INDICE

PROBLEMTICA
RESUMEN
CONTENIDO
CASO
CONCLUSIONES
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
ANEXOS

PROBLEMTICA:

CONGA
Conga es una cabecera de cuenca, fuente de agua que permite la vida vegetal,
animal y humana en gran parte de la regin de Cajamarca en la sierra norte del
Per, o Andes del Norte. Es territorio alto andino que provee de agua a las
cuencas de la Amazona y del Pacfico. Contiene, en su estructura interna y
externa, aguas subterrneas, bofedales, humedales, manantiales y numerosas
lagunas que no solamente almacenan agua, sino que, por su funcin en el
ciclo

medioambiental, le otorgan a ste la temperatura del ecosistema

correspondiente.

Cambiar su estructura, removerla y reemplazarla por

estructuras de cemento, fierro, plstico y estancar las aguas en reservorios, es

atentar contra su propia naturaleza original. Es lo que pretende hacer la
minera Newmont-Yanacocha, con quince aos de desastrosa presencia en esa
regin.
La regin Cajamarca, con una poblacin que ya se acerca a los dos millones de
habitantes, tiene una riqueza natural que no solamente es minera, sino uno de
los ms variados ecosistemas del Per, con grandes campias para el
desarrollo de la agricultura, la ganadera, la actividad forestal. Sus cabeceras
de cuenca, a ms de 3500 m.s.n.m., constituyen fuentes de los orgenes de las
vertientes del Maran y de algunos de los ros que baan las costas de La
Libertad y Lambayeque.
En su insaciable explotacin del oro que abunda en Cajamarca, la NewmontYanacocha ha elaborado y presentando el denominado Proyecto Conga para
extraer el oro que se encuentra debajo de las lagunas ms extensas y
esenciales del cerro Conga, proyecto aprobado en el 2010 por el gobierno
neoliberal del presidente Alan Garca Prez (2006-2011).
La poblacin de Cajamarca, consciente del peligro que significara remover el
cerro y cubrir su

superficie y subsuelo de escombros, convirtindolos en

depsitos de relave y sustancias txicas, tomaron la decisin de organizarse

en un Frente de Defensa Ambiental que en el 2011 empez una lucha regional
con movilizaciones, mtines y una huelga indefinida exigiendo la anulacin de
la concesin a la transnacional minera, lo que supona, consecuentemente, la

anulacin del tramposo Estudio de Impacto Ambiental (AIE), sufragado por la

propia minera.

Claro que el presidente Ollanta Humala, sin respetar su

discurso electoral de la gran transformacin, defendi los intereses de la

minera con policas y soldados en las calles y campos de Cajamarca, juicios y
detenciones contra los dirigentes y bala para los manifestantes: la misma
concepcin del orden y de la democracia del Per republicano oficial y
oligrquico.
La huelga de fines del 2011, radicalizada con una Marcha Nacional en Defensa
del Agua y la Vida, oblig al gobierno del presidente Ollanta a suspender las
actividades de la minera en el cerro Conga, a la vez que, como una maniobra
que hoy echa agua, contrat a tres expertos extranjeros, dos de ellos
compatriotas de los Pizarro, los Almagro y los Hernando de Luque, mismos que
asesinaron a Atahualpa durante el inicio de la conquista del Per por Espaa,
para el denominado peritaje internacional del AIE, cuyos resultados han sido
alcanzados al gobierno en das pasados.
La burda maniobra del peritaje
Resulta que las ms de 200 pginas del peritaje internacional muy pocos han
podido leer, pues fue colgada en internet con una serie de trabas para su
impresin, incluso para leer el documento en la pantalla de la computadora,
segn lo vienen denunciando profesionales y analistas de indudable seriedad.
Por mi parte, enfrentando el mismo problema, he tenido que leer los anlisis
realizados hasta hoy en peridicos y en internet. Todos ellos nos presentan la
figura de una aval al AEI con el agregado de nuevas recomendaciones para la
viabilidad del proyecto de la minera, lo que ya estaba escrito en la misma
convocatoria al peritaje internacional, que parta de la premisa de producir
recomendaciones para operar el proyecto sin daar el medio ambiente,
generar ms agua en los reservorios e invertir en obras de desarrollo en la
regin Cajamarca. Pero el reciente discurso del presidente Humala (viernes 20
de abril 2012), que resume su posicin a partir del peritaje entregado a su
despacho, nos instruye mejor sobre el contenido de ese documento.
Ese peritaje internacional no agregara nada nuevo y no tena ninguna misin
diferente a los intereses de la empresa y sus aclitos en el Per. Su objetivo
fundamental era crear falsas expectativas y condiciones para que la poblacin

se convenciera de las bondades que traera el proyecto a Cajamarca y al

Per.
Desde que empez el peritaje, la empresa Newmont-Yanacocha despleg una
agresiva campaa de propaganda en radio, televisin y peridicos, difundiendo
en millonarios encartes todo tipo de promesas para Cajamarca.
Los periodistas encargados de los programas de radio y TV, especialmente las
estrellas de dichos programas, no se cansaron de loar el proyecto e insultar a
los dirigentes del FEDAC y de los dems frentes de lucha. El gobierno trat de
amedrentar al presidente de la regin Cajamarca Gregorio Santos con juicios y
control de su administracin, proceso en el cual ha jugado su papel el Tribunal
Constitucional que declar inconstitucional el acuerdo del gobierno regional de
Cajamarca que declaraba inviable el proyecto Conga y la intangibilidad de la
cabecera de cuenca Conga.
El presidente Humala, con el documento del peritaje, dio un mensaje con un
discurso realmente demaggico al decir que, ahora s, todo est resuelto y se
abre el dilogo para que el proyecto siga adelante. Entre las condiciones ms
duras que establece es, al parecer, la no conversin de dos de las lagunas en
depsitos de basura minera, pero manteniendo la construccin de los
reservorios de agua garantizando un mayor volumen para el uso humano y de
la agricultura, sin decir de dnde saldr el agua para llenar esos depsitos. El
presidente peruano actual, pues, sigue impertrrito en su opcin del oro antes
que el agua, aunque diga lo contrario.
Pero la lucha contina
La maniobra del peritaje no ha cumplido su objetivo de convencer a los
dirigentes y al pueblo de Cajamarca para que stos den su visto bueno al
proyecto minero de Conga.
Por el lado de la prensa de la derecha, que copa el 99% de los medios de
comunicacin, hay una articulada campaa para predicar que se ha abierto
una nueva posibilidad de dilogo para el consenso basado en los resultados del
peritaje. Ya no debe haber lugar para la intransigencia, dicen, pues el peritaje
resuelve las deficiencias del AIE cuestionado.

Uno de los comentaristas ms reaccionarios del Per, Jaime de Althaus,

fantico defensor del modelo neoliberal desde el no menos reaccionario diario
El Comercio de Lima y su Canal abierto N (8), acaba de decir que los que
siguen oponindose al proyecto Conga no saben leer, no entienden el texto
de los peritos extranjeros, quienes, como se sabe, volaron lo ms rpido
posible a Europa llevndose un buen botn extrado del presupuesto nacional
por producir casi una clonacin del AIE. Este aprendiz de brujo sigue afirmando
que en el Per se ha producido una revolucin capitalista, afirmacin que, en
el mejor de los casos, no merece ni el desprecio.
Un paso importante de la lucha en defensa de la cabecera de cuenca Conga es
la unidad que se est buscando consolidar en Cajamarca para esta nueva
etapa de la lucha, ante las maniobras del gobierno y de la minera para dividir
al pueblo y a sus dirigentes.

