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Hoje em dia
as organizaes dependem tanto da automao de grande parte dos seus processos de negcio que a
qualidade dos servios em TI e a sincronizao desses servios com as necessidades da organizao
so essenciais sua sobrevivncia.
Esta apresentao do Gerenciamento de Servios em TI, publicada pelo itSMF da Holanda, baseiase na ltima edio dos livros da ITIL sobre Suporte a Servio, Entrega de Servios e Gerenciamento
da Segurana, e pretende servir como:
Uma apresentao minuciosa e fcil do campo do Gerenciamento de Servios em TI e dos livros
essenciais da IT Infrastructure Library (Biblioteca de Infra-estrutura de TI), ou ITIL.
Um guia para o estudo individual que contm todo o material necessrio preparao para o
exame para o Diploma de Fundamentos do Gerenciamento de Servios de TI.
O livro abrange todo o programa oficial do exame de Fundamentos da ITIL, estipulado pelo
Conselho de Gerenciamento da Diplomao da ITIL. Contm os mesmos captulos sobre Suporte a
Servio, Entrega de Servios e Gerenciamento da Segurana constantes na "Introduo ao ITIL"
oficial e mais a descrio de um caso e perguntas referentes a ele, alm de um captulo adicional sobre
a preparao para o exame, o que o torna ainda mais til como guia de estudo para o exame de
Fundamentos da ITIL.
Embora possa servir como obra didtica, este livro no terico. Ele contm uma grande quantidade
de conhecimentos prticos reunidos pelo conselho editorial. Esses conhecimentos prticos e a
apresentao do campo do gerenciamento de servios de TI o tornam til at para quem no est se
preparando para o exame.
Esperamos que este livro preencha uma clara necessidade. Ele merece no apenas ser lido e estudado
como tambm ser utilizado sensatamente na prtica.
Jan van Bon, editor responsvel da itSMF da Holanda.
O IT Service Management Forum (itSMF) uma ONG operada principalmente por seus
integrantes. Exerce uma influncia importante sobre as Melhores Prticas e Padres do Setor no
campo do Gerenciamento de Servios em TI em todo o mundo e contribui bastante para elas. No
se liga a nenhuma instituio, companhia ou produto e sua propriedade detida inteiramente pelos
seus membros.
ISBN 90-77212-95-7
baseado
no
ITIL
Por meio do seu Subcomit Executivo de Publicaes, formado por um conselho de membros das
sesses do itSMF em todo o mundo, a organizao International itSMF deu o primeiro endosso
formal da itSMF International para este livro.
ITSM LIBRARY
Fundamentos
do Gerenciamento
de Servios em TI
baseado no ITIL
www.vanharen.net
Fundamentos
do Gerenciamento
de Servios em TI
baseado no ITIL
Fundamentos do
Gerenciamento de
Servios em TI
baseado na ITIL
iv
Colofo
Ttulo:
Uma publicao de :
itSMF da Holanda
Editores:
Editor:
ISBN(10):
ISBN(13):
90 77212 957
978 90 77212 950
Edio:
Diagramaoe layout:
Grfica:
Contedo
Prefcio
Agradecimentos
viii
ix
Apresentao
1
Apresentao
3
3
10
16
Introduo ITIL
3.1
Cenrio
3.2
Organizaes
3.3
As publicaes da ITIL
21
21
23
25
Gerenciamento de Incidentes
4.1
Apresentao
4.2
Objetivo
4.3
O processo
4.4
Atividades
4.5
Controle do processo
4.6
Custos e possveis problemas
31
31
35
36
37
41
43
Gerenciamento de Problemas
5.1
Apresentao
5.2
Objetivo
5.3
O processo
5.4
Atividades
5.5
Controle de processo
5.6
Custos e possveis problemas
45
45
46
47
50
54
56
Gerenciamento da Configurao
6.1
Apresentao
6.2
Objetivos
6.3
O processo
6.4
Atividades
6.5
Controle do processo
6.6
Custos e possveis problemas
59
59
61
62
65
76
77
Gerenciamento de Mudanas
7.1
Apresentao
7.2
Objetivo
7.3
O processo
7.4
Atividades
7.5
Controle do processo
7.6
Custos e possveis problemas
79
79
81
82
84
92
92
vi
Gerenciamento de Liberao
8.1
Apresentao
8.2
Objetivos
8.3
O processo
8.4
Atividades
8.5
Custos e possveis problemas
95
95
99
100
101
106
Central de Servios
9.1
Apresentao
9.2
Objetivos
9.3
Estrutura
9.4
Atividades
9.5
Eficcia
107
107
108
108
112
113
115
115
117
117
121
126
127
11
129
129
132
133
136
140
141
12
Gerenciamento da Capacidade
12.1 Apresentao
12.2 Objetivos
12.3 O processo
12.4 Atividades
12.5 Controle do processo
12.6 Custos e possveis problemas
143
143
144
144
148
151
152
13
155
155
155
156
157
165
167
14
Gerenciamento da Disponibilidade
14.1 Apresentao
14.2 Objetivos
14.3 O processo
14.4 Atividades
14.5 Controle do processo
14.6 Custos e possveis problemas
169
169
171
172
174
180
181
Contedo
15
vii
Gerenciamento de Segurana
15.1 Apresentao
15.2 Objetivos
15.3 O Processo
15.4 Atividades
15.5 Controle do processo
15.6 Custos e possveis problemas
185
185
186
187
194
198
198
16
201
201
201
202
202
204
206
207
208
17
226
226
227
228
229
230
231
232
233
234
235
APNDICE A
A1
Outras leituras
A2
Sites pertinentes na rede
236
236
viii
Prefcio
Nos ltimos anos a ITIL - IT Infrastructure Library (Biblioteca de Infra-estrutura de TI) deu
um salto gigantesco. Baseada numa iniciativa, originalmente europia, de documentar as
melhores prticas de Gerenciamento de Servios em TI, a ITIL hoje adotada em todo o mundo
como a melhor prtica para o Gerenciamento de Servios em TI. Sua firme relao com a ISO
20000 confirmou ainda mais esse status.
