4/4/2015

MovilizacinEducativaBancoBibliogrficoLasorprendenteverdadsobrequnosmotiva

Lasorprendenteverdadsobrequnosmotiva
DanielH.Pink
Gestin2000,2010
Ndepginas:256
Resumenytraduccin:JosAntonioMarina

COMENTARIO

Losmodelosantiguossobremotivacinel1.0,basadoenlasnecesidadesbiolgicas,yel2.0basadoenelpaloylazanahoria,en
los premios y castigos han quedado oscurecidos por la aparicin del 3.0, que incluye a partir de los estudios de Harlow, Deci y
Ryan, un nuevo tipo de motivacin: la intrnseca. Como esta es la ms adecuada para fomentar las actividades creativas, su
estudioesesencialparalanuevaeconoma.
INDICE

CAPITULO1.Esplendorymuertedelamotivacin2.0

Nohacemuchosaos,unfenmenocomolaWikipediahubieraresultadoincomprensibledesdeelpuntodevistaeconmico.Qu
haceparticiparatantagentegratuitamenteenunproyecto?KarimH.LakhaniyRobertG.Wolf(WhyHackersDoWhatTheyDo:
UnderstandingMotivationandEffortinFree/OpenSourceSoftwareProjects,enPerspectivesonFreeandOpenSoftware,J.Feller,
et alt. ed., MIT Press, Cambridge Mass, 2005) estudiaron a 684 promotores del cdigo abierto. Su principal motivacin era
intrnseca,basadaenelplacerdesentirsecreativos".Ladiversin,dominarundesafo,colaboraralprogreso,ayudaralosdems,
eranmotivacionesfrecuentes.Somosseresactivos,comosealMcGregor.Nonecesitamoslospremiosycastigosparamovernos.
Enlarealizacindetareashayquedistinguirlasquedependendeprocesosalgortmicos(fijos,mecnicos,rutinarios,seguros)ylos
que proceden de procedimientos heursticos (inventivos, nuevos, arriesgados). La consultora McKinsey seal que el 30% del
crecimiento producido procede de trabajos algortmicos, mientras que el 70% procede de trabajos heursticos. Mientras que la
motivacin2.0premiosycastigosfuncionaparalostrabajosalgortmicos,laintrnseca,comoindicaTeresaAmabile,favorecelos
creativos. Lo mismo comprob Csikszentemihalyi al estudiar el flujo. Aadi que la gente encuentra ms experiencias ptimas en
eltrabajoqueenelocio,locualhacepensarqueeltrabajonosiempreesconsideradocomodesagradableoaburrido(p.45).
Es importante el significado que damos a una accin. Lo que es un trabajo puede convertirse en una diversin y al revs. Mark
Twain cuenta la historia de Tom Sawyer y la pintura de la valla. La tarea le parece muy aburrida, pero consigue convencer a sus
amigos de que es divertidsima, e incluso les hace que le den una recompensa por dejarles que pinten un rato. Twain saca la
conclusin de que el trabajo consiste en cualquier cosa que alguien se encuentra obligado a hacer y que el juego consiste en
cualquiercosaquealguiennoestobligadoahacer.
EnInglaterrahayseoresmuyricosqueconducendiligenciasdecuatrocaballosadistanciasdeveinteotreintamillasenunalnea
regular,duranteelverano,porqueelhacerlolescuestamuchodineroperosilesofrecieranunsalarioporprestareseservicio,eso
loconvertiraenuntrabajo,yentoncesrenunciaran.
Estoesloquepuedesucedercuandointentamosdarunarecompensaporuntrabajoquesehabahechopormotivacinintrnseca.
Podemos despojarlo de su atractivo y convertirlo en un trabajo. As ocurri cuando se hizo la prueba de pagar una cantidad a los