Esta unidad ha permitido hacerle llegar al

gobierno un plazo adecuado para que declare la inviabilidad del proyecto

Conga y, al mismo tiempo, programar la huelga del pueblo de Cajamarca desde
el 31 de mayo del ao en curso.
La perspectiva para el pueblo es la lucha. La del gobierno, por lo que acaba de
sealar el presidente Humala, es de defensa del proyecto minero. Un dilogo
que se plantea para discutir las condiciones de la viabilidad del proyecto no
tiene sentido, pues la cuestin fundamental, central, del conflicto, es la
intangibilidad de la cabecera de cuenca. Ms agua disponible para el uso
humano y para actividades econmicas no depende de reservorios, si no del
encausamiento sostenible de la riqueza acufera existente.
Para la minera Newmont-Yanacocha y las dems transnacionales la viabilidad
del proyecto Conga es la luz verde para depredar todas las cabeceras de
cuenca en el Per.
Para el pueblo peruano y los intereses nacionales el triunfo del pueblo de
Cajamarca ser el de todos los que defendemos nuestros recursos naturales,
nuestra dignidad y todas las cabeceras de cuenca.

RESUMEN:

CONTENIDO

1. QU ES EL CAMBIO?
Si no fuera por el cambio, el trabajo de un gerente sera relativamente
fcil. La planificacin se simplificar porque el maana no sera muy
diferente del hoy. La cuestin del diseo organizacional efectivo tambin
quedara resuelta ya que el entorno estara libre de incertidumbres y no
habra necesidad de hacer adaptaciones. De manera similar, la toma de
decisiones se reducira espectacularmente porque el resultado de cada
alternativa podra predecirse con exactitud casi absoluta. Se simplificara
verdaderamente la tarea del gerente si, por ejemplo, los competidores
no introdujeran nuevos productos o servicios, si los clientes no exigieran
productos nuevos y mejores, si los reglamentes gubernamentales nunca
fuesen modificados o si las necesidades de los empleados no cambiaran.
No obstante, las cosas no son as. El cambio es una realidad en las
organizaciones. Administrar el cambio es parte integral de la funcin de
cada gerente. En este captulo, nos enfocaremos a los problemas clave
relacionados con la administracin del cambio.
2. EL GERENTE COMO AGENTE DE CAMBIO.
Los cambios dentro de una organizacin necesitan un catalizador. Las
personas que actan como catalizadores y asumen la responsabilidad de
administrar el proceso de cambio son llamados agente de cambio.

Cualquier gerente puede ser un agente del cambio. Al revisar la

informacin sobre el cambio, asumimos que se inicia y realiza por un
gerente dentro de la organizacin.
No obstante, el agente del cambio podra no ser un gerente: por
ejemplo, un especialista staff interno o un externo cuya experiencia est
en la implementacin del cambio. Para cambios importantes en todo el
sistema, la gerencia interna con frecuencia contrata consultores
externos que proporcionen asistencias y asesora. Ya que son externos,
pueden ofrecer una perspectiva objetiva que el personal interno
generalmente no tiene. Sin embargo, los consultores externos casi
siempre estn en desventaja porque tienen una comprensin
insuficiente de la historia de la organizacin, su cultura, procedimientos
de operacin y su gente. Los consultores externos con frecuencia
tienden a iniciar cambios ms sustanciales que el personal interno (lo
cual puede ser un beneficio o una desventaja) porque no tienen que vivir
con las repercusiones una vez que el cambio ha sido puesto en prctica.
En contraste, los gerentes internos que actan como agentes del cambio
pueden ser ms razonables (y posiblemente demasiado cautelosos)
porque ellos deben vivir con las consecuencias de sus actos.
3. CAMBIO ORGANIZACIONAL:
Como agentes de cambio, los administradores deben estar motivados
para iniciar el cambio porque ellos son los interesados en mejorar la
efectividad de su organizacin. No obstante, el cambio puede significar
una amenaza para los administradores, como puede serlo para personal
que no ocupa puestos administrativos. Las organizaciones y el personal
que trabaja en ellas pueden producir una inercia que los impulsa a
resistir cualquier cambio, a pesar de que el mismo podra beneficiarlos.
En esta seccin queremos ver porque las personas de una organizacin
se resisten al cambio y que puede hacerse para vencer esta resistencia.

Desarrollo de la organizacin:
Muchas organizaciones de negocios fueron fundadas en la primera
mitad del siglo XX. Disfrutaron un periodo de estabilidad relativa en el
ambiente en el que operaban. Aunque las organizaciones tenan que
responder a algunas influencias ambientales, en su mayor parte el
orden econmico y social fue relativamente estable hasta la dcada
de 1980.
El mundo de los negocios comenz a cambiar en la dcada de 1980.
Entre las fuerzas responsables por el cambio estaban la adopcin y
difusin de las computadoras en la vida laboral, la diversidad cultural
cambiante de la fuerza laboral, el surgimiento de tecnologas de
comunicacin avanzadas, la globalizacin de los negocios y la
redistribucin del poder econmico.

Lo que no es igual ahora que hace 30 aos es 1) la mayor fuerza de

las presiones ambientales que provocan el cambio, 2) la velocidad
con que debe ocurrir el cambio, 3) la aceptacin de que la
sensibilidad al cambio es un proceso organizacional continuo y 4) la
omnipresencia de las organizaciones afectadas y atrapadas por las
condiciones ambientales cambiantes.
Los psiclogos I/O pueden reconocer ahora en forma plena la
necesidad a gran escala de entender el cambio organizacional.
Church, Waclawski y Berr(2002) sealaron que las estrategias de
cambio organizacional actuales ahora estn ms arraigadas en
estrategia de negocios, indicadores financieros, tendencias globales e
investigacin de los clientes que en intervenciones
de una
naturaleza puramente psicolgica.
Una de las formas ms radicales y tumultuosas en que puede
cambiar una organizacin en respuesta a las presiones econmicas
se llama reorganizacin o recorte de personal.
Reorganizacin es un proceso por el que una organizacin reconfigura
su estructura y procesos para lograr una mayor eficiencia (puede
implicar recorte de personal o no). Y recorte de personal es el
proceso por el cual una organizacin reduce su nmero de empleados
para lograr una mayor eficiencia general.

4. POR QUE ES NECESARIO UN CAMBIO PLANEADO?

El cambio planeado ha sido definido como El diseo premeditado y el
establecimiento de una innovacin estructural, un nuevo plan de accin
o nuevas metas, o un cambio de filosofa de operacin, clima o estilo.
Todas las organizaciones realizan adaptaciones estructurales menores
como reaccin a los cambios en sus entornos de accin directa y accin
indirecta. Se revisa un forma de ventas para eliminar la confusin del
cliente, digamos o el departamento de recursos humanos puede
elaborar un programa de capacitacin sobre los programas de seguridad
ordenados por la OSHA (Organizacin de Capacitacin y Seguridad) Lo
que distingue los cambios planeados de estos cambios reactivos es su
alcance y magnitud. El cambio planeado aspira a preparar la
organizacin total, o a la mayor parte de ella, a adaptarse a los cambios
significativos en las metas y en la direccin de la organizacin.
Entonces dada una desorganizacin potencial Por qu las
organizaciones emprenden un programa de cambio planeado Hay al
menos tres razones:
4.1.

Los
cambios
del
medio
ambiente
sobrevivencia de la organizacin.

amenazan

la

4.2.

4.3.

Como en cualquier sistema, las organizaciones necesitan y deben

interactuar con sus entornos externos. Si una organizacin pierde
contacto con su entorno, se podra encontrar ofreciendo productos
o servicios a poca gente que quiera comprarlos, mientras que
competidores ms agiles ganan su segmento en el mercado.
Los cambios del entorno ofrecen nuevas oportunidades
para prosperar.
Un cambio en el entorno puede representar ya sea un problema o
una oportunidad, dependiendo de la perspectiva de cada quien.
En realidad, el encontrar las oportunidades es el sello de buena
calidad del empresario emprendedor de xito tiene mucho que
ver con el xito continuo de organizaciones establecidas.
La estructura de la organizacin est retrasando su
adaptacin a los cambios del entorno.
Esta es la fuerza impulsadora detrs de muchos cambios
planeados hoy en da a medida que las organizaciones luchan
para responder a un entorno complejo y cambiante. Algunas de
las empresas ms grandes, ms exitosas y prestigiadas son
vctimas de su propio xito. Con el paso de los aos han
construido
estructuras
organizacionales
muy
estables,
burocrticas y grandes que son muy eficientes para alcanzar
determinadas metas en un ambiente especfico. Si bien, la toma
de decisiones es metdica, incluso lenta y las nuevas ideas y
ventajas competitivas tienden a quedar paralizadas por la rutina
organizacional.