O Diploma de Fundamentos do Gerenciamento de Servios em TI amplamente reconhecido
como uma das maiores contribuies para a aceitao e disseminao da ITIL em todo o mundo.
Vrios pases e vrios institutos de treinamento aceitaram este livro de Fundamentos, baseado
originalmente numa publicao da itSMF holandesa, como um guia de estudo muito eficiente e
adequado para o curso de Fundamentos da ITIL.
Por meio dos esforos e da dedicao dos integrantes do seu comit, o objetivo do Subcomit
Executivo de Publicaes do International itSMF (itSMF Internationals Publications Executive
Sub-Committee - IPESC) criar valor a ser agregado comunidade dos profissionais de GSTI ao
possibilitar o desenvolvimento de uma biblioteca comum global que d suporte a um
entendimento uniforme do conhecimento e das melhores prticas de GSTI. O IPESC deu o
endosso formal do International itSMF para este livro depois de uma meticulosa reviso feita por
dezenas de especialistas no campo. O processo de reviso rigoroso, com os rgidos critrios de
endosso a que todas as publicaes relacionadas ao GSTI precisam satisfazer antes de poder ser
endossadas pelo IPESC.
Sharon Taylor,
Presidente do Subcomit Executivo de Publicaes Internacionais
International itSMF
Agradecimentos
ix
Agradecimentos
Esta publicao o resultado da cooperao de muitos especialistas no campo, que representam
em vrios pases os usurios, os provedores de servios, o governo, os instrutores, os examinadores
e as sees do itSMF. Ela se baseou numa publicao do itSMF da Holanda, surgida como uma
apresentao do Gerenciamento de Servios em TI e publicada pela primeira vez em abril de
1999. A idealizao do livro foi de Georges Kemmerling (Quint Wellington Redwood) e sua
realizao ficou a cargo de uma equipe de projeto do itSMF da Holanda sob a orientao do
editor-chefe Jan van Bon (Informao-TI). Desde 1999 essa equipe de projeto de revisores e coautores ampliou e aperfeioou o livro em uma srie de novas edies. Colaboraram no projeto os
seguintes especialistas holandeses:
Rolf Akker (BHVB)
Jan Bakx (IT's ME Management Solutions)
Koos Berg (Capgemini)
Aad Brinkman (Aranea Consult)
Bob Driessen (Achmea Active)
Lex Hendriks (EXIN)
Jan Heunks (Multitasking Competence Services)
Ton van den Hoogen (TotZ)
Georges Kemmerling (Quint Wellington Redwood)
Louk Peters (Getronics PinkRoccade)
Dick Pondman (ISES International)
Bart van Rooijen (IBM Global Services)
Em maio de 2002 publicou-se a primeira traduo, em ingls. Essa primeira edio internacional
foi logo seguida por uma segunda verso, aperfeioada e auditada por integrantes selecionados do
itSMF que cooperavam no Subcomit Executivo de Publicaes Internacionais do itSMF, cada
um deles representando uma seo do itSMF. Alm disso a edio internacional foi revista por
vrios especialistas de organizaes de vendedores e de usurios e por representantes do OGC. O
resultado foi a primeira publicao do itSMF aprovada internacionalmente, apoiada por toda a
comunidade do itSMF e aceita como uma apresentao do ITIL com alto padro de qualidade.
O livro prestou excelentes servios em muitos pases como auxiliar na preparao para o exame
da ITIL, especificamente para o exame de Fundamentos.
Desde 2002 publicaram-se muitas outras tradues. Todas elas foram realizadas e auditadas por
uma equipe de especialistas da lngua-alvo, quando possvel sob a orientao de uma sesso do
itSMF. Em todos os casos determinou-se um glossrio para a terminologia antes que o texto fosse
traduzido. Houve tradues para o alemo, o espanhol, o francs, o russo, o chins e o japons, e
vrios outros idiomas se seguiro.
Agora, em 2005, este livro publicado para e pelo itSMF como o melhor guia em suporte
para o exame de Fundamentos em ITIL. A edio em ingls, revista por uma notvel equipe de
especialistas, ser usada como a nica fonte para todas as tradues.
Colaboraram na edio em ingls os seguintes especialistas:
Jan Bakx (ITs ME Management Solutions, Holanda)
Ivo Barros (itSMF de Portugal)
Klaus Berghoffer (itSMF da Romnia)
Aad Brinkman (Aranea Consult, Holanda)
Bernd Broksch (itSMF da Alemanha)
Hal Dally (Fujitsu Consulting, Canad)
Agradecimentos
xi
xii
1 Apresentao
Nas ltimas dcadas os avanos em TI tiveram um grande impacto nos processos de negcios. A
introduo do PC, da LAN, da tecnologia de cliente/servidor e da Internet capacitou as
organizaes a levar mais rapidamente para o mercado seus produtos e servios. Esses avanos
inauguraram a fase de transio da era industrial para a era da informtica, na qual tudo se tornou
mais rpido e mais dinmico. As organizaes hierrquicas tradicionais quase sempre tm
dificuldade em reagir a mercados que mudam rapidamente, o que levou a uma tendncia para
menos hierarquia e mais flexibilidade. Semelhantemente, a nfase dentro das organizaes
deslocou-se das funes verticais ou dos departamentos para processos horizontais que percorrem
a organizao; cada vez mais a base hierrquica foi sendo autorizada a tomar decises. Os
processos de Gerenciamento de Servios em TI (GSTI ou ITSM IT Service Management))
foram desenvolvidos considerando-se este cenrio.
