Pife Ram

Ddicaces
A mes chers parents,

A mes frres,
A toute ma grande famille,
A tous mes amis,
A tous ceux que jaime.
Remerciements
Au terme de ce projet industriel de fin dtudes, je tiens exprimer ma reconnaissance
et ma profonde gratitude Mr M. BOUIDIDA, Directeur de lEcole Nationale Suprieure
dArts et Mtiers de Mekns pour toutes ses contributions lamlioration de notre cole,
Mr BENGHABRIT, et tout le corps administratif et professoral pour leurs efforts
considrables durant notre priode dtude lENSAM.
Je tiens remercier sincrement mon parrain industriel et encadrant Mr SASSAA
RACHID responsable du service support quipement du dpartement logistique et suivi de la
sous-traitance pour son suivi et pour mavoir assur tous les moyens ncessaires pour le bon
droulement de ce projet .
Aussi, mes vifs remerciements sont adresss mon encadrant pdagogique Mr ZAKI
SMAIL, pour son assistance, pour lintrt quil a accord mon projet et pour ses conseils
fructueux qui mont permis de tirer profit de ce travail.
Je finirai par remercier les membres du Jury qui mont fait lhonneur daccepter de
juger mon travail. Quils trouvent ici le tmoignage de ma haute considration et de mon
estime et enfin un grand merci pour toute personne ayant contribu de prs ou de loin la
russite de ce projet.
Rsum
Efficience et efficacit, comptitivit et ractivit sont autant de termes qui caractrisent
les objectifs que cherche atteindre le centre industriel Aronautique CIA de la Royal
Air Maroc RAM via loptimisation des charges et des ressources et lamlioration des
procdures.
Dans cet esprit de veille concurrentielle et structuration efficiente des ressources et des
efforts, le CIA sest engag dans une politique damlioration de procdure portant sur la
gestion oprationnelle.
Dans cette perspective sinscrit la dfinition de mon projet, qui vise lanalyse de la
situation actuelle du magasin et son amlioration par la proposition dune nouvelle stratgie
de stockage et nouveaux modes opratoires.
Pour ce faire jai cartographi les procdures de marche du magasin puis jai eu recours
une approche danalyse des problmes ayant pour consquence la mauvaise tenue du
magasin AERO et enfin jai propos des solutions dtailles pour y remdier.
Mots cls : Magasin, processus de stockage, redimensionnement, inventaire, stock dormant,

taux de rotation, taux doccupation.
Rapport de PIFE 2013/2014
Abstract
Efficiency and effectiveness, competitiveness and responsiveness are all terms
that characterize the objectives to be achieved at the CIAe RAM by optimizing
changes and resources and improving procedures.
In term of competitive intelligence and efficient organization, the CIAe is
committed to a policy improvement procedure on operational management.
In this perspective fits the definition of my project, which aims to analyze the
current situation of the store and its improvement by the proposing new storage
strategy and new procedures.
Thus I mapped the processes running store then I used an approach to analyze
stock problems and finally I planed solutions to overcome those challenge.
Key-words: Store, process, resizing, inventory, sleeping stock, turnover rate,

occupancy rate.

.

.

.

.
: .
Liste des abrviations
CIA : Centre Industriel Aronautique
AOG : Aircraft On Ground
CDCCL. : Critical Design Configuration Control Limitations
AERO : Aronautique
AVNC : Avionique
SADT : Structured Analysis and Design Technique
IDEF0 : Icam Definition for Function Modeling [icam pour Integrated Computer
Aided Manufacturing]
ERP : Enterprise Resource Planning
FIFO : First In First Out
Table des matires

Liste des figures .......................................................................................................................... 7
Liste des tableaux ....................................................................................................................... 8
Introduction gnrale .......................................................................................................... 9
Chapitre I : Organisme daccueil .............................................................................................. 11
1.1
Introduction :................................................................................................................. 12
1.2
Fiche signaltique : ........................................................................................................ 12
1.3
Les diffrentes filiales de la RAM .................................................................................. 13
1.4
Actionnaire de la RAM................................................................................................... 13
1.5
Organigramme de la RAM ............................................................................................. 14
1.6
Description gnrale du dpartement de Logistique et suivi de la sous-traitance ...... 15
1.6.1
Divisions du dpartement ...................................................................................... 15
1.6.2
Les sous dpartements de la Logistique et suivi de la sous-traitance ................... 16
1.7
Description du magasin ................................................................................................. 18
1.8
Conclusion ..................................................................................................................... 22
Chapitre II: Contexte gnral du projet .................................................................................... 23

2.1
Introduction :................................................................................................................. 24
2.2
Problmatique ............................................................................................................... 25
2.3
Cahier des charges ........................................................................................................ 26
2.4
Objectifs du projet......................................................................................................... 27
2.5
Mthodologie de ltude du projet ............................................................................... 27
2.6
Organisation du projet .................................................................................................. 27
2.7
Planning du projet ......................................................................................................... 28
2.8
Conclusion ..................................................................................................................... 29
Chapitre III : Analyse du magasin AERO ................................................................................... 30

3.1
Introduction :................................................................................................................. 31
3.2
Dfinition de la tenue du magasin ................................................................................ 31
3.3
Analyse du magasin ....................................................................................................... 33
3.4
Diagramme Ishikawa ou les 6 M ................................................................................... 35
3.5
Analyse cause action ..................................................................................................... 37
3.5.1
Recherche des causes racines ................................................................................ 37
3.5.2
Tableau des actions entreprises ............................................................................ 39
3.6
Modlisation et diagnostique du processus du magasin : ............................................ 39
3.7
La cartographie des procdures de tenue du magasin ................................................. 41
3.7.1
Le diagramme SADT A-0......................................................................................... 41
3.7.2
Le diagramme fonctionnel A0 ................................................................................ 42
3.7.3
3.7.4
3.7.5
3.7.6
3.7.7
3.8
Conclusion ..................................................................................................................... 47
Chapitre IV : Solutions proposes ............................................................................................. 48

4.1
Introduction :................................................................................................................. 49
4.2
Au niveau du stock dormant : ....................................................................................... 49
4.3
Au niveau de lutilisation des surfaces au sein du magasin : ........................................ 50
4.3
Au niveau de lcart entre stock physique et informatique : ....................................... 57
4.4
Postes non standardiss ................................................................................................ 58
4.5
Suivi de ltat du magasin ............................................................................................. 64
4.6
Estimation des gains ...................................................................................................... 67
4.7
Conclusion ..................................................................................................................... 68
Conclusion gnrale et perspectives ........................................................................... 69

Bibliographie ......................................................................................................................... 71
webographie ....................................................................................................................... 71
Liste des figures

Figure 1: Fiche signaltique de lentreprise RAM ................................................................... 12
Figure 2: Les secteurs dactivit de la RAM ............................................................................ 13
Figure 3: Les actionnaires de la RAM ..................................................................................... 13
Figure 4: Organigramme de la RAM ...................................................................................... 14
Figure 5: Organigramme de la direction technique .................................................................. 15
Figure 6: Organigramme du dpartement de Logistique et suivi de la sous-traitance ............. 15
Figure 7: Les sections du magasin Aronautique de la RAM .................................................. 19
Figure 8 : Diagramme Gant du projet ...................................................................................... 28
Figure 9: Plan du hangar ouest ................................................................................................. 33
Figure 10: Magasin AERO ....................................................................................................... 34
Figure 11: Diagramme Ishikawa .............................................................................................. 36
Figure 12: Causes secondaires de la non optimisation des surfaces de stockage .................... 37
Figure 13: Causes secondaires de la non standardisation des postes ....................................... 38
Figure 14 : Causes secondaires de la prsence de stock dormant ............................................ 38
Figure 15: Diagramme A-0 ...................................................................................................... 40
Figure 16: Diagramme A-0 du magasin AERO ....................................................................... 41
Figure 17: Diagramme A0 du magasin AERO ........................................................................ 42
Figure 23: Graphe reprsentant le % d'articles non mouvements .......................................... 50
Figure 25: Exemple d'armoire de stockage dans la zone M ..................................................... 52
Figure 24: Exemple d'armoire de stockage dans la zone P ...................................................... 52
Figure 26: modle du diagramme de Pareto ............................................................................. 55
Figure 27: Modle propos de lorganisation du magasin ....................................................... 56
Figure 28 : La procdure de suivi des articles stocks modifis .............................................. 58
Liste des tableaux

Tableau 1:Tableau QQOQCP................................................................................................... 26
Tableau 2: Les acteurs responsables du projet ......................................................................... 28
Tableau 3: Les armoires utiliss dans le magasin AERO ........................................................ 35
Tableau 4:Analyse cause action ............................................................................................... 39
Tableau 5: Exemple d'articles non mouvements extraits ....................................................... 49
Tableau 6:Surfaces de stockage pour les zones M et P ............................................................ 51
Tableau 7:Modle de calcule du taux de remplissage .............................................................. 51
Tableau 8:Modle de calcul du taux de remplissage dans la zone M ...................................... 52
Tableau 9:Taux de remplissage calcul sur la zone P .............................................................. 53
Tableau 10:Taux de remplissage calcul sur la zone M ........................................................... 53
Tableau 11:Modle de calcul de la matrice multicritre .......................................................... 57
Tableau 12: Charges horaire des taches ................................................................................... 59
Tableau 13: Distribution des taches en profil de travail ........................................................... 60
Tableau 14:Fiche de poste profil 1 ........................................................................................... 61
Tableau 18:Calcul indicateur pour tableau de bord ................................................................. 65
Tableau 19: Indicateur calcul pour tableau de bord ............................................................... 66
Tableau 20: Cout d'immobilisation du stock dormant ............................................................. 67
Introduction gnrale
Aujourdhui, les socits cherchent de plus en plus utiliser les technologies les plus
volues afin damliorer la qualit de leur production pour tre la hauteur des besoins des
clients. Ainsi, elles sintressent trouver les moyens les plus adquats qui leur permettent
daugmenter lefficacit du personnel et damliorer leur productivit.
Le Centre Industriel Aronautique CIA de Royal Air Maroc ralise lentretien des
avions, leurs quipements et moteurs, dans un environnement dot de moyens techniques et
industriels les plus avancs. Ce qui permet au CIA de Royal Air Maroc de se voir confier
une mission trs dlicate et trs difficile grer.
Dans un cadre de comptitivit et damlioration de services le CIA se trouve dans
lobligation de se pencher vers un aspect trs important de son contrle de gestion, qui est la
tenue des articles au magasin AERO.
Dans ce rapport, le travail a t subdivis en quatre chapitres afin de ; prsenter le projet,
la dmarche suivie, les rsultats obtenus ainsi que les outils et les mthodes qui ont permis
de rpondre la problmatique :
Dans le premier chapitre, je prsenterai la compagnie daccueil, la Royal Air Maroc,

puis le dpartement logistique et enfin une brve description du magasin, ses divisions
et des articles grs.
Dans le deuxime chapitre, je prsenterai le contexte gnral du projet, le cahier de

charge, les objectifs du projet, puis je prsenterai la mthodologie de travail
lorganisation suivie durant ce projet et le planning suivi.
Dans le chapitre 3 : je vais effectuer la cartographie des procdures suivie au magasin,

aussi jutiliserai la mthode des 6M pour analyser les causes poussant vers le mauvais
fonctionnement du magasin. enfin, jutilise loutil de lanalyse cause effet pour

proposer des actions pour y remdier.
Dans le Chapitre 4, je prsenterai les solutions proposes en dtails, la dmarche

suivie pour appliquer linventaire tournant, la dmarche doptimisation de gestion des
surfaces de stockage au magasin AERO. Aussi je prsenterai les fiches de postes au
sein du magasin. Il sera ensuite question destimer les gains apports par les solutions
proposs.
10
Royal Air Maroc/ ENSAM
Chapitre I :
Organisme daccueil
Lobjectif de ce chapitre est de fournir une prsentation gnrale

de lentreprise ROYAL AIR MAROC en prcisant son historique,
son organigramme, ses produits et son capital ainsi que le
dpartement logistique et suivi de la sous-traitance et enfin une
description du magasin RAM.
11
Chapitre 1 : lorganisme daccueil
1.1 Introduction :
Dans ce premier chapitre, je prsenterai dans un premier temps lorganisme daccueil
RAM, son organigramme, ses activits et ses dpartements. Ensuite je prsenterai le
dpartement logistique, ses missions et taches. Enfin, je prsenterai le magasin AERO, son
organisation, ses taches, et les articles stocks.
1.2 Fiche signaltique :

La Royal Air Maroc (RAM) est une socit dconomie mixte, cre en juin 1957.
Elle assure le transport de passagers et de fret vers de nombreuses destinations en Amrique,
en Europe et en Afrique. Forte de son implantation mondiale dans les quatre continents, Royal
Air Maroc constitue un partenaire de rfrence pour les plus grands oprateurs dans les
domaines du transport arien, du tourisme et de lindustrie aronautique.
Royal Air Maroc
Repres historiques
Date de cration
28 juin 1957
Gnralits
Aroport Mohamed V - Nouaceur
Aroport Marrakech - Menara
Aroport Tanger - Ibn Batouta
54
Base
Autres bases
Taille de la flotte
Nombre de destinations
98(2014)
Aroport de Casablanca-Anfa
Casablanca, Maroc
Groupe Royal Air Maroc
RAM Express
Atlas Multiservices
Royal Air Maroc Cargo
Atlas ServAir
Aerotechnic Industries
RAM Handling
Snecma Morroco
Sige social
Socit mre
Filiales
Effectif
4600 employs
Figure 1: Fiche signaltique de lentreprise RAM
12
1.3 Les diffrentes filiales de la RAM

La RAM sest fixe comme objectif stratgique de diversifier ses activits. Aujourdhui le
groupe Royal Air Maroc est un holding en pleine croissance oprant dans deux ples
principaux : le ple Mtiers de base et celui des Mtiers connexes.
Groupe Royal Air Maroc
Ples "Mtiers de base"
Transport
Fret
Transport
Passagers
RAM
Express
Ple"Mtiers Connexes"
Industries
RAM
Cargo
Direction
technique
Royal Air
Maroc
Services
Htellerie
Atlas
Hospitality
RAM
Handling
Atlas
ServAir
Snecma
RAM
Online
ATI
Atlas
Multiservices
Figure 2: Les secteurs dactivit de la RAM
1.4 Actionnaire de la RAM

Avec un capital de 3 628 127 000 dirhams, la Royal Air Maroc a divers actionnaires ;
ltat marocain en est majoritaire avec 53,94%, vient ensuite les Fonds Hassan II avec
44.10%, et la compagnie Air France avec 1,25% puis la compagnie espagnole Iberia (0.42%)
et enfin des divers privs dtenant 0.29%.
Les actionnaires de la RAM

1%1%
Etat Marocain
44%
54%
Fonds Hassan II
Compagnie Air France
Compagnie Iberia
Divers privs
Figure 3: Les actionnaires de la RAM
13
Il est prciser que la compagnie possde 49% des actions de SNECMA MoroccoEngine
Services (SMES), 51% de celles dAir Sngal International et 50% de celles dAerotechnic
Industries(ATI).
1.5 Organigramme de la RAM

La Royal Air Maroc est organise sous lorganigramme suivant :
Figure 4: Organigramme de la RAM
14
1.6 Description gnrale du dpartement de Logistique et

suivi de la sous-traitance
La direction technique est organise comme suit :
Figure 5: Organigramme de la direction technique
La mission principale du dpartement de Logistique et suivi de la sous-traitance est

dassurer la mise disposition des quipements, du matriel, des pices de rechange
aronautiques et des outillages ncessaires lentretien des avions et lments davions, dans
les meilleures conditions de dlais, qualit et cot.
1.6.1
Divisions du dpartement
Le dpartement logistique est compos de 3 divisions :

Logistique & suivi de la soustraitance
Support quipement
Achat aronautique
& magasins
-Rception et expdition
-Magasins aronautiques
Suivi de la Soustraitance
-Achats
-Gestion de la matire et des
quipements
Figure 6: Organigramme du dpartement de Logistique et suivi de la sous-traitance
15
1.6.2
Les sous dpartements de la Logistique et suivi de la soustraitance
Les principales missions des sous dpartements du dpartement de Logistique et suivi de la

sous-traitance sont :
Support quipement:
Assurer tous les approvisionnements initiaux des quipements rvisables et rparables

(hors moteurs et APU)
Valider les work-scopes des travaux effectuer par vnement. lexception des
moteurs et APU.
Grer les stocks des quipements rvisables et rparables.
Suivre les limites de potentiel des quipements davion.
Suivre les mouvements des quipements rvisables et rparables.
Suivre les limites de stockage des quipements rvisables et rparables.
Suivre la chaine de logistique de la rparation des quipements lextrieur de la

direction technique.
Gestion de la matire et des quipements :
Assurer la gestion de la matire consommable : dfinition des approvisionnements

initiaux ncessaires en consommable, gestion des stocks des matriels consommables,
ingrdients et matriaux, et suivi de la limite de stockage et de premption du matriel
prissable et des ingrdients.
Assurer la gestion des quipements rvisables et rparables : dfinition des

approvisionnements initiaux des quipements rvisables et rparables (hors moteurs et
APU), gestion du stock des quipements, suivi des quipements sous traits
lextrieur, initiation des recours en garantie, participation avec les achats groupe aux
ngociations des contrats et dsignation des sous-traitants extrieurs.
16
Gestion dachats :
Analyser le march et les besoins, dfinit les objectifs qualitatifs pour les familles
dachats et veille leur ralisation tout en respectant les rgles et procdures en
vigueur au sein de la compagnie.
Slectionner les fournisseurs et les produits, ngocier avec les fournisseurs en vue
doptimiser les achats.
Veille la bonne ralisation des accords dfinis contractuellement et intervient auprs

des fournisseurs en cas de litige.
Assure le dveloppement de comptences en matires dachats aronautiques et veille

leur mise en uvre dans lobjectif permanent de rduire les couts et les dlais, et
damliorer la qualit de service aux clients internes.
Rception, gestion des magasins aronautiques et outillages :
Assurer la rception des matriels ncessaires lactivit de la Direction Technique
Contrler la conformit des factures aux commandes et aux livraisons des matriels.
Assurer la gestion des outillages : participer la dfinition des besoins en outillage,

assurer la gestion et la disponibilit des outillages ncessaires la ralisation des
travaux de maintenance des avions et de leurs quipements.
Magasins Aronautiques :
Contrler et assurer les modalits dentre des matriels et produits aux magasins ;
Veiller sur les conditions de stockage et assurer le retrait des matriels prims ou
en limite de stockage ;
Contrler les mouvements entre magasins ;
Assurer la livraison des pices la demande et valide leur mouvement sur le

systme ;
Assurer la gestion du magasin.
17
Suivi de la sous-traitance :
Recenser, en liaison avec lentit Achats du Groupe , l'ensemble des sous-traitants,

prsents sur le march, susceptibles de rpondre aux besoins en maintenance pour la
flotte de la compagnie.
Effectuer des comparaisons prcises des sous-traitants (benchmark) en fonction de

diffrentes variables cls : qualit, dlais, technicit et performances, capacits de
production, dlais de paiement, sant conomique du sous-traitant et dfinit, en quipe
et en liaison avec lentit achats du groupe, les critres de slection et dvaluation des
sous-traitants.
Participer lorganisation des appels d'offres et/ou des consultations afin de

slectionner le sous-traitant adquat.
Evaluer les sous-traitants selon des critres dfinis avec lentit Achats du Groupe
et initier les recours en garantie.
1.7 Description du magasin

Aprs le contrle de rception, lentre aux magasins des lments davions, consommables,
pices standard, matires et ingrdients se fait par les magasiniers.
La RAM compte plusieurs entrepts de stockage :
Le magasin AERO : principale magasin o sont stocks la plupart des articles.
Le sous-sol.
Le magasin AVNC : pour le matriel utilis en lectronique avionique.
Il existe un autre emplacement, mais qui nest utilis que pour les trs grandes quantits. La
distance entre les deux magasins reste trs grande (proche de, pour y accder, il faut utiliser
une voiture).Aussi chaque atelier a un emplacement de stockage de pice
Les magasins Aronautiques assurent le stockage des lments davions, consommables,
matires et ingrdients ncessaires lactivit de lentretien en base et en ligne.
18
Les magasins situs aux ateliers assurent le stockage des matriels, consommables, matires
et ingrdients spcifiques lactivit des ateliers de rvision et dentretien.
Tous les magasins sont tenus propres et protgs du feu et des intempries. Leur accs est
donn seulement au personnel autoris.
Chaque matriel est identifi, tiquet et stock dans une zone localise.
Le stockage des lments davions, consommables, pices standard, matires et ingrdients
est ralis conformment aux rgles de lart, aux recommandations des fabricants et aux
CDCCL. [Critical Design Configuration Control Limitations]
Les procdures de stockage, de gestion et de suivi des lments davions et des matriels sont
dtailles dans une procdure de qualit.
Les quipements et matriel sont stocks selon leurs types dans des stations. On compte
plusieurs stations :
Magasin Aronautique
Station AERO
Station CABN
Station HYDR
Station AVIONC
Station LMPI
Station USED
Station AOGP
Station SSGE
Figure 7: Les sections du magasin Aronautique de la RAM
Le magasin principal se trouvant au hangar ouest comporte les stations :
19
AERO : Dans cette station sont stocks tous les ingrdients, quipements, matriel
grs par les services gestion de la matire et quipement ou support quipement.
CABN : ou cabine, est utilis comme sigle pour toutes les fournitures, tapisseries,
moquettesbref ce qui serre dintrieur aux avions appartenant la flotte RAM.
Toutes les fournitures cabine sont stocks dans une salle part dans le magasin
AERO.
AOGP : le terme AOG est labrviation daicraft on ground ce qui signifie avion
planqu au sol. La fonction Achat Aronautique lance et suit certaines commandes
qu'elle place sous la dnomination AOG et ce pour en acclrer la livraison.
Ce matriel command en AOG est soit :
- en rupture de stock.
- ncessaire lexcution dun travail report.
- ncessaire un chantier de Grand Entretien.
Le matriel et consommables commands en AOG sont stocks dans la station AOGP
en attente dutilisation et sont supposes tre utilis au plus tard dans quelques
semaines.
LMPI : est plac en LMPI le matriel ncessaire lexcution dun travail spcifique
demand par le MCC (maintenance control center). Il nest pas gr par le service de
gestion de la matire et quipement et est command en cas de besoin.
Pour ce qui est du restant des stations, chacune se trouve dans un emplacement part :
-
HYDR : ou hydraulique, ici sont stocks les roues datterrissage mais aussi les
plaquettes de frein et les pices de rechanges ncessaires pour la maintenance des
plaquettes de frein pour diffrent type davion. Aprs avoir t contrls ou rpars,
Les roues et plaquettes de frein prts lutilisation sont stocks un entrept part.
Les pices de rechanges des plaquettes sont stockes dans latelier de montage des
freins.
AVNC : avionique, concerne la plupart des articles lectroniques utiliss pour les
oprations de maintenance. Ils sont regroups dans une salle au 1er tage du hangar
ouest.
20
SSGE : Sous-sol, ou est regroup les produits chimiques [acides], peintures, mais
aussi des tles et le matriel de grande taille qui ne peut tre stock au magasin
AERO faute demplacement. Dans le sous-sol, on retrouve aussi la station USED :
USED : l ou est stocke les articles consommables (principalement des kits) utilis
partiellement et en attente de rintgration dans le magasin.
Le matriel stock :
Les lments consommables : Ces articles sont usage unique. Parmi les lments
consommables, on retrouve :
-Matriaux et ingrdients : Ces produits sont utiliss pour lentretien des avions et
des lments davions tels que les lubrifiants, mastics, enduits, colles, peintures, produits
chimiquesetc.
- visserie, joints, rondelles, tiquettes, etc
Les lments consommables sont identifis et rangs en fonction de leurs conditions
spcifiques de stockage par le magasinier.
Les ingrdients sont stocks dans une zone indpendante du magasin selon les
recommandations du fabricant et les normes de scurit prsentant les moyens utiles contre
lincendie.
Les quipements rparables : Ces articles sont susceptibles dtre remis en service. Il
sagit des lments srialiss ou non srialiss par leur constructeur et non
individuellement suivi sur avion. Les lments rparables srialiss et dclars dans le
systme MERLIN font lobjet dun suivi technique en atelier. A chaque quipement
rparable, neuf ou rpar, est accroche une tiquette didentification partie
SERVICEABLE et un Certificat Libratoire Autoris. Ils sont dclars en deux
niveaux :
o Des quipements rparables srialiss ou non qui ne font pas lobjet dun suivi
technique en atelier.
o Des quipements rparables srialiss qui font lobjet dun suivi technique en
atelier.
21
Les quipements rvisables : Ils sont dots dun serial number SN, identifis dans le
manuel dentretien et affects dune politique dentretien dfinie par la fonction
Ingnierie ou par le client. Ils sont suivis individuellement par leur SN sur lavion
(position, heures et cycles de fonctionnement, etc.).A chaque quipement rvisable,
neuf ou rvis, est accroche une tiquette didentification partie SERVICEABLE
et un Certificat Libratoire Autoris.
Les lments rvisables et rparables non navigables sont reprs par une tiquette
didentification partie UNSERVICEABLE qui mentionne leur tat, leur dernire position
sur avion et la raison de leur dpose.
Les lments rvisables SERVICEABLES sont stocks dans les magasins aronautiques. Ils
sont clairement identifis, rangs, et disposs sur tagres et rayonnages.
Le magasin AERO [aronautique] est responsable de fournir le matriel stock dans ces
emplacements : un guichet se trouve lentre du magasin ou un prparateur commande des
bon de sorties pour les agents de maintenance qui demandent des pices prcises : le
prparateur recherche dans les fichiers techniques le matriel ou pice requise. Il utilise une
commande par le systme ERP MERLIN pour activer un bon de sortie qui sera imprim au
magasin. Le technicien se rend lentre du magasin ou sa demande est prpare puis lui est
remise.
1.8 Conclusion
Avant de se lancer dans la description des spcifications du projet, jai prsent
lentreprise accueillante, son service logistique puis le sous-dpartement Magasins
aronautiques pour cadrer le lieu et les multiples taches en relation avec le sujet tudi. Cette
tape a permis une comprhension pralable du cadre gnral de ltude qui sera men. Cette
tude sera prsente dans le chapitre suivant.
22
Chapitre II:
Contexte gnral du projet
Dans ce chapitre, je prsente le contexte gnral du projet.

Je vais noncer une description dtaille de la problmatique du
projet, le cahier des charges, ainsi que la mthodologie de ltude
et le planning du projet.
23
Chapitre 2 : Contexte gnrale du projet
2.1
Introduction :
Lentrept ou magasin est une zone de stockage ou des produits sont entreposs
pendant un certain temps, avant dtre utiliss en ltat ou transforms.
Lentrept permet de rguler les besoins en marchandises dune entit de production ,de
distribution ou de maintenance en fonction des contraintes des diffrents acteurs de la chaine
logistique (fournisseur ,transporteur ou autre), le magasin a quant lui un rle de
massification des flux (groupage etc..) et de rorientation en fonction des provenances et des
destinations. Dans les deux cas, ces entits sont positionnes sur la chaine logistique globale
et jouent un rle dterminant en termes dacclration et de fiabilisation des flux, tant
physique quinformationnels.
Le rle stratgique jou par ces outils nest pas nouveau, mais leur importance et leurs
fonctions ne cessent de croitre, dans un contexte o les flux se complexifient
(internationalisation des flux) pendant que les dlais se rduisent.
Par le pass, les entrepts taient souvent considrs comme de simples lieux
dentreposage et de manutention de marchandises, surfaces sans valeurs ajoute o les
produits devaient rester le moins longtemps possible .Labsence de problmes taient
lindicateur de performances privilgi, et les quipes travaillant dans cet univers taient
souvent constitues de manutentionnaires ayant peu de responsabilit et un niveau de
formation faible.
Aujourdhui, ces outils logistiques jouent de plus en plus un rle de rgulateur de la Supply
Chain (chaine logistique globale), en termes de maitrise des flux et des dlais. Lobjet de ce
PIFE en premier lieu tant danalyser la situation actuel du magasin AERO de la RAM en vue
damliorer les modes de gestion opratoires.
Aussi, une trs grande diffrence existe entre le fait de stocker simplement des
produits et celui de construire des stratgies au cur dun schma de flux organis. Donc pour
la seconde partie de ce PIFE, il fallait revoir lorganisation de stockage des quipements et
matriel au sein du magasin AERO en lanalysant et loptimiser si possible en dfinissant de
nouvelles stratgies et rgles de stockage dans le but damliorer le service de magasinage et
de rduire les alas possibles.
24
2.2
Problmatique
La RAM possde plusieurs magasins rpartis selon les quipements et matriel stocks
dont le magasin principal est le magasin AERO. Les magasins RAM suivent une procdure
qui dfinit les rgles de gestion de ces magasins savoir la prise en charge, le stockage et la
fourniture du matriel aronautique.
En vue de la migration vers un nouveau systme ERP (AMOS), la revue de lorganisation
du magasin aronautique et de son mode de gestion est devenue une ncessit. Dans ce cadre,
ce PIFE aura pour objet lanalyse critique de ltat actuelle du magasin Aronautique pour la
proposition daxes damliorations en vue de la transition vers un nouveau modle adapt.
Pour bien poser le problme, je vais utiliser la mthode de QQOQCP
Qui :
Quoi :
Qui est concern?

Qui est intress par le rsultat et
la mise en uvre ?
De quoi sagit-il ?
Quest-ce que jai observ?
Quelles sont ses caractristiques?
Le personnel et responsable du
magasin.
Le service logistique.
Il sagit de lanalyse de la tenue du
stock puis de la proposition daxes
damliorations. Revoir les modes
de rangements.
Jai remarqu quil y avait de des
amliorations faire du point de vue
visuel et quil fallait allger l'espace
de stockage de ce qui y est inutile et
lorganiser de faon plus efficace si
possible.
Le
magasin
AERO
stocke
le
matriel gre et commande par le

service achat.
matriaux,
Il comporte des
consommables,
quipements rparables ou non, et

des quipements rvisables.
25
O :
Ou se passe le projet?
Magasin AERO, Hangar ouest.
Quand :
la dure du PIFE.
Du 10 fvrier au 30 juin 2014.
Comment :
La dmarche utilise.
Je vais dabord commencer par une

tude de lexistant pour pouvoir
connaitre
les
amliorations
qui
doivent tre faites, pour ensuite

tudier
les
possibilits
de
les
standardiser, puis de permettre le

suivi de la performance en mettant
en
place
des
indicateurs
de
performance suivre. Je serais

ensuite en mesure de proposer des
amliorations oprationnelles sur le
terrain, en appliquant des mthodes
normalises pour lorganisation et
lefficacit.
Pourquoi :
Pourquoi analyser le magasin ?
Pour pouvoir situer son tat de

gestion et lamliorer dans le cadre
de lamlioration continue de la
chaine logistique.
Tableau 1:Tableau QQOQCP
2.3
Cahier des charges
Familiarisation avec les procdures et mode de gestion actuel du magasin AERO.
Analyse critique du processus et modes opratoires actuels.
Ralisation dun inventaire physique de lensemble du magasin pour identifier les

pices mouvement faible, celles ddies des avions sortis de la flotte RAM.
Dfinition du nouveau processus de travail et ces modes opratoires.
Mise en place de la structure adapte au nouveau processus.
26
2.4
Objectifs du projet
Les objectifs viss lissue de ce projet sont :
Amliorer la performance de travail et la tenue du magasin.
Rduire les surcouts du magasin (cout de maintien de stock).
Amliorer la gestion du stock et rduire au maximum le risque de rupture de stock.
2.5
Mthodologie de ltude du projet
Pour lanalyse du processus et des modes opratoires, jutiliserais une cartographie des
processus pour mieux expliciter les diffrentes procdures que doivent oprer les magasiniers
pour la tenue du magasin et dceler les erreurs ou les dfauts viter ou mme les
amliorations qui doivent tre ajoutes au modes opratoires .
Aussi, pour le ramnagement du magasin, une analyse de la situation simpose, elle
doit donner une image claire de la tenue du magasin, sur laquelle je me baserai pour rviser la
rimplantation du stock et les mthodes de stockage, jutiliserais la mthode ABC avec une
analyse multicritre (prix unitaire, consommation annuel) pour pouvoir trier le matriel
stock.
Enfin, pour pouvoir estimer les gains, une analyse des indicateurs de tenue de stock
avant et aprs lapplication (taux de rotation, taux, taux de stock non mouvement, taux de
rupture, peut-tre le taux de service du magasin puisqu il se base sur le taux de rupture de
stock mais juste le stock mouvement). Elle me permettra de vrifier lamlioration (ou la
dtrioration) que les modifications ont apport la dmarche du magasin.
2.6
Organisation du projet
Les acteurs responsables du projet sont organiss comme suit :
27
Groupe de travail
Nom
Service
Fonction - status
Manager Support Equipement
Suivre lavancement du projet, encadrer
(pilotage du projet)
et valider les solutions
Elve-ingnieur en stage PIFE
Piloter ltude, analyser le magasin
SAASAA Rachid
ABDELFATTAH
AERO, coordonner entre les services
Othmane
Encadrant pdagogique (ENSAM- Suivre lavancement du projet, encadrer et
ZAKI SMAIL
MEKNES)
Agents magasiniers (magasin
ELIDRISSI YOUSSEF
RAM)
proposer des axes de travail

Homme de terrain, contributier avec leur
connaissance pratique, collecter les
LAMINI ABDELHAK
donnes
Tableau 2: Les acteurs responsables du projet
2.7
Planning du projet
Pour pouvoir faciliter lorganisation du prsent projet, jai utilis MSProject, qui illustre cidessous les taches effectuer au sein de lentreprise :
Figure 8 : Diagramme Gant du projet
28
2.8
Conclusion
Dans ce chapitre, jai situ la problmatique du projet en utilisant lanalyse QQOQCP,

puis jai propos la dmarche suivre tout au long de mon stage. Jai aussi mis au point le
planning du projet en utilisant le diagramme GANT. Pour le prochain chapitre, je prsenterai
la cartographie des procdures du magasin AERO, puis une analyse interne des causes
poussant une mauvaise gestion de ce magasin. Enfin, je prsenterai les propositions pour y
remdier.
29
Chapitre III :
Analyse du magasin
AERO
Ce chapitre va consister dfinir et analyser le processus de tenue

du magasin. Dans une premire partie, je vais dfinir la tenue de
magasin de faon gnral et loutil utilis pour lanalyser. Un
second point concerne lanalyse du magasin puis la cartographie
du processus de tenue de stock.
30
Chapitre 3 : Analyse du magasin AERO
3.1
Introduction :
La tenue des stocks consiste effectuer les entres, les sorties, les inventaires physiques
des articles et enregistrer sur une fiche ou grce un logiciel informatique les mouvements
correspondants et valoriser les stocks, pour alimenter la comptabilit de lentreprise. Tandis
que la gestion des stocks ou encore lordonnancement des matires consiste dcider de
quand et combien commander et approvisionner, en vue de grer les dlais clients.
Une gestion efficace du stock demande une bonne tenue du magasin. Dans ce chapitre,
je vais analyser les procdures et dmarches de tenue du magasin, pour pouvoir dtecter les
anomalies et proposer des amliorations.
3.2
Dfinition de la tenue du magasin
La tenue du magasin consiste, grer le flux dentre et sortie du stock au magasin, en

tenant en compte les articles existants.
Ces diverses oprations (rception, rangement, conservation, prlvement, distribution)
saccompagnent dinformations en amont et en aval. Lenregistrement et ventuellement, le
traitement de ces informations constituent les tches administratives qui servent la tenue du
stock au magasin.
Les oprations standards de tenue de magasin:
Rception :
Aprs la rception, le matriel passe vers le magasin o il sera entrepris et stock selon
les procdures.
En vue de la rception, qualitative ou quantitative, le magasin doit tre inform des livraisons
venir, soit au moyen dun double de bon de commande, soit au moyen dun document
spcifique (dit par lordinateur) qui servira enregistrer la livraison accepte.
Rangement :
Suivant le mode dorganisation du magasin, le magasinier est amen noter sur les
fiches lemplacement un matriel qui vient dtre livr est rang, ou lindiquer
lordinateur, ou demander lordinateur quel emplacement ce matriel doit tre rang.
31
Conservation :
Cette opration donne lieu une tche administrative trs importante, qui est
linventaire par comptage.
En outre, suivant lorganisation propre chaque entreprise, et en particulier suivant le
degr de complexit de lautomatisation du traitement de linformation dans les entreprises
qui disposent de lordinateur, le magasin pourra se voir confier la tenue de fiche de stocke en
quantits et valeurs ainsi que des fiches de rservation.
Prlvement :
Un article ne peut tre prlev du stock que sur ordre reu du magasin. Cependant, dans
les entreprises assurant un service continu, on est amen aller chercher un article au magasin
la nuit, les jours fris, en labsence des agents magasiniers. Sans que des formalits
administratives ralentissent ces oprations souvent caractriss par lurgence. Il est trs
important que le responsable de tels prlvements les notifie au magasin, a posteriori mais
rapidement, au moyen, par exemple, dun feuillet de son rapport journalier dactivit. En
effet, lomission de ces comptes rendus par les quipes de permanence est lorigine dun
grand nombre de diffrence dinventaires ; en outre, si ces notifications sont bien faites, elles
viteront dventuelles recherches dorigine de dtournement ou de vol.
Une fois le prlvement fait, il appartient au magasinier de rdiger, ventuellement, la
sortie sur les fiches de stocks ; puis, suivant lorganisation de lentreprise, le magasinier aura
valoriser le bon de sortie (dont un exemplaire peut alors servir de facture pour le client),
transmettre linformation lordinateur, faire suivre le bon de sortie au service de la
comptabilit Matires directement ou via le service Approvisionnements.
Distribution :
Sil sagit dune distribution directe, la seule charge dordre administratif consiste
demander une signature lutilisateur sur le bon de sortie. Si au contraire, la distribution
prend la forme dune expdition, il appartient au magasin de prparer et remettre au
transporteur des divers documents de transport et ventuellement de douane. Bien entendu,
suivant la finalit et lorganisation de lentreprise ces documents peuvent tre mis par un
service spcialis quil les enverra au magasin en mme temps que lordre dexpdition et le
bon de sortie.
32
Remarque
Ce travail administratif il est la base de la connaissance des consommations et des
stocks sur laquelle est fond le rapprovisionnement. Il est donc important quil soit excut
soigneusement et sans retard .La gestion des stocks nest que le traitement, suivant certaines
rgles, dinformations dont la plupart proviennent du magasin ; quelles que soient ces rgles,
quel que soient loutil utilis pour lappliquer, le rsultat de la mthode dpend avant tout de
la qualit des informations quelle reoit.
3.3
Analyse du magasin
Le magasin AERO se trouve lannexe sud du hangar ouest, cest le plus grand magasin en
terme de rfrence gre donc il savre judicieux de lanalyser minutieusement pour dceler
des dfauts probables.
Figure 9: Plan du hangar ouest
Le magasin couvre une surface de 2000 m incluant la salle de la cabine, 6 salles de

stockage, la salle principale en plus dun faux plafond.
33
Rception
Le magasin AERO
Rayonnages
Rception
magasin
Rez-dechausse
Salle R
Premier tage :
Rangement H
Superficie :
Salle G 4-12
La Cabine
Rez-dechausse :
Salle G17+
Salle G1-3
1 tage :
Salle suite
M
Figure 10: Magasin AERO
Pour le mode de stockage, des tagres sont placs tout au long du magasin. Le magasin
AERO est divis en 4 sections :
M : pour article de dimension moyenne.
P : pour article de petite dimension.
R : pour article rvisables qui sont stocks part dans des salles.
H : pour les articles stocks en haut du magasin.
On retrouve des tagres standards et ceux avec des tages de taille rduits pour les articles de
petite taille.
34
Surface max
Section
Dimensions maximales dune unit de stockage
(pour
ltage)
3192 cm
M, R, H
84 cm
38 cm
30 cm
1024 cm
28 cm
38 cm
7 cm
Tableau 3: Les armoires utiliss dans le magasin AERO
La prparation des articles se fait par le picking, cest dire le retrait manuel des articles
de leur emplacement.
En ce qui concerne les familles logistiques, (une famille logistique est lensemble
cohrent des rfrences qui ncessitent la fois les mmes modes de manutention, les mmes
modes de stockage et les mmes modes de prparation de commande.) je peux en rpertorier :
- Les articles consommables de petite taille.
- Les articles consommables de taille moyenne.
- les articles rvisables.
Les articles stocks dans le magasin AERO sont utiliss dans les oprations de
maintenance davions donc il ny a pas de consommations constante mais variables selon le
besoin. Les articles stocks sont commands pour renflouer les stocks. La quantit
commande est calcul selon les consommations prcdentes selon la mthode du point de
commande.
3.4
Diagramme Ishikawa ou les 6 M
Dans cette partie, je vais recenser les diffrentes causes menant un mauvais
fonctionnement du magasin, en utilisant le diagramme Ishikawa. Pour cela, je me suis bas
sur mes observations et mes entretiens avec le responsable magasinier et les agents
magasiniers. Ces causes, sont lists selon les 6M (Main duvre, Milieu, Management,
Matire, Machine, Mthodes).
35
Figure 11: Diagramme Ishikawa
36
Grce au diagramme dISHIKAWA, jai pu recenser toutes les causes susceptibles daltrer
la tenue du magasin AERO.
3.5
Analyse cause action
Comme le diagramme dIshikawa le montre, plusieurs causes provoquent la mauvaise

tenue du magasin AERO. Pour la suite, je vais les classer en cause racines et secondaires puis
je me focaliserai sur les causes racines.
3.5.1
Recherche des causes racines
Le suivi des causes identifis a permis didentifi les causes racines :
Non optimisation des surfaces :
La non optimisation des surfaces au magasin a pour consquence directe la surcharge sur
certaines zones de stockage, ainsi que la mauvaise gestion des emplacements et un retard de
sortie des articles :
Figure 12: Causes secondaires de la non optimisation des surfaces de stockage
37
Postes non standardiss :
La non standardisation des postes au sein du magasin est la base de plusieurs causes de
mal fonctionnement : Manque de personnel, Manque de motivation du personnel ce qui
affecte directement la sortie des articles avec du retard.
Figure 13: Causes secondaires de la non standardisation des postes
Stock dormant :
Le stock dormant reprsente un surcout et doit tre limin. Il est une des causes principales
de la surcharge du magasin.
Figure 14 : Causes secondaires de la prsence de stock dormant
38
Ecarts systmes :
Les carts systme influencent directement sur la performance du magasin, donc leur
prsence est nest pas souhait. Les carts sont causs principalement par : (1)
Lors dun transfert physique, la quantit de matriel confirme peut tre
suprieure ou infrieure celle spcifie dans l'ordre de transfert.

o
Les articles sont stocks dans un autre emplacement que celui indiqu.
3.5.2
Tableau des actions entreprises
Le tableau ci-dessous prsente les principales causes et les actions mener pour les corriger.
Famille de
cause
Action
Type
corrective
daction
daction
Prsence dun stock
Epuration du
Immdiate Suivi permanent
Planifi
dormant dans le
magasin
cause
Matire
Action prventive
Type
de la
magasin
consommation du
stock. Programmer
des priodes pour
purer le stock.
Management Non optimisation des
Machine
Etude statique
surfaces
du magasin
Ecart entre stock
Inventaire
Planifi
Planifi
physique et donnes
Main
Postes
duvre
standardiss
laboration dune
Planifi
procdure de suivi.
non Elaboration de
Planifi
fiches de postes
Tableau 4:Analyse cause action
3.6
Modlisation et diagnostique du processus du magasin :
Une modlisation complte et efficace du processus existant, permet sa comprhension et

facilite son analyse pour pouvoir amliorer ses performances. Pour arriver cette finalit, jai
choisie dutiliser une mthode appropri : la mthode IDEF0(SADT).
39
Prsentation de loutil de travail

La mthode IDEF0 connu sous le nom de SADT (structured analysis and design
technique) est une dmarche systmique de modlisation d'un systme complexe ou d'un
processus opratoire.
La mthode SADT est souvent utilise pour la modlisation des processus de production
et de service, ainsi quen tant que support pour la dmarche business process reengineering
(BPR). Cette technique convient donc parfaitement pour la modlisation des activits et des
flux des informations.
Son avantage :
Structure hirarchise par niveau permettant une clarification et une dcomposition

analytique du systme tudi.
Notion dactivit dans SADT :
Une activit est laccomplissement dune tache. Elle reprsente une squence
doprations devant tre excute en totalit par une ou plusieurs ressources et ceci dans un
temps donn pour raliser la tache spcifie. La figure ci-dessous prsente une activit dans le
diagramme SADT :
Contrle(c)
Sortie (o)
Entre (i)
Activit
Mcanisme (M)
Figure 15: Diagramme A-0
40
Lactivit en SADT a t interprte comme suit : une activit consomme des entres
(input i) pour produire des sorties (output o) partir des directives du contrle (contrle c) en
sappuyant sur les potentiels des mcanismes (mcanisme M). Le nom de boite ICOM a ainsi
t donn la reprsentation de lactivit SADT. La smantique associe aux entres/sorties
est la suivante :
Les entres reprsentent les objets traiter ou qui vont subir une transformation ;
Les entres de contrle sont des informations qui contraignent lexcution de

lactivit ;
Les sorties reprsentent les objets produits ou modifis par lactivit ;
Les mcanismes reprsentent les moyens ncessaires lexcution de lactivit ;

Principe de la dcomposition fonctionnelle
SADT sappuie sur une reprsentation simple et lisible, rpondant une approche
hirarchique et structure qui favorise la communication au sein dune quipe de travail. Cest
le principe de la dcomposition fonctionnelle. Cette hirarchie est reprsente par une
rfrence des niveaux. Le niveau A0 : reprsente le systme dans sa globalit. Les niveaux
A1, A2, A3 : sont des activits de niveau 1. Les niveaux A21, A22, A23 : sont des
activits de niveau 2. La dcomposition sarrte lorsque le niveau de dtail atteint est jug
suffisant.
3.7
3.7.1
La cartographie des procdures de tenue du magasin

Le diagramme SADT A-0
Inventaire
Figure 16: Diagramme A-0 du magasin AERO
41
Le diagramme SADT A-0 du processus de tenue du magasin AERO est assez simple :
les articles entrants et non utiliss sont les entres ; les articles sortants sont les sorties ; les
outils de contrles sont : le systme merlin et les bons de rception et de sortie.
3.7.2
Le diagramme fonctionnel A0
Le diagramme A0 dcrit la dmarche de travail au magasin AERO.
Figure 17: Diagramme A0 du magasin AERO
Commentaire du diagramme A0 :
Le diagramme A0 dcrit le cycle de tenue du stock : la rception, le stockage et enfin la

sortie vers le client. Lors du stockage, le magasinier suit leur tat de premption (pour les
articles consommables)
42
3.7.3
Le diagramme A1 dcrit la dmarche de rception des articles au magasin.
Le diagramme A1 dcrit lopration de rception des articles et les tapes suivies par le
magasinier pour valider son stockage. Dans le cas dune anomalie, le magasinier rejette la
prise en charge de larticle avec un bon de rejet dument rempli. Si le matriel est en ordre, son
stock informatique est incrment puis il est envoy vers son emplacement respectif : si cet
article possde un emplacement indiqu sur le logiciel MERLIN alors il y est envoy sinon, le
magasinier cre un emplacement en suivant le critre de la banalisation. [Cest--dire le
stocker dans un endroit libre].
Le diagramme A1 na quune seule entre : les articles entrants. Pour distinguer entre
les cas darticles [articles consommables ou quipements rvisables rparables] jai divis
lentre en deux cas.
43
3.7.4
Dans le diagramme fonctionnel A2 ci-dessous, le stockage est divis en trois Sous

fonctions qui sont : La vrification des emplacements, lajout dtiquettes didentification et
enfin le stockage dans son emplacement.
Pour le stockage, le magasinier ajoute un tiquette incluant le part-number, le nom de

larticle, le n du lot, la quantit stock, lemplacement de stockage et la date de premption
[ou la date de rvision] si larticle en a une ; puis larticle est dpos dans son emplacement de
stockage.
44
3.7.5
Le diagramme fonctionnel A3 ci-dessous reprsente la procdure de sortie des articles

du magasin. Les articles sortis sont soi directement utiliss dans des oprations de
maintenance, soi sont collects pour approvisionner les visites prvues. Pour le premier cas,
les articles sont directement fournis au mcanicien qui en a besoin. Pour le 2 cas, les articles
sont regroups daprs une pr-liste selon la visite prvues [grande visite, petite visite].
Pour fournir un article, le magasinier reoit un bon de sortie rempli par le prparateur
par le biais du systme informatique MERLIN. Si la quantit demande est disponible, le
cariste rcupre larticle de son emplacement indiqu dans le bon de sortie puis le bon est
cltur sur le systme. Sinon, si le stock est indiqu nul sur le systme informatique ou que
45
larticle nest pas dans son emplacement (existence dcart quantit stock), le bon de sortie est
annul.
3.7.6
Le diagramme fonctionnel A4 traite la procdure de rintgration des articles sorties du

magasin mais non utiliss. Les articles sortis sont vrifis [contrle externe] et les dates de
premption sont rviss en ce qui concerne les articles consommables.
Les articles sortis et non utiliss sont rintgrs par ltablissement dun bon de
rintgration puis stocks. Pour les kits incomplets, une MPL (missing part list) est tablis et
les kits sont stocks dans la zone used du magasin en attendant la rintgration de leurs partis
incomplets. Ci-tt faite, il est rintgr dans le magasin AERO.
46
3.7.7
Le diagramme fonctionnel A5 dcrit la procdure de suivi des articles consommables

stocks.
Les articles consommables (ayant une date de premption) ou ayant une limite de
stockage sont retirs du magasin. Chaque mois, le magasinier prpare un listing darticles
incluant articles avec des dates de premption de moins dun mois. Le magasinier suit et retire
au fur et mesure les articles puis ses articles sont rforms.
3.8
Conclusion
Durant ce chapitre, jai cartographi les procdures de dmarches du magasin AERO puis jai
analys les causes de mauvaise tenue du magasin AERO en utilisant le diagramme Ishikawa
ou 6M. Enfin jai tablit une liste dactions correctives et prventives laide dun tableau
analyse de cause. Dans le chapitre suivant je propose une liste de solutions dtailles aux
problmes identifis.
47
Chapitre IV :
Solutions proposes
Ce chapitre va consister dfinir des solutions et des

amliorations pour remdier aux causes qui peuvent
engendrer une mauvaise tenue du magasin AERO.
48
Chapitre 4 : Solutions proposes
4.1
Royal Air Maroc / ENSAM
Introduction :
Dans ce chapitre, je vais commencer par dtailler les solutions proposes aux
problmes identifis dans le chapitre prcdant. Pour le stock dormant, une identification
base sur des critres choisie est ncessaire avant de se pencher sur les possibilits de sen
dbarrasser. Pour ce qui est de lutilisation des surfaces du magasin, je commencerai par
analyser lespace de stockage, ensuite je proposerai une nouvelle rpartition et une nouvelle
stratgie daffectation darticles. Pour ce qui est des carts, je dfinirai une procdure pour
dfinir une liste articles suivis au cours de lanne pour rduire, voire liminer leffet ngatif
des carts sur la tenue du magasin. Jtablirai ensuite un tableau de bord pour le suivi du
magasin. Ce tableau contient des indicateurs qui nous informeront soit de lamlioration ou la
dtrioration de son tat. Enfin jestimerai les gains apports par ses solutions.
4.2
Au niveau du stock dormant :
Le stock dormant est lensemble de biens dont la rotation est nulle ou insignifiante. Ils
reprsentent un cot de plus et doit tre limin.
Dans le cadre de lanalyse des stocks dormants, on distingue ainsi les stocks sans inactivit,
c'est--dire sans consommation sur une priode significative de lactivit de lentreprise
(gnralement sur un cycle dun an) (2) .
Avec laide du service informatique, on a extrait du systme informatique un listing des
articles grs dans le magasin AERO, non mouvements sur lanne dernire [voir
ANNEXE].
S-CC
S-STA
S-dept
AVERAGE-USAGE
Quantit
U230072
CMN
LMPI
U560007
CMN
AERO
U740002
CMN
AERO
Tableau 5: Exemple d'articles non mouvements extraits
49
Lidentification de ces stocks est relativement simple puisque le service logistique

dispose dun systme dinformation intgr (MERLIN). La premire tape est ainsi de
sassurer que lapprovisionnement de ces articles est stopp ou dans le cas contraire quil est
justifi.
A partir des donnes extraites je ralise un diagramme caractrisant le nombre darticle en
stock mort par rapport aux articles grs en mouvement :
Les articles non mouvements depuis un an reprsentent un trs grand pourcentage du
nombre des articles grs. Ce rsultat est d au cumul du stock dormant depuis plusieurs
annes. Ceci peut tre expliqu du fait que le stock sert des oprations de maintenance et
que la compagnie souhaite que le stock soit disponible sil est demand un jour. Mais sa
traduit aussi une mauvaise gestion du stock.
Les solutions pour liminer le stock dormant sont le dstockage et/ou la revente. Ses
solutions ne peuvent tre appliques sans laccord de la direction gnral. Entre temps, ce
stock sera mis dans une zone stock mort. Ceci est expliqu dans le paragraphe ci-dessous.
4.3
Au niveau de lutilisation des surfaces au sein du magasin :
Comme dcrit dans le chapitre 3, le stockage des articles se fait sous critre de la taille
de larticle pour laffecter une zone puis il est stock selon le critre de la banalisation :
La banalisation : affecter un produit en stock de faon alatoire au moment de la

rception en fonction des emplacements disponibles.
Lavantage majeur de ce systme est loptimisation de la surface de stockage dans la

mesure o les emplacements sont
utiliss
en
fonction
des
pices
prsentes en stock.
articles non
mouvements
(dormant) EN
stock physique
32%
Figure 23: Graphe reprsentant le %

d'articles non mouvements
68%
articles en
mouvements
50
Le magasin AERO comporte 2 zones principales :
-La zone P: pour des articles de surface infrieure 1024 cm.

-La zone M : pour des articles de plus grande surface mais ne dpassant pas 3192 cm.
Section de
Surfaces de stockages
stockage
Les articles
198 m
588 m
consommables de
petite taille.
Les articles
consommables de
taille moyenne.
Tableau 6:Surfaces de stockage pour les zones M et P
Pour pouvoir analyser les surfaces, jai calcul le taux de remplissage des zones de
stockages et cela en utilisant pour chaque zone une mthode particulire selon ses tagres :
Dans la zone P :
La one P comme expliqu au chapitre 3 comporte des armoires avec des tiroirs
(comportant chacune 57 tiroirs). Un nombre darmoires a t choisi puis leurs tiroirs vrifis
avec comme instructions :
% de remplissage
V-Vide
0%
PV- Presque Vide
] 0, 25%]
MV-Moiti Vide
] 25%,50%]
PP-Presque Plein
] 50% ,75%]
P-Plein
] 75%,100%]
Tableau 7:Modle de calcule du taux de remplissage
51
Figure 24: Exemple d'armoire de stockage dans la zone

P
Dans la zone M :
Les armoires de la zone M sont des tagres de rangements. Chaque tagre peut stocker
jusqu' 6 articles selon leurs surfaces et volumes.
La dmarche destimation du taux de remplissage est plus simple : soit lemplacement est
vide, sinon il est plein :
% de remplissage
V-Vide
0%
P-Plein
100%
Tableau 8:Modle de calcul du taux de remplissage dans la zone M
Figure 25: Exemple d'armoire de stockage dans la zone M
52
Rsultats
Aprs avoir choisi plusieurs armoires et calcul leurs taux de remplissage, jestime le taux
de remplissage dans pour lensemble des zones P et M et le rsultat est :
Dans la zone P :
Etat de stock
Taux
[0%]
22%
] 0 ,25%]
29%
] 25 ,50%]
33%
] 50,75%]
13%
] 75,100%]
3%
Tableau 9:Taux de remplissage calcul sur la zone P
Je remarque que les tiroirs vides reprsentent 22% et les tiroirs presque vides 29%. Si les
articles stocks dans les tiroirs PV sont mis dans les tiroirs MV, on parviendra un taux de
remplissage ne dpassant pas 49%.
Tandis que pour la zone M :
Etat du stock
Taux
0%
26%
100 %
74 %
Tableau 10:Taux de remplissage calcul sur la zone M
53
Le taux de remplissage est de 74%. Ce qui est clairement suprieur celui de la zone P et
montre que les surfaces de stockages ne sont pas optimises.
Une des solutions possible est lattribution dune part de la surface de stockage de la zone P
pour la zone M ne dpassant pas les 25% ce qui allgera sa charge sans nuire lautre zone
cela pourra tre fait grce aux armoires dmontables qui peuvent tre transforms en tagres
Ceci dit, pour mieux grer le magasin, il faut une stratgie de stockage qui amliore sa tenue.
Je propose une stratgie trs utilis pour amliorer la tenue du stock banalis qui est la
mthode de zonage ABC (3).
Le zonage ABC :
Cest une technique trs utilis dans les entrepts qui consiste rimplanter les stocks
en fonction des rotations des articles. En effet, tous les articles nont pas les mmes
frquences de rotation en fonction de leur consommation et de leur unit de conditionnement.
Il est beaucoup plus intressant de positionner dans une zone daccs rapide un produit ayant
une rotation forte qui va tre manipul frquemment, plutt quun stock dormant .En
appliquant cette analyse, cest lconomie de temps de manutention qui est recherch. La
russite dune telle dmarche sera visible par lvolution des indicateurs lis aux couts
logistiques vus plus haut.
Le magasin sera divis en zone rapide et la zone lente :

-La zone rapide : est la zone o sont stocks les articles rotation forte, c'est--dire qui sont
les plus consomms.
-La zone lente : est la zone o sont stocks les articles rotation lente, c'est--dire qui sont
moins consomms.
Cette mthode consiste raffecter les articles dans les zones de retrait en utilisant la mthode
de PARETO ou ABC :
54
Lanalyse PARETO (ABC)

lanalyse ABC est une mthode de catgorisation des stocks consistant diviser des items
en trois catgories, A, B et C - A reprsentant les items les plus importants et C les items les
moins importants. Cette mthode a pour but d'attirer lattention des responsables sur les
quelques items (A) cruciaux et non sur les nombreux items (C) sans importance
Figure 26: modle du diagramme de Pareto
Les items A sont les marchandises ayant la valeur de consommation annuelle la plus leve.
Le top 70-80% de la valeur de consommation annuelle de l'entreprise correspond
gnralement uniquement 10-20% du total des items en stock.
Les items C, au contraire, sont ceux dont la valeur de consommation est la plus faible. Les
derniers 5% de la valeur de consommation annuelle correspondent gnralement 50% du
total des items en stock.
Les items B sont intermdiaires ; ils ont une valeur de consommation moyenne. Ces 15-25%
de la valeur de consommation annuelle correspondent gnralement 30% du total des items
en stock.
55
Cette tape consiste raffecter chaque article une zone en fonction de sa catgorie
de rotation. En effet cela sera utile quand le systme informatique proposera au magasinier au
moment de la rception un emplacement qui sera situ dans une zone en relation
Donc les articles seront classs selon leur taux de rotation, pour cela jutilise la mthode ABC
[ANNEXE 3] Les articles appartenant la classe A vont tre rassembl dans la zone rapide,
les articles de classe B et C dans la zone lente et une 3me zone recueillera le stock dormant
en attente de son puration.
Voici un modle de la nouvelle organisation propose :

Zone
M
Zone
M
Zone
P
Zone
P
Zone rapide
M
Zone rapide
P
Zone lente
M
Zone lente
P
Zone stock
mort
M
Zone stock
mort
P
Figure 27: Modle propos de lorganisation du magasin
56
4.3
Au niveau de lcart entre stock physique et informatique :
Pour liminer les carts entre systme et stock physique, un inventaire simpose. Sauf
quun inventaire gnral ne se fait quune fois par an et nest pas suffisant pour corriger les
carts toute lanne.
Donc jai choisi de mettre au point un inventaire tournant : c'est--dire un inventaire excut
plusieurs fois par an, et vu le grand nombre darticles grs, il ne sera fait que pour les articles
ayant une grande rotation. Ces articles sont identifis dans la classe A selon la mthode de
PARETO ou ABC.
La premire liste darticles que jai tablis pour linventaire tournant se base sur le critre de
la consommation. Cela peut paraitre juste mais la liste excluait les articles grand prix qui,
sous peine derreurs dcart, peut couter trs cher la compagnie.
Donc pour une deuxime approche, jai dcid sous conseil de mon parrain industriel,
dintroduire le critre du prix unitaire puis de dfinir une liste dinventaire homognisant les
critres de la consommation et du prix unitaire.
Jutilise loutil de la matrice multicritre : en attribuant notes de 1 3 selon la classe
identifi :
Pour la premire analyse PARETO, jutilise le critre de la consommation puis jattribue pour
chaque classe une note : 3 pour la classe A, 2 pour la classe B et 1 pour la classe C.
Jeffectue une nouvelle analyse PARETO avec comme critre le prix unitaire puis je
rattribue des notes pour chaque classe.
Les articles ayant le plus de note seront identifis pour la liste de linventaire tournant.
Rfrence article
Note Pareto
Note Pareto prix
TOTAL
consommation
unitaire
334788
860893
..
876986
Tableau 11:Modle de calcul de la matrice multicritre
57
-La matrice multicritre [ANNEXE 4]

La liste de linventaire tournant est tire de cette matrice. Elle est compose des articles ayant
la plus hausse note. (La liste dinventaire tournant en ANNEXE 5).
Linventaire tournant est ajout la procdure du magasin :
Figure 28 : La procdure de suivi des articles stocks modifis
4.4
Postes non standardiss
Durant mon sjour, jai remarqu que les agents opratoires au magasin navait pas poste
stable [sauf pour ce qui est de la sortie des articles] ce qui pousse un retard des travaux et
un manque de motivation pour excuter les taches journalires.
Pour cela, je dcide de rdiger des fiches de poste claire pour mieux clarifier les missions des
agents opratoires, et au mme temps pour pouvoir tudier si le nombre actuel de ces agents
est suffisant pour les oprations de tenue du magasin AERO.
Les missions rpertories au magasin sont :
Excuter les modalits administratives de rception des articles.
Excuter les modalits administratives de sortis des articles.
58
Prparer les approvisionnements pour les visites davions.
Suivre les dates de premption des articles stocks.
Rintgrer les articles sortis non uss.
Assurer le dplacement des articles du/vers lieu de stockage.
Prparer les inventaires [annuel et tournant].
Distribution des tches :
Ces taches sont administratives et oprationnelles. Leur rpartition se fera sur la base de la
charge de chaque tache.
Tache
Charge horaire journalire min/max
Excuter les modalits administratives de
Selon nombre darticle 1mn/ article
rception des articles.
Ne dpasse pas les 2h /jour [la rception se

fait le matin et le nombre darticle fini]
Selon nombre darticle 1mn/article
sortis des articles.
Les sorties dure toute la journe
Prparer les approvisionnements pour les
Selon liste prparer /travail plein temps,
visites davions
les listes sont envoys tout au long de la

journe
Suivre les dates de premption des articles
10 mn pour mettre jour le listing [suivi du
stocks
listing mensuel]
5 mn par liste darticle [travail

administrative]
Assurer le dplacement des articles du/vers
Travail plein temps [poste de cariste]
lieu de stockage.
1h /jour chaque mois pour linventaire

tournant
Tableau 12: Charges horaire des taches
59
La distribution seffectue aussi en respectant le type des taches :
type
Profil
Taches
Administratif
Profil 1
-Excuter les modalits

administratives de rception
des articles.
-Suivre les dates de
premption des articles
stocks.
-Rintgrer les articles sortis
non uss.
-Prparer linventaire tournant.
Profil 2
Excuter les modalits

administratives de sortis des
articles.
Oprationnel (manuvre)
Profil 3
Prparer les
approvisionnements pour les
visites davions.
Profil 4
Assurer le dplacement des

articles du/vers lieu de
stockage.
Tableau 13: Distribution des taches en profil de travail
Ces 4 profils sont ncessaires pour la bonne dmarche du magasin AERO.
Description des profils
Pour le profil 1, une seule personne est ncessaire pour ces taches, puisquelles ne sont pas
excutes au mme temps. Le suivi des dates de premption et la prparation de linventaire
tournant est faite mensuellement, la rintgration darticles non uss
60
Pour
la prparation de linventaire tournant, il appliquera la procdure dcrit dans le
paragraphe 4.2.3 pour la liste darticles inventorier. Linventaire tournant se fera avec laide
des autres profils (puisque cest une tache mensuelle).
Identification du poste (profil n :1)

Intitul du poste :
Tenue des entres du magasin
Nature du poste :
Administrative
Prsentation du service
Mission principale :
Missions et activits du poste
Tenir le magasin AERO

rception des articles.
Suivre les dates de premption des articles

stocks.
Nombre de personnes ncessaires
1 personne est ncessaire.
Tableau 14:Fiche de poste profil 1
Pour le profil 2, une personne est suffisante pour excuter les modalits de sortie puisque
cette tache doit tre occupe plein temps.
61

Intitul du poste :
Tenue des sorties du magasin
Nature du poste :
Administrative
Tenir les sorties du magasin AERO
Mission principale
Excuter les modalits administratives de sortis

des articles :
Clturer les demandes de sortie darticles.
Corriger les demandes de sorties pour stock 0.
Interagir avec les clients du magasin.
Remettre les demandes de sortie darticles pour
la prparation de visites dappro lagent
manuvre.
1 personne est ncessaire.
Concernant le profil 3, la prparation des approvisionnements pour les visites de

maintenance davions reste un travail part entire car chaque visite peut comporter des
dizaines darticles prparer et chaque jour peut voir passer 4 5 visites do vient la
grande charge de cette tache.

62
Intitul du poste :
Manuvre prparation appro visite
Nature du poste :
Oprationnel
Prparer les approvisionnements pour les visites
Mission principale
davions.
Prparer les listes dapprovisionnement.

Chercher le matriel demand de son
emplacement.
Regrouper les articles demands dans la salle
dentreposage.
1 2 personnes selon la charge.
Le Profil 4 est celui des manuvres ncessaire pour le dplacement du stock depuis la
rception vers le lieu de stockage. Il accompagne tous les autres profils en accomplissant le
cot oprationnel de toutes les taches du magasin.
63
Intitul du poste :
Manuvre magasin
Nature du poste :
Oprationnel
Assurer le dplacement des articles du/vers lieu
Mission principale
de stockage
Dplacer les articles vers leurs emplacements

aprs leur rception.
Fournir les articles stocks dans leurs
emplacements pour leur sortie.
Toute opration de dplacement du stock.
1 2 personnes selon la charge.
Rcapitulatif :
Pour une bonne tenue du magasin, il faut au minimum 4 personnes pour accomplir les
multiples taches, et 6 personnes au maximum pour ne pas avoir daccumulation de charges et
pouvoir accomplir toutes les taches sans retard.
4.5
Suivi de ltat du magasin
Pour pouvoir connaitre et suivre ltat du magasin, un outil indispensable : le tableau de bord.
Un tableau de bord de gestion reprsente un chantillon choisie d'indicateurs permettant
au gestionnaire de suivre l'volution des rsultats, les carts par rapport des valeurs de
rfrence (objectifs fixs, normes internes ou externes, rfrences statistiques)
Les indicateurs utiliss pour suivre ltat de la tenue du magasin (4):
64
Indicateur
Priodicit de calcul
Taux de rotation
annuel
Taux de remplissage
Semestriel
Taux de stock non mouvement
annuel
Taux dcart systme (total)
Annuel
Taux dcart systme (partiel)
A chaque inventaire tournant

(mensuel)
Tableau 18:Calcul indicateur pour tableau de bord
Taux de rotation
Objectif : Avoir la visibilit sur la rotation du stock au magasin.
Calcul : La rotation des stocks est le nombre de fois o l'on doit remplacer le stock au cours
d'une priode donne- en gnral un an. Le taux de rotation est le rapport entre la
consommation et le stock. Le taux analys sera la moyenne de la rotation de tous les articles.
Le taux de rotation moyen annuel de lexercice 2012/2013 est de 1, 34, il reflte une bonne
gestion car le critre nest pas trs grand, ce qui ce traduirai par un stock trs mince mais il
reflte lexistence dun stock dormant puisquil est assez proche de 1.
Taux de remplissage
Objectif : Avoir la visibilit sur ltat de loccupation du magasin.
Calcul : Le calcul du taux doccupation se base sur la capacit de stockage .En effet, la
capacit de stockage peut tre exprime soit en nombre demballage, soit en volume. La
premire est simple mais ne reflte pas exactement la ralit, tandis que la deuxime donne
une meilleure estimation mme si elle demande plus des donnes et de calcul.
Le taux est calcul par le rapport entre ltat du stock et la capacit du stockage. Le taux
estim dans le magasin AERO est de 74%.

Objectif : Avoir la visibilit sur ltat du stock au magasin.
65
Calcul : Le taux de stock non mouvement nous ide sur la gestion du magasin en termes de
pourcentage darticle non mouvement sur le nombre total darticle grs
Le taux calcul est de 68%. Ce chiffre doit tre diminu pour les annes venir.
Taux dcart systme (total)

Objectif : Connaitre le nombre dcart dans le systme et les corriger.
Calcul : Le calcul du taux dcart systme (total) se base sur la base du nombre darticles
inventoris lors de linventaire annuel. Cest le rapport entre le nombre darticles avec carts
et le nombre total darticles inventoris.

Objectif : Connaitre le nombre dcart dans le systme et les corriger.
Calcul : Le calcul du taux dcart systme (partiel) se base sur la base du nombre darticles
inventoris lors de linventaire tournant. Cest le rapport entre le nombre darticles avec carts
et le nombre total darticles inventoris.
Pour le magasin AERO *:
Indicateur
Taux calcul
amlioration
Taux de rotation
1,34
A augmenter
Taux de remplissage
74%
A diminuer
68%
A diminuer (voir
annuler)
Taux dcart systme (total)**
2%
A diminuer (voir
annuler)
21%
A diminuer (voir
annuler)
Tableau 19: Indicateur calcul pour tableau de bord
*Les chiffres inclus dans ce tableau sont amliorer en appliquant les amliorations dcrites
dans les paragraphes prcdant.
66
**Le taux dcart systme (total) reste infrieur au taux dcart systme (partiel) car il stend
sur touts les articles grs tendis que le partiel stend sur un chantillon choisie.
4.6
Estimation des gains
Les gains esprs sont le but de lapplication des modifications, ce sont les consquences pour
lesquelles on cherche les causes. Voici quelques estimations des gains si les solutions
proposs sont appliqus :
Gains estims au niveau du stock dormant :

Chaque article stock engendre un cout allant de 15 30 % de son prix par an en
immobilisation. (3)
La valeur du stock non mouvement au magasin AERO est de 85.093.581 DH [les pices
aronautiques sont trs chres].
Valeur
Couts dimmobilisation annuelle

estime (15%)
stock dormant
85.093.581 DH
12764037 DH
Tableau 20: Cout d'immobilisation du stock dormant
Cet norme somme peut tre rcupr en se dbarrassant du stock au moyen de vente ou du
dstockage. Ce gain ninclut que les couts engendrs par ce stock.
Gains estims au niveau des carts systmes :

Les carts en systme peuvent couter chres la compagnie : en cas derreur les articles
peuvent tre command en AOG, donc doubler ou tripler le prix dachat.
Un niveau dcart minimal minimisera laugmentation de couts.
Le taux dcart partiel de 21 % engendre une perte qui peut tre estim avec le prix unitaire
moyen des articles inventoris.
En ce qui concerne la nouvelle organisation propose :
67
La nouvelle organisation propose engendr des diminutions dans le temps de prparation

des approvisionnements et sortie des articles puisque les articles forte rotation sont
regroups dans la mme zone. Le temps gagn varie selon la liste des approvisionnements. En
moyenne, elle contient 20 articles.
Le gain est estim 15 mn/ liste ce qui augmente 150 mn/semaine avec la moyenne de 10
appro par semaine. En totale, le gain atteint 125heures de travail annuel.
4.7
Conclusion
Dans ce chapitre, jai propos des solutions pour les problmes identifis dans le
magasin AERO. En ce qui concerne les carts du systme, lapplication dun inventaire
tournant est une solution qui peut fiabilis le systme informatique en rduisant les carts sur
les articles les plus consomms. Lajout dun tableau de bord est ncessaire pour pouvoir
mesurer les amliorations du magasin dans le futur. Les fiches de poste servent standardiser
les postes et clarifier les taches du personnel pour une meilleure gestion.
68
Conclusion gnrale et perspectives
Conclusion gnrale et
perspectives
A travers ce projet jai pu mener une tude danalyse du magasin RAM, plus
prcisment de la zone AERO, des procdures de tenue du magasin.
La dmarche danalyse suivie ma permis de connaitre les problmes du magasin
relatifs au non application de procdure concernant lidentification du stock dormant et les
carts au cours de lanne.
Pour ce faire, jai propos la procdure suivre pour identifier les carts en appliquant
un inventaire tournant : les articles inventoris sont choisis par une analyse PARETO avec
comme critre la consommation annuel et le prix unitaire des articles. En ce qui concerne le
stock dormant, jai identifi les articles dormants depuis plus dune anne. En attendant leur
retrait, ils seront stocks dans une zone spars.
Aussi jai propos une solution damnagement et dorganisation des zones de stockage,
en appliquant la mthode de zonage ABC. Ce projet aura pour suite le calcul des surfaces de
stockages des articles grs puis leur rpartition sur les nouvelles zones du magasin selon leur
consommation.
Un gain assez important ( peu prs 13 millions de dirhams) est prvu en cas du retrait
du stock dormant. La rduction des carts permet de fiabiliser le systme de travail.
Lamnagement propos du magasin AERO, gnre un gain en temps assez important estim
plus de 125 heures de travail annuelles.
En guise de perspectives pour ce projet :
Commencer ltude de ramnagement du magasin en rpertoriant la surface de

stockage pour chaque articles ;
69
Conclusion gnrale et perspectives
Amliorer la communication entre magasin, service de prparation et autre

services
logistique en
termes
dchange
rapide
dinformation
concernant
ltat du stock;
Dployer la dmarche dtude (analyse, dimensionnement, implantation) sur les autres

zones du magasin.
70
Bibliographie
3. Mocellin, Fabrice. Gestion des entrepots et plateformes. s.l. : ditions DUNOD, 2003.
6. ROYAL AIR MAROC,. Manuel de l'organisme d'entretien . CASABLANCA : s.n., 2013.
webographie
1. Gestion des carts . sap. [En ligne] http://help.sap.com.
2. finyear. http://www.finyear.com/Comment-reduire-vos-stocks-de-10-a-15_a11833.html.
[En ligne] 6 2014. http://www.finyear.com/Comment-reduire-vos-stocks-de-10-a15_a11833.html.
4. indicateurs-performance. http://www.indicateurs-performance.fr. [En ligne] [Citation : 1 6
2014.] http://www.indicateurs-performance.fr/logistique.
5. AUNEGE. www.aunege.org. [En ligne] [Citation : 20 5 2014.]
http://www.aunege.org/ressources/module_gestion_stocks.
71

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Ddicaces

A mes chers parents,

Mots cls : Magasin, processus de stockage, redimensionnement, inventaire, stock dormant,

Rapport de PIFE 2013/2014

Key-words: Store, process, resizing, inventory, sleeping stock, turnover rate,

Rapport de PIFE 2013/2014

Rapport de PIFE 2013/2014

Liste des abrviations

CIA : Centre Industriel Aronautique

AOG : Aircraft On Ground

CDCCL. : Critical Design Configuration Control Limitations

SADT : Structured Analysis and Design Technique

ERP : Enterprise Resource Planning

FIFO : First In First Out

Rapport de PIFE 2013/2014

Table des matires

Fiche signaltique : ........................................................................................................ 12

Les diffrentes filiales de la RAM .................................................................................. 13

Organigramme de la RAM ............................................................................................. 14

Description gnrale du dpartement de Logistique et suivi de la sous-traitance ...... 15

Divisions du dpartement ...................................................................................... 15

Les sous dpartements de la Logistique et suivi de la sous-traitance ................... 16

Description du magasin ................................................................................................. 18

Chapitre II: Contexte gnral du projet .................................................................................... 23

Cahier des charges ........................................................................................................ 26

Mthodologie de ltude du projet ............................................................................... 27

Organisation du projet .................................................................................................. 27

Planning du projet ......................................................................................................... 28

Chapitre III : Analyse du magasin AERO ................................................................................... 30

Dfinition de la tenue du magasin ................................................................................ 31

Analyse du magasin ....................................................................................................... 33

Rapport de PIFE 2013/2014

Diagramme Ishikawa ou les 6 M ................................................................................... 35

Analyse cause action ..................................................................................................... 37

Recherche des causes racines ................................................................................ 37

Tableau des actions entreprises ............................................................................ 39

Modlisation et diagnostique du processus du magasin : ............................................ 39

La cartographie des procdures de tenue du magasin ................................................. 41

Le diagramme SADT A-0......................................................................................... 41

Le diagramme fonctionnel A0 ................................................................................ 42

Le diagramme fonctionnel A1 ................................................................................ 43

Le diagramme fonctionnel A2 ................................................................................ 44

Le diagramme fonctionnel A3 ................................................................................ 45

Le diagramme fonctionnel A4 ................................................................................ 46

Le diagramme fonctionnel A5 ................................................................................ 47

Chapitre IV : Solutions proposes ............................................................................................. 48

Au niveau du stock dormant : ....................................................................................... 49

Au niveau de lutilisation des surfaces au sein du magasin : ........................................ 50

Au niveau de lcart entre stock physique et informatique : ....................................... 57

Postes non standardiss ................................................................................................ 58

Suivi de ltat du magasin ............................................................................................. 64

Estimation des gains ...................................................................................................... 67

Conclusion gnrale et perspectives ........................................................................... 69

Rapport de PIFE 2013/2014

Liste des figures

Rapport de PIFE 2013/2014

Liste des tableaux

Rapport de PIFE 2013/2014

Dans le premier chapitre, je prsenterai la compagnie daccueil, la Royal Air Maroc,

Dans le deuxime chapitre, je prsenterai le contexte gnral du projet, le cahier de

Dans le chapitre 3 : je vais effectuer la cartographie des procdures suivie au magasin,

Rapport de PIFE 2013/2014

fonctionnement du magasin. enfin, jutilise loutil de lanalyse cause effet pour