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Aula
(ADM)
Gesto
estratgica:
planejamento
para
concursos
do
TRT
(Tcnico
Judicirio
rea
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Sobre o curso
O foco deste curso, ministrado em 6 aulas (alm desta Aula 0),
capacit-los para resolver provas de TRT da FCC.
Meu objetivo aqui fazer com que vocs acertem as questes desta
disciplina e que isso contribua para a aprovao no concurso.
Alm da teoria, comentaremos exerccios da banca FCC (com
priorizao) e de outras bancas tambm. Somente nesta primeira
aula demonstrativa, no priorizaremos nenhuma banca especfica.
Muitos alunos me questionam sobre a necessidade de leituras
complementares.
minha
resposta:
depende
do
nvel
da
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Cronograma
Abaixo, coloco o cronograma do nosso curso. Antes, uma ressalva: as
prximas aulas sero estruturadas, preferencialmente, conforme os
tpicos abaixo, sempre com nfase nos contedos tidos como mais
importantes para o concurso. No andamento do curso, pode haver
alterao na ordem proposta, por questes didticas. Porm, todos os
itens descritos sero abordados. A numerao segue o edital do TRTMS, j que o outro TRT no numerou os tpicos.
Aula 0 (17/01): Itens 7 (ADM) e 8 (GESTO);
Aula 1 (28/01): Itens 2, 3 e 9 (ADM);
Aula 2 (01/02): Itens 4, 6 e 12 (ADM);
Aula 3 (04/02): Itens 1 e 10 (ADM);
Aula 4 (08/02): Itens 2, 3 e 4 (GESTO);
Aula 5 (11/02): Itens 11 (ADM), 5 e 7 (GESTO)
Aula 6 (18/02): Itens 5, 8 (ADM), 1 e 6 (GESTO)
Frum
O frum de dvidas um importante mecanismo de aprendizado.
Qualquer questionamento com relao matria pode ser feito por
l. medida que as perguntas so postadas, vou respondendo
seguindo a ordem de postagem.
Normalmente eu respondo s perguntas com 2 dias de diferena. s
vezes, pode acontecer de demorar um pouco mais, mas todos os
questionamentos sero atendidos.
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Planejamento Estratgico
Antes de entrarmos no planejamento estratgico propriamente dito,
vamos
fazer
organizaes,
compondo
uma
definio:
uma
ciclo
das
planejamento,
funes
administrativo,
no
contexto
do
administrador,
saber:
planejamento,
bsicas
a
das
processo,
sendo
subsidiado,
posteriormente,
pelas
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por
uma
organizao
encontrar
informaes
Vamos ao detalhamento.
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planejamento
das
rotinas
de
trabalho,
os
manuais
de
Ttico
(Gerencial/Funcional/Intermedirio):
peculiaridades
que
determinem,
por
exemplo,
um
No
Inmetro,
autarquia
federal,
como
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das
relaes
de
consumo,
inovao
competitividade do Pas.
A partir desse trecho, como poderamos pensar nos nveis de
planejamento para o Inmetro?
Estratgico: concentrar esforos para garantir que pequenas e
mdias empresas estejam capacitadas, no ponto de vista da
conformidade de produtos, para se inserirem no mercado de forma
competitiva.
Ttico no Departamento de Recursos Humanos: o departamento deve
elaborar treinamentos aos microempresrios.
Operacional dos profissionais de RH: os profissionais devem levantar
os principais aspectos que sero abordados nos treinamentos.
Entendido?
Uma questozinha para treinamento.
2) (CESPE FUB 2008) O plano de contrataes elaborado
pela rea de RH da universidade pode ser visto como um
exemplo de planejamento ttico.
Mais uma de exemplificao. Algo elaborado por uma rea ou por um
departamento realmente ttico. Plano de contrataes no pode ser
um planejamento estratgico, por no ser abrangente, mas tambm
no pode se enquadrar como operacional, pois no se trata de uma
rotina diria. Tranquilo aqui, certo?
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Gabarito: C
Gesto Estratgica
A gesto estratgica envolve 4 passos importantes, a saber:
diagnstico, planejamento, implementao e controle.
J que estamos falando de estratgia, vou aproveitar para colocar um
conceito dessa palavra:
Wright, Kroll e Parnell: planos da alta administrao para alcanar
resultados consistentes com a misso e os objetivos gerais da
organizao.
