DATOS PERSONALES

CURSO:
PROCESOS ORGANIZACIONALES

DOCENTE:
GERMAN RAMIREZ CHAVARRY

CURSO:
ORGANIZACIN Y CONSTITUCION DE LA EMPRESA

INSTITUCIN EDUCATIVA:

AMERICAN INSTITUTE

INTEGRANTES:
Aquino Villegas Merly
Rojas Bustamante Sindy
Chvez Prez Delcy
Vsquez Bocanegra Yuleissi

PROCESOS ORGANIZACIONALES

Es el proceso mediante el cual una empresa desarrolla y ejecuta

organizadamente sus actividades y operaciones, aplicando los principios que le
permitan en conjunto tomar las mejores decisiones para ejercer el control de
sus bienes, compromisos y obligaciones que lo llevarn a un posicionamiento
en los mercados tanto nacionales como internacionales.

1.-La Estructura y el Proceso Organizacional

Para considerar la organizacin como un proceso, se requieren que se tomen

en cuenta varios aspectos fundamentales.
En primer lugar, la estructura tiene que reflejar objetivos y planes porque de
ellos se derivan las actividades.
En ese segundo lugar, tiene que reflejar la autoridad que dispone la
administracin de una empresa. La autoridad en una determinada organizacin
es el derecho socialmente determinado de ejercer la discrecin; como tal, est
sujeta a cambios.
En tercer lugar, la estructura de la organizacin, al igual que cualquier plan,
tiene que reflejar su ambiente. Del mismo modo que las premisas de un plan
pueden ser econmicas, tecnolgicas, polticas, sociales o ticas, tambin lo
pueden ser las de la estructura de una organizacin. Tienen que disearse para
que operen, permitan los aportes de los miembros de un grupo y ayuden a la
gente a lograr con eficiencia sus objetivos en un futuro cambiante. En este
sentido una estructura de organizacin operable nunca puede ser esttica. No
hay una estructura de organizacin nica que funciona mejor en todas las
clases de situaciones. Una estructura de organizacin efectiva depende de la
situacin.

En cuarto lugar, puesto que la organizacin est compuesta de personas, el

agrupamiento de las actividades y las relaciones de autoridad de la estructura
de la organizacin tiene que tomar en cuenta las limitaciones y las costumbres
de dichas personas. Esto no quiere decir que la estructura se tiene que disear
de acuerdo con las personas en lugar de hacerlo de acuerdo con las metas y
actividades correspondientes. Sin embargo, una consideracin importante es la
clase de personas que la van a integrar.
2.- La Lgica de Organizar.

Existe una lgica fundamental en la organizacin, aunque en realidad los pasos

1 y 2 forman parte de la planeacin, el proceso de organizacin consiste de los
siguientes seis pasos:
Establecer los objetivos de la empresa.
Formular objetivos, polticas y planes de respaldo.
Identificar y clasificar las actividades necesarias para cumplirlos.
Agrupar estas actividades de acuerdo con los recursos humanos y materiales
disponibles y la mayor forma de usarlos de acuerdo con las circunstancias.
Delegar en el jefe de cada grupo la autoridad necesaria para llevar a cabo las
actividades.
Vincular los grupos en forma horizontal y vertical, mediante relaciones de
autoridad y flujos de informacin.

3.-Complejidad organizacional.
Esta depende del tamao de la organizacin y del ambiente, de ste solo
tomar el problema que le compete.

Un sistema social es complejo cuando un elemento cualquiera no puede

relacionarse directamente con cada uno de los dems elementos de dicho
sistema. La construccin misma del sistema organizacional tiene la funcin de
reducir la complejidad. Un sistema es siempre menos complejo que su
ambiente. Cuanto ms compleja sea una organizacin ms seria sern los
problemas de coordinacin y control.

3.1.-Los elementos: De complejidades comnmente identificadas son los

siguientes:

Diferenciacin horizontal, es la forma en que las tareas realizadas por la

organizacin se subdividen entre sus miembros, bien sea dando a especialistas
una gama extensa de actividades a realizar, lo cual puede traer problemas de
coordinacin, y subdividir minuciosamente las tareas de manera que los no
especializados puedan realizarlas (tpico de la burocracia).

La diferenciacin vertical es jerrquica (se trata del tpico organigrama) y

puede medirse por el recuento del nmero de posiciones entre el ejecutivo
principal y los empleados que trabajan en los puestos inferiores. Algunas
organizaciones mantienen el poder en el nivel ms alto, dejando prcticamente
sin poder los escalones intermedios. Estas dos diferenciaciones presentan a
las organizaciones problemas de control, de comunicacin y de coordinacin.

La dispersin espacial (representacin de la organizacin en distintos

lugares), puede ser una forma de diferenciacin horizontal o vertical, o sea, las
actividades y el personal pueden ser dispersados fsicamente segn las
funciones horizontales o verticales por medio de la separacin de centros de
poder o de labores. La organizacin tiende a volverse ms compleja a medida
que el medio que la rodea se hace ms complejo.

4.- Formalizacin Organizacional

Se llama formalizacin a las normas y procedimientos diseados para manejar
las contingencias afrontadas por la organizacin. Mientras ms recurrente y
rutinario

es

un

procedimiento,

ms

formalizado

puede

encontrarse.

Formalizacin no significa necesariamente anotacin escrita, porque puede

haber normas formalizadas no escritas tambin.

Algunas organizaciones cuyas decisiones son adoptadas por unas pocas

personas en la cumbre, se apoyan en normas y supervisin estricta como una
forma de asegurar un desempeo consistente por parte de los trabajadores. Se
caracterizan, adems estas organizaciones por contar con personal no
profesional. Es decir, la presencia de personal bien entrenado se relaciona con
una necesidad menor de normas y de formulacin, pero la extrema
formalizacin puede provocar inseguridad en el individuo, que se aferra a las
mismas normas para evitar equivocarse en las decisiones. El grado excesivo
de formalizacin est ms asociado con la probabilidad de alineacin en los
profesionales que

en

personal

no

calificado.

La

formalizacin

la

profesionalizacin estn diseados para hacer lo mismo: organizar y regularizar

el comportamiento de los miembros de la organizacin.

La formalizacin es un proceso por el cual la organizacin establece las

normas y los procedimientos as como los medios para asegurarse que stos
sean cumplidos. El problema de la formalizacin suele agravarse si las
funciones diseadas por ella son ambiguas o contradictorias: conflicto de roles.

5.- Diseo Organizacional y Los Procesos Bsicos.

Comprender la organizacin como un sistema de decisiones significa que en la
definicin del devenir organizacional las premisas de decisin tienen peculiar
importancia lo mismo que el entorno institucional, de ah la importancia de
reflexionar sobre cules son las premisas que guan el decidir: de dnde

provienen, quin las impone, cules son las demandas, etc., etc. A partir de
estas premisas se establece un diseo de organizacin dado bajo la condicin
de que se debe estructurar la organizacin de acuerdo a las necesidades de
una estrategia.

Likert defini cuatro modos de organizacin que describen modelos posibles

de estructuracin de actividades organizacionales: El autoritario, Paternalista,
Consultivo y el Participativo de acuerdo a cinco variables: estilo de liderazgo,
motivacin, comunicacin, toma de decisiones y control.

De acuerdo a cmo se inserten las organizaciones en su ambiente y a cmo lo

puedan definir, las estructuras que adoptan pueden ser ms orgnicas o ms
mecnicas (Burns y Stalker). Segn este concepto la organizacin orgnica es
la que tiene pocas reglas y procedimientos, es descentralizada, tiene una
divisin poco precisa del trabajo, el mbito que controlan los ejecutivos es
amplio y la coordinacin es personalizada (coincide con el modelo participativo
de Likert y con los postulados de la Escuela de Relaciones Humanas). Este
modelo opera ms ms efectivamente en ambientes cambiantes que requieren
mayor flexibilidad y capacidad de adaptabilidad. La mecnica, por el contrario,
es centralizada, cuenta con muchas reglas y procedimientos establecidos,
divisin precisa del trabajo, l mbito que controla cada ejecutivo es estrecho y
limitado y la coordinacin se da en forma impersonal y altamente formalizada
(parecida al modelo burocrtico weberiano). Este diseo es propio de
ambientes ms estables y predecibles. La comunicacin es una variable que
circula de una manera muy diferente, segn el diseo del que se trate. No
obstante, todas las organizaciones combinan ambos tipos a lo largo de las
diferentes dimensiones.

