LA DIRECCION EN EL PROCESO ADMINISTRATIVO

LA DIRECCION EN EL PROCESO ADMINISTRATIVO

Esta etapa del Proceso Administrativo llamada tambin ejecucin, comando o

liderazgo, es una funcin de tal trascendencia que algunos autores consideran que
la administracin y la direccin son una misma cosa debido a que al dirigir es
cuando se ejercen ms representativamente las funciones administrativas, de
manera que todos los dirigentes pueden considerarse administradores.
Definicin
ConceptoS de Direccin :
Burt K. Scanlan
Consiste en coordinar el esfuerzo comn de los subordinados, para alcanzar las metas
de la organizacin.
Leonard J. Kazmie
La gua y supervisin de los esfuerzos delos subordinados, para alcanzar las metas de
la organizacin.
Robert B. Buchele
Comprende la influencia interpersonal del administrador a travs de la cual logra que
sus
subordinados obtengan los objetivos de la organizacin (mediante la supervisin, la
comunicacin y la motivacin.

Joel J. Lerner y H.A. Baker

Consiste en dirigir las operaciones mediante la cooperacin del esfuerzo de los
subordinados,
para obtener altos niveles de productividad mediante la motivacin y la supervisin.
Es la ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional, mediante la
gua de los esfuerzos del grupo social a travs de la motivacin, la comunicacin y la
supervisin.
Es el elemento de la administracin en el que se logra la realizacin efectiva de lo
planeado, por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de
decisiones. Se trata por este medio de obtener los resulta
Elementos del concepto
1.-Ejecucin de los planes de acuerdo con a estructura organizacional
2.-Motivacin
3.-Gua o conduccin de los esfuerzos de los subordinados
4.-Comunicacin
5.-Supervisin
6.-Alcanzar las metas de la organizacin
Importancia de la direccin
1.-Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeacin y la
organizacin.
2.-A travs de ella se logran las formas de conducta ms deseables en los miembros
de la estructura organizacional
3.-La direccin eficiente es determinante en la moral de los empleados y,
consecuentemente, en la productividad.
4.-Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementacin de mtodos de
organizacin y en la eficacia de los sistemas de control.
5.-A travs de ella se establece la comunicacin necesaria para que la organizacin
funcione.
Principios de la Direccin
1. De la armona del objetivo: la direccin ser eficiente en tanto se encamine
hacia el logro de los objetivos generales de la empresa
2. Impersonalidad de mando: Se refiere a que la autoridad y su ejercicio, surgen como

una
necesidad de la organizacin para obtener ciertos resultados.
3. De la supervisin directa: Se refiere al apoyo y comunicacin que debe proporcionar
el
dirigente a sus subordinados durante la ejecucin de los planes, de tal manera que
estos
se realicen con mayor facilidad.
4. De la va jerrquica: Postula la importancia de respetar los canales de informacin
establecidos por la organizacin formal, de tal manera que al emitirse una orden sea
transmitida a travs de los niveles jerrquicos correspondiente, con el fin de evitar
conflictos.
5. De la resolucin del conflicto: Indica la necesidad de resolver los problemas que
surjan
durante la gestin administrativa a partir del momento en que aparezcan.
6. Aprovechamiento del conflicto: El conflicto es un problema u obstculo que se
antepone
al logro de las metas de la organizacin, que ofrece al administrador la posibilidad de
visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativa.
ETAPAS DE LA DIRECCION

A.-Toma de decisiones
Una decisin es la eleccin de un curso de accin entre varias alternativas y la
responsabilidad
ms importante del administrador es la toma de decisiones. Al tomar decisiones es
necesario:
1. -Definir el problema. Es necesario definir perfectamente cual es el problema que hay
que resolver y no confundirlo con los colaterales.
2. -Analizar el problema. Una vez determinado el problema es necesario desglosar sus
componentes, as como los componentes del sistema en que se desarrolla a fin de
poder determinar posibles alternativas de solucin.
3. -Evaluar las alternativas. Consiste en determinar el mayor numero, posible de
alternativas de solucin, estudiar sus ventajas y desventajas as como su factibilidad
de implementacin, y los recursos necesarios para llevarlos a cabo. La evaluacin se
lleva a cabo a travs de:
Anlisis de factores tangibles o intangibles.