5. ESTRATEGIAS DE CAMBIO:
Existen tres clases de estrategias de cambio:
5.1. Cambio evolutivo: cuando el cambio de una accin hacia otra
que la sustituye es mnimo y est dentro de los lmites de las
expectativas y de las conveniencias del statu quo. Generalmente
el cambio evolutivo es lento, moderado y no trasciende las
expectativas de aquellos que estn involucrados en el o que son
afectados por el. Hay una tendencia a repetir y reforzar las
soluciones que se demuestran slidas y eficientes y abandonar las
soluciones dbiles y deficientes
5.2. Cambio revolucionario: cuando el cambio de una accin hacia
otra que la sustituye contradice o destruye las conveniencias del
statu quo. Generalmente, el cambio revolucionario es rpido,
intenso, brutal, sobrepasa y rechaza las antiguas expectativas e
introduce expectativas nuevas. Dado que los cambios evolutivos
se presentan de modo gradual, no provocan gran entusiasmo o
fuerte resistencia. No acontece lo mismo con los cambios
revolucionarios, que son sbitos o causan gran impacto
5.3. Desarrollo sistematico: es diferente a los dos tipos de cambio
citados. En el desarrollo sistematico, los responsables del cambio

disean modelos explicitos de lo que la organizacin debera ser

en comparacin con lo que es, mientras aquellos cuyas acciones
sern afectadas por el desarrollo sistematico, estudian, evalan y
critican el modelo de cambio para recomendar modificaciones,
basadas en su propio discernimiento y comprensin. De esa
manera afirman los autores, que a la dinmica de cambio se le
aaden dimensiones adicionales de comportamiento y de
experiencias humanos, lo que no ocurre con los dos tipos de
cambio antes citados. Las tensiones intelectuales y emocionales
creadas entre los responsables de la planeacin e implementacin
estimulan el cambio.
Esas tensiones se basan en la comprensin, el discernimiento, el
compromiso y la conviccin sobre lo adecuado del cambio, de lo
que es y lo que debera ser. Asi, los cambios resultantes generan
apoyo y no resistencias o resentimientos.
Estos tres tipos de estrategias de cambio pueden ser observados
en la conducta de las organizaciones, sea en su forma pura o en
un numero casi infinito de combinaciones. Los autores se
preocupan por la ultima de las estrategias mencionadas, el
desarrollo sistematico, que se estudiara mas adelante.
6. UN MODELO DEL PROCESO DE CAMBIO
Aunque las organizaciones se ven acosadas por muchas fuerzas que
exigen cambios, es importante admitir que tambin otros factores
actan para mantenerla en un estado de equilibrio.
6.1.

Anlisis del campo de fuerzas

Todo comportamiento es resultado de un equilibrio entre las
fuerzas de impulso y de la restriccin. Las primeras ejercen
presin en una direccin y de las segundas en la direccin
opuesta, el desempeo resultante es una conciliacin de ambos
grupos de fuerzas antagnicas. Un incremento en las fuerzas
impulsadoras podra aumentar el desempeo, pero tambin
podra intensificar las fuerzas de restriccin.
La tendencia natural de casi toso nosotros, si queremos un
cambio, consiste en ejercer presin. Sin embargo, la tendencia
igualmente natural del que la recibe es reaccionar contra la
presin. Las fuerzas impulsadoras activan sus propias fuerzas de
restriccin. Por lo tanto, disminuir estas ultimases normalmente
un medio ms eficaz de alentar el cambio de intensificar las
fuerzas impulsadoras. En el ejemplo de la productividad, el
administrador tendra mayores probabilidades de obtener
resultados al identificar los cuellos de botella burocrticas y
eliminarlos.

6.2.

Los programas del cambio planeado tienen por ejemplo eliminar o

debilitar las fuerzas de restriccin y crear o fortalecer las fuerzas
impulsadoras que existen en las organizaciones.
Fuentes de resistencia
Las fuerzas restrictivas que permiten una organizacin estable,
son de especial inters, puesto que representan fuentes
potenciales de resistencia al cambio planeado. Si los
administradores pueden cambiar estas
fuerzas o dirigir sus
intereses fundamentales, tienen una mejor oportunidad de
efectuar cualquier cambio planeado. Por comodidad agruparemos
estas fuentes de resistencia en tres clases generales:
6.2.1.Cultura organizacional
Es el conjunto de principios importantes, como normas,
valores, actividades y creencias que comparten los
integrantes organizacionales. Esta tal vez es la mas
importante en la formacin y mantenimiento de la
identidad de la organizacin. La cultura organizacional se
refiere a los acuerdos importantes que los integrantes
comparten, tales
como normas, valores actitudes y
creencias.
Como regla general, los empleadores permanecen en una
organizacin n debido a que el trabajo los ayuda a
satisfacer sus metas en la vida y tambin porque sus
personalidades, actitudes y creencias, concuerdan dentro
de la cultura organizacional. En realidad, muchos
empleados se identifican con su organizacin y toman sus
utilidades y prdidas como personales. Como resultado, se
pueden sentir amenazados por los esfuerzos para cambiar
radicalmente la cultura de la organizacin y la forma en
que hacemos las cosas.
6.2.2.Intereses personales
Si bien los empleados pueden y se identifican con sus
organizaciones, su inters fundamental es para si mismos.
A cambio de hacer un buen trabajo espera un pago
adecuado, condiciones del trabajo condiciones de trabajo
satisfactorio, seguridad en el trabajo, y cierto grado de
aprecio, poder y prestigio. En el mejor de los casos, los
empleados
pueden
hacer
frente
a
un
periodo
potencialmente incomodo de adaptacin en la medida en
que se establecen en una nueva organizacin o en un
trabajo rediseado. En el peor de los casos, pueden perder
su trabajo. Estos temores, junto con la incertidumbre acerca
de la seguridad fundamental en su trabajo, crea barreras
poderosas ante el cambio, en especial si los empleados que

compartan los mismos miedos e intereses personales se

unen.
6.2.3.Percepciones
de
metas
organizacionales
y
estrategias
Las metas y estrategias son muy poderosas para organizar
y coordinar los esfuerzos de cualquier organizacin. En
realidad la declaracin es una misin, que puede guiar las
acciones en ausencia de polticas y procedimientos
formales. Sin embargo esta fuerza estabilizadora poderosa
puede hacer difcil el cambio. A veces los empleados no
entienden la necesidad de una nueva meta porque no
tienen
la
misma
informacin
que
tienen
sus
administradores. O pueden aorar los buenos das
pasados. Si bien, en otros casos, los empleados pueden
resistirse al cambio porque detectan informacin que sus
administradores no tienen.
7. EL PROCESO DE CAMBIO
Lewin estudio as mismo el proceso de lograr un cambio eficaz. Observo que
los individuos se enfrentan con dos grandes obstculos para conseguirlo. En
primer lugar, no estn dispuestos (o no pueden) modificar las actitudes y
conductas arraigadas desde mucho tiempo atrs.
En el segundo gran obstculo es que el cambio suele durar poco tiempo.
Tras un breve periodo de intentar hacer las cosas en forma diferente los
individuos a menudo vuelven a sus patrones tradicionales de conducta.
Para superar los obstculos de ese tipo: Lewin elaboro tres pasos para
proceso de cambio:
7.1. Descongelar: Es hacer tan ostensible la necesidad del cambio,
que el individuo, grupo o empresa la vean fcilmente y la acepten.
7.2. Crear un nuevo patrn: El cambio implica designar un agente
de cambio preparado, quien dirigir a los individuos, grupos o a la
organizacin en su totalidad a travs del proceso.
7.3. Recongelar: Significa poner en su lugar el nuevo patrn
conductual por medio de los mecanismos de soporte o
reforzamientos, de manera que se convirtiera en la norma
vigente.
8. FUERZAS DEL CAMBIO
En el captulo 3, sealamos que existen fuerzas internas y externas que
restringen a los gerentes. Estas mismas fuerzas tambin producen la
necesidad del cambio. Veamos brevemente los factores que pueden crear la
necesidad del cambio.
8.1.