Na dcada de 1980 a qualidade dos servios de TI oferecidos pelo governo britnico era tal que
se solicitou ento Agncia Central de Computao e Telecomunicaes (Central Computer and
Telecommunications Agency - CCTA , hoje Departamento de Comrcio do Governo, o Office
of Government Commerce - OGC) o desenvolvimento de um mtodo que possibilitasse s
organizaes do setor pblico ingls um uso dos recursos de TI capaz de garantir bons resultados
e ser eficiente em custos. O objetivo era desenvolver um mtodo independente de qualquer
provedor. Isso resultou na Biblioteca da Infra-estrutura de Tecnologia da Informao
(Information Technology Infrastructure Library - ITIL). A ITIL desenvolveu-se a partir de
uma coleo das melhores prticas observadas no setor de servios de TI.
A ITIL faz uma descrio detalhada de muitas prticas importantes de TI, com listas abrangentes
de checagem, tarefas, procedimentos e responsabilidades que podem ser ajustados para qualquer
organizao de TI. Onde isso foi possvel, essas prticas foram definidas como processos que
cobrem as principais atividades das organizaes de servios de TI. Cobrindo uma ampla rea de
assuntos, as publicaes da ITIL so um recurso til que deve ser consultado regularmente e
usado na determinao de novos objetivos de aperfeioamento para a organizao de TI. Com
elas a organizao pode crescer e amadurecer.
Muitas outras estruturas de Gerenciamento de Servios em TI foram desenvolvidas com base na
ITIL, quase sempre por organizaes comerciais. Os exemplos incluem a Hewlett-Packard
(Modelo de Referncia HP ITSM), a IBM (Modelo de Processo de TI), a Microsoft (MOF) e
vrias outras. Essa uma das razes pelas quais a ITIL tornou-se de facto o padro para a
descrio de muitos dos processos fundamentais do Gerenciamento de Servios em TI. Essa
adoo e adaptao da ITIL reflete diretamente a sua filosofia e um acontecimento bem-vindo,
visto que a ITIL se tornou uma fora para o alinhamento do setor, o que extremamente
necessrio no atual ambiente heterogneo e disperso da TI.
Esta publicao, desenvolvida e endossada pelo itSMF, dirigida a todos os que esto envolvidos
no Gerenciamento de Servios em TI ou se interessam pelo assunto. Dado o amplo grupo-alvo,
o Frum de Gerenciamento de Servios em TI (IT Service Management Forum - itSMF)
constitui o canal perfeito como uma organizao sem fins lucrativos. O objetivo deste livro criar
uma obra de consulta acessvel e prtica sobre Gerenciamento de Servios em TI que abranja as
publicaes mais importantes da ITIL, objeto do exame de Fundamentos em ITIL. Para uma
referncia completa a todos os livros da ITIL pode-se usar a Introduo ao ITIL oficial.
2.1
Servios e Qualidade
Assim, a qualidade geral resultado da qualidade de vrios processos componentes que juntos
resultam no servio oferecido. Esses processos componentes formam uma cadeia, e as ligaes
entre eles afetam todos eles e tambm a qualidade do servio. A coordenao satisfatria dos
processos componentes exige no s uma qualidade adequada quando se executa cada processo
como tambm uma qualidade constante.
2.1.1
Garantia de qualidade
P
2 1
3 4
00
L
ITI -90
O
S
Garantia da
I
qualidade
Melhoria da
qualidade
Gerenciamento da qualidade
1 Planejar
2 Fazer
3 Conferir
4 Agir
O Dr. Edward Deming foi um estatstico americano que o general Douglas MacArthur levou para o
Japo depois da Segunda Guerra Mundial a fim de ajudar a reerguer a economia japonesa arrasada.
Durante a dcada de 1930 ele havia desenvolvido teorias sobre o melhor uso possvel do
conhecimento especializado e da criatividade em organizaes americanas, mas devido Depresso
as suas idias no foram aceitas nos Estados Unidos. No entanto os seus mtodos de otimizao foram
adotados com sucesso no Japo.
Eis algumas afirmaes clssicas de Deming:
O cliente a parte mais importante da linha de produo.
No suficiente ter clientes satisfeitos; o lucro vem dos clientes que voltam e dos que elogiam o seu
produto ou servio para os amigos e conhecidos.
A chave para a qualidade est na reduo da falta de regularidade.
Elimine as barreiras entre os departamentos.
Os gerentes devem aprender a assumir a responsibilidade e a exercer liderana.
Melhore constantemente.
Institua um programa vigoroso de educao e auto-aprimoramento.
Institua o treinamento no trabalho.
A transformao tarefa de todos.
O gerenciamento da qualidade responsabilidade de todos os que trabalham na organizao
provedora do servio. Todos os empregados precisam estar cientes de como a sua contribuio
para a organizao afeta a qualidade do trabalho oferecido pelos colegas e, conseqentemente, os
servios fornecidos pela organizao. O gerenciamento da qualidade tambm significa procurar
continuamente oportunidades de melhorar a organizao e implementar as atividades de
melhoria da qualidade.
A garantia da qualidade uma questo de poltica dentro da organizao. o conjunto completo
de medidas e procedimentos usados pela organizao para garantir que os servios fornecidos
continuem a atender s expectativas do cliente e aos acordos pertinentes. A garantia da qualidade
assegura que os aperfeioamentos resultantes do gerenciamento da qualidade sero mantidos.
O sistema da qualidade a estrutura organizacional relacionada s responsabilidades,
procedimentos e recursos para implementar o gerenciamento da qualidade.
A srie de padres da ISO 9000 freqentemente usada para desenvolver, definir, avaliar e
melhorar os sistemas da qualidade.
2.1.2
Maturidade organizacional
A experincia com a melhoria da qualidade dos servios de TI mostrou que raramente suficiente
estruturar e definir as prticas vigentes. As causas de um descompasso entre o servio oferecido e
as exigncias do cliente relacionam-se frequentemente com o modo como a organizao de TI
gerenciada. A melhoria permanente da qualidade requer um certo grau de maturidade da
organizao.
