobre la funcionalidad del producto o servicio.
Este anlisis o estudio contempla aspectos como:

Caractersticas del producto


Cumplimiento de los requisitos
Cumplimiento de los plazos
etc...

Satisfaccin Post - Venta


En este estudio se intenta conocer la satisfaccin en el servicio post-venta y atencin al
cliente.

Si ha realizado alguna reclamacin


Si ha sido bien atendido
Si se le ha respondido en la forma y contenido oportunos
etc...

5. Anlisis de Competidores
Ninguna empresa vende al 100% de sus clientes potenciales, es decir, no se vende al
100% del mercado, ni todo el mercado tiene las mismas necesidades, unos exigirn
precio, otros servicio, otros calidad, otros innovacin, etc., por lo tanto, cuando
seleccionamos a qu clientes nos vamos a dirigir, tambin estamos determinando con
qu empresas vamos a competir. Por ello, elegir a los clientes y a los competidores es:
Una Eleccin Estratgica
Continuamente estamos luchando en el mercado con nuestra competencia. Conocer con
quin competimos nos ayudar a determinar el cmo.
Analizamos la cuota de mercado de nuestros 4 competidores ms importantes, as como
la nuestra y obtenemos:
Nosotros
Competidor 1
Competidor 2
Competidor 3
Competidor 4

Cuota de mercado
25%
15%
40%
6%
10%

Total

Otros

4%

100%

MOMENTO PROSPECTIVO
En cuanto se disea o construye el futuro de la institucin, para lo cual se elabora tres
tipos de escenarios: Tendencial, deseado y posible.
Escenarios
Se considera a las situaciones o circunstancias que pueden y deben suscitarse en la
ejecucin de una planificacin. Este trmino ltimamente ha sido introducido en el
campo de la planificacin, con el propsito de determinar los diferentes momentos en
los que se va desarrollando un proceso planificativo.
Tendencial conocido tambin como probable
Es el que se disea sobre la base la proyeccin de los hechos y fenmenos ocurridos en
el pasado y presente, manteniendo las mismas condiciones actuales.
Deseado, ideal o contrastado
Es en el que se representan las aspiraciones que nacen del o los propsitos del
planificador; sin embargo es poco probable y posible que se realice a corto y mediano
plazo, en resumen son los sueos o intenciones eminentemente ideales del planificador.
Factible, viable o alternativo
Es el que confronta los recursos y medios disponibles con lo realizable del escenario
deseable o ideal. Esto es una posibilidad existente entre lo real y lo ideal, siendo
deseable pero factible.
REDEFINICION DE LA VISION
Es la contextualizacin de la visin mediante una descripcin del futuro deseado a
travs de la caracterizacin y propsitos, que siempre estar manifestada como una
situacin difcil de lograrla pero no imposible.

REDEFINICION DE LA MISION
Es la contextualizacin de la misin, que al igual que la visin estn basadas en
principios, ideales y valores, tanto personales como institucionales.
REDEFINICIN DE LOS OBJETIVOS
Es el momento propicio para redisear los objetivos institucionales, pero
contextualizndolos sobre la base los plazos para los cuales se est realizando la
planificacin.
REDEFINICION DE LAS POLITICAS
Es responsabilidad directa de los directivos comprometer involucrndoles los diferentes
estamentos que laboran en la institucin. La formulacin de las polticas deben ser
directivas, coherentes, relevantes y definibles para un tiempo determinado.
MOMENTO ESTRATGICO
Es el momento en el cual se explora las estrategias de cambio y transformacin
posibles, frente a los problemas y amenazas, as como las fortalezas y oportunidades
que se presentan tanto en el medio interno como externo, tomando en cuenta lo previsto
en la misin, objetivos y polticas as como lo proyectado en los escenarios poniendo en
juego la creatividad, imaginacin y conocimiento de la entidad y medio ambiente.
Identificacin de estrategias
Es el escogitamiento de las acciones que conducen o permitan lograr los resultados
deseados a travs del cumplimiento de los objetivos considerando.

