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PALAVRAS-CHAVE:
Empresarial.
MELHORAR
- Comportamento
FLUXO
DE
imediatos. fcil adivinhar seus motivos e talvez at eles sejam compreensveis - afinal de
contas, estavam agindo sob as ordens do principal executivo. Mas o fato que nenhum
deles abriu a boca, seus superiores no desconfiaram de nada e as conseqncias para a
empresa foram extremamente negativas.
Nesta poca de fuses e aquisies, o corpo-a-corpo poltico com freqncia muito
acirrado depois da absoro de - ou por - uma outra empresa. Reestruturaes e
consolidaes podem originar um medo epidmico e a ruptura dos canais de comunicao.
"Minha empresa, que atua no setor de componentes eletrnicos, adquiriu uma diviso
de outra companhia e fundiu-a com outras duas subsidirias existentes. Muitos
funcionrios foram dispensados no processo de fuso e consolidao. Fui nomeado
presidente da nova empresa um ano depois da sua formao. A sede localizava-se na
Costa Leste dos Estados Unidos e os laboratrios de pesquisa, na Costa Oeste. O
executivo responsvel pela pesquisa - cujo escritrio ficava na Califrnia - no me
disse que a fuso, as dispensas, a nova poltica e os novos procedimentos da empresa
tinham causado um enorme impacto no nimo dos funcionrios. Durante quatro
meses, ignorei totalmente o problema. Ento, fui visitar o laboratrio de pesquisa para
anunciar um novo pacote de benefcios. Depois de anunciar o plano, pedi que
fizessem perguntas. Foi um inferno. Passei um ano e meio gastando um tero do meu
tempo e uma quantidade enorme do tempo das outras pessoas tentando fazer pontes
e estabelecer a confiana. Tentei diminuir a rotatividade, melhorar a produtividade e
conseguir que todos aqueles californianos se sentissem parte da empresa como um
todo. Por que no me contaram nada? Acho que o subordinado que me deixou no
escuro temia por seu prprio emprego. Ou ento tinha alguma coisa a ganhar minando
a estabilidade da minha posio. No sei, mas foi uma falha de comunicao que
custou
caro.
Construindo
destruindo
confiana
Durante vrios anos, o fundador e principal executivo de um pequeno conglomerado sulamericano cuidou das necessidades de cada uma de suas seis divises separadamente. Ele
tratava os vice-presidentes como principais executivos das divises. Selava acordos com
cada um deles separadamente, mas mantinha todos no escuro quanto aos acordos com os
outros. Sempre resolvera os problemas desse modo, e tudo funcionava razoavelmente bem.
A empresa crescera com rapidez e constncia. Mas as coisas estavam mais difceis agora, a
empresa era maior, e ele comeou a receber reclamaes de seus vice-presidentes quanto
alocao de recursos. Nenhum deles estava satisfeito com a parte que lhe cabia. Nenhum
estava em posio de considerar as necessidades da empresa como um todo.
S ento o empresrio reconheceu que parte do problema era a sua maneira de gerenciar.
Ento, deu meia-volta e criou uma comisso executiva composta por ele mesmo e seus seis
vice-presidentes. Todos participaram da definio de prioridades, da alocao de recursos e
do planejamento da estratgia da empresa. Os conflitos continuaram, claro, visto que cada
vice-presidente ainda briga por recursos para a sua prpria diviso. Mas a confiana
aumentou substancialmente e, pela primeira vez, as divises se comunicam, h disposio e
oportunidade para que a liderana da empresa trabalhe em conjunto, como uma equipe.
Outro caso revelador o do executivo que mudou os escritrios de sua empresa sem avisar.
Sua equipe simplesmente chegou em uma segunda-feira de manh para trabalhar e soube
que o caminho de mudana viria na tera. Quando lhe pediram uma explicao, o homem
deu os seus motivos, mas era evidente que achava que seus funcionrios no precisavam
saber da mudana. Com isso, insultou e desprezou pessoas de cujas informaes e apoio
dependia.
importante comunicar-se com subordinados no apenas como um grupo, mas tambm
como indivduos. O chefe desta funcionria talvez achasse que o dinheiro fala por si s:
"Estou trabalhando com o meu chefe atual h dois anos e nunca fui elogiada por meu
desempenho. Acho que estou me saindo bem, porque todos os anos consigo um bom
aumento. Mas no tenho idia do que o futuro me reserva nesta empresa."
Gerentes de nveis mdio e alto quase sempre tm dificuldade em falar com seus superiores
sobre os prprios desempenhos e projetos de carreira. Quando pensam que no esto
recebendo o feedback de que precisam, sentem-se constrangidos em pedir. A comunicao
deve fluir em ambas as direes, do contrrio no adianta. As informaes no se acumulam
gota a gota.
Apoio significa mostrar preocupao com os subordinados como pessoas. Significa estar
disponvel e acessvel. Significa ajudar as pessoas, trein-las, encorajar suas idias,
defender suas posies. Pode significar a socializao com elas. E certamente significa
interessar-se por suas vidas e carreiras. Estes so trs exemplos de apoio suficiente e
insuficiente:
1 "Durante uma fase da minha vida, tive alguns problemas pessoais srios que
afetaram o meu trabalho. Minha chefe me protegeu e deu muito apoio moral.
Finalmente, consegui resolver meus problemas, em parte graas sua ajuda. Isso
reforou nosso relacionamento profissional enormemente."
2 "Apresentei uma proposta comisso executiva. Alguns membros foram a favor,
outros contra. Eu era muito jovem e nervoso, no via um jeito de convenc-los de que
estava certo. Ento, meu chefe assumiu a defesa do meu projeto, argumentou
energicamente a favor, e ganhamos. Quando penso nisso agora, percebo que poucos
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cabea. Ouvira boatos de que seu nome fora comentado para chefiar a diviso europia - a
misso no estrangeiro de maior prestgio - e que o diretor fora contra. Os boatos estavam
errados. De fato, o banco estava procurando algum para assumir o cargo de diretor, ele
estava para ser promovido, e o chefe de operaes asiticas era o candidato preferencial.
Consciente ou inconscientemente, o homem enviara um sinal ao fechar a porta. O convite
para almoar fora um meio tranqilo de descobrir o que ele significava. Quando isso
aconteceu, os negcios ainda no haviam sido afetados, mas problemas mais srios
poderiam ter surgido se esse homem continuasse aborrecido com falsos boatos. A resposta
imediata a um sinal no-verbal impediu que um pequeno problema se transformasse em
outro muito maior.
Linguagem corporal, incidentalmente, pode ser mal interpretada com muita facilidade. A
literatura popular tem encorajado muita gente a acreditar que especialista, mas interpretar
a linguagem corporal um negcio arriscado. Sinais de tristeza podem ser ativados por
acontecimentos na vida particular de uma pessoa e no tm nada a ver com o ambiente de
trabalho. Uma tcnica de abordagem mais prudente ver a linguagem corporal
simplesmente como indcio de um problema em potencial, sem tirar concluses precipitadas.
Sinais externos, tais como queixas de clientes e problemas identificados em outras divises
da empresa, tambm so alertas evidentes. Mas quase sempre eles aparecem tarde demais,
quando o problema j est causando prejuzos - diminuio da produtividade, deteriorao
da qualidade, reduo de pedidos, declnio dos nmeros. Nessa fase, o gerente j falhou h
muito tempo.
aumento e, se continuasse indo bem, poderia esperar outros aumentos nos prximos
dois anos.
Ento, comecei a ouvir outras pessoas comentando as suas queixas em todo o
Extremo Oriente. Discuti a questo com ele vrias vezes, e seu salrio acabou subindo
5% mais do que o dos outros gerentes. Mas alguma coisa continuava errada. De
repente, ele adoeceu e ficou duas semanas sem aparecer no escritrio. Ao voltar, suas
primeiras palavras foram sobre salrio.
Nos dois meses seguintes, entretanto, a sade dele foi piorando e comecei a imaginar
se, afinal de contas, o problema era mesmo o salrio. Conversamos longamente e
acabei sabendo a verdade. Sua doena estava relacionada com o trabalho e o nvel
muito alto de responsabilidade com a qual no estava sabendo lidar. A ansiedade era
to grande que ele no conseguia dormir e estava tendo problemas com a famlia. No
momento em que ns dois entendemos a causa do seu problema, prometi-lhe um
trabalho diferente com menos estresse e frustraes. Imediatamente ele relaxou e
ficou mais satisfeito com seu salrio e a vida que estava levando."
A questo do salrio era penas um sintoma - particularmente enganador, visto que o homem
de fato estava sendo mal pago em comparao com seus colegas. Observe-se tambm a
escalada dos sintomas, passando de reclamaes doena, e o fato de que o narrador teve
que discutir com ele vrias vezes at chegar verdade. Sua persistncia originou-se da
impresso de que o salrio no era o problema, e sim um sintoma que o estava mascarando.
Quando surgem problemas entre superiores e subordinados, o mtodo mais comum de punir
o chefe o de reter informaes. Assim, quanto maior o conflito, menos eficaz ser o
questionamento direto. Alm disso, se uma resposta honesta significa apontar uma das
deficincias do prprio chefe, quase ningum pensa duas vezes.
Um modo de contornar essa dificuldade imaginar formas de comunicao annimas caixas de sugestes, questionrios e avaliaes de desempenho de gerentes realizadas pelo
pessoal que trabalha com eles.
Um gerente aproveitou uma situao peculiar na distribuio de espao no seu escritrio
para induzir sua equipe a fornecer informaes annimas. Os escritrios localizavam-se no
nono e no dcimo andar de um edifcio comercial e havia dois elevadores particulares que
todos os funcionrios usavam vrias vezes durante o dia. O chefe colocou um quadro de
avisos em cada um deles e freqentemente colava notcias ali, inclusive um boletim semanal
sobre as atividades do escritrio, mudanas de pessoal e desenvolvimento da empresa.
Depois, avisou informalmente que os quadros estavam abertos a todos - sem necessidade
de aprovao -, e quando a primeira nota de um funcionrio apareceu ele fez questo de
deix-la no mesmo lugar durante uma semana. Havia apenas duas regras a respeitar.
Primeiro, nada de recortes de jornais ou revistas - as contribuies tinham que ser originais.
Segundo, nada de mau gosto ou ofensivo - mas reclamaes e lamentaes eram
permitidas.
Os quadros de avisos floresceram, em parte porque a maioria das pessoas tinha pelo menos
uma chance ocasional de viajar no elevador sozinha e pregar suas prprias opinies com
privacidade. Durante algum tempo houve at um jornal semanal annimo que elogiava e
criticava com bastante liberdade e irreverncia. Deixava muita gente constrangida, mas no
tinha leitor mais vido do que o chefe, que tomou conhecimento de uma enormidade de
problemas e opinies de sua equipe e de sua organizao.
Criticar o estilo gerencial e a competncia profissional do chefe talvez seja a coisa mais difcil
para um funcionrio. Lembre-se de dois pontos crticos:
9
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