Estrategias - Cadena - Valor Oscar Lozano González

Manual para Ejecutivos
Estrategias de la
Cadena de Valor
Oscar Lozano Gonzlez
Director General
Estrategias de la Cadena de Valor

... an cuando existe mucho
INTRODUCCIN
valor en el concepto, existe una
En los ltimos aos el trmino Administracin de la Cadena de

Valor se ha vuelto popular en el argot de las empresas y de los
consultores. Sin embargo, an cuando existe mucho valor en el
concepto, existe una diferencia importante de entendimiento y
conocimiento entre el personal a nivel ejecutivo en una organizacin
y los niveles medios. Por un lado, personal a nivel ejecutivo, aunque
saben de las repercusiones econmicas y competitivas en el negocio
de un mal manejo logstico, tienen poco entendimiento, ya ni siquiera
conocimiento, de las soluciones que se deben gestar para generar
ese valor. Por otro lado, en los niveles medios, aunque se puede
tener un conocimiento de soluciones locales, se puede tener un
desconocimiento de las soluciones globales y de su repercusin
estratgica y econmica en el negocio.
diferencia importante de
entendimiento y conocimiento
entre el personal a nivel
ejecutivo en una organizacin
y los niveles medios...
01
El propsito de este manual es precisamente ayudar a cerrar esa

brecha, y que a travs de esto se puedan generar mejores y ms
poderosas estrategias y soluciones. El documento contiene los
siguientes puntos:
Administracin de la Cadena de Valor
Las Nuevas Dimensiones del Valor
Evolucin de Estrategias de la Cadena de Valor
Un Modelo Integral de la Cadena de Valor
El Impacto Financiero de la Cadena de Valor
Desarrollo de una Estrategia de la Cadena de Valor
Factores Crticos para un Desarrollo Exitoso
ADMINISTRACIN DE LA CADENA DE VALOR

Fig. 1
La Cadena de Valor se extiende

desde los proveedores de
nuestros proveedores hasta los
clientes de nuestros clientes.
La Cadena de Valor
Como se muestra en la
Figura 1, la Cadena de Valor
se extiende desde los
proveedores de nuestros
proveedores hasta los
clientes de nuestros clientes.
Algunos aspectos importantes a destacar son los siguientes:
En la cadena existen funciones que se realizan y que le corresponden
a cada miembro de la cadena. Por ejemplo, el fabricante tiene la
funcin de la calidad y la innovacin en el producto; el mayorista
Copyright Sistemas Interactivos de Consultora S.A. de C.V. 2002. Todos los Derechos Reservados
Autor: Ing. Oscar Lozano | http: //www.sintec.org. | e-mail: olozano@sintec.org

Un elemento muy importante

es el cambio del poder en la
cadena hacia lo consumidores.
El consumidor tiene en
trminos reales mayor poder.
tiene la funcin de la consolidacin y distribucin eficiente de los

productos; el detallista tiene la funcin de la comercializacin del
producto. As, cada quien tiene una funcin, y en la medida que
desarrolla bien o mal su funcin, en esa misma medida contribuye
al desarrollo del resto de los miembros de la cadena.
Por otro lado, en la cadena existen tres tipos de flujos: materiales,
dinero, e informacin. No necesariamente estos flujos se dan por
los mismos medios a travs del tiempo. Por ejemplo, las tarjetas de
crdito y las transferencias electrnicas han venido a cambiar
radicalmente la forma en como fluye el dinero. Los servicios de
tercerizacin logstica han cambiado radicalmente el flujo de
materiales. El Internet ha modificado sustancialmente el acceso a
la informacin.
Cambios en la Cadena
Por otra parte, existen tres grandes cambios que se han gestado en
las cadenas que tienen implicaciones importantes en la forma de
administrar los negocios.
Un elemento muy importante es el cambio del poder en la cadena
hacia lo consumidores. El consumidor tiene en trminos reales
mayor poder. Ese poder se deriva de la mayor cantidad de opciones
a su alcance y de la mayor informacin a la que tiene acceso. Esta
situacin tiene dos implicaciones para las empresas. Una es que
ese poder le da al consumidor capacidad de negociacin y por lo
tanto su repercusin en las empresas es la reduccin en sus mrgenes.
Por otro lado, las marcas no son una razn suficiente de compra
mientras no est respaldada por un valor real. As, el consumidor
exige un mayor valor a un precio menor.
Por otro lado existe una mucho mayor interdependencia entre los
socios comerciales de la cadena. La apertura de fronteras y los
esfuerzos en la reduccin en el nmero de proveedores en algunas
industrias ha ocasionado que exista una mucho mayor
interdependencia entre los socios comerciales de una cadena.
Interdependencia significa que el desempeo de un miembro
depende del desempeo de otros elementos en la cadena. La enorme
implicacin que esto tiene es que generalmente vemos a la actividad,
sea a nivel de empresa o a nivel de una cadena, como la que genera
valor. Comprar, vender, producir, distribuir, etc., cada una por s
sola genera valor. Lo que no vemos es que existe una gran oportunidad
de generar valor en la coordinacin entre actividades.
Otro desarrollo importante ha sido la enorme evolucin en las
02

... el concepto de
Administracin de la Cadena
de Valor, definiendo esto como
el desarrollo y coordinacin de
relaciones en la cadena para
ofrecer un valor superior a lo
clientes finales a un costo
menor para todos los miembros
de la cadena.
tecnologas de computacin y comunicacin. Esta evolucin

ha llevado a que el costo de comunicacin entre dos puntos sea
prcticamente de cero, con el adicional de una enorme capacidad
de procesamiento de informacin. Ha llevado tambin a que la
tecnologa nos permita habilitar prcticas que anteriormente eran
impensables. Por ejemplo, un elemento bsico como lo es el correo
electrnico permite que un mensaje se transmita en forma inmediata
y directa en la organizacin, cosa que antes era a travs de la
jerarqua, que ni es inmediata la comunicacin y adems distorsiona
la informacin. La capacidad de computacin nos permite, por
ejemplo, generar modelos complejos que ayudan a una mejor toma
de decisiones, que sin ellos las decisiones son menos ptimas y con
menores resultados econmicos. El reto para las empresas es
aprovechar estos avances y hacer de la informacin un medio de
generacin de valor.
Todo lo anterior ha hecho que surga el concepto de Administracin
de la Cadena de Valor, definiendo esto como el desarrollo y
coordinacin de relaciones en la cadena para ofrecer un valor superior
a lo clientes finales a un costo menor para todos los miembros de
la cadena.
Este concepto ha evolucionado de sus orgenes primero de la
Distribucin y posteriormente de la Logstica. La tabla 1 muestra
la comparacin entre estos conceptos en el alcance, impacto,
complejidad y nivel de responsabilidad en la organizacin:
Fig. 2
DISTRIBUCIN
LOGSTICA
ADMINISTRACIN
DE LA CADENA
DE SUMINISTRO
ALCANCE
Algunas
Funciones en
la Empresa
La Empresa
Las Empresas
IMPACTO
Operacin
Operacin y
Econmico
Econmico y
Estratgico
COMPLEJIDAD
Menor
Media
Alta
Interfuncional
Responsables
de Negocio
NIVEL DE
ORGANIZACIN
Funcional
Tabla. 1
La escencia de este concepto se ilustra en la Figura 2, en dnde las