a.-

La visin y misin
El diagnstico FODA
Y los escenarios

Tipos de estrategias

Las estrategias se tipifican por:


MAGNITUD
ALCANCE
Institucionales
Operativas

Y
EJECUTOR
Directivo
Operativo

NIVEL A QUIENES SE EL CONTENIDO


DIRIGE
Usuarios internos
De crecimiento
Usuarios externos
De Contingencia y
Competitivas

Seleccin de estrategias
Es la identificacin de las estrategias a utilizarse, tomando en cuenta los criterios de
eficacia, costo, tiempo y factibilidad tcnica.
5. Estrategia
Definicin.- La podemos definir como la anticipacin a las oportunidades y amenazas,
con el fin de fortalecernos y adaptarnos a los cambios, y conseguir una posicin
competitiva, sostenida en el tiempo.
La visin de distintos autores
Andrews - > "El patrn de los principales objetivos, propsitos o metas y las polticas y
planes esenciales para lograrlos, establecidos de tal manera que definan en qu clase de
negocio est la empresa o quiere estar, y qu clase de empresa es o quiere ser."
Kotler - >"La empresa ptima es aquella que sabe cmo adaptarse y responder a un
mercado en cambio permanente y practica el arte de la planificacin estratgica
orientada hacia el mercado, entendiendo ste como el proceso de desarrollo y
mantenimiento de un ajuste viable entre los objetivos y recursos de la compaa y las
cambiantes oportunidades del mercado. El objetivo de la planificacin estratgica
consiste en modelar y reestructurar las reas de negocio y productos de la compaa, de
forma que den beneficios y crecimientos satisfactorios."
Porter - > "La esencia de la formulacin de una estrategia competitiva consiste en
relacionar a una empresa con su entorno, y supone emprender acciones ofensivas o
defensivas para crear una posicin defendible frente a las fuerzas competitivas en el
sector industrial en el que est presente y obtener as un rendimiento superior sobre la
inversin de la empresa." En la pgina siguiente podemos observar un esquema relativo
a esta estrategia.
Bengt Karlof - > "El propsito de la estrategia es alcanzar una ventaja competitiva
duradera que rinda buena rentabilidad.
La estrategia consiste en un patrn integrado de actos destinados a alcanzar metas fijas
mediante la coordinacin y encauzamiento de los recursos de la compaa".
A partir de la dcada de 1970 empieza a constatarse las grandes dificultades que
supona mantener planificaciones rgidas a medio y largo plazo. Eran necesarios unos
sistemas ms giles y, al mismo tiempo, sensibles a los cambios, que permitieran a la
empresa una mayor rapidez de adaptacin.
Podemos resumir su evolucin de la siguiente forma:
1970: Planificacin estratgica.
Se busca realizar planificaciones a medio y largo plazo que aseguren la estabilidad y
crecimiento de la empresa.
1980: Direccin estratgica.

Incorpora dentro de las tareas de la direccin asegurar la coherencia de las decisiones a


corto plazo, con la visin a medio y largo plazo.
1990: Pensamiento estratgico.
Busca la transformacin de: unos pocos piensan, muchos hacen, a todos piensan y todos
hacen, es decir involucrar a toda la organizacin en la estrategia de la empresa,
incorporando el pensamiento estratgico a toda la organizacin y acercndolo a la
accin.