Fuerzas externas

Las fuerzas externas que crean la necesidad del cambio provienen

de diversas fuentes. En aos recientes, el mercado ha afectado
empresas como Hallmark, ya que la competencia de American
Greetings y Gibson intensificaron la batalla por el mercado de
consumo de tarjetas de felicitacin. Estas compaas tienen una
adaptacin constante a los deseos cambiantes del consumidor
conforme desarrollan nuevas lneas de tarjetas y mejoran sus
estrategias
de
mercado.
Las
leyes
y
reglamentos
gubernamentales son un estmulo frecuente para el cambio. Por
ejemplo, la aprobacin de la ley para Estadounidenses con
Discapacidades (ADA, por sus siglas en ingls) exigieron que miles
de organizaciones (comerciales y no lucrativas) cambiaran sus
servicios sanitarios, agregaran rampas de acceso, ampliaran las
puertas de acceso y tomaran otras medidas para facilitar el
acceso de personas con discapacidades a sus instalaciones. De
igual manera, cualquier legislacin nacional relativa al cuidado
para la salud que fuese aprobada por el Congreso estadounidense,
sin duda producir cambios en las polticas de administracin de
recursos humanos.
Como seala nuestro Dilema de un gerente inicial, la tecnologa
tambin establece la necesidad del cambio. Por ejemplo,
desarrollos recientes en el complejo y extremadamente costoso
equipo de diagnstico han creado importantes economas de
escala para hospitales y centros mdicos. La tecnologa de lneas
de ensamble en otras industrias est sufriendo cambios
espectaculares conforme las organizaciones reemplazan la mano
de obra humana con sistemas automatizados. La fluctuacin en
los mercados laborales obliga a los gerentes a cambiar.
Por ejemplo, la constante demanda de tcnicos y especialistas en
el cuidado para la salud ha dado como resultado que las empresas
que necesitan ese tipo de personal hayan tenido que cambiar sus
actividades de recursos humanos para atraer y retener a
empleados calificados en esas reas de gran demanda.
Los cambios econmicos, por supuesto, afectan a casi todas las
organizaciones. Por ejemplo, las presiones por la recesin obligan
a las organizaciones a ser ms eficientes en costos. Tambin, a
principios de la dcada de los noventa, la reduccin en las tasas
de inters estimul una demanda sin precedente de los servicios
de corredores de hipotecas y otros servicios financieros.
8.2.

Fuerzas Internas
Adems de las fuerzas externas antes descritas, las fuerzas
internas tambin pueden estimular la necesidad del cambio. Estas
fuerzas internas tienden a originarse bsicamente de las

operaciones internas de la organizacin por el impacto de los

cambios externos.
Cuando la gerencia cambia o modifica la definicin de su
estrategia, con frecuencia introduce muchos cambios. Por
ejemplo, Harley Davidson, el nico fabricante de motocicletas
estadounidense, se vio obligado a poner en prctica un cambio
radical en su estrategia para poder sobrevivir, hizo muchos
cambios en la produccin, como el uso de procesos estrictos de
control de calidad del producto y moderniz sus instalaciones
radicalmente. Adems, la fuerza de trabajo de una organizacin
pocas veces es esttica. Su composicin cambia en trminos de
edad, educacin, sexo, etctera. En una organizacin estable con
un creciente nmero de ejecutivos de mayor edad podra existir la
necesidad de reestructurar puestos con el fin de retener a
gerentes ms jvenes y ambiciosos que ocupan los puestos ms
bajos. El sistema de compensacin y beneficios tal vez tambin
tendra que ser adaptado para reflejar las necesidades de una
fuerza de trabajo ms madura. La introduccin de un nuevo
equipo representa otra fuerza interna para el cambio. Es probable
que los empleados vean sus puestos rediseados, que tengan la
necesidad de tomar entrenamiento para operar el nuevo equipo, o
que tengan que establecer nuevos patrones de interaccin dentro
de su grupo de trabajo. Las actitudes de los empleados como una
creciente insatisfaccin en el empleo pueden llevar a un
incremento del ausentismo, mayor nmero de renuncias
voluntarias y hasta huelgas laborales. Tales acontecimientos, a su
vez, frecuentemente llevarn a cambios en las polticas y
prcticas administrativas.
9. DOS PUNTOS DE VISTA DIFERENTES SOBRE EL PROCESO DE CAMBIO
Podemos utilizar dos metforas muy diferentes para describir el proceso de
cambio. Imaginemos la organizacin como un enorme buque que cruza un
mar tranquilo. El capitn de la nave y su tripulacin saben exactamente a
dnde se dirigen porque han realizado el recorrido en muchas ocasiones. El
cambio viene en la forma de una tormenta ocasional, una distraccin breve
en un viaje que de otra manera hubiera sido tranquilo y previsible. En la
otra metfora, la organizacin se contempla como una pequea balsa que
navega en las aguas turbulentas de un ro con rpidos constantes que
producen espuma. A bordo de la balsa hay una media docena de personas
que nunca han trabajado juntas y que no estn familiarizadas con el ro, que
estn inseguros de su destino eventual y como si las cosas no fueran lo
bastante malas, que viajan en la oscuridad de la noche. En la metfora de
las aguas turbulentas el cambio es una etapa natural y la administracin del
cambio es un proceso continuo.

Estas dos metforas presentan puntos de vista muy diferentes de la

comprensin del cambio y cmo responder al mismo. Examinemos con
detenimiento cada una de ellas.
10.

TCNICAS PARA ADMINISTRAR EL CAMBIO

Qu puede cambiar un agente? Las opciones de un gerente esencialmente

caen en una de tres categoras: estructura, tecnologa o personas. Cambiar
la estructura comprende cualquier alteracin en las relaciones de autoridad,
mecanismos de coordinacin, grado de centralizacin, rediseo de puestos
o variables estructurales similares. Cambiar la tecnologa comprende
modificaciones en la forma como el trabajo se desempea o los mtodos y
equipo utilizados. Cambiar a las personas se refiere a cambios en actitudes,
expectativas, percepciones o comportamiento de los empleados.
10.1. Cambiar la estructura
Los gerentes fueron descritos como los que tienen la
responsabilidad de actividades como escoger el diseo formal de
la organizacin, la asignacin de autoridad y determinar el grado
de descentralizacin que prevalecera. Una vez que estas
decisiones estructurales se han tomado, sin embargo, no se
establecen en concreto. Las condiciones cambiantes exigen
modificaciones en la estructura. Como resultado de ello, el
gerente, en su papel de agente del cambio, podra necesitar
modificar la estructura.
Qu opciones tiene el gerente para cambiar la estructura? En
esencia, las mismas que presentamos en nuestros anlisis de la
estructura y el diseo. Unos cuantos ejemplos harn ms claras
estas opciones.
La estructura de una organizacin se define en trminos de su
grado de complejidad, formalizacin y centralizacin. Los gerentes
pueden alterar uno o ms de estos componentes estructurales.
Por ejemplo, las responsabilidades departamentales pueden
combinarse, eliminar capas verticales y crear intervalos de control
ms amplios para hacer la organizacin ms plana y menos
burocrtica. O podrn implementarse ms reglas y procedimientos
para incrementar la estandarizacin. Un incremento en la
descentralizacin puede utilizarse para acelerar el proceso de
toma de decisiones. Por ejemplo, la alta gerencia de AT&T elimin
una cuarta parte de la nmina de la compaa, cort varios
niveles de jerarqua, hizo ms amplios los campos de accin y
descentraliz el proceso de toma de decisiones al integrar nuevas
unidades operativas. Muchos esfuerzos de reduccin del tamao
de una organizacin incluyen cambios en la estructura.
Otra opcin sera la de introducir cambios importantes en el
diseo estructural actual. Esto podra implicar el cambio de una

