APLICACION DE UNA METODOLOGIA DE MEJORA DE PROCESOS

DESDE LOS MODELOS DE CALIDAD Y EL ENFOQUE DE GESTION POR

PROCESOS, CON APOYO DEL DESPLIEGUE DE LA FUNCION DE
CALIDAD QFD

Ing. CARMEN BERDUGO CORREA M Sc.

Magster en Ingeniera Industrial. Universidad del

Norte
Especializacin en Ingeniera de Procesos
Industriales. Universidad del Norte
cberdugo@uninorte.edu.co
Departamento de Ingeniera Industrial
Universidad del Norte
BARRANQUILLA- COLOMBIA

Ing. CARMENZA LUNA AMAYA

PhD. en Ingeniera Industrial. Universidad

Politcnica de Valencia
Especializacin en Gestin Industrial. Universidad
Politcnica de Valencia
cluna@uninorte.edu.co
Departamento de Ingeniera Industrial
Universidad del Norte
BARRANQUILLA- COLOMBIA

RESUMEN
La presente ponencia presenta los resultados de la aplicacin de la investigacin Metodologa de mejora de
procesos basada en los modelos de excelencia y en el enfoque de gestin por procesos, aplicando
el despliegue de la funcin de calidad (QFD) La cual fue realizada en el marco de trabajo del Grupo de

Investigacin de Productividad y Competitividad (GI-PC) de la Universidad del Norte. El objetivo de la

investigacin fue proponer una metodologa que involucrara los Modelos de Calidad y el Enfoque Sistmico de
procesos para propiciar el cambio en los procesos clave de la empresa que impactan directamente en el cliente;
usando como herramienta las metodologas desarrolladas especialmente para conocer las necesidades del
cliente y garantizar su satisfaccin Despliegue de la Funcin de Calidad (QFD).
Esta Ponencia hace nfasis en la descripcin de la aplicacin de la metodologa en una empresa del sector
metalmecnico de Barranquilla y en los resultados logrados.
PALABRAS CLAVES
Modelos De Excelencia
Gestin por Procesos
Mejora de Procesos
Despliegue de la Funcin de Calidad (QFD)

1. INTRODUCCIN
El mundo empresarial ha experimentado notables
cambios en su organizacin y sistemas de
planificacin. Dentro de los aspectos ms
relevantes de dicho cambio estn la calidad y las
prcticas de gestin. Estos factores han sido claves,
primero, por la necesidad de garantizar un
producto adecuado, segundo, porque aseguran la
supervivencia de la organizacin, buscando una
clientela fiel y
por ltimo se constituyen en
estrategias de posicionamiento en el mercado,
buscando de este modo una ventaja competitiva.
El concepto de calidad ha sufrido una evolucin
drstica. Inicialmente, se relacion con acciones de

inspeccin para luego dar paso al control

estadstico de la calidad.
Posteriormente se
buscaba asegurar la calidad y el enfoque cambi de
la deteccin a la prevencin. Las normas europeas
ISO de la serie 9000 respondieron a esta forma de
entender la calidad. De este modo la calidad
apareci incorporada a cada una de las fases del
proceso, y lgicamente, todo el personal deba
participar activamente. Desde esta nueva
perspectiva las acciones de la funcin directiva
(planificacin, organizacin, coordinacin, direccin
y control) se ponen al servicio de la calidad, con el
objetivo de lograr la excelencia. Los estilos de
direccin participativa apoyaron este nuevo
enfoque de la calidad.
La puesta en prctica de este enfoque, requera
que el diseo del producto o servicio contemplara
las expectativas y necesidades del cliente. Esta
nueva visin de la calidad centrada en el cliente
supone un paso ms all en el concepto de Calidad
Total, en el que se propone y se incita a un cambio

en
la
cultura
de
las
organizaciones
empresariales para reorientarlas hacia sus clientes.
En este contexto la Gestin de la Calidad Total fue
relevante para orientar los procesos de cambio que
se requeran en la organizacin orientada bajo un
enfoque sistmico. As, el Enfoque de Procesos
pasa a ser inherente a la Gestin de la Calidad
Total tomando los procesos como la base operativa
y estructural de la organizacin. Algunos pases
desarrollaron estructuras de gestin propias
permitiendo crear los conocidos premios de la
Calidad que definen los criterios determinando
Modelos de Excelencia para la gestin. Se destacan
inicialmente el modelo japons Deming, el modelo
norteamericano Malcolm Baldrige y el modelo
europeo EFQM.
Es as como se desarrollan
herramientas y metodologas de apoyo a la Gestin
de la Calidad, entre las cuales se encuentra el
Despliegue de la Funcin de Calidad (Quality
Function Deployment-QFD), seleccionada como
referente para esta propuesta.
Esta ponencia presenta los resultados de la
aplicacin
del
proyecto
de
investigacin
Metodologa de mejora de procesos basada en los
modelos de excelencia y en el enfoque de gestin
por procesos, aplicando el despliegue de la funcin
de calidad (QFD) enmarcado en el trabajo del
Grupo de Investigacin de Productividad y
Competitividad (GI-PC) de la Universidad del Norte.
El objetivo consisti en desarrollar una metodologa
que conjuga dichas herramientas de mejora para
apoyar a las empresas en su bsqueda del
posicionamiento competitivo sostenido.

2.

2.1.1.

MODELOS DE EXCELENCIA

Se tomaron en la investigacin los Modelos de

Excelencia mas relevantes que se constituyen en
gua prctica para las organizaciones que desean
mejorar y crear una cultura de calidad, midiendo en
que punto se encuentran dentro del camino hacia
la excelencia. Entre los modelos se destacan: el
Modelo Europeo EFQM, el norteamericano Malcolm
Baldrige y el Modelo Deming desarrollado en Japn.