Lawrence y Lorsch, llevaron a cabo diversos estudios e investigaciones en las

que enfatizan el enfoque de contingencias, lo cual significa que no hay una
mejor forma de estructurar la propia organizacin, sino que la estructura debe

responder a las demandas ambientales. Contingencia, en el diseo

organizacional se refiere al hecho de que no hay una forma mejor para
estructurar las organizaciones.

5.1.- Diferenciacin. Lawrence y Lorsch: identifican cuatro dimensiones de

diferenciacin que pueden ser utilizadas para entender y dirigir las diferencias
entre subunidades organizacionales

Diferencias en orientacin temporal: los horizontes de planificacin y

de accin de los ejecutivos varan de corto a largo plazo, cual dificulta el
trabajo en conjunto.

Diferencias en la orientacin a metas: las tareas especficas

asignadas a una subunidad pueden resultar en que el personal se
dedique

objetivos

operacionales

diferentes

y,

eventualmente

contradictorios. Esto hace difcil a los ejecutivos de diferentes

subunidades llegar a soluciones para los problemas comunes.

Diferencias en la orientacin interpersonal: ser difcil que personal

de diferentes subunidades trabaje unido si varan las pautas de
comunicacin, toma de decisiones e interaccin social.

Diferencias en la estructura: la estructura de los subsistemas en la

especializacin del trabajo as como en sus tendencias generales hacia
una configuracin mecnica u orgnica. La estructura afecta el
comportamiento y las expectativas del personal de la unidad.

Las organizaciones enfrentadas a entornos ms inciertos requieren de una

mayor diferenciacin interna entre subsistemas, que organizaciones ubicadas
en ambientes externos ms estables. A mayor diferenciacin se requiere mayor

coordinacin la cual a su vez sta se hace ms difcil a medida que crece la

diferenciacin. Integracin. Con este concepto se representa el nivel de
coordinacin alcanzado entre los subsistemas de una organizacin.
6.- Reglas y procedimientos
Las actividades requeridas se especifican claramente. Las personas de las
distintas unidades saben que cuando ciertas situaciones se producen, hay que
seguir reglas especficas.
Jerarqua: cuando las reglas y procedimientos son inadecuados, los
problemas de coordinacin son elevados al superior comn.
Planificacin: metas y objetivos son puestos para que todo el personal
se dirija en la misma direccin.

Contacto directo entre ejecutivos: los ejecutivos de unidades

separadas trabajan directamente para coordinar actividades

Roles de enlace: se asignan a ciertas personas para conseguir la

comunicacin y la coordinacin entre unidades.

Fuerzas de tareas: la gente de diferentes unidades es ubicada en una

fuerza de tarea para coordinar actividades para un periodo de tiempo
especfico.

Equipos de trabajo: son semejantes a las fuerzas de tarea, pero son

ms permanentes y tienen mayor autoridad en la toma de decisiones.

6.1.-Organizaciones matriciales

Se promueve una coordinacin ms permanente entre unidades mediante la

forma matriarcal de departamentalizacin. Mientras mayor sea la necesidad y
la dificultad de lograr la integracin entre subsistemas altamente diferenciados,
ms necesario ser favorecer mecanismos de relaciones laterales, tales como
fuerzas de tarea, equipos de trabajo y matriciales, y menos del tipo de reglas,
procedimientos y jerarqua.
Estos son los componentes bsicos:

Cspide estratgica: formada por una o varias personas, que

habitualmente son las que han tenido y mantenido la idea original de
organizacin. Conforman la administracin superior de la organizacin y
contratan a las personas que han de llevar a cabo las tareas bsicas de
la organizacin. Se encargan adems de definir la misin, visin y el
diseo de la organizacin.

Grupo operacional: formado por las personas que realizan las

actividades de ejecucin de las tareas que permitirn el cumplimiento de
los objetivos de la organizacin. Mando medio, necesario cuando la
organizacin aumenta de tamao. Se ubica entre la cspide estratgica
y el grupo operacional. Estos mandos medios (gerencias, subgerencias,
jefaturas, etc.) se encargan de permitir la amplificacin de las rdenes
emanadas de la cspide estratgica, su difusin, su especificacin y su
control.

Componentes de apoyo y asesor: Son dos tipos de componentes

asesores:

Estructura tcnica: actividades dedicadas al diseo de estructuras,

al proceso de planificacin y al control de gestin.

Staff de apoyo: aqu se agrupan las actividades relacionadas con

los servicios indirectos requeridos para que el personal de la
organizacin pueda realizar sus labores sin interrupciones y con sus
necesidades adecuadamente atendidas. Comprende una gama
amplia y variada, desde casino hasta asesora legal.

Su configuracin vara de acuerdo a las situaciones ambientales, a la

antigedad de la organizacin, al tamao, a la tecnologa que emplea, al modo
de control que se ejerce sobre ella, etc.

6.2.- El mismo autor describe cinco tipos de organizacin:

Estructura simple: se basa en una cspide estratgica que coordina a

un grupo operacional. Los mandos medios son escasos o no existen.
Tampoco cuenta con estructura tcnica o staff de apoyo.

Burocracia mecnica: Este diseo es el caracterstico de las

burocracias fiscales o privadas. Los mandos medios son numerosos,
importantes y caractersticos. Cuenta con un gran staff de apoyo que
surge como una forma de asegurar la estabilidad de su entorno y con
una estructura tcnica que le permite planificar y estandarizar
procedimientos. Opera asesorando directamente a la jerarqua y de ah
pueden desprenderse algunos conflictos de poder.

Burocracia profesional: Lo que se enfatiza en este diseo son los

conocimientos. Quienes los poseen son quienes deben concretar el
trabajo, adems en esta configuracin el grupo operacional es muy
importante y cuenta con mucho poder. La jerarqua se reserva para
funciones de tipo administrativo y frecuentemente entra en conflicto con
el grupo operativo. La estructura tcnica es pequea y constantemente

busca estandarizar procedimientos, lo que no siempre acepta el grupo

operacional que ve trabas y atisbos de burocratizacin en todo intento
de estandarizacin que provenga de su propia formacin. El staff de
apoyo es de grandes dimensiones pues realiza una serie de actividades
para facilitar la labor del grupo operacional. (Un ejemplo son las
universidades y los hospitales).

Estructura divisional: Aqu se agrupan varias organizaciones bajo un

esquema integrador de tipo administrativo. Se organiza, generalmente
por lneas de productos. Cada una de estas lneas tiene bastante
autonoma. Hay algunos servicios de staff de apoyo que son ofrecidos a
todas las divisiones y se genera una pequea estructura tcnica para la
elaboracin de algunos estndares mnimos de desempeo. Este tipo es
el propio de una empresa.

Adhocracia: Esta configuracin es de gran flexibilidad. La autoridad se

encuentra dispersa en todo el diseo y lo mismo ocurre con el
conocimiento. Esta dispersin de autoridad y conocimiento es la que
permite la flexibilidad. Puede ser muy innovadora. No requiere de staff
de apoyo ni de estructura tcnicas.

7.- Importancia de la organizacin

Los fundamentos bsicos que demuestran la importancia de la organizacin
son:

Es de carcter continuo; jams se puede decir que ha terminado,

dado que la empresa y sus recursos estn sujetos a cambios constantes
(expansin, contraccin, nuevos productos, etc.), la que obviamente
redunda en la necesidad de efectuar cambios en la organizacin.

Es un medio a travs del cual se establece la mejor manera de lograr

los objetivos del grupo social.

Suministra los mtodos para que se puedan desempear las

actividades eficientemente, con un mnimo de esfuerzos.

Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo

los costos e incrementado la productividad.

Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y

responsabilidades. Es la estructuracin tcnica de las relaciones que
deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos
materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su
mxima eficiencia dentro de los planes y objetivos sealados.

8.- Los elementos bsicos:

Estructura. La organizacin implica el establecimiento del marco

fundamental en el que habr de Operar el grupo social, ya que establece
la disposicin y la correlacin de funciones, jerarquas y actividades
necesarias para lograr los objetivos Sistematizados.

Simplificacin de funciones. Uno de los objetivos bsicos de la

organizacin es establecer los mtodos ms sencillos para realizar el
trabajo de la mejor manera posible. As, podemos decir que la
organizacin es el establecimiento de una estructura donde habr de
operar un grupo social, mediante la determinacin de jerarquas y la
agrupacin de actividades, con el fin de obtener el mximo
aprovechamiento posible de los recursos y simplificar las funciones del
grupo social.

Existe una red de relaciones personales y sociales, no establecidas ni

requeridas por la organizacin formal pero que se producen
espontneamente a medida que las personas se asocian entre s, se
conoce como: organizacin formal.

9.- identificacin de procesos organizacionales: Toma de Decisiones

La toma de decisiones es un proceso de definicin de problemas, recopilacin
de datos, generacin de alternativas y seleccin de un curso de accin.
Precondiciones para la toma de decisiones los fundamentos de la toma de
decisiones entran en juego cada vez que en una organizacin se realizan
actividades de planeacin, organizacin, direccin y control. Sin embargo, para
que un proceso de toma de decisiones pueda considerarse completo es preciso
que existan ciertas precondiciones. Estas precondiciones se cumplen cuando
es posible responder "s" a las cuatro preguntas siguiente:

Proceso de Toma de Decisiones.

El proceso de toma de decisiones, es el proceso durante el cual la persona

debe escoger entre dos o ms alternativas. Todos y cada uno de nosotros
pasamos los das y las horas de nuestra vida teniendo que tomar decisiones.
Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de nuestra
vida, mientras otras son gravitantes en ella.
Para los administradores, el proceso de toma de decisin es sin duda una de
las mayores responsabilidades.

La toma de decisiones en una organizacin se circunscribe a una serie de

personas que estn apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer
una seleccin de decisiones, y esta seleccin es una de las tareas de gran
trascendencia. Con frecuencia se dice que las decisiones son algo as como el
motor de los negocios y en efecto, de la adecuada seleccin de alternativas
depende en gran parte el xito de cualquier organizacin. Una decisin puede
variar en trascendencia y connotacin.

Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo

principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quin
ha de hacerlo, cundo y dnde, y en ocasiones hasta cmo se har. Sin
embargo, la toma de decisiones slo es un paso de la planeacin, incluso
cuando se hace con rapidez y dedicndole poca atencin o cuando influye
sobre la accin slo durante unos minutos.

En las organizaciones, las decisiones de las personas que se ubican en niveles

ms altos de la jerarqua constituyen el marco de referencia, las premisas, para
el decidir de los subordinados.

El diagrama de James Thompson: Para diferenciar situaciones de decisin.

Segn l, todas las decisiones pueden ser clasificadas de acuerdo a un
esquema que considera dos dimensiones. Creencias respecto a relaciones de
causa/efecto. Es decir, si las personas creen que ciertas causas producirn
determinados efectos, su decisin estar marcada por dicha creencia, tanto si
es verdadera como si es equivocada.

Preferencias por resultados posibles. Quien se encuentra enfrentado a una

situacin de decisin puede tener mayor o menor claridad acerca de cul es el
orden de prioridad de sus preferencias respecto a los resultados que podran
derivarse de la eventual decisin.

Clasificacin de Choo: cuatro modelos de decisin organizacional que

resultan del cruce de dos variables:

Ambigedad o conflicto de metas que se refiere a lo que Thompson llama

Preferencias respecto a posibles resultados. Se trata de entender el grado de
consenso o disenso, que existe en la organizacin, respecto a cules deberan
ser las metas organizacionales y sus prioridades. Si la ambigedad es baja,
hay claridad y acuerdo en la organizacin en torno a este punto.

Incertidumbre y tcnica, y se refiere a las creencias en torno a relaciones

causa/efecto de la clasificacin de Thompson. Se trata de capturar la
complejidad tcnica que puede tener una determinada meta organizacional...

Se obtienen cuatro modelos de este cruce:

El modelo racional: la rutinizacin de la decisin y la definicin de

programas de desempeo buscan la racionalidad.

El modelo poltico: Los diferentes grupos de poder tienen tambin

diversas metas, segn sus intereses. Se forman coaliciones para tratar
de obtener una mejor oportunidad de conseguir lo buscado. Se transan,
se negocian acuerdos y se establece un orden donde hay compromisos
y transacciones polticas. La toma de decisiones en este modelo es un
juego poltico.
El modelo de proceso: Se trata de desarrollar las etapas por las que
atraviesan los procesos de seleccin entre alternativas de decisin. Se
tiene cierta claridad respecto a cules son las metas a conseguir por la
organizacin. Las fases que describen Mintzberg, Raisinghani y Thort
son: identificacin, (reconocimiento y diagnstico del problema);
desarrollo (genera una o ms soluciones al problema) y seleccin
(anlisis crtico y poltico de las soluciones alternativas)
El modelo de anarqua: Se trata de aquellas decisiones que parecen
determinadas por el azar, por la oportunidad, por la situacin. En este
modelo, las decisiones son adoptadas por una anarqua organizada en
que las preferencias por resultados no son claras ni preexistentes, sino
que ms bien se van descubriendo en la medida que van surgiendo. La
organizacin va dando saltos en un sentido u otro, segn cules sean
las opciones que se hacen relevantes momento a momento.
Ahora se comprender el trabajo de Mach y Simn donde afirman: que las
organizaciones son sistemas cuyos elementos son las decisiones.

Organizacin y decisin:

N. Luhmann dice que las organizaciones son sistemas sociales cuyos

elementos son comunicaciones sobre decisiones. La comunicacin es un
fenmeno intrnsecamente social. En el caso de las organizaciones, los
elementos son comunicaciones atribuidas como decisiones para asegurar su

conexin con otras comunicaciones de decisin. En la organizacin, se trata no

slo de la decisin respecto a un cierto estado de cosas, sino adems, de la
decisin de comunicar o no comunicar que se ha decidido, que no se ha
decidido, que se piensa decidir o que se ha decidido no decidir.

Luhmann define a la organizacin como un sistema complejo constituido por

decisiones interrelacionadas. Las organizacin as definida es un sistema auto
observador, capaz de diferenciarse a s mismo en una distincin respecto a su
entorno.

La organizacin se encuentra acoplada estructuralmente a su entorno, lo que

implica que hay una adaptacin permanente de la organizacin a las
condiciones del entorno. Un problema del diseo organizacional es decidir
quin y cmo decidir. Es posible que los ejecutivos adopten sus decisiones en
forma individual. Que se hagan asesorar por expertos o por personas
pertenecientes a su staff o incluso, que consulte con sus subordinados
respecto a alguna decisin de importancia. Que se adopte una decisin grupal,
que es aquella en que el ejecutivo forma un comit que deber analizar la
situacin, evaluar las alternativas y llegar a una decisin.

Un sistema complejo formado por decisiones supone que stas servirn como
premisas para otras decisiones. Para que las decisiones puedan servir como
premisas de otras decisiones es necesario que puedan fijar ciertas
determinaciones de sentido y sean capaces de indicar los puntos crticos en
que el decidir posterior se plantea en contradiccin con el decidir anterior. Esto
quiere decir que las decisiones van abriendo -y cerrando- caminos para el
decidir posterior. Sin embargo, es posible que el decidir posterior se aparte del
camino preferido sealado por el decidir previo. Este es un punto crtico.

La complejidad no es un obstculo para el decidir sino la condicin para que los

procesos puedan aparecer como decisiones selectivas. Las organizaciones no
slo generan los elementos que las componen, sino que adems definen su
propia forma segn van procesando su selectividad y la conexin entre las
decisiones previas y las posteriores. Puede optar por un esquema democrtico
o por uno piramidal.

La organizacin as entendida es un sistema autopsia tico: que genera los

elementos que lo componen mediante los elementos que lo componen. En
otras palabras, una organizacin est formada por decisiones que generan
decisiones y debe definir como decisin toda accin del entorno que tenga que
ser significativa para ella.

Una organizacin define su entorno en trminos comprensibles para ella, o sea,

en trminos de decisiones: los clientes deciden comprar o no hacerlo; los
eventuales proveedores deciden vender o no... La reproduccin organizacional
consiste, tambin, en la generacin de decisiones y de sistemas de decisiones,
que pueden crecer al amparo de la organizacin originaria. Las organizaciones
se encuentran en una constante modificacin y no es posible comprenderlas ya
como un ente esttico.

10.- Premisas y programas de decisin

Las premisas de decisin no constituyen una causa unvoca y clara del curso
del proceso de decisin en una organizacin dada. Las premisas de decisin
definen, ms bien, el mbito del decidir organizacional, de tal manera que siga
un curso previamente programado. Estos son programas de decisin que
orientan la toma de decisiones, dejando espacio para que la decisin afectada
por ellos sea efectivamente el producto de una seleccin entre alternativas
viables.

En las premisas de decisin tambin estn contempladas las instancias que

han de ser consultadas para adoptar una cierta decisin, as como tambin los
conductos que debe seguir la comunicacin de la decisin para cumplir su
cometido.

Tanto los niveles de decisin como los canales de distribucin de la informacin

pertinente son tambin premisas de decisin en cualquier sistema
organizacional. De esta forma, en los programas de decisin de un sistema
organizacional queda definido el espacio de decisin que corresponde a cada
cargo o a la persona que lo ocupa. O sea, que hay tareas de decisin que no
pueden programarse detalladamente, debido a la complejidad que involucran.
En estos casos el programa deja un amplio espacio para que la persona decida
para esto, la persona seleccionada para este cargo, tiene que cumplir como
condicin, ciertos requisitos que le permitan decidir adecuadamente (idoneidad,
nivel profesional, confianza)

Tambin es posible que los programas vayan variando segn decisiones.

Consideraciones de descentralizacin, de poder, de confianza... pueden llevar
a decidir que un cierto cargo deba contar con mayor o menor capacidad de
decisin, con lo que se debe modificar el programa correspondiente. Cuando el
ocupante de algn cargo consulta constantemente, paulatinamente, el cargo va
perdiendo niveles de autonoma y el programa correspondiente va cambiando.

Luhmann establece tambin la relacin entre los programas de decisin y el

riesgo.A diferencia del peligro, est referido a consecuencias de decisiones.
Otra consideracin que hace el autor es que los programas permiten que el
sistema organizacional defina sus propias sensibilidades respecto al entono.

Finalmente, estos programas, se construyen como premisas decididas. Se les

entiende como producto de decisiones, son puestos en funcionamiento por una
decisin y pueden tambin quedar inactivados por una nueva decisin.

Es un proceso, donde los gerentes toman decisiones, donde los miembros de

la organizacin ponen en prctica dicha estrategia. El diseo organizacional
hace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos; hacia el interior de la
organizacin y hacia el exterior de su organizacin.

Diseo Funcional: Incluye la creacin de puestos y unidades sobre la

base de actividades especializadas.
Diseo de Lugar: Incluye establecer en forma geogrfica las unidades
principales de una organizacin.
Diseo del Producto: Implica establecer unidades auto dependientes,
cada una de ellas capaz de desarrollar, producir y comercializar sus
propios bienes o servicios.
Diseo Matricial: Se basa en mltiples sistemas de apoyo y relaciones
de autoridad con los cuales algunos empleados dependen de dos
superiores en lugar de uno.

 Diseo Multifuncional: Intenta mantener la coordinacin entre

productos, funciones y reas geogrficas. Cumplir con la necesidad de
cooperacin amplia en tres sentidos es en especial difcil porque las
divisiones operativas se hallan separadas por la distancia y el tiempo.
Una complicacin adicional es que con frecuencia los directivos estn
separados por las culturas y los idiomas.
12.- Desarrollo de Capacidades.
El desarrollo de capacidades es el proceso mediante el cual las personas,
grupos y organizaciones mejoran sus habilidades para desempear sus
funciones y para alcanzar los resultados deseados a travs del tiempo.

El desarrollo de capacidades se necesita en muchos niveles, que abarcan

desde el nivel individual hasta los mbitos nacional y supranacional. En los
ltimos aos, la preocupacin por las polticas econmicas, las instituciones
nacionales y los mercados ha desviado la atencin del crtico nivel medio de las
organizaciones. Esto es lamentable, ya que el desarrollo sostenible requiere el
desarrollo organizacional. El desarrollo de capacidades puede ser un medio
importante para mejorar el desempeo de una organizacin.

Hasta la fecha, muy pocos esfuerzos se han evaluado sistemticamente. Los

casos de los que se tiene conocimiento, as como las experiencias en otras
reas, destacan la importancia del compromiso y liderazgo de la alta gerencia,
del entorno externo y de la gestin adecuada de los procesos de cambio. El
xito de muchos esfuerzos de desarrollo de capacidades se ha visto limitado,
debido al hecho que stos se enfocan en factores tcnicos y se ignoran las
barreras crticas sociales y polticas. Es importante evaluar peridicamente y
aplicar las lecciones aprendidas, para mejorar los esfuerzos futuros de
desarrollo de capacidades.

13.- Cultura Organizacional y Dinmica de la Organizacin.

La cultura se toma en cuenta para llevar a cabo pronsticos razonables acerca
del comportamiento organizacional, ya sea en un pas o en diferentes pases.
La cultura nacional tiene mayor impacto en los empleados que la cultura de su
misma organizacin. A pesar de lo influyente que es la cultura organizacional
para comprender el comportamiento de la gente en el trabajo, la cultura

nacional lo es ms todava. Por ello es necesario que entre la cultura nacional y

la cultura de una empresa, prevalezcan los mismos valores.
14.- Transmite un sentido de identidad a los miembros de la organizacin.
La cultura facilita la generacin de un compromiso con algo ms grande que el
inters personal de un individuo. Incrementa la estabilidad del sistema social.
Ayuda a unir a la organizacin porque proporciona estndares de lo que deben
hacer y decir los empleados. Tiene la funcin de aglutinar. Sirve como
mecanismo de control y sensatez, mismo que gua y moldea las actitudes y el
comportamiento de los empleados.
Cada organizacin desarrolla un grupo central de suposiciones, conocimientos
y reglas implcitas que gobiernan el comportamiento da a da en el lugar de
trabajo y favorece directamente la comunicacin entre los miembros de una
organizacin.
Una vez que los nuevos trabajadores han aprendido las reglas, entonces son
aceptados como miembros integrantes de la organizacin. El cumplir las reglas
se vuelve la base principal de las recompensas y los ascensos.

Quien recibe una oferta de trabajo para unirse a la organizacin, quien es

evaluado con alta necesidad de logro y quien obtiene un ascenso, es el reflejo
de las decisiones que se ven muy influenciadas por el ajuste entre el individuo
y la organizacin. Si las actitudes y el comportamiento del solicitante o del
empleado son compatibles con la cultura o no.
La empresa selecciona empleados que mantendrn esa imagen, y una vez en
el trabajo, una cultura slida, apoyada con normas y reglamentos formales,
asegura que los empleados acten de manera relativamente uniforme y
predecible.