cadenas cliente-proveedor son lineales y secuenciales, la intencin
es generar una red de colaboracin en donde se gira alrededor del
cliente.
Administrar la Cadena de Valor es importante porque la falta de
esta coordinacin produce a lo largo de la cadena una demanda que
es diferente a la demanda real del mercado. Como se muestra en
la Figura 3, la demanda del mercado se amplifica a lo largo de la
cadena ocasionando en algunos casos que se requiera recursos de
ms para satisfacer a una demanda mayor y que en otros momentos
del tiempo se tenga una demanda menor, ocasionando el tener
recursos de holgura. Esto tiene un fuerte impacto en la rentabilidad
de las empresas, tanto en sus activos como en los costos.
03

En la generacin de valor
04
econmico las empresas han

buscado que los productos
satisfagan las necesidades de
los clientes.
Fig. 3
LAS NUEVAS DIMENSIONES DE VALOR

El Modelo Tradicional de Generacin de Valor
Debido al esfuerzo de las

empresas de mejorar la calidad,
los productos tienden a ser
similares en este aspecto...
mientras que los clientes
demandan cada vez ofertas ms
diferenciadas.
Un aspecto muy importante de las nuevas estrategias en la cadena

de valor es que se basa en dimensiones nuevas que las empresas
deben saber dominar. Para cualquier empresa es importante su
capacidad de generacin de valor econmico. Esta capacidad se
mide en trminos del retorno sobre el capital invertido y de su valor
de capitalizacin en en mercado. El reto de cualquier ejecutivo es
incrementar la generacin de valor econmico de la empresa.
Al mismo tiempo una empresa est embebida en una cadena en
donde se genera, se consume y se intercambia valor. En este proceso
se intercambian tanto productos (tomos), informacin (bytes) y
dinero (centavos). Qu tan efectiva es la empresa para generar valor
que sea consumido y sea intercambiado eficientemente es la medida
de su rentabilidad.
Por otro lado en la generacin de valor econmico las empresas se
han centrado en los tomos, ya sea en forma de productos, maquinaria,
transporte, materiales, almacenes, personal. En este proceso han
buscado que los productos satisfagan las necesidades de los clientes.
Esta ha sido la filosofa del Control Total de Calidad con el cual
muchas empresas han sido exitosas.
Sin embargo, el mismo xito ha llevado a una disonancia en el
mercado. Debido al esfuerzo de las empresas de mejorar la calidad,
los productos tienden a ser similares en este aspecto mientras
que los clientes demandan cada vez ofertas ms diferenciadas.

La gran oportunidad que existe

es que se puede generar valor
no solamente en satisfacer
necesidades de los clientes sino
Esto tiene la gran implicacin que en un mercado dominado por el

cliente, debido a que tiene una mayor cantidad de opciones y dispone
de ms informacin, los productos pierden diferenciacin, con
consecuencias como reduccin de mrgenes, facilidad de cambio
de proveedor y una proliferacin de productos poco efectiva.
en tiempo real, en el espacio y
Atrs de esto existe un problema de fondo en nuestra

conceptualizacin de generacin de valor en el mercado. El gran
supuesto de este modelo es que se genera valor en la medida que
los productos satisfacen las necesidades de los clientes. Sin embargo,
por las igualdades de calidad que comentamos, esto ha pasado de
ser una condicin suficiente para competir y generar valor econmico,
a ser una condicin necesaria. Necesitamos buenos productos para
competir, pero eso no nos garantiza el xito.
en el momento en el que surgen.
La Nueva Generacin de Valor al Mercado
en cmo los clientes satisfacen

sus necesidades a travs de su
experiencia... y hacerlo adems
La clave para destrabar esta situacin estriba en entender que

mientras los clientes piensan en trminos de actividades, de
experiencias de adquisicin, de uso, de consumo alrededor del
producto, como fabricantes pensamos en trminos solamente de
productos. Vemos al cliente a travs de nuestros productos y no ver
nuestros productos en la experiencia del cliente. Mientras como
fabricantes pensamos en que los productos satisfagan las necesidades
de los clientes y consumidores, como clientes y consumidores
percibimos tambin valor en cmo satisfacemos nuestras necesidades.
Un elemento importante en la
bsqueda de generar valor debe
ser pasar un da en la vida del
consumidor y llegar a mapear
las actividades que realiza y la
experiencia que tiene alrededor
del producto.
La gran oportunidad que existe para los proveedores es que se puede

generar valor no solamente en satisfacer necesidades de los clientes
sino en cmo los clientes satisfacen sus necesidades a travs de su
experiencia ... y hacerlo adems en tiempo real, en el espacio y en
el momento en el que surgen. Es precisamente en estos elementos
en donde se puede generar valor adicional, diferenciacin adicional,
rentabilidad adicional.
Uno de los principales ejemplos de esto es el ya conocido caso de
Dell Computers. Iniciada en el departamento de estudiantes en la
Universidad de Texas y compitiendo contra gigantes como IBM, HP,
y Compaq, Dell ha crecido en pocos aos a ser una empresa con
ingresos superiores a los 30 billones de dlares. Qu explica este
fenmeno de crecimiento y rentabilidad? Lo podra explicar que
Dell tiene mucho mejores computadoras que sus competidores. La
respuesta es ABSOLUTAMENTE NO El valor de Dell ha estado
en generar servicios adicionales para el consumidor Desde la
forma de ordenar, la forma de recibir, las opciones que le son
presentadas, servicios de postventa y hacerlo en tiempo real.
05

Cuando pensamos en trminos

de valores agregados debemos
pensar en otros trminos, en
Informacin y en Colaboracin.
Un elemento importante en la bsqueda de generar valor debe ser

pasar un da en la vida del consumidor y llegar a mapear las
actividades que realiza y la experiencia que tiene alrededor del
producto, y preguntarnos, qu actividades realiza el consumidor
alrededor de nuestro producto, qu problemas enfrenta al realizarlas,
qu tipo de costos ocasionan estos problemas, qu otros productos
estn involucrados junto con nuestro producto. Todo esto con el
entendido que del cliente podemos esperar informacin, no claridad
en soluciones ni en requerimientos.
La Nueva Arquitectutra de Generacin de Valor
Cuando pensamos en trminos de productos tangibles, la arquitectura
se refiere a elementos fsicos, como maquinaria, transporte, almacenes,
inventarios, etc. Cuando pensamos en trminos de valores agregados,
debemos pensar en otros trminos, en Informacin y en Colaboracin.
La informacin se vuelve en un
producto, en un recurso para el
consumidor y para el productor.
En cadenas de valor tradicionales la informacin fluye con el

producto. La informacin del producto est con el vendedor o en
el producto o en catlogos fsicos cercanos al producto. Esto
est cambiando radicalmente. La informacin ya no tiene que ir
con el producto, ni venir con mi punto de contacto en la cadena.
La informacin se vuelve en un producto, en un recurso para el
consumidor y para el productor. El consumidor puede accesar
informacin y servicios sin importar la localizacin y tiempo, a un
costo muy bajo.
La informacin es un recurso tambin para el productor. Con mejor
informacin en tiempo real se puede reaccionar ms gil a
requerimientos del mercado, se pueden sincronizar mejor las
actividades en la cadena para hacerlas ms eficientes, se reduce la
incertidumbre y las ineficiencias con las cuales tradicionalmente
enfrentamos las holguras.
El valor entre socios

comerciales no est en la
transaccin entre los socios,
sino en lo que juntos agregan
al mercado a travs de la
colaboracin.
Otro cambio importante en la arquitectura de generacin de valor

es la colaboracin que se requiere debido a una mayor
interdependencia que se ha venido gestando en la cadena. El valor
entre socios comerciales, por ejemplo, no est en la transaccin
entre los socios, sino en lo que juntos agregan al mercado a travs
de la colaboracin. Lo mismo sucede entre las funciones de una
empresa.
Lograr una mayor colaboracin implica cambios fuertes en nuestras
formas de gerenciar. Uno de estos es en la toma de decisiones. En
los modelos tradicionales slo los directores y gerentes tienen
06

La gran implicacin es que

tenemos que aprender a crear
arenas diferentes de
competencia, aprender a
competir en forma diferente y
aprender a utilizar herramientas
diferentes de competencia.
La principal razn por la cual

una empresa no avanza en
acciones y resultados para
mejorar su suministro es la falta
de una estrategia en este
sentido.
capacidad de tomar decisiones, y la fuente de informacin proviene

principalmente de mrgenes proporcionados por sistemas contables
centralizados. Para una mejor coordinacin se requiere llevar la
toma de decisiones hacia debajo de la pirmide organizacional,
basndose en informacin en tiempo real proveniente de clientes y
procesos.
Implicaciones para la Direccin
Creo firmemente que las empresas exitosas en el mercado y
financieramente sern aqullas con mayor aportacin de valor en
toda la experiencia de consumo de los clientes en tiempo real. Creo
que esto requiere tambin de modelos diferentes de dirigir a la
organizacin. Los esquemas tradicionales no se hacen obsoletos,
representan una condicin necesaria y un muy buen punto de partida.
Pero lo que es cierto es que no se puede dirigir a una organizacin
hacia nuevos modelos que desconocemos. No podemos guiar a una
organizacin sin entender lo que quiere decir valor para el consumidor,
ni se puede dirigir sin tener entendimiento de cmo las nuevas
tecnologas se pueden aprovechar, ni nicamente con los modelos
jerrquicos de decisiones e interaccin. La gran implicacin es que
tenemos que aprender a crear arenas diferentes de competencia,
aprender a competir en forma diferente y aprender a utilizar
herramientas diferentes de competencia.
EVOLUCION DE ESTRATEGIAS DE LA CADENA DE VALOR

La principal razn por la cual una empresa no avanza en acciones
y resultados para mejorar es la falta de una estrategia en este sentido.
Una estrategia que proporcione una visin comn y consensada
sobre aspectos como:
Qu oportunidades tenemos de generar valor a nuestros clientes
y accionistas?
En qu actividades nos debemos concentrar y cules deben ser
realizadas por otros socios en la cadena?
Cules procesos son los importantes y qu prcticas debemos
incorporar?
Cmo debemos generar valor con nuestros socios comerciales?
Cul es el rol de la tecnologa de informacin?
La falta de una estrategia puede tener implicaciones muy profundas:
problemas que se repiten todos los das; reas con objetivos en
conflicto; prdida de rentabilidad; inversiones en tecnologa que
no tienen los resultados esperados; competencia que gana peldaos
07

Para conocer cul es su
en el mercado.
situacin actual con respecto a
Para que usted se pueda dar una idea del grado en que su empresa
tiene una estrategia de su Cadena de Valor, tenemos los siguientes
planteamientos, en donde los puede calificar de 1 a 5, dependiendo
del grado de conocimiento donde:
Estrategias de Cadena de
Suministro, utilice el
cuestionario incluido en esta
pgina.
1.2.3.4.5.-
Es totalmente desconocido.
Se tiene una idea intuitiva, pero sin datos suficientes.
Se tiene informacin parcial.
Se tiene conocimiento e informacin, pero no es generalizada.
Se tiene la informacin completa, documentada.
1.- Conocemos los principales segmentos de mercado en los que

competimos y podemos competir, sus principales requerimientos,
su posible evolucin, la posicin de la empresa vs. la competencia.
2.- Conocemos las principales ventajas de suministro con las que
compite la empresa, por qu son ventajas y las ventajas con las que
en el futuro debemos competir.
3.- Conocemos las principales reas de generacin de rentabilidad
de la empresa, en costos, gastos y activos, as como los factores que
los afectan.
4.- De todos los recursos involucrados en el suministro, tenemos
claro cules son ms importantes que otros, cules deben ser
optimizados y cules deben estar subordinados.
5.- Tenemos claro las principales tendencias en tecnologa, en
productos, canales de distribucin, etc. que pueden afectar la
posicin y resultados de la empresa.
6.- Sabemos cules son los principales procesos de la Cadena de
Valor, tenemos un conocimiento profundo de ellos, con indicadores
de desempeo y comparaciones vs. los mejores procesos de la
industria.
7.- El uso de la Tecnologa de Informacin est totalmente alineado
a incorporar mejores prcticas en los procesos de suministro.
8.- Tenemos claro el valor que podemos generar con los socios
comerciales a travs de alineacin de estrategias, compartir
informacin y coordinar actividades en el suministro.
9.- Tenemos claro cul es el rol de los principales ejecutivos, los
indicadores que deben seguir empresa.
08

Contar con una estrategia es

importante porque genera
relevancia, consenso y mejores
resultados en menor tiempo.
10.- Estamos invirtiendo en el desarrollo y conocimiento de nuestro

personal.
En base a sus respuestas, usted mismo podr identificar sus reas
de oportunidad. Con base en la calificacin total se puede calificar
como:
Mayor de 40
Mayor de 30 y menor de 40
Mayor de 20 y menor de 30
Menor de 20
Felicidades!
Tiene las bases pero falta trabajo
Falta mucho trabajo
Est perdido y perdiendo
Es importante contar con una estrategia porque genera resultados

superiores y en menor tiempo. Los elementos de una estrategia son:
Identificar las reas estratgicas y econmicas de generacin de
valor
Las prcticas e indicadores de desempeo a incorporar en los
procesos
Las capacidades organizacionales a desarrollar
La tecnologa de informacin a incorporar para habilitar las
prcticas
La colaboracin con socios comerciales
De esta manera una labor importante de cualquier ejecutivo es
desarrollar y ejecutar una estrategia que sea consistente con
imperativos estratgicos y de rentabilidad de la empresa. Una
estrategia propociona una visin comn y consensada sobre el valor
a generar, los elementos necesarios para generar ese valor y el
camino a seguir para obtenerlo. Contar con una estrategia es
importante porque genera relevancia, consenso y mejores resultados
en menor tiempo.
Sin embargo, una estrategia no es esttica, debe cambiar en el tiempo
en funcin de los cambios en el mercado y en los competidores, as
como en funcin de la evolucin de elementos disponibles,
principalmente de tecnologa.
En el caso de Estrategias en la Cadena de Valor han sufrido una
evolucin, en funcin principalmente de los imperativos de negocio
y de los elementos disponibles de tecnologa. La relevancia de esta
evolucin reside en que las estrategias actuales difieren de las
09

debemos evolucionar, y
comprender que no porque
tengamos una estrategia actual
que es correcta y poderosa en
funcin de resultados, va a
permanecer por siempre en el
estrategias de hace 10 aos, y las estrategias en los prximos 10

aos van a ser diferentes de las estrategias actuales. No es que las
actuales desplacen a las anteriores, ni que las futuras desplacen a
las actuales, sino que las complementan en formas fundamentales
que permiten nuevos medios de generacin de valor.
Lo importante, sin embargo, es que debemos evolucionar, y
comprender que no porque tengamos una estrategia actual que es
correcta y poderosa en funcin de resultados, va a permanecer por
siempre en el tiempo.
La tabla 2 que se muestra a continuacin propone una clasificacin
de estrategias y la forma como han evolucionado en el tiempo. Las
estrategias se clasifican en su orientacin principal Integrar,
Optimizar y Colaborar, y describen en cada caso los elementos que
la componen, desde el imperativo que buscan, los medios en los
que se basan, los responsables de su ejecucin y el alcance de la
estrategia.
tiempo.
Existen varios elementos importantes a destacar de esta clasificacin

de estrategias.
El primero es que el imperativo ha ido cambiando de reducir costos,
a optimizar el capital invertido a generar valor hacia el mercado.
Esto implica que las estrategias han ido evolucionando de un enfoque
interno a uno externo y que debe haber una evolucin tambin en
los indicadores de desempeo.
Un segundo elemento importante a destacar es que la responsabilidad
ha ido cambiando de aspectos funcionales y de nivel medio hacia
el equipo directivo. Esto implica un entendimiento de miembros del
Tabla 2
10

Cada una de estas evoluciones

requiere aprendizajes, cambios
y evoluciones en quienes
participan en la direccin de la
empresa.
equipo directivo de los elementos necesarios, como prcticas y

tecnologa, que sea suficiente para liderar esfuerzos de esta naturaleza.
Un tercer elemento importante es que la tecnologa de informacin
ha ido teniendo un rol mucho ms activo en su impacto en resultados
de negocio - de registrar las transacciones que se realizan a lo largo
de la empresa a poder habilitar formas diferentes, ms eficientes,
giles y efectivas, de colaborar y tomar decisiones. Una implicacin
de esta tendencia es que las empresas deben crear capacidades de
absorber, y realmente aprovechar para generar valor, tecnologas
que tienen una velocidad hiperexponencial de desarrollo.
Un cuarto elemento importante es que el alcance de las soluciones
y acciones se ha ido moviendo de aspectos funcionales internos de
la empresa hacia esferas externas. La gran implicacin de esto es
que las nuevas estrategias demandan la colaboracin entre socios
comerciales, que aunque es difcil de lograr por la naturaleza
comercial de la relacin y la desconfianza que esto genera, las
empresas que puedan realmente dominar este elemento, van a ser
las que tengan mayores capacidades de generar valor.
El quinto y ltimo elemento importante a destacar es la evolucin
hacia sincronizar la demanda y el suministro en forma simultnea
y en tiempo real. Es integrar las estrategias de generacin y suministro
de demanda.
Cada una de estas evoluciones requiere aprendizajes, cambios y
evoluciones en quienes participan en la direccin de la empresa.
Es precisamente esta evolucin, la ms importante que debemos
tener.
Cada evolucin complementa

a la anterior y le da nuevas
oportunidades de generar valor.
Por otro lado, una pregunta que siempre surge es: Cada estrategia
invalida a la anterior? La respuesta es un rotundo NO. Cada evolucin
complementa a la anterior y le da nuevas oportunidades de generar
valor. Otra pregunta que generalmente surge es: Requiero pasar
por cada una de ellas? La respuesta es un rotundo SI. Por ejemplo,
sin un sistema transaccional tipo ERP suficientemente slido sera
imposible lanzar iniciativas con un alto grado de xito en sistemas
de optimizacin, sera una aventura. O bien, sera una tontera
lanzar iniciativas de colaboracin, como Planeacin, Pronsticos y
Reposicin Colaborativa si no se tienen bien fundamentadas las
prcticas internas de Planeacin y Programacin.
Algunas preguntas importantes son:
En qu etapa nos encontramos?
11

La sincronizacin entre ambas

cadenas debe dar a una
empresa una tremenda fortaleza
Estamos siendo consistentes en complementar con todos los

elementos que requieren en la estrategia?
Estamos preparando los recursos humanos para evolucionar nuestra
estrategia?
Estamos evolucionando hacia nuevas estrategias?
al poder generar y suministrar

en forma eficiente una demanda
UN MODELO INTEGRAL DE LA CADENA DE VALOR
rentable.
Sincronizando la Demanda y el Suministro

La base importante del modelo que se presenta es que debe existir
una sincronizacin importante entre los procesos y actividades
orientadas a generar demanda con aqullas cuyo propsito es
suministrar la demanda. Antes de presentar el modelo, es conveniente
mencionar argumentos del por qu esto es importante.
Una empresa est inmersa en dos grandes elementos la Cadena
de Demanda y la Cadena de Suministro. Cada una de estas cadenas
tiene su propsito y elementos. La funcin de la Cadena de Demanda
es generar demanda rentable a travs de lograr la atraccin,
consideracin, preferencia y lealtad de los clientes. Los elementos
en los que se basa para esto son: posicionamiento y precio de
productos y servicios, seleccin y administracin de canales de
comercializacin y la fuerza de ventas. La funcin de la Cadena de
Suministro es servir a la demanda a travs de proporcionar productos
y servicios con la calidad, servicio y eficiencia que sean competitivos
en el mercado. Sus elementos son: procesos de captacin y suministro
de demanda, operacin de redes y medios de produccin y distribucin
y planeacin de demanda, entre otros.
La rentabilidad de una empresa est a su vez en funcin que estas
dos cadenas cumplan con su funcin en forma independiente y en
forma interdependiente en su relacin. La sincronizacin entre
ambas cadenas debe dar a una empresa una tremenda fortaleza al
poder generar y suministrar en forma eficiente una demanda rentable.
Abundan los casos de una falta de sincronizacin entre ambas
cadenas y las repercusiones de esto en la rentabilidad de una
empresa. Por ejemplo, algunos casos comunes son:
Desarrollamos productos desde el punto de vista comercial, de
mercado, pero no se toma en cuenta las dificultades que se pueden
tener al fabricarlo y distribuirlo para servir con xito a la demanda.
Como consecuencia de esto se pueden enfrentar problemas
posteriores de calidad, servicio, costos altos.
12

La causa comn a estos

fenmenos es que las
estrategias que generan esas
acciones y sus derivaciones,
como los indicadores de
desempeo, son funcionales y
no de negocio.
Desarrollamos estrategias comerciales bajo conceptos de

segmentacin, las cuales llevan a una mayor variedad de productos
y a requerimientos de mayor flexibilidad en toda la operacin,
tanto por variedad como como por la variabilidad de demanda.
Pero al mismo tiempo y en la misma empresa, se desarrollan
estrategias de operaciones dirigidas a una mayor eficiencia, y que
por ende arrojan una reduccin de flexibilidad y agilidad. El
resultado es una demanda que va a enfrentar un problema de
servicio para suministrarla o un problema de costos, o ambos.
Tenemos prcticas comerciales, como promociones y descuentos
de fin de mes, que llevan a variaciones fuertes de demanda que
implica un costo alto para suministrarla.
Tenemos estrategias de segmentacin de clientes y mercados lo
cual conlleva a una diferenciacin en productos y ofertas, pero no
existe una segmentacin en la forma de atenderlos y servirlos,
dando el mismo servicio para todos.
Queremos dar una oferta de servicio al mercado pero sin tener
validados sus requerimientos ni tener cuantificado el costo que
implica proporcionar esa oferta.
Realizamos promesas a los clientes sin tener la certeza que se van
a cumplir y en no pocos casos teniendo la certeza que no se van
a poder cumplir.
Detrs de casos como las anteriores existen dos situaciones y una
causa en comn. La primera situacin es una falta de sincronizacin
en acciones orientadas a generar demanda con acciones orientadas
a suministrar esta demanda. La segunda situacin es un impacto
negativo en la rentabilidad de la empresa, a travs de mal servicio,
inventarios mayores y costos mayores. La causa comn a estos
fenmenos es que las estrategias que generan esas acciones y sus
derivaciones, como los indicadores de desempeo, son funcionales
y no de negocio. Las estrategias parten de una visin de una funcin
del negocio sin ver las implicaciones que tienen en otros procesos
o en la economa del negocio y no tanto de una estrategia de negocio
que alinie y subordine estrategias funcionales.
Corregir situciones como las anteriores demanda realmente cambios
profundos en algunos elementos fundamentales en las empresas.
Veamos cuales son los principales elementos que permitan sincronizar
la demanda y el suministro.
Muchas estrategias de los negocios son funcionales. Se desarrollan
13

La estrategia debe estar

planteada en trminos
integrales abarcando las
habilidades, los recursos, las
prcticas, los indicadores, la
informacin que se requiere a
lo largo y a lo ancho para lograr
realmente atender al
consumidor.
dentro de una funcin y de alguna manera alguien arriba en la

organizacin se encarga de conjuntarlas y de hacer de esto una
estrategia de negocio que realmente termina no siendo congruente
entre s. Un enfoque muy diferente es ver a una empresa en una
Cadena de Valor, en donde se consume, se genera y se intercambia
valor, que parte del mercado, de funciones que se realizan a lo largo
de la cadena (internas y externas a la empresa) y que deben estar
alineadas a la intencin estratgica de la empresa en el mercado.
Bajo este paradigma, realmente no existen funciones ni estructuras
organizacionales, sino actividades y procesos. La estrategia debe
estar planteada en trminos integrales abarcando las habilidades,
los recursos, las prcticas, los indicadores, la informacin que se
requiere a lo largo y a lo ancho para lograr realmente atender al
consumidor. La demanda y el suministro se convierten en caras
diferentes e inseparables de una misma moneda.
Los elementos que componen a este modelo se muestran en la Figura
4. Repasemos cada uno.
Fig. 4
Oferta de Valor
Invito al lector a realizar una pregunta a cualquier director de
empresa. Cul es la oferta de valor que su empresa proporciona
a sus clientes? Apuesto a que la mayora de los directores no
tendran una respuesta contundente a esta pregunta. En la mayora
de las empresas no existe una oferta formal y consensada de lo que
se ofrece al mercado. Un aspecto importante para lograr una
sincronizacin de la demanda y el suministro es que ambos deben
partir y estar subordinados a una oferta de valor que sea valorada
por el mercado y que la distinga a la empresa de sus competidores.
Contar con esta oferta ayuda a eliminar conflictos que existen a lo
largo de la cadena. Una oferta de valor debe responder a las siguientes
preguntas:
14

La Oferta de Valor es el
compromiso que la empresa y
la cadena tiene al mercado.
Fig. 5
En cules clientes nos debemos enfocar?

Cmo se agrupan los clientes en segmentos?
Qu oferta de valor debemos hacer por segmento de mercado?
La Figura 5 muestra un esquema que puede ser til para llegar a
estas preguntas. El esquema parte de conocer la rentabilidad de
clientes y productos, de las expectativas y necesidades de los clientes
y de la oferta de valor de los competidores.
La Oferta de Valor por
segmento de clientes
representa el compromiso
al mercado. Debe estar
estructurada en cuatro
elementos: Mezcla de
Productos, que incluye los
productos propios y que se
suministran considerando
cantidades, empaques, etc.
Condiciones Comerciales
como precio, crditos, descuentos. Atencin, que es el proceso e
informacin para generar y facilitar la captacin de demanda.
Entregas, que cubre aspectos de tiempos y niveles de surtido.
Servicio, que cubre servicios adicionales relacionados con actividad
de la empresa con el cliente y con las actividades del propio cliente.
La Oferta de valor es el compromiso que la empresa y la cadena
tiene al mercado.
Procesos de Generacin de Demanda
La generacin de demanda est formada por dos elementos: 1.-) Los
medios de interaccin con el cliente que permiten captar su demanda;
2.-) El rol que esos medios juegan en ese proceso de interaccin
con el cliente. Los medios de interaccin pueden ser Vendedores,
Centros de Atencin Telefnica, Internet y Distribuidores. Cada
uno de estos vara en el valor agregado que puede generar en la
interaccin para el cliente y en el costo por transaccin. La Figura
6 clasifica a estos medios en esas dos dimensiones.
Por otro lado, se debe tener claro el rol de estos medios en cada
proceso de interaccin con el cliente, desde la preventa, venta y
postventa. Un hallazgo que hemos encontrado en nuestros proyectos
es que se asume que este rol est claro, pero en muchas ocasiones
no lo est. Por ejemplo, en el caso de vendedores, es comn encontrar
que cada vendedor tiene una interpretacin de lo que debe hacer
en cada una de estas etapas y que vara de otras interpretaciones.
15

16
Fig. 6
La red de suministro est

formada por la configuracin
de todos los puntos de
fabricacin, almacenamiento y
transporte que se requieren
para hacer un suministro de la
demanda.
El resultado es que se tienen formas distintas de trabajo con una

efectividad diferente.
Estos medios de interaccin, deben tener ciertas propiedades. Una
es accesabilidad, entendiendo por esto la facilidad para que el
cliente pueda entrar a ese medio de contacto y obtenga informacin
de los productos y servicios ofrecidos.
Otro es la individualidad, proporcionando informacin especfica
y permitiendo a cada cliente ayudarse por s mismo.
La confiabilidad es otro atributo, y cubre que toda la informacin
y promesas que se le hacen al cliente en ese momento deben ser
vlidas, as como la transparencia de las transacciones efectuadas.
Configuracin de la Red de Suministro
La red de suministro est formada por la configuracin de todos los
puntos de fabricacin, almacenamiento y transporte que se requieren
para hacer un suministro de la demanda. Es la red fsica de
suministro. Algunas preguntas importantes a resolver son:
Cuntas y en dnde se deben tener ubicadas las plantas?
Si son multiplantas, deben estar especializadas o deben ser
multiproductos?
Cuntos y en dnde deben estar ubicados los centros de distribucin
y qu tipo deben ser?
Qu recursos deben ser eficientados y cules deben tener
flexibilidad?
Cules recursos deben ser propios y cules deben ser tercerizados?
Todas estas preguntas deben ser respondidas a la luz de la localizacin
actual y futura de la demanda, del servicio que se desea ofrecer al
mercado y de todos los costos, capacidades y restricciones que se
tienen a lo largo de la Cadena de Suministro. Como esta visibilidad

En la medida que los procesos

estn sincronizados, se
requieren menos recursos para
atender la demanda.
de informacin no se tiene para responder a preguntas como las

anteriores, y en el mejor de los casos se utiliza informacin contable
que no refleja realmente los costos de la cadena, se toman decisiones
que no son las ms correctas. Se tienen de ms o de menos CDs,
se optimizan variables que deben tener flexibilidad, se tienen recursos
propios cuando conviene ms tecerizarlos, recursos que tienen un
costo bajo terminan siendo cuellos de botella, etc. Todo esto con
implicaciones en costos, inversiones y servicio. Ver Figura 7.
Fig. 7
Para responder correctamente a estas preguntas se deben tener

modelos matemticos que ayuden en la toma de decisiones. En
base en estos modelos hacer planeaciones anuales de infraestructura
con plazos de 5 a 10 aos.
Procesos de Suministro de Demanda
Los procesos de suministro de demanda corren a travs de la cadena,
tratan de sincronizar los recursos para responder en forma eficiente
a los pedidos de los clientes y tienen el propsito de hacer una
entrega completa, oportuna y eficiente de acuerdo al nivel de servicio.
Los cuatro grandes procesos de suministro son Entrega, Distribucin,
Transformacin y Abastecimiento. Esto se ve reflejado en la Figura
8.
Fig. 8
17

... los procesos estn

sincronizados, se requieren
menos recursos para atender la
demanda. Procesos no
sincronizados causan
sobreinventarios, fletes falsos,
requerimientos mayores de
capacidad, urgencias. La
sincronizacin proporciona
eficiencia.
Un atributo importante es sincronizacin, a travs de alinear las

mltiples decisiones, prcticas, recursos e indicadores involucrados
en cada proceso. En la medida que los procesos estn sincronizados,
se requieren menos recursos para atender la demanda. Procesos no
sincronizados causan sobreinventarios, fletes falsos, requerimientos
mayores de capacidad, urgencias. La sincronizacin proporciona
eficiencia.
El otro atributo importante es agilidad, a travs de reducir los tiempos
de ciclo en los diferentes procesos. La agilidad es importante porque
adems de reducir el tiempo de entrega al mercado, permite que los
procesos trabajen ya sea en base a la demanda real o al pronstico
de corto plazo, que puede tener una mayor asertividad. La agilidad
permite enfrentar mejor la variabilidad de la demanda.
Un tercer atributo importante es la flexibilidad, para que poder tener
la capacidad de manejar la variedad de mltiples productos.
Elementos como la reduccin de tiempos de cambio, el posponer
decisiones de diferenciacin o asignacin de productos, son
ingredientes importantes para la flexibilidad.
Otro aspecto importante a mencionar es que los procesos de suministro
estn subordinados a la Oferta de Valor al mercado y a los procesos
de generacin de demanda.
Proceso de Planeacin de Demanda
Este proceso es el que unifica la demanda y el suministro. Es en
este proceso en donde se planea la demanda que se puede enfrentar
y la forma ms eficiente en como se debe suministrar, identificando
y resolviendo los conflictos que se pueden presentar debido a las
restricciones que se tienen a lo largo de la cadena. La planeacin
se debe dar no solamente dentro de una empresa, sino entre socios
comerciales claves en la cadena.
La Figura 9 muestra las
dimensiones que debe cubrir la Planeacin de Demanda
Negociacin del Servicio cubre los parmetros que debe cubrir la
relacin, en cuanto a los compromisos en informacin de pronsticos,
inventarios, niveles de servicio, niveles de inventarios, reservas de
capacidad, as como la planeacin de requerimientos hacia el futuro,
la identificacin de restricciones y las inversiones requeridas.
La Estrategia de Productos y Produccin integra el desarrollo de
productos en forma integral, incluyendo los materiales del proveedor,
as como estrategias de produccin que sean congruentes a lo largo
de la cadena.
18

Fig. 9
La Planeacin gil incorpora

elementos de pronsticos y
comunicacin, principalmente
cuando se trata de demandas
con mayor variabilidad e
incertidumbre, como en la
introduccin de nuevos
productos y en promociones.
19
La Planeacin gil incorpora elementos de pronsticos y

comunicacin, principalmente cuando se trata de demandas con
mayor variabilidad e incertidumbre, como en la introduccin de
nuevos productos y en promociones.
Prcticas, Recursos Humanos y Tecnologa
Los procesos estn sustentados en estos tres elementos. Ninguno
de estos es suficiente por s mismo, todos son necesarios para crear
capacidades que en ltima instancia permitan habilitar y ejecutar
la estrategia propuesta. Un error comn en las empresas es pensar
que uno de estos es suficiente, principalmente el elemento de
Tecnologa de Informacin. El mensaje es que para hacer que la
estrategia se haga realidad y se genere valor, estos tres elementos
deben ser desarrollados.
EL IMPACTO FINANCIERO DE LA CADENA DE VALOR

La Administracin de la Cadena de Valor es importante porque ante
todo tiene un impacto en la rentabilidad de la empresa. Si lo vemos
en trminos de la generacin de valor econmico agregado (EVA)
lo cual es una medida de rentabilidad que usan muchas empresas
(ver Fig. 10), veremos que una buena administracin de la cadena
tiene impactos importantes. Por ejemplo:
En lo que respecta a Ventas, una buena administracin de la cadena

20
Fig. 10
Si lo vemos en trminos de la
generacin de valor econmico
agregado (EVA) lo cual es una
medida de rentabilidad que
usan muchas empresas.
sirve para mejorar este rengln a travs de una mayor cobertura de

clientes, lograr la atraccin de clientes a travs de una segmentacin
adecuada del mercado y del diseo de ofertas de servicio competitivas,
de enfocar los esfuerzos hacia clientes ms rentables.
En el rengln de Costo las mejoras pueden venir de lograr disminuir
los costos a los proveedores a travs de una mejor sincronizacin
con ellos, de reduccin de mermas al incrementar la agilidad de los
productos en la cadena (en productos con tiempos cortos de vida)
y eliminar inventarios obsoletos, de centralizar compras de materiales
indirectos.
En la parte de Gastos se pueden tener logros importantes de reduccin
de costos de distribucin (transporte y almacenaje) al redisear la
red de suministro, tambin al redisear en forma detallada los
servicios de atencin y entrega a los clientes, planteando soluciones
especficas en el transporte, al hacer organizaciones ms eficientes
logrando una sincronizacin en los procesos.
En la parte de Activos se pueden tener beneficios importantes
incrementando la rotacin de inventarios mediante una mejor
sincronizacin a lo largo de la cadena y tener pronsticos de demanda
con mayor asertividad, lograr suavizar la demanda interna y evitar
con esto tener activos para satisfacer una demanda pico que es
irreal.
Una empresa que no haya estado involucrada en iniciativas de
administracin de la cadena tiene enormes oportunidades econmicas.
Las anteriores son slo por mencionar algunas, pero estamos
hablando de lograr mejoras significativas en el servicio logrando
ahorros del 10 al 30% en los costos e inversiones.

Desde el punto de vista del
DESARROLLO DE UNA ESTRATEGIA DE LA CADENA DE VALOR
mercado, el desarrollo de una
Algunas preguntas importantes son por dnde empezar? Hay que

empezar por donde est el valor. Si vemos desde el punto de vista
del mercado, el desarrollo de una estrategia debe seguir con tres
elementos importantes en relacin al requerimiento del mercado:
Cumplir lo Prometido, Cumplir con los Requerimientos y Exceder
los Requerimientos. Estos tres elementos se muestran en la Figura
11.
estrategia debe seguir con tres

elementos importantes en
relacin al requerimiento del
mercado: Cumplir lo
Prometido, Cumplir con los
Requerimientos y Exceder los
Requerimientos.
Fig. 11
En la primera etapa, Cumplir lo Prometido, lo ms importante

es cumplir con las ofertas que se le hace al mercado, an cuando
esta oferta no sea competitiva, y lograr una confiabilidad en el
sistema. Los aspectos crticos en los que se deben lograr son:
Confiabilidad de informacin
Confiabilidad ejecucin de los diversos procesos y alineacin entre
los mismos
Indicadores que reflejen la realidad de la cadena
Entender requerimientos y rentabilidad de clientes.
La segunda etapa, Cumplir con los Requerimientos, es lograr
una oferta que satisfaga los requerimientos del mercado al mismo
tiempo que sea factible econmicamente para la empresa. Los
elementos importantes en esta etapa son:
Segmentar clientes y servicios
Definir una Oferta de Valor
Redisear medios de generacin de demanda
Modificar estructuras organizacionales
Automatizar los procesos de planeacin y programacin
Analizar, y en su caso redisear, la red de suministro
21

Una cosa es disear una
Integrar acciones de generacin y suministro de demanda.
estrategia y otra muy distinta
La tercer etapa, Exceder los Requerimientos, es lograr una oferta

que supere las expectativas de los clientes pero al mismo tiempo
que sea rentable para la empresa. Los elementos que incorpora esta
etapa son:
es llevarla a cabo.
Evolucionar la Oferta de Valor hacia otros servicios y a elementos

de experiencia al cliente
Planeacin de demanda colaborativa
Involucracin de Socios Comerciales
Uso de tecnologa de informacin como medio de organizacin
Incorporar socios
Uso de internet y comunicacin inalmbrica.
Las estrategias deben evolucionar en el sentido que se describe, de
otra manera se corren riesgos graves de estar lanzando iniciativas
que no tienen el sustento de pasos anteriores y que se desvanecen
como castillos de aire.
FACTORES CRTICOS PARA UN DESARROLLO EXITOSO

Una cosa es disear una estrategia y otra muy distinta es llevarla
a cabo.
Los factores importantes para lograr el xito de un desarrollo son:
1. Lograr una visin consensada de la estrategia verticalmente y
horizontalmente en la empresa.
2. Enfatizar y enfocar los resultados de negocio a lograr, ms que
las soluciones.
3. Tener indicadores fieles del desempeo de la cadena y medir,
retroalimentar y compensar sobre estos.
4. Integrar un equipo de trabajo con las capacidades y poder para
realizar cambios y confrontar al equipo directivo.
5. Ver la tecnologa de informacin como un habilitador y no
como un solucionador.
6. Lograr resultados continuos, es lo nico que importa y lo nico
que motiva.
22

No involucrarse en estos temas
7. Educar al equipo directivo en conceptos de Cadena de Valor.
tiene como consecuencia el
8. Mantener la perseverancia y el entusiasmo, an en tiempos

difciles.
pasar oportunidades de negocio

importantes para la empresa.
CONCLUSIONES
La Administracin de la Cadena de Valor es importante para cualquier
empresa por la repercusin que tiene en sus resultados econmicos
y estratgicos.
No involucrarse en estos temas tiene como consecuencia el pasar
oportunidades de negocio importantes para la empresa.
La Administracin de la Cadena de Valor abarca no slo elementos
dentro de una empresa sino entre las empresas que son socios
comerciales, principalmente en lo que se refiere a la coordinacin
de relaciones de diversos tipos. Esta colaboracin demanda superar
distanciamientos que tradicionalmente han existido entre los socios
comerciales.
Slo el equipo directivo de una empresa tiene el poder que se
requiere para llevar iniciativas de este tipo, que abarcan a toda la
empresa, a elementos externos de la empresa y cambios radicales
en la forma de pensar y de actuar. Por lo tanto el liderazgo debe
provenir del equipo directivo.
Las estrategias deben evolucionar con el tiempo. Los cambios en
mercados, tecnologas, productos, competidores, hacen que lo que
fue vlido y poderoso en un tiempo deje de ser vlido y se convierta
en el problema.
23

Estrategias - Cadena - Valor Oscar Lozano González

Загружено:

Сведения о документе

Оригинальное название

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

Estrategias - Cadena - Valor Oscar Lozano González

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

Manual para Ejecutivos

Estrategias de la Cadena de Valor

... an cuando existe mucho

valor en el concepto, existe una

En los ltimos aos el trmino Administracin de la Cadena de

El propsito de este manual es precisamente ayudar a cerrar esa

ADMINISTRACIN DE LA CADENA DE VALOR

La Cadena de Valor se extiende

Estrategias de la Cadena de Valor

Un elemento muy importante

tiene la funcin de la consolidacin y distribucin eficiente de los

Estrategias de la Cadena de Valor

tecnologas de computacin y comunicacin. Esta evolucin

La escencia de este concepto se ilustra en la Figura 2, en dnde las

Estrategias de la Cadena de Valor

econmico las empresas han

LAS NUEVAS DIMENSIONES DE VALOR

Debido al esfuerzo de las

Un aspecto muy importante de las nuevas estrategias en la cadena

Estrategias de la Cadena de Valor

La gran oportunidad que existe

Esto tiene la gran implicacin que en un mercado dominado por el

en tiempo real, en el espacio y

Atrs de esto existe un problema de fondo en nuestra

en el momento en el que surgen.

La Nueva Generacin de Valor al Mercado

en cmo los clientes satisfacen

La clave para destrabar esta situacin estriba en entender que

La gran oportunidad que existe para los proveedores es que se puede

Estrategias de la Cadena de Valor

Cuando pensamos en trminos

Un elemento importante en la bsqueda de generar valor debe ser

En cadenas de valor tradicionales la informacin fluye con el

El valor entre socios

Otro cambio importante en la arquitectura de generacin de valor

Estrategias de la Cadena de Valor

La gran implicacin es que

La principal razn por la cual

capacidad de tomar decisiones, y la fuente de informacin proviene

EVOLUCION DE ESTRATEGIAS DE LA CADENA DE VALOR

Estrategias de la Cadena de Valor

Para conocer cul es su

situacin actual con respecto a

1.- Conocemos los principales segmentos de mercado en los que

Estrategias de la Cadena de Valor

Contar con una estrategia es

10.- Estamos invirtiendo en el desarrollo y conocimiento de nuestro

Es importante contar con una estrategia porque genera resultados

Estrategias de la Cadena de Valor

estrategias de hace 10 aos, y las estrategias en los prximos 10

Existen varios elementos importantes a destacar de esta clasificacin

Estrategias de la Cadena de Valor

Cada una de estas evoluciones

equipo directivo de los elementos necesarios, como prcticas y

Cada evolucin complementa

Estrategias de la Cadena de Valor

La sincronizacin entre ambas

Estamos siendo consistentes en complementar con todos los

al poder generar y suministrar

UN MODELO INTEGRAL DE LA CADENA DE VALOR

Sincronizando la Demanda y el Suministro

Estrategias de la Cadena de Valor

La causa comn a estos