A Fundao Europia para o Gerenciamento da Qualidade foi criada em 1988 por catorze grandes
companhias europias, com o apoio da Comisso Europia. O objetivo da EFQM (European
Foundation for Quality Management) promover o Gerenciamento da Qualidade Total, que visa
maximizar a satisfao do cliente e do empregado, o reconhecimento da sociedade e os resultados no
desempenho.
O Modelo de Excelncia no Negcio, que de modo geral se conhece simplesmente como modelo da
EFQM, amplamente aceito como a principal estrutura estratgica para gerenciar uma
organizao que visa a melhoria equilibrada e contnua de todos os aspectos pertinentes ao negcio.
Atualmente mais de 600 empresas e organizaes de pesquisas europias integram a EFQM. Para
mais informaes: http://www.efqm.org.
O modelo da Fundao Europia para o Gerenciamento da Qualidade (European Foundation
for Quality Management - EFQM) (Figura 2.2) til na determinao da maturidade de uma
organizao. Ele identifica as principais reas a serem consideradas quando se gerencia uma
organizao.
Resultados
para as Pessoas
Pessoas
Liderana
Poltica e
Estratgia
Parceria e
Recursos
Organizao
Processos
Resultados
para os Clientes
Resultados de
Desempenho
Fundamentais
Resultados
para a Sociedade
Resultados
Figura 2.2 - Modelo da EFQM (O EFQM Excellence Model - Modelo de Excelncia da EFQM - uma marca registrada)
ao ina
dequad
at
ur
id
ad
ca
uni
Com
da
qua
de
ina
rea de negcios
Figura 2.3 - Nveis de comunicao e de maturidade: cliente e provedor (fonte: itSMF)
M
at
Comunic
ur
id
ad
e
Comunicao horizontal
Provedor de Servio de TI
10
2.2
Organizao e Polticas
As sees anteriores ilustraram claramente o fato de que a qualidade do servio est intimamente
ligada qualidade de uma organizao e s suas polticas. Esta sesso discutir vrios aspectos
importantes da organizao e as polticas que so pertinentes ao gerenciamento de processo.
2.2.1
Uma organizao uma forma de cooperao entre as pessoas. Qualquer organizao, desde um
clube de xadrez at uma companhia multinacional, depende do compartilhamento de um
conceito quanto razo pela qual vale a pena cooperar na organizao. A viso pode ser a
possibilidade de ganhar dinheiro vendendo PCs. Contudo, a fim de ser atraente para todos os
interessados nela (por exemplo clientes, investidores, pessoal), a sua organizao ter de
comunicar-lhes por que eles devem fazer negcio com voc, por exemplo porque voc o melhor,
o mais barato ou o mais divertido. Assim, voc vai querer construir uma imagem adequada. Pense
em slogans do tipo Vamos melhorar as coisas ou Voc nunca estar sozinho.
Para comunicar a sua viso, a organizao pode ser definida na forma de uma Declarao da
Misso (Figura 2.4). A declarao da misso uma descrio curta e clara dos objetivos da
organizao e dos valores em que ela acredita.
Os objetivos da organizao expem detalhadamente o que ela quer realizar. Os bons objetivos
tm cinco elementos essenciais: precisam ser especficos, mensurveis, adequados, realistas e com
um prazo de consecuo (Specific, Measurable, Appropriate, Realistic and Time-bound SMART).
A poltica da organizao a combinao de todas as decises e medidas tomadas para definir e
realizar os objetivos. Em suas polticas a organizao ir priorizar os objetivos e decidir como eles
sero atingidos. Evidentemente as prioridades podem mudar com o tempo, dependendo das
circunstncias. Quanto mais claras para os participantes forem as polticas da organizao, menos
ser preciso definir como o pessoal deve fazer seu trabalho. Em vez de procedimentos detalhados,
o pessoal pode usar independentemente as polticas como sua pauta. Polticas formuladas com
clareza contribuem para a flexibilidade da organizao, na medida em que todos os seus nveis
podem reagir mais rapidamente mudana das circunstncias.
Viso
Misso e objetivos
Poltica
Planejamento
- Tempo
- Quantidade
- Qualidade
- Custo e receita
Tarefas e aes
Implementao
Medidas
e controle
11
2.2.2
Horizonte de planejamento
12
1 ano
Negcio
Aplicaes
Infra-estrutura
tcnica
Tempo
Figura 2.5 - Horizontes de planejamento
A infra-estrutura tcnica dedica a maior parte do tempo planejando o seu papel como suporte
e cada vez menos busca vnculos claros com as atividades de apoio ao negcio. O
desenvolvimento de uma infra-estrutura tcnica exige tempo e o fato de os sistemas de
informao e o negcio dependerem da infra-estrutura tcnica limita a velocidade em que as
mudanas podem ser implementadas. Alm disso, o desenvolvimento de uma infra-estrutura
tcnica exige um investimento significativo, sendo preciso considerar o perodo durante o qual
ele pode se depreciar.
O tempo de planejamento mais curto para as aplicaes, uma vez que estas so projetadas para
objetivos especficos do negcio. O planejamento do ciclo de vida da aplicao baseia-se
sobretudo nas funes do negcio a serem fornecidas pelo sistema, de acordo com as quais se
considera a tecnologia adequada.
Os planos do negcio, baseados na estratgia da organizao, cobrem normalmente um ano
calendrio ou financeiro. Oramento, planejamento e relatrios de progresso, tudo incide nesse
perodo. Em alguns mercados o tempo do ciclo de planejamento tornou-se at mais curto graas
reduo do tempo do ciclo de desenvolvimento do produto.
O planejamento deve tratar de quatro elementos:
Tempo - esse o fator mais fcil de determinar. Ele definido por uma data de incio e uma
data de fim e freqentemente se divide em estgios.
Quantidade - os objetivos precisam ser mensurveis, para que se possa monitorar o progresso.