estructura funcional a una de producto o la creacin de un diseo

de matriz. Polaroid Corporation, por ejemplo, ha sustituido su
estructura tradicional funcional con un nuevo diseo que
distribuye el trabajo alrededor de equipos interfuncionales. Semco
S/A, una empresa brasilea que se especializa en la fabricacin de
equipo de servicio martimo y para alimentos, puso en prctica un
cambio todava ms radical en su diseo estructural. Ahora, en las
plantas de manufactura de la compaa, algunos son empleados
de Semco de tiempo completo, algunos trabajan para Semco de
medio tiempo, algunos son independientes y proporcionan a
Semco componentes o servicios, otros trabajan de manera
independiente y bajo contrato con empresas externas y algunos
trabajan los unos para los otros. Los empleados presentan
propuestas para obtener contratos para hacer una tarea. Cul es
el beneficio para la compaa? Puede responder de manera ms
eficiente y efectiva a cambios rpidos e inciertos en el mercado.
El beneficio para los empleados: muchos evitan ser despedidos y
ahora, al ser en esencia empresarios privados, tienen la
oportunidad de obtener una cantidad de dinero muy superior.
10.2. Cambiar la tecnologa
Los gerentes tambin pueden cambiar la tecnologa empleada
para convertir insumos en productos terminados. La mayor parte
de los primeros estudios sobre la administracin se ocuparon de
los esfuerzos dirigidos al cambio tecnolgico. Si lo recuerda, la
administracin cientfica buscaba poner en prctica cambios que
incrementaran la eficiencia de la produccin basados en estudios
de tiempos y movimientos. Actualmente, los principales cambios
tecnolgicos normalmente comprenden la introduccin de nuevo
equipo, herramientas o mtodos, la automatizacin o
computarizacin.
Los factores de competencia o innovaciones en una industria con
frecuencia requieren que la gerencia introduzca equipo,
herramientas, o mtodos de operacin nuevos. Por ejemplo,
compaas de productos de aluminio estadounidenses como Alcoa
y Reynolds han modernizado sus plantas en aos recientes para
poder competir con efectividad con los fabricantes extranjeros. Se
ha instalado mejor equipo para el manejo de productos, mejores
hornos de fundicin y prensas para reducir el costo de fabricacin
del aluminio. Hasta el ejrcito estadounidense est introduciendo
tecnologa de vanguardia en sus operaciones incluyendo
adelantos como un dispositivo de entrenamiento para el combate
de tercera dimensin y capacidad de correo electrnico entre las
tropas en el campo de batalla.
La automatizacin es un cambio tecnolgico que reemplaza a las
personas por mquinas. Se inici con la Revolucin Industrial y

contina siendo una opcin para la gerencia. La automatizacin se

ha introducido (y en ocasiones resistido) en organizaciones como
el Servicio Postal estadounidense, donde los clasificados de
correspondencia automticos se utilizan para distribuir el correo, o
en las lneas de ensamble automotrices en las que mquinas
autmatas hacen algunas tareas que antes desempeaban
obreros.
Tal vez el cambio tecnolgico ms visible en aos recientes se ha
generado mediante el esfuerzo de la gerencia por extender el uso
de la computacin. La mayor parte de las organizaciones ahora
cuentan con complejos sistemas de informacin. Por ejemplo, las
tiendas de alimentos y muchos otros comercios al menudeo
utilizan lectores (escneres) enlazados a computadoras que
proporcionan informacin de inventarios instantnea. Y ahora es
raro encontrar una oficina que no est computarizada.
10.3. Cambiar a la gente
Desde la dcada de los sesenta, los investigadores acadmicos y
los gerentes en ejercicio tienen cada vez ms inters en ayudar a
los individuos y a los grupos dentro de sus organizaciones para
que trabajen unidos con mayor efectividad. El trmino desarrollo
organizacional (DO), aunque en ocasiones se refiere a todo tipo de
cambios, en esencia hace nfasis en tcnicas o programas para
cambiar a las personas y la naturaleza y calidad de las relaciones
interpersonales de trabajo. El elemento comn de estas tcnicas
es que cada una busca producir cambios en o alrededor de los
recursos humanos de la organizacin.
El entrenamiento en sensibilidad es un mtodo para cambiar el
comportamiento mediante una interaccin no estructurada de
grupo. El grupo est formado por un profesional en las ciencias del
comportamiento y una serie de participantes. No existe una
agenda especfica. El profesional, quien no debe fungir como lder
del grupo, se concreta en crear la oportunidad para que los
participantes expresen sus ideas y sentimientos. La discusin es
libre y abierta. Los participantes pueden sacar a colacin el tema
de su preferencia. Lo que se produce es una discusin que hace
nfasis en los participantes en lo individual y sus procesos
interactivos.
La evidencia de investigaciones sobre la efectividad del
entrenamiento en sensibilidad como una tcnica de cambio
muestra resultados mixtos. El lado positivo, es que parece
estimular una mejora a corto plazo en habilidades de
comunicacin mejora la exactitud perceptual e incrementa la
disposicin de una persona a hacer uso de la participacin. No
obstante, el impacto de estos cambios en el desempeo en el

trabajo no lleva a conclusiones definitivas, y la tcnica no es

inmune a ciertos riesgos psicolgicos.
Las encuestas de retroalimentacin son una tcnica para evaluar
las actitudes de los miembros de la organizacin, identificado
discrepancias en esas actitudes y percepciones, y resolviendo las
diferencias al comunicar la informacin de las encuestas a grupos
de retroalimentacin. Por lo general, todos los miembros de la
organizacin o unidad contestan un cuestionario. Se solicita a los
integrantes que den sus percepciones y actitudes sobre una
amplia variedad de temas como prctica en la toma de
decisiones, efectividad de la comunicacin, coordinacin entre
unidades y satisfaccin con la organizacin, el trabajo,
compaeros, gerente inmediato. La informacin de los
cuestionarios se tabula y distribuye a los empleados interesados y
la informacin obtenida se convierte en un catalizador para
identificar problemas y aclarar cuestiones que pudieran estar
creando dificultades para el personal.
En la consultora de procesos un consultor externo ayuda al
gerente a percibir, comprender y actuar en eventos en proceso
con los cuales l o ella deben enfrentarse. Podran comprender,
por ejemplo, flujo del trabajo, relaciones informales entre los
miembros de la unidad y los canales de comunicacin formales. El
consultor proporciona al gerente una percepcin de lo que ocurre
dentro de la organizacin. El consultor no est all para resolver
los problemas del gerente. Ms bien el consulto acta como un
gua para ayudar al gerente a diagnosticar qu procesos
interpersonales necesitan mejorarse. Si el gerente, con la ayuda
del consultor, no puede resolver el problema, el consultor ayudar
al gerente a localizar a un experto que tenga los conocimientos
apropiados.
En la integracin de equipos los miembros del equipo de trabajo
interactan para determinar cmo cada miembro piensa y trabaja.
Por medio de una gran interaccin, los miembros del equipo
aprenden a desarrollar una mayor confianza y apertura. Las
actividades que podran incluirse en un programa de integracin
de equipos comprenden el establecimiento de metas en grupo,
desarrollo de relaciones interpersonales positivas entre los
integrantes, anlisis de papeles para aclarar la participacin y
responsabilidad de cada miembro y anlisis de proceso del
equipo. Este proceso se ha vuelto importante en especial en
organizaciones que se han transformado hacia una estructura
basada en equipos.
El intento por cambiar las actitudes, estereotipos y percepciones
que los miembros del grupo tienen de cada uno se llama
desarrollo intergrupal. Por ejemplo, si dos grupos tienen una

historia de relaciones de trabajo tensas, pueden reunirse por

separado para elaborar listas de las percepciones sobre ellos
mismos, sobre el otro grupo y cmo creen que el otro grupo los
percibe a ellos. A continuacin, los grupos comparten sus listas y
se analizan similitudes y diferencias. Las diferencias se establecen
con claridad, los grupos buscan las causas de las diferencias y se
hacen esfuerzos por desarrollar soluciones que mejoren las
relaciones entre los grupos.
11.