Antes
de
mostrarmos
os
passos
da
administrao
(gesto)
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Busca
permanente
do
aperfeioamento
para
promover
de
contribuir
para
evoluo
da
sociedade
desenvolvimento sustentvel.
Agora vejamos os passos da gesto estratgica.
1. Diagnstico Estratgico:
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permitindo
averiguar
se
eles
so
3. Implementao:
as
estratgias
so
colocadas
em
ao.
10
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da
estrutura
organizacional
para
detectar
as
de
comportamentos,
motivao,
produtividade
no
11
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comprar
na
loja,
tornando-se
consumidores
das
grandes
empresas.
Vale lembrar que o momento do pas bastante propcio para o
mercado em estudo: nos ltimos anos o governo vem realizando
diversos concursos e sinaliza para a continuidade dos certames. Alm
disso, poltica do governo a valorizao dos servidores para
melhorar a qualidade da Administrao Pblica, o que atrai diversas
pessoas (desempregadas ou desiludidas com a iniciativa privada).
Assim, h vrios novos e velhos estudantes atrs de livros de
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qualidades
vistas
pelos
clientes,
participao
no
Representam
aquilo
que
empresa
tem
de
melhor,
so
velhos,
pessoas
mal
treinadas,
tecnologia
15
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novos
mercados
em
expanso,
exploso
de
obsolescncia
de
produtos,
saturao
de
mercado,
Questozinha.
4) (CESPE INSS 2008) As foras, fraquezas, oportunidades e
ameaas
do
modelo
de
previdncia
vigente
podem
ser
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esto
mais
fortemente
relacionados
fatores
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(Ameaa)
ST
WT
(foras)
(Oportunidade)
SO
(fraquezas)
Threat
Strenght
Opportunity
Weakness
Fatos
WO
19
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defensibilidade
da
organizao.
Direcionamento:
manuteno;
4. WT: a organizao deve buscar a ordem para sair da situao
de
caos
emergente
vulnerabilidade
da
organizao.
Direcionamento: sobrevivncia.
Vamos a uma questo.
7) (CESPE INSS 2008) De acordo com dados do IBGE, 6,4% da
populao tem, hoje, 65 anos de idade ou mais e, em 2050,
essa parcela corresponder a 18,8% da populao. Com base
nessas informaes, julgue o item.
A anlise SWOT aponta o envelhecimento da populao
brasileira como um dos exemplos de fraqueza do modelo de
previdncia social.
A populao o ambiente externo para a previdncia. Assim, um
aspecto das pessoas no pode ser definido como uma fraqueza. No
caso em questo, o envelhecimento representa uma ameaa para a
previdncia
Gabarito: E
20
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em
determinados
ambientes.
So
gerados
diversos
turbulncias,
os
cenrios
tornam-se
fundamentais
no
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Projetiva:
restringe-se
fatores
variveis
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Futuro
Presente
Passado
Abordagem
Prospectiva:
viso
global;
variaes
qualitativas
Presente
Futuro Possvel 2
Passado
Futuro Possvel 3
constante,
abordagem
projetiva
tem-se
mostrado
da
anlise
benchmarking.
de
cenrios,
Conhecendo
boas
uma
tcnica
prticas
importante
adotadas
em
outras
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mencionar
que
os
cenrios
facilitam
vislumbrar
as
no
desenvolvimento
baseado
em
recursos
prprios;
o Integrao social e econmica;
o Predominncia da igualdade e bem-estar da sociedade.
Cenrio de valores de crescimento econmico:
o Desenvolvimento do pas;
o Busca do estilo e nvel de vida dos pases desenvolvidos;
o nfase em produtos e servios com aprimoramento do
sistema produtivo.
Cenrio de valores de modernizao:
o nfase na eficincia, criatividade e diversidade;
o Sociedade produtiva e criativa com o aprimoramento do
homem.
Os cenrios improvveis nunca podem ser deixados de lado. Devem
ser sempre considerados.
Questo.