Modelo EFQM

El Modelo EFQM de Excelencia es un marco de

trabajo que reconoce que la excelencia de una
organizacin se puede lograr de manera sostenida
mediante distintos enfoques. Dentro de este marco
general existen nueve elementos clasificados en
Agentes (Liderazgo, Personal, Polticas y
Estrategia, Colaboradores y Recursos y Procesos) y
Resultados (reflejados en los Empleados, en los
Clientes, en la Sociedad y los Resultados Finales).
La base del modelo es la Autoevaluacin y en l se
subraya la importancia de la Innovacin y el
Aprendizaje (MEMB,99). La Figura 1 muestra el
modelo actual del EFQM.

Agentes facilitadores (500 P)

Resultados (500 P)
7. Resultados
en las
Personas
(90 p.)

3. Personas

(90 p.)

1. Liderazgo
(100 p.)

2.Poltica
y
Estrategia
(80 p.)

5. Procesos
(140 p.)

4. Alianzas
y
Recursos
(90 p.)

6. Resultados
en los
Clientes
(200 p.)

9. Rendimiento
Resultados
Clave
Final
(150 p.)

8. Resultados
en la
Sociedad
(60 p.)

Innovacin y Aprendizaje

Figura 1. Modelo Grfico del EFQM

Fuente (EFQMw3)

MARCO DE REFERENCIA

La investigacin parti de la revisin del estado del

arte de los Modelos de Excelencia o Modelos de
el Enfoque de Procesos y sus
Calidad,
metodologas de mejora y el Despliegue de la
herramienta
Funcin
de
Calidad
(QFD),
seleccionada por su soporte conceptual para
identificar los procesos directamente relacionados
con las necesidades del cliente.

2.1.

Esta parte de la investigacin estuvo centrada en la

revisin de la resea histrica, los criterios en los
que se basa y que definen cada metodologa y el
modelo de evaluacin. A continuacin se describe
brevemente cada modelo.

2.1.2. Modelo Malcom Baldrige

Este premio es el mayor reconocimiento de escala
nacional que puede recibir una compaa
estadounidense por su excelencia empresarial.
Este premio es otorgado por el presidente de los
Estados Unidos a los negociantes (manufactura y
servicios, grandes o pequeos) y a las
organizaciones de educacin y de cuidado de la
salud que aplican y son juzgadas por ser
excepcionales en siete reas [3WQUAL]:
-

Liderazgo
Planeacin estratgica
Enfoque al cliente
Informacin y anlisis
Enfoque el recurso humano
Gestin por procesos
Resultados del negocio

2.1.3.

Modelo Deming

satisfaccin del cliente externo es satisfacer al

interno en cada paso del proceso. Una forma de
lograrlo es eliminando las barreras que interrumpen
el flujo de trabajo y modernizando los procesos
para reducir el desperdicio y disminuir los costos. El
enfoque denominado Gestin por Procesos
rompe con el esquema de actividades centradas en
funciones,
para dar paso a los procesos
interfuncionales [PERE96].

Modelo desarrollado en Japn; como premio

instituido en 1951. Define criterios de evaluacin
sobre la gestin de las actividades de la empresa
en torno al adecuado Control de la Calidad de sus
productos y/o servicios, segn los principios
Deming [AGUA93] [WALT92]. Este modelo est
basado en los siguientes criterios [3WUCH03]
[WALT92]:
-

Organizacin
Polticas
Recursos humanos
Informacin
Normalizacin
Aseguramiento de la calidad
Mantenimiento
Mejoras
Planes futuros
Resultados

Inicialmente los modelos de gestin y las empresas

adoptaron una visin individualizada de los
procesos, en la que se elegan los procesos ms
interesantes o ms importantes, se analizaban y
mejoraban
y de ese anlisis se deducan
consecuencias prcticas que resultaban tiles y
aplicables la prxima vez que la empresa se
propona renovar otro proceso. Hoy, el enfoque de
Gestin por Procesos, no toma la organizacin
divida en varios procesos o departamentos, sino
que la considera como un solo proceso siendo
esta su base organizativa y operativa, con el
objetivo de disear polticas y estrategias
de
calidad que luego se puedan desplegar.

Analizado el estado del arte de los Modelos de

Excelencia, en esta investigacin se tomaron como
referencia los criterios mnimos comunes en los tres
modelos y que se describen en el numeral 3.1.1

2.2. ENFOQUE DE PROCESOS

El Enfoque de Procesos reunifica los procesos y

reconoce que primero son los procesos y despus
la organizacin que los sustenta para hacerlos
operativos. Busca la efectividad de los procesos y
reducir la ineficiencia interna de la organizacin. La
Figura 2 representa un ejemplo de un proceso
global tpico de una empresa que vende, disea,
fabrica e instala cualquier bien industrial bajo
pedido de los clientes [PERE96].

Hoy por hoy ha surgido una nueva realidad

gerencial: La calidad como estrategia competitiva.
Las empresas con este enfoque, han comprobado
cmo avanza el mejoramiento de la calidad, el
incremento de la productividad, la reduccin de los
costos
y
la
satisfaccin
del
cliente.
Simultneamente,
estas
organizaciones
han
descubierto que la mejor forma de asegurar la

Procesos Operativos

Necesidad
Proveedores

Intermediarios

Figura 2: Proceso global de una compaa X

Fuente: [PERE96]

CLIENTE
Valor

2.2.1. Metodologas
Procesos

para la Mejora de

A travs de la investigacin se identific que,

desde el enfoque de la Gestin por Procesos, se
destacan
dos
metodologas
de
mejora:
Reingeniera y Mejora de Procesos. La primera
tiene como objetivo lograr un cambio radical de
rendimiento medido por el costo, tiempo de ciclo,
servicio y calidad, mediante la aplicacin de varias
herramientas y tcnicas enfocadas en el negocio
como una serie de procesos del producto principal
del negocio, orientados hacia el cliente en lugar de
una serie de funciones organizacionales. La
segunda tiene como principal objetivo la mejora
gradual de los procesos garantizando que la
organizacin tenga procesos que eliminen los
errores, minimicen las demoras, maximicen el uso
de los activos, promuevan el entendimiento, sean
fciles de emplear, sean amistosos con el cliente,
sean adaptables a las necesidades cambiantes de
los clientes y proporcionen a la organizacin una
ventaja competitiva. [HARR98]. Para la propuesta
metodolgica se utilizar la mejora de procesos.

2.3.
DESPLIEGUE DE LA FUNCION DE
CALIDAD (QFD)
El entorno actual ha propiciado el auge de
estrategias
orientadas
a
la
eficiencia
y
productividad que han dado buenos resultados,
pero la habilidad de las organizaciones para
desarrollar nuevos productos que satisfagan al
cliente es lo que le ha proporcionado aumentos
sostenibles en su participacin en el mercado y su
rentabilidad.
De este modo, los encargados de
gestionar nuevos productos se han preocupado por
encontrar herramientas que ayuden a reducir el
tiempo de desarrollo del producto, elemento
fundamental en la competitividad global.
El enfoque de Ingeniera Concurrente, y las
herramientas que la apoyan (QFD, CAD/CAM, DFA,
DFM, entre otras) tiene un impacto altamente
positivo en el Proceso de Desarrollo de Producto
(PDP), por sus efectos en la calidad del producto
y/o servicio, en el costo y especialmente en el
tiempo de respuesta [CAPU01] [BERD02].
En esta investigacin se tom el Despliegue de la
Funcin de Calidad (QFD) como herramienta de
apoyo en la propuesta metodolgica, dado que el
enfoque de procesos la presenta como clave para
trasladar o transformar los deseos del cliente en
especificaciones tcnicas correctas.

El Despliegue de la Funcin de Calidad QFD,

tambin llamado Casa de la Calidad, por la forma
que toman sus matrices, es un mtodo para
desarrollar una calidad de diseo enfocada a
satisfacer al consumidor y entonces trasladar las
demandas del consumidor en metas de diseo y
puntos principales de aseguramiento de la calidad a
travs de la fase de produccin (AKAO93).
El QFD es una aproximacin para definir las
necesidades o requerimientos del cliente de manera
que, traducindolos en planes especficos, sea
posible producir los productos y/o servicios para
satisfacer esas necesidades, las cuales son
conocidas en esta tcnica como la voz del cliente.
Esto implica que la empresa, en primer lugar, debe
identificar a sus clientes potenciales y escuchar sus
demandas en cuanto al producto y/o servicio que
les quiere ofrecer para, finalmente, decidir que
exactamente
va a colocar a su disposicin.
Frecuentemente, se realiza lo contrario con el fin de
explotar la tecnologa ya disponible en las
empresas.
Se considera una poderosa
herramienta para la planificacin de productos y
servicios que, relacionada con otras y aplicada de
manera correcta, ayuda a consolidar su calidad
[GONZ01].

2.3.1. Metodologa del QFD

El procedimiento del Despliegue de la Funcin de

Calidad comprende bsicamente cuatro fases:
Planeacin del Producto, Despliegue de partes,
Planeacin del Proceso y Planeacin de la
Produccin. Estas fases tienen lugar durante el
Proceso de Desarrollo del Producto (PDP), a travs
de las cuales se muestran las necesidades de los
clientes con relacin a los requerimientos tcnicos
para planear, disear y procesar el producto a
desarrollar.
Como metodologa el QFD tiene
muchas aplicaciones y en el caso del PDP No
siempre se hace el despliegue de las cuatro fases,
la mas utilizada es la primera fase: Planeacin del
Producto, dado que es all donde se determinan los
requerimientos del cliente y los requerimientos
tcnicos [ZAID93]. La Fig. 3 muestra las fases del
QFD.

3.

METODOLOGIA DE MEJORA DE
PROCESOS PROPUESTA

Con base en el estado del arte se desarroll la

Metodologa de Mejora de Procesos
cuya
referencia fueron los Modelos de Excelencia, el
Enfoque de Gestin Por Procesos y el Despliegue de
la Funcin de Calidad (QFD).

Requerimientos
del Cliente

Planeacin del
producto
Requerimientos
del Cliente
Planeacin
del proceso

Planeacin del
produccin

Figura 3: Fases Del QFD

Fuente: [ALAS00]
La propuesta metodolgica se basa en una serie
de enfoques, que son transversales a lo largo de
sus etapas y presenta adems unas caractersticas
particulares y originales que se describen a
continuacin.

3.1.CARACTERSTICAS DE LA METODOLOGA
PROPUESTA
La metodologa propuesta se podr aplicar a
cualquiera de los procesos de la organizacin de
manera individual o tambin a la empresa como un
todo. Sus caractersticas mas determinantes son:

3.1.1. Criterios
A travs del estudio de los Modelos de Excelencia,
se pudo ver como estos establecen unos criterios
mnimos que son tenidos en cuenta para otorgar a
las organizaciones el titulo de excelentes. A
continuacin se enumeraran los criterios que se
seleccionaron para la metodologa:

Definicin y proyeccin estratgica

Liderazgo
Apoyo al capital humano
La voz del cliente
Gestin de procesos
Impacto y/o resultados.

obligan a la capacitacin del personal en todo lo

relacionado con el mejoramiento de los procesos y
la gestin en el desarrollo de los mismos.

3.1.3. Documentacin
El objetivo que se persigue es la mejora continua
de los procesos, por lo cual los registros y
documentos se convierten en instrumentos claves
de anlisis y toma de decisiones con respecto a
cambios en los planes, estrategias y objetivos
inicialmente diseados.

3.1.4. Gestin Integral/ Medio Ambiente/

Salud/ Seguridad
La metodologa cuenta con dos criterios dentro de
su estructura que hacen referencia a:

Uno a la seguridad industrial, salud

ocupacional y calidad de vida del
trabajador (Criterio: Apoyo al Capital
Humano).
Otro que mide los resultados hacia la
comunidad, dentro de los cuales
considera el impacto medio ambiental
como una parte clave de dichos
resultados
(Criterio:
ResultadosSociedad).

3.1.2. Capacitacin

3.1.5. Mejora Continua

En esta metodologa, el capital humano es uno de

los puntos ms importantes, por lo cual considera
pertinente la elaboracin de planes de capacitacin
temtico o por reas de trabajo, no solo a nivel
grupal
sino
individual.
Adicionalmente,
la
operacionalizacin de los objetivos corporativos,

La metodologa a proponer enfatiza en: Escuchar

la voz del cliente, Gestionar por procesos ms no
los procesos y planear todas las actividades y
estrategias alrededor de la satisfaccin total del
cliente. Esto se operacionalizar a travs de la
aplicacin del QFD. Adems, el papel, compromiso

y difusin de la informacin, rol de la alta

direccin, tiene especial importancia, pues se parte
de la premisa que: Una direccin comprometida,
direcciona el compromiso del resto de la
organizacin.
En esta metodologa, tal y como lo describe el
modelo Deming, se utilizar el circulo: PHVA, P
(planificar), H (hacer), V (verificar) y A (actuar)
[AGUA, 93] como concepto cclico de filosofa de
mejora continua, como se muestra en la figura 4:

a un cambio cultural y enfocar la gestin hacia los

verdaderos requisitos del cliente al involucrarlo en
la definicin de las caractersticas de los productos.
De acuerdo con el marco de referencia investigado,
las etapas de la propuesta metodolgica de mejora
de procesos son:

Etapa 1: Seleccin del proceso a mejorar

Etapa 2: Gestin de Mejora en el proceso
seleccionado.
Etapa 3: Implementacin de la Mejora.
Etapa
4:
Retroalimentacin
y
Benchmarking.

Grficamente se representa a travs de la Figura 5.

A continuacin se mostrarn detalladamente cada
una de estas etapas.

Figura 4. Ciclo de Mejora Continua PHVA

Adaptada de [DEMI89]

3.2.ETAPAS
DE
PROPUESTA

LA

METODOLOGIA

La metodologa pretende ofrecer a los lderes de los

procesos, una herramienta clara, sencilla,
descriptiva y de fcil aplicacin para mejorar los
procesos de la empresa, basada en el enfoque de
procesos
y enmarcada en los modelos de
excelencia. As mismo busca orientar su aplicacin

3.2.1. Etapa 1: Seleccin del Proceso A Mejorar

Esta etapa es de vital importancia, ya que, al
querer cambiar la forma de hacer las cosas para
lograr mejores resultados, es fundamental
seleccionar aquellos procesos que tengan un gran
impacto para la organizacin o que, en su defecto,
sean los de mayor problemtica. Para cubrir esta
etapa se debern realizar los siguientes pasos:

Diagnstico organizacional
Antes de comenzar cualquier proceso de mejora, se
hace
necesario
estudiar
la
organizacin
internamente, a fin de determinar si rene las
caractersticas propias del enfoque de procesos y
las condiciones para gestionar un proceso de
mejora, de tal forma que se pueda tener xito.

Etapa 4:

Etapa 3:
Etapa 2:

Etapa 1:

Seleccin
del Proceso
a Mejorar

Gestin de la
Mejora en el
Proceso
Seleccionado

Implementa
-cin de la
Mejora

Retroalimenta
-cin y
Benchmarking

Figura 5. Etapas de la Metodologa de Mejora de Procesos Propuesta

Las caractersticas que se deben identificar son:

Liderazgo, Cultura Organizacional, Tipo de
Estructura
Organizacional,
Canales
de
Comunicacin, Capacitacin.

Anlisis de los procesos potenciales a mejorar

Tiene por objeto identificar los procesos de la
empresa y determinar, de acuerdo con una primera
preseleccin, cual ser el proceso potencial a
mejorar, para poder continuar con la Etapa 2 de
esta propuesta.

4.

VALIDACION DE LA PROPUESTA
METODOLGICA

Dentro del proyecto se tuvo en cuenta validar la

propuesta metodolgica.
A continuacin se
presenta la descripcin de la experiencia de
aplicacin de la propuesta en una Pyme del Sector
Metalmecnico de la Ciudad de Barranquilla.
La empresa est dedicada al diseo y fabricacin
de estructuras metlicas.

4.1.
3.2.2. Etapa 2: Gestin de Mejora en el
Proceso Seleccionado
Este paso tiene que ver con la secuencia para
gestionar la mejora.
Esta etapa
implica los
siguientes pasos:

3.2.3.

Diagnstico y Evaluacin del Proceso

Seleccionado.
Anlisis y Seleccin de Alternativas para la
Mejora.
Fijacin de Medidas de Control e
Indicadores del nuevo Proceso.

Etapa 3:
Mejora

Implementacin

de la

ETAPA 1: SELECCIN DEL PROCESO

A MEJORAR
Esta etapa implic dos pasos, que fueron
desarrollados as:
4.1.1.

Diagnstico Organizacional

4.1.2.

Anlisis de los Procesos Potenciales a

Mejorar.

Este paso se llev a cabo mediante la aplicacin de

una encuesta al gerente de la empresa, sobre
aspectos generales de la misma y resaltando las
caractersticas definidas como relevantes para esta
etapa: liderazgo, Cultura organizacional, tipo de
estructura organizacional, canales de comunicacin
y capacitacin.
Los resultados obtenidos se
plasmaron en un informe de diagnstico.

De acuerdo con lo sugerido por la metodologa, se

entr a determinar los procesos potenciales a
mejorar. Para la preseleccin, se tuvo en cuenta:
las quejas ms frecuentes dadas por los clientes y
los procesos que afectan tanto la calidad como los
costos, elementos esenciales en la supervivencia de
una empresa tipo Pyme. Finalmente, los procesos
seleccionados fueron: Proceso de Acabado, Proceso
de Compras o suministros y Proceso de Desarrollo
de un nuevo parasol.

Del anlisis de los resultados obtenidos en cada

una de las actividades de la implementacin y,
basados como ya se dijo en el ciclo PHVA, se
disearn los ajustes necesarios al proceso o plan
de mejora diseado, de tal forma que se logren los
resultados proyectados.

Definido lo anterior se estableci la relacin entre

cada proceso y los criterios considerados como
importantes por el equipo de trabajo y, a travs de
una puntuacin de 0 a 10, en donde 0 significa una
baja relacin entre la pareja y 10 una alta relacin,
se identificaron los resultados mostrados en la tabla
1.

La herramienta del Benchmarking tambin es de

especial importancia al finalizar el proceso de
mejora, pues permite conocer las prcticas ms
importantes del proceso mejorado logrando
identificar an ms, oportunidades de mejora, al
mismo tiempo que calificarnos despus de
Mejorado el Proceso.

Realizado el comparativo anterior, se pudo observar

y definir el Proceso de Desarrollo de un nuevo
parasol, como el proceso que contribuye ms que
los dos restantes, al impacto sobre los clientes y la
organizacin, de mayor
potencial de mejora
adems de presentar un alto costo para la
empresa.

Esta etapa implica la ejecucin, gestin y

retroalimentacin de la Mejora Diseada para el
Proceso, de tal forma que se verifique su
pertinencia y resultados, y se hagan los anlisis
requeridos de acuerdo con el concepto cclico
PHVA expuesto como caracterstica de esta
metodologa.

3.2.4

Etapa
4:
Benchmarking

Retroalimentacin

Impacto en
Impacto en la Potencial de
Costo
los clientes
Empresa
Mejora
(30%)
(20%)
(30%)
(20%)
ACABADO
8
7
3
4
COMPRAS
4
6
4
7
DESARROLLO
8
7
9
7
Tabla 1. Procesos Potenciales a Mejorar y Criterios Para su Seleccin

4.2.

ETAPA 2: GESTIN DE MEJORA EN EL

PROCESO SELECCIONADO

Esta etapa involucr los siguientes pasos:

4.2.1.

Diagnstico y Evaluacin del Proceso

Seleccionado

Establecido el proceso de Desarrollo de un nuevo

parasol, como proceso a mejorar, se procedi a
nombrar un lder del proyecto y un equipo de
trabajo, para estudiar la situacin actual de dicho
proceso y conocer los requerimientos del cliente.
Luego, se analiz la informacin obtenida para
establecer los puntos potenciales de mejora.
La metodologa y resultados de este paso fueron:
a. Nombramiento de un Lder y su equipo de
trabajo
b. Determinacin de los requerimientos del cliente:
este paso es de especial importancia dentro de la
metodologa propuesta, ya que implica el uso del
Despliegue de la Funcin de Calidad (QFD), como
herramienta de conocimiento de los requerimientos
del cliente.
Para iniciar la construccin de la casa de la calidad
se procedi inicialmente a la obtencin de las
necesidades de los clientes, puesto que son ellos
los que establecern las pautas para la mejora en
las condiciones del producto de acuerdo con los
requerimientos que se presenten.
Refinamiento de la voz del cliente a datos
especficos
Una vez establecida la voz del cliente, es decir
los requerimientos del mismo, se procede a
redactar estos requerimientos de una manera
clara y precisa, de tal forma que permite un
mejor manejo de la informacin. Es necesario
desplegar estos datos en requerimientos
mucho ms precisos.
Valoracin de los requerimientos del
cliente:
Los requerimientos deben ser ponderados de
acuerdo a su grado de importancia (dada por
los clientes)

TOTAL
(100%)
5,5
5,0
7,9

Evaluacin de la competencia
El objetivo de esta etapa es determinar como
el cliente percibe la habilidad de la
competencia para reunir los requerimientos
que desea.
Especificaciones de diseo
Las especificaciones de diseo son atributos
del proceso de fabricacin que pueden ser
medibles con respecto a los requerimientos
que tiene el cliente sobre el producto. Estas
especificaciones pueden ser tomadas como
base para asegurar que el producto cumpla
con tales requerimientos.
Valoracin de las especificaciones de
diseo
Esta etapa se lleva a cabo a travs de una
matriz, en la cual se establecen las relaciones
entre las necesidades del cliente y las
habilidades de la compaa para satisfacer
dichas necesidades. Para ello es necesario
determinar la fuerza de dichas relaciones.
Casa de la calidad
Finalmente se muestra la Casa de calidad,
tambin llamada Matriz de Planeacin del
Producto. Dentro de los resultados ms
importantes obtenidos por medio de esta, se
encuentran, los aspectos tcnicos del producto
que ms contribuyen a la satisfaccin de las
expectativas del cliente. La Figura 6 muestra
esta Matriz de planeacin o Casa de la calidad.
c. Anlisis Encaminado a la Mejora:
Como se puede observar en la figura 6, Casa de
la Calidad del Desarrollo de un Parasol, los
requerimientos ms importantes para los clientes
son: Contar con un producto de
Tipo
Desarmable, Seguro, Repelente al Calor y de
Buen Acabado.
As mismo: Caracterstica de la lona es el atributo
tcnico que ms contribuye a la satisfaccin total
de los requerimientos del cliente, seguido por
Caracterstica del material,
Diseo de la
Estructura y Tipo de Pintura. Se puede decir que
estos son los factores crticos relevantes al
momento de emprender un plan de mejora del
Proceso de Desarrollo de un Nuevo Parasol.

Plan de calidad

Peso absoluto

Peso de calidad

Orden de Importancia

6
9

8 ,9 6
7 ,1 4

6
8

B uen acabado
F o rm a y d im e n s io n e s d e l p ro d u c to
R e p e le n te a l c a lo r
R e s iste n c ia a l c a lo r y a l a g u a

3
4
2
4

3
3
3
4

5
4
4
4

4
4
4
5

1 ,3 3 1 ,2
1 ,3 3 1 ,5
1 ,3 3
1
1 ,2 5 1 ,2

9
8
6
6

7 ,1 4 9
1 1 ,9 2
3 ,9 7 1 0
8 ,9 6 7

E stru c tu ra in o x id a b le
L iv ia n o
P re c io
R e s iste n c ia
D e s a rm a b le
S e g u ro

3
4
5
4
2
3

2
4
5
3
3
5

5
4
5
5
1
5
4
4
5
3
3
5
T O T AL

Suma
P e s o R e la tiv o
O rd e n d e Im p o rta n c ia

8 0 ,6

4 1 1 ,4

2 1 3 ,1

1 0 4 ,5

6 4 ,3

9 7 ,6

3 9 4 ,3

9 9 ,9

8 5 ,9

5 ,1 9

2 6 ,5

1 3 ,7

6 ,7 3

4 ,1 4

6 ,2 9

2 5 ,4

6 ,4 4

5 ,5 4

R e la c io n e s
9 F u e rte
3 M e d ia
1 D b il

C o rre la c io n e s
F u e rte m e n te p o sitiv a
P o sitiv a
N e g a tiv a
F u e rte m e n te n e g a tiv a

Figura 6. Casa de la Calidad del desarrollo de un Parasol

E v a lu a c i n
d e l c lie n te

F ig u r a 6 .5 C a s a d e la c a lid a d D e u n P a ra s o l
*A lu m a rq u e t
P a ra so le s T ro p ic a le s

Punto de venta

Parasoles Tropicales

3 ,0 0
1
1 ,3 3 1 ,2

Nivel de mejora

Alumarquet

3
4

Costo

5
4

Sellado vulcanizado

1
3

Soldadura

2
3

R e q u e rim ie n to s
d e l c lie n te

Tipo de pintura

Razn de importacia

Sistema de instalacin

Caracteristicas del material

Diseo de la estructura

Caracteristicas de la lona

Cierre hidraulico o electrico

S iste m a p a ra a b rir y c e rra r e n e l in te rio r d e la v iv ie n d a

F in e s d e c o ra tiv o s y d e p u b lic id a d

C a ra c te ris tic a s
d e d is e o

2 ,0 0
1 ,2 5
1 ,0 0
1 ,3 3
1 ,0 0
1 ,0 0

1 ,5 9 1 3 ,4 1
1 ,5 7 .5 1 1 ,1 3
1 ,5 7 .5 1 1 ,1 4
1 ,2 8 9 ,5 2 5
1 2 2 ,9 8 1 2
1 ,2 2 .4 3 ,5 8 1 1
67

*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*

PROCESO
PROCESO

MATERIALES
MATERIALES

Acabado
Tipo de Lona
Soldadura
Diseo de la
Estructura

Tipo de Material
Tipo de Pintura

desconocimiento

Incumplimiento de
Requerimientos de los
clientes.

Instalacin
Costura
Compras

Negligencia
PERSONAL
PERSONAL

PROCEDIMIENTOS
PROCEDIMIENTOS

Figura 7. Diagrama Causa Efecto: Incumplimiento de Requerimientos del Cliente

4.2.2.

Anlisis y Seleccin de Alternativas

para la Mejora

el Lder y el equipo de trabajo. En esta reunin se

determin el diagrama de Causa-Efecto mostrado
en la figura 7.

De acuerdo con el anlisis de los resultados de la

Casa de la Calidad, se procede a definir cuales son
las alternativas de mejora, para posteriormente,
seleccionar la que se ejecutar y sobre la cual se
disear el plan de mejora y su implementacin.

Las anteriores quejas (25 en total), corresponden

a un total de 63 parasoles instalados en los dos
ltimos aos, tal y como se mencion
anteriormente, corroborando la importancia de
mejorar el proceso de desarrollo de un nuevo
producto tipo parasol.

Para dar cumplimiento a esta etapa, se realizaron

las siguientes actividades:

Una vez realizado el diagrama causa-efecto, se

analizaron las inconformidades manifestadas por
los clientes con respecto a cada una de las causas
identificadas. Para este anlisis, se utilizaron las
estadsticas llevadas por la empresa durante los
dos ltimos aos, obtenindose los siguientes
resultados:

a. Determinacin de las Causas:

Una
vez
identificados
los
principales
requerimientos de los clientes y las caractersticas
tcnicas que ms contribuan a la satisfaccin de
dichos requerimientos, se realiz una reunin con

TIPO DE INCORFOMIDAD
- Tipo de Lona
- Tipo de Material
- Tipo de Pintura
- Acabado
- Soldadura
- Diseo de la estructura
- Costuras
- Instalacin
- Negligencia

FRECUENCIA DE QUEJAS
2
5
2
2
4
8
1
5
1

Tabla 2. Frecuencia de Reclamos por Alternativa de Mejora

10

Alternativa

Tipo de Material
Soldadura
Diseo de la
estructura
Instalacin

Impacto
(35%)
7
3

Viabilidad
(30%)
9
9

Costo
(20%)
7
4

V. Competit.
(15%)
2
2

Total

8,35

3
7
6
3
Tabla 3. Anlisis comparativo de las Alternativas de Mejora

b. Seleccin de la Alternativa a Mejorar.

Para seleccionar la alternativa a mejorar, se
procedi a definir los criterios que permitiran
evaluar dichas alternativas. En la tabla 3 se
presentan los resultados.

c. Diseo de la Mejora.
Teniendo
en
cuenta
los
requerimientos
establecidos por los clientes en la casa de la
calidad, se defini como mejora en el Diseo
de la Estructura, el cambio a un mecanismo
enrollable o recogible, que elimine el esquema
actual de rigidez. Finalmente se determin que la
mejora en el diseo de la estructura,
contemplara:

Utilizacin de estructura en Aluminio

Incorporacin de un mecanismo que
permita ser recogido o extendido segn
preferencia del cliente

Definida la mejora a realizar, el equipo de trabajo,

desarroll un documento con los detalles de
fabricacin e instalacin, a fin de socializar los
procedimientos del nuevo producto. As mismo, el
lder y su equipo, establecieron los recursos, el
capital inicial de trabajo y
la capacitacin
necesaria para poder desarrollar el Parasol
Enrollable. De acuerdo con lo anterior, la empresa
se fij como tiempo lmite para la fabricacin del
primer Parasol tipo Enrollable, tres meses

4.2.3.

4,80

misin planteados por la direccin. De acuerdo

con esto, se disearon los siguientes indicadores:

Finalmente, de acuerdo con los resultados

presentados en la tabla 3, se defini la alternativa
de Diseo de la Estructura, como punto de
mejora en el proceso de desarrollo de un nuevo
producto tipo parasol.

6,85
4,85

4.3.

Fijacin de Medidas de Control e

Indicadores del Nuevo Proceso

Para medir la satisfaccin del Cliente: se

propuso establecer el nmero de
reclamos reportados as como realizar
una pequea entrevista con los clientes
que solicitaran el nuevo producto a fin
de conocer su opinin
Costos: Paralelo al diseo del dispositivo,
se realiz un anlisis de costos que
determin los rubros asignables a este
producto. De acuerdo con lo anterior,
este indicador sera el resultado de un
Benchmarking del
precio establecido
contra los ofrecidos por la competencia
Calidad en el Proceso: en cuanto al
desarrollo del plan de mejoramiento, se
espera cumplir con los tiempos
establecidos al igual que obtener cero
reprocesos.
Calidad del Producto: este indicador est
relacionado con la satisfaccin del cliente,
quien en la construccin de la Casa de la
Calidad, manifest sus requerimientos.
Volumen de ventas: El desarrollo de un
nuevo producto
tipo parasol, es
consecuencia de la voz del cliente. Por lo
tanto, se espera que el Aumento en el,
pueda ser reactivado en ventas.
Resultados: implica un aumento de las
utilidades (a travs de los estados
financieros) y mayor compromiso y
satisfaccin
de
los
empleados
(desarrollando entrevistas con estos).

ETAPA 3: IMPLEMENTACIN DE LA
MEJORA

La empresa ejecut el plan diseado. Los tiempos

y resultados de este plan se presentan en la Tabla
4. Los resultados obtenidos, con respecto a los
indicadores diseados y presentados en la etapa
anterior
se
detallan
en
la
Tabla
5.

Una vez diseado el plan de mejora, para la

empresa lo ms importante fue conocer como el
nuevo Proceso de Desarrollo del Producto Parasol
Enrollable, contribuir a los objetivos y

11

ETAPA DEL PLAN

TIEMPO (DIAS)
1. Diseo del mecanismo y dispositivos necesarios
10
para la fabricacin del nuevo Parasol tipo
enrollable
2. Fabricacin del diseo anterior
8
3. Capacitacin
1
4. Fabricacin del Nuevo Producto
3
TOTAL
22
Tabla 4. Tiempo Etapas del Plan de Mejora Diseado
INDICADOR
- Satisfaccin del Cliente

- Costo
- Calidad en el Proceso
- Calidad del Producto
- Aumento de volumen de
ventas.
- Resultados

RESULTADO
Con respecto a la opinin del cliente, ste manifest su total
aceptacin y conformidad con el producto.
Con respecto al nmero de reclamos, deber esperarse la
fabricacin de ms unidades del producto diseado y
determinar estas estadsticas con el fin de fijar un referente,
pues al ser un producto nuevo, no existen datos.
$835.000
Cumplimiento del plan en 22 das.
0 reproceso.
Aceptacin y conformidad por parte del cliente.
No se pudo medir. Se calcular al final del ao 2004.

Aumento de margen de utilidad en el producto de 20%.

8 horas de capacitacin a los empleados con respecto a
temas inherentes a la Metodologa de mejora y al proceso en
s.
Mejora del clima laboral, al involucrar los elementos de
equipo de trabajo y toma de decisiones.
Tabla 5. Resultados de la Implementacin

4.4.

ETAPA 4: RETROALIMENTACIN Y
BENCHMARKING

Como resultado de este anlisis comparativo, y

teniendo en cuenta la evaluacin del cliente
realizada y presentada en la casa de la calidad, el
nuevo producto logra mejorar los requerimientos
del cliente en cuanto a:

Si
bien
esta
ltima
etapa
se
aplica
fundamentalmente, como correctivo por los
problemas presentados durante la implementacin,
el aspecto cclico que implica el mejoramiento de
los procesos de esta metodologa, se ha llevado a
cabo durante las etapas 1, 2 y 3 ya que muchas de
las decisiones sobre procesos a mejorar, causas de
los problemas, voz del cliente, seleccin de
alternativas para mejorar, y diseo y ejecucin de
la mejora, se apoyan en la retroalimentacin de las
actividades que se ejecutaron.

Adicionalmente, se realiz un Benchmarking con

respecto a la competencia ms fuerte, durante la
ejecucin de la Casa de la Calidad, lo que permiti
tener datos para compararnos, una vez realizada la
implementacin.

12

Sistema para abrir y cerrar (Pas de 1 a 4).

Fines decorativos y de publicidad (pas de 3
a 4)
Buen acabado (Pas de 3 a 4).
Estructura inoxidable (Pas de 2 a 4).
Precio (Pas de 5 a 4, pero la competencia
obtuvo 1. Adems el modelo validado es
ofrecido por la competencia a un precio de
$1600.000.oo)
Desarmable (Pas de 3 a 4).
Seguridad (Pas de 5 a 4, pero la
competencia
obtuvo
3).

5.

CONCLUSIONES

impartida por los modelos de excelencia, permita a

las empresas institucionalizar la Mejora Continua en
pos de los resultados.
Durante la etapa de validacin se llev a cabo la
aplicacin del QFD. Con respecto a este proceso se
puedo concluir, que para este caso, era suficiente
el desarrollo de una matriz la de Planeacin del
Producto, al aplicar esta herramienta en las Pymes,
pues el despliegue de las 4 matrices es desgastante
y extensa para empresas tan pequeas.

Se puede entonces, concluir que la Metodologa de

Mejora de Procesos propuesta conjuga muchas de
las herramientas modernas de la gestin, en un
solo proceso, con elementos claves de fcil y clara
comprensin y operacionalizacin, motivando a los
directivos a usarla y considerarla como alternativa
efectiva de mejora de los resultados.
Es importante destacar tres aspectos que deben
estar presentes en cualquier empresa que decida
utilizar la metodologa propuesta en esta
investigacin dada su fundamentacin en el
enfoque de Gestin por Procesos:

Se recalca el papel primordial que juegan en la

metodologa el equipo de trabajo y el lder del
proyecto de mejora, como eje fundamental de
toda la metodologa de mejora de procesos.

El reconocimiento del cliente, como

principal actor del proceso.
Existencia de un lder comprometido y
capacitado para inducir cambios, lo que
genera
un
clima
y
estructura
organizacional propicio para emprender
procesos de mejora.
Personal comprometido y empoderado,
producto de una estructura organizacional
plana.

6.

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

[AGUA93] Aguayo, Rafael. El Mtodo Deming: los

fundamentos sobre calidad y direccin
que el famoso experto ense a los
japoneses. ( Ed. Javier Vergara, 1993).
[AKAO93] Akao, Yoji. Despliegue de funciones de
calidad: Integracin de necesidades del
cliente en el diseo del producto.
Madrid: Productivity Press, 1993. 361 p.
[AKAO97] Akao, Yoji. QFD: Past, present and
future. En: International symposium on
QFD. Linkping,
1997.
[BERD02] Berdugo, Carmen y Luna, Carmenza.
QFD y logstica integral: la voz del
cliente es el primer eslabn de la
cadena. En: Revista Ingeniera &
Desarrollo. No. 11 Barranquilla,Enero
Julio 2002.
[CAPU01] Capuz Rizo, Salvador. Introduccin al
proyecto de produccin: Ingeniera
Concurrente para el diseo de producto.
Madrid: Alfa y Omega, 2001.
[DEMI89] DEMING, W E. Calidad Productividad y
Competitividad. Daz de Santos. Madrid,
Espaa. 1989
[MEMB99] Membrado, Martnez Joaqun. La gestin
empresarial a travs del modelo
europeo de excelencia de la EFQM.
Editorial Daz de Santos.(Madrid, 1999)
[PERE96] Perez, J. Antonio, Gestin por procesos
Reingeniera y mejora de los procesos
de empresa, Primera edicin, ESIC
Editorial, (1996) 201 p.
[PORTE97] Porter, Michael E, Ventaja competitiva:
creacin y sostenimiento de una
desempeo superior, Editorial Grupo KT-DRA LTDA, (Mxico,1997).
[PRYBU01]Prybutok, Victor R ; Richards, R M;
Cutshall, Robert.
The significance of
information and analysis as a component

Una vez aplicada la metodologa propuesta, se

puede comprobar su efectividad a travs del clculo
de ciertos indicadores tales como: Satisfaccin del
Cliente, Tiempos de respuesta, Calidad en los
procesos, Calidad de los productos, Costos,
Resultados: hacia los clientes, empleados,
organizacin y comunidad y
Aumento en el
volumen de ventas.
Tanto para el Despliegue de la Funcin de Calidad
(QFD) como para la metodologa propuesta, la
competencia es un actor importante dentro de los
procesos de mejora, por tanto la herramienta del
Benchmarking es esencial para el anlisis y
retroalimentacin del diseo de la mejora
desarrollado durante la etapa de implementacin.
Adems sirve de impulsor, cuando dicha
competencia est mejor posicionada, o de
fortalecedor, para conservar y mantener una
imagen.
Los resultados mostrados por los tres modelos
genricos de excelencia, evidencian la importancia
de criterios como: Definicin y Proyeccin
Estratgica, Liderazgo, Apoyo al Capital Humano,
La voz del Cliente, Gestin de Procesos e Impacto
y/o Resultados.
Otra importante conclusin, evidenciada en el
desarrollo y validacin de esta propuesta, se
orienta a que el ejercicio de autoevaluacin

13

of a leadership model based on Malcolm

Baldrige National Quality Award criteria.
The Journal of Computer Information
Systems, (Stillwater, 2001)
[ZAID93] Zaidi, A. QFD: Despliegue de la funcin
de calidad. (Madrid: Daz de Santos, 1993). 200 p.

REFERENCIAS ELECTRONICAS
[EFQM3w] www.efqm.org
[GEOC3w] www.geocities.com
[QUAL3w] www.quality.nist.gov
[UCH3w] www.uch.edu.ar

14