COCH Y FRECH: RESISTENCIA AL CAMBIO

Uno de los ms famosos sobre el cambio organizacional se realiz a finales

de la dcada de los cuarenta en una planta de la Harwood Manufacturing
Company, empresa que fabricaba pijamas. La planta contaba con 500
empleados y tenia un largo historial de disturbios laborales que se
presentaban cada vez que se hacan cambios en los procesos de trabajo.
Aun cuando los cambios casi siempre eran menores, por ejemplo que se
pidiera a los dobladores de camisas que tambin doblasen los pantalones
de los pijamas, provocaban protestas de los empleados. Se quejaban
abiertamente y se negaban al cambio. La produccin se reduca y se
incrementaban las quejas, el ausentismo y la rotacin de personal.
La forma en que la administracin de Horwood realizaba estos cambios era
con medidas autocriticas. La administracin
tomaba la decisin y
convocada a una reunin para enunciar los cambios, mismos que surtan
efecto de inmediato. Como ya mencionamos, los empleados se rebelaban.
Ante esta situacin, los ejecutivos de Harwood llamaron a un consultor
externo para que actuase como agente de cambio. Como experimento, el
consultor recomend que el siguiente cambio se notificara a tres grupos
usando tres mtodos distintos. Para el primer grupo, el cambio se anunci
de la manera acostumbrada: en forma autocrtica. Ese sera el grupo de
control. El segundo grupo incluira la participacin de los empleados
mediante representacin selectiva. Estos representantes del personal se
reunieron con la administracin trabajaron en los detalles del cambio y
probaron los nuevos mtodos antes de capacitar al resto de sus
compaeros. En el tercer grupo se promovi una participacin total. Los
integrantes en su totalidad intervinieron en el diseo de los nuevos
mtodos con la administracin.
El agente de cambio recopilo datos durante un periodo de cuarenta das y
lo que determino apoyo con firmeza el principio de la participacin. En el
grupo de control, la resistencia fue la misma de siempre. El 17% del
personal del grupo renuncio a su ejemplo en ese lapso de cuarenta das y
las quejas y el ausentismo se incrementaron. Sin embargo, en los grupos
de participacin a travs de representantes y en el de participacin total,
no hubo renuncias ni ausentismo y solo se presento una queja. Mas aun, la
participacin tuvo un efecto positivo en la productividad. En el grupo de
control, la produccin se redujo de un promedio de sesenta a cuarenta y
ocho unidades por hora durante el periodo experimental. El grupo de

participacin representada genero sesenta unidades por hora y en el de

participacin total se promediaron setenta y tres unidades por ahora.
La conclusin del estudio de Coch y Frech a finales de los cuarenta
contiene un punto clave para los cambios organizacionales de hoy. Esto es,
para que el cambio se de sin una resistencia excesiva, se debe obtener la
participacin de los empleados sin la participacin del personal en los
cambios que directamente afectan su trabajo, las empresas corren el riesgo
de negarse cualquier ventaja que el cambio pueda producir, o todava peor,
hacer que la situacin se vuelva ms seria de lo que estaba al principio.

12.

POR QU SE RESISTEN LAS PERSONAS AL CAMBIO?

Se ha dicho que la mayora de la gente rechaza cualquier cambio que no

beneficie sus bolsillos. La percepcin de la resistencia al cambio esta bien
documentada. Pero, Cul es el motivo de la resistencia al cambio? Es
posible que un individuo se resista al cambio por tres motivos:
incertidumbre, temor de perder algo en lo personal y la creencia de que el
cambio no ser para el mejor inters de la organizacin.
Los cambios sustituyen ambigedades e incertidumbres por algo conocido.
Sin importar cuanto le desagrade el trabajo relacionado con su inasistencia
a la universidad, al menos sabe cuales son las reglas del juego. Comprende
que es lo que se espera de usted. Cuando salga de la universidad y se
aventure en el mundo del trabajo de tiempo completo, a pesar de sus
ansias de salir de la escuela, tendr que cambiar lo conocido por lo
desconocido. Los empleados de una organizacin sienten el mismo
desagrado por la incertidumbre. Por ejemplo, la introduccin de mtodos de
control de calidad en fbricas, basados en complejos modelos estadsticos,
significara que muchos de los inspectores de control de calidad tendrn que
aprender los nuevos procedimientos. Es posible que algunos inspectores
teman no poder hacerlo. Por tanto podra manifestar una actitud negativa
hacia las tcnicas de control estadstico o tal vez comportamiento resulte
contrario si se les exige que las usen.
La segunda causa de resistencia es el temor de perder algo que ya es
nuestro. El cambio amenaza la inversin que ya tenemos en la situacin
actual. Cuanto ms hayan invertido las personas en el sistema actual.
Cuanto ms hayan invertido las personas en el sistema actual mas se
resistirn al cambio. Por qu? Temen la perdida de estatus, dinero,
autoridad, amistades, conveniencias personales u otros beneficios que
valoren. Esto explica por que los empleados de mayor antigedad se
resisten ms al cambio que los que tienen menos tiempo e la organizacin.
Por lo general, los viejos tienen mas invertido en el sistema actual y, por
tanto, tienen ms que perder al adaptarse al cambio.
13.

INERCIA ORGANIZACIONAL Y RESISTENCIA AL CAMBIO

Como agentes del cambio, los gerentes deben estar motivados a iniciar el
cambio por que estn comprometidos a mejorar la efectividad de su
organizacin. Sin embargo, el cambio puede ser una amenaza para los
gerentes. Por supuesto, el cambio tambin puede ser una amenaza para
personas en puestos no gerenciales. Las organizaciones pueden generar
una inercia que motive a las personas a resistirse al cambio de su statu quo
aun cuando ese cambio pudiera ser benfico para ellos. En esta seccin,
queremos revisar por qu las personas de las organizaciones se resisten al
cambio y qu puede hacerse para disminuir esta resistencia.
14.

RESISTENCIA AL CAMBIO

Se ha dicho que la mayor parte de las personas aborrecen el cambio que no

suene en sus bolsillos. Esta resistencia al cambio est bien documentada.
Pero, Por qu se resisten las personas al cambio? Es probable que un
individuo se resista al cambio por tres motivos: incertidumbre, preocupacin
de sufrir una prdida personal y la creencia de que el cambio no va con los
mejores intereses de la organizacin.
Los cambios sustituyen con la ambigedad y la incertidumbre lo que es
conocido. Por mucho que le disguste ir a la universidad, al menos sabe qu
debe hacer. Sabe qu se espera de usted. Al salir de la universidad al
mundo del empleo de tiempo completo, sin importar lo ansioso que est por
salir de la escuela, cambiar lo conocido por lo desconocido. Los empleados
en las organizaciones sienten la misma aversin por la incertidumbre. Por
ejemplo, la introduccin de mtodos de control de calidad basados en
complejos modelos estadsticos en plantas de manufactura significa que
muchos inspectores de control de calidad tendran que aprender estos
nuevos mtodos. Algunos inspectores pueden temer no ser capaces de
hacerlo. Podrn, por tanto, desarrollar una actitud negativa hacia las
tcnicas de control estadstico o comportarse de manera inadecuada si se
les exige que las empleen.
La segunda causa de la resistencia es el temor de perder algo que ya
poseen. El cambio amenaza la inversin que se ha hecho en el statu quo.
Mientas ms personas hayan invertido en el sistema actual, ms se
resistirn al cambio. Por qu? Porque temen la prdida de posicin, dinero,
autoridad, amistades, conveniencia personal y otros beneficios que valoren.
Esto explica por qu los empleados de mayor edad se resisten ms al
cambio que los jvenes. Los empleados mayores por regla general han
invertido ms en el sistema actual y por tanto tienen ms qu perder por el
cambio.
Una causa final de resistencia es la creencia de una persona de que el
cambio es incompatible con las metas y mejores intereses de la
organizacin. Si un empleado cree que un nuevo procedimiento de trabajo
propuesto por un agente del cambio reducir la productividad o la calidad
del producto, es de esperar que ese empleado se resista al cambio. Si el
empleado expresa su resistencia positivamente, (quiz al expresarlo

claramente al agente de cambio, junto con sus puntos de argumentacin),

esta forma de resistencia podra ser benfica para la organizacin.
15.