8) (CESPE INSS 2008) As mudanas previstas para 2050 na
estrutura da populao brasileira demandam um consistente
processo de planejamento, que pressupe o desenvolvimento
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de
premissas
organizao
quanto
Previdncia
condies
Social
futuras.
opera
em
Como
ambientes
para
evitar
problemas
no
futuro.
necessrio
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ser
desafiadores,
garantindo
sentimento
de
superao;
o O tempo disponvel para o alcance deve ser explicitado;
o Devem ser relevantes;
o Devem ser comunicados
9) (CESPE INSS 2008) Para se alcanar uma situao de
equilbrio na previdncia social nos prximos anos, deve-se
garantir, no planejamento, que os objetivos de nvel mais
elevado - os fins - estejam claramente interligados aos
objetivos de nvel mais baixo - os meios.
Devemos pensar que os objetivos estratgicos so os fins (finalidade)
da empresa. Os objetivos tticos e operacionais sero os meios para
o alcance dos objetivos gerais, devendo, assim, estarem claramente
interligados. H uma hierarquia entre os objetivos.
Gabarito: C
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Implementao de estratgias
Quando se formula uma estratgia, um plano de ao gerado para
a empresa. At esse momento, estamos no campo das idias, das
teorias. Aps a elaborao, vem a prtica, o dia-a-dia da estratgia.
Essa a etapa conhecida como a implementao da estratgia.
Na implementao aes so postas em prticas e decises so
tomadas para o plano acontecer. nesse momento que vrias
dificuldades so encontradas, devendo ser tratadas uma a uma. Os
colaboradores
devem
estar
preparados
para
ambiente
de
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Com alinhamento
Sem alinhamento
(internet
interna)
fundamental.
Alm
dessas
com
principalmente
tudo
isso,
quando
impossvel
h
grandes
no
existirem
mudanas.
resistncias,
Aspectos
de
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no
do
devido
apoio
moral
ou
poltico
necessrio.
Depois dessa barreira pessoal, outros problemas so comuns no
momento da implementao da estratgia: limitao tcnica ou
financeira, sistemas tecnolgicos inadequados ou obsoletos e no
integrados. Um bom sistema de tecnologia agiliza o fluxo de
informaes dentro da empresa, alm de minimizar o nmero de
erros/problemas no processo de comunicao.
Outra coisa que pode acontecer a existncia de cronogramas ou
metas inviveis. Quando da elaborao da estratgia, pode ser que
as pessoas envolvidas no tenham conhecimento da execuo de
determinadas
atividades.
Esses
tomadores
de
deciso
acabam
Monitorao e controle
Essa etapa consiste no acompanhamento e avaliao da execuo da
estratgia. importante mencionar que os indicadores utilizados no
momento
do
planejamento
devero
embasar
etapa
de
monitoramento.
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Produtos
Tradicionais
Tradicionais
Mercados
Novos
Novos
Penetrao no
Desenvolvimento
Mercado
de Produto
Desenvolvimento
de Mercado
Diversificao
de
produto:
mercados
tradicionais
com
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desenvolvimento
de
mercado
desenvolvimento
de
produto.
d) penetrao no mercado e diversificao.
e) diversificao e desenvolvimento de mercado.
O primeiro item representa produtos tradicionais em mercados
tradicionais. Assim, trata-se da penetrao de mercado.
O segundo item trata de novos produtos em novos mercados, o que
caracteriza a diversificao.
Gabarito: D
Matriz BCG
Essa matriz classifica as unidades de negcios de acordo com a sua
participao no mercado e a taxa de crescimento do mercado em que
atuam. Vejamos o desenho.
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Participao no Mercado
Grande
Pequena
Estrelas
Pontos de
Interrogao
Grande
???
???
Crescimento
no Mercado
Vacas
Vira-Latas ou
Pequeno
Abacaxis
Leiteiras
em
mercados
com
altas
taxas
de
crescimento.
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Estratgias Competitivas
Michel Porter desenvolveu as seguintes estratgias competitivas.
Diferenciao: tornar distinto o produto produzido ou servio
prestado com relao concorrncia. Podem ser enfatizados a
qualidade, o servio em si, o prestgio para o consumidor, o
atendimento, o ps-venda, as instalaes, etc.:
o As canetas Montblanc enfatiza a exclusividade e o
prestgio de seus consumidores;
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opta
por
no
entrar
no
grande
mercado,
empregando
diferenciada.
Neste
menos
contexto,
recursos
as
ou
estratgias,
de
forma
chamadas
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A associao correta
a) I - D, II - C e IV - D
b) I - C, II - C e V D
c) I - C, III - C e IV D
d) II - C, III - D e IV C
e) II - D, IV - C e V - D
Item por item:
I) inovao objetiva a diferenciao do produto - D;
II) produtividade gera custos menores - C;
III) distribuio otimizada e eficiente gera menor custo - C;
IV) lealdade do consumidor uma forma de diferenciao - D;
V) foco na qualidade diferenciao pura - D.
Gabarito: A
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Modelo Porter
Dentro de estratgia, um assunto importante o modelo das cinco
foras, de Porter. Essas foras representam as dificuldades que uma
empresa enfrenta dentro da sua indstria (ramo). Essas foras (tidas
como poder de barganha ou ameaas cuidado para no confundir
com o conceito de SWOT) so preponderantes para o setor,
determinando, inclusive, o potencial de lucro da indstria.
Ao conhecer essas foras, uma empresa pode se posicionar melhor
perante o mercado e estimar, de forma mais eficaz, o seu lucro.
Vejamos cada fora em separado.
Clientes: so fundamentais na estimativa de potencial de lucro da
empresa. O poder de barganha dos clientes o aspecto que ir
determinar a fora da empresa perante eles. O que esse poder de
barganha? o poder que um cliente pode ter de barganhar melhores
preos e condies de venda de um produto.
Esse poder tende a ser maior medida que o cliente for maior que a
empresa. Um exemplo seria o Carrefour adquirindo produtos de
beleza de uma empresa pequena. Com certeza o Carrefour ditaria as
regras do negcio.
Outro aspecto fundamental na definio do poder de barganha a
participao
do
cliente
nos
negcios
da
empresa.
Explico.
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do
mercado,
dobra
sua
participao,
certamente
os
diversas
oportunidades
de
compra
(vrios
concorrentes na indstria);
Crescimento lento do setor. Como no exemplo que dei de um
setor sem crescimento, a nica maneira de algum conseguir
mais vendas tirando de seu concorrente;
Produtos do setor so pouco diferenciveis, pressionando os
preos;
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Concorrentes
(Entrantes):
Novos
entrantes
podem
Um
exemplo
claro
que
temos
hoje,
na
indstria
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A ameaa de
novos
concorrentes
Concorrentes do
setor
Poder de
barganha
dos
fornecedores
Poder de
barganha
dos clientes
Rivalidade entre
as empresas
Ameaa de
produtos
substitutos
Questozinha.
15) (CESGRANRIO ELETROBRS 2010) O modelo das cinco
foras de Michael Porter uma ferramenta bastante utilizada
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para
condies,
a
que
anlise
competitiva
podem
alterar
reconhecer
forma
como
novas
ocorre
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problema);
analisar
processo
(descobrir
as
causas
Vejamos a figura.
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Questes.
19) (CESPE INMETRO 2009) Se uma organizao que utiliza o
ciclo PDCA como ferramenta de qualidade estiver analisando
os desvios ocorridos no gerenciamento de uma tarefa, ento a
organizao estar na fase A ao corretiva.
A afirmao est incorreta. A anlise dos desvios ocorridos no
gerenciamento de uma tarefa (gerenciamento esse que faz parte da
execuo Do) refere-se etapa da verificao Check.
Gabarito: E
20) (CESPE INMETRO 2009) O ciclo PDCA uma ferramenta de
utilizao
exclusiva do
nvel
operacional,
visto
que
sua
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para
privado.
Sempre
devendo
observar
que,
na
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(CESPE
ABIN
2010)
ciclo
PDCA
compreende
as
como
assumindo,
em
operacional,
cada
um
ttico
desses
ou
casos,
estratgico,
diferentes
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documentos
possuem
publicao
obrigatria
nas
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empresa
deve
traar
seus
objetivos.
Mas
esses
objetivos
que
as
empresas
enfrentam
consiste
na
constante
de
desenvolver
novos
indicadores
para
avaliao.
Os indicadores podem se manter os mesmos, com ajustes pontuais.
Gabarito: E
33)
(CESPE
ABIN
2010)
avano
das
tecnologias
de
nos
ltimos
vinte
anos,
aprimoramento
do
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Bibliografia
Livro/Texto
Autor
Idalberto Chiavenato
Antonio Maximiano
Exerccios Trabalhados
1) (CESPE FUB 2008) Um administrador que acaba de ser
contratado por uma organizao encontrar informaes sobre as
operaes do seu setor no plano estratgico, que um documento
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em
ambientes
complexos,
devem
ser
gerados
cenrios
social
nos
prximos
anos,
deve-se
garantir,
no
planejamento, que os objetivos de nvel mais elevado - os fins estejam claramente interligados aos objetivos de nvel mais baixo os meios.
10) (FCC METR SP 2008) Na matriz produto/mercado (ou matriz de
Ansoff), as estratgias:
I. de crescimento pela venda de uma maior quantidade dos produtos
existentes para os clientes existentes;
II. de crescimento pelo atendimento a novos clientes por meio da
oferta de novos produtos.
Estas so, respectivamente, estratgias com foco em
62
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empresa.
Essa
definio
dever
preceder
diagnstico
estratgico.
13) (FCC MPE-RN 2010) Segundo Michael Porter, liderana em custo
ou diferenciao so as duas formas de vantagem competitiva que
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diferenciada.
Neste
contexto,
as
estratgias,
chamadas
genricas, que uma empresa pode adotar e que, para cada uma delas
difere o nvel de utilizao de sistemas de informao estratgicos
para
I.
Produo
vantagem
de
mais
baixo
competitiva,
custo,
apropriada
para
so:
produtos
que
melhorem
valor
agregado.
geogrficas,
quer
seja
por
necessidade
especfica.
prtica
das
Estratgias
Genricas
de
Porter
esto
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A associao correta
a) I - D, II - C e IV - D
b) I - C, II - C e V D
c) I - C, III - C e IV D
d) II - C, III - D e IV C
e) II - D, IV - C e V - D
15) (CESGRANRIO ELETROBRS 2010) O modelo das cinco foras de
Michael Porter uma ferramenta bastante utilizada para anlise da
indstria de uma organizao. As cinco foras de Porter so:
a) Poder de negociao de fornecedores, Poder de negociao de
compradores, Penetrao de mercado dos concorrentes, Ameaa de
substitutos e Rivalidade de concorrentes.
b) Poder de negociao de fornecedores, Poder de negociao de
compradores, Cultura de uso de mercado, Ameaa de substitutos e
Rivalidade de concorrentes.
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67
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(CESPE
INCA
2010)
Ciclo
de
Deming,
originalmente
68
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d) benchmarking.
e) melhoria contnua de processos.
23) (FGV CAERN 2010) Considerando a figura abaixo, assinale a
afirmativa INCORRETA.
69
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c) C ? Control.
d) C ? Check.
e) A ? Act.
Julgue os itens a seguir, relativos ao ciclo PDCA.
25) (CESPE ABIN 2010) No ciclo PDCA, as atividades so iniciadas na
etapa de planejamento e finalizadas na etapa de atuao corretiva.
26) (CESPE ABIN 2010) O ciclo PDCA compreende as seguintes
etapas: planejamento, desenvolvimento, controle e anteprojeto.
27) (CESPE ABIN 2010) O planejamento, conforme o mbito,
classifica-se como operacional, ttico ou estratgico, assumindo, em
cada um desses casos, diferentes caractersticas, prazos, amplitudes
e oramentos.
28) (CESPE ABIN 2010) No que se refere comunicao, as
atividades referentes ao ciclo PDCA so as mesmas tanto em
empresas de capital aberto quanto nas de capital fechado.
Acerca da etapa de controle do ciclo PDCA, julgue os itens seguintes.
29) (CESPE ABIN 2010) Entre os instrumentos utilizados na etapa de
controle, o grfico de Gantt que indica o que foi planejado e o que
foi executado.
30)
(CESPE
ABIN
2010)
Ferramentas
como
planejamento
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32)
(CESPE
ABIN
2010)
No
exerccio
do
controle,
uma
das
um
dos
itens
seguir
apresenta
uma
proposta
de
Gabarito:
1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)
8)
9)
10)
11)
12)
13)
14)
15)
16)
17)
18)
19)
20)
21)
22)
23)
24)
25)
26)
27)
28)
29)
30)
31)
32)
33)
34)
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