Anlisis marginal.
Anlisis costo-efectividad.
4. -Elegir entre alternativas. Una vez evaluadas las alternativas, se debe elegir la ms
idnea para las necesidades del sistema, y la que redite mximos beneficios;
adems, seleccionar dos o tres mas para contar con estrategias laterales para casos
fortuitos. Las bases para elegir alternativas pueden ser:
Experiencia.
Experimentacin.
Investigacin.
5. -Definir el problema. Es necesario definir perfectamente cual es el problema que hay
que resolver y no confundirlo con los colaterales.
6. -Analizar el problema. Una vez determinado el problema es necesario desglosar sus
componentes, as como los componentes del sistema en que se desarrolla a fin de
poder determinar posibles alternativas de solucin.
7.
Evaluar las alternativas. Consiste en determinar el mayor numero, posible de
alternativas de solucin, estudiar sus ventajas y desventajas as como su factibilidad
de implementacin, y los recursos necesarios para llevarlos a cabo. La evaluacin se
lleva a cabo a travs de:
Anlisis de factores tangibles o intangibles.
Anlisis marginal.
Anlisis costo-efectividad.
8. -Elegir entre alternativas. Una vez evaluadas las alternativas, se debe elegir la ms
idnea para las necesidades del sistema, y la que redite mximos beneficios;
adems, seleccionar dos o tres mas para contar con estrategias laterales para casos
fortuitos. Las bases para elegir alternativas pueden ser:
Experiencia.
Experimentacin.
Investigacin.
9. Aplicar la decisin. Es poner en practica la decisin elegida, por lo que se debe
contar
con un plan para el desarrollo de la misma. El plan comprender: los recursos, los
procedimientos y los programas necesarios para la implantacin de la decisin.
B.-Integracin
El administrador elige y se allega, de los recursos necesarios para poner en marcha las
decisiones previamente establecidas para ejecutar los planes. Comprende recursos
materiales

as como humanos, estos ltimos, son los ms importantes para su ejecucin. Sus
reglas son,
que debe estar el hombre adecuado en el puesto adecuado, toda persona debe tener la
provisin
de los elementos adecuados para realizar sus funciones, el proceso de induccin debe
ser
adecuado.
C.-Motivacin
La motivacin no es un concepto sencillo, surge de diversos impulsos, deseos,
necesidades,
anhelos y otras fuerzas. Los administradores motivan cuando proporcionan un
ambiente que
induzca a los miembros de la organizacin a contribuir. La cadena de necesidad-deseosatisfaccin en cierta forma se ha simplificado de manera exagerada. Ciertamente con
frecuencia
los motivos son opuestos.
Motivar significa mover, conducir, impulsar a la accin. Es la labor ms importante de
la
direccin, a la vez que la ms compleja. A travs de ella se logra la ejecucin del
trabajo
tendiente a la obtencin de los objetivos, de acuerdo con los estndares esperados.
Entre las tcnicas motivacionales especiales se incluyen el uso del dinero, la
estimulacin de la
participacin y la mejora de la calidad de vida en el trabajo. El enriquecimiento de los
puestos
tiene el propsito de hacer que stos representen un desafo que tenga significado.
Aunque han
tenido ciertos xitos, no se pueden pasar por alto algunas limitaciones.
La complejidad de la motivacin requiere de un enfoque de contingencias que tomen
en cuenta
los factores ambientales, entre los cuales debe incluirse el clima organizacional.
D.-Comunicacin
La comunicacin es el proceso a travs del cual se transmite y recibe informacin en
un grupo
social. La comunicacin en una empresa comprende mltiples interaccionares que
abarcan desde
las conversaciones telefnicas informales hasta los sistemas de informacin mas
complicados.
Para poner en marcha sus planes se necesitan sistemas de informacin eficaces;
cualquier
informacin desvirtuada origina confusiones y errores, que disminuyen el rendimiento
del grupo.
En la actualidad, la informacin organizacional debe fluir con mayor rapidez. Incluso

una breve
suspensin en una lnea de produccin de rpido movimiento puede resultar muy
costosa, por
consiguiente es necesario tener una excelente comunicacin para tomar las medidas
correspondientes a una situacin de esta categora.
Para ser eficaz, el administrador necesita la informacin necesaria para llevar a cabo
sus
funciones y actividades. Sin embargo, incluso una mirada superficial a los sistemas de
comunicacin muestra que con frecuencia los ejecutivos carecen de informacin vital
para la
toma de decisiones.
En una organizacin eficaz la comunicacin fluye en varias direcciones, en forma
ascendente,
descendente y cruzada, la combinacin de todas y cada una de estas formas de
comunicacin es
lo ideal para la empresa, debido a que es necesario para un funcionamiento eficaz.
Existen varias barreras de la comunicacin, como las mecnicas o fsicas (telfono o
micrfono),
las fisiolgicas (sordera o habla), las psicolgicas (celos, envidia, rivalidad, agresividad,
timidez),
las semnticas (idioma, trminos tcnicos, trminos cientficos, manera de emisin) y
las
socioculturales (origen, educacin, costumbres, religin, ideolgicas).
La comunicacin implcita es la de suponer o dar por hecho que la otra persona conoce
nuestros
pensamientos, deseos, necesidades y expectativas.
La comunicacin explcita es dialogar, retroalimentarse, ser emptico y exponer a la
otra
persona a la convivencia de establecer ciertos convenios o reglas del juego en la
interaccin
cotidiana.
Las formas de comunicacin pueden ser de manera verbal, formal, mmica, gesticular,
visual,
audiovisual, escrita o informal.
Las bases para la buena comunicacin son la siguientes, ser emptico (comprender y
ponerse en
el lugar del receptor), saber escuchar (mostrar inters, educacin), correcta redaccin e
interpretacin de escritos y convencer o persuadir (ser positivo, claro, verdico y slido.
E.-Supervisin
La supervisin consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las
actividades se realicen adecuadamente. Este nivel aplica por lo general a niveles
jerrquicos inferiores, aunque todo administrador, en mayor o menor grado, lleva a
cabo esta funcin; por esto, de acuerdo con el personal criterio de los autores, se
considerar la supervisin, el liderazgo y los estilos gerenciales como sinnimos,
aunque referidos a diversos niveles jerrquicos.

El liderazgo, o supervisin, es de gran importancia para la empresa, ya que mediante el

se imprime la dinmica necesaria a los recursos humanos, para que logren los
objetivos.
En esta funcin confluyen todas las etapas de direccin anteriormente estudiadas, y su
importancia radica en que de una supervisin efectiva dependern: la productividad del
personal para lograr los objetivos, la observancia de la comunicacin, la relacin entre
jefe-subordinado, la correccin de errores y la observancia de la motivacin y del
mercado formal de disciplina.
F.-Autoridad
La autoridad es la facultad de que est investida una persona dentro de una
organizacin,
para dar rdenes y exigir que sean cumplidas por sus subordinados, para la
realizacin de
aquellas acciones que quien las dicta considera apropiadas para el logro de los
objetivos del
grupo.

Tipos de autoridad
Formal. Cuando es conferida por la organizacin, la que emana de un superior
para ser ejercida sobre otras personas. Puede ser lineal o funcional; la lineal es
cuando es ejercida por un jefe sobre una persona o grupo, y la funcional es
ejercida por uno o varios jefes sobre funciones distintas.
Tcnica. Nace de los conocimientos especializados de quien la posee.
Personal. Se origina en la personalidad del individuo.
G.-Delegacin
Es en la delegacin donde se manifiesta claramente la esencia de la direccin; el
ejercicio de la autoridad, ya que si administrar es hacer a travs de otros, la delegacin
es la concesin de autoridad y responsabilidad para actuar.
Sus ventajas, son que permite al directivo dedicarse a las actividades de mas
importancia, comparte responsabilidad, capacita a sus subordinados.
H.-Mando
El ejercicio del mando asume dos formas, las ordenes, que son el ejercicio de autoridad
a travs de la cual un supervisor transmite a un subordinado la indicacin de que una

actividad debe ser realizada y las instrucciones, son las normas que habrn de
observarse en situaciones de carcter repetitivo, los medio ms convenientes de
transmitirlas son circulares o instructivos.
I.-Liderazgo
Es la influencia, arte o proceso de influir sobre las personas para que se esfuercen
voluntaria y
entusiastamente para lograr las metas del grupo.
Componentes del liderazgo:
Capacidad para usar el poder con eficacia y de un modo responsable.
Capacidad para comprender que los seres humanos tienen diferentes fuerzas de
motivacin en distintos momentos.
Capacidad para inspirar.
Capacidad para actuar de forma tal que desarrolle un ambiente que conduzca a
responder a las motivaciones y fomentarlas.
Teoras motivacionales
Abraham Maslow
En 1943 Maslow public su teora sobre la motivacin humana, en la cual sostiene que
las
necesidades son el motor del hombre. Con base en sus teoras, jerarquiz dichas
necesidades en
el siguiente orden de importancia:
1.
El primer motivo por el que el hombre acta son las exigencias psicolgicas a las que
llam necesidades bsicas o fisiolgicas, es decir, las relacionadas con la conservacin
de la vida: comer, dormir, sexo, etctera.
2.
Una vez que el hombre ha satisfecho dichas necesidades, tiene necesidad de
seguridad
para cubrir contingencias futuras de los que dependen de l.
3.
En tercer lugar el hombre tiene necesidad de relaciones sociales ( amor de y para los
dems). Aqu se colocan las necesidades sociales o de estima.
4.
En cuarto lugar el ser humano tiene necesidad de autoestima (de amor propio, tener
una buena imagen de s, aceptarse a s mismo).
5.
Por ltimo el ser humano requiere trascender en su vida, es decir, tiene necesidad de
autorrealizacin.
Chris Argyris

En su libro personality and organization, sostiene que el hombre ha sido educado en

occidente con criterios distintos de los que las organizaciones exigen. Hay, por lo tanto,
un desajuste en el comportamiento humano.
Frederick Herzberg
En 1965 F. Herzberg public sus investigaciones conocidas como Las motivaciones y
los
factores higinicos, en donde, adems de la teora dual sostiene que los factores
motivadores
dan satisfaccin cuando aparecen y no producen insatisfaccin cuando desaparecen.
Los factores higinicos, en cambio, no dan satisfaccin al presentarse, pero producen
insatisfaccin cuando desaparecen. Por esto yo los llamo saludables, cuando existen
solo dan
salud, pero esta no se aprecia hasta que se pierde.
David C. McClelland
Esta teora aparece en 1962, apoyndose en la de Max Weber, quien sostiene que el
desarrollo de los pases industrializados se deba a factores culturales, entre los cuales
destacaba la tica protestante. McClelland afirma que los factores que motivan al
hombre son grupales y culturales. Sostiene que hay tres tipos de factores: el de
realizacin, el de afiliacin y el de poder.
Douglas McGregor
Douglas McGregor es sin duda, otro de los grandes pilares de la teora moderna de la
administracin, por sus importantes estudios y conclusiones sobre el comportamiento
humano
dentro de las organizaciones.
De origen estadounidense y con formacin profesional como psiclogo industrial, se
desarroll
en la docencia y la investigacin. Realiz sus estudios en Harvard, donde ms tarde
fue profesor
de sicologa y de administracin industrial. Tambin ense en el MIT.
McGregor escribi diversas obras entre las que destacan, el aspecto humano de la
empresa,
el administrador profesional, y mando y motivacin. Una buena parte de su
pensamiento y
obra es fundamento de muchas tcnicas actuales de direccin.
Sus aportaciones a la administracin son sus filosofas de direccin, la cual se divide
en dos
partes, la primera se basa en la teora de Max Weber de los valores y las acciones y la
segunda
se basa en la pirmide de motivaciones de Maslow.
McGregor nos habla de la teora x la cual nos dice que la gerencia es responsable de
la
organizacin de los elementos de una empresa productiva, nos dice que debe haber
respeto por
las personas que laboran en la empresa, la gerencia debe motivar y apoyar a las
personas para

que tengan un mejor desarrollo.