SUPERAR LA RESISTENCIA ORGANIZACIONAL AL CAMBIO

Los miembros de la organizacin con frecuencia se resisten al cambio

debido a los efectos indeseables que tiene en los individuos. Pero en forma
paradjica el cambio se considera necesario para el bienestar de la
organizacin y por tanto de sus miembros, quienes son los que se resisten a
l. La resistencia al cambio es un obstculo importante en cualquier
esfuerzo de cambio planeado.
Hedge y Pulakos (2002) sealaron que las razones por las que las personas
se resisten al cambio en las organizaciones son variadas.
Muchinsky(2004) encontr que a fin de que las organizaciones
organizacionales sean exitosas, las estrategias para efectuar el cambio
tienen que ser tan ricas y diversas como aquellas diseadas para resistir el
cambio. Gallagher, Joseph y Park(2002) describieron cun ingeniosas
pueden volverse las personas cuando no desean hacer algo. Un grupo que
enfrenta un cambio significativo puede resistirse al negar que el cambio sea
necesario o al pedir cantidades irrazonables de datos para demostrar que el
statu quo es insatisfactorio. El personal de apoyo podra estar fsica o
mentalmente ausente. Pueden organizarse para luchar contra el cambio,
activar sus redes personales contra el mismo o ignorar todo por completo.
Pueden atacar la credibilidad del lder, atacarse unos a otros o ser pasivosagresivos en la puesta en prctica de los compromisos del cambio.
Dirks, Cummings y Pierce(1996) propusieron un marco de referencia til
para entender las condiciones bajo las cuales los individuos promueven y se
resisten al cambio. Se basa en el concepto de propiedad psicolgica, el cual
es el sentimiento de estar vinculado desde el punto de vista psicolgico con
un objeto y sentirse poseedor de ese objeto. En este caso, la organizacin
es el objeto en cuestin. Dirks et al. Delinearon tres tipos de cambio
organizacional que influyen en la relacin entre la propiedad psicolgica y la
disposicin a aceptar el cambio o resistirse a l:

Cambio autoiniciado frente a impuesto

Cambio evolutivo frente a revolucionario

Cambio aditivo frente a sustractivo

En conclusin, cuando los empleados tienen una sensacin de propiedad

psicolgica de su organizacin, tienen un inters personal en las
condiciones que promueven a la organizacin y, a su vez, a s mismos. Es
ms probable que sea aceptado el cambio organizacional que es iniciado
desde adentro, no altera la identidad fundamental de la relacin con la
organizacin. El cambio que amenaza las necesidades psicolgicas
fundamentales derivadas de la pertenencia a la organizacin son resistidas
con ms fuerza. Aunque no siempre es posible orquestar cmo ocurre el

cambio, tenemos algunas ideas de por qu y cmo reaccionan los

individuos al cambio.
16.

TCNICAS PARA REDUCIR LA RESISTENCIA

Cuando la gerencia observa la resistencia al cambio como algo que rompe

el orden, qu accin puede adoptar? Se han sugerido seis tcticas para
que el gerente u otros agentes del cambio puedan hacer frente a la
resistencia al cambio.
16.1. Educacin y comunicacin: La resistencia puede reducirse
mediante la comunicacin con los empleados para ayudarlos a ver
la lgica del cambio. Esta tctica supone que la fuente de
resistencia proviene de una mala informacin o mala
comunicacin; si los empleados reciben toda la informacin y sus
dudas son aclaradas, ya no se resistirn al cambio.
Esto puede lograrse mediante conversaciones personales, memos,
reuniones en grupo o informes. Funciona? Funciona siempre y
cuando la fuente de la resistencia sea una comunicacin
inadecuada y que las relaciones gerente-empleado se
caractericen por una confianza mutua y credibilidad. Si estas
condiciones no se dan, es poco probable que tenga xito. No
obstante, el tiempo y esfuerzo que este enfoque requiere debe
sopesarse contra sus ventajas, en especial cuando el cambio
afecta a un gran nmero de personas.
16.2. Participacin: Es difcil que los individuos se resistan a una
decisin de cambio en la cual ellos participaron. Antes de que se
efecte un cambio, los que se oponen pueden involucrarse en el
proceso de decisin. Suponiendo que los participantes tienen la
experiencia para hacer una contribucin significativa, su
participacin puede reducir la resistencia, obtener un compromiso
para que el cambio tenga xito e incrementar la calidad de la
decisin de cambio. Sin embargo, esta tcnica tiene ciertas
desventajas: la posibilidad de una mala solucin y el tiempo que
requiere.
Facilitacin y apoyo: Los agentes del cambio pueden ofrecer
una diversidad de elementos de apoyo para reducir la resistencia.
Cuando los temores y la ansiedad de los empleados son elevados,
la asesora y terapia para los empleados, un nuevo entrenamiento
de habilidades, o un permiso de ausentarse del trabajo durante un
periodo corto pudieran facilitar el ajuste. La desventaja de esta
tctica como de las anteriores, es que el tiempo es sumamente
demandante. Adems, es cara y su puesta en prctica no
garantiza el xito.
16.3. Negociacin: Otra forma para que el agente del cambio haga
frente a una posible resistencia al cambio es intercambiar algo

valioso por una disminucin en la resistencia. Por ejemplo, si la

resistencia se centra en unos cuantos individuos poderosos,
podra negociarse un paquete de recompensas especfico para
satisfacer las necesidades individuales. La negociacin como
tctica podra ser necesaria cuando la resistencia proviene de una
fuente poderosa, como un sindicato. Sin embargo, no es posible
ignorar sus altos costos. Tambin se corre el riesgo de que una
vez que el agente del cambio negocia a cambio de una resistencia
menor, ste se vea ante la posibilidad de ser chantajeado por
otros que detentan el poder.
Manipulacin y voto colectivo: El trmino manipulacin se
refiere a los intentos velados por influir. Modificar y distorsionar
los hechos para hacerlos aparecer ms atractivos, retener
informacin perjudicial y crear falsos rumores para que los
empleados acepten un cambio son ejemplos de manipulacin. Por
ejemplo, si la gerencia amenaza con cerrar una planta de
manufactura especfica si los empleados no aceptan una
reduccin de sueldos general, cuando en realidad no tienen
intencin de hacerlo, est empleando la manipulacin. El voto
colectivo es una forma tanto de manipulacin como de
participacin. Busca comprar a los lderes de un grupo de
resistencia al darles un papel importante en la decisin del
cambio. Se busca la opinin del lder, no para llegar a una mejor
decisin, sino para obtener su apoyo. Tanto la manipulacin como
el voto colectivo son relativamente baratos y son formas fciles
para ganar el apoyo de adversarios, pero las tcticas pueden fallar
de manera lamentable si los sujetos llegan a enterarse que estn
siendo engaados o utilizados. Una vez que se haya descubierto
el engao, la credibilidad del agente de cambio puede caer hasta
cero.
16.4. Coercin: Al final de la lista de tcticas est la coercin: es decir,
usar amenazas directas o el uso de la fuerza en quienes se
resisten. Los gerentes que estn verdaderamente decididos a
cerrar una planta de manufactura si los empleados no aceptan un
recorte en sus sueldos estn utilizando la coercin. Otros ejemplos
de coercin incluyen amenazas de transferencias, prdida de
promociones, evaluaciones de desempeo negativas o una carta
de recomendacin negativa. Las ventajas de la coercin son
aproximadamente las mismas que las de la manipulacin y el voto
colectivo. Sin embargo, la principal desventaja de este mtodo es
que la coercin con frecuencia es ilegal. Hasta la coercin legal
tiende a ser vista como una bravata y puede minar por completo
la credibilidad de un agente del cambio.
17.