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donantes de sangre. Disminuy el nmero porque mucha gente lo haca altruistamente. Deci, Lepper, Greene y Nisbett han
mostradoquelasrecompensasextrnsecaspuedeninterferirconlasintrnsecas.Ariely,desdeelcampodelaeconoma,afirmaque
no hay seguridad de que un aumento del premio produzca un aumento del rendimiento (54) Pero no es verdad que los incentivos
extrnsecos sean siempre malos sirven para las tareas algortmicas. Las metas son un gran motivador extrnseco. Pero centrarse
solo en los objetivos puede producir efectos indeseables: metas a corto plazo, falta de tica para conseguirlo, ceguera para temas
importantes. Eso ocurri, por ejemplo, con el modelo Pinto de Ford. No se tuvieron en cuenta los riesgos del automvil, al estar
obsesionados por los objetivos a cualquier precio (64). Tambin los castigos pueden producir efectos extraos. Cuando se penaliz
conunamultaalospadresquellegabantardearecogersusniosdelaguardera,aumentaronlosretrasos.Lamultaseconvirti
enelprecioportenerallmastiempoalosnios,ylospadres,quehabanintentadollegaratiempoporrespetoalosprofesores,
dejaron de preocuparse. Surovos ha demostrado que se entiende que cuando se gratifica algo es porque es desagradable de hacer
y,porlotanto,nuncavolverhacersesinpremio.Hayunaadiccinalarecompensa.

CAPITULO2.Lascircunstanciasesencialesenlasquesfuncionan

Las recompensas no disminuyen la motivacin para tareas rutinarias, porque no existe tal motivacin. Puede acompaarse de
otras.Siunempresariotienequehacerquesusempleadostrabajenendomingo,ademsdepagarlespuedefacilitarleseltrabajo:
(1)explicndolesporqueltrabajoesnecesario,(2)reconociendoqueeltrabajoesaburrido,3)permitindolesquetrabajenasu
manera.

CAPITULO3.TipoIytipoX

EL tipo I se mueve por motivacin intrnseca, el X por motivacin extrnseca. Deci y Ryan elaboraron la teora de la
autodeterminacin.Sebasaenelestudiodelasnecesidadeshumanas.Sontres:(1)competencia(2)autonoma(3)yrelaciones
sociales.Debemoscrearentornosparaquenuestrasnecesidadespsicolgicaspuedanflorecer.McGregorhizounateorasobretipos
de liderazgo. El tipo X se basaba en la motivacin extrnseca, porque daba por sentado que los empleados eran vagos, no tenan
intersyhabaqueespolearlos.EltipoI,encambio,pensabaquealagentelegustaserresponsableyactiva.
LaconductaIseaprende,sonmseficientesquelosXenlastareascreativas,nodesdeaneldinero,perocreenquelasconductas
producenmsbienestar.

CAPITULO4.Laautonoma

LosfactoresdecisivosenlapersonalidadI(motivacin3.0)sonlaautonoma,eldominioylafinalidad.
A los seres humanos nos gusta tener control de la realidad y de nuestro comportamiento. Los cientficos sociales han comprobado
quelaautonomaescondicinparaelbienestar(102).Seestncreandodistintostiposdeorganizacionesempresarialesbasadasen
elhomeshoring,entrabajarencasa.
A todo el mundo le gusta controlar, pero a cada persona le gusta controlar una cosa. Como dice Ryan, la historia avanza siempre
en direccin a una mayor libertad. Algunas grandes empresas 3M, Google, Atlassian permiten a sus ingenieros que dediquen el
20% de su tiempo a desarrollar ideas personales, fuera del trabajo corporativo. Alec Proufoot, ingeniero de Google, ha sealado

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queprcticamentetodaslasbuenasideasdeGooglehansurgidodeeste20%detiempo(109).ComohadichoScottAdams,el
creadordeDilbert:Nohaynadatanimportanteparamixitocomocontrolarmihorario.Micreatividadmximaesdelascincoa
lasnuevedelamaana.Situvieraunjefeocolegasarruinaranmismejoreshorasdeunamanerauotra.

CAPITULO5.Eldominio

EnLastCompanyselee:Unaseriedecompaas,entrelasqueseencuentranMicrosoft,Patagonia,Toyota,sehadadocuentade
quecrearentornosquepropicienlafluidezyayudenalaspersonasaavanzarhaciaeldominiopuedenpotenciarlaproductividady
la satisfaccin en el trabajo. En un estudio sobre 11.000 cientficos e ingenieros, el deseo de desafo intelectual, la necesidad de
dominar algo nuevo e interesante era el mejor vaticinador de la productividad. Incluso en trabajos tan poco autnomos como las
limpiadorasdeunhospital,sepodancrearnuevosterrenosquedominar"(135).
Dweckhasidolapioneraenlabsquedadeldominio:Loquelagentecreeesloquelagenteconsigue:
1.Eldominioesunestadomental.
2. Las metas pueden ser de rendimiento o de competencia. Aquella busca el logro. Esta, el logro ms el dominio, y alcanza un
mejortransferdeconocimiento.
3.Lacapacidaddeesfuerzoestrelacionadaconlacreenciaenquesepuedemejorar.
4.Larutahaciaeldominioespesada.NecesitaGRIT:perseverancia,pasinporlosobjetivosalargoplazo.
El mejor predictor del xito (en los que superaban las pruebas de acceso a West Point) no es un rasgo cognitivo, ni fsico, es el
GRITdefinicindelaperseveranciayapasionamientoenlatareaylasmetasalargoplazo.AndersEricssonsealaquemuchas
caractersticas que antes creamos que reflejaban el talento inicial son en realidad el resultado de una prctica intensa durante el
menos diez aos, sea en el deporte, en la msica o en la ciencia. Se trata de una prctica deliberada (1) Objetivo: mejorar el
rendimiento (2) Repite, repite, repite (3) Busca la crtica precisa y constante (4) Concntrate implacablemente en reas que
requierenmejoras(5)Preprateporqueelprocesoresultaagotador.
DanielChamblisshaestudiadodurante3aosalosnadadoresolmpicos.Losquesacabanmejoresmarcasdedicabanmstiempoa
entrenarse.JuliusErving(jugadordebaloncesto)decaqueserprofesionaleshacerlascosasquelegustanaunoenlosdasenlos
quenosetieneganasdehacerlas.

CAPITULO6.Fines

Yahemosvistoquelacompetencia,eldominioylosfinessonimportantes.Laspersonasquetrabajanparaalcanzardominiorinden
anivelesmuyaltos,perolosquelohacenalserviciodeunobjetivosupremopuedenlogrartodavams.Creoquelaevolucinha
tenido algo que ver con la seleccin de personas que tuvieron la idea de hacer algo mas all de ellos mismos, Gary Hamel: La
optimizacin de la riqueza como catalizador emocional carece del poder de movilizar totalmente la energa humana. La empresa
TomShoes,porejemplo,anunciacadavezquecomprasunzapato,laempresaregalaotroparaunnioenunpasendesarrollo.
Somos explican una organizacin con nimo de lucro, pero de esencia generosa (154). La motivacin 3.0 est precisamente
construida alrededor de esta optimizacin de la finalidad. Muchas iniciativas estn surgiendo: empresas de bajo lucro, pro
sociales. En la Universidad de Rochester, Deci, Ryan y Niemec preguntaron a los alumnos a punto de licenciarse sobre sus metas.
Dos aos despus volvieron a encuestarlos. Los que se dirigan hacia metas extrnsecas triunfaron muchas veces, pero los ndices
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debienestarysatisfaccineranmayoresenlosquehabanelegidometasintrnsecas.
En la tercera parte, el autor da una serie de consejos para fomentar el tipo I (motivacin intrnseca o 3.0). Vuelve a repetir lo
expuesto en los captulos anteriores. Solo resumiremos por ello las que se refieren a consejos dados a padres y docentes para
estimularlaenlosnios:
1.Sobrelosdeberesparacasa,losdocentesdebenhacerselassiguientespreguntas:
Estoyofrecindolesalgunaautonomasobrecmoycundo
haceresetrabajo?
Promueveestetrabajoeldominio,ofreciendoalgonuevo,queestimulesuinters,enoposicinalareformulacindememoriade
algoyaaprendidoenclase?
Entienden mis alumnos la finalidad de este trabajo, es decir, se dan cuenta de que hacer esta actividad en casa contribuir al
objetivofinalenquesehacentradolaclase?
2.Dedicarundaarealizarunproyectoelegidoporcadauno(el20%detiempodeGoogle)
3. No hay notas que evalen, sino que dirigen el progreso. Conviene que los alumnos hagan una lista de sus objetivos y ellos
mismosevalensilosvanconsiguiendo.
4.Daleatushijosunapagayalgunasresponsabilidades,peronomezclesambascosas.
5.Elgialedeformaadecuada.
Dweckrecomienda:
1.Elogiaelesfuerzo,laestrategia,nolainteligencia
2.Hazelogiosconcretosporalgoquehayahecho
3.Hazlosenprivado
4.Elogiaslocuandohayunmotivo
6. Ayuda a los nios a que tengan una visin global. A menudo no saben por qu hacen las cosas, sea lo que sea que estn
haciendo, deben saber responder a la pregunta para qu estoy haciendo esto? Qu importancia tiene para el mundo en que
vivimos?

Sealatambinalgunosejemplosdecolegiosespecialmentedirigidosafomentarlamotivacin3.0.

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