McGregor adems nos habla de una teora y la cual nos habla de que los
supervisores de las
empresas crearan un ambiente propicio para que los empleados aporten todo a la
organizacin,
fomentarn la toma de decisiones y darn mas libertad de accin a los subordinados.
Strauss y Sayles
Ellos desarrollaron una tesis intermedia que denominaron z, basada en la escuela de
relaciones
humanas. McMurray, refrindose a esta teora la denomin, la autocracia
benevolente.
Esta teora nos dice que se deben elogiar los trabajos correctamente realizados, se
debe
mantener a los empleados de las razones de todas y cada una de las ordenes, se debe
estimular el ego de los subordinados, se debe establecer el espritu de ser una gran
familia, pagara buenos salario y centralizar la toma de decisiones.
Rensis Likert
Sus principales obras son, New patterns of managment, The human organization y
New
ways of managing conflicts. A partir de 1946 Likert, psiclogo norteamericano, realizo
una serie
de investigaciones para la universidad de Michigan, pretendiendo explicar el liderazgo.
Despus de varios estudios Likert concluy que los supervisores que se orientaban
hacia un
mayor inters por sus subordinados ms que por la tarea, eran superiores en
productividad.
Likert con ayuda de su esposa propusieron los siguientes factores para el estudio del
ambiente
en las organizaciones, flujo de comunicacin, prctica de toma de decisiones, inters
por las
personas, influencia en el departamento, excelencia tecnolgica y motivacin.
La autoridad es la facultad de que est investida una persona dentro de una
organizacin,
para dar rdenes y exigir que sean cumplidas por sus subordinados, para la realizacin
de
aquellas acciones que quien las dicta considera apropiadas para el logro de los
objetivos delgrupo.
LA MOTIVACION
La motivacin se define usualmente como el proceso por el cual la conducta es
energizada y dirigida. A pesar de su atraccin intuitiva, el concepto de motivacin
ha resultado problemtico. Una razn para ello es que la motivacin no es
observable directamente. Es un proceso intuitivo que puede ser inferido solo

observando la conducta de las personas, midiendo los cambios en sus maneras

de actuar, o pidindoles que describan sus necesidades y metas. Aunque existen
algunas necesidades fisiolgicas tales como el hambre y la sed- que pueden ser
estimuladas a travs de la privacin, la mayora de las necesidades humanas que
han sido propuestas no pueden ser fcilmente manipuladas de esta manera. El
hacer inferencia sobre los motivos para la conducta es difcil porque esta puede
servir a ms de un simple motivo, y el mismo mvil puede estar manifiesto en
diferentes clases de conducta. El suponer motivaciones a partir de los cambios en
la actuacin es riesgoso porque la actuacin depende de la habilidad y percepcin
de lapersona respecto a los requerimientos del puesto, as como de la motivacin.
A pesar de las dificultades para medir la motivacin, ha probado ser un concepto
extremadamente til para el anlisis de la conducta en las organizaciones .
Motivos significativos para la conducta en las organizaciones .
Para ayudar a la comprensin de la motivacin, el concepto de necesidades ha
sido de granutilidad . Excepto por algunas necesidades fisiolgicas, la mayora de
las necesidades son influidas por las experiencias previas de las personas.
Consecuentemente, la fuerza relativa de necesidades variadas difiere de persona
a personas, debido a la dificultad para medir la motivacin , los psiclogos no
estn totalmente de acuerdo sobre la identidad y la importancia de las
necesidades. Sin embargo, existe algn consenso de que las siguientes seis
necesidades son significativas y tiles para la comprensin de la motivacin en
organizaciones de trabajo :
1. Hacerlo mejor que los competidores.
2. Alcanzar o rebasar una meta difcil.
3. Hacer una contribucin nica.
4. Resolver un problema complejo.
5. Desempear una asignacin difcil exitosamente.
6. Desarrollar una mejor manera.
En el trabajo se pueden encontrar diferentes factores motivantes, los cuales la
mayora son implementados por la empresa para mejorar el desempeo de cada
empleado, Herzberg (citado por Flores, Estrada) menciona que algunos de "los
factores motivadores se relacionan: con el contenido del trabajo, con las
experiencias de logro, reconocimiento y responsabilidad de la persona".
Principalmente, se menciona que el tipo de trabajo influye como un factor de

motivacin, ya que, si el empleado se encuentra realizando un trabajo y/o

actividad que no sea de su agrado, puede responder de una manera aptica o
demostrando inconformidad mediante sus actividades. Tambin menciona que el
reconocimiento hacia el empleado por parte de la empresa, as como las
experiencias personales del xito y responsabilidad infundidas una parte por la
empresa y otra por el individuo, son factores motivacionales.