COMO VENCER LA RESISTENCIA AL CAMBIO

La resistencia a una propuesta de cambio constituye una seal para el

administrador de que algo anda mal con la propuesta, o de que se ha
incurrido en errores en su presentacin. Por consiguiente, el deber
determinar las causas reales de la resistencia y luego mantener una actitud
lo suficientemente flexible como para superarlas en forma apropiada.

CASO:

MICROSOFT EN CHINA
A mediados de la dcada de los noventa, Microsoft envi a un par de
gerentes de ventas a la China continental. Su meta era vender software al
mismo precio quo estableca la empresa en otros lugares del mundo.
Microsoft simplemente anunci a sus clientes potenciales que estaba
preparada para hacer negocios. No funcion. Segn Ya-Qin Zhang, directivo
de Microsoft, el problema no fue conseguir participacin de mercado. Sino
captar ingresos. Los chinos estaban utilizando el software de Windows, pero
nadie pagaba por usarlo, porque utilizaban copias pirata qua se vendan en
la calle por poco dinero.
Microsoft luch por proteger su propiedad intelectual. Demand a varias empresas por utilizar su software de forma ilcita, pero perdi en los tribunales
chinos. Los gerentes de Microsoft llegaron a China y se fueron, porque no

pudieron generar los ingresos que Bill Gales, el presidente de la empresa y

otras personas queran.
El gobierno de la ciudad de Beijing actu en contra de Microsoft Instalando
de forma gratuita sistemas Linux de fuente abierta en las computadoras de
los trabajadores. Esta versin, llamada Red Flag, sera el sistema oficial
utilizado por todos los funcionarios del gobierno chino. El personal militar y
de seguridad que dependa del software de Microsoft cuestion si la
tecnologa desarrollada por esta empresa era utilizada o no por los agentes
estadounidenses para espiar a China. Segn comenta Cralg Mundie, el ms
alto directivo de Microsoft que dirige en la actualidad su estrategia en esa
nacin

asitica:Nuestro

negocio

estaba

destrozado

en

China.

Necesitbamos un cambio. Las prcticas de nuestra empresa no reflejaban

la enorme importancia que tiene adoptar un enfoque de colaboracin con el
gobierno.
Mundie y otros empezaron a dialogar con funcionarios del gobierno chino
para convencerles de que el software de Microsoft no era un arma secreta
del gobierno de Estados Unidos. La empresa permiti que ingenieros chinos
especializados en software estudiaran el cdigo fuente fundamental del
sistema operativo Windows y que sustituyeran algunas partes con su
software, algo que la empresa no habla autorizado nunca antes. Al mismo
tiempo, Gates y otros directivos estaban convencidos de que las dbiles
leyes que regulan la propiedad intelectual en China significaban que sus
estrategias habituales de procesos estaban sentenciadas a muerte. Gates
reconoci que era terrible que el gobierno chino permitiera que la gente
pirateara el software, pero que si la gente iba a hacer eso. l quera que
pirateara el de Microsoft. Saba que deba cambiar la percepcin de que
Microsoft iba a demandar a la gente por piratear al software. La alta
gerencia de Microsoft saba que si poda ayudar con la agenda social del
gobierno. El gobierno chino les apoyara aun cuando no le agradase la
empresa. Microsoft decidi ayudar a los funcionarios chinos con la decisin
de cul software utilizar. Si Linux o Microsoft. La empresa destin ms de
150 millones de dlares a esta tarea. Como resultado de las actividades de
Microsoft, el gobierno chino requiri que el gobierno central y los

provinciales y locales empezaran a utilizar software legal de Microsoft, pero

a un precio mucho ms bajo. Los empleados de la ciudad de Beijing ahora
pagan por el software que antes habran pirateado.
En fecha reciente, el gobierno de China requiri a los fabricantes locales de
computadoras personales que cargaran software legal en sus mquinas.
Lenovo, empresa lder Del mercado chino vende sus computadoras personales
con software legal. El nmero de ellas embarcadas con software legal ahora es
cercano a 40% que contrasta enormemente con menos de 10% de hace unos
cuantos aos.
Cmo se produjo este cambio? Para hacer negocios en China, los gerentes deben
trabajar estrechamente con el gobierno y

hacer inversiones avaladas por

funcionarios de todos los niveles de gobierno. Microsoft trabajo con personal del
Departamento de Educacin para financiar aulas con computadoras en las zonas
rurales. Tambin ha iniciado diversos programas gratuitos de capacitacin para
profesores y empresarios de software. Aun cuando el ingreso de Microsoft en China
es inferior a 7 dlares en promedio, por cada PC, en comparacin con los 100 a
200 dlares que obtiene en otros pases, Gates piensa que estas cifras se
igualarn Microsoft estima que 90% de los 120 millones de computadoras
personales en China utiliza Windows.

El porqu del cambio

Como Bill Gates y sus directivos descubrieron en el caso de Microsoft, el cambio
suele ser difcil e implica tiempo. A pesar de los desafos, numerosas
organizaciones consiguen hacer los cambios que necesitan, pero los fracasos
tambin son comunes. Existen pruebas suficientes de que las organizaciones
adaptables y flexibles tienen una ventaja competitiva sobre las rgidas y estticas.
Por tanto, la gestin del cambio se ha convertido en un enfoque central de los
gerentes en la mayora de las organizaciones.
Casi todas las organizaciones del mundo han tratado de cambiar, algunas ms de
una vez; en los pasados diez aos. No obstante, por cada cambio exitoso, tambin
hay un fracaso igual de prominente. La sobresaliente mejora del desempeo de
Wall-Mart contrasta de forma notable con la cantidad de decepciones que han

afectado a Kmart. El avance de Targer y Kohl al liderazgo del sector minorista no

hace ms que resaltar la incapacidad de Kmart para revertir la disminucin de
su participacin de mercado.
Las organizaciones que estn bien posicionadas para cambiar prosperaran, pero
aquellas que no cambien fracasarn. Por ejemplo, hace algunos aos, Sun
Microsytems

perdi

mucha

participacin

de

mercado

manos

de

sus

competidores, HP,IBM y Dell, porque no pudo desarrollar un servidor para emplear

la siguiente versin del Windows de Microsoft, en cambio, trat de desarrollar un
software propio llamado Solaris. Scott McNealey, presidente de Sun, se est
concentrando en lo que llama "innovacin disruptiva". Si bien la mayora de los
competidores de Sun fabrican computadoras muy sencillas y compiten en precio, l
piensa cambiar las reglas del juego desarrollando chips de "computadora de alto
rendimiento", capaces de manejar decenas de tareas de forma simultnea. El
cambio de estrategia suena muy atractivo, pero requiere que Sun avance en dos
direcciones al mismo tiempo: fabricar servidores elementales, a la vez que
desarrolla tecnologas de punta. Por lo mismo invertir 17 por ciento de su
presupuesto en investigacin y desarrollo, en comparacin con e1 2 por ciento que
invertir Dell. Todava no se sabe qu resultados tendr este cambio de estrategia.
La cantidad de distintas presiones para el cambio es casi infinita. En esta seccin
se utilizarn cuatro de las ms importantes: 1) la globalizacin de los mercados, 2)
la tecnologa, 3) las redes sociales y 4) los cambios generacionales.

CONCLUSIONES:

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

ANEXOS: