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File # CULTURAS PODEROSAS

SOUTHWEST AIRLINES TIENE TODOS

LOS RECORDS: RENTABILIDAD,
SEGURIDAD, SERVICIO AL CLIENTE
Y BUEN HUMOR. EL SECRETO
DE SU SUPERIORIDAD RADICA EN
LAS BUENAS RELACIONES QUE SUPO
CONSTRUIR CON SUS EMPLEADOS.

Por Florencia Lafuente

Florencia Lafuente es periodista especializada en negocios
y responsabilidad social empresaria.

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ientras la aviacin comercial se hunde en la tinta

roja de prdidas y bancarrotas multimillonarias,
aceleradas por la suba del precio del petrleo y
la retraccin de la demanda, en Southwest Airlines reina el entusiasmo por el prximo festejo
de Halloween, una tradicin en la compaa oriunda de Dallas,
Texas. El ao pasado, enfundado en un vestido de lentejuelas
rosas, el presidente ejecutivo, Gary Kelly, apareci en la sede
central de la firma, en Love Field, encarnado en Edna Turnblad,
la corpulenta protagonista del musical Hairspray.
Cuando se trata de Southwest, conocida por no tomarse las
cosas muy en serio, es fcil confundir clima festivo con despreocupacin. Pero, si bien su economa no est en riesgo en
2007 factur casi US$ 10.000 millones, un 8,5 por ciento ms
que en 2006, la lnea area de bajo costo es consciente de la
catstrofe que la rodea. Tanto, que Kelly tom una serie de medidas preventivas para asegurar la estabilidad del negocio.
Entre ellas, reducir los planes de expansin de su flota, aumentar las tarifas, incluir ms pasajeros por vuelo y abandonar la poltica de embarque igualitaria para dar prioridad a los hombres
de negocios, su mayor fuente de ingresos.
El conservadurismo financiero y su colorida cultura son un
legado directo de Herb Kelleher, fundador y presidente ejecu-

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tivo de la firma de 1982 a 2001 (ver recuadro A la manera de

Kelleher), quien construy la empresa sobre dos principios: la
diversin y la idea de la urgencia permanente. Hay que gestionar los recursos como si siempre se estuviera frente a una crisis, repeta hasta el cansancio. Durante ms de una dcada, l
mismo aprob los presupuestos mayores a US$ 1.000 para
alentar la cultura del ahorro y la eficiencia en el gasto. Y Kelly, ex
director financiero antes de asumir como CEO en el 95, es un
practicante ferviente de esa filosofa. Su pasin por el recorte lo llev a comprar futuros
de petrleo hace ocho aos, a fin de congelar el precio del combustible y dejar cubiertas
las necesidades de la aerolnea hasta 2012.
En total, en 2007, esta estrategia le ahorr a
la compaa US$ 727 millones. Y este ao, el
70 por ciento de sus requerimientos de combustible estn compensados en US$ 51 el
barril, mientras sus competidores deben lidiar con precios que superan los US$ 130.
Los analistas estiman que, en 2008, los
grandes operadores no generarn gananEl CEO
cias, con la nica excepcin de Southwest,
Gary Kelly.
y hasta sostienen que al menos una gran ae-

rolnea debera desaparecer para que las dems puedan volver a ser rentables. Hay ms plazas que pasajeros, argumentan. Pero Kelleher no est de acuerdo. El trfico depende de
las tarifas dice. Siempre se puede incentivar a la gente para
que viaje en avin. En otras palabras, con precios bajos nunca
faltarn clientes.
Sin embargo, la frmula no es tan sencilla como suena. En los
ltimos meses, siete aerolneas de bajo costo se declararon en
bancarrota. Entre ellas, Skybus, de Ohio,
Aloha Airlines, de Hawaii, ATA Airlines (ex
American Trans Air), de Indianapolis, y Frontier
Airlines, de Denver. En tanto, American Airlines anunci que abandonar algunas rutas en
los Estados Unidos, retirar 75 jets del mercado y eliminar miles de puestos de trabajo.
Southwest no deja de lado el optimismo.
A pesar de que estamos satisfechos con
nuestro desempeo anunci Kelly hace
unos meses, no podemos ignorar la volatilidad de los precios del combustible. Pero
mantendremos los mrgenes de ganancias
porque tenemos la flexibilidad para ajustar
nuestros planes a los cambios del mercado.

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Diversin garantizada
La confianza ha sido fundamental en su historia de xito.
Sexta aerolnea en los Estados Unidos en trminos de millas
recorridas por pasajero, Southwest es rentable desde su
fundacin, en 1971. Crece a un promedio sostenido de entre
el 10 y el 15 por ciento anual, y durante tres dcadas gener
los retornos ms altos de todas las compaas del ndice
Standard & Poors 500. Tiene 35.000 empleados y una flota
de 513 Boeing 737 la ms grande del mundo de este modelo para sus 3.300 vuelos diarios.
Cada milla recorrida por pasajero le cuesta a Southwest un
50 por ciento menos que al resto de los operadores de la industria. Claro que no ofrece servicios extra en los vuelos, no participa en los sistemas de reserva online de la industria como Orbitz, Expedia y Travelocity, no tiene alianzas estratgicas con
otras aerolneas ni paga comisiones a los agentes de viajes.
Tambin fue uno de los primeros operadores en eliminar la tarjeta de embarque de papel, a cambio de la cual entrega pases
de plstico reusables.
La empresa sabe lo que hace, y lo que quiere. Cuando Kelleher y su socio Rollin King lanzaron Southwest, hace 36 aos, fueron directo al grano. Queran tentar al pblico masculino de negocios. Alguna idea mejor que seductoras auxiliares de vuelo?
Una foto de Raquel Welch en un atuendo a gog, junto a la frase
Este es nuestro ideal de azafata, fueron los requerimientos del
anuncio publicado en los peridicos para quienes queran sumarse a las filas de la empresa como auxiliares de vuelo.
Tambin criticada por su cultura extravagante, algunos competidores tildan su estilo de tonto. Una aerolnea que permite a los empleados tomar cerveza en la oficina, que sortea pasajes en la puerta de embarque entre los pasajeros que tengan
ms agujeros en las medias, y cuyas azafatas cantan las instrucciones de seguridad antes del despegue? Southwest hace
eso, y ms. Ofrece a su gente el plan ms generoso de participacin en las ganancias de toda la industria: el 12 por ciento del
paquete accionario es de los empleados. Su puntualidad, seguridad y cuidado en el manejo del equipaje le granjearon una
reputacin envidiable. Ao tras ao se cuenta entre las 10 empresas ms admiradas de los Estados Unidos publicadas por
la revista Fortune. En el ltimo ranking ocupa el puesto nmero
12, despus de Target.
En la industria lo denominan el efecto Southwest: en cada
aeropuerto donde la firma desembarca, el trfico se incrementa
y las tarifas bajan un 65 por ciento. En 1993, antes de que la compaa abriera la ruta Baltimore-Chicago, 3.530 pasajeros pagaban US$ 120 por un vuelo de ida. Hacia fines del 97, ms de
100.000 pasajeros pagaron US$ 79 por el mismo boleto, y la
ruta pas de estar en el puesto 240 en cantidad de pasajeros a
ser la nmero 43 del pas. Emprendimientos como Midway, ValuJet y JetBlue Airways en los Estados Unidos, EasyJet en Inglaterra y Ryanair en Irlanda, se lanzaron a imitar su modelo de bajo
costo. Incluso, algunas de las grandes aerolneas probaron suerte creando nuevas empresas como Continental Lite, United

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Kelleher disfrazado
de Elvis Presley

A LA MANERA
DE KELLEHER

a cultura corporativa de Southwest es un reflejo fiel

del carcter de su fundador, Herb Kelleher, recientemente retirado como presidente. A continuacin,
una sntesis de su filosofa.

# Mantener una operacin ajustada (lean) para detectar los problemas y el mal desempeo con facilidad.

# Compartir las ganancias a fin de que todos se sientan

responsables por la salud financiera de la empresa.

# Hacer las cosas simples.

# Conservar el espritu emprendedor.
# Gestionar en los buenos tiempos
como si fueran malos.

# Hacer del trabajo una aventura.

# Ajustarse al presupuesto.
# Buscar permanentemente maneras de mejorar los procesos.

# Ser humilde.
# Celebrar todo. La celebracin

Con el CEO Gary Kelly,

encarnado en
Edna Turnblad.

alienta la creatividad, permite

trascender la rutina, eleva la
autoestima y crea lazos entre las personas.
# La cultura corporativa debe alimentar un espritu libre,
guiar la conducta, brindar un sentido de la identidad,
contar la historia de la compaa y unir a la organizacin.

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Cordialidad y
sonrisas,
siempre
presentes en
el trato con
los clientes.

El hall de la
sede central,
en Love Field.

NO ES LA OBSESIN POR MANTENER

LOS COSTOS BAJOS LO QUE LLEV

Lorraine Grubbs-West, ex empleada de la compaa y autora de Lessons in Loyalty (Cornerstone, 2005), cuenta que
cuando sucedieron los atentados del 9/11 a las Torres Gemelas, los pilotos tuvieron que aterrizar en aeropuertos en los que
Southwest no operaba. Preocupados por los pasajeros, los
miembros de la tripulacin se hicieron cargo del pago de hoteles, comida e incluso boletos de tren, dando por descontado
que la compaa respaldara esos gastos. Durante la crisis
que sigui a los atentados al igual que durante la Guerra del
Golfo, Southwest fue la nica aerolnea que no redujo sus
servicios ni despidi empleados.

A LA EMPRESA A SER TAN

Coordinadores del xito

EFICIENTE, SINO EL COMPROMISO
DE SUS EMPLEADOS DE CUMPLIR
CON ESA META.
Shuttle y Delta Express. La mayora, sin embargo, pas al olvido.
Pero no es la obsesin por mantener los costos bajos lo que
llev a la empresa a ser tan eficiente, sino el compromiso de sus
empleados de cumplir con esa meta. El secreto dice Kelleher
en el libro de Jody Hoffer Gittell, The Southwest Airlines Way
(McGraw Hill, 2003) es que los empleados se sientan miembros de una gran familia, en la que se los respete y cuide como
tales. Lo que nuestros competidores no ven es que les resulta
imposible copiar a nuestra gente.
La sede central de la empresa en Love Field, Dallas, parece
una residencia de estudiantes. Las paredes estn cubiertas
con fotos de los empleados, de las mascotas de los empleados,
de Kelleher disfrazado de Elvis Presley, de azafatas en minifalda. Tambin hay muecos de peluche, frascos de pickles, latas
de cerveza, bolsitas de man y muchas caras sonrientes.
Que Southwest sea la aerolnea ms sindicalizada de los Estados Unidos el 82 por ciento de su plantel pertenece a un sindicato tradicional no ha impedido que mantenga una excelente relacin con sus 35.000 empleados, y que stos acepten
cumplir tareas que traspasan los lmites de su gremio. Es algo
natural en una empresa que valora y promueve las relaciones de
largo plazo, el trabajo en equipo y la solidaridad. Y para hacer
ms con menos, un principio bsico en Southwest, la flexibilidad y la buena predisposicin de la gente son esenciales.

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Como Toyota, el modelo de Southwest se

basa en una operacin ajustada (lean operation).
Con su servicio frecuente non-stop en rutas de
menos de 500 millas, la aerolnea apunta al segmento de negocios que usualmente viajara por tierra, en auto o en micro. Y a precios tan convenientes, que manejar sera un capricho. A diferencia del modelo
tradicional hub-and-spoke de la mayora de los operadores,
considerado ms eficiente por centralizar costos en una sede,
el modelo punto a punto de Southwest fue pensado para
transitar por los aeropuertos secundarios (por ejemplo, Love
Field en lugar de Dallas, y Fort Worth o Chicago Midway en
lugar de Chicago OHare). Sostener este esquema distribuido implica un desafo en el que la gente es una pieza clave: la
coordinacin de todos los procesos que culminan en el aterrizaje o despegue de las aeronaves debe ser perfecta. Para
facilitar la tarea y asegurarse de que todo el personal est familiarizado con el funcionamiento de los aparatos, la empresa
usa un solo modelo, el Boeing 737.
Los aviones slo generan ganancias cuando estn en el aire.
Cuanto ms rpida sea la transicin entre un vuelo y otro, menor
tiempo perdido en tierra y mayor productividad. El equipo de
Southwest trabaja duro para elevar el nivel de eficiencia durante los cambios de tripulacin. En una aerolnea cuya cantidad
de empleados por avin es menor al promedio de la industria, la
colaboracin motoriza los procesos. La tripulacin sabe que
debe hacer un esfuerzo razonable para ordenar el avin entre
vuelos, a fin de no tener que pagar un servicio de limpieza en
cada aeropuerto.
Los pilotos vuelan el doble de horas que los de aerolneas
competidoras. No se les paga por hora sino por viaje, y slo se

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