Estrategia para Medianas y Grandes empresas


Concepto:
Normalmente las grandes empresas requieren procesos ms largos en toma de
decisiones, por lo que son ms lentas, y adems se dirigen a mercados ms amplios, ya
que son organizaciones que buscan mayores rendimientos, y adems sus costes fijos son
ms elevados.
Ello conlleva que cuando, hablamos de estrategias, se asocie ya la palabra
"competitiva", puesto que en mercados globales es algo intrnseco a los rendimientos
buscados a medio y largo plazo.
La Estrategia Competitiva-Comparativa tiene como objetivo el luchar por conseguir una
posicin competitiva, mejor que la de nuestros competidores, esa posicin se determina
mediante lo que se conoce como ventaja competitiva, que no deja de ser el motivo por
el que el mercado se va a inclinar hacia nosotros en lugar de hacia nuestros
competidores, es decir, nuestra diferenciacin, que puede ser en el precio, en la calidad,
en la funcionalidad, en el servicio, etc...
Estrategias para PYMES
Como es lgico, las PYMES no poseen las mismas fortalezas que las grandes empresas,
por ejemplo, recursos en Marketing, recursos en I+D, canales de distribucin o puntos
de venta, estructura organizativa, tecnologa, etc...
Ello nos lleva a suponer que su forma y mtodo para obtener unos resultados y un
crecimiento sostenido no pueden ser los mismos.
Los movimientos de las PYMES los podemos centrar en dos vertientes:
Centrarse ms en el cliente que en la competencia: a esto nosotros le
denominamos estrategia de enamoramiento, y juega un papel fundamental el
hecho de que en la PYME los rganos de decisin se encuentran mucho ms
cercanos al cliente que en la gran empresa.
Detectar ms rpidamente las oportunidades que se generan continuamente en el
mercado. La PYME al no disponer de los recursos humanos, materiales y
financieros que posee la grande, necesita rentabilizar ms a corto plazo sus
inversiones; eso le lleva a aprovechar dos grandes fortalezas: su mayor

conocimiento de las necesidades del cliente, por el contacto, y la mayor agilidad


en sus movimientos por la flexibilidad de su estructura. A estos movimientos les
denominamos estrategia magntica, ya que la PYME busca continuamente las
posiciones de atraccin (nichos), al ser su principal caracterstica la rapidez, y
por el contrario huye de las posiciones de repulsin, o poco atractivas, ya que no
puede consumir sus recursos durante largos perodos de tiempo.
ESTRATEGIAS PARA MEDIANA Y GRAN EMPRESA
Competitiva
Comparativa
El objetivo de estas estrategias es mantener, de forma sostenida, nuestra ventaja
competitiva, es decir, realizar mejor y/o ms barato que nuestros competidores aquello
que nos da nuestra razn de ser en el mercado.
ESTRATEGIAS PARA PYMES
Magntica o de atraccin o de enamoramiento
El objetivo de esta estrategia es aprovechar las oportunidades para "enamorar" a los
clientes y desplazarse rpidamente a los entornos y posiciones ms atractivos.
Reflexiones sobre la estrategia Magntica y la estrategia de Enamoramiento
Estrategia Magntica
Como vemos no podemos hablar de una excelente estrategia sin cumplir con la triple E.
Las tres son necesarias pero no suficientes por s solas. De lo visto hasta aqu podemos
concluir que la empresa debe superar con xito sus tres capacidades bsicas:
Capacidad de Mercado
Con un triple objetivo constante:
Incrementar el valor percibido.
Que los costes unitarios disminuyan por unidad.
Que el usuario o cliente supere en percepciones a sus expectativas, valorando
cada da ms por encima del precio el producto o servicio que le ofrecemos.
Capacidad de Gestin
Incrementando los resultados de la explotacin.
Recuperando las inversiones en menor plazo de tiempo.
Disponiendo de financiacin suficiente para soportar contingencias cclicas,
como una cada de la demanda, o puntuales, como la aparicin de un nuevo
competidor.
Capacidad de Desarrollo

Asumiendo que la inversin en productos debe ser constante. Ya que simplificando slo
tenemos dos alternativas: que el producto sea un fracaso, en cuyo caso necesitamos
reponerlo o que sea un xito, en cuyo caso nos imitarn, por lo que debemos mejorarlo.
El objetivo de la capacidad de desarrollo e inversin en procesos debe ser cuatriple:
Invertir en Investigacin + Desarrollo + Adapatcin al mercado, sin olvidar
sobre todo la tercera.
Y debe permitirnos cumplir los tres enunciados siguientes con claridad:
Mejorar nuestros costes.
Mejorar nuestros tiempos.
Mejorar nuestra calidad.
Estrategia de Enamoramiento
El enfoque ms apropiado, para ello, es lo que denominamos ESTRATEGIA DE
ENAMORAMIENTO, su denominacin consiste en que la PYME no busca la batalla
frontal y con las mismas armas que las grandes empresas, ya que eso le supondra la
eliminacin.
1. Atraccin.
2. Competencia.
3. Capacidad.
Para nosotros la estrategia en la PYME la podemos concretar en tres aspectos:
Primero
Conocimiento de sus tres grandes puntos fuertes:
Contacto con el cliente
Flexibilidad en su estructura y
Rapidez de movimientos
Segundo
El fuerte espritu de superacin y supervivencia.
Es el que motiva a la PYME hacia el logro y la accin.
Tercero
Preparase para vencer.
En el libro "el arte de la guerra" se ilustra que las batallas hay que ganarlas antes
de comenzarlas.

Enumeremos ahora las atracciones que mueven los movimientos de la pyme:


Atraccin del Entorno
Atraccin del Sector
Atraccin de Clientes
Atraccin del Entorno

Atraccin del Personal


Apasionamiento por el producto o servicio.
El Foco de la Atraccin

Generalidades
Cual debe ser el papel de la tecnologa de la empresa?
La tecnologa, tiende a estar cada da ms cerca y al servicio de las personas y el
procedimiento podramos resumirlo en el siguiente proceso:
La tecnologa al servicio del conocimiento
El conocimiento al servicio de la empresa
La empresa al servicio de la sociedad
La sociedad al servicio de las personas

(En 1996 se vendieron por primera vez en el mundo ms ordenadores que televisores)
Recuerde
Que la empresa es un ser vivo, y que, como tal, pasa por diferentes ciclos desde su
creacin hasta su declive, por lo tanto, los procesos y remedios no deben ser siempre los
mismos.
Como tal ser vivo es importante que le preste la atencin adecuada mediante:
La realizacin de chequeos peridicos
Previendo y anticipndose a posibles dolencias
Cuidando su actividad
Mantenindose en forma

Diagnstico
Planificacin
Control
Formacin

Muchas empresas depositan la confianza de la salud de su empresa en sus directivos y


consultores. Recuerde que la direccin se encuentra ante oportunidades y amenazas
ilimitadas, que su tiempo y sus recursos sin limitados, debe prorizarlo y gestionarlo con
la mxima atencin.
Las coyunturas suelen afectar tanto a la gran empresa como a la PYME, sin embargo,
no afecta por igual a las dos tipologas. Una gran parte de la dedicacin de la direccin
debe emplearse en el proceso de adaptacin de la organizacin a los cambios para ello
es interesante recopilar informacin sobre acuerdos, alianzas, Joint -Ventures, etc., que
se realicen en el mercado.
Para ello es necesario que todos los niveles de la pirmide recojan informacin tanto del
sector como del entorno a fin de adaptarse a las circunstancias cambiantes del mismo.

Podemos realizar un anlisis del Marketing de la empresa a corto y medio plazo, con
dos niveles de actuacin diferentes: Un Marketing estratgico y Un Marketing
Competitivo:
LA ATRACTIVIDAD DEL SECTOR O SEGMENTO DE MERCADO
La atractividad del sector ya la estudiamos en captulos anteriores. Del estudio del
sector analizamos en profundidad las llamadas cinco fuerzas de M. Porter que, a modo
de repaso, son:
- Frenos de entrada
- Fuerza de los clientes
- Fuerza de los proveedores
- Fuerza de sustitutivos
- Obstculos a la salida
Dentro del apartado de atraccin a clientes deberemos trabajar con el Valor Percibido
Incrementar el Valor percibido por el usuario o cliente, en especial por su utilidad. El
valor en el cliente viene determinado por su Experiencia (valor de posicionamiento
registrado mnimo), Necesidad (valor funcional mnimo), Deseo (valor mximo).
Toda empresa, a la hora de plantear un crecimiento en clientes, se debe plantear sus tres
estratos de clientes potenciales:
1. Clientes de la competencia (Experiencias registradas)
2. Nuevos clientes y usuarios (Deseos)
3. Clientes repetitivos (Fidelizacin)
Factores para el mantenimiento y fidelizacin de clientes
Flexibilidad
La empresa se centra en adaptarse a las necesidades del cliente: ampliando su gama de
productos y servicios, disminuyendo los tiempos de entrega o pedido, facilitando los
procesos de pedido, pago, etc.
Vinculacin
La empresa tiene como objetivo incrementar el valor aadido de su servicio o producto,
de forma que su vnculo con el cliente sea cada vez ms estrecho y no se plantee
alternativas en el tipo de servicio o producto que le suministra.
Innovacin
La empresa dedica todos sus esfuerzos en ofrecer al cliente el servicio o producto ms
innovador.
Precio
La empresa basa su estrategia en la reduccin de coste, con el objetivo de ofrecer al
cliente un mejor negocio, en relacin precio/calidad, al de sus competidores.
Calidad

La empresa busca ofrecer el mejor producto o servicio consiguiendo una diferenciacin


nica.
Factores para la atraccin por el deseo:
Emocionales
Se busca experimentar un sentimiento o emocin. (Destacamos la realizacin, el amor,
la atraccin, la risa, etc.)
Necesidades Funcionales
Se busca eliminar un malestar psicolgico (Destacamos la inseguridad o el miedo, la
ansiedad o el estrs, la tristeza o soledad, la desesperacin, la impotencia o frustracin.
Estatus ms alto
Se busca demostrar el logro. (La exclusividad, el ego, la superioridad, sentirse
admirado, envidiado, ejemplo)
Aceptacin Social
Se busca el reconocimiento de la sociedad, es decir, la aceptacin social ( siguiendo la
moda, los estilos, lo que se lleva, etc.) .
COSTES
Factores que influyen en la disminucin de costes:

Investigacin
Economas de Escala
Economas de Alcance
Procesos Tecnolgicos o productivos
Curvas de Experiencia

Niveles de informacin
Cules son los dos niveles bsicos de informacin?
Estratgico
El nivel estratgico es aquel que nos define las reas clave o la esencia de la
organizacin y es comn para todas las empresas.
Consiste en:
Qu aportamos al mercado?
Lneas de ingresos
Productos o servicios
Agrupacin o segmentacin de clientes y productos
Operativo
Responde a cmo lo llevamos al mercado, es decir, cmo operamos, y puede ser
diferente para empresas del mismo sector, de la misma ciudad:
- Cundo lo aportamos? PERODOS

- Cmo lo aportamos? DISTRIBUCIN


- A quin lo aportamos? CLIENTES
- Dnde lo aportamos? ZONAS
- Quin lo aporta? VENTAS

MOMENTO TACTICO OPERACIONAL


Es el proceso de concrecin de todo cuanto ha sido planteado en los momentos
anteriores vinculando la planificacin, la toma de decisiones, el seguimiento y la
evaluacin.
Apertura de programa por funciones o reas
Toda institucin presenta varios programas, desarrolla diferentes funciones y tiene
varias reas de trabajo, sin embargo se relacionan siempre las partes con el todo y el
todo con sus partes. Pudindose hablar de docencia, investigacin, extensin, gestin y
administracin, evaluacin, donde todas deben tener la misma visin y cumplir su
misin.
Programacin General del Plan
Es la distribucin cronolgica y responsable de todo lo planificado por funciones y
programas, considerando plazos, costos y personal responsable.
Programacin operativa
La programacin operativa es la descripcin de las metas o actividades que contempla
el plan general con su cronograma de trabajo, presupuesto, financiamiento y
responsables. En consecuencia el plan operativo constituye el desglose del plan general
Plan de Negocio.- ejemplo
Integracin del Plan Estratgico

Proceso

Anlisis Externo:
Entorno
Sector

Anlisis Interno:
Anlisis Econmico
Financiero
Anlisis de la cartera de
productos
Anlisis de la cartera de
clientes
Anlisis de competidores

ESTRATEGIA Ventaja Competitiva

Definicin de Objetivos

Plan de Medios

Ventas

Marketing

Tecnolgicos, Humamos, inancieros,Materiales

BIBLIOGRAFIA
ABASCAL, Francisco. Cmo se hace un Plan Estratgico
ARANDA, Alcides. Planificacin Estratgica Educativa, 2000
ARGUIN. Gerard La planificacin Estratgica en la Universidad Qubec-Canad.
1988
Estatuto de la Universidad Nacional de Chimborazo 2002
Estatuto de la Facultad de Ciencias Polticas y Administrativas de la Diversidad
Nacional de Chimborazo
GOODSTEIN NOLAN PFEFFER. Retos de la Planificacin 1998

KOTLER, Philip. Direccin de MINTZBER. Henry. Proceso Estratgico 1997


Mercadotecnia. Edicin El Milenio. Mxico D.F. 2001
KOTLER, Philip y RAVI. Sinhg. Marketing Earfare 2001
SERNA, Humberto. Planeacin y Gestin Estratgica, 1994
VARIOS. Direccin De Marketing. Anlisis, Planificacin, Gestin y Control. Tomo I
y II. Seminario Cuba 2002.

CASOS PROPUESTOS PARA ESTUDIO

Camper es mucho ms que zapatos.


Camper tiene a sus espaldas una larga historia que se remonta a la dcada de 1870,
cuando un joven mallorqun regres de Londres con mquinas de fabricar zapatos. No
tard mucho en crear una cultura zapatera en la isla, por entonces bastante encerrada en
si misma. La empresa, llamada Lottusse, se convirti en la marca local de zapatos de
vestir de calidad. Cuando la siguiente generacin recogi el testigo del negocio familiar,
la isla ya reciba sus primeras oleadas de turistas. La familia se adentr en el turismo y
fund Viajes Iberia, en la actualidad uno de los mayores operadores tursticos espaoles.
Cuando la tercera generacin se preparaba para hacerse cargo del negocio, el ms

joven de los tres hermanos propuso una idea diferente. Pensaba que el calzado era
demasiado rgido y quera hacer algo ms flexible. Buscaba comodidad, diseo, color y
zapatos que pudieran calzar tanto hombres como mujeres. El zapato era un reflejo de los
tiempos, representaba la libertad.
El primer modelo fue bautizado como Camalen y estaba hecho enteramente con
materiales reciclados, como tiras sueltas de cuero y lona y neumticos usados. Se
inspiraba en la antigua costumbre de los campesinos mallorquines de fabricar sus
propios zapatos con retazos. La empresa se llam Camper, o campesino en mallorqun,
en honor a esas races rurales.
Camper rompi con la tradicin al decidir que fueran talleres externos los que
fabricaran el producto en lugar de la factora familiar, Lottusse. Algunos miembros de la
familia mostraron su preocupacin por el control de la calidad, pero la decisin permiti
a la empresa centrarse en el diseo y el marketing.
En 1981, Camper abri su primera tienda en Barcelona, cuyo concepto ide junto con
Vinon, un prestigioso comercio de la ciudad. La idea era permitir que los consumidores
pudieran tocar los zapatos. En aquella poca, en la mayora de las zapateras el
consumidor tena que elegir un zapato del escaparate y el dependiente se encargaba de
mirar si haba de su nmero. A medida que la empresa fue abriendo ms tiendas, cada
una adquiri un aspecto propio, aunque todas transmitan la imagen Camper de
desenfado y creatividad y de homenaje a sus races mediterrneas. No fue hasta finales
de los aos ochenta cuando Camper empez a tener competencia directa en el mercado
espaol. El primero de los competidores extranjeros fue Panam Jack. Camper
respondi al desafo produciendo nuevos diseos, entre ellos el de los famosos Twins.
Este modelo se basa en un concepto muy sencillo: cada uno de los zapatos del par,
aunque complementarios
entre s, tiene
su propia
personalidad.
Despus la empresa mir al exterior. Su primer intento de internacionalizarse fue en
1987, cuando acudi a una feria en Alemania. La marca y sus diseos llamaron la
atencin, pero no se realiz ninguna venta debido a que las marcas espaolas eran muy
poco conocidas en aquella poca. As lo recuerda el fundador de Camper: 'Nadie haba
visto antes una marca espaola. Espaa produca muchsimo calzado, pero era siempre
para otras marcas. En 1987 Espaa tena muy mala imagen y era difcil exportar a otros
pases de Europa. [La presentacin de la marca en Alemania] fue una de las peores
experiencias. Por ello, nos propusimos mejorar la imagen de Espaa en el extranjero'.
Hacia 1992 esa imagen haba dado un giro de 180 grados gracias a los Juegos
Olmpicos de Barcelona y la Exposicin Universal de Sevilla. El equipo de Camper vio
que era el momento perfecto para volver a intentar expandirse internacionalmente.
Abri cuatro tiendas, en Londres, Pars, Miln y Colonia, pero la gente preguntaba qu
era Camper. La empresa se dio cuenta entonces de que tena que expresar su espritu con
palabras. Durante las reuniones internas que se celebraron a tal fin, surgieron tradicin,
historia, Mediterrneo, campesino, comodidad, gente, ecolgico e imaginacin. Por
encima de todo, Camper desech la idea de ser una marca de moda y opt por ser
conocida como un diseador de zapatos industrial.
El proceso de internacionalizacin recibi un gran impulso en 1996. Empresas
japonesas llamaron a Camper interesndose por la lnea Brothers que haban visto en

Francia y Reino Unido. Las primeras remesas se vendieron bien en Japn, hasta el punto
de que siguieron llegando pedidos que sumaron las 100.000 unidades el primer ao. El
xito de Camper en Japn subi la moral de la empresa y le proporcion mayores
recursos financieros.
El siguiente bombazo fue Pelotas, un modelo inspirado en los viejos zapatos de boxeo
y bolos pero con un toque moderno. El zapato se populariz en toda Europa y logr
triplicar el tamao de la empresa en cuatro aos. La facturacin pas de 43 millones de
euros en 1997 a 151 millones en 2001. El modelo Pelotas alcanz su punto lgido en
2001 y luego empez a decaer. Una serie de reveses, como la salida de un acuerdo de
distribucin en Estados Unidos, hicieron mella en los ingresos de Camper en 2002 y
2003. Camper aprovech para reforzar su eficacia operativa y sigui lanzando nuevos
productos. Fruto de todo ello naci Wabi, una lnea de calzado completamente
reciclable. Mientras que la mayora de zapatos tenan hasta 60 componentes, los Wabi
estaban hechos slo con seis.
El caso 'Camper: Imagination Is not Expensive' ('Camper: la imaginacin no es cara'),
estudia la situacin de la empresa desde 2005. Cuando el profesor Rama Velamuri y el
escritor de casos Jordan Mitchell conocieron a la familia fundadora, la empresa se
acababa de diversificar con dos negocios en Barcelona: el hotel Casa Camper y el
restaurante FoodBall, una alternativa ecolgica y sana a los establecimientos de comida
rpida. Muchos analistas se preguntaron qu tenan que ver hoteles y restaurantes con el
calzado, pero la familia opinaba que estaban conectados: 'Es la idea de techo, ropa y
comida. Creo que en estos tres mbitos, Espaa tiene mucho que decir a nivel
internacional'. El equipo de Camper tambin crea que seguir el camino trillado de
muchos otros fabricantes y otorgar la licencia de la marca para la fabricacin de
productos como bolsos, gafas de sol, cinturones, camisetas y otros accesorios aportara
muy poco, tanto en dinero como en identidad de marca.

BRITISH ENSAYA ESTRATEGIA DE DESPEGUE


Abandona viejos hbitos y gana
en medio de un sector en crisis
Para los pasajeros, el vuelo 794 desde el Aeropuerto de Heathrow a Helsinki es tan slo
un viaje de ms de tres horas. Para British Airways, es parte de un enorme esfuerzo para
replantear su segmento de negocio.
Mientras el Airbus 319 aterriza en Londres, el personal utiliza una rutina racionalizada
para limpiar y cargar el jet, y volverlo a poner en vuelo ms rpidamente. El avin en s
es austero, sin ninguna de las caractersticas tcnicas especiales (como controles de
cabina hechos a medida) que en alguna ocasin British Airways incluy en su flotilla.
Los precios de los boletos fueron reducidos para competir con las ofertas de las

aerolneas de descuento. Los pasajeros eligieron esos pasajes de una seleccin


drsticamente simplificada de opciones, que tras bambalinas le ahorr dinero y dolores
de cabeza tcnicos a la aerolnea.
Muchas lneas areas estn adoptando medidas similares de reduccin de costos en
momentos en los que la industria enfrenta una de las peores crisis de su historia,
provocada por el terrorismo, los problemas econmicos y ltimamente por la amenaza
de la neumona atpica.
British Airways, la quinta mayor aerolnea del mundo, comenz a autoevaluarse durante
el desastroso ao que registr en 1999. Desde entonces, ha lanzado una radical
estrategia para reconstruir su negocio, desde reducir el nmero y tipos de aviones en su
flota hasta usar manuales tcnicos estndar en lugar de escribir los suyos propios.
Los esfuerzos de British Airways, algunos inspirados en las aerolneas estadounidenses
y en sus rivales de descuento europeas, ayudaron a la compaa a lograr modestas
ganancias de US$138 millones en el ao fiscal que termin el 31 de marzo, tras una
prdida de US$210 millones en el ao fiscal 2002.
Tambin demuestran cun difcil es implementar cambios drsticos en la industria de las
lneas areas, que durante dcadas ha aceptado formas escandalosamente ineficientes de
operar, en gran medida porque la aviacin pareca diferente y con mayor glamur que
otros sectores.
Las aerolneas, dice el presidente ejecutivo de British Airways, Rod Eddington, "tienen
que comenzar a comportarse como una industria racional".
A pesar de la urgencia, la transformacin es un proceso delicado. Al tiempo que reduce
personal, British Airways est tratando de evitar una dolorosa batalla con sus poderosos
sindicatos. Por otro lado, corre el riesgo de alejar a los pasajeros que pagan las tarifas
ms altas si recorta demasiado sus servicios. En realidad, un proceso de reduccin de
costos exitoso requiere de una disciplina a la que la empresa no est acostumbrada. Las
aerolneas, por ejemplo, trataron de ajustarse el cinturn durante la crisis que se desat a
raz de la primera Guerra del Golfo en 1991. Pero con el repunte econmico global de
los 90, las compaas volvieron a sus viejos hbitos.
La actual crisis de la industria ha golpeado ms duro en EE.UU. que en ninguna otra
parte. American Airlines, unidad de AMR Corp. y la mayor aerolnea del mundo, perdi
US$1.040 millones en el primer trimestre de este ao. Por su parte, la nmero dos,
United Airlines, unidad de UAL Corp., solicit la proteccin por bancarrota en
diciembre. As es que las aerolneas estn reduciendo sus costos a travs de radicales
acuerdos con sus sindicatos. Esto ha implicado despidos, grandes recortes salariales e
importantes mejoras de la productividad. Las aerolneas estadounidenses tambin han
ajustado sus flotillas, liminado rutas y desechando servicios adicionales como las
bebidas alcohlicas gratuitas en sus vuelos internacionales.
Los problemas de British Airways comenzaron a raz de las decisiones que la aerolnea
tom hace una dcada. A principios de los 90, poco despus de ser privatizada, British
Airways se uni al resto de la industria en un frenes competitivo, intentando ganar
todos los pasajeros posibles y tratando de obtener cuota de mercado volando muchos
aviones grandes. Para llenarlos, la compaa vendi muchos pasajes por debajo del
costo. Asimismo, decidi hacer del Aeropuerto de Heathrow su centro de operaciones,
pero la extensa distribucin del aeropuerto complic el manejo de un alto nmero de
pasajeros en conexin. British Airways tuvo que duplicar sus operaciones de gestin de
equipajes y otras igual de costosas en varios puntos de Heathrow.
Con el incremento del trfico de pasajeros, aumentaron tambin los nmeros rojos. En

1999, uno de los aos ms rentables en la historia de la industria, British Airways perdi
US$83 millones.