Palavras como melhores e mais rpidos so insuficientes para os objetivos de planejamento.
Qualidade - a qualidade dos resultados deve ser apropriada para o objetivo.
Custos e rendimentos - os resultados devem estar em proporo com o que se espera quanto
aos custos, esforos e rendimentos.
As diferenas entre os tempos de planejamento ocorrem no s entre reas como tambm entre
os diversos nveis de atividades e processos (estratgicos, tticos e operacionais).
2.2.3
Cultura
As organizaes que querem mudar, por exemplo para melhorar a qualidade dos seus servios,
acabaro por enfrentar a cultura organizacional existente. A cultura organizacional, ou cultura
corporativa, diz respeito ao modo como as pessoas lidam umas com as outras na organizao, ao
modo como as decises so tomadas e implementadas e atitude dos empregados em relao ao
seu trabalho, aos clientes, aos provedores, superiores e colegas.
13
A cultura - que depende dos padres e valores das pessoas da organizao - no pode ser
controlada, mas pode ser influenciada. Influenciar a cultura de uma organizao exige
gerenciamento na forma em que uma poltica clara, coerncia e diretrizes relacionadas ao
gerenciamento de recursos humanos que ofeream apoio.
A cultura corporativa pode ter uma grande influncia no fornecimento de servios de TI. Os
negcios valorizam, de vrios modos, a inovao. Numa organizao estvel na qual a cultura
valoriza pouco a inovao ser difcil ajustar os seus servios de TI para que eles fiquem em
sintonia com as mudanas da organizao do cliente. Se o departamento de TI instvel, a
cultura que valoriza a mudana pode apresentar uma grave ameaa qualidade dos seus servios.
Nesse caso a situao pode evoluir para um conflito generalizado, em meio ao qual muitas
mudanas no controladas podem levar a um grande nmero de erros.
2.2.4
14
2.2.5
15
Organizao do cliente
Organizao de TI
Gerenciamento do Relacionamento
com o Cliente de TI
Estratgico
Gerentes
de Negcio
Ttico
Operacional
Detentores
do oramento
Gerentes de departamento
Gerentes de projeto
Usurios
Alinhamento
Estratgico
Nveis
de Servio
Pedidos de
Mudana
Suporte
Procura
Gerenciamento
de TI
Gerenciamento de
Nvel de Servios
Poltica
Comunicao
Gerenciamento de Mudanas
Gerenciamento de Incidentes
Central de Servios
Produo
Oferta
16
2.3
Gerenciamento de Processo
Todas as organizaes almejam realizar a sua viso, sua misso, seus objetivos e polticas, e isso
significa que preciso realizar atividades adequadas. Voltando ao exemplo do restaurante, as
atividades adequadas incluem comprar verduras, manter a contabilidade, encomendar material
de publicidade, receber os clientes, limpar as mesas, descascar batatas e fazer caf.
Com uma relao to desestruturada, algo ser esquecido e bem provvel que fiquemos
confusos. Assim, uma idia melhor estruturar as atividades. Preferivelmente elas devem estar
dispostas de um modo que nos possibilite ver como cada grupo de atividades contribui para os
objetivos do negcio e como eles se relacionam.
Esses grupos de atividades so conhecidos como processos. Se a estrutura de processo de uma
organizao est definida com clareza, ela mostra:
O que h para fazer.
Qual o resultado esperado.
Como medimos se os processos apresentam os resultados esperados.
Como os resultados de um processo afetam os de outro processo.
As perguntas da Figura 2.7 sempre surgem na abordagem baseada no processo, tpica do
moderno Gerenciamento de Servio em TI. As ferramentas para responder a essas perguntas
esto direita na Figura 2.7.
17
Onde voc
deseja estar?
Objetivos de
viso e
de negcio
Onde estamos?
Avaliao
Como chegamos
aonde queremos estar?
Aperfeioamento
do processo
Como sabemos
que chegamos?
Mtrica
2.3.1
Processos
18
Padro
Poltica
Mensurao
& controle
Atividades
Input
Output
A combinao lgica das atividades resulta em claros pontos de transferncia nos quais a
qualidade dos processos pode ser monitorada. No exemplo do restaurante podemos separar a
responsabilidade pela compra e pelo preparo dos pratos, de modo a evitar que os chefs precisem
comprar alguma coisa e possam gastar demais com ingredientes frescos que no agregam valor.
O gerenciamento da organizao pode exercer controle com base na qualidade do processo,
demonstrada pelos dados dos resultados de cada um. Na maioria dos casos j existir acordo
quanto aos indicadores de desempenho e aos padres pertinentes. O controle do dia-a-dia do
processo pode ento ser passado para o gerente do processo. O proprietrio do processo ir avaliar
os resultados com base num relatrio de indicadores de desempenho e verificar se estes atendem
ao padro acordado. Sem indicadores claros o proprietrio do processo teria dificuldade em
determinar se o processo est sob controle e se os aperfeioamentos planejados esto sendo
implementados.
Os processos freqentemente so definidos com o uso de procedimentos e instrues de
trabalho.
Um procedimento uma descrio de atividades logicamente relacionadas e de quem as realiza. Ele
pode incluir estgios de diferentes processos. Um procedimento define quem faz o qu, e varia
dependendo da organizao.
Um conjunto de instrues de trabalho define como uma ou mais atividades de um procedimento
devem ser realizadas.
A Figura 2.9 mostra o modelo de processo baseado na abordagem da ITIL que fundamenta os
processos de Gerenciamento de Servios em TI expostos neste livro.
19
Proprietrio
do processo
Objetivo
do processo
Parmetros
de qualidade e
Indicadores Principais
de Desempenho
Controle de processo
Processo
Input e
Especificaes
de Input
Output e
Especificaes
de Output
Atividades e
Subprocessos
Capacitadores
de processo
Recursos
Papis
2.3.2
Processos e departamentos
A maioria das empresas est organizada de forma hirrquica. Elas possuem departamentos que
so responsveis por um grupo de empregados. Existem diversos modos de estruturar os
departamentos: por cliente, produto, regio ou disciplina, por exemplo. Os servios de TI
geralmente dependem de vrios departamentos, clientes ou disciplinas. Por exemplo, se h um
servio de TI para oferecer aos usurios tal como o acesso a um programa de contabilidade num
computador central, isso envolver vrias disciplinas. O centro de processamento de dados
precisa tornar acessveis o programa e o banco de dados, o departamento de dados e
telecomunicaes precisa tornar acessvel o centro de processamento de dados e o departamento
de suporte a PC precisa oferecer aos usurios uma interface para acessar a aplicao.
Processos que envolvem diversos departamentos podem monitorar a qualidade de um servio
pelo monitoramento de alguns aspectos da qualidade, como por exemplo acessibilidade,
capacidade, custo e estabilidade. Uma organizao de servios tentar ento combinar esses
aspectos da qualidade com as exigncias do cliente. A estrutura desses processos pode garantir que
estejam disponveis dados adequados sobre os servios oferecidos, de modo que o planejamento
e o controle dos servios possam ser melhorados.
20
Gerenciamento
em TI
Departamento
de Software
FORA
Operaes
Central de
Servios
DENTRO
Organizao
do projeto
Manuteno de
Software e
Gerenciamento
de Aplicao
Automao do
Escritrio e
Telecomunicao
Gerenciamento
de Rede
A Figura 2.10 mostra um exemplo bsico das combinaes de atividades num processo (indicadas
pelas linhas tracejadas).
2.3.3
Gerenciamento de Servios em TI
3 Introduo ao ITIL
Este captulo descreve a estrutura e os objetivos da IT Infrastracture Library - ITIL e as
organizaes que contribuem para a manuteno da ITIL como o padro das melhores prticas
para o Gerenciamento de Servios em TI.
3.1
Cenrio
A ITIL surgiu como reconhecimento do fato de que as organizaes esto se tornando cada vez
mais dependentes da TI para atingir seus objetivos corporativos. Essa crescente dependncia
resultou numa necessidade cada vez maior de servios de TI com uma qualidade que corresponda
aos objetivos do negcio e que atendam s exigncias e expectativas do cliente. Ao longo dos anos
a nfase deslocou-se do desenvolvimento de aplicaes de TI para o gerenciamento de servios de
TI. Uma aplicao de TI (tambm chamada de sistema de informao) s contribui para realizar
os objetivos corporativos quando o sistema est disponvel para os usurios e, na eventualidade de
uma falha ou de serem necessrias modificaes, tem o suporte de manuteno e operaes.
No ciclo de vida total dos produtos de TI a operao representa at cerca de 70 a 80% do tempo
e do custo totais; o restante gasto em desenvolvimento (ou aquisio) do produto. Desta forma,
processos eficazes e eficientes de Gerenciamento de Servios em TI so fundamentais para o
sucesso de TI. Isso se aplica a qualquer tipo de organizao, grande ou pequena, pblica ou
privada, com servios de TI centralizados ou descentralizados, internos ou terceirizados. Em
todos esses casos o servio precisa ser confivel, regular e de alta qualidade, alm de ter um preo
aceitvel.
O Gerenciamento de Servios em TI trata da oferta e do suporte de servios de TI ajustados s
necessidades da organizao. A ITIL foi criada para disseminar de modo sistemtico e coeso as
melhores prticas comprovadas de Gerenciamento de Servios em TI. Sua abordagem baseia-se
na qualidade do servio e no desenvolvimento de processos eficazes e eficientes.
A ITIL oferece para todas as atividades do departamento de TI, como parte da oferta de servios,
uma estrutura comum baseada na infra-estrutura de TI. Essas atividades dividem-se em
processos, que se usados conjuntamente oferecem uma estrutura eficaz para tornar mais maduro
o Gerenciamento de Servios em TI. Cada um desses processos cobre uma ou mais tarefas do
departamento de TI, tais como desenvolvimento do servio, gerenciamento de infra-estrutura e
oferta e suporte de servios. Essa abordagem orientada para o processo possibilita descrever as
melhores prticas do Gerenciamento de Servios em TI de forma independente da estrutura da
organizao.
Muitas dessas melhores prticas so claramente identificveis e na verdade so at certo ponto
usadas na maioria das organizaes de TI. A ITIL apresenta essas melhores prticas de modo
coeso. Seus livros descrevem como esses processos - que eventualmente j foram identificados podem ser otimizados e como possvel melhorar a coordenao entre eles. Os livros da ITIL
tambm explicam como os processos podem ser formalizados dentro de uma organizao.
Finalmente, eles oferecem um modelo de referncia para a terminologia pertinente dentro da
organizao e ajudam a definir os objetivos e a determinar o esforo exigido.
22
Usando uma abordagem de processo, a ITIL define principalmente o que deve ser includo no
Gerenciamento de Servios em TI para que se oferea a qualidade exigida dos servios. A
estrutura e a alocao de tarefas e responsabilidades entre funes e departamentos dependem do
tipo de organizao, e essas estruturas variam muito entre os departamentos de TI, alm de se
alterarem frequentemente. A definio da estrutura dos processos oferece um ponto de referncia
comum que muda com menor velocidade e ajuda a manter a qualidade dos servios de TI
durante e depois das reorganizaes e entre os fornecedores e parceiros enquanto eles tambm
mudam.
A relao abaixo identifica alguns benefcios e possveis problemas do uso das melhores prticas
da ITIL. Essa relao no pretende ser definitiva, mas aqui apresentada como uma base para
considerar alguns dos benefcios que podem ser alcanados e alguns dos erros que podem ser
cometidos com o uso da ITIL.
