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FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO

A ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA

REVOLUÇÃO INDUSTRIAL

A Revolução Industrial surgiu em torno de 1700, gerando uma profunda


transformação na cultura material do Ocidente.
Nessa época as empresas eram domiciliares. Praticamente não havia divisão de
trabalho e a produção estava a cargo de artesãos que executavam o trabalho
manualmente, sendo poucas as máquinas utilizadas. Os mercados eram
circunscritos pelos respectivos territórios dos Estados.
A Revolução Industrial nasceu na Inglaterra e posteriormente espalhou-se para
o mundo. Teve como conseqüências profundas mudanças econômicas, sociais e
políticas, tais como:
ü rápida e intensa urbanização;
ü duplicação da população da Europa (durante o século XIX,);
ü início do desenvolvimento industrial;
ü aperfeiçoamento dos meios de transporte;
ü incremento do comércio interno e do internacional;
ü redistribuição das riquezas e do poder entre os países.
A estrutura administrativa dos governos revelou-se inadequada para observar a
nova realidade - muitos governos ainda guardavam a estrutura medieval.
As novas indústrias ressentem-se de melhor administração, pois passam a
enfrentar situações jamais ocorridas até então.
Com a Revolução Industrial, as empresas crescem, utilizam-se máquinas,
emprega-se grande número de pessoas, a produção é em larga escala;
atendem-se a mercados maiores e mais distantes, e acirram-se as disputas por
mercados - a concorrência.
As empresas foram adaptando-se à nova situação; na medida do possível, por
tentativa e erro. Foi nessa ocasião que surgiram as primeiras obras que
buscavam a aplicação do método científico no estudo do trabalho. Além disso,
tornaram-se necessárias a especialização e a divisão do trabalho.

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ADVENTO DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA

Geralmente, admite-se que a história da administração científica começou com


Frederic Winslow Taylor (1895).

PRINCÍPIOS DE TAYLOR
Taylor entrou em contato com os problemas de administração em 1884,
quando se tornou engenheiro-chefe da Midvale Steel Company. Ele reconheceu
que, apesar da maneira superior e, muitas vezes, arrogante da administração
em relação aos trabalhadores, em verdade eram essencialmente os
trabalhadores que moviam as fábricas.
Taylor formulou a primeira apresentação sistemática da administração científica
em um trabalho intitulado A piece-rate system.
Seu objetivo principal era resolver o problema dos salários, porque verificou
que, no sistema de pagamento por dia de trabalho, os homens logo concluíam
que não havia nenhuma vantagem, para eles, em trabalhar arduamente, e
diminuíam a produção em virtude de seus desejos de evitar cortes.
Ele argumentava que, se a administração soubesse quanto tempo um homem
levaria para completar seu trabalho, essa informação eliminaria a necessidade
de cortes.
Se a administração pudesse estabelecer padrões de desempenho fixos, o
trabalhador seria forçado a fazer um "bom dia de trabalho" para receber
salários razoáveis. A exata determinação científica da velocidade em que um
trabalho poderia ser feito seria o meio de resolver o problema do salário.
Taylor usou dois métodos básicos no tratamento desta questão. Esses métodos
eram: um estudo do tempo-base e a introdução de padrões diferenciais.
Em essência, concebeu um método para a fixação prévia e precisa de um
padrão de desempenho, o que permitiria a extensão do sistema para o trabalho
não repetitivo.
Entretanto, esse método não era suficiente porque a administração ainda
necessitava de um meio que induzisse o operário a trabalhar no padrão máximo
estabelecido pelo estudo do tempo-base.
Taylor projetou um esquema de pagamento por peça pelo qual uma baixa
remuneração por peça era paga para uma pequena produção e remunerações
mais altas por peça, para produções maiores.
Desse modo, a diferença do pagamento dado a um mau trabalhador e a um
bom trabalhador era ainda maior do que a diferença entre suas respectivas
produções. Embora Taylor pretendesse, por meio desse sistema, diminuir os
ganhos daqueles que não atingissem os padrões, o efeito foi o pagamento de
salários substancialmente mais altos aos bons trabalhadores. Além disso, foi
assegurado aos trabalhadores que, se eles mantivessem o ritmo especificado de
trabalho, seus salários nunca seriam cortados.

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O artigo de Taylor de 1903, intitulado Shop Management, é considerado um
clássico na literatura da administração científica porque é, ao mesmo tempo,
um somatório das realizações do passado e um modelo de desenvolvimento
futuro.
Na discussão aberta sobre o Shop management, Taylor percebeu que, no
campo da administração, os dois fatos mais notáveis são:
ü a grande desigualdade ou falta de uniformidade no desenvolvimento dos
vários elementos que constituem a administração;
ü a falta de relação aparente entre uma boa administração da fábrica e o
pagamento de dividendos.
Essencialmente, isso significa que uma fábrica pode ter uma divisão de
manufaturados funcionando bem, mas a fábrica pode ser mal administrada em
relação às vendas e às organizações financeira e operacional.
Uma boa administração de vendas pode trazer lucros, mesmo diante de
práticas pobres de produção, mas também é possível que, não obstante uma
boa administração de vendas, prejuízos possam resultar de uma administração
de produção pobre.
Taylor não estava somente preocupado em obter maior esforço dos
trabalhadores, mas também em introduzir métodos de trabalho eficientes que
incluíam:
ü padronização de ferramentas e equipamentos;
ü rotina de programação;
ü cartões de instrução;
ü estudos de movimentos;
ü seleção dos trabalhadores mais adequados;
ü garantia de amplo material para os trabalhadores;
ü introdução de símbolos como índices.
A alteração mais evidente na organização foi a introdução de um departamento
de planejamento, que Taylor viu como o verdadeiro centro cerebral da fábrica.
Taylor listou 17 funções de chefia do departamento de planejamento e, apesar
de muitos itens da lista não serem considerados como parte das funções de
planejamento hoje, outros ainda são partes características do planejamento
moderno.
Para a época, as descobertas de Taylor representaram uma evolução,
reforçadas pelos trabalhos de outros dois grandes precursores da ciência
administrativa. Um deles foi Henry Laurence Gantt (1861-1919), discípulo de
Taylor que continuou a aperfeiçoar a obra do mestre, mesmo depois de sua
morte (1915).
Houve duas importantes contribuições de Gantt à administração científica: uma
foi o desenvolvimento de um plano salarial e de incentivos ao trabalho operário;
a outra foi no auxílio do planejamento do trabalho do indivíduo, com o

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desenvolvimento de um gráfico de distribuição de carga de trabalho, chamado
Gráfico de Gantt.

CONTRIBUIÇÕES DE HENRI FAYOL


O trabalho do francês Henri Fayol foi considerado uma das maiores
contribuições para o campo da gerência e da administração. Seu trabalho foi
realizado aproximadamente na mesma época que o de Taylor, pois viveu no
período de 1841 à 1924.
Ao contrário de Taylor, que começou no nível operacional de uma organização
(oficinas), Fayol trabalhou nos níveis organizacionais de cúpula administrativa,
buscando uma definição das responsabilidades em todos os níveis
organizacionais, com aplicabilidade de seus princípios tanto em organização de
transformação (indústria), como na área governamental.
Em relação às atividades exercidas nas empresas, Fayol grupou-as em quatro
grandes categorias, que ele denominou funções: produção, comercialização,
finanças e administração. Até hoje, apesar de todas as inovações tecnológicas e
das mudanças na forma de administrar, a categorização enunciada por Fayol no
início do século XX continua prevalecendo.
Existem inúmeras variantes em relação a essas quatro funções, com
desdobramentos e inovações, mas, no fundo, são as mesmas quatro funções,
vistas de forma mais moderna e com enfoques diferentes.
Fayol enunciou também, pela primeira vez, as chamadas atividades gerenciais.

ATIVIDADES GERENCIAIS - FAYOL

1. Planejar 2. Organizar 3. Comandar 4. Coordenar 5. Controlar

POCCC

Fayol estava principalmente preocupado com a função administrativa da


direção, pois sentia que a habilidade administrativa era a mais importante que
se requeria da direção da companhia.
Como resultado, conclui que há necessidade definida e possibilidade de ensinar
administração. Essas observações permitiram que ele escrevesse um trabalho
bastante amplo, publicado em 1908, que se intitulou “Os princípios da
Administração”, em que ele mostra as possibilidades de formar administradores
e criar o ensino formal de administração.
Nesse trabalho, ainda, procurou, de forma mais clara, os cinco elementos
primários do processo administrativo, que vêm sendo utilizados até hoje:
planejamento, organização, direção, coordenação e controle.

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Os 14 princípios de Fayol eram:

1. Divisão de trabalho: os princípios de especialização do trabalho, de


forma a concentrar atividades para maior eficiência.
2. Autoridade e responsabilidade: autoridade é o direito de dar ordens e o
poder para a obediência.
3. Disciplina: disciplina é absolutamente essencial para o progresso da
empresa.
4. Unidade de comando: um empregado deve receber ordens de somente
um superior.
5. Unidade de direção: uma cabeça e um plano para um grupo de
atividades, tendo os mesmos objetivos.
6. Subordinação do interesse individual para o interesse geral: o interesse
de um empregado não deve prevalecer sobre o da organização.
7. Remuneração do pessoal: compensação deveria ser justa e, na medida
do possível, satisfatória ao indivíduo e à empresa.
8. Centralização: é essencial para a empresa e uma conseqüência natural
do processo de organizar.
9. Rede escalar: a rede escalar é a cadeia de superiores que vai da mais
alta autoridade até o mais baixo degrau.
10. Ordem: a organização deveria providenciar um lugar para cada
indivíduo.
11. Eqüidade: eqüidade é o senso de justiça que deve prevalecer na
organização.
12. Estabilidade: é necessário tempo para o empregado adaptar-se a seu
trabalho e desempenhá-lo eficientemente.
13. Iniciativa: em todos os níveis organizacionais, entusiasmo e energia
são partes da iniciativa.
14. Esprit de corps: esse princípio enfatiza a necessidade de trabalho em
grupo e a manutenção de relacionamento interpessoal.

FORD E A LINHA DE MONTAGEM

Outra importante contribuição para a administração foi feita por Henry Ford,
fundador da Ford Motor Company e criador da linha de montagem móvel,
estabelecendo o padrão de organização de processos produtivos que se
tornaria universal.

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A produção artesanal é custosa e demorada. Para o grande mercado potencial
ansioso por uma grande quantidade de produtos de baixo custo, produzidos
rapidamente, o artesanato era desvantajoso. Esse contexto impulsionou a
produção em massa, ou seja, a fabricação de produtos não diferenciados em
grandes volumes.

Princípios da produção em massa


Henry Ford aplicou à fabricação de automóveis dois princípios fundamentais da
produção em massa:
1.Divisão do trabalho: O processo de fabricar um produto é dividido em
partes. Cada pessoa e grupo de pessoas, num sistema de produção em
massa, tem uma tarefa fixa, que consiste em fabricar ou montar uma das
partes. Como resultado surge à especialização do trabalhador, pois ele
passa a realizar apenas a tarefa fixa que lhe foi designada.
2.Fabricação de peças e componentes padronizados e intercambiáveis: Cada
peça ou componente pode ser montado em qualquer sistema ou produto
final.
Numa linha de montagem, o trabalhador fica numa posição fixa para executar
uma tarefa única. O produto movimenta-se ao longo de um processo que é
feito de uma seqüência de tarefas, realizadas pelos trabalhadores em posições
fixas. Conforme o produto avança de uma posição para outra, vai sendo
progressivamente construído.
Em 1912, o conceito de linha de montagem, sem mecanização, foi aplicado à
fabricação de motores, radiadores e componentes elétricos.

Linha de montagem móvel


No começo de 1914, a Ford adotou a linha de montagem móvel e mecanizada
para a montagem de chassis. Esse processo passou a consumir 1 hora e 33
minutos de trabalho, em contraste com as 12 horas e 28 minutos necessárias
no ano anterior, quando a montagem ainda era artesanal.
Também em janeiro de 1914, Ford adotou o dia de trabalho de 8 horas e
duplicou o valor do salário, para 5 dólares por dia.
Ford e os outros fabricantes de automóveis tiveram que desenvolver soluções
para os problemas de controle de qualidade, controle de estoques,
administração de pessoal etc., para fabricar eficientemente grandes
quantidades de produtos feitos de dezenas de milhares de peças. Foi essa
necessidade que criou o ambiente propício para a disseminação das técnicas da
administração científica.
Junto com a administração científica, o sistema Ford espalhou-se rapidamente
para outras empresas, ramos industriais e países. Os fabricantes europeus
copiaram avidamente a idéia da linha de montagem móvel, que impulsionou a
internacionalização de muitas empresas.

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Na década de 20, em certos países, como Japão e Brasil, a Ford e outros
fabricantes estabeleceram linhas de montagem, para onde eram enviados os
kits de peças e componentes produzidos nos países de origem das empresas.
Nos anos 50, as empresas automobilísticas americanas e européia
estabeleceram fábricas montadoras no Brasil, desenvolvendo uma grande
indústria de fornecedores de peças e componentes.
O sistema de organização industrial criado por Henry Ford tornou-se universal.
Não há empresa industrial que, em algum ponto do processo produtivo, não
utilize alguma variante do sistema de montagem móvel por ele criado. Muitos
conceitos novos surgiram depois dele, mas os princípios que Ford utilizou e
aperfeiçoou são perenes.

TAYLOR, FAYOL & FORD

Enquanto Ford e Taylor cuidaram da empresa de baixo para cima, com base no
chão-de fábrica, Fayol cuidou da empresa de cima para baixo, a partir do nível
do executivo

FAYOL
Organização da
empresa e papel do
dirigente

FORD TAYLOR
Organização do Eficiência do trabalho
processo produtivo operacional

EVOLUÇÃO DA TEORIA ADMINISTRATIVA


Podemos considerar 1945, com o final da Segunda Guerra, outro marco para a
teoria organizacional. Nasce a preocupação com o indivíduo e a empresa deixa
de ser vista como máquina e passa a ser vista como um conjunto de pessoas,
com necessidades, interesses, relacionamentos, grupos.
A visão comportamental e seus elementos eram o que definia nível de produção
individual e organizacional e não a paga monetária.
Três indivíduos marcaram essa época: Abraham Maslow, com a idéia seminal
da hierarquia das necessidades, que estabelece um referencial para obter um
comprometimento dos empregados com a produtividade, Herbert Simon que
aborda a racionalidade da tomada de decisão e Peter Drucker que defendia a
satisfação das necessidades empresariais. Muitas linhas de pensamento
surgiram e foram denominadas "Escolas".

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FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO
AS ORGANIZAÇÕES

CONCEITO DE ADMINISTRAÇÃO
Administração é um conjunto de princípios e normas que tem por objetivo
planejar, organizar, dirigir, coordenar e controlar os esforços de um grupo de
indivíduos que se associam para atingir um resultado comum.
Administrar é um processo pelo qual o administrador cria, dirige, mantém,
opera e controla uma Organização.

As ORGANIZAÇOES
Objetivos e recursos são as palavras-chave na definição de administração e
também de Organização.
Uma organização é uma combinação de recursos que procura realizar alguns
objetivos.
As Organizações estão por toda a parte:
Uma universidade, a ONU, a prefeitura, a padaria, o Teatro Municipal, o
shopping center e cada uma de suas lojas, etc...
As Organizações são muito diversificadas quanto a tamanho e forma, produtos
e serviços, recursos e áreas de atuação.
Elas são o principal cenário em que se desenrola o processo administrativo.

Organização é a arte de empregar todos os recursos disponíveis a fim de


alcançar um determinado objetivo.
Henry Dutton

Organização é a forma que assume toda associação humana para atingir


um objetivo comum.
James D. Mooney

Uma Organização é a coordenação racional das atividades de certo número


de pessoas, que desejam alcançar um objetivo comum e explícito, mediante
a divisão das funções e do trabalho e por meio da hierarquização da
autoridade e da responsabilidade.
Edgar Schein

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Elementos das Organizações
Uma Organização é um sistema de recursos que procura realizar objetivos.
Um sistema é um todo complexo e organizado, formado de partes ou
elementos que interagem, para realizar um objetivo explícito.
Todas as Organizações são sistemas (embora nem todos os sistemas sejam
organizações).
Além de objetivos e recursos, as organizações têm dois outros elementos
importantes: divisão de trabalho e processos de transformação.

RECURSOS
Humanos Processos de OBJETIVOS
Materiais Transformação
Financeiros Produtos
Informação Divisão do
Serviços
Espaço Trabalho
Tempo

“Uma organização é um sistema que transforma recursos em produtos e


serviços.”

Objetivos
As Organizações são grupos sociais deliberadamente orientados para a
realização de objetivos.
As Organizações têm objetivos de longo prazo, denominados macroobjetivos e
de curto prazo, como produzir e vender certa quantidade de produtos no mês
que vem ou atender a certo número de pessoas no próximo ano.

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Recursos
As pessoas são o principal recurso que as Organizações utilizam para realizar
seus objetivos.
Além das pessoas, as organizações empregam dinheiro, tempo, espaço e
recursos materiais, como instalações, máquinas, móveis e equipamentos.
Organização
Em uma Organização, cada pessoa ou grupo de pessoas realiza tarefas
específicas que contribuem para a realização dos objetivos.
Assim como as organizações são especializadas em determinados objetivos, as
pessoas e os grupos que nelas trabalham são especializados em determinadas
tarefas.
A divisão do trabalho é o processo que permite superar as limitações individuais
por meio da especialização.
As diversas tarefas especializadas precisam combinar-se e integrar-se porque
elas são interdependentes. Para realizar uma tarefa é preciso realizar outra, e
assim sucessivamente, ou nada acontece.
Quando se juntam as tarefas especializadas, realizam-se produtos e serviços
que ninguém conseguiria fazer sozinho.
A coordenação é o processo que procura atender às necessidades de
interdependência e convergência das tarefas especializadas, de modo que o
conjunto consiga atender a sua finalidade.

Processos de transformação
Um processo é um conjunto ou seqüência de atividades interligadas.
Por meio de processos, o sistema transforma os recursos para produzir os
resultados.
Um processo é uma ordenação específica das atividades de trabalho no tempo
e no espaço, com começo, fim, inputs (entradas ou recursos) e outputs (saídas
ou resultados) claramente identificados.
O processo é a estrutura de ação do sistema. Todos os sistemas e organizações
podem ser desmembrados em processos.
Exemplo de alguns processos:
Produção: transformação de matérias-primas, por meio da aplicação de
máquinas e atividades humanas, em produtos e serviços.
Administração de encomendas: transformação de pedido feito por cliente
na entrega de mercadoria ou prestação de serviço.
Administração de recursos humanos: transformação de necessidades de
mão-de-obra em disponibilidade de pessoas, desde seu emprego até seu
desligamento da organização.

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ADMINISTRAÇÃO E OS PROCESSOS
A administração é um processo dinâmico de tomar decisões e realizar ações
que compreende cinco processos principais interligados:

Planejamento:
É a ferramenta para administrar as relações com o futuro. As decisões que
procuram, de alguma forma, influenciar o futuro, ou que serão colocadas em
prática no futuro, são decisões de planejamento.

Organização:
É o processo de dispor os recursos em uma estrutura que facilite a realização
dos objetivos.
O processo de organizar consiste no ordenamento dos recursos, ou na divisão
de um conjunto de recursos em partes coordenadas, segundo algum critério ou
princípio de classificação.
O resultado desse processo chama-se estrutura organizacional.

Liderança (e outros processos de administração de pessoas):


É o processo de trabalhar com pessoas para possibilitar a realização de
objetivos. Liderança é um processo complexo, que compreende diversas
atividades de administração de pessoas, como coordenação, direção,
motivação, comunicação e participação no trabalho em grupo.

Execução:
Consiste em realizar atividades planejadas, por meio da aplicação de energia
física e intelectual.

Controle:
Procura assegurar a realização de objetivos.
Controlar é a função que consiste em comparar as atividades realizadas com as
atividades planejadas, para possibilitar a realização dos objetivos.

TIPOS DE ORGANIZAÇÕES
Existem organizações para fornecer todos os tipos de produtos e serviços.
Elas podem ser classificadas: por tamanho, por natureza jurídica, por área de
atuação e por outros critérios.
Segundo o setor da economia em que atuam, as organizações podem ser
classificadas em três tipos principais:
Governo
Empresas
Organizações do Terceiro Setor

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Governo
Compreende as organizações do serviço público, que administram o Estado e
prestam serviços aos cidadãos.
O Estado é uma entidade jurídica que ordena a vida dos cidadãos de um País
ou Nação.
São funções do Estado: arrecadação de impostos, produção de leis, defesa,
justiça, educação, diplomacia e segurança pública, entre outras.
O governo cuida dessas funções por meio de organizações de vários tipos:
órgãos da administração pública direta (como os ministérios e secretarias),
autarquias (como as universidades públicas), fundações e empresas estatais.

Empresas
Uma empresa é uma organização de negócios, que tem o objetivo de vender
produtos e serviços e obter lucro.
Lucro é o dinheiro que resta para a empresa depois que foram pagas todas as
despesas.
As empresas, em geral, são organizações criadas por pessoas por meio do
investimento de um montante de dinheiro chamado capital.
O capital de algumas grandes empresas é dividido em ações, que pertencem a
muitas pessoas, chamadas acionistas.
As pessoas que detêm o capital de uma empresa são seus proprietários - são
empresários ou pessoas de negócios.
O lucro produzido por uma empresa pertence a seus proprietários.
Algumas empresas são criadas por iniciativa do governo - são as empresas
estatais.
Há empresas, como o Banco do Brasil ou a Petrobras, cujas ações pertencem
ao governo e a pessoas. São as empresas de economia mista.

Terceiro setor
O chamado terceiro setor compreende as organizações de utilidade pública, que
têm origem na sociedade e não no governo.
Essas organizações, algumas delas chamadas organizações não
governamentais, ou ONGs, não têm finalidade lucrativa.
As ONGs dedicam-se a causas como educação, assistência médica,
desenvolvimento humano e comunitário ou representam os interesses de um
grupo social.

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FUNÇÕES ORGANIZACIONAIS
As funções organizacionais são as tarefas especializadas que as pessoas e os
grupos executam, para que a organização consiga realizar seus objetivos.
Todas as organizações têm aproximadamente as mesmas funções.
As funções mais importantes de qualquer organização são:
ü Produção (ou operações);
ü Marketing;
ü Pesquisa e desenvolvimento;
ü Finanças;
ü Recursos humanos.

A coordenação de todas essas funções especializadas é o papel da


administração geral

Pesquisa e
Desenvolvimento Marketing

ADMINISTRAÇÃO
GERAL
(COORDENAÇÃO)
Finanças
Produção

Recursos
Humanos
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Produção (ou Operações)


O objetivo básico da função de produção é transformar insumos para fornecer o
produto ou serviço da organização aos clientes usuários ou público-alvo.
Produção é uma palavra genérica, que indica todos os tipos de operações de
fornecimento de produtos ou serviços.
No fornecimento de produtos, matérias-primas são transformadas por meio da
aplicação de esforço de pessoas e do uso de máquinas, como por exemplo a
fabricação de pães e automóveis.

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Na prestação de serviços, os próprios clientes são processados e
transformados. Por exemplo: pacientes tratados em hospitais e alunos
educados nas escolas.
Há três tipos principais de processos produtivos:
Produção em massa:
É o fornecimento de grande número de produtos e serviços idênticos, que
podem ser simples ou complexos.
Parafusos, automóveis e refeições rápidas em cadeias de lanchonetes são
fornecidos por meio de sistemas de produção em massa.
Os sistemas de produção em massa são estáveis e padronizados, para que
os produtos e serviços não apresentem variações.

Produção por processo contínuo:


É o fornecimento virtualmente ininterrupto de um único produto ou serviço,
como gasolina, açúcar ou transmissão de programas de televisão.
Os processos contínuos funcionam como máquinas que trabalham
ininterruptamente, para produzir sempre o mesmo produto.

Produção unitária e em pequenos lotes:


É o fornecimento de produtos e serviços sob encomenda, simples ou
complexos.
Por exemplo: montagem de aviões, navios de grande porte e de plataformas
petroquímicas, organização e realização de Jogos Olímpicos e corridas de
Fórmula 1, eleições presidenciais, cortes de cabelo, produção de programas
de televisão e revisões periódicas de automóveis.

Marketing
O objetivo básico da função de marketing é estabelecer e manter a ligação
entre a organização e seus clientes, consumidores, usuários ou público-alvo.
Tanto as organizações lucrativas quanto as não lucrativas realizam atividades
de marketing.

A função de marketing é muito ampla e abrange atividades de:


Pesquisa: identificação de desejos, necessidades e tendências do mercado.
Desenvolvimento de produtos: criação de produtos e serviços, inclusive seus
nomes, marcas e preços, e fornecimento de informações para o
desenvolvimento de produtos em laboratórios e oficinas.
Distribuição: desenvolvimento dos canais de distribuição e gestão dos
pontos-de-venda.
Preço: determinação das políticas comerciais e estratégias de preço no
mercado.

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Promoçional: comunicação com o público-alvo, por meio de atividades como
propaganda, publicidade, marketing direto, relações públicas, eventos,
promoção de vendas e merchandising.
Vendas: criação de transações com o público-alvo. (Em algumas
organizações, vendas é uma função separada de marketing.)

Pesquisa e desenvolvimento
O objetivo básico da função de pesquisa e desenvolvimento (P&D) é
transformar as informações de marketing, as idéias originais e os avanços da
ciência em produtos e serviços.
A função de P&D tem também outras tarefas, como a identificação e a
introdução de novas tecnologias (novas matérias-primas e fórmulas, por
exemplo) e melhoramentos nos processos produtivos, para reduzir custos.
As grandes organizações, em muitos casos, têm muitas pessoas
trabalhando em atividades de P&D. São técnicos de todas as profissões
que trabalham em laboratórios, centros de pesquisa e oficinas para
idealizar e desenvolver produtos e serviços de todos os tipos.
As pequenas organizações às vezes têm também atividades de P&D,
mas, em muitos casos, as idéias e as fórmulas são compradas ou
copiadas de organizações maiores e mais inovadoras.

Finanças
A função financeira cuida do dinheiro da organização.
A função financeira de uma organização tem por objetivo a proteção e a
utilização eficaz dos recursos financeiros, o que inclui a maximização do retorno
dos acionistas, no caso das empresas.
Ao mesmo tempo, a função financeira busca manter certo grau de liquidez,
para que a organização consiga cumprir seus compromissos.

A função financeira abrange as decisões de:


Investimento: avaliação e escolha de alternativas de aplicação financeira.
Financiamento: identificação e escolha de alternativas de fontes de
recursos.
Controle: acompanhamento e avaliação dos resultados financeiros da
organização.
Destinação dos resultados: seleção de alternativas para aplicação dos
resultados financeiros da organização.

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Recursos humanos
A função de recursos humanos, ou de gestão de pessoas, tem como objetivos
encontrar, atrair e manter as pessoas de que a organização necessita.
Isso envolve atividades que começam antes de uma pessoa ser empregada da
organização e vão até depois que a pessoa se desliga.
A função de recursos humanos tem como componentes outras funções como:
Planejamento de mão-de-obra: definição da quantidade de pessoas
necessárias para trabalhar na organização e das competências que elas
devem ter.
Recrutamento e seleção: localização e aquisição de pessoas com as
habilidades apropriadas para a organização.
Treinamento e desenvolvimento: transformação dos potenciais das
pessoas em competências.
Avaliação de desempenho: informação sobre o desempenho das pessoas
e definição de ações (como encaminhar para treinamento) que permitam
o aprimoramento do desempenho.
Remuneração ou compensação: definição e aplicação de mecanismos de
recompensas para as pessoas por seu trabalho.
Higiene, saúde e segurança: proteção das pessoas que trabalham para a
organização e, em certos casos, de seus familiares.
Administração de pessoal: realização de atividades de natureza
burocrática, como registro de pessoal, manutenção de arquivos e
prontuários, contagem de tempo de serviço, preparação de folhas de
pagamento e acompanhamento de carreiras.
Funções pós-emprego: recolocação, aposentadoria e outros tipos de
benefícios para ex-funcionários.

Outras funções:
Outras funções podem existir nas Organizações, dependendo da natureza dos
negócios que ela opera, características de seus processos, denominações
específicas do mercado que ela atua, etc...

Direção Geral
Formulação e aprovação dos objetivos e das políticas da empresa.
Aprovação do orçamento geral da empresa.
Auditoria.
Aprovação da estrutura organizacional da empresa.
Aprovação e demissão de empregados de nível gerencial.
Relação com autoridades públicas e organizações patronais.
Controle dos resultados.

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Aprovação de empréstimos e financiamentos acima de determinado
valor.
Aprovação de projetos de investimento acima de determinado valor.
Aprovação de fusões, cisões e aquisições de outras empresas.

Organização, Sistemas e Métodos


Elaboração de normas de procedimentos.
Estudos para racionalização das rotinas.
Sistemas de informações gerenciais.
Serviços de informática e processamento de dados.
Manutenção de sistemas.
Implantação, manutenção e suporte aos usuários de redes locais.

Serviços Administrativos
Materiais
Compras
Armazenagem
Gestão de estoques
Serviços de portaria, recepção e vigilância.
Serviços de limpeza e conservação.
Restaurantes e refeitórios.
Segurança patrimonial.
Transportes.
Rede de telefonia.
Reprodução de documentos.
Manutenção de máquinas e equipamentos.

ATIVIDADES – Classificação quanto ao nível


Uma das formas de classificar as atividades é em relação ao nível em que são
executadas.
Nível de Direção
Também é chamado nível institucional, em virtude da sua identificação com a
instituição, pois está diretamente vinculado aos seus objetivos, à sua estratégia
e às principais interações com o ambiente externo.
Nível de Gestão
As atividades gerenciais constituem a essência da administração e se
caracterizam pelos esforços para obter resultados por meio de terceiros.
É o nível intermediário entre o nível institucional e o de operações, constituído
pelos administradores da empresa, que costumam ter o título de gerentes.

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Nível Operacional
Supervisão imediata, ou seja, comando da realização das tarefas operacionais,
implicando o contato direto com os executores.
São os supervisores de primeira linha, os técnicos e empregados que executam
os processos operacionais.

PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO
ü Todos os membros da organização participam de sua administração, uma
vez que estão relacionados com pelo menos uma atividade; com a divisão do
trabalho, dividem-se também a autoridade e a responsabilidade de cada um.
ü A valorização do pessoal é feita, uma vez que uma organização tem
necessidade tanto de pessoal técnico como administrativo;
ü As organizações enfrentam problemas imprevisíveis e devem estar
preparadas para solucioná-los de forma criativa.
ü Não existem regras administrativas que possam ser aplicadas
automaticamente a todos os problemas. Como as situações mudam, os
princípios da administração precisam mudar também para poder enfrentar as
novas condições;
ü Uma organização está fundamentada em um grupo de objetivos que são às
vezes gerados em cadeia. Por exemplo, produzir com eficiência gera a
obtenção de maior rentabilidade, que por sua vez está ligada à manutenção
dos custos baixos;
ü Em uma organização, existe grande número de pessoas de todos os níveis
hierárquicos capazes de interagir com qualquer dos segmentos do ambiente
externo;
ü Uma organização é parte integrante de um sistema maior e depende do
intercâmbio mantido com esse sistema, ou seja, ela não é auto-suficiente
para se manter.

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FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO
PLANEJAMENTO

CONCEITUAÇÃO

Planejar:
É escolher um curso de ação e decidir adiantadamente o que deve ser feito, em
que sequência, quando e como.

Planejamento:
É um processo desenvolvido para o alcance de uma situação desejada, de um
modo mais eficaz, com a melhor concentração de esforços e recurso.
É uma ordenação das ações a serem desenvolvidas por determinada empresa
no decorrer do tempo e dos recursos necessários para realizar estas ações.

Não confundir Planejamento com:


Previsão:
Esforço para verificar quais serão os eventos que poderão ocorrer, com base no
registro de uma série de probabilidades.

Projeção:
Situação em que o futuro tende a ser igual ao passado, em sua estrutura
básica.

Plano:
Documento formal que consolida as informações e atividades desenvolvidas no
processo de planejamento.
É a formalização do planejamento. Uma visão estática do planejamento.

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Vantagens do Planejamento
O planejamento tem muitas vantagens, por exemplo:
1) Ajuda a administração a adaptar-se às mudanças no ambiente.
2) Ajuda no fechamento de acordos sobre assuntos importantes.
3) Capacita os técnicos a verem o quadro inteiro com clareza.
4) Permite o estabelecimento de metas para o atingimento do objetivo, com
qualidade, redução de tempo e custo.
5) Ajuda a definição de responsabilidades.
6) Proporciona o sentido de ordem às operações.
7) Facilita a coordenação entre áreas da Empresa.
8) Tende a tornar os objetivos mais específicos e mais conhecidos.
9) Minimiza a adivinhação.
10) Poupa tempo, esforço e dinheiro.

As Seis Perguntas de Planejamento


Para que qualquer tipo de planejamento seja efetivo, pelo menos seis
perguntas precisam ser respondidas:
1) “O que” tem de ser feito?
2) “Onde” será feito o trabalho?
3) “Quando” o trabalho tem de ser feito?
4) “Como” será feito o trabalho?
5) “Por que ” o trabalho deve ser feito?
6) “Quem” vai fazer o trabalho?

O Planejamento tem cinco dimensões (George Steiner)


1ª Dimensão: Corresponde ao assunto abordado, que pode ser novos
produtos, finanças, recursos humanos, etc...

2ª Dimensão: Corresponde aos elementos do planejamento, por


exemplo,objetivos,estratégias,políticas,programas,orçamentos etc..

3ª Dimensão: Corresponde à dimensão do tempo do planejamento, de longo,


médio e de curto prazo.

4ª Dimensão: Corresponde às unidades operacionais onde é elaborado, ou


seja planejamento corporativo, de subsidiárias, de divisões, de produtos etc...

5ª Dimensão: Corresponde às características do planejamento, por exemplo


estratégico ou tático, confidencial ou público, formal ou informal, etc...

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Segundo Peter Drucker :
“Planejamento não diz respeito a decisões futuras , mas às
implicações futuras de decisões presentes”.

Planejamento aparece como um processo sistemático e constante de tomada


de decisões, cujos efeitos e conseqüências deverão ocorrer no futuro.

PRINCÍPIOS DE PLANEJAMENTO
a) O princípio da contribuição aos objetivos e, nesse aspecto, o
planejamento deve sempre visar aos objetivos máximos da empresa.
b) O princípio da precedência do planejamento, correspondendo a uma
função administrativa que vem antes das outras (organização, direção e
controle).
c) O princípio da maior penetração e abrangência, pois o planejamento
pode provocar uma série de modificações nas características e atividades
da empresa - Pessoas , Tecnologia e Sistema.
d) O princípio da maior eficiência, eficácia e efetividade .
O planejamento deve procurar maximizar os resultados e minimizar as
deficiências.
Eficiência é :
. Fazer as coisas de maneira adequada;
. Resolver problemas;
. Salvaguardar os recursos aplicados;
. Cumprir o seu dever; e
. Reduzir os custos.
Eficácia é :
. Fazer as coisas certas;
. Produzir alternativas criativas;
. Maximizar a utilização de recursos;
. Obter resultados; e
. Aumentar o lucro.
Efetividade é :
. Manter-se no ambiente; e
. Apresentar resultados globais positivos ao longo do tempo
(permanentemente);

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PARTES DO PLANEJAMENTO
Para Ackoff, o planejamento é um processo contínuo que envolve um conjunto
complexo de decisões inter-relacionadas que podem ser separadas de formas
diferentes.

a) Planejamento dos fins


Especificação do estado futuro desejado, ou seja, a missão, os propósitos, os
objetivos, os objetivos setoriais, os desafios e as metas.
Exemplo: “Ser a lider de mercado no segmento de seguros saúde individual.”

b) Planejamento de meios
Proposição de caminhos para a empresa chegar ao estado futuro desejado.
Exemplo: “Desenvolver novo produto saúde individual, com diferencial
competitivo, para segmento de baixa renda.”

c) Planejamento organizacional
Esquematização dos requisitos organizacionais para poder realizar os meios
propostos.
Exemplo: “Implantar novas unidades de atendimento, em regiões com potencial
para vendas.”

d) Planejamento de recursos
Dimensionamento de recursos humanos e materiais, determinação da origem e
aplicação de recursos financeiros. Estabelecimento de programas, projetos e
planos de ação, necessários .
Exemplo: “Contratar novos supervisores de vendas , vendedores e atendentes
para as novas unidades de negócios.”

e) Planejamento de implantação e controle


Atividade de planejar o gerenciamento de implantação do empreendimento.
Exemplo: “Implantar, no primeiro ano, unidades de negócio no interior do
estado, em cidades com potencial e ainda sem exploração.”

TIPOS DE PLANEJAMENTO

Considerando os níveis hierárquicos são os seguintes tipos de Planejamento:

§ Planejamento Estratégico
§ Planejamento Tático
§ Planejamento Operacional

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Podemos relacionar os “Tipos de Planejamento”
aos níveis de decisão numa “pirâmide organizacional”

Decisões Planejamento
Estratégicas Estratégico

Decisões Planejamento
Táticas Tático

Decisões Planejamento
Operacionais Operacional

I - PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (Corporativo)

É um processo gerencial que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser


seguido pela empresa, com vistas a obter um nível de otimização na relação da
empresa com o seu ambiente.
O planejamento estratégico é de responsabilidade dos níveis mais altos da
empresa e diz respeito a formulação dos objetivos quanto à seleção dos cursos
de ação a serem seguidos, levando em conta as condições externas e internas
à empresa e a sua evolução esperada.

Através do planejamento estratégico, a empresa espera:

a) Conhecer e melhor utilizar seus pontos fortes.


b) Conhecer e eliminar ou adequar seus pontos fracos.
c) Conhecer e usufruir as oportunidades externas.
d) Conhecer e evitar as ameaças externas.
e) Ter um efetivo plano de trabalho, estabelecendo:

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Como resultado o planejamento estratégico proporcionará:

a) Direcionamento de esforços para pontos comuns.


b) Consolidação do entendimento por todos os funcionários da missão, dos
objetivos gerais, das macroestratégias, das macropolíticas, dos desafios
e metas, bem como indicar a elaboração do programa de atividades das
unidades organizacionais.
c) Estabelecimento de uma agenda de trabalho por um período de tempo
adequado.

II – PLANEJAMENTO TÁTICO

O planejamento tático tem por objetivo otimizar determinada


área de resultado e não a empresa como um todo.
Trabalha com decomposições dos objetivos, estratégias e políticas estabelecidas
no planejamento estratégico.
O planejamento tático é desenvolvido em níveis organizacionais inferiores,
tendo como principal finalidade a utilização eficiente dos recursos para a
consecução dos objetivos previamente fixados, segundo a estratégia
predeterminada e as políticas traçadas.

Relacionamento:
O Planejamento Estratégico relaciona-se com objetivos de longo prazo e com
maneiras e ações para alcançá-los, que afetam a empresa como um todo,
enquanto o Planejamento Tático relaciona-se a metas de mais curto prazo e
meios de atingi-las , afetando somente uma parte da empresa.

III – PLANEJAMENTO OPERACIONAL

O planejamento operacional pode ser considerado como a


formalização , principalmente através de documentos escritos,
das metodologias de desenvolvimento e implantação estabelecidas.
São os planos de ação ou operacionais.
Os planejamentos operacionais devem conter:
ü Os recursos necessários para o seu desenvolvimento e implantação;
ü Os procedimentos básicos a serem adotados;
ü Os resultados finais esperados;
ü Os prazos estabelecidos; e
ü Os responsáveis pela sua execução e implantação.

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CICLO BÁSICO DE PLANEJAMENTO

Para serem eficazes, o Planejamento Estratégico, o Tático e o Operacional


devem ser integrados.

Planejamento Avaliação
Estratégico Resultados

Consolidação
Resultados
Planejamento
Tático

Avaliação Planejamento Avaliação


Resultados Operacional Resultados

I - PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (Corporativo)

Metodologia de Elaboração e Implementação

Existem duas possibilidades :

1ª) Definição, em termos de empresa como um todo, “onde se quer chegar” e


depois se estabelece “como a empresa está para se chegar na situação
desejada” .

2ª) Definição, em termos de empresa como um todo, “como a empresa está”


e depois se estabelece “onde se quer chegar” .

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Modelo de Planejamento Estratégico

1ª) Definição do Negócio :


Nesta fase do planejamento, são estabelecidos os propósitos do negócio; o
ramo do mercado em que a empresa atua ou irá atuar , os produtos oferecidos
e as necessidades dos clientes.

2ª) Análise Externa :


É o levantamento e análise dos fatores ambientais que afetam a empresa , da
forma como podem evoluir e do surgimento de novos fatores que venham a ter
influência em sua vida.
É a verificação das melhores maneiras de evitar ou usufruir dessas situações.
A empresa deve olhar para fora de si, para o ambiente externo onde estão as
“Oportunidades e Ameaças”.
Oportunidades:
São as variáveis externas e não controláveis pela
Entidade, que podem criar condições favoráveis ,
desde que a mesma tenha condições e/ou interesse
de usufruí-las.
Ameaças:
São as variáveis externas e não controláveis pela
Entidade que podem criar condições desfavoráveis
para a mesma.

A Entidade e o Ambiente Externo

Mercado
Governo Mão de Obra Concorrência

Sistema
Consumidores
Financeiro
Empresa

Fornecedores Comunidade

Sindicatos Tecnologia

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3ª) Análise Interna:
É a fase em que todos os envolvidos empreendem esforços para ampliar o
conhecimento que se tem da Entidade.
Nesta etapa se verifica os:

Pontos fortes:
São as variáveis internas e controláveis que propiciam condições favoráveis
para a empresa, em relação ao seu ambiente.

Pontos fracos:
São as variáveis internas e controláveis que provocam uma situação
desfavorável para a empresa, em relação ao seu ambiente.

Pontos neutros:
São as variáveis identificadas pela empresa, porém, no momento, não existem
critérios e parâmetros de avaliação, para classificação como ponto forte ou
fraco.

4ª) Cenários:
É a previsão da evolução dos fatores que influenciam ou podem influenciar o
desempenho da empresa.
É a descrição de uma possível situação ambiental futura , envolvendo aspectos
econômicos, sociais e políticos, além de áreas específicas de interesse, tais
como Consumo, Legislação, Tecnologia, etc..
Os cenários econômicos são mais facilmente desenvolvidos,
devido à disponibilidade de dados macroeconômicos.
Outros tipos de cenários são mais difíceis, porque são
dificilmente quantificáveis.
Normalmente, utilizam-se três cenários: o mais otimista, o mais pessimista e o
mais provável.

5ª) Valores Éticos:


Nesta etapa, é feita a identificação e definição dos valores éticos que norteiam
as atividades da Organização.

6ª) Missão:
Fase que é definida a missão da Empresa, razão de sua existência; a função
que ela desempenha de modo a se tornar útil e justificar seus lucros,
atendendo às expectativas de seus acionistas e da sociedade onde atua.
É o motivo central do Planejamento Estratégico: “Onde a empresa quer ir“.
Corresponde a um horizonte dentro do qual a empresa atua ou poderá atuar. A
razão de ser da empresa.
A missão não está diretamente relacionada com o estatuto social da empresa, é
mais ampla, envolvendo inclusive expectativas.

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Dentro da missão, o executivo deve estabelecer os propósitos da empresa, que
correspondem à explicitação dos setores de atuação que a empresa já atua ou
que pretende atuar.
A definição da Missão deve satisfazer a critérios racionais e sensatos, sendo:
ü Empreendedores, para terem impacto sobre o comportamento
da empresa;
ü Focalizados no sentido da satisfação das necessidades do
cliente, do que nas características do produto fabricado;
ü Capazes de refletir as habilidades essenciais da empresa;
ü Entendíveis;
ü Realistas;
ü Flexíveis; e
ü Motivadores.

Exemplo : Missão da Petrobrás


“Atuar de forma rentável nas atividades da indústria de óleo, gás e
energia, tanto no mercado nacional quanto no internacional ,
fornecendo produtos e serviços de qualidade , respeitando o meio
ambiente , considerando os interesses dos seus acionistas e
contribuindo para o desenvolvimento do País.”

Missão em termos genéricos.


Exemplo: Missão da IBM :
“Satisfazer á necessidade de resolução de problemas de negócio”.

Missão traduzida em áreas específicas de empenho.


Exemplo: Missão da BIC:
“Produzir e comercializar produtos descartáveis”,
(Situação que a propiciou entrar em linhas de produtos distintos, tais
como canetas, isqueiros, aparelhos de barbear etc...)

7ª) Visão:
É quando se estabelece a visão de futuro da Entidade,
da maneira mais precisa possível, procurando determinar
elementos que a ajudem a controlar o seu próprio destino.
Exemplo : Visão da Petrobrás - 2010
“A Petrobrás será uma empresa de energia com forte presença internacional e
líder na América Latina, liberdade de atuação de uma corporação internacional,
e foco na rentabilidade e responsabilidade social.”

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Exemplo : Revista de Moda Feminina
“Estar entre as três principais revistas de moda feminina no país, com
circulação mensal de 50.000 exemplares e 30.000 assinantes.” (2010)

“Ser a principal revista de moda feminina no país, com circulação mensal de


80.000 exemplares e 50.000 assinantes cadastrados.” (2015)

8ª) Objetivos:
Os macroobjetivos são determinadas situações que a Entidade quer atingir e
tem condições de fazê-lo, para cumprir sua missão e conseguir alcançar sua
visão. É o alvo que se quer atingir.

Exemplo: Atingir R$ 50 milhões em vendas anuais até 2010

9ª) Estratégias:
Busca-se responder à pergunta “Como fazer” ?
As macroestratégias existem associadas a objetivos e mostram como a Empresa
vai empregar seus recursos para alcançar seus macroobjetivos.
É o conjunto de movimentos da empresa em direção ao futuro. As grandes
ações e caminhos que a Organização vai adotar.

10ª) Metas:
Uma vez definidos os objetivos e escolhidas as estratégias é necessário definir
uma programação de execução para estipular que resultados devem ser
alcançados, quando devem ser obtidos e por quem.
É a quantificação, com prazos definidos, do objetivo estabelecido.

Visão

Análise
Externa
Missão

Definição
Valores
Negócio Cenários
Éticos Objetivos

Análise
Interna
Estratégias

Metas

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Hierarquia dos Objetivos e Metas

Visão

Estratégias Macroobjetivos Estratégias

Objetivos Funcionais

Marketing Finanças Recursos


Produção
Humanos

Metas Metas Metas Metas

Níveis de Objetivos e Metas:

Decisões Planejamento Macroobjetivos


Estratégicas Estratégico
Decisões Planejamento Objetivos e Metas
Táticas Tático Funcionais
Decisões Planejamento Metas
Operacionais Operacional Operacionais

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Diferenças entre Planejamento Estratégico, Tático e Operacional

Planejamento Planejamento Planejamento


Discriminação Estratégico Tático Operacional

Prazo Longo Médio Curto

Abrangência Toda Empresa Uma área Atividade ou


da Empresa Operação

Riscos Grande Médio Pequeno

Flexibilidade Mínima Média Grande

Conteúdo Genérico e Menos genérico Detalhado


Sintético e com detalhes e analítico

Grau de Elevado Limitado Reduzido


Incerteza

Tipos de Planejamento (Exemplos)

TIPO NÍVEL

Planejamento Estratégico Estratégico

Planejamento Planejamento Planej. de Planejamento


de Marketing Financeiro Produção de R.H. Tático

Plano de Plano de Plano Plano de


Produtos e Investimento Capacidade Recrutamento
Preços Produção e Seleção

Plano de Plano Operacional


Plano de Receitas e Controle de Plano de
Promoção Despesas Qualidade Treinamento

Plano de Plano de Plano Plano de


Vendas Compras Expedição Cargos e
de Produtos Salários

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FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

NÍVEIS ORGANIZACIONAIS

Os administradores podem ser classificados pelo nível que ocupam na


organização e pelo âmbito das atividades pelas quais são responsáveis.
Com relação à posição que ocupa na estrutura organizacional, é possível
distinguir três níveis hierárquicos:

Nível Estratégico Direção

Nível Tático Gestão

Nível Operacional Operação

Nível Estratégico
É o nível mais elevado da hierarquia organizacional e é composto pelos
administradores de topo - um grupo relativamente pequeno de executivos que
é responsável pelas principais decisões da organização. Sua atuação é
estratégica e abrange a organização como um todo.
São igualmente responsáveis pela interação entre a organização e seu
ambiente externo.
Os administradores de topo de uma organização são: os membros do
Conselho de Administração, o presidente, os vice-presidentes, o diretor
executivo, bem como outros diretores e executivos que pertençam à alta
administração.

Nível Tático
Representa um intermédio da estrutura organizacional.
É constituído por um conjunto de executivos que é responsável pela articulação
interna entre o nível estratégico e o operacional. Eles coordenam as atividades
e são responsáveis pela tradução das políticas e estratégias, definidas pelos
administradores de topo, em ações concretas que os de nível operacional
possam implementar.

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Sua atuação é tática e está orientada para uma unidade de negócio,
departamento ou área funcional. São os gerentes ou diretores de unidades de
negócio, de departamentos ou de áreas.

Nível Operacional
É o nível inferior da hierarquia na Organização, constituído pelos
administradores de primeira linha. Eles são responsáveis pela coordenação do
trabalho dos membros da organização que, por sua vez, são responsáveis pela
execução e realização das atividades e tarefas cotidianas.
Os administradores, nesse nível organizacional, têm atuação operacional e de
curto prazo, orientada para a execução de atividades operacionais.
São os supervisores, os líderes de equipe, os coordenadores de projeto, entre
outros gestores responsáveis apenas por pequenos grupos de trabalhadores
ou de tarefas.

PROCESSO DE ORGANIZAÇÃO

Organizar é o processo de identificar e agrupar logicamente as atividades da


empresa, de delinear as autoridades e responsabilidades, de estabelecer as
relações de trabalho que devem vigorar entre os indivíduos ou grupos que
constituem a empresa, de modo que os recursos disponíveis sejam aplicados
eficiente e eficazmente, a fim de que a empresa e seus funcionários realizem
seus objetivos mútuos.
Organizar é um processo de tomar decisões. As decisões de dividir o trabalho,
atribuir responsabilidades a pessoas e estabelecer mecanismos de comunicação
e coordenação são decisões de organização.
As principais etapas (ou decisões) no processo de organizar são:

10. Analisar os objetivos e o trabalho a serem realizados.

20. Dividir o trabalho, de acordo com os critérios mais apropriados para


a realização dos objetivos.

30. Definir as responsabilidades pela realização do trabalho.

40. Definir os níveis de autoridade.

50.Desenhar a estrutura organizacional.

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Órgão
À medida que identificamos as atividades, vamos agrupando-as em conjuntos
coerentes, por sua natureza.
Cada conjunto deve ter um responsável e suas atividades são exercidas por
pessoas.
Assim sendo, órgão pode ser definido como um grupo de pessoas, sob uma
autoridade hierárquica única, afim de assumir um papel determinado.

Níveis hierárquicos dos órgãos


Os órgãos podem ser agrupados para formar órgãos maiores e divididos para
formar menores. Assim, temos órgãos de vários níveis hierárquicos, cada nível
com um título que o caracteriza.
Os títulos dos níveis variam de empresa para empresa, mas existem padrões
consagrados: departamento tem nível superior a seção; diretoria tem nível
superior a gerência.
Além disso, deve haver coerência dentro da instituição: se numa diretoria os
departamentos têm nível hierárquico mais elevado que as divisões, o mesmo
deve ocorrer nas demais diretorias da Entidade.

Exemplo:
(1) Diretoria
(2) Departamento
(3) Divisão
(4) Seção
(5) Setor

O exemplo acima ilustra os títulos dos níveis hierárquicos no padrão europeu,


comumente usado no Brasil.
Nos Estados Unidos, divisão tem nível mais alto que departamento, padrão
seguido pelas multinacionais americanas que operam no Brasil.
As empresas têm liberdade de escolher os títulos dos níveis, mas devem
respeitar os padrões consagrados e a coerência.

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Denominações Hierárquicas de Órgãos (exemplos)

Assembléia
Conselho
Presidência
Vice-Presidência
Diretoria
Subdiretoria
Diretoria Adjunta
Superintendência Geral
Superintendência
Superintendência Adjunta
Coordenação Geral
Coordenação
Subcoordenação
Coordenação Adjunta
Departamento
Divisão
Seção
Setor
Serviço
Unidade
Supervisão
Grupo
Subgrupo
Turma
Equipe

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Todas as decisões sobre divisão do trabalho, responsabilidades e autoridade


resumem-se na estrutura organizacional. Isso significa que a estrutura
organizacional é uma ferramenta para realizar objetivos, que retrata todas as
decisões sobre a divisão do trabalho e a atribuição de autoridade.
A estrutura organizacional mostra a autoridade e as responsabilidades das
pessoas, como indivíduos e como integrantes de grupos. Além disso, a
estrutura organizacional mostra a comunicação entre as pessoas e os grupos.
A estrutura organizacional é um conceito, representado pelo gráfico chamado
organograma.

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ORGANOGRAMAS
Organograma é uma representação gráfica simplificada da estrutura
organizacional de uma instituição, especificando os seus órgãos, seus níveis
hierárquicos e as principais relações formais entre eles.
O fato de uma empresa possuir organogramas não significa necessariamente
que seja bem organizada.
Um organograma é apenas um instrumento usado para representar a
formalização da estrutura. Sua finalidade é permitir uma visualização rápida da
forma como a empresa está organizada.
Os organogramas devem refletir a organização real da empresa. Se não o
fizerem com fidelidade, poderão distorcer a compreensão e gerar decisões e
atitudes errôneas.
Os organogramas devem observar os seguintes princípios básicos:
Simplicidade: apresentar apenas os elementos essenciais à compreensão
da estrutura organizacional.
Padronização: uniformidade e coerência.
Atualização: retratar a realidade da organização em determinado
momento.

Simplicidade
O organograma deve apresentar apenas os elementos essenciais à
compreensão da estrutura organizacional; sobrecarregá-lo com informações
acessórias provoca confusão e pode dificultar ou mesmo impedir a identificação
do que é importante.

Padronização
Não importa que tipos de organogramas a empresa adote e que informações
inclua neles; é preciso que os elementos estruturais nele representados tenham
sempre o mesmo significado; sejam uniformes e coerentes em todos os
organogramas da empresa.
Atualização
Os organogramas retratam a estrutura formal da empresa em determinado
momento. Precisam ser mudados sempre que as circunstâncias o exigirem, pois
devem sempre refletir a realidade.

Podemos concluir que o organograma não é uma representação completa da


estrutura organizacional; é uma representação gráfica dos órgãos e das
principais relações formais.
A estrutura organizacional abrange as atribuições dos órgãos, as delegações de
poderes, as relações de prestação de serviços e as comunicações formais; além
de outros instrumentos que a empresa julgar úteis para a compreensão da
estrutura.

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Organograma clássico ou vertical – Componentes básicos
Entre os numerosos tipos de organogramas existentes, o mais utilizado é o
chamado organograma clássico ou vertical. Os componentes básicos dos
organogramas são as linhas e os retângulos.
A razão para usarmos retângulos é sua simplicidade e facilidade de visualização
rápida da estrutura.
Os retângulos representam os órgãos que compõem a estrutura e não as
pessoas. Nos níveis hierárquicos superiores, certas pessoas possuem tal
importância, que elas, sozinhas, podem ser consideradas como constituindo um
órgão e nesse caso são, então, representadas por um retângulo próprio.
Exemplificando:
PRESIDÊNCIA

Informações contidas nos retângulos:


a. Os elementos hierárquicos e funcionais da denominação do órgão:

SEÇÃO DE COMPRAS

b. As siglas identificadoras dos órgãos, quando a empresa as adota. Elas, às


vezes, são incluídas junto à denominação por extenso.

SEÇÃO DE COMPRAS
- SECOM -

c. O título e o nome do responsável pelo órgão: muitas empresas evitam


colocar nomes de pessoas nos organogramas, pois essas informações podem se
tornar rapidamente obsoletas e aumentam a necessidade de atualização.

SEÇÃO DE COMPRAS
GERENTE: R. Britto

d. O efetivo do órgão, isto é, o número de pessoas que nele trabalha.


e. O centro de custos do órgão.

SEÇÃO DE COMPRAS
GERENTE: R. Britto 18
04.035.23

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f. O efetivo ou a lotação por cargo, isto é, o número de pessoas em cada cargo.

SETOR DE CONTABILIDADE
1 Contador-chefe
2 Sub-contadores
4 Analistas contábeis
9 Técnicos de contabilidade

A maioria dos organogramas usados em empresas brasileiras informa apenas os


elementos hierárquicos e funcionais da denominação do órgão, não incluindo as
demais informações, seguindo o princípio da simplicidade.
Quanto maior o número de informações, mais completo fica o organograma,
mas menos simples se torna, requerendo maior necessidade de atualizações.

As linhas e o que representam


As linhas representam as principais relações formais existentes na estrutura,
especificamente o fluxo de autoridade.
As convenções variam de empresa para empresa, as mais comuns sendo as
seguintes:

_________________ Autoridade de linha ou hierárquica

_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ Autoridade funcional (ou normativa, ou técnica)

As linhas de comunicação entre os órgãos que não sejam representativas de


autoridade não são representadas nos organogramas, mesmo que sejam
freqüentes.

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O princípio da unidade de comando diz que cada subordinado recebe ordens e
presta contas somente a um superior. É indispensável seguir esse princípio nos
níveis inferiores da organização.

Nos níveis superiores, pode haver algum conflito entre a autoridade de linha e a
funcional, bem como entre estas e algumas solicitações de assessorias.

Em organizações complexas alguns executivos podem ter necessidade de


prestar contas a mais de uma pessoa, embora tenham teoricamente um chefe
de linha. Mas isso só ocorre nos níveis superiores da organização, nos quais os
executivos devem ter habilidade, experiência, discernimento e conhecimento da
empresa para exercerem suas atividades adequadamente sem quebra da
hierarquia, apesar da prestação de contas a várias pessoas.

Não é fácil ser responsável perante mais de uma pessoa, mas em organizações
complexas isso é inevitável nos níveis elevados.

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Desenho do organograma
A Figura abaixo mostra um exemplo de organograma, no qual se encontram as
seguintes informações:

Divisão do trabalho e definição de responsabilidades:


Os retângulos indicam como foi feita a divisão do trabalho. Cada retângulo
representa uma unidade de trabalho e, ao mesmo tempo, as responsabilidades
de cada pessoa ou grupo de pessoas pela execução de atividades.

Autoridade e hierarquia:
No organograma, o número de níveis em que os retângulos estão distribuídos
mostra como a autoridade está graduada, do gerente que tem mais autoridade,
no topo da estrutura, até o que tem menos autoridade, na base da estrutura.
Hierarquia é sinônimo de cadeia de comando - o poder de dirigir desce de cada
nível para o imediatamente inferior, que tem a obrigação de obedecer.

Comunicação:
As linhas que ligam os retângulos mostram também sua interdependência.
O sistema de comunicações de uma estrutura organizacional fornece a
interligação das unidades de trabalho e possibilita sua ação coordenada.

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Definição de Responsabilidades
Depois de identificados os departamentos (ou unidades de trabalho), as
responsabilidades são definidas.
Responsabilidades são as obrigações ou deveres das pessoas pela realização de
tarefas ou atividades.
O conjunto das tarefas pelas quais uma pessoa é responsável chama-se cargo.
Normalmente, um departamento é um agregado de cargos.
Um cargo é a menor unidade de trabalho da estrutura organizacional. Um cargo
consiste em um conjunto de tarefas ou atividades que uma pessoa (ocupante
do cargo) deve desempenhar.
Há cargos que têm um único ocupante (por exemplo, o cargo de presidente),
ou um número pequeno de ocupantes (secretárias e analistas), bem como
cargos com grande número de pessoas que os ocupam (auxiliares, professores
e montadores).
Os cargos têm títulos que identificam a tarefa principal (ou profissão) do
ocupante: montador, secretária, professor, assistente do gerente geral, diretor
de recursos humanos.

Autoridade
Depois de dividir o trabalho, é preciso atribuir autoridade a pessoas ou a
unidades de trabalho.
Autoridade (a rigor, autoridade formal) é o direito legal que os chefes ou
gerentes têm de dirigir ou comandar o comportamento dos integrantes de sua
equipe, chamados subordinados, colaboradores ou funcionários, dependendo
do tipo de organização. (Subordinado é uma palavra que está caindo em
desuso, por ter conotação negativa.)
A autoridade significa também o poder de utilizar ou comprometer os recursos
organizacionais.
Ela pode ser atribuída a pessoas, unidades de trabalho de uma organização ou
a organizações, como o departamento de auditoria das empresas, uma
comissão de sindicância, a polícia ou o poder judiciário.
A autoridade é a contrapartida da responsabilidade. Como os gerentes têm
responsabilidade pelo desempenho de outras pessoas, as organizações dão-lhes
autoridade sobre essas mesmas pessoas.
A atribuição de autoridade implica dois conceitos fundamentais do processo de
organização: hierarquia e amplitude de controle.

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Hierarquia
A autoridade divide-se verticalmente, em níveis. As pessoas que estão em
determinado nível têm autoridade sobre as que estão no nível inferior.
Inversamente, em qualquer nível, as pessoas têm responsabilidades e prestam
contas para as que estão no nível superior.
Há administração, mesmo não havendo administradores formalmente
designados. A liderança dos grupos auto-geridos de trabalho é um papel que
todos os integrantes podem desempenha, em regime de revezamento.

Amplitude de controle
Em qualquer nível, cada gestor tem determinado número de pessoas que se
reportam a ele, pessoas que podem estar agrupadas em conjuntos de cargos
ou por funções desempenhadas.
O número de pessoas subordinadas a um gestor define a amplitude de
controle, ou amplitude de comando, desse executivo.
A amplitude de controle, normalmente, não é padronizada. Deve-se levar em
consideração a quantidade de pessoas que um chefe consegue administrar
eficazmente.
As decisões sobre a amplitude de controle, de forma geral, apresentam duas
possibilidades principais.
I. Estrutura Organizacional achatada, com grande número de subordinados por
chefe, e um pequeno número de chefes .

II. Estrutura aguda, com grande número de chefes e pequeno número de


subordinados por chefe.

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Na primeira alternativa, a amplitude de controle é grande e o número de
escalões é pequeno. No segundo caso, ocorre a situação inversa.
Para identificar a amplitude de controle de uma organização, conta-se o
número de gerentes que se subordinam a outros gerentes e calcula-se a média.
Dentre os fatores que afetam a eficácia da amplitude de controle, destacamos:
§ Similaridade das funções supervisionadas.
§ Proximidade dos subordinados.
§ Complexidade das funções subordinadas.
§ Direção e controle requeridos pelos subordinados.
§ Coordenação requerida.
§ Importância, complexidade e tempo de planejamento exigido pelas
tarefas.

Centralização e Descentralização
Outra importante decisão que precisa ser tomada, no processo de organização,
é o grau de centralização ou descentralização de autoridade.
Uma organização em que a autoridade está concentrada em uma pessoa, ou
em poucas pessoas, é uma organização centralizada. Uma organização na
situação oposta, em que o poder de decisão está distribuído, é descentralizada.
A autoridade é descentralizada por meio do processo de delegação.
A descentralização de atividades pode ser ou não acompanhada de
descentralização de autoridade.
As Organizações que têm operações em muitas localidades costumam ter
atividades descentralizadas.
Muitas multinacionais que operam no Brasil, assim como em outros países, têm
atividades de produção, vendas e finanças descentralizadas geograficamente.
Muitas têm o poder para tomar decisões sobre produtos, preços, promoções e
assim por diante.

Delegação
Por meio da delegação, os ocupantes de determinados cargos transferem parte
de suas atribuições e sua autoridade para os ocupantes de outros cargos. A
delegação pode alcançar apenas tarefas específicas ou um conjunto de tarefas.
A delegação é parte integrante do processo de divisão do trabalho. Sempre que
uma tarefa passa por um processo de divisão, alguém fica responsável pela
execução de certas tarefas. Quando as tarefas são acompanhadas pelo poder
para tomar decisões, a autoridade foi delegada.

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Quanto mais tarefas e poder de decisão forem transferidos para uma pessoa,
mais autonomia ela tem.
Delegar não é o mesmo que dar ordens. Delegar é transferir um problema para
outra pessoa, para que ela o resolva.
O dirigente que sabe delegar pode supervisionar mais pessoas. Além disso, a
delegação ajuda o desenvolvimento da equipe, porque envolve as pessoas na
resolução de problemas e tomada de decisões. Delegar é, portanto, uma
habilidade gerencial. Os gerentes que não conseguem delegar são chamados
centralizadores.

Centralização ou descentralização?
Tanto a centralização quanto a descentralização apresentam vantagens e
desvantagens. A centralização produz uniformidade e controle. A
descentralização estimula a autonomia e possibilita melhor aproveitamento do
potencial das pessoas. Essas e outras vantagens e desvantagens dos dois
modelos de uso da autoridade estão resumidas a seguir.

VANTAGENS DESVANTAGENS
ORGANIZAÇÃO ORGANIZAÇÃO ORGANIZAÇÃO ORGANIZAÇÃO
CENTRALIZADA DESCENTRALIZADA CENTRALIZADA DESCENTRALIZADA
Gerentes autônomos e Dependência da
Uniformidade de Perda de
responsáveis por suas hierarquia para
procedimentos uniformidade
decisões tomar decisões
Uniformidade Tendência ao
Facilidade de Facilidade de avaliar
impede desperdício e
controle gerentes
competição duplicação
Rapidez na Dependência da
Competição positiva
comunicação hierarquia para Comunicação dispersa
entre unidades
vertical avaliar gerentes
Acesso rápido à Criatividade na busca Desestímulo à Dificuldade de
informação de soluções criatividade localizar responsáveis
Reduzida
Agilidade na tomada de Ineficiência no uso Dificuldade de
duplicação de
decisões dos recursos controle e avaliação
esforços

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LINHA E ASSESSORIA

Na organização de linha, não há nenhuma interferência entre cada nível


hierárquico e o nível hierárquico inferior. Na organização de linha e assessoria,
há unidades de trabalho situadas ao lado da linha. Essas unidades de
assessoria prestam serviços às unidades de linha, em particular ao nível
hierárquico imediatamente superior.
Uma unidade de trabalho que em muitas Organizações tem papel de assessoria
é a comunicação social. Essa assessoria realiza atividades como: auxiliar os
gerentes da Organização nas atividades de comunicação com o público externo
(por exemplo, orientando-os quando precisam dar entrevistas) e fornecer
informações para os órgãos de comunicação social.
A área jurídica também é uma unidade de trabalho que em muitas organizações
desempenha um papel de assessoria.

ESTRUTURA MATRICIAL

Quando um projeto precisa de uma equipe multidisciplinar a estrutura matricial


é recomendada.
A equipe de uma organização matricial é composta por funcionários das áreas
funcionais, "emprestados" ao projeto por períodos determinados, até o limite da
duração do projeto.
Cada um dos especialistas funcionais envolvidos no projeto mantém sua ligação
e seus compromissos em seu departamento funcional permanente. Os
integrantes de uma equipe matricial podem trabalhar em diversos projetos ao
mesmo tempo, sendo coordenados em diferentes momentos por diferentes
gerentes de projetos.

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A vantagem da estrutura matricial decorre da combinação de dois tipos de
enfoques.
Enquanto a organização funcional favorece a especialização e a acumulação de
conhecimentos, a organização por projetos favorece a orientação para algum
tipo de resultado ou problema a ser resolvido.
A estrutura matricial compromete os princípios clássicos da “unidade de
comando” e da “equivalência entre responsabilidade e autoridade”. Há dupla
subordinação, porque os integrantes da equipe trabalham ao mesmo tempo
com seus chefes permanentes e com o gerente do projeto.
Além disso, nem sempre o gerente de projeto tem a dose necessária de
poderes formais para garantir o desempenho dos profissionais que lhe são
"emprestados". Essa falta de poder formal deve ser compensada pela
capacidade de negociação, que, junto com a maturidade e a cooperação,
passam a ser requisitos para o sucesso de uma organização com esse modelo.

UNIDADES DE NEGÓCIOS

Conforme as organizações crescem, seus negócios (ou áreas de atuação)


tendem a diversificar-se, fazendo aumentar a necessidade de descentralizar as
atividades e a autoridade.

Quando isso ocorre, algumas organizações adotam o modelo das unidades de


negócios.

As unidades de negócios tornam-se necessárias quando a organização:


§ Passa a atuar em diversos territórios, distantes e diferentes uns dos
outros.
§ Atende a mercados muito diferentes uns dos outros, cada um dos quais
com necessidades muito particulares.
§ Trabalha com linhas de produtos e serviços muito diferentes umas das
outras.

Uma unidade de negócios é um órgão responsável por uma área geográfica,


mercado ou produto, cujo gerente subordina-se diretamente ao administrador
principal.

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DEPARTAMENTALIZAÇÃO

Identificadas as atividades da empresa, elas serão agrupadas logicamente em


órgãos. Esse agrupamento, bem como a divisão dos órgãos em unidades
menores, será efetuado de acordo com os denominados critérios de
departamentalização.
Apesar do nome departamentalização sugerir que os órgãos criados devam
denominar-se departamentos, isto não se verifica.
Quase todas as empresas adotam mais de um critério de departamentalização
na sua organização. O critério empregado para subdividir um órgão pode não
ser o mesmo para subdividir outro, uma vez que o critério mais adequado num
caso nem sempre é o mais adequado para outro na mesma empresa. O
emprego de critérios diversos permite que não se forme uma estrutura rígida e
que as atividades sejam agrupadas da forma que contribuam melhor para a
realização dos objetivos;

Critérios de Departamentalização
(1) Funcional (2) Geográfico (3) Produto (ou serviço) (4) Clientela
(5) Processo (6) Absorção pelo maior usuário (ou equipamento)
(7) Volume de trabalho (8) Tempo (ou turno)

Departamentalização Funcional
A departamentalização funcional, ou por função ou propósito, consiste em
agrupar num mesmo órgão as atividades afins, ou de mesma natureza, também
ditas de mesma especialidade.
Assim, coloca-se num mesmo órgão todas as atividades relacionadas à
contabilidade, em outro todas as relacionadas a pessoal, num terceiro todas as
que dizem respeito a vendas e assim sucessivamente. É o critério mais
empregado e está presente em quase todas as empresas em algum nível
hierárquico da sua estrutura organizacional.

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Departamentalização por Produto ou Serviço
Consiste em agrupar num mesmo órgão todas as atividades diretamente
relacionadas a determinado produto ou serviço, independente da sua
natureza ou especialidade.

Departamentalização por Clientela


Agrupa as atividades com o objetivo de servir a grupos de clientes externos ou
internos.

Temos os clientes do exterior, que são cuidados pela seção de exportação, os


clientes atacadistas do país, que são cuidados pela seção de vendas por
atacado e os varejistas no país, cuidados pela seção de vendas a varejo.

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Departamentalização por área geográfica
Agrupa por área geográfica as atividades executadas na mesma região,
independente da natureza ou produto.
Ocorre principalmente em Organizações cujas atividades são
geograficamente desconcentradas, nas quais é conveniente que todas essas
atividades executadas na mesma região sejam agrupadas sob a chefia de um
gestor local.

Departamentalização por processo ou equipamento


Concentra num mesmo órgão todas as pessoas que utilizam um mesmo tipo
de equipamento, ou técnica, ou que operam um mesmo processo.

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Departamentalização pelo maior usuário
Consiste na subordinação de um órgão, que presta serviços a vários órgãos, ao
maior usuário desses serviços. Por suas características, pode ser considerado
um critério de exceção, permitido e até recomendável em alguns casos.
Um exemplo característico é o órgão de informática, que presta serviços a toda
a empresa e, às vezes, fica subordinado ao maior usuário dos seus serviços.
Uma das vantagens desse critério é que ele economiza esforços de
coordenação e diminui as necessidades de comunicação. Sua grande
desvantagem é que o maior usuário pode tender a monopolizar os serviços,
dificultando a prestação de serviços aos demais.

Departamentalização por volume de trabalho


Consiste em fracionar um órgão em tantas unidades idênticas quantas forem
necessárias para manter uma supervisão adequada, sem que as unidades se
diferenciem umas das outras. Trata-se de um critério só utilizado nos níveis
hierárquicos inferiores.

Departamentalização por período de tempo


Corresponde à criação de órgãos para executar as mesmas atividades, ou
quase as mesmas, em horas ou turnos diferentes, visando a assegurar a
continuidade do serviço, mais comuns nos níveis inferiores da área de
produção.

A utilização de critérios mistos


É perfeitamente válido e freqüente o uso de critérios mistos, isto é, dividir um
órgão em unidades menores usando mais de um critério, como ocorre, por
exemplo, no caso desta divisão de compras de uma empresa de energia
elétrica.
Verifica-se que a divisão de compras está departamentalizada basicamente por
produto, mas há uma seção criada pelo critério funcional: a de processamento.

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Outro exemplo do uso de critérios mistos, neste caso na área de vendas, é o de
uma revendedora autorizada de uma montadora de veículos, a seguir.
Nesse caso, na área de vendas, tanto o critério de produto quanto o de
clientela são utilizados.
As gerências de vendas são departamentalizadas no primeiro nível por produto:
veículos e peças; mas existe, diretamente subordinado á Gerência Geral, um
órgão de vendas a governo, que é um critério de clientela.
Além disso, as vendas de peças também são departamentalizadas por clientela.

Fatores a considerar na escolha do critério de departamentalização

Ao escolhermos o critério de departamentalização que empregaremos em


determinada situação, devemos considerar fatores como proveito da
especialização; facilidade de coordenação e de controle; redução de custos,
perspectivas de aumentar a receita e aumento da flexibilidade.
Nenhum critério é ótimo em relação a todos esses fatores. Um critério que é o
melhor em relação a dois ou três fatores, não o será em relação aos demais.
Cada critério tem suas vantagens e desvantagens.
As vantagens que se ganham pela escolha de um critério devem superar suas
desvantagens. Raramente se consegue quantificar as vantagens e
desvantagens, por isso somos obrigados a usar o bom senso para chegarmos a
uma conclusão.

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Relação de prestação de serviços
A relação de prestação de serviços caracteriza-se pelo fato de uma unidade
organizacional prestar serviços a outra unidade da mesma organização sem lhe
estar subordinada.
Essa prestação de serviços pode ser efetuada de forma automática e rotineira,
como no caso de serviços de telefonia e limpeza, ou mediante solicitação
específica como no caso de manutenção corretiva e compras. Aquele que se
beneficia dos serviços é geralmente denominado usuário dos serviços, ou
cliente interno dos serviços.
Esses órgãos prestadores de serviços atendem a toda a empresa ou parte dela.
São órgãos que ajudam, isto é, servem aos demais. Nesse caso, utiliza-se o
critério de departamentalização por serviços, agrupando-se no mesmo órgão
todos os serviços de determinado tipo.

Existe no Êxodo, Capítulo 18, versículos 13-27, transcritos a seguir, uma prova
documental de que o nível intermediário entre o líder e seus seguidores já
existia há, pelo menos, quatro mil anos. "Ao outro dia assentou-se Moisés para
dar audiência ao povo, que se apresentava diante dele, desde pela manhã até a
tarde. E seu sogro, tendo visto tudo o que ele fazia ao povo, disse-lhe: Que é
isto que tu fazes ao povo? Por que estás tu assentado, e todo o povo
esperando desde pela manhã até a tarde? Moisés lhe respondeu: É que o povo
vem a mim para ouvir pronunciar a sentença de Deus. E quando entre eles
sucede haver alguma diferença, vêm ter comigo, para que lhes mostre os
preceitos da lei de Deus. Não fazes bem, disse Jetro. Estás te fatigando sem
propósito, tu e este povo, que vive contigo. Este trabalho é sobre as tuas
forças, e tu só não o poderás aturar. Mas ouve o que te vou dizer e o conselho
que te vou dar e será Deus contigo: presta-te ao povo naquelas coisas que
dizem respeito a Deus, para expores ao senhor os requerimentos do povo; para
lhe ensinares as cerimônias e o modo com que devem honrar a Deus; o
caminho no qual devem andar; e as obras que devem fazer. Mas escolhe dentre
os do povo uns tantos homens poderosos que temam a Deus, que sejam
amigos da verdade e inimigos da avareza; e constitui do número destes
homens uns chefes de mil, outros chefes de cento, outros de cinqüenta, outros
de dez: cuja ocupação seja fazer justiça ao povo em todo o tempo; mas que
reservem ao teu conhecimento os negócios de maior suposição e julguem
somente os mais pequenos. Desta sorte, o peso que te oprime virá a ser mais
leve, sendo repartido entre outros. Se fizeres isto, que te digo, cumprirás com o
mandamento de Deus; poderás ser capaz de executar as suas ordens; e todo
este povo voltará em paz para a sua casa. Moisés, tendo ouvido isto, fez tudo o
que seu sogro lhe sugerira. E tendo escolhido dentre o povo de Israel homens
de valor, constituiu-os príncipes do povo, para uns governarem mil, outros cem,
outros cinqüenta, outros dez. Estes faziam justiça ao povo, em todo o tempo:
mas davam conta a Moisés de todos os negócios mais difíceis, sentenciando
eles somente os mais fáceis. Depois deixou Moisés retirar se seu sogro, o qual,
partindo, se recolheu para a sua terra."

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FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO
CULTURA ORGANIZACIONAL

A cultura organizacional é definida como um conjunto de significados


compartilhados pelos membros da organização, expressa e produzida por meio
de histórias, rituais, lendas, símbolos, linguagem e cerimônias.
A cultura organizacional diferencia uma Organização da outra.
Ela se refere à rede de concepções, normas e valores, que são tomados por
certos e que permanecem submersos à vida organizacional.
Um dos autores que mais avança no estudo da cultura organizacional é Edgar
Schein, para quem a cultura pode ser aprendida em vários níveis:
Artefatos: Referem-se a estruturas e processos organizacionais visíveis, como o
vestuário, os símbolos, os logotipos, o espaço físico, a linguagem, os slogans,
os padrões comportamentais etc. São todas as coisas que as pessoas podem
ver ou ouvir no dia-a-dia da organização.
Valores: Resultam da crença sobre o que é certo ou errado, normalmente a
partir da ação original de um líder. A ação continuada é aceita como valor. São
mantidos em um nível consciente e utilizados para justificar e explicar o
comportamento dos membros da organização. Podem ser inferidos a partir de
histórias, lendas, linguagem e símbolos.
Pressupostos básicos: Crenças coletivas inconscientes, fonte original dos valores
e da ação dos membros da organização. São valores tão profundamente
internalizados que deixam de ter forma explícita, passando a funcionar como
uma percepção não questionada da realidade. Os pressupostos básicos
determinam como os membros da organização percebem, pensam e sentem.
Podem ser inferidos, também, por meio de linguagem, histórias, lendas e
símbolos.

Elementos da Cultura Organizacional


A cultura organizacional pode ser transmitida por uma diversidade de meios,
entre os quais destacam-se as histórias, os rituais, os símbolos e os slogans.
Além de servirem como processos de transmissão cultural, esses elementos
podem ser usados para identificar e interpretar a cultura de uma Organização.
Histórias: São narrativas baseadas em eventos reais, que geralmente
recuperam momentos fundamentais na vida de uma Organização. Contadas aos
novos funcionários, servem para manter vivos os valores da Organização, assim
como para ajudar a compreender sua natureza e seus propósitos.
Rituais: Referem-se às atividades repetidas que expressam e reforçam os
valores-chave da Organização. Os rituais de socialização correspondem ás
estratégias de integração do indivíduo na organização, tornando possível a
transmissão de valores e comportamentos para novos membros. Os programas
de treinamento e integração de novos funcionários desempenham esse papel.

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Símbolos : Podem ser objetos, ações ou eventos que transmitem significados
aos membros da organização. A forma como as pessoas se vestem, o tipo de
carro que os administradores usam e o layout dos escritórios são alguns dos
símbolos organizacionais.
Slogans: São as frases que expressam, de forma sucinta, valores
organizacionais importantes. As empresas podem fazer uso de slogans para
facilitar a incorporação de valores. A missão corporativa é um exemplo de
declaração pública que retrata os valores defendidos pela organização. Um
slogan pode ser: "Os clientes estão sempre em primeiro lugar", indicando a
prioridade da Organização na satisfação das necessidades dos clientes.

Todos esses elementos da cultura organizacional podem ser observados nas


políticas de recursos humanos, no processo de comunicação e no processo de
trabalho.
As políticas de recursos humanos, tais como a seleção, o treinamento e a
remuneração, desempenham papel-chave no processo de socialização de novos
membros organizacionais e na transmissão da cultura.

Como é usada a cultura


Os administradores usam a cultura, explicitamente, por meio de credos,
políticas e normas de procedimento, ou, implicitamente, por meio de práticas e
decisões, como recurso para ajudar a definir:
§ a forma como a estratégia de negócio é executada;
§ a natureza de conduta com públicos externos : clientes, órgãos
governamentais, comunidades, meios de comunicação, acionistas,
consultores especializados, prestadores de serviços;
§ que tipos de pessoas devem ser admitidas na Organização e como elas
devem ser desenvolvidas;
§ os critérios que determinam o que é desempenho bem-sucedido e quem
deve ser promovido;
§ quem progride na Organização, os tipos de comportamento que são
desencorajados e que conduzem à censura, ao rebaixamento, ou à
demissão;
§ os tipos apropriados de relações interpessoais, isto é, cooperação ou
competição, individualismo ou colegiados, que estabelecem o "clima" do
local de trabalho e o estilo de administração.

Culturas dos ramos de negócios e sub-culturas da organização


Existem ramos de negócios que têm cultura característica. Se uma empresa
tem uma cultura muito diferente da que é característica do ramo em que atua,
poderá ter dificuldades para operar de forma adequada. Podemos concluir que
as condições do negócio influenciam a cultura da empresa.
Existem também sub-culturas dentro de uma Organização: atitudes e pontos de
vista diferentes nos escritórios e na área de produção, de cientistas e de
vendedores, dos gerentes e dos sindicalistas e das chefias de linha e das

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assessorias. Os executivos de recursos humanos, finanças, operações e vendas,
por exemplo, criam, às vezes, sub-culturas nas suas áreas funcionais.
Unidades de negócios, operando em locais diferentes, ou em ramos de
negócios diferentes, podem desenvolver sub-culturas diferentes. Manter sub-
culturas diferentes em unidades operacionais pode ser adequado em empresas
diversificadas. Em alguns casos, forçar negócios diferentes a adotarem culturas
idênticas, por estarem na mesma empresa, pode causar problemas.

Formalização da cultura
A cultura pode ser explicitada por meio de códigos de ética, declarações de
princípios, credos, ou, simplesmente, por meio do conjunto das políticas e
normas da Organização.
Quando se explicita a cultura, temos uma cultura oficial, que são os valores e
ideais estabelecidos pela alta administração, os quais podem coincidir ou não
com o que é praticado.
Da mesma forma que no caso das políticas implícitas, a melhor maneira de se
identificar a cultura real é observar as preocupações, as decisões e as
prioridades da alta administração: as recompensas, as promoções, punições,
demissões e as razões que ocasionaram essas decisões. Isso revela a crença e
os julgamentos da alta administração mais do que qualquer documento escrito.

Ensinando a cultura
As organizações podem ensinar sua cultura por meio de documentos escritos,
nos quais ela estará explicitada, ou por meio de reuniões, seminários e
palestras para os empregados. No entanto, a forma mais forte de se ensinar a
cultura é por meio das ações e decisões administrativas, isto é, por meio de
seleção cuidadosa dos candidatos; orientação sobre a maneira de fazer as
coisas, por meio de normas e de treinamentos.

Mudança de cultura
Uma das maiores dificuldades que uma Organização pode encontrar é mudar
sua cultura. Deve-se lembrar que as decisões sobre as pessoas que foram
admitidas se basearam, implícita ou explicitamente, na cultura existente e que
as pessoas que permaneceram na Organização foram as que já possuíam ou
aceitaram os valores e princípios em vigor. Assim, mudar a cultura significará
mudar a forma de pensar e agir das pessoas e, em alguns casos, trocar essas
pessoas.
A mudança de cultura desafia hábitos enraizados de pensamento e ação. O que
se confronta não é só o comportamento, mas os sentimentos que dão suporte
ao pensamento habitual.
Resistências a mudanças podem ser atenuadas se houver uma boa
comunicação das razões pelas quais as mudanças são necessárias e se forem
introduzidos bons mecanismos para concretizar a mudança.

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FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO
DIREÇÃO

DIREÇÃO
É a função da administração responsável pela articulação da ação dos
indivíduos no contexto organizacional. Ao contrário das outras funções da
administração - planejamento, organização e controle -, a direção é um
processo interpessoal e está relacionada com a administração das relações
entre os membros organizacionais e a Organização.
Dirigir significa orientar os esforços individuais para um propósito comum.
Trata-se de uma tarefa desafiadora, uma vez que busca a harmonia em uma
relação geralmente conflituosa: a compatibilidade entre os objetivos e
interesses individuais com os objetivos e interesses organizacionais.

Fundamentos de Direção
Inerente a qualquer organização está a necessidade de gerir esforços
individuais em função de objetivos organizacionais.
A direção é a função da administração responsável pela orientação das pessoas
para um propósito comum.
A função direção envolve a orientação, a motivação, a comunicação e a
liderança dos trabalhadores. Cabe ainda a tal função o desenvolvimento de
boas condições de trabalho, de um ambiente propício à cooperação entre os
membros organizacionais, e a resolução de eventuais conflitos que possam
surgir.

PROCESSO DECISÓRIO

São as pessoas que tomam decisões.


Ao longo da nossa vida tomamos decisões sem parar. Quando acordamos é
nossa escolha sair da cama ou nela permanecer. Quando tomamos café da
manhã é nossa escolha comer frutas ou tomar café com pão e... manteiga,
queijo, geléia, ou margarina? Quando saímos de casa escolhemos que rumo
tomar: vamos trabalhar ou estudar? Vamos a pé ou tomamos uma condução?
Que condução? Vamos à praia ou ao cinema? Quando vamos ao cinema
escolhemos o filme. É nossa escolha estudar ou não.
No fundo, as decisões são tomadas em função do seu custo e seu beneficio. Na
maioria dos casos, não os quantificamos, nem seria fácil fazê-lo. As decisões
são tomadas de forma intuitiva. Muitas vezes introduzimos aspectos subjetivos
nas decisões, considerando nossa experiência, preconceitos e valores, mas, se

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escolhemos alguma coisa é porque, objetiva ou subjetivamente, a preferimos a
outra que foi preterida.
Nada acontece numa organização até que as pessoas tomem decisões e ajam
em nome da empresa.
Toda decisão ou escolha afetando a organização como um todo terá
conseqüências negativas para algumas das suas partes.
As pessoas devem estar cientes de que, na maioria das vezes, terão de
sacrificar os interesses de uma unidade ou parte pelo benefício do conjunto, de
que as soluções devem ser vistas como adequadas e factíveis para aquela
situação.
Raramente a decisão é agradável. A melhor decisão é somente uma
aproximação e um risco. Decidir requer coragem tanto quanto discernimento. É
necessário equilibrar objetivos, opiniões e prioridades conflitantes num contexto
de pressão: há sempre a tentação da acomodação.
Toda decisão envolve riscos e incertezas.
Cumpre lembrar que não fazer nada, isto é, deixar as ações seguirem seu curso
normal pode ser uma decisão. Não interferir conscientemente, quando é
possível fazê-lo, e há vantagens e desvantagens nisso, é uma decisão. Algumas
pessoas pensam que podem evitar uma decisão desagradável simplesmente
não fazendo nada, sem se dar conta de que isso é em si uma decisão.

Tipos de decisões
Decisões programadas e Não programadas
As decisões podem ser “programadas”, que ocorrem com certa freqüência, e
“não programadas”, que por serem novas não têm precedentes e, pela sua
importância, requerem tratamento especial.
Algumas decisões não programadas envolvem tantas incertezas que se torna
difícil estruturar etapas para um processo decisório.
As decisões programadas são mais fáceis de serem tomadas, uma vez que
tendem a ser repetitivas, mas, por outro lado, tendem a ser numerosas. Para
facilitar o trabalho dos administradores, as empresas criam regras que orientam
as decisões como políticas, normas de procedimento, práticas e rotinas. Isto
permite que as decisões sejam tomadas não só mais depressa, mas
incorporando a experiência de situações semelhantes ocorridas.

Decisões estratégicas
As decisões estratégicas envolvem a definição precisa do negócio, sua alteração
ou, pelo menos, uma mudança no rumo dos negócios.
Diferentemente das táticas ou operacionais, as estratégicas são decisões com
impactos à longo prazo e grande dificuldade de serem desfeitas.
Essas decisões tendem a ser as mais importantes e são tomadas nos níveis
hierárquicos mais altos da Organização.

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Geralmente, envolvem grandes investimentos, ou mudança na cultura da
empresa, ou na maneira de conduzir os negócios, ou têm grande influência no
ambiente externo no qual está inserida a empresa.
Nessas decisões, o que mais importa não é encontrar a resposta certa às
perguntas, mas saber fazer as perguntas certas. Em assuntos estratégicos,
existem poucas coisas mais perigosas do que a resposta certa à pergunta
errada.

Decisões estruturáveis e pouco ou não estruturáveis


Para muitas decisões, é possível estruturar um processo decisório que orienta a
forma de se chegar à melhor alternativa.
A primeira tentativa para formular as etapas que devem constituir o processo
decisório deve-se a John Dewey, que identificou três perguntas a serem
respondidas: Qual é o problema? Quais são as alternativas? Qual a melhor
alternativa?
A resolução de problemas e a tomada de decisões necessitam de uma
abordagem sistemática. Com ela, evita-se perder tempo com causas
impossíveis, negligenciar informações fundamentais, voltar diversas vezes ao
mesmo ponto ou chegar a conclusões erradas ou inúteis'.
Existem muitos estudos definindo as etapas do processo decisório estruturado.
Podemos enumerar, como uma alternativa, as seguintes etapas desse processo:
1. Identificação de sintomas e sinais: Indicam a existência de problema a ser
resolvido ou oportunidade a ser aproveitada: os sintomas podem ser
enganadores e é preciso saber analisá-los para chegar às verdadeiras causas do
problema, que podem ser diferentes das indicadas à primeira vista pelos
sintomas.
2. Análise do tipo de problema ou da oportunidade existente: Coleta das
informações pertinentes para a formulação de alternativas. Identificação das
verdadeiras causas do problema ou oportunidade e das dificuldades que
impedem a obtenção de resultados melhores. Definição exata do problema ou
oportunidade: o que está errado e suas causas.
3. Identificação de soluções alternativas: Deve-se começar com o que é ideal,
porque quase sempre será necessário, no final, fazer algumas concessões.
Pesquisa das possibilidades para eliminar as causas do problema ou das
dificuldades para aproveitar as oportunidades existentes. Verificação das
informações pertinentes sobre as alternativas identificadas.
4. Análise das soluções alternativas e considerações sobre as suas
conseqüências: Cálculo dos custos e benefícios de cada alternativa; quando
impossível quantificá-los introduzir o julgamento pessoal nos aspectos não
mensuráveis, inclusive previsão dos conflitos e problemas decorrentes e testes
sobre a validade das soluções. O administrador deve saber avaliar dentre as
alternativas quais as que proporcionam maiores vantagens ou benefícios, ao
menor custo e com riscos aceitáveis;

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5. Avaliação das alternativas e escolha da mais adequada: Na escolha da
alternativa a ser adotada, há necessidade de se avaliarem não só os custos e
benefícios econômico-financeiros de cada uma, mas também os seguintes
aspectos: (a) riscos previsíveis; (b) benefícios e custos não financeiros (moral
do pessoal, nível de esforços exigidos, aceitação do pessoal da empresa,
aceitação do cliente, reação possível de competidores e de fornecedores,
imagem da empresa e possibilidades de erros nas estimativas; (c) o momento
certo (timing); e (d) limitações de recursos e a possibilidade do uso desses
recursos para solucionar outros problemas ou aproveitar outras situações mais
vantajosas.
Embora o foco das atenções nesse caso seja na solução de problemas,
podemos ter a mesma avaliação para aproveitar oportunidades.
6. Comunicação da decisão escolhida: Deve ser feita a todos que devem
participar da implantação e preparar o plano de implantação: determinação das
metas, dos recursos a serem empregados (humanos, materiais e financeiros,
entre outros), definição das etapas e dos responsáveis e, se for o caso,
elaboração de cronogramas.
7. Acompanhamento das ações necessárias à implantação da decisão e, se for o
caso, tomada de ações corretivas: implantação de instrumentos de informações
para prover esse acompanhamento e para dar feedback aos responsáveis pela
decisão. Acompanhamento efetivo dos resultados e tomada de ações corretivas
se necessário.

A importância da Informação
Apesar das influências psicológicas, a informação é o insumo mais importante
para as decisões. Mesmo os aspectos psicológicos são conseqüência, em
grande parte, de informações passadas, reinterpretadas de alguma forma,
consciente ou inconsciente, pelo tomador de decisões. Se tudo acontece por
meio das decisões das pessoas e se a informação é o insumo básico para as
decisões, o gerenciamento das informações e do conhecimento por elas gerado
tem importância vital para qualquer organização.

Sistemas de informações gerenciais


Um sistema de informações gerenciais é um sistema organizado e integrado de
geração, processamento, armazenamento e comunicação de dados e
informações aos diversos níveis da administração para efetivação da função
gerencial. Sua ênfase é na geração, armazenamento e processamento de
informações estruturadas, consistentes e integradas e sua apresentação sob a
forma de relatórios.

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LIDERANÇA

Conceito
A liderança é um conceito controverso e de difícil definição. No contexto da
administração, a liderança pode ser definida como o processo social de dirigir e
influenciar o comportamento dos membros da organização, levando-os à
realização de determinados objetivos.
Três elementos podem ser destacados nessa definição de liderança - pessoas,
poder e influência.

Em primeiro lugar, a liderança envolve “pessoas” com a disposição para seguir


as orientações de um líder.
Por outro lado, a liderança é um conceito relacionado ao uso do “poder” por
parte do líder. Os que buscam alcançar a liderança em uma Organização podem
fazer uso dos tipos de poder legítimos e, também, podem usar as estruturas
informais.
Por último, a liderança é a capacidade de usar o poder para “influenciar” o
comportamento dos seguidores.
Os administradores que ocupam a mesma posição formal na estrutura
organizacional podem se diferenciar no que concerne à sua capacidade de
liderar.
Existe, assim, uma diferença substancial entre administradores e líderes.
A influência dos administradores é consubstanciada à autoridade formal
determinada pela posição que ocupam na estrutura organizacional. Um bom
administrador, apto a planejar, organizar e controlar bem pessoas e recursos,
pode não ser um bom líder.
Os líderes vão além da autoridade formal, motivando as pessoas a
desempenhar tarefas além daquelas formalmente definidas. Essa capacidade de
motivar, de gerar entusiasmo e comprometimento por parte das pessoas
estabelece a diferença entre o líder e o administrador.

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Motivação
A palavra motivação deriva do latim motivus, movere, que significa mover.
Em seu sentido original, a palavra indica o processo pelo qual o comportamento
humano é incentivado, estimulado ou energizado por algum tipo de motivo ou
razão.
Motivo, motor e emoção são outras palavras que têm a mesma raiz. O
comportamento humano sempre é motivado. Sempre há um motor
funcionando, que movimenta o comportamento humano.
O estudo da motivação busca entender quais são as forças que movem as
pessoas nas diferentes dimensões do comportamento - pensamento, ação e
palavras. O que é que faz nosso motor funcionar?
A motivação é um processo que tem três propriedades:
Direção: o objetivo do comportamento motivado.
Intensidade: a magnitude ou força dos motivos.
Permanência: o tempo durante o qual a motivação se manifesta.
No campo da administração, o estudo da motivação tenta explicar as forças ou
motivos que influenciam o desempenho das pessoas em situações de trabalho.
Uma vez que o desempenho das pessoas no trabalho depende, em parte, de
sua motivação, e o desempenho da Organização depende do desempenho das
pessoas, a compreensão desse processo é de grande importância na
administração das Organizações.
O desempenho na realização de qualquer tipo de tarefa ou objetivo é
influenciado por inúmeras forças. Entre elas estão as forças chamadas motivos,
que produzem a motivação para o trabalho.
Motivação para o trabalho é um estado psicológico de disposição, interesse ou
vontade de perseguir ou realizar uma tarefa ou meta. Dizer que uma pessoa
está motivada para o trabalho significa dizer que essa pessoa apresenta
disposição favorável ou positiva para realizar o trabalho.
A motivação para o trabalho é resultante de uma interação complexa entre os
motivos internos das pessoas e os estímulos da situação ou ambiente.
Motivos internos são as necessidades, aptidões, interesses, valores e
habilidades das pessoas. Os motivos internos fazem cada pessoa ser capaz de
realizar certas tarefas e não outras; sentir-se atraída por certas coisas e evitar
outras; valorizar certos comportamentos e menosprezar outros.
Motivos externos são estímulos ou incentivos que o ambiente oferece ou
objetivos que a pessoa persegue. Os motivos externos satisfazem necessidades,
despertam sentimentos de interesse ou representam recompensas desejadas.
São motivos externos todas as recompensas e punições oferecidas, os valores
do meio social, as oportunidades de carreira e muitos outros componentes da
situação de trabalho.

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Traços de liderança
Uma das perspectivas mais antigas de compreensão da liderança é a
abordagem baseada nos traços da liderança. Seu objetivo principal é a
identificação dos traços, das características individuais dos lideres, partindo do
pressuposto de que eles nascem com tais características, que os diferenciam de
outras pessoas.
Dessa forma, a abordagem pressupõe a existência de uma personalidade que
distingue os líderes e que eles não podem ser formados, nem treinados - já
nascem assim.
Diversos grupos de psicólogos e pesquisadores tentaram comprovar essa teoria,
mas não foi encontrada nenhuma evidência na revelação de traços que
pudessem distinguir claramente os lideres dos não-líderes.
Concluiu-se, assim, que não é necessário nenhum conjunto particular de
características para que a pessoa se torne um líder de sucesso. As pesquisas
revelam que os líderes têm determinados traços de personalidade - como
determinação, iniciativa, autoconfiança, inteligência, honestidade ou integridade
-, mas as pessoas que têm esses traços não são (e nem sempre se tornam),
necessariamente, líderes.
A grande maioria dos estudos revelou que a liderança eficaz não depende de
um conjunto particular de características, e sim do ajustamento das
características do líder à situação.

Liderança Comportamental
Rejeitada a hipótese da existência de traços de liderança específicos para os
líderes, os pesquisadores voltaram-se para a perspectiva comportamental da
liderança. Eles tentaram verificar não o que os líderes eram, mas o que faziam,
procurando isolar as características comportamentais dos lideres eficazes.
Assim, o foco da pesquisa passou a ser o comportamento dos líderes - como
eles realizam e delegam tarefas, como se comunicam com os subordinados,
como os motivam etc.
Uma substancial implicação dessa linha de pesquisa - e uma diferença crucial
da abordagem de traços - é que o comportamento pode ser aprendido. Logo,
as pessoas podem ser treinadas e formadas de modo a se tornarem líderes
eficazes.
Os pesquisadores substituíram o foco nas características do indivíduo pelo foco
nas funções de liderança - conjunto de atividades empreendidas pelo líder para
promover o desempenho eficaz do grupo.
Partiu-se do pressuposto de que, para atuar com eficácia, o líder deveria
desempenhar duas funções de liderança: funções de natureza técnica,
relacionadas à tarefa e à solução de problemas, e funções de natureza social,
ligadas a mediação de conflitos, promoção da comunicação com os
subordinados e motivação do grupo.

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O líder eficaz seria alguém capaz de desempenhar essas duas funções. No
entanto, na prática, verifica-se que a maioria dos líderes se orienta mais para o
desempenho de uma dessas funções, em detrimento da outra.
Conseqüentemente, a orientação do líder perante as funções de liderança -
orientada para a tarefa ou para as pessoas que constituem o grupo - manifesta-
se em seu estilo de liderança.
Existem líderes orientados para a tarefa cuja ação se concentra na supervisão
do trabalho, na distribuição de metas e em outras atividades em detrimento da
consideração do grau de satisfação das pessoas no trabalho. Paralelamente,
existem líderes para os quais a satisfação e o crescimento de seus subordinados
são o mais importante. Eles procuram motivar os trabalhadores, buscam sua
participação no processo de tomada de decisão, tentam criar um clima de
respeito e confiança mútua e estimular um ambiente propício à comunicação.

Os Estudos da Universidade de Iowa.


Pesquisas realizadas por Kurt Lewin e seus colegas da Universidade de lowa
foram uma das primeiras tentativas de identificar os estilos de liderança de um
administrador. Três estilos foram identificados:
• Estilo autocrático: caracteriza-se pela centralização da autoridade e do
processo de tomada de decisão, pela determinação autoritária da forma e dos
métodos de trabalho e pela baixa participação dos funcionários.
• Estilo democrático: distingue-se pela participação e envolvimento dos
funcionários no processo de tomada de decisões, pela delegação da autoridade
e pela decisão em conjunto da forma e dos métodos de trabalho. Esse estilo
pode ser consultivo ou participativo -o líder democrata-consultivo escuta as
opiniões dos membros organizacionais, mas toma a decisão, enquanto o
democrata-participativo permite a participação no próprio processo de tomada
de decisão.
• Estilo laissez-faire: evidencia-se pela total liberdade dada aos funcionários
para decidir e executar o trabalho da forma como acharem correto. A única
função do líder é responder às dúvidas e disponibilizar os recursos necessários.
Os pesquisadores ainda procuraram compreender qual dos três estilos era o
mais eficaz, concluindo que o laissez-faire é ineficaz em todos os casos
estudados, quando comparado aos outros dois estilos de liderança. Outra
conclusão foi a de que tanto os líderes autocráticos como os democráticos
realizavam a mesma quantidade de trabalho, porém os democráticos
conseguiam maior qualidade e satisfação no trabalho.

Liderança Contingencial
O estudo da influência dos fatores situacionais nos estilos de liderança foi um
passo importante para a compreensão da eficácia do líder no contexto
organizacional.

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Os resultados das pesquisas conduzidas até então permitiram concluir que a
relação entre liderança e eficácia era muito mais complexa do que a simples
identificação dos traços ou dos comportamentos dos líderes.
Isso levou os pesquisadores a investigarem quais circunstâncias situacionais
influenciavam a eficácia do líder.
Segundo a perspectiva situacional ou contingencial, não existem traços ou
comportamentos universalmente importantes com relação à liderança.
A essência das teorias da liderança situacional é a idéia de que, para ser eficaz,
o estilo tem de ser apropriado à situação.

Entre os fatores situacionais mais utilizados para descrever a situação estão:


ü Personalidade, valores, experiência e as expectativas do líder;
ü Maturidade, responsabilidade, personalidade e as expectativas dos
subordinados;
ü Exigências e o grau de estruturação da tarefa;
ü Cultura e as políticas organizacionais;
ü Condições ambientais (turbulência do ambiente externo, pressão do
tempo etc);
ü Expectativas dos superiores hierárquicos e dos pares.

Vários modelos de liderança contingencial foram desenvolvidos, destacando-se


o modelo de Fiedler, a teoria situacional de Hersey e Blanchard e a teoria
caminho-meta de Evans e House.

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FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO
CONTROLE

PROCESSO DE CONTROLE

No processo de administração, o processo de controle não tem o significado


popular de fiscalização. Controle é o processo de produzir e usar informações
para tomar decisões, sobre a execução de atividades e sobre os objetivos. As
informações e decisões de controle permitem manter uma Organização ou
sistema orientado para seu objetivo (ou seus objetivos).
O processo de controle fornece informações e possibilita tomar decisões sobre:
§ O que deve ser feito para garantir a realização dos objetivos.
§ Desempenho da Organização ou sistema em comparação com os objetivos.
§ A eventual necessidade de mudar o objetivo.
§ Riscos e oportunidades desde o início das atividades até o objetivo.

Controlar, em essência, é um processo de tomar decisões que tem por


finalidade manter um sistema na direção de um objetivo, com base em
informações contínuas sobre as atividades do próprio sistema e sobre o
objetivo.

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O objetivo torna-se o critério ou padrão de controle e avaliação do desempenho
do sistema, assim como um mapa mostra a um piloto de veículo para onde ele
deve ir.

COMPONENTES DO PROCESSO DE CONTROLE

Os componentes do processo de controle são: padrões de controle ou de


desempenho, aquisição de informações, comparação e ação corretiva (ou
tomada de decisão), e recomeço do ciclo de planejamento.

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O processo de controle pode ser dividido em quatro etapas:
§ Estabelecimento dos parâmetros de desempenho;
§ Medição do desempenho real;
§ Comparação do desempenho observado com parâmetros preestabelecidos
§ Implementação de medidas corretivas, ajustando desempenho ou
parâmetros.

Padrões de controle (Padrões de desempenho)


Para controlar, é preciso saber o que deve ser controlado. A definição e o
conhecimento de padrões de controle, também denominados padrões de
desempenho, permitem avaliar eficazmente o desempenho e tomar decisões
corretas. Os padrões de controle são extraídos diretamente dos objetivos
(resultados esperados), das atividades que devem ser realizadas e dos planos
de aplicação de recursos.
Exemplo: Ao entregar um produto vendido, como um computador, de acordo
com determinadas especificações acordadas, até o dia tal, com o custo de
fabricação de R$ 1.320, 00 , esses dados são seus padrões de controle.
Os padrões de controle estão registrados nas ferramentas de planejamento:
cronogramas, orçamentos, planilhas de recursos, especificações de qualidade,
etc.

Aquisição de informações
O processo de controle depende de informações sobre o andamento das
atividades e o progresso em direção aos objetivos.
A produção de informações, também chamada de processo de monitoramento
ou acompanhamento, é o coração de qualquer sistema de controle.
No sistema de informações, deve-se definir: qual informação deve ser
produzida, como e em que momento deve ser obtida.

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Os gestores contam com vários meios para obter informações de controle:
§ Inspeção visual.
§ Dispositivos mecânicos ou eletrônicos de contagem e medição, como
sistemas computadorizados de informações.
§ Questionários, como os usados em aviões e hotéis.
§ Sistemas automatizados de captura de informações, como feixes de
raios laser que lêem códigos de barras.
§ Relatórios verbais ou escritos.
§ Gráficos e mapas.
§ Escalas.

Comparação e ação corretiva


Na etapa final do processo de controle, a informação sobre o desempenho real
é comparada com os objetivos ou padrões. Com base nessa comparação, pode-
se iniciar uma ação para corrigir ou reforçar a atividade ou desempenho.

A comparação pode indicar três situações:


Desempenho real igual ao esperado. Quando o objetivo é realizado, uma ação
de reforço pode ser apropriada. Por exemplo, um prêmio de incentivo para a
equipe que atingiu suas metas.
Desempenho real abaixo do esperado. Uma ação corretiva deve ser posta em
prática para fazer o desempenho chegar até o nível desejado, como mais
recursos ou algum tipo de punição pode ser apropriado, como as multas para o
motorista que não respeita o limite de velocidade. Essa informação também
pode revelar que o nível do objetivo foi superestimado, e é necessário reduzi-lo.
Desempenho real acima do esperado. A ação de reforço, nesse caso, tem a
finalidade de sustentar um desempenho que ultrapassou o objetivo, ou um
desempenho acima da média. Por exemplo, mais funcionários para a
retaguarda, para atender a um volume de vendas maior que a previsão. As
equipes podem ser premiadas pelo desempenho excepcionalmente elevado. Os
objetivos podem ser aumentados.

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Recomeço do ciclo de planejamento
A informação produzida pelo processo de controle permite tomar decisões
sobre novos objetivos e novos padrões de controle.
Assim como o controle complementa o planejamento, o inverso também ocorre.
Muitas vezes só é possível planejar com base em informações de controle, e em
projeções ou previsões sobre o futuro.

Tipos de controle
O controle do desempenho de uma atividade ou processo organizacional pode
ser efetuado em diferentes momentos: antes que a atividade comece, enquanto
a atividade decorre ou depois que a atividade estiver terminada.
Os três tipos respectivos de controle baseados no sincronismo temporal são: o
controle preventivo, o controle simultâneo e o controle posterior.

Controle preventivo
A idéia central do controle preventivo consiste na antecipação dos problemas
que poderão ocorrer, em vez de resolvê-los depois de acontecerem.
Seu foco está em garantir que todos os recursos e condições necessários à
execução das atividades cumpram um conjunto de requisitos de forma a evitar
problemas durante o desempenho dessas atividades.
Exemplos: testes de seleção de recursos humanos, inspeção de matérias-
primas ou os programas de manutenção preventiva.

Controle simultâneo
Consiste no monitoramento contínuo das atividades de forma a garantir que
estejam sendo executadas de acordo com os padrões de desempenho
definidos.
Esse tipo de controle enfatiza o processo, corrigindo os problemas à medida
que vão ocorrendo.
Diferentemente do controle preventivo, o controle simultâneo é considerado um
mecanismo de controle reativo, pois aguarda a ocorrência de um problema
para, então, corrigi-lo, antes que se torne muito custoso para a Organização.
Exemplos: supervisão direta e os controles estatísticos do processo produtivo.

Controle posterior
O controle posterior ou controle por feedback tem como objetivo avaliar o
desempenho de uma atividade ou processo após sua realização.
Seu foco está na comparação dos resultados obtidos com os parâmetros de
desempenho previamente estabelecidos. O controle posterior não tem como
objetivo corrigir o desempenho, mas sim identificar as causas dos desvios,
permitindo a correção de problemas futuros na execução da mesma atividade.
A atividade na qual se identificou o desvio não será corrigida, e a perda
dificilmente será recuperada.

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CONTROLE POR NÍVEIS HIERÁRQUICOS

O processo de controle aplica-se a toda a organização.


Todos os aspectos do desempenho de uma organização devem ser monitorados
e avaliados, segundo objetivos e critérios diferentes em cada um dos três níveis
hierárquicos principais:
§ estratégico,
§ tático (áreas funcionais),
§ operacional.

Controle Estratégico
O controle no nível estratégico complementa o planejamento estratégico.
Uma vez que o planejamento estratégico trabalha com a definição de missões,
estratégias, objetivos e vantagens competitivas, o controle estratégico baseia-
se em informações a respeito de:
§ Grau de realização das missões, estratégias e objetivos estratégicos.
§ Adequação das missões, objetivos e estratégias às ameaças e
oportunidades do ambiente.
§ Desempenho global da Organização, medido por indicadores como a
satisfação dos acionistas, clientes e imagem na sociedade.
§ Concorrência e outros fatores externos.
§ Eficiência e outros fatores internos.

Controles Áreas Funcionais (Tático)


Os controles no nível tático são praticados nas áreas funcionais: produção,
marketing, finanças, recursos humanos, etc. São controles que produzem
informações especializadas e possibilitam a tomada de decisão em cada uma
dessas áreas. Por exemplo:
§ Quantidade, qualidade e produtividade dos produtos e serviços
(produção).
§ Rotatividade (turn-over), absenteísmo e atrasos (recursos humanos).
§ Participação no mercado e desempenho do esforço promocional
(marketing).

Controle operacional
O controle operacional focaliza as atividades e o consumo de recursos em
qualquer área operacional, que executam os processos. Cronogramas,
diagramas de precedência e orçamentos são as principais ferramentas de
planejamento e, simultaneamente, de controle operacional.

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FATOR HUMANO NO PROCESSO DE CONTROLE

Os fatores humanos interferem com os sistemas de controle, e vice-versa.

Tïpos de controle sobre as pessoas


Muitos dos controles sobre as pessoas destinam-se a garantir a eficácia de
outros sistemas de controle.
Os controles que agem sobre o comportamento das pessoas podem ser
divididos em três grupos:
§ controle formal,
§ controle social e
§ controle técnico.
Esses controles e suas combinações destinam-se a garantir que as pessoas
comportem-se de acordo com padrões definidos por outras pessoas.

Controle formal
O controle formal ou pressão formal é a possibilidade de um gerente utilizar o
poder racional-legal de seu cargo para induzir ou inibir algum comportamento.
O controle formal utiliza diversos mecanismos: punições, recompensas,
sistemas combinados de planejamento, controle e avaliação de desempenho,
etc.. A simples existência de um chefe já é uma forma de controle formal.

Controle social
Controle social é aquele exercido por um conjunto de pessoas sobre qualquer
de seus membros, para ajustar seu comportamento às crenças, valores e
normas criadas por esse mesmo grupo. A aceitação das crenças, valores e
normas sociais chama-se conformidade social.

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Vestir-se e falar como os colegas, trabalhar no mesmo horário e produzir a
mesma quantidade que os colegas são exemplos de comportamentos de
conformidade social.

Controle técnico
O controle técnico é a exigência que alguém sente para comportar-se de
determinada maneira, independentemente de chefes ou colegas.
O controle técnico é exercido por sistemas que determinam a direção,
intensidade e freqüência do comportamento. São controles muitas vezes sutis,
como os relógios que mostram até quando trabalhar. As faixas de rodagem que
determinam em que direção seguir. As máquinas e as linhas de montagem,
cuja velocidade define a intensidade do trabalho humano. Os orçamentos que
estabelecem o limite de dispêndios.

Resistência ao controle
Um dos fenômenos mais importantes do comportamento humano que afeta a
maneira como as Organizações são administradas é a resistência ao controle.
O principal motivo para a resistência ao controle é o sentimento de perda da
liberdade, um dos valores centrais da existência humana.
Para tornar o processo de controle mais compatível com as pessoas, é preciso:
Definir os padrões de controle de forma que sejam reconhecidos como
legítimos (necessários para o desempenho da Organização).
Promover a participação das pessoas na definição e avaliação de seu próprio
desempenho.

Avaliação do desempenho
Uma das mais importantes finalidades do processo de controle é dar ao gestor
elementos para fornecer feedback aos integrantes de sua equipe.
Fornecer feedback às pessoas é o processo de avaliar, informar e reforçar ou
corrigir o desempenho humano.
Autocontrole
O sistema de controle que é totalmente compatível com as modernas práticas
de gestão de pessoas é o autocontrole.
A disciplina interior é o melhor substituto para a obediência forçada pelos
controles de qualquer outro tipo.
São tantas as vantagens do autocontrole, que muitas Organizações o colocaram
no lugar dos sistemas formais.
O autocontrole é uma das ferramentas da autogestão. Criar uma cultura
orientada para o compromisso e a disciplina interior é um dos principais
desafios do gestor moderno.

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Ascensão e queda de uma líder no mercado brasileiro de brinquedos.

Com base no estudo de caso “Ascensão e queda de uma líder no mercado


brasileiro de brinquedos” responda as seguintes questões :

1) Faça um Diagnóstico Estratégico, através da análise do ambiente externo,


identificando “oportunidades e ameaças” e da análise do ambiente interno,
mencionando os “pontos fortes e fracos” da Empresa.

2) Mencione qual seria uma possível “Missão” da Estrela.

3) Destaque qual(ais) seria(m) a(s) “Visão”(ões) da empresa na década de 70.

4) Cite quais seriam os possíveis macroobjetivos da Estrela, na referida década,


vitais para a sua liderança.

Grupos: 3 ou 4 alunos

Ascensão e queda de uma líder no mercado brasileiro de brinquedos

A Estrela, pioneira no mercado de brinquedos, conquistou e manteve uma posição


invulgarmente sólida no mercado, com uma estratégia que era considerada como
"imbatível".
A partir da década de 50, quando dominou o mercado com bonecas, até a década
de 70, quando lançou os bonecos para meninos, e na década de 80, quando
introduziu o brinquedo eletrônico, a Estrela foi responsável pela introdução de
diversas novidades em brinquedos no mercado brasileiro.
A estratégia da Estrela, até o final da década de 80, pode ser assi m descri ta:
ü Diferenciação de mercado, com produtos específicos c obr i ndo t odos os
segmentos;
ü Pioneirismo na introdução de novidades, por meio de fabricação sob licença de
produtos estrangeiros;
ü Lançamento de produtos sofisti cados , de pr eços e m a r gens el evadas;
ü Alta intensidade da propaganda;
ü Financiamento dos estoques do varejista;
ü Endosso do nome Estrela a toda a linha de produtos.

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O lançamento de produtos de alta tecnologia era uma das preocupações da
empresa, já que, nesse terreno, ela desfrutava de vantagem diferencial em relação à
concorrência. Como o ciclo de vida dos produtos, nesse mercado, era muito curto, o
número de novos lançamentos era muito grande e o volume obtido insufici ent e
para arcar com os custos de P&D, a empresa buscava seus novos produtos no
exterior, particularmente nos EUA e Europa, fabricando-os sob licença do fabricante
estrangeiro.
A propaganda ao consumidor, particularmente por televisão, era elemento-chave
no marketing da empresa, sendo dirigida para o lançamento de novos produtos de
alto valor unitário, ou, em casos especiais, para produtos de baixo valor unitário,
quando o volume era compensador.
Seu objetivo era mobilizar o consumidor potencial para a compra.
Outro elemento crítico era o financi ame nt o ao var ej ista, que l he per mi ti a ter o
produto estocado vários meses antes dos picos sazonais de vendas, oferecendo
prazos de crédito que podiam chegar à 240 dias. Como os demais concorrentes não
dispunham de capacidade financei ra par a tal , só podi am real izar suas vendas em
épocas mais próximas dos picos sazonais, quando encontravam os canais
parcialmente repletos de produtos da Estrela.
A Estrela, defini a a f or ma de c oncor rer no me r cado e a s dema i s emp r esas
acompanhavam a líder. Dada a distância entre a participação da líder e a dos
concorrentes, os competidores de baixa participação lutavam entre si pela parcela
restante do mercado. A luta competitiva não se produzia com vistas na liderança,
mas sim pelo segundo e terceiro lugares.
Todavia, os ventos da mudança arrasariam a estratégia "imbatível" da Estrela. A
abertura do mercado brasileiro a produtos estrangeiros fez desmoronar a
participação da empresa no mercado. Incapaz de competir à base de custos com os
produtos provenientes da China e de Hong-Kong, ou de competir por diferenciação
com os brinquedos americanos e japoneses, a Estrela assistiu à erosão de seu
market-share. Não se tendo antecipado à mudança previsível nas políticas
governamentais, ela não soube responder aos desafios comp et i ti vos . Suas bases do
diferenciação haviam sido eliminadas e sua posição financei ra já não lhe per mi ti a o
financi ame nt o dos estoques dos var ej istas. Após três anos de pr ej uí zo, a emp r esa
partiu para uma reestruturação administrativa e forte redução de custos, o que lhe
permitiu baixar os preços de- seus produtos.
De um negócio que chegara a faturar 450 milhões de dólares, com 7.000
funcionários, a Estrela ficou r eduzi da a 1 40 mi lhões de dól ar es e apenas 550
funcionários, em 1996.
Acuada, a empresa foi vendida e a nova direção partiu para profunda
reconfigur ação estrat égi ca.

Fonte: A Estrela quer virar o jogo. Exame, 29set. 1993.. p. 59; VASSALO, Cláudia.
Por que a Estrela perdeu o brilho. Exame, 24 abr. 1996. p. 44-47. '

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F NDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO
Exercício em sala de aula

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Caso: São Paulo Alpargatas Grupos: 3 ou 4 alunos
Com base no estudo de caso “Mudanças na direção da São Paulo Alpargatas”
responda as seguintes questões :

“Para aumentar a eficiência organizacional da Alpargatas, Fernando Tigre


reestruturou a Divisão de Operações, que passou a contar com as subdivisões
de Calçados Esportivos, Havaianas, Têxteis Industriais, Varejo e Calçados
Timberland.”
1) Represente a nova estrutura organizacional da Divisão de Operações, por
intermédio de um organograma.
2) Mencione qual o critério de departamentalização utilizado neste novo
desenho estrutural da Divisão de Operações.

“A Subdivisão de Calçados Esportivos possui um Setor de Vendas, que abrange


uma Supervisão de Recrutamento e Seleção, uma Supervisão de Treinamento,
uma Supervisão de Vendedores e uma Supervisão de Comissionamento. Além
do Setor de Vendas, a Subdivisão de Calçados Esportivos possui ainda o Setor
de Atendimento ao Consumidor (SAC), o Setor de Logística, o Setor de
Produção e o Setor Administrativo\Financeiro.”
3) Qual o critério de departamentalização utilizado na estrutura do Setor de
Vendas?
4) Represente a estrutura organizacional da Subdivisão de Calçados Esportivos,
utilizando um organograma clássico.

“Alcides Tápias estava ciente de que a São Paulo Alpargatas era ineficiente, a
comunicação entre as divisões era falha, a centralização excessiva e os
trabalhadores desmotivados. O choque de gestão tinha de ser intenso, para
modificar quase todos os processos e a estrutura organizacional. Eram
necessárias mudanças em todas as áreas funcionais, na motivação dos
funcionários, bem como no fortalecimento das marcas e na criação de produtos
inovadores. A primeira medida de Tigre foi reduzir custos e diminuir a
resistência às mudanças. Incentivou a aceitação das mudanças e a
criatividade.”
5) O que pôde ser observado no processo de mudança da cultura
organizacional implementada por Tigre, que comumente ocorre nestes
momentos.
6) Dentre as vantagens de uma organização centralizada, quais as constatadas
no processo implementado por Tigre em sua unidades? Justifique as vantagens
com base no caso.

“Como é do nosso conhecimento, a motivação para o trabalho é resultante de


motivos internos das pessoas e, também, de motivos externos.”
7) No caso da São Paulo Alpargatas podemos observar que a melhoria na
motivação foi fruto de ações que focaram motivos internos e/ou motivos
externos? Justifique a resposta com base no texto.

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