Introduo ao ITIL
23
3.2
Organizaes
3.2.1
OGC
Os direitos autorais da ITIL so de propriedade da Coroa Britnica. A ITIL foi criada pelo
CCTA, que era a Agncia Central de Computao e Telecomunicaes (Central Computer and
Telecommunications Agency) do governo britnico. No dia 1 de abril de 2001 o CCTA deixou
de ser uma organizao independente e passou a fazer parte do OGC, o Departamento de
Comrcio do Governo, rea do Tesouro do Reino Unido que o novo proprietrio da ITIL. O
objetivo do OGC ajudar o governo britnico a obter, por meio do uso das melhores prticas, o
preo mais compatvel com o valor das mercadorias em todas as suas relaes comerciais. O
OGC visa modernizar a pesquisa e compra de suprimentos pelo governo e proporcionar
aprimoramentos que valham o que custam. O OGC promove o uso das melhores prticas em
muitas reas (por exemplo, gerenciamento de projeto, pesquisa e compra de suprimentos e
Gerenciamento de Servios em TI). O OGC publica vrias sries de materiais sobre as melhores
prticas, escritos por especialistas britnicos e internacionais de uma srie de organizaes de
usurios e fornecedores dos setores pblico e privado.
A ITIL do OGC um conjunto coerente, claro e provado das melhores prticas para oferecer
servios de TI eficientes e eficazes.
3.2.2
itSMF
24
3.2.3
EXIN e ISEB
Software
Consultoria
Treinamento
Publicaes da ITIL
Organizaes
do OGC / itSMF
Qualificaes
do ISEB / EXIN
Introduo ao ITIL
25
A Figura 3.1, Ambiente ITIL, mostra que as organizaes envolvidas tambm fornecem feedback
entre as prticas vigentes (elipses em branco) e a teoria (elipses em cinza) para que a ITIL se
mantenha atualizada. Alm disso desenvolveram-se extenses e alternativas, algumas das quais, ao
seu modo prprio, podem ser consideradas mtodos de Gerenciamento de Servios em TI.
Muitas vezes essas alternativas tratam de certos grupos ou organizaes cujos problemas
especficos no so adequamente cobertos pela ITIL.
O que singular na ITIL o fato de ela oferecer uma estrutura genrica baseada na experincia
prtica de uma infra-estrutura global de usurios profissionais.
3.3
As publicaes da ITIL
Cada publicao da ITIL aborda uma parte da estrutura. Todas elas oferecem:
Uma descrio resumida do que necessrio para organizar o Gerenciamento de Servios em TI.
Uma definio dos objetivos, atividades, inputs e outputs de cada um dos processos necessrios
em uma organizao de IT.
Contudo a ITIL no presceve como essas atividades devem ser implementadas, uma vez que isso
ser diferente em cada organizao. A nfase incide na abordagem que foi testada na prtica, mas
ela pode ser implementada de vrios modos, dependendo das circunstncias. A ITIL no um
mtodo; ela oferece uma estrutura para o planejamento dos processos, papis e atividades
essenciais, indicando as relaes entre eles e que linhas de comunicao so necessrias.
A ITIL se baseia na necessidade de oferecer servios de alta qualidade, enfatizando as relaes
com o cliente. A organizao de TI ter de cumprir o que foi acordado com o cliente, o que
significa manter um bom relacionamento com os clientes e parceiros, por exemplo, os
fornecedores.
Parte da filosofia da ITIL se baseia em sistemas de qualidade, dentre os quais a srie da ISO 9000
e modelos de Qualidade Total, como a da EFQM. A ITIL d suporte aos sistemas de qualidade
com uma descrio clara dos processos e das melhores prticas em Gerenciamento de Servios em
TI. Isso pode reduzir significativamente o tempo necessrio para a obteno do diploma ISO.
Originalmente a ITIL se compunha de um grande nmero de livros, cada um dos quais descrevia
uma rea especfica da manuteno e operao da infra-estrutura de TI. Dez livros que
descreviam o Suporte a Servios e a Entrega de Servios eram considerados o ncleo da ITIL.
Havia outros 40 livros, aproximadamente, sobre assuntos complementares que se relacionavam
com o Gerenciamento de Servios em TI, desde cabeamento at o gerenciamento das relaes
com o cliente. No entanto a srie original de livros da IT Infrastructure Library abordava
sobretudo o Gerenciamento de Servios em TI com a perspectiva da TI. A Coleo de Perspectiva
do Negcio (Business Perspective Set), que contm trs ttulos, foi apresentada para possibilitar
melhor alinhamento entre o negcio e a organizao de TI.
Alm disso alguns aspectos da ITIL tinham uma abordagem ligeiramente superada. Todas essas
publicaes mais antigas foram substitudas por edies mais recentes. A Figura 3.2 mostra a
coleo atual das publicaes da ITIL sobre as melhores prticas. Os processos de Gerenciamento
de Servio, no centro da estrutura, esto divididos nas duas reas mais importantes de Suporte e
Entrega.
26
Gerenciamento do Servio
O
N
e
g
c
i
o
A Perspectiva
do Negcio
Gerenciamento
da Infraestrutura de TIC
T
e
c
n
o
l
o
g
i
a
Gerenciamento da Aplicao
Figura 3.2 - A estrutura das publicaes da ITIL (fonte: OGC)
A atual coleo de sete publicaes ser (fonte: OGC) atualizada por uma nova verso da ITIL
(v3), programada para 2006.
3.3.1
Entrega de Servios
Como foi mencionado, considera-se que o Suporte ao Servio e a Entrega de Servios esto no
centro da estrutura da ITIL para o Gerenciamento de Servios em TI. O livro sobre Entrega de
Servios descreve os servios de que o cliente precisa para dar suporte aos seus negcios e o que
necessrio para fornecer esses servios.
O livro Entrega de Servios trata dos seguintes assuntos:
Gerenciamento de Nveis de Servio.
Gerenciamento Financeiro para Servios em TI.
Gerenciamento da Capacidade.
Gerenciamento da Continuidade dos Servios de TI.
Gerenciamento da Disponibilidade.
quase impossvel mostrar num diagrama o complexo relacionamento entre os processos
descritos nos livros sobre Suporte ao Servio e Entrega de Servios. O diagrama simplificado da
Figura 3.2 ilustra os traos principais.
Introduo ao ITIL
27
Gerenciamento da Capacidade
Gerenciamento da Capacidade o processo de otimizao do custo, da escolha do momento da
aquisio e da disposio dos recursos de TI, para dar suporte aos acordos feitos com o cliente. O
Gerenciamento da Capacidade abrange o gerenciamento dos recursos, o gerenciamento do
desempenho, o gerenciamento da demanda, modelagem, o planejamento da capacidade, o
gerenciamento da carga e o dimensionamento das aplicaes. O Gerenciamento da Capacidade
enfatiza o planejamento e o alinhamento com a demanda, de forma a garantir que os Nveis de
Servio acordados possam ser cumpridos.
Gerenciamento da Disponibilidade
O Gerenciamento da Disponibilidade o processo de garantir uma disposio adequada dos
recursos, mtodos e tcnicas, para dar suporte disponibilidade dos servios de TI acordada com
o cliente. O Gerenciamento da Disponibilidade trata de questes como a otimizao da
manuteno e projeta medidas para minimizar o nmero de incidentes.
3.3.2
Suporte a Servio
O livro da ITIL sobre Suporte a Servio descreve como os clientes e os usurios podem ter acesso
a servios adequados para apoiar suas atividades e o negcio, e como se d suporte a esses servios.
28
Central de Servios
A Central de Servios o ponto inicial de contato dos usurios com a organizao de TI. Os
livros mais antigos da ITIL referiam-se a ela como Central de Assistncia. A principal tarefa da
Central de Assistncia era registrar, resolver e monitorar os problemas. A Central de Servios tem
um papel mais amplo (por exemplo, receber Requisies de Mudana RDMs) e pode realizar
atividades pertencentes a vrios processos.
Gerenciamento de Incidentes
A distino entre incidentes e problemas talvez seja uma das mais conhecidas - mas nem sempre
a mais popular - contribuies dadas pela ITIL ao campo do Gerenciamento de Servios em TI.
Embora essa distino s vezes gere confuso, ela tem a grande vantagem de diferenciar entre a
rpida retomada do servio e a identificao e correo da causa de um incidente.
O processo de Gerenciamento de Incidentes visa resolver o incidente e restaurar rapidamente os
servios. Os incidentes so registrados e a qualidade dos registros determina a eficincia de vrios
outros processos.
Gerenciamento de Problemas
Quando se suspeita de um problema dentro da infra-estrutura de TI o Gerenciamento de
Problemas se ocupa de identificar a sua causa-raiz. Pode-se suspeitar de um problema porque h
incidentes, mas obviamente o objetivo antecipar-se a eles e evitar perturbaes sempre que isso
for possvel.
Uma vez que as causas tenham sido identificadas e que se tenha identificado igualmente uma
soluo de contorno o problema classificado como um erro conhecido e toma-se uma deciso de
negcio com relao realizao ou no de uma correo permanente para evitar novos incidentes.
O processo de correo ocorre por meio de uma RDM. Quando no existe uma justificativa de
negcio para a correo mas se identificou uma soluo de contorno temporria ou uma
alternativa permanente, ento o problema continua sendo classificado como um erro conhecido.
Gerenciamento da Configurao
O Gerenciamento da Configurao trata do controle de uma infra-estrutura de TI em constante
mudana (padronizao e controle do status); da identificao de todos os componentes
importantes dentro da infra-estrutura; da coleta, registro e gerenciamento dos detalhes sobre os
componentes; e do fornecimento de informaes sobre eles para todos os demais processos.
Gerenciamento de Mudanas
O Gerenciamento de Mudanas trata da aprovao e da implementao controlada das
mudanas na infra-estrutura de TI. O objetivo do processo avaliar as mudanas e garantir que
elas possam ser implementadas com um mnimo de impacto adverso nos servios de TI ao
mesmo tempo em que se assegura o rastreamento das mudanas por meio de uma consulta
Introduo ao ITIL
29
Gerenciamento de Liberaes
Uma liberao um conjunto de itens de configurao (ICs) testados e introduzidos
conjuntamente no ambiente de produo. O principal objetivo do Gerenciamento de Liberaes
garantir a implementao bem-sucedida das liberaes, inclusive a integrao, o teste e o
armazenamento. O Gerenciamento de Liberaes garante que sero fornecidas apenas as verses
testadas e corretas de software e hardware autorizados. O Gerenciamento de Liberaes tem uma
relao prxima com as atividades do Gerenciamento de Configurao e do Gerenciamento de
Mudanas. A implementao efetiva de mudanas freqentemente realizada por meio das
atividades do Gerenciamento de Liberao.
3.3.3
Gerenciamento da Segurana
3.3.4
3.3.5
Gerenciamento de Aplicaes
O Gerenciamento de Aplicaes prov um esquema de seu prprio ciclo de vida e um guia para
os usurios do negcio, desenvolvedores e gerentes de servios, mostrando como as aplicaes
podem ser gerenciadas de uma perspectiva de gerenciamento de servios.
Esse livro situa o gerenciamento de servios no centro da oferta de servios de informao para o
negcio. Com base nessa perspectiva, durante todo o seu ciclo de vida as aplicaes devem ser
gerenciadas considerando-se os objetivos do negcio.
3.3.6
Perspectiva do Negcio
Esse livro est relacionado a prover apoio aos gerentes de negcio para que eles compreendam a
oferta de servios de TI. Entre outras questes ele aborda o Gerenciamento da Continuidade de
Negcio, Parcerias e Terceirizao, Mudana de sobrevivncia e por fim a Transformao das
prticas de negcios por meio da mudana radical